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2011年 你該換腦袋想財富

2010-12-27  TCM




二○一一年,你要重新思考一件事:財富是什麼?

「錢跑到哪裡去了?」今年四月《紐約時報》(New York Times)報導,二○○八年金融海嘯以來,美國家庭累計損失的財富已達十一兆美元時,提出如此疑問。

十一兆美元,相當於全體台灣人工作二十五年的成果,這些財富怎麼不見的?

有鈔票不等於有財富 資產價格暴跌,財富跟著縮水

要回答這個問題,就得先弄清楚「財富」的定義。在金融海嘯後,過去人們習慣用來累積財富的工具,如美元或各種「紙面資產」,都已越來越不可靠,「財富到底是什麼?」「要如何累積財富?」這些問題,就顯得格外有意義。

古 代英語裡,「財富」(wealth))一詞,乃是「幸福」(weal,即well-being)及「狀態」(th,即conditions)兩字的合體, 因此從字面上解釋,「財富」就是「幸福的狀態」(conditions of well-being),換句話說,古代人認為能為人們帶來「幸福的狀態」的東西,就算財富。

但後來「財富」逐漸被用來專指純粹物質上的事物。到了近代,「財富」又特別拿來指稱資產價格上漲所帶來的收益,特別是金融市場的資產,如貨幣、股票及各種金融衍生工具等。

例 如美國奇異(GE),該公司著名的前執行長威爾許(Jack Welch)在一九八一年上任時,公司股市市值約一百四十億美元,約二十年後的二○○○年,即「網路泡沫」時期,奇異市值已成長到五千億美元,當時《財 星》(Fortune)雜誌盛讚威爾許是「偉大的財富創造者」。

然而,奇異或威爾許真的創造了這麼多的財富嗎?一年後奇異股價不斷下跌,公司市值十二個月內就縮水兩千億美元。

「財富」永遠都是「向前看」,也就是說,財富和人們對未來的預期有關。人們對未來的預期可能大起大落,財富也因此會增加或減少。例如當初人們預期奇異未來的前景大好,公司市值大增,財富因此增加;但之後人們卻預期奇異的前景其實沒那麼好,市值大減就使財富縮水了。

所 以回到一開始《紐約時報》的問題:美國家庭從二○○八年金融海嘯後,總共損失了十一兆美元的財富。這些財富究竟去了哪裡?答案是:這些財富本來是人們原本 預期未來能擁有、後來卻預期未來不再擁有的東西。許多人買房、買股,因他們覺得擁有這些高價資產,就是富有。但資產價格跟著暴跌,原來人們以為擁有的「財 富」也就跟著煙消雲散了。

因為用金融資產價格當「財富」的指標,忽略了一個重點:那就是「財富創造」和「財富移轉」的差別。

我們平常所買的東西,幾乎每件都是便宜貨,因為我們為了取得它而付出的價格,比我們願意支付的價格還低。

會 賺錢不等於賺到錢 盈餘可能是來自他人財富減少 例如,你肚子很餓,願意花四十元吃一塊麵包,但實際上卻只用三十元就買到,經濟學稱你賺到了十元的「消費者剩餘」(consumer's surplus)。你覺得吃這塊麵包後,讓你變得更好了,也就是你比走進麵包店之前,多了十元的財富。與此同時,麵包店同時賺到了你付的三十元,因此,你 吃了這塊麵包,讓整個社會增加的財富,就是你獲得的好處(十元),加上麵包店的好處(三十元),總共是四十元。

麵包店收到這三十元,還會再 分配給背後的組成者,例如它會付錢給麵包師傅──也就是工資;或用來付錢給那些借它錢買機器的金主(銀行)或是付店租;如果這家麵包店是家上市公司的話, 它也會付給麵包店的所有者──也就是發放股利給股東,這就是盈餘。但金融市場衡量的財富,卻只局限在「盈餘」這個部分。一間公司的股價,反映的是市場預期 未來它能幫股東賺多少錢──也就是獲利能力。但這個盈餘卻不代表整個社會的財富。

更重要的是:這個「盈餘」的增加,可能不是來自整個社會財富的增加,而是來自其他人財富的減少。

例如,麵包店決定將麵包師傅減薪,或是取消麵包師傅的健保給付等,這樣麵包師傅就變得更差──也就是師傅的財富減少了,但麵包店分配給股東的盈餘卻因此增加了,市場預期麵包店未來為股東賺錢的能力提升,股價就上漲。但這其實只是財富的移轉而已。

實例如○八年十月,美國運通(American Express)曾宣布裁員七千人,消息一出,股價應聲大漲,因為市場預期該公司為股東賺錢的能力增加,股東財富因此增加,然而被裁的員工財富就減少了。

你有錢不等於你富有 告別消費,用生產來創造財富 因此,金融資產的價格上漲,並不意味著整個社會的財富一定增加,它反映的可能只是財富在不同人之間的移轉而已。

對個人來說,把金融資產當成累積財富的工具,還有個問題:就是把決定自己財富的命運,交到別人手上。

金 融資產的價格,反映市場對該資產未來所能提供收入的預期,市場預期變悲觀,金融資產價格就下跌,持有這些金融資產的人,財富自然也跟著縮水了。貨幣也一 樣。雖然不少人把「有錢」和「富有」畫上等號,但事實上貨幣價值和其供應量有關,而供應量卻是政府說了算──政府要印多少鈔票,一般人根本無力左右。

因此,靠貨幣累積財富,就得冒政府濫印鈔票讓其價值崩跌的風險。近來美國聯準會(Fed)推出「量化寬鬆」貨幣政策,美元越來越不值「錢」,就證明這一點。

市場可能今天對該資源的預期收入很樂觀,該資源價格就上漲,但明天可能就對此資源的預期收入很悲觀,資源價格就暴跌,因此要用這種方式來累積財富,對個人來說很難控制。

重新省思累積財富的方式,是回歸「生產」,這指的是不要把當前收入全部消費掉,而把一部分儲存下來(即儲蓄),當作提高未來收入的資本(即投資),以創造出能讓人們過得更好的產品服務。

照經濟學家艾智仁(Armen Alchian)的說法,財富不只是廠房、住宅、肥沃的土地、人的知識、可靠的法治、穩定的政府、財產權的保障等,簡單說,「能讓我們更有生產力的東西」都可算是財富。

這不只是純粹金錢意義上的概念:你今天晚上花兩個小時看電視,就是「消費」;如果你把這兩個小時拿來用功讀書,讓你工作的生產力更高,你就是在「投資」,因為這讓你未來的預期收入增加。換句話說,「讓你個人更有生產力」,就是你累積財富的方式。

因 此,從台灣政府發消費券,到美國政府在金融海嘯後撒近一兆美元的公共支出,為何最後效果都趨近於零?因這些膜拜凱因斯(Keynes)學派的政府,骨子裡 都是要用「消費」,而非「生產」來創造財富。如果你的財務顧問告訴你:收入要盡量拿來消費,不要儲蓄,這樣你明年財富才會比今年多,你真的會相信這種話?

個人不可能靠消費來累積更多財富,那麼對由個人組成的社會來說,這個道理也一樣。用政策(例如中央銀行降低利率)鼓勵民眾花錢,或是發消費券,就是在用人為方式減少儲蓄,讓可用來增加明天財富的資本減少,這些都不是在增加,而是在減少未來的財富。

對個人來說,價值不全仰賴別人的資產,就可當成累積財富的工具。像房地產,它在近來受到許多人青睞,不是因為政府指責的投機客炒作,而是因為和一般的資產相比,房地產只要透過適當的保養,幾乎可以長時間保持原有的形態,其價值幾乎不可能完全消滅。

其他的機器設備,可能會因為有更新型的機器出現、或是新技術的發明而過時,以致價值減損至零,但房地產永遠可以用來住人,其他金融資產(如股票),一旦價格跌為零即廢紙一張,但房子至少還可用來住人,價值不可能為零。

當然,房地產不是唯一一種價值不操之於別人的資產,如美國普林斯頓大學經濟學家雷恩哈特(Uwe E. Reinhardt)所說,社會的財富不取決於自然資源多少,而是「人力資本」。有了人力資本,不管社會或個人,就有了創造財富的能力,這種能力就不是別人所能奪走的。

英 國十九世紀文學家王爾德(Oscar Wilde)曾諷刺的說:「人們只知道事物的價格而不知其價值!」事實上王爾德是錯了──因為「價格」必會反映其「價值」,只是這個「價值」究竟要操之於 別人之手,還是要主動控制於我手?金融海嘯後,各種財富工具的價值都今非昔比,是人們更該思考的問題。

 


2011 你該 該換 腦袋 財富
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換上「市井腦袋」 晶華半價辦桌

