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【年度創業家】“科通芯城”康敬偉VS“房多多”段毅：2014誰在顛覆？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148199.html

2014年度創業家候選名單中，共出現了20個金燦燦的名字，他們被寄予在不久的未來，能夠帶領公司向100億美金的規模沖刺。接下來的五天，i黑馬將每天推出2篇年度候選人的“英雄事跡”，看看誰才能最配得上“年度創業家”這個光榮稱號。

首先推薦的就是3年內，將重度垂直的IC元器件行業企業“科通芯城”做到100億元的康敬偉，和試圖顛覆房屋銷售模式的“房多多”段毅。


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【年度創業家】康敬偉：用微信讓科通芯城做到100億

7月18日上午10點左右，科通芯城在香港上市，股票交易代碼400。科通芯城確定發行價為4港元（發行價區間為3.2港元-4.48港元），發售3.4億股，融資13.75億港元。
 
科通芯城成立於2010年，是國內首家面向中小企業的IC元器件自營電商。短短3年時間，科通芯城的年營業額已經接近100億元。在快速成長壯大的背後，科通芯城究竟有著怎樣不為人知的故事和商業思考？ 
 
以下為科通芯城的創始人、董事長康敬偉在接受i黑馬采訪時的口述：

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中國的電子制造業有300萬家企業，每年大概要采購兩萬億元的IC元器件，其中大企業的采購規模占采購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%，但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒：服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候，你哪兒有精力去管小客戶的需求。
 
那長尾市場去哪兒了？中國有成千上萬的中型貿易商，而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定，而且元器件出了問題沒人負責。
 
我們說那就做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。而且客戶在科通芯城采購後，不管是方案設計的問題還是產品質量的問題，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信我”。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。
 
基於這樣的目標，我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式，它們做得是流量生意，收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節，一旦兩端的企業和商家開始做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。
 
京東是交易模式，它自己買貨，加一定的差價，再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平臺的交易額跟公司的營業額有關系；第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產，業務流程也很複雜。
 
我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維，它不太敢去做交易環節，它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬雲IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。
 
科通芯城把“客戶怎麽來我們這個平臺買東西”作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價，交易量起來了去跟供應商要返點，我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
 
那我們怎麽讓自己沒庫存風險？
 
第一，我們把成千上萬的企業的訂單匯集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應商下訂單，這樣的話90%的庫存風險就沒有了。
 
第二，我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。
 
第三，IC元器件占地小、單價高，科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元，而京東是幾百塊。
 
過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬於“滾動資金”：今天來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易，但如果沒有很強的用戶基礎和行業關系，就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。
 
做我們這種生意需要大量的現金流，這怎麽解決？
 
第一，我們公司足夠大，我們讓所有的供應商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45-60天，中小企業客戶一般是COD。
 
第二，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，並且年息是非常有競爭力的。
 
第三，我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元，但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。
 
高風險的事，在我這的風險就沒那麽高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。
 
長尾市場很難做成規模，我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價格外，我們還提供更好地服務，這些增值服務包括供應鏈管理，新產品信息以及強大的售後服務體系，而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額，它把科通芯城的運營成本降得很低。

對於中小企業而言，我們有最頂級的供應商體系，其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源，這些對於中小企業都是稀缺資源，而且由於大客戶的規模效應，產品具有價格優勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務，自然就可以吸引中小企業。
 
對於供應商而言，我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務，而供應商自己做服務的成本是遠高於我們，因為我們有規模效應，除此之外，我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術，供應商也願意依托我們的平臺。
 
我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年，科通芯城做了一個網站，把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好，產品做得也挺好，但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。
 
我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。
 
第一，B2B的應用場景太複雜。企業要采購元器件，得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環節占得比重比較低。而B2C非常簡單，消費者看好價格，點一下就買，然後等配送就完了。
 
第二，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麽阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做？不是他不想做，是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業，無窮的先烈都沒做成。
 
第三，B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網，你怎麽做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。
 