2011-1-10  TCW




每次開放陸客自由行題材一出現,就帶動觀光飯店類股股價一波漲幅,其中以觀光股王晶華酒店為最,曾有人不以為然表示,「飯店房間就這麼多,還能多賺到哪裡去!」其實,晶華的確在看得見的房間之外,創造出看不見的隱形業務。 這個隱形業務就是來自於飯店館外的外燴餐飲。

尾牙和春酒向來是飯店業最忙碌的時刻,以○九年來說,晶華光是兩個月在館內承接的尾牙和春酒宴就有二千五百桌,不過,與此同時,原班人馬在館外也辦了二千五百桌,為晶華額外帶來一千七百萬元的營收。

「房間住滿以後,除非漲價,不然很難有額外收入,」晶華宴會業務部總監丁秀卿說。高檔飯店要走入街頭搶生意,就得放下「五星級的身段」,換上「市井的腦袋」。

三年前,晶華業務人員開始到對方公司去提案、參與投標,甚至把主廚請到現場親自料理,讓對方試菜,這是過去不曾有的經驗。

價格也做調整,通常,在飯店內「辦桌」至少兩萬元起跳,而外燴桌價就很有彈性,「整體來說,大約比館內便宜八千到一萬元,」丁秀卿說。

走出舒適圈!小跑步送菜,好像上戰場

有 了五星級品牌加持,再加上親民的價格,晶華要接到單並不難,「真正難在開始準備的那一刻起,」宴會總監蔣大雄表示,走出舒適環境是第一個難關,館內廚房設 備齊全,是平日最熟悉的場域,外燴場地陌生,還有許多「考驗」,像是有的出餐地方離餐桌有兩百公尺遠,服務生得用小跑步的方式送菜,有的場地某段路有傾斜 三十五度的斜坡,「菜不是用端的,要用扛的。」

除此,送菜、收餐動線安排也是一大問題,蔣大雄說,過去在館內辦宴會,最多一次五十五桌,外燴最多做到四、五百桌,擴增十倍,「就連擺桌距離都要斤斤計較,只要每桌差十公分,一排下來,到最後桌子可能會擺不下!」

事前除實地勘查,還得沙盤推演,例如先把場地分成六大區,每區一位經理負責,大區之下再分成四到六小區,由副理負責;一台推車送八桌菜,要橫向走或縱向走,全部都要事先規畫好,蔣大雄形容:「好像要上戰場打仗一樣!」

磨出隱形大軍!餐飲建教生變固定班底

另一大考驗是外燴現場上的菜「失溫速度快」,宴會業務部行政總主廚劉明興說,企業辦尾牙的時間通常是一年當中天氣最冷時,若在戶外,更要確保「菜上桌時還會冒煙」,為此,晶華採取的是「大廚房加小廚房」的操作策略。

晶華團隊通常在外燴現場選擇距離出菜口最近的空曠地,搭建起中央廚房作業區,當成「大廚房」,大廚房將菜大致完成後,送到出菜口前,再由配餐區的小廚房做最後的料理、擺盤,以確保菜色的新鮮度和熱度。

桌 數放大十倍,服務人員從哪裡來?丁秀卿表示,除了飯店,晶華也從旗下館外餐廳如WASABI日本料理、泰市場、三燔本家等調派人力支援,另外還有一批「隱 形大軍」是餐飲學校學生。丁秀卿說,晶華以建教合作方式與餐飲科系學校簽約,培養固定班底,「多半是有經驗的學生,也有在飯店內實習過,可以馬上上手。」

晶 華跨足外燴餐飲三年來,業績逐年攀升,從○八年的一千二百萬元、○九年一千七百萬元,到一○年預估有二千四百萬元,雖然營收數字,對比晶華酒店三十億元的 年營收看來並不高,「但換個角度來看,藉由每一次的外燴,其實是在做我們的品牌行銷,不但讓晶華的餐飲實力有了不同的發揮,也帶來其他生意的商機,」丁秀 卿說。

集團公關副總經理張筠舉例,很多以前沒吃過晶華的企業員工在尾牙上有機會接觸,日後自己的婚宴會將晶華列入考慮,而在為企業舉辦完尾 牙之後,也有後續的合作如員工聚餐,或是向飯店訂購餐券、購買禮品、企業客戶訂房等,「一場尾牙給客戶留下好印象之後,企業一年三百六十五天的生意是做不 完的!」

做出企業口碑!宏達電、英特爾皆座上賓

包括宏達電、廣達、緯創、光寶、上海商銀、英特爾(Intel)等企業都曾是 晶華外燴尾牙宴「座上賓」,有了辦大型外燴的口碑,去年七月,晶華承接大陸第二大直銷業、完美中國日用品公司來台舉辦共五千二百位員工的獎勵旅遊,在台北 南港展覽館舉行中午、晚上兩場,各五百桌左右的超大型外燴宴飲活動,對晶華來說,又是一筆來自館外的「隱形業績」。

所以,雖然外燴的營收貢 獻並不高,利潤更是只有館內餐飲的三分之一,但是丁秀卿強調,每一次舉辦外燴就是最生猛精實的人才試煉戰,讓平日「關」在飯店的同仁有了完全不同的歷練, 最高紀錄曾經在同一天在館內外共承接十七場尾牙宴,同時服務約一萬四千人,讓累積的能量徹底發揮。而其後帶來的品牌宣傳效益更是驚人,這樣的「隱形業 務」,也正好完全符合晶華董事長潘思亮「重管理、輕資產」的思維。


換上 市井 腦袋 晶華 半價 辦桌
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不賣晶片,只賣腦袋

2011-7-18  TCW




全球半導體巨人—英特爾(Intel),即將面臨稱霸全球資訊科技產業以來,最大威脅。

為英特爾定義這個最大敵人的,不是別人,正是英特爾最親密的戰友:微軟(Microsoft)。

六月二日,台北國際電腦展上,微軟公布下一世代,最新的作業系統Win8,意外宣布將支援微處理器業者安謀國際科技(ARM)的平台,此舉等於宣告稱霸個人電腦產業二十多年的Wintel(微軟、英特爾)聯盟正式裂解。

安謀,成為微軟公開認證的英特爾對手。然而,安謀是誰?

它賺的錢雖小,量卻驚人! 全球九五%手機,都繳專利費給它

從事微處理器矽智財(IP)授權的安謀,就是各種晶片背後的設計腦袋,安謀是全球手機晶片的霸主,全世界九五%的手機,都要向它繳交專利費。

從蘋果、三星(Samsung)到宏達電(HTC)的智慧型手機,甚至聯發科的山寨機,都要向安謀進貢。全世界每賣出一支智慧型手機,裡頭就有五至六顆晶 片使用安謀專利,平均每支智慧型手機,要向安謀繳交大約○‧五美元(約合新台幣十四元)專利費。以每支手機使用五至六顆晶片計算,一顆晶片的專利費僅新台 幣兩元多,五元硬幣還有找,數字小到讓IC設計公司沒感覺。

安謀從沒生產過一顆晶片,但它卻像是一個隱形晶片帝國。去年全球有六十一億顆晶片採用安謀架構(ARM inside),安謀以市占率二八%,成為全球第一大半導體矽智財授權公司。從手機到洗衣機,從汽車到電視,只要使用到晶片,平均全球每四顆晶片,就有一 顆來自安謀血統。

全球投資人看好安謀未來競爭力,把安謀的股價與市值,快速推高。安謀五年來股價成長三九九%,英特爾成長二二.四%,同期間,安謀市值增加三七○%,英特爾僅增加四.八%。

安謀市值約新台幣三千八百五十億元,員工卻只有一千九百人。英特爾市值雖是安謀九倍多,員工卻是安謀四十八倍,安謀平均每位員工創造的市值,是英特爾員工的五.二倍!

台灣知名科技品牌宏達電,用一萬三千名員工打造出台股獲利王,員工平均創造市值只有安謀的三分之一。而全球最大電子代工公司鴻海,全球布局近一百萬人,每位員工創造的市值更僅有安謀的十七分之一。

安謀,堪稱擁有全世界最值錢的腦袋!

為何一家不到兩千名員工的公司,得以稱霸全球,成為擁有九萬一千名員工的英特爾最大敵人?

為探索這個真相,《商業周刊》團隊飛抵英國劍橋,這幾乎沒有知名科技企業的古老城市。

它非矽谷出身,劍橋創業! 沒產業鏈撐腰 ,產品仍打進全球

身為行動裝置世界的隱形冠軍、擁有全世界最值錢腦袋的公司,安謀卻低調的連英國金融業也沒聽過。我在倫敦拜訪全球最大資產管理公司貝萊德、全球最大銀行滙豐銀行時,提及我接下來要去劍橋採訪安謀,得到的反應,竟都是:安謀是誰?

在芬蘭,無人不知手機巨人諾基亞(Nokia),在英國,安謀的知名度,卻近乎零。這更引發我對安謀的好奇。

當我抵達劍橋,前往距離劍橋大學十英里遠的鄉間,隨著安謀創辦人之一的李‧史密斯(Lee Smith)來到二十年前安謀成立的地方,才發現,安謀的低調如同劍橋之於矽谷,誕生於劍橋這非科技主流的環境,安謀被迫發展「只賣腦袋、不賣晶片」的特 殊商業模式,正是它今日稱霸世界的秘密之一。

這裡的道路,時速限制三十五英里(約六十公里),安謀創業的所在地,鄉間道路僅容一輛汽車通過,而安謀的辦公室,竟是一個用來養火雞的穀倉。二十年前,十二位年輕工程師在這租金便宜的穀倉,開始他們的創業夢。

二十年後,穀倉依舊,周邊的環境,在史密斯的記憶中,也完全沒變。這裡的前方,一片綠草地還養著三匹馬,後方則是綠樹成蔭。「這裡要很久很久,才會有一輛車子通過。」史密斯笑著回憶。

但在一萬公里遠的美國矽谷,環境迥然不同。那裡的停車場停滿跑車,高速公路時速上看一百英里,電腦、 手機及各式科技公司林立,擁有讓半導體設計公司成功的完整產業鏈。

位於矽谷的全球第二大個人電腦微處理器公司,超微(AMD)創辦人傑瑞‧桑德斯(Jerry Sanders)有句名言:「沒有晶圓廠,不是男子漢!」(Real men have fabs)這正是九○年代全球科技重鎮的矽谷半導體業核心思維的寫照,當時的主流思想是比規模、比處理器速度的時代。

但在劍橋,沒有電腦、手機等潛在客戶、沒有完整產業鏈。即使現在,安謀來自英國的營收,占比也只有約一%。這裡的一切條件,都沒有讓安謀成功的客觀理由,逼著這群工程師得想出能走出英國、適用全球的產品。

「安謀能夠成功,很重要的一個原因,就是我們在劍橋創業,而不是在矽谷。」

十二位創辦元老之一、現任安謀總裁的都鐸‧布朗(Tudor Brown)說。他坐在劍橋大學最有名的康河小船上,不疾不徐的談著安謀今日地位,來自一個與矽谷完全不同的想法。

它不追求效能,選擇省電 蘋果二十年前,就找它推iPad前身

安謀所思考的在二十年前不是主流,卻在二十年後造成全球科技產業巨變。這個巨變的種子,就是追求「省電」。

一九八三年,安謀的母公司英國Acorn電腦公司打算製作、銷售低價電腦,布朗負責評估採用哪一款微處理器,當時布朗的選擇有三家公司,都來自美國,分別是:英特爾、摩托羅拉(Motorola)、國家半導體(National Semiconductor)。

「當時這三款微處理器,都是十六位元架構,對我們想開發的產品來說,太慢,而且又太貴。」布朗的這個評估結果,讓Acorn決定開發自己的微處理器,成立微處理器設計部門,也就是安謀的前身。

這個部門開發市場上少有的三十二位元微處理器,它選擇當時非主流的精簡指令集(RISC,Reduce Instruction Set Computer)的程式語言,而非英特爾等業者採用的主流複雜指令集(CISC,Complex Instruction Set Computer)。

Reduce意指精簡,精簡指令集的最大特色,是追求最少的程式語言以執行程式,相對可達到省電效果。Complex意指複雜,複雜指令集可以將許多程式語言放在一個晶片上,同時執行更多的程式,讓晶片效能極大化。

為何是選擇精簡指令集?「我們的想法很簡單,就是要低耗電、低成本。」史密斯說,「我們的目標其實是要設計一台低價電腦,當時微處理器的熱能相當高,一台 電腦要應付微處理器的熱,就要特別設計的電路板、結構,還有風扇,這些成本都很高。如果解決掉耗電問題,就是解決熱的問題,解決熱的問題,等於解決成本問 題。」

選擇精簡、而非複雜,讓安謀走向與眾不同的路,也成為它最初競爭優勢。安謀因為沒有太多資金,只做微處理器設計。但安謀單純想設計出省電的微處理器的做法,卻引來蘋果電腦(Apple)的興趣。

一九九○年十一月二十七日,蘋果遠從矽谷來到劍橋,投資三百萬美元,與安謀的母公司Acorn合資成立安謀,並取得三○%的股權。為的就是連當時美國矽谷都沒有的東西:安謀設計的低耗能三十二位元微處理器,以生產全球第一台手持式個人電腦「牛頓」(Newton)。

「牛頓,可以說是iPad的祖父。」當年一手帶領「牛頓」計畫的專案負責人布朗說,「我還記得,一九九二年的牛頓廣告,就跟二○一○年推出的iPad廣告一模一樣:隨身攜帶、記事、手寫等概念融合在一起。」

只是當時的牛頓太大、太厚、太慢,手寫技術不夠發達。最後,全球第一台個人隨身電腦「牛頓」失敗了,讓蘋果賠掉近一億美元。

安謀從蘋果的失敗,體認到「客戶的失敗,就是安謀的失敗。」布朗回憶,當時的安謀很小,唯一能賺錢機會,就是客戶賺錢,安謀的技術才能發揮價值。當時英國 沒有科技公司,逼著安謀得往海外走,安謀第一個客戶是蘋果,第二個客戶來自歐洲,第三個客戶是日本公司夏普(Sharp)。

「傾聽客戶的聲音,就成為安謀的信條。」安謀創辦元老、安謀技術長麥克‧穆勒(Mike Muller)說。這個信條,為安謀帶來了大轉折,時間就在一九九三年。

它不主攻PC,先攻手機! 諾基亞登手機霸主,它是幕後英雄

當時手機產業,正從類比時代轉進數位時代,美國德州儀器針對手機開發出數位處理晶片,打算與新興的歐洲手機公司諾基亞合作,「諾基亞向德儀要求提供一個三 十二位元微處理器架構的要求。」穆勒回憶,諾基亞打算在手機上內鍵遊戲(編按:即諾基亞的貪食蛇遊戲),但當時手機用的十六位元微處理器太慢,德儀就向諾 基亞推薦安謀的解決方案。

當時對安謀最大的挑戰是,手機的微處理器從十六位元進展到三十二位元,得使用更多記憶體,將會使得手機製造成本大幅攀升,而安謀設計出「ARM700」微處理器,幫諾基亞省下四○%以上的記憶體成本。

諾基亞在一九九六年採用了安謀的解決方案,安謀從此大翻身,營收連續六年平均成長率超過五○%!安謀走一條與矽谷不同思維的路,雖沒在個人電腦市場開花結果,卻在講求「省電」而非「效能」的手機產業獲得成功。

安謀一路扮演諾基亞在一九九八年登上全球手機霸主幕後英雄。同年,安謀在英國倫敦證交所、美國那斯達克上市,上市第一天,安謀創造了一百三十位百萬英鎊富翁(約合新台幣六千萬元)。

安謀協助諾基亞開發出最成功手機,一九九九年,IBM、易利信、任天堂等各大科技公司也紛紛與安謀簽訂授權合作協定,就連英特爾也成為安謀的客戶。

從蘋果的失敗,到諾基亞的成功,讓安謀體認到最重要的一件事:「分享」的經營哲學。這是它在選擇「精簡」後,第二個重要的決定。

「我們跟客戶分享資源、分享利潤,也分享風險。」布朗說。

安謀若不是站在半導體巨人德儀的肩膀上,根本沒機會接觸到諾基亞,透過德儀,安謀學到「分享資源」的好處;若沒有蘋果的失敗,也不會有後來諾基亞的成功,這讓安謀學到「分享風險」的概念。

為何蘋果的失敗讓諾基亞成功?「安謀為諾基亞開發的微處理器架構取名為『ARM700』,其實它是源自為蘋果牛頓設計的『ARM600』。」當時負責為此 命名的技術長穆勒說。如果,當初安謀沒有為蘋果開發產品,就不會累積出行動裝置的開發經驗,蘋果牛頓失敗的經驗,卻成為開發諾基亞手機處理器的基礎。

這個可「分享資源、分享風險」的經營模式,巧妙的將安謀低耗能的基因,從蘋果移轉到諾基亞身上,又從諾基亞移轉到蘋果身上。諾基亞、蘋果雖大起大落,安謀卻因自我定位為分享平台,得以持續成長。

諾基亞恐怕也沒想到,採取安謀解決方案,意外救了蘋果,竟會種下十年後,蘋果崛起、打敗諾基亞的遠因。二○一○年十月,蘋果前任執行長約翰‧史卡利 (John Scully)在接受美國《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)專訪時說:「當蘋果陷入財務問題,賣掉了安謀的股份獲得八億美元。」「因為賣掉安謀,蘋果才能活到現在(stay alive)。」