我們不能用書本上的方法來解決問題，那應該怎麽做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流，但那也是人與人的交流。一個公司就那麽三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起，形成社區，科通芯城只需要影響到這群關鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲，1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人，而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。
 
要改變客戶的習慣太難了，但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具，從一個環節開始，把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會是很大的進步了。2012年三四月間，我跟張小龍在深圳聊天時，突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。
 
人人都有一個手機，所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Face book，它是個交互式的終端。我根本不管什麽內網，我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麽找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷，現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。
 
但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通，線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O，一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美，這是不現實的，要學會管理客戶的期望值。
 
一下子，Sky is open（豁然開朗），科通芯城通過微信找到了革命性的突破口，而微信也通過科通芯城，找到了一個新的切入點，其實，當時，微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式，包括人與物，物與物的連接，而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是，微信和科通芯城的戰略合作開始了，雙方找到了一個雙贏的方向。
 
於是，我們以“把微信作為CRM”的思路研發了公眾賬號“芯雲”。芯雲是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡單，你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下，系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的準確度就很關鍵。芯雲是免費的服務。
 
客戶除了最怕自己信息滯後外，還最想知道別人在幹什麽。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案？如果芯雲告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的，華為馬上也要采用，你（指創業家記者）說這對客戶來講有沒有影響？我會告訴你我認為能夠影響你產生采購的信息。
 
不管是信息還是產品還是服務，你對我都會產生依賴，那我就可以搜集無窮多的數據。我們的智能化後臺積累了馬雲都沒有的高質量的企業數據，包括設計人員喜歡查什麽資料、采購人員喜歡問什麽問題等。數據越多，我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。
 
挺有意思的是，我們絕對不做信息轟炸。“你跟做手機的工程師講冰箱，人家不感興趣;你給做電表的人講汽車，人家也不感興趣。但找對了人，經常是你給工程師介紹三個產品，他就會買一個，就嘗試幾十萬美元的采購。”康敬偉說，“我們看中微信的就是精準和轉化率。”供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我，我的工作只幹一件事，篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。
 
我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什麽產品。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。
 
信息化帶來的好處越來越精準的管理，最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的，我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。
 
由微信主導商業模式後，我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲，當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的凈利潤超過1億元。
 
大部分人沒搞懂我們的業績為什麽是滾雪球式的。
 
第一，科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你（指創業家記者）知道的所有互聯網應用，我在2000年全做過。我們當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位非常混亂，一會想賣產品，一會兒想做服務，結果什麽都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調，但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。
 
第二，IC元器件市場每年2萬億，中小企業每年采購的就有8000億。我們沒有去創造市場，它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業采購市場的一部分，據易觀國際數據顯示，電子制造業包括硬件，軟件和服務的采購市場近10萬億，這是一個可以和馬雲的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年，互聯網在傳統行業之外，創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場，它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業，每個行業都可能出現一個BAT。
 
第三，科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺，有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊，得花很多錢，而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。
 
第四，科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案，現在賣元器件，但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。
 
第五，我們的後臺IT系統都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯雲”本身，而是它所傳遞的內容，後者才是產品。那個界面人人都可以做，但做成“芯雲”的難點在於對業務流程的理解和對後臺系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。
 
當科通芯城成功以後，我們一定會被同行當成學習的目標，但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麽做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和臺灣公司對中國互聯網的理解就是就是“做個網站，賣點東西”。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性，但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度，GMV（商品交易總額）1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的範圍內。
 
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【年度創業家】段毅：如何帶著房多多3年做到2000億？

房地產營銷領域目前正處於新老對決。一方是代表廣告的信息平臺搜房網，一方是代表交易的O2O服務平臺房多多。這場決戰的本質，是誰能更準確地向消費者提供地產信息與服務。所以，誰對房地產和購房需求理解最透徹，誰的執行力最強，誰的朋友最多，誰就將勝出。
 
房多多已經交出答卷：2014年，房多多預計自營平臺上的交易額為2000億元。7月時，該公司估值據說已達5億美元。當萬科副總裁肖莉離職，加盟房多多後，段毅本人無疑成為2014年的大贏家。