史卡利在一九八三年上任蘋果執行長,賈伯斯因而負氣離開他一手創辦的蘋果電腦。史卡利掌舵蘋果十年,最後因牛頓計畫失敗,一九九三年遭蘋果董事會開除。史 卡利先前為了牛頓,投資安謀三百萬美元。賈伯斯一九九七年回任蘋果執行長後,決定趁安謀九八年上市而獲利了結,落袋八億美元,獲利高達二百六十六倍。

安謀,不僅為賈伯斯提供了拯救蘋果的銀彈,更成了蘋果創新的幕後夥伴。

二○○一年,蘋果推出iPod,採用安謀的晶片設計架構;二○○七年,蘋果推出iPhone,安謀仍協助參與相關晶片的設計,布朗在蘋果的iPhone、iPad設計團隊中,見到當年老友,「這顯示蘋果的願景、人才,一直都在,就跟安謀一樣。」

安謀當年創業的十二位元老,有七位仍在經營團隊裡,其餘五位有人退休、有人過世。但不變的,是他們當初的願景。

「我們要變成全球的標準(We're going to be the global standard)。」布朗說,這句口號是他們創業時的願景,當時看來大膽,現在卻成真了。

採用安謀架構設計手機晶片的晨星半導體董事長梁公偉說,「安謀在行動裝置市場現在的地位,就像個人電腦產業的英特爾,已成為業界標準。」

要成為「全球的標準」,單靠安謀一家小公司,不可能辦到,從蘋果到諾基亞,安謀不斷分享夥伴、客戶資源、風險與利潤,這是安謀把自己的微處理器架構,變成全球標準唯一機會。

「精簡」加上「分享」,讓這家小公司,變成科技巨人英特爾最大對手。

它不單打獨鬥,形成聯軍!二百五十個夥伴,產值追上英特爾

「你知道英特爾銷售晶片所帶來的營收有多少嗎?約三百億美元,如果你看安謀建立的生態系統,運用安謀架構所銷售的晶片營收,也大約是三百億美元,雙方陣營 的營收是一樣的。但是因為我們的分享策略,這三百億美元的晶片銷售營收,來自二百五十個合作夥伴。」安謀執行長華倫‧伊斯特(Warren East)對著我說。

安謀因分享所建立起的安謀聯軍(ARM alliance),形成一個強大的半導體生態系,包括三星、高通、英偉達、聯發科、華為等二百五十家不同的晶片設計公司,安謀聯軍所創造的半導體產值,已經與英特爾平起平坐。

尤其去年蘋果推出平板電腦iPad,使用安謀設計的微處理器,掀起全球平板電腦風潮,在二○一○年搶占一千四百六十萬台商機,造成英特爾的小筆電市場,去年下半年比前年衰退一八%,為安謀聯軍再開拓出一個新戰場。

根據研究機構顧能(Gartner)的統計,目前安謀在行動運算電腦(編按:筆記型電腦、平板電腦)市場已搶得一○%占有率;高盛證券預估,二○一五年行動運算電腦市場,安謀市占率將上看五○%,一路追擊英特爾。

分享的經營哲學,讓安謀產生一股「雪球效應」:雪球越滾越大,加入聯軍的人數越來越多。即使安謀小得像一隻螞蟻,安謀聯軍卻已變成一支百萬大軍,擁有扳倒英特爾的巨大力量。

正如同生物進化過程中,螞蟻身軀渺小,卻因群聚特性,靠著集體力量與頑強生命力,從史前時代生存至今;當身軀龐大的恐龍不敵環境巨變一一倒下,螞蟻卻繁衍成昆蟲界中,種類最多、生存量最大的生物帝國。

安謀帝國將繼續擴大! 今年首季晶片銷售量,創歷史新高

環境巨變還沒有結束。未來科技產品應用範圍將越來越廣,需要的微處理器越來越多元,市場預期安謀將有爆發性成長,安謀內部的預估數據,也印證此點:

一、安謀成立八年,晶片累計銷售才突破五千萬顆;三年後,就大幅衝高到累計十億顆晶片銷售量。

二、去年是安謀成立二十週年,該年晶片銷售量達六十一億顆,一年銷售量達前十九年累計銷售的三分之一。

三、今年第一季,採安謀架構的晶片銷售超過十八億五千萬顆,創歷史新高,今年將上看八十億顆。

安謀原本內部預估,二○二○年,安謀累計晶片銷售量將達一千億顆,「我現在可以告訴你,這個數字要上修到一千五百億顆。」坐在康河小船上,布朗一派優雅的說,以第一季的數字來看,即使未來每季都不再成長,也將超過一千億顆的目標。

下午四點半結束了布朗的採訪,此時的劍橋,太陽要到晚上十點才會下山,回程時我想到在劍橋大學三一學院的門口,看到那棵舉世聞名的蘋果樹。

它是三百五十年前,引發劍橋三一學院畢業的科學家牛頓,發現萬有引力的那棵蘋果樹後代。

這難道是歷史的巧合?十七世紀,蘋果、劍橋與牛頓,意外發現了萬有引力;二十世紀末,蘋果電腦來到劍橋,尋找製造牛頓的關鍵微處理器,意外創造深具磁吸效應的安謀。

安謀的分享思維,此刻如同一個具備萬有引力的經營模式,吸引所有的晶片開發商,讓安謀締造出一個無所不在的隱形晶片帝國。

【延伸閱讀】

七月一日,安謀(ARM)總裁都鐸‧布朗帶著我,回到他的母校劍橋大學,來了一趟詩人徐志摩《再別康橋》裡的康河撐篙,這也是我十年記者生涯,第一次在小船上進行採訪。

我在船上對他說,安謀出刊前一期的《商業周刊》封面,是探討諾基亞為何倒下。諾基亞、安謀,都是全球科技大演化中,典範轉移的故事,如今,安謀的新典範,正挑戰著英特爾的舊典範。

沒想到布朗對我說:「如果你以後要做英特爾的故事,我有一些想法可以跟你分享,不過不是現在,我答應你,下次你(寫英特爾)可以再到這裡採訪我。」

這讓我想到兩天前,我跟攝影程思迪在劍橋尋找拍照場景,劍橋學生Ben對我們說,知名調查機構QS的世界大學排行榜,去年,英國劍橋首度擊敗美國哈佛,登上榜首,是這項排行榜成立以來,哈佛頭一次落居第二。

遠離美國矽谷,劍橋卻醞釀出新一代的科技霸主。布朗的自信,令我感受到,也許出身劍橋的安謀,真的將上演半導體界,劍橋擊敗哈佛的故事。

【延伸閱讀】安謀從劍橋起家,二十年稱霸晶片帝國 — 安謀大事紀

創業期1990:在英國劍橋成立,由蘋果、Acorn與VLSI合資 1991:安謀第一個嵌入式RISC核心系統ARM6問世 1992:ARM6系統被運用在蘋果第一款PDA Newton(牛頓)上,也就是全球第一台個人隨身電腦,但牛頓未獲成功 1996:諾基亞使用三十二位元CPU技術的ARM架構製造手機,安謀營收大增

發展期1998:在倫敦證交所與那斯達克掛牌交易 2001:晶片出貨量達十億顆 2007:推出Cortex-A8處理器,iPhone、三星智慧型手機與平板電腦為主要用戶 2008:Google採用ARM搭配Android,安謀首次打入Android手機市場 2008:晶片出貨量達一百億顆

爆發期2010:第一代iPad推出,目前九九%平板電腦處理器採用ARM微架構 2011:安謀市值突破一百億美元 2011:微軟宣布Windows8平台將支援ARM架構,打破傳統Wintel聯盟

資料來源:安謀官網、維基百科整理:劉于甄

【延伸閱讀】安謀1名員工創造的市值是英特爾5.2倍

Intel:市值3兆5,270億元員工數91,000人平均每人創造市值0.39億

ARM:市值 3,850億元 員工數 1,900人平均每人創造市值2.03億元

註:市值為2011/7/11資料,以1美元兌新台幣28.9元計算資料來源:Bloomberg、Yahoo Finance整理:林俊劭、劉于甄


不賣 晶片 只賣 腦袋
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貧窮並不可怕 可怕的是習慣貧窮 戒掉窮腦袋 才有富口袋

2011-11-21  TWM




在追求財富的過程中,我們總是不 斷問自己一個問題:「我要怎麼樣才能賺到錢?」不過,如果我們把問題倒過來問:「如何讓錢喜歡我?」或許很多關於財富的迷思就可以迎刃而解。

事 實上,只要你願意改變你的腦袋,像有錢人一樣地思考,大膽地突破框架,對人生採取行動,你的窮口袋一定也能變成富口袋。

撰文‧謝富旭 研究員‧陳兆芬有一個窮人,生活一直過得不如意,就特地去找一位有名的算命師。

算命師掐指左算右算,最後告訴他:「你四十歲前一定過得又落 魄又貧窮,生活很不如意對不對?」這個窮人聽了大為驚訝,覺得算命師簡直是神仙:「大師,你說得真準,我的確一直過得不太如意,命運很坎坷,而我也快四十 歲了,請問我四十歲之後會怎樣?」這個窮人充滿期待地問。

「四十歲之後?四十歲後你依舊貧窮。」算命師篤定地說。

窮人疑惑地 問算命師為什麼?

「因為你已經習慣了!」

錢喜歡有野心的腦袋

貧窮並不可怕,可怕 的是習慣貧窮後不思改變的慣性與僵化思惟。事實上,歷史上許多有名的富翁大多有過貧窮的經驗。對許多富人而言,擺脫貧窮反而是邁向致富最重要的一股驅動 力,憑著這股動力,窮人才有翻轉命運的可能。

朗達拜恩(Rhonda Byrne)在其著作《祕密》(The Secret)中說到:「人會沒有足夠的金錢的唯一原因是,他們的思想阻礙金錢朝他們而來。一切負面而且僵化的思想、感覺或情緒,都是在阻礙好事的到來 ——包括金錢。」根據瑞士信貸研究所(Credit Suisse Research Institute)二○一一年的全球財富報告指出,擁有一百萬美元以上淨資產的台灣人僅有三十四萬三千人,占台灣總人口數的一%。絕大多數的上班族,想 都不敢想,有朝一日能晉身這少數一%的富裕階層。

這種想都不敢想,欠缺要成為富翁的野心,就是標準的窮人思惟。有一則寓 言故事這麼寫著,一位富翁在逝世前,留了一封遺囑鎖在保險櫃裡。遺囑中寫道:「我曾經是一個生活困苦的窮人,後來致富,但我不想把我致富的祕密帶進天堂 裡。遺囑中留下一個讓我致富的祕密,我逝世後,如果有人猜中這個祕密,將獲得一百萬元獎金。」富翁過世後,律師向大眾宣讀遺囑時引起全法國關注,總計湧入 數萬封信件報名猜測富翁致富的謎底。結果是由一位小女孩猜中,抱得一百萬元獎金。謎底是:「致富的祕密在於擁有要成為富人的野心!」

錢喜歡 突破框架的腦袋

負面思惟在窮人與財富之間建立一堵無形的高牆,即使是生活水準相對較好的中產階級,被這道負面思考高牆阻隔在財富之外也經常 渾然不知。《富爸爸財務IQ》的作者羅伯特.清崎(Robert T. Kiyosaki)這麼說:「中產階級大多缺乏理財教育,所以重視財務保障,反而不敢利用財務來做挑戰??,他們沒有提高自己的財務IQ,反而躲在自己的 辦公室瞎忙。」窮人必須具有突破現有生活方式框架的進取心,才有可能改變現有的財富格局。否則,即使是中產階級,如果安於現狀,不思改變,在時代無情的變 化洪流下,也可能落入「底層階級」。

西方的社會學家研究發現,中產階級出身的孩子很難變成億萬富翁。《你為什麼越忙越窮》一書的作者徐華觀 察,中產階級的安逸生活與傳統思考框架,限制了他們的進取精神。向上難以突破,向下又難以放下身段,所以大多數成為靠專業知識吃飯的薪水族,人生很容易就 被定型了。

日本社會學家三浦展更提出警告,在長期間低迷的經濟成長下,日本年輕一代的就業環境越來越嚴峻,導致許多原本中產階級的下一代對 「全盤人生的熱情低下」。不僅導致收入越來越低,工作能力、溝通能力、學習意願甚至消費意願也全面地下降,形成一股所謂新的「下流階級」(這裡指的是底層 階級之意)。

要從中產階級晉身於億萬富翁階級,單單努力工作、在專業上精益求精顯然還不夠,你還必須具備清崎所謂的「財務IQ」。有日本理 財天后之稱的勝間和代也強調,金融素養是安度不景氣,讓自己財富達到乘數效果的最好手段。因此,除了不斷強化自己的專業素養之外,培養自己的金融素養及財 務IQ,人生的財富格局才有更加開展與遼闊的可能。

錢喜歡有行動力的腦袋

再怎麼宏大的野心,以及突破現有框架 的進取心,皆需要付諸行動來達成目標。採取行動的過程中,將會面臨很多的質疑與挫折。在這個過程中,只要秉持著:我成功一定知道為何而成功,失敗也一定知 道為何而失敗,所有的成敗經驗皆將轉化成財富持續茁壯成長的養分。

如同我們在以下文章介紹的李哲豪,從焦慮中產窮忙族成為億萬富翁,潛心學 佛的他說:「雖然我在五十三歲前的理財方式是相當失敗的,但是如果沒有從失敗的教訓中痛定思痛,引導我找到另一條新的道路,我可能也不會有今天。」知名投 資部落客「口木醫生」陳祐瑲也認為,他在投資道路摸索超過十年,才對股票投資產生一些成熟的心得,「沒有過去十幾年來的耕耘,哪來今天的開竅?」而在經過 長期的摸黑探索,一旦開竅,財富累積的速度將比你原本想像的要迅速很多,這是理財達人們的共同心得。

接下來,讀者不妨先做一下小測驗,看看 你是否已經開始產生如三浦展所謂的「底層階級」的特質?即使有,先不要灰心,耐著性子看完以下的報導。你會發現,只要你願意改變你的腦袋,像有錢人一樣地 思考、大膽地突破框架,對於人生採取行動,你的窮口袋一定也能變成富口袋。

你的財經階級是否有向下沉淪的危險?

1. 你的年收入(包括工作收入與投資理財收入)尚未達到實際年齡的3倍(比如說你40歲,但年收入僅80萬元,還不到40×3=120萬元,就要回答是,如果 超過就回答否)。

□是 □否

2. 只想輕輕鬆鬆地過每一天。 □是 □否3. 能每天過自己想像的生活是最好的。 □是 □否4. 隨心所欲,只喜歡做你喜歡的事。 □是 □否5. 凡事嫌麻煩,個性散漫,只喜歡待在家裡。 □是 □否6. 喜歡一個人獨處。 □是 □否7. 覺得自己很不起眼。 □是 □否8. 認為跟隨流行就是展現自己的風格。 □是 □否9. 有時覺得,吃飯是一件麻煩事。 □是 □否10.常常吃零食或速食。 □是 □否11.時常整天待在家裡上網、打電動。 □是 □否12.覺得未婚,不必負擔養家活口的責任很棒。 □是 □否(如果你回答「是」超過6個以上,你可能有落入「底層階級」之虞)資料來源:《下流社會》作者:三浦展


貧窮 並不 可怕 的是 習慣 戒掉 掉窮 腦袋 才有 有富 口袋
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21妙計重組職場腦袋!


2012-5-7  TCW




累積經驗錦囊

第1計 每週聽一場演講每週至少參加一次公立圖書館、社區大學免費講座,累積新知。

第2計 去培養一個嗜好至少發展一樣工作以外的興趣當嗜好,最好與工作內容無關。

第3計 每月讀4本雜誌每月至少閱讀4到8份性質互異的雜誌,包含工作需求和個人興趣。

第4計 提早認識職場大學生在寒暑假時,可先查閱人力銀行徵才訊息,爭取到企業實習機會,增加對各種工作的認識。

第5計 自己找機會做中學接納組織派任的各種任務,甚至主動創造任務,累積做中學的經驗。

觀察環境錦囊

第6計 去觀察車上人群搭捷運或公車時,觀察車廂裡的人,然後與朋友討論各自觀察到的現象。

第7計 每天拍一張照片每天用手機或相機拍下上下班路上印象深刻的影像,可放在臉書上,寫下自我觀察。

第8計 留意身邊趨勢最近工作或生活有何新機會值得探索?特別注意發展結果與你預期相左的事,不論是偶發或自然趨勢都不要錯過。

第9計 隨時寫下靈感手邊隨時準備筆記本,記下自己的靈感、訊息片段或資訊。

第10計 關心就業市場關注人力銀行調查結果,了解企業端用人需求和職場動向。

第11計 每週交新朋友每週認識一個新朋友,藉此學習不同的想法。

盤點自我錦囊

第12計 每天獨處1小時下班後到睡前,每天減少1小時看電視或上網,留給自己獨處時間,記錄當天任何心得與觀察。

第13計 回憶1週生活用全新的角度翻閱過去1週紀錄,思考內心真正想要的是什麼?