以下為房多多創始人段毅在接受i黑馬采訪時的口述：

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在中國，房地產經紀人是爭議很大的角色，很多人說互聯網應該去中介化，但我個人判斷中介不會消失，為什麽？我們來看美國，到今天為止，美國經紀人是一個非常發達的行業。為什麽我們所有人對中國的經紀人有偏見呢？因為現在這個行業的發展不是很健康，很多中介公司是靠信息不對稱在賺錢。
 
以二手房為例，假如你想在北京三元橋一帶買房子，經紀人永遠帶你看那兩套，實際上可能有50套在賣。經紀人發到網上的信息幾乎都是假的，把價格標低或者那套房子根本不存在，他吸引你打電話過去，得到你的信息，再不停地打電話給你推銷房子。你沒有買過房，所以經紀人跟你談交易環節的所有流程，你肯定是不知道的，你在這個領域里是“小白”，我怎麽說怎麽算。互聯網最終影響這個行業的發展會有幾個方面，它會讓信息更加對稱，中介怎麽賺錢呢？是靠他的服務賺錢。

在美國，待售房屋的價格都是透明的，你上網搜完以後，在網上解決了信息不對稱，你買房過程中需要更好的服務，一定需要經紀人。因為整個房產的交易過程比較複雜，你不光需要了解信息，而且涉及到坐下來談判、交易、辦手續等一系列的問題。
 
生態系統里面你永遠不要設定誰會存在
 
對個人來說，房地產是大宗交易，一個人可能這輩子買房子只有一兩次，不可能掌握這方面的全部知識，你甚至都不知道什麽房子是好房子，什麽房子是差房子。如果你第一次買房子的時候，我會告訴你，兩房好，還是兩房半好，因為你有了居住體驗之後才會知道，房子的開間應該是四米二好，還是四米五好，不是越大越好。
 
知識的空白和交易頻次低，導致房產服務行業會長期存在，也是服務費能產生的主要原因。但是這種長期存在的行業，是不是就是中國現在這個狀態存在呢？肯定不是。我一直講，房多多做的是生態系統，生態系統里面你永遠不要設定誰會存在，誰不會存在，所以我特別不喜歡聽說誰沒了，誰出來誰就死了。
 
誰都死不了，你一定要把各個角色用他最真實的、最本源的形態搬到這上面來。說到根子上，經紀人服務的好壞，是他能否通過專業知識讓購房者買到滿意的房子，讓售房者滿意地賣掉房子。

以前的交易鏈是房東把信息給到中介公司，經紀人發到網上，我作為買房的人到網上來看，你怎麽保證信息是真實的？有的房地產網站本質上就是廣告。
 
買房子和賣房子的信息對稱 是地產買賣中最關鍵的部分

2001年，我以蘇州一家大型房地產代理公司的創始股東的身份進入這個行業。摸爬滾打快十年後，我發現自己做得比較痛苦。這個行業對參與者而言都很痛苦，消費者信息不全、經紀人收入過低、地產公司推廣成本過高……偏偏又沒有一方認為你對他產生了價值。

我創辦房多多的初心是改變這一切，我想做一個能夠提高房屋買賣效率的平臺。互聯網改變了很多行業，唯獨沒怎麽改變房地產行業，我希望改變這個行業，我希望有一個平臺能夠集合這個行業所有的信息，並為提供更好服務的經紀人使用，讓買房子和賣房子的人能夠充分交流。雖然房子不可能在線上交易，但是我相信交易只是最後的一個動作，最終讓信息對稱，這才是整個房地產買賣中最關鍵的部分。

我一開始跟李建成講，他也聽不懂我到底想做什麽。這不奇怪，他是騰訊出來的，並不了解房地產行業。我用了一年來跟他鼓搗這事，正式幹是2011年，我把原來公司的股份全部處理掉，跑到深圳跟他租了一個民房。其實在做第一套系統的時候，我們什麽商業模式都沒想好，我只是覺得一邊把新房放上來，一邊把所有經紀公司的經紀人放上來，它的效率就能夠提高，當時我們就想著一點，怎麽樣通過這個系統讓賣新房的效率提高，就這麽一個想法。