第14計 年終幫自己打分年底時,花3天到1週,徹底盤點自身性格、優劣勢和想做的事,並根據結果,定出1年計畫。

第15計 向朋友發表想法把想法講給了解自己的老朋友聽,請朋友給意見,再將朋友的意見納入盤點過程。

第16計 整理職場舊物整理象徵過往工作的事物,提醒過去在職場上的正向經驗、收穫,有助發掘自我優勢。

第17計 找同事聊聊自己與職場朋友、主管交換意見,聽聽他們對你的看法,藉此對照自我認知是否有所誤差。

第18計 每週整理名片定期每週整理手邊名片,並寫下對方的特質和對自己的功能,並依職業分類。

重組能力錦囊

第19計 定出具體目標盤點結果,根據自身不足,定出具體工作目標,例如設定每月業績、1年內考過英檢,並定出施行計畫。

第20計 思考解決之道工作受到挫折,思考失敗的理由,然後據此思考解決之道。

第21計 經常腦力激盪想出許多新點子後,開始規畫,並與人討論。

 
21 妙計 重組 職場 腦袋
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沒有雄厚資本與耐心 你唯一有的就是一顆好腦袋 小資玩小股的靈活存股術

2013-04-22  TWM
 
 

 

沒錢、沒膽、沒耐心的小資上班族很難在險惡的股市中賺到錢;然而,投資部落客「麥克風」卻找到了一套方法,讓存股也能「攻守兼備」。

撰文‧謝富旭

「進入股市前,第一項最重要的功課,就是了解自己!」三十歲,戴著一副黑框眼鏡,在某大電子公司擔任專案經理,同時也是「市場求生手冊」部落格板主的「麥克風」,接受本刊採訪時,劈頭就說了這句話。

小資存股的「三不政策」

「我就是因為不了解自己只是個小散戶的本質,所以剛進入股市時,就慘遭滑鐵盧!」讀高三時,麥克風就對投資產生濃厚興趣,當同儕朋友忙著玩樂時,他總是泡在圖書館裡勤讀投資理財書籍;即使「練功」練了二年,大學時第一次闖蕩台股,卻以大虧收場。

「書上教我們要投資績優股不是嗎?」於是一九九九年,當時就讀大學的他,把存了好幾年的零用錢與打工薪水,總計二十幾萬元,以二十幾元價位買進食品股績優生佳格(買進時,佳格每年每股稅後純益EPS約在三至四元),以及近三十元價位買腳踏車零件績優生利奇(買進時,利奇每年EPS約在二至三元),結果買進一年多後,兩檔皆跌破十元面額成雞蛋水餃股,讓他不得不忍痛認賠。

○三年嚴重急性呼吸道症候群(SARS)疫情告急期間,麥克風逢低買進華固、長虹與日勝生,獲利近三倍出場,打了一場投資大勝仗。但隔年總統大選年,他形容自己如中了邪一般,看到媒體口徑一致地看好藍營勝選行情,作多十四口大台指,又慘賠二百多萬元,導致資金腰斬。「人多的地方,千萬不要去,這是我從『兩顆子彈』學到的教訓,學費二百萬元啊!」麥克風感觸良深地說。

雖然今年才三十歲,但長達十三年的「股齡」讓麥克風深深體會,在存股這件事上,小資一定要遵守「三不政策」:一、不要追逐熱門股。成交量大、本益比即使看起來還很「合理」(過去三年平均EPS已到十五倍以上)以及經常出現在券商與媒體推薦名單的熱門股,千萬不要投資,因為超漲的股票,拉回幅度通常也極為可觀。「小資階級資金有限,沒錢就沒膽,一旦被嚴重套牢(帳面虧損超過二○%),不但已無資金再加碼,持股意志也會鬆動,最後在情緒崩潰下,往往殺在最低點。」麥克風說道。

二、持股不要太集中。小資上班族的時間有限,研究資源也不若擁有雄厚資本的有錢人豐富,選錯股票的機率不低;所以,每一檔股票最好不要占投入總資金的一○%,以防萬一看錯,損失金錢的比率不致讓你抓狂。

三、不要太鐵齒。即使講究長期投資的存股,也要懂得停損認錯。如果股票下跌是因為基本面惡化所致,最好及早停損。因為不像白手起家的創業家或企業家,小資最欠缺的,就是東山再起的生命韌性與意志力。

小資存股的「四要政策」

麥克風目前的存股名單計有伸興、瑞鼎、松翰、研能、協益電、海韻電、鈊象、鎰勝等,這些股票預計今年將可為他帶進五十幾萬元的現金股利,等同是好幾個月的年終獎金;而且帳面上的價差獲利平均約在二○%。能有此成績,主要歸功於他存股的「四要政策」。

一要冷門股。成交量每日不到五百張,最好只有一百至二百張,皆被麥克風視為是冷門股。「冷門股中很容易找到市場機制不效率的股票,講白話點,就是找到超跌的股票機會會大一點。」「要撿便宜貨,就要去成交量低迷的冷門股中尋找,就像家庭主婦要買便宜的菜,不要去人聲鼎沸的早市,而是要去黃昏市場,或等菜市場要收攤前一刻一樣。」二要處於利基型市場,且高股東權益報酬率的股票。雖著眼於撿便宜貨,但品質卻不能打折,所以挑股最好從利基型市場著眼。比如縫紉機代工的伸興;電源線的鎰勝;在電腦玩家心目中有口碑的高價電源供應器海韻電;應用在電子辭典、玩具、家電、電子磅秤語音IC的松翰等等。最重要的是,過去三年平均股東權益報酬率高於二○%以上,代表公司獲利能力有一定水準。

三要配得出現金股利,每年現金股利平均維持二元以上,在股價跌到殖利率至少在八%以上時買進。即使買進後住進套房,但豐厚的現金股利,一是可自動攤低持股成本,加速解套;其次,領到現金股利心理上也會比較踏實,持股耐心無形中就會增強。

四要公司長期負債要低,最好趨近於零。自由現金流量(營運現金流扣除投資現金流)大於零,這意味公司不需要向銀行借錢經營,也不需要把賺到的錢全用來再投資,代表體質較穩健,成為地雷股機會就低很多。

每年第一季,上市櫃企業公布年報時,總是麥克風最忙碌的時候。他會把股東報酬率(ROE)高於二○%以上的公司一一整理出來,作為投資候選名單,然後再依上述的標準進行篩選。「篩選完後,就是等了,等到本益比(過去三年平均EPS)跌至十倍以下,就先小買一至二張,跌至八倍以下就大買,或跌至殖利率八%以上再進場。」「這種方法當然不是萬無一失,去年我就在茂訊賠了錢,但還好有分散持股,不會覺得太痛!」「但我不得不說,這套方法勝率還滿高的!」麥克風稚氣的臉龐自信地說。這個小資因為找到自己的存股之道,正穩穩地朝向財富自由的方面邁進。

麥克風

出生:1982年

現職:上市電子公司專案經理

學歷:台大政治系

麥克風「攻守兼備」

買賣方法

a 過去3年平均每股稅後純益(EPS)低於10倍時,先買2~3張試水溫,跌至8倍以下則將規畫好的資金買完;或殖利率高於6%以上,少量買進,高於8%以上大量買進。

b 買進後如果股價下跌,且主要是業績惡化所致,停損賣出。如果是非經濟因素,則應加碼攤平。

c 成交量放大至月周轉率高於20%以上(成交張數大於股本20%),如有獲利可停利賣出;否則,繼續持有領股息。

麥克風存股實戰

成功案例:

伸興(1558)

於2011年第3季以86元買進,持有至今。

買進理由:

1. 家用縫紉機的代工大廠,產品具利基性。

2. 2011年前半年EPS為4.4元(自行粗估2011年全年為4.4×2=8.8元),2010年為12.4元,2009年為11.28元。因此,3年來平均EPS推算為10.8元(8.8+12.4+11.28╱3=10.8)。持股成本86元,等於以本益比7.9倍(86╱10.8=7.9)買進。

3. 伸興2011年現金股利8元。86元買進價,等於殖利率高達9.3%(8╱86=9.3%)。

海韻電(6203)

於2012年第4季,以30元買入,持有至今。

買進理由:

1. 電源供應器製造商,在電腦玩家族群具口碑。

2. 2011年前3季EPS為2.6元,自行粗估全年為3.4元(2.6╱0.75=3.4元)。2010年EPS為3.9元,2009年為6.5元,故過去3年平均EPS為4.6元。30元買進等於以6.5倍本益比買進(30╱4.6=6.5)。

3. 海韻電之前雖有主力炒至200元以上,但長期負債為零。近8年自由現金流均大於零。連續12年來均配現金股利。過去5年來平均股利甚至高達3元(今年配2.8元,含0.5元股票股利)。

失敗案例:

茂訊(3213)

2011年8月以52元買進。

買進理由:

1. 強固型筆電設計製造大廠。

2. 2011年上半年EPS為2.5元,估全年為5元。2010年EPS為6元,2009為7元,故估過去3年EPS為6元。52元買進等於以本益比8.6倍買進。

3. 2011年股利4.5元(含0.5元股票股利),買進時殖利率高達8.6%。

停損理由:

1. 買進後股價一路下跌,曾一度失守30元大關,帳面虧損42%。

2. 2012年獲利嚴重衰退,顯示基本面出問題,決定30幾元停損賣出。


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出口商猛催台幣貶值 學者評「腦袋古早」


2013-06-24  TWM
 
 

 

六月十四日,台綜院最新預測出爐,台灣今年的經濟成長率只剩二.一四%,面臨保二防衛戰。這似乎呼應了台積電董事長張忠謀所提,「除非台灣推出日本的『三支箭』,否則台灣經濟將看不到任何轉機」的言論。

張忠謀語重心長,讓許多企業大老們紛紛跟進向央行總裁彭淮南喊話,認為新台幣匯率應該再「貶」一點。大老們爭相按讚的所謂「三箭政策」,顯然地,在台灣只被局限於匯率的框架裡。

然而,觀察日本最近的經濟表現,不僅過去半年漲勢未見停歇的日經二二五指數,從五月二十三日見到一五九四二點後,一個月內已大跌超過二○%;日本十年期公債殖利率轉向得更早,從四月四日低點○.四五%飆高到最近○.八五%左右,不難看出,資金在達到短線獲利滿足點後,正爭先恐後地撤出「暴走」的日本。

日本三箭政策剛要受到更嚴格考驗,台灣企業家卻只著眼於「貶值」短期效益。台灣經濟研究院景氣預測中心主任孫明德認為,藉由貶值刺激經濟成長是很﹁古早﹂的想法,而且經濟預測絕非簡單的直線思惟,「如果台幣貶到三十二,就可以讓經濟成長率保三,那何不學日本多貶一些,乾脆保十,這樣不是更好?」

(葉揚甲)


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財富縮水134億 施振榮:不換CEO就換腦袋

2013-09-19  TNM
 
 

 

曾經登上全球NB一哥的宏碁,第二季本業慘虧6億多元,上月股價跌破20元,創上市以來新低,下週一(23日)將被證交所從台灣50指數剔除,由台新金取而代之。

宏碁創辦人施振榮受到拖累,身價大跌超過134億元。9月7日,本刊專訪施振榮,他避談宏碁,但對台灣科技業品牌大廠面臨的窘境直言:「CEO要負責,不是換人,就是要換腦袋。」

曾是台灣品牌之光的宏碁,因為市值摔到上市公司六十一名以外,被證交所踢出台灣五十指數,投資人並不意外。

五十指數 被除名

二年多來,宏碁每況愈下,前年虧六十六億元,去年虧二十九億元,今年第二季又虧損三.四三億元;股價從前年的百元高點,一路摔到二十元,經營績效慘不忍睹。

台灣五十指數成分股代表台灣市值與穩定度最高的五十家大型企業,等於台股績優生,是大型投資機構與外資進出的指標;宏碁被除名,恐影響外資買盤。

儘管表現溜滑梯,但本刊調查,宏碁創辦人兼大股東施振榮卻一張股票都沒賣,反因每年配股,二年來持股還逆勢增加一百六十張。

二○一○年上半年,宏碁股價到達百元高峰,施振榮(含家族成員、投資公司)在宏碁的持股最高曾達到一百六十五億元;今年八月股價跌破二十元歷史低點,持股只剩三十一億元,身價大幅縮水一百三十四億元。

宏碁的acer曾是全球第一大筆電品牌,施振榮被視為品牌教父。二○○四年交棒退休的他,怎麼看目前宏碁的困境?對宏碁還有信心嗎?

挑明改革 下通牒

本刊記者九月七日上午二度前往施振榮位在台北金華街家中專訪,他先表明不談宏碁,倒是對台灣科技業問題,不避諱地直接挑明:「要解決人的盲點,就要變,也就是要換腦袋。」

他說:「像美國因為人多、腦袋很多,所以有很多腦袋可以換,這次微軟執行長包默(Steve Ballmer)計畫退休的消息宣布後,微軟股價就大漲。」

這番話雖是概論回答,但從談話向來保守淡然的施振榮口中說出,卻也有如八月二十九日,他拋出不排除宏碁被購併的震撼彈般,有向董事長兼CEO王振堂及總經理翁建仁為首的經營團隊,下改革通牒的意味。

「台灣人才有限,不能像美國可以頻頻換人,既然不能換人,就只好換腦袋;宏碁在二○○○年將代工製造與品牌事業切割,我能夠成功,就是因為換腦袋。」施振榮點出他未說出口,給宏碁的一帖藥方。

誇獎緯創 林憲銘

問他宏碁要如何換腦袋?他搖手再次表達不談宏碁個案。記者舉例,廣達是NB代工廠中最早看到雲端趨勢,並開始降低NB比重。聽到這,施振榮主動誇獎另一個子弟兵林憲銘帶領的緯創:「緯創的多元化比廣達更早,像回收、服務等,是相對更難但更長的一條路,且目前已有成效。」

過去,緯創不像同門的宏碁、明基友達風光,但相對穩定;與後二者現今慘況相比,更稱得上亮眼。近年緯創積極求變,除NB、LCD TV代工,也轉型技術服務,布局電子產品,近日拿下小米電視訂單,上半年每股獲利一.四六元,股價超過三十元,是三同門中最高的,施振榮亦是緯創大股東。

事實上,宏碁自一九七六年創立以來,在施振榮手上,也曾面臨幾次重大虧損。對目前宏碁危機與家族身價暴跌,走過大風大浪的施振榮四兩撥千金,「這是在培養自己享受大權旁落。」

指CEO 需擔責

過去,施振榮常用「第四個小孩」形容他對宏碁的感情(他和夫人葉紫華攜手創業,二人育有二子一女),但現在他說:「我已經離開宏碁,不在其位不謀其政,不方便談論宏碁的任何事情。我跟太太早就已經不把宏碁當成我們的,而是社會的、所有員工、股東的,是你們(媒體)硬要把我跟宏碁連在一起,我一點辦法都沒有。」

受訪時,施振榮特別拿出他平時使用的宏碁五.七吋智慧型手機Liquid S1,按下錄音鍵後說:「今天的訪問都有錄音。」他怕沒講清楚,繼續說明為何避談宏碁:「我當家的時候,一方面是(宏碁)最大股東,一方面是專業經理人,大股東只是在董事會表達意見,實際經營權是專業經理人,這是分開的。」施振榮說,他也把自己分成二半,一半是為社會,一半是為自己這個最大股東來經營宏碁,「很早就看清了。」

他解釋,這幾年他一直倡導的王道精神裡,就明白指出公司必須不斷創造價值,才能讓所有利害相關者達到利益平衡。

但人性的盲點是最大的問題,特別是領導者,都會「只想自己、不想改變、不認輸」,不想承認過去做的努力是無效的。

施振榮分析,當碰到問題,CEO通常是先對外檢討環境變化,而不是對內檢討,也就是沒有集中力量檢討主導權操之在內的力量。「就算他沒有錯,但環境變了,他要不要變呢?」

記者順勢提起宏達電困境,執行長周永明應扮演的角色?

「CEO沒有任何理由,就是有責任,我在一九九一年也是辭職,為宏碁第一次虧損負責。」施振榮直率表明。

出售德碁 被罵豬

一九八八年,宏碁因上市後急速擴張而面臨管理問題,施振榮從IBM找來劉英武當總經理負責處理,沒想到因為併購美國Altos公司,宏碁在一九九一年大虧。施振榮一九九二年六月向董事會請辭,但獲慰留,還好當時大陸工程董事長殷之浩出錢相助,才讓宏碁轉危為安。

一九九八年,戴爾崛起,宏碁在美國受創,加上轉投資過多,其中DRAM廠德碁大虧,傷及宏碁。原已把營運重任交給子弟兵負責,自己退居二線的施振榮又站上火線,再造宏碁。

為了止血,施振榮毅然將德碁賣給台積電。提起那時所受的壓力,施振榮脫口而出:「當年人家在網路罵我是豬,我就自我安慰,豬很聰明。因為我有基本信念,對於只看片面的批評就不用計較,而時間會證明一切。」

二○○○年,施振榮大膽將宏碁一分為三,成為宏碁、緯創、明基友達三大集團,徹底分家,也再創宏碁高峰。

「我們從一九九一年就開始無形地創造垂直分工趨勢,這個驚天動地的產業變化是來自宏碁打全球品牌,讓全世界知道台灣有設計代工能力,也讓台灣半導體、IC設計、零組件產業發光。」回顧宏碁過往,施振榮頗自得,「我們到二○○○年才覺悟,把宏碁的品牌和代工分割,讓宏碁變成不做電腦的電腦公司,雖比美國品牌晚,但從亞洲的角度來看,也是創新之舉。」