具體來說，在沒有我們平臺之前，市場上有幾家大的房產互聯網媒體，中介可以在上面發布房源廣告，而我們是幫買房和賣房的人做以交易為導向的真實信息平臺，這是本質的區別。經紀人依靠自己的信譽與服務水平在平臺上生存。
 
建立信用體系是成功的關鍵

在我這個平臺上所有行為我都記錄下來了，每一個行為都產生積分和信用，例如帶客看房次數、成交套數、業主和買家對你服務的好評差評、累計的星鉆冠、你的響應速度、服務專業度、對小區與市場的熟悉程度等等數十個緯度，長期的日積月累會建立起來一個體系。
 
衛哲在阿里就幹了建立信用體系這事，所以他看到房多多為什麽要投，因為我們是有信用體系支撐的。只有把交易的每個環節都搬到我的系統里面來，才能談得上信用體系的建立，這相當於我們把每一個經紀人的行為搬到我這兒來，我才能知道他這個經紀人到底是從善的還是從惡的。

現在，開發商或房東直接把房產信息發給房多多，中介到房多多平臺上提供服務，買房子的人上房多多看房源信息，他要不要你這個中介服務，完全看你的服務評級，如果你服務不好，一天到晚騷擾我，一個差評就能拉黑你，拉黑之後就再也無法聯絡到房東或購房者了。
 
推著推著你的商業模式就出來了

經紀人通過房多多平臺促成交易，我會跟他分成。這種交易模式對開發商、購房者、經紀人、平臺四方都是正向的作用。對中介公司來說，未來比拼的是大家資源獲取的成本和運營的效率，我提供了移動端的平臺，讓他的效率更高。相當於你本身是開實體店的，現在順便在淘寶也開家網店，有兩頭客流過來。

我們的系統做出來以後，沒有變現能力，所以只能靠一個個去推，但推著推著你的商業模式就出來了，因為有的經紀人開始嘗鮮上來了，開發商願意把一些房子放上來，慢慢有了交易以後，我們就有收入，有收入以後，這套東西就慢慢的成型了。

房多多剛開始出來的時候，我跟所有的開發商講他們聽不懂。一邊說服別人，還必須做出交易效果來，這件事起步就難在這。到今天，我們去找開發商，會跟開發商說，我會讓你看到龐大的數據量和你在短期之內實現的爆發式的房屋銷售量。

2012年2月，產品推向市場。2012年我們迅速開了十個城市。2012年平臺的交易額是40億，2013年是400億，今年上半年是500億，今年全年我們的目標是2000億。

我們之前的業務主要是B2B，連接經紀公司和開發商，買房用戶並不知道我們的存在，即使他是通過房多多買到的房子。今年我們開始推用戶端了，之所以現在才開始推，過去沒錢是一方面，另一方面，要讓用戶端的體驗好，一定要把底層基礎做好，如果沒有那麽多人給他服務，沒有那麽多的房源，你讓用戶上來幹嘛？這就是為什麽我們先推經紀人、先抓房源，然後再做買家用戶。

去年年底，我們推出了房點通，房點通可以將開發商的樓盤項目，直接投放到很成熟的互聯網精準效果營銷渠道上面，從搜索引擎等各個互聯網流量入口平臺找到精準的購房受眾。

房點通對房產媒體廣告模式是最大的顛覆。媒體廣告模式的核心邏輯是這樣的，它在360、百度等流量入口投廣告，采購流量，流量買來，加上自己寫軟文打包高價賣給開發商，買來一塊錢的流量，賣給開發商是十塊錢。
 
開發商對這個沒有感覺，他出1塊錢和10塊錢差別不大。但是，當所有開發商的利潤降到了0.1%的時候，你看它還投不投廣告？房點通是去中間廣告層，我們給開發商做了移動端，開發商按照效果付費的方式把他的廣告通過房點通直接投放到360、百度等流量平臺上面去。

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“年度創業家”評選活動：《創業家》作為創業、創新領域的第一媒體平臺，每年都要對新冒出來的創業新貴進行表彰，是為“十大年度創業家”。“年度創業家”每年評出10個，獎勵通過產品、商業模式等顛覆性創新，挑戰行業既有秩序，並被公認取得成功的高成長企業創始人。這樣的創始人已有比較高的個人影響力和號召力，未來3-5年有成長為商業領袖的潛能。

歡迎大家一起 參與，評選出你心中的十大“年度創業家”，猛戳點擊評選開始投票。




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房多多創始人段毅內部分享：時代的山頂之城

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0712/157359.shtml

房多多創始人段毅內部分享：時代的山頂之城
段毅 段毅

房多多創始人段毅內部分享：時代的山頂之城

每個創業公司都是一個孩子，好奇心、學習能力和創造力是登山的力量之源。

黑馬說

上周末，房多多創始人兼CEO段毅在2016年房多多半年度會議上做了分享，他認為，年輕的初創企業擁有更大的潛力和未來的憧憬，“山頂之城”屬於每一個奮鬥者。

剛剛過去的一周，房多多召開了半年度會議，我看完了《清教徒的禮物》這本書。這兩件事情撞在一起，我冒出了一個新的問題：如何帶領初創的企業，到達書中的“山頂之城”？這也是我在會上分享的主要內容。

創業的初心，是“淘金”，還是“建一座城”？

我對矽谷的創業公司有一些了解，我發現，矽谷文化的源頭與清教徒精神非常的相近，這也給了我一些啟示。

我們知道，當溫斯羅普率領第一批清教徒到達新大陸之前，已有兩次失敗的美洲移民，而溫斯羅普卻成功了。因為，這不是一群烏合之眾的“淘金者”，而是“一個正在形成的國家橫渡大西洋”。

起航之前，他對追隨者說，新英格蘭會是“山頂之城”。而這座城邦的建立，將帶領歐洲大陸成為世界的明燈，照耀全人類，成為夢想新的起點。我認為，這才是創業者應有的心態——對信念堅定不移，對未來樂觀積極。

無論是互聯網，還是太空探索、人工智能等領域，在闖進去之前，我們都應該問自己：我們選擇創業，是為了發財致富享受安逸的生活，還是想要創造更美好的未來？我認為，創業是一場持久的攀巖，“淘金者”必將最先出局，而只有心懷夢想，希望改變世界的人才能撐到最後。

互聯網發展至今，時代的山頂在哪里？

如果將互聯網的紅利期做一個劃分，我認為分為模式紅利期、效率紅利期和數據紅利期。

就像小米和滴滴，他們的發展得益於商業模式的紅利，所以在短時間內得到迅速發展。

房多多也經歷了模式紅利期，但互聯網發展到今天這個階段，模式紅利已經越來越小，我們已經迎來了效率紅利期。只要用更低的成本提升更高的效率，就能享受效率帶來的紅利。

早些年，房多多用平臺提升了開發商的售房效率和中介的獲客效率；去年，我們開創了二手房“直買直賣”模式，打破信息壁壘，實現房源精確匹配；為了提升用戶體驗，我們近期還構建了線上“四方場景”，推出了置業專家的談價服務。這一切努力都是圍繞兩個字——“效率”。

我們非常欣喜地看到，在剛剛過去的半年，市場整體遇冷下行的巨變環境下，我們的新房營業收入與贏利同比大漲，二手房人效不斷攀高，金融業務滲透率從零到一，六月公司取得了自去年二手房戰略大投入以來最漂亮的當月財務報表。這說明，經過8個月的實踐，平臺效率開始顯現，我們的市場競爭力得到提升。

同時，我們也看到，數據紅利期才是未來。有一些公司，例如亞馬遜，已經開始享受到數據紅利，經過多年的數據沈澱，用大數據改變用戶體驗，實現了業務的增值。

每個創業公司都是一個孩子，好奇心、學習能力和創造力是登山的力量之源。

我的女兒和房多多差不多大，五歲半。也是從近兩年開始，她慢慢地學會了和我主動交流她自己的想法。交流越多，我越發現，一個五歲多的孩子，雖然她在認知上有很多錯誤和不足，但她充滿了對未來的希望。

我覺得，每一個創業公司都像是一個孩子，總會不可避免地遇到一些認知上的困難。可以這麽說，認知障礙是到達山頂之城的最大障礙。因為認知上的一些錯誤，就需要不斷地去試錯，有的公司，可能在試錯的過程中就夭折了。而有的公司，則在一次又一次的試錯中，在痛苦的教訓中，獲得了寶貴的經驗，完成成長的蛻變。

房多多也一樣，這五年來，我們為它的年幼付出過代價。它的弱小和無知讓我們一再試錯，一再更正。但因為它時刻葆有一個孩子才有的好奇心、學習能力和創造力，才使我們以更大的勇氣去嘗試，去創造。因此，我相信我們的未來是美好的。另外，房多多的管理團隊也大多是三十多歲的年輕人，我們何不如此試想：一個三十多歲的人帶領一個五歲的孩子，相比於，一個五十多歲的人帶領一個二十歲的成年人，未來屬於誰？

弱小和無知不會阻礙成長，傲慢才會。每個文明每個人都是從弱小和無知發展而來，但是若不知敬畏，只會為愚蠢付出代價。因此，我們也應放下傲慢的姿態，對行業、對對手保持敬畏之心，以不同的視角和創新的態度，促進它的成長。

如何帶領一個初創的企業，超越艱險，抵達山頂？

想要到達“山頂之城”，除了使命感，除了親力親為的工匠精神，我們還需要相互協作的集體主義和自下而上的組織能力。這是清教徒帶給新大陸的禮物，同樣也是我們應該學習和借鑒的精髓。

我認為，創業公司的三個階段是：團夥、團隊、組織。團夥是指“簡單的利益分配+簡單的感情”，這處於創業的最初期，創業者僅憑借誌同道合的感情和簡單的熱情來做事。團隊是指“有規則的利益分配+信任的感情”，而要和溫斯羅普一樣建造一座山頂之城，必須要有“透明規則的利益分配+價值共識的感情”，也就是組織。

胡適曾對規則與道德做過精妙的論述。他說，一個骯臟的國家，如果人人都開始講規則而不是談道德，最終會變成一個有人味兒的正常國家，道德自然會逐漸回歸。反之，一個幹凈的國家，如果人人都不講規則卻大談道德，最終這個國家也會墮落為一個骯臟的國家。我們也知道，《五月花號公約》本身就是一種規則，清教徒對這一共同規則的遵守也是建立山頂之城的前提。這些都凸顯了規則的重要性。因此，創業公司首先應該建立明確的規則。

另外，我認為，創造價值和形成價值共識也是形成一個組織的基礎。創業公司應該具有明確的價值導向，把為用戶創造價值作為一切行動的根源。創業者在共同的價值導向基礎之上達成價值共識，才能成為強大的組織，也才能最終到達山頂之城。

山頂之城屬於每一位奮鬥者

《以奮鬥者為本》這本書給了我很大的啟發，華為對“奮鬥者”與“勞動者”的界定有很多值得創業公司思考和借鑒的地方。創業公司應該聚集這樣一批奮鬥者，以不斷為用戶創造價值為奮鬥目標。這樣的奮鬥者應該成為創業公司最寶貴的財富，在價值評價和分配體系上也應該向奮鬥者傾斜，唯有如此，才能保障事業的可持續成長與發展。

這也與我們所倡導的“Believe”、“can do”、“wantto do”人才選拔標準具有一定的共通之處。Believe”代表對我們共同夢想的堅信，“can do”是認知的能力，“want to do”則是內心驅動力，只有與這樣的奮鬥者一起，我們才能取得更長久的發展。

當我們與別人分享夢想的時候，夢想的力量就越大。山頂之城屬於每一位奮鬥者，追夢的房多多也會匯聚一批具有夢想的奮鬥者，一起向山頂之城進發。

[本文作者段毅，文中所述僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場。]
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