然而,再美好的榮光,終有過去的一天。隨著平板、手機竄起,筆電市場受到嚴重衝擊,宏碁轉型不力,這幾年深陷泥淖。

NB式微 轉型慢

「消費者現在一個禮拜用幾天NB?市場調查,一般人在家一個禮拜只開一次電腦,大部分的時間都在玩手機跟平板,宏碁想靠NB撐下去,困難度相當高。」資深分析師說。

連施振榮也坦言,自己平常只用手機和AIO一體成型電腦,已不再用NB了。「Wintel(微軟和英特爾)產品使用起來都一樣,消費者在選產品時就會考慮到荷包,若產品很容易使用,也會願意多付一點錢,或是只用手機一項產品。」

其實,原本施振榮就期望宏碁能快速切入手機、平板電腦等戰場,但二年半來,宏碁先後重壓超輕薄筆電(UltraBook)、微軟Win 8筆電,今年又強打觸控筆電,手機和平板腳步緩慢。

過去宏碁幾次危難,還可以靠著處分業外轉投資度過,但現在的宏碁,手上幾乎沒有業外資產,連內湖大樓都已在二年前以二十五.三億元賣了,「除非有大筆匯兌收益挹注,宏碁第三季恐怕虧定了!今年能不能賺錢還很難說。」外資分析師表示。

六吋手機 拚新局

今年的低潮,被資深員工形容為:「進宏碁二十多年來最黑暗的一年,好像已看不見未來。」宏碁該如何起死回生?宏碁內部評估,得趕緊開發帶領宏碁重生的殺手級產品,在高階NB賣不動的狀況下,今年下半年將以六吋手機打出新市場,此外則是加強跟Google合作開發新款Chromebook雲端行動筆電。

「現在大環境變化大,所有PC廠商都面臨挑戰,對於未來要怎麼變革不應該死腦筋,而是要有更高格局的思考點,最重要的是要符合社會期待、產業健全的發展,並顧及所有員工的舞台。」以產業大老的高度,施振榮關切的不只是宏碁,更是台灣科技品牌的下一步。

施振榮

★現職︰智融集團董事長暨首席顧問

★出生︰1944年12月18日

★學歷︰交通大學電子工程研究所畢業;交大、香港理工大學及美國桑德博學院榮譽博士

★經歷︰1976年創宏碁,任CEO;1983年獲世界10大傑出青年;1987年主導宏碁發展自有品牌;2000年改造宏碁,將集團分為品牌、代工、面板事業;2004年底退休,經營智融集團和渴望園區。

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財富 縮水 134 施振榮 不換 CEO 就換 腦袋
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鴻海前副總裁李光陸推薦 鐵血蔡力行 能讓中華電信換腦袋?(054-056)

2013-12-30  TCW
 
 

 

中華電信董事長李炎松確定於二○一四年元月退休,職缺將由現任台積電固態照明及太陽能公司董事長蔡力行接任。據了解,交通部長葉匡時最早屬意的是鴻海集團前副總裁暨網路通訊事業群總經理李光陸,也徵詢過其他人選,但李光陸婉拒,向葉匡時推薦了蔡力行,最後才由蔡力行出線,成為近五年唯一從外部空降的中華電董座。

針對這個人事案,葉匡時接受《今周刊》電訪時證實:「李光陸推薦了蔡力行。」並直言:「找人是找最適當的人,不必局限內升或外找,如果泛公股企業能找來外部人士出任董座,也可帶來新思惟。」蔡力行過去任職台積電期間,對執行力的要求,就像他的名字「力行」一樣,任何事情都要做到貫徹始終。

例如,一九九三年,台積電決定興建國內第一座八吋晶圓廠,當時剛回國不久、完全沒有建廠經驗的蔡力行被指派負責這項工作,但他卯起勁幹,竟然創下兩年內蓋好新廠、量產等待時間最短的紀錄,更厲害的是,這座廠在第一個月就賺到三千萬元,讓蔡力行贏得了﹁鐵血﹂的封號。

為了和時間賽跑,他的手錶永遠調快五分鐘;要求自己在每個會議前,都先做好準備,還把每天跑步、淋浴及更衣,全部控制在一小時內完成。不過,蔡力行的執行力,在他擔任台積電執行長任內,為因應金融海嘯的衝擊而進行裁員,也引起不少員工的怨言,並成為張忠謀換掉蔡力行的導火線。

「將加速釋出最後一哩」

自○九年從台積電執行長下來後,蔡力行轉進台積電固態照明及太陽能事業部,負責LED(發光二極體)及太陽能兩項產業的基礎扎根工作,幾年下來,也做出不錯的成績。

今年十一月台積電的運動會上,張忠謀還特別表示,台積電已是世界半導體的三個領袖之一,但還有「一張底牌」未掀出來,太陽能與LED就是這張底牌。他強調,台積電的太陽能與LED布局成效明年就會顯現,並期望這個事業部可以在幾年內就掛牌上市。

如今,張忠謀已完成台積電執行長交棒,對蔡力行來說,尋找另一個舞台,也成為他專業經理人職涯中不可避免的事。

至於蔡力行為何願意到一個完全與台積電不同特性的中華電信任職呢?事實上,現階段的中華電信確實需要更國際化,尤其是4G開台在即,台灣4G服務原本已落後國際市場甚多,更需要在數位匯流整合上有更積極的作為,同時也亟需整併雲端、服務及各種終端行動產品的能耐。

中華電信標到最佳的帝王頻段,是帶動國內電信產業升級的不二人選,這些任務若依循過去中華電信﹁近親繁殖﹂的人事安排,恐怕不容易達成。

中華電信要做到這些艱鉅的任務,得先換腦袋。葉匡時說,中華電信要走出「舒適圈」,替股東帶來更大的利益,而非失去轉型的動力,「蔡力行是國際級的CEO,未來將對中華電信在推動4G,以及養成企業、人才的『數位雨林』政策上有更多幫助。」此外,葉匡時也強調,「空降」蔡力行,也是希望中華電信的企業文化有突破轉型的機會。

過去中華電信內部對釋出固網業務管線基礎設施的最後一哩始終相當抗拒,而一向主張中華電信要加速釋出﹁最後一哩﹂的政務委員張善政,也支持由蔡力行接任董座,外界揣測目的就是為了加速進行釋出最後一哩,讓全民共享電信資源。中華電信總經理石木標則認為,「(蔡力行)沒包袱,確實會讓人有這樣的聯想。」對於這個突然的高層人事變動,中華電信內部員工坦言,「我們也是看報紙才知道,大家都當八卦看。」此外,過去蔡力行一肩挑起台積電,就以鐵血管理著稱;現下中華電內部員工最害怕的,就是一直以來強調「幸福企業」的文化將有一八○度的轉變。

一位業界大老就不諱言指出,未來蔡力行若把台積電的美式作風帶進中華電信,以中華電一向謹慎保守的風格來看,勢必會引起不小的衝撞,因此,這時候政府部門的支持就相當重要。

繼台積電後 另起戰場

事實上,在行政院核定蔡力行接任中華電信董事長的同時,也同時宣布了明年度國家總預算,其中包含了台積電與中華電等四一一億元的釋股案。如果延攬蔡力行的動作,搭配政府加速釋出中華電股票,讓中華電能夠加速民營化,並且擁有更多的經營決策自主權,恐怕才是蔡力行能夠放手一搏的關鍵。

蔡力行的離開,從台積電角度來看,也許是失去一位戰力極強的專業經理人,但對忍辱負重多年的他來說,轉任中華電信董事長,無疑是全新起點,這個攸關電信產業自由化與國際化的重責大任,也將成為蔡力行接下來最大考驗。

蔡力行

出生:1951年

新職:中華電信公司董事長經歷:台積電固態照明及太陽能公司董事長、台積電公司執行長學歷:美國康乃爾大學材料科學工程博士、台灣大學物理系

撰文‧林宏文

鴻海 海前 副總 裁李 李光 光陸 推薦 鐵血 力行 能讓 中華 電信 腦袋 054 056
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《風雲人物》他,創立三家公司 都改變人類生活 全世界最聰明腦袋 教你四堂領導課


2014-06-16  TWM  
 

 

一場與天才面對面的七十分鐘,每個人限制發問一個問題,你會想問馬斯克什麼?

我們透過現場第一手觀察,告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後,新一代的創新天才,讓你知道,即使是創新天才如馬斯克,他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上,我的目標是希望大家愛Model S(特斯拉電動車)勝過他們的房子,我認為這是可能的,現在能給人們這樣快樂的產品,已經不多了,而我希望,特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡,最令投資者動容的一句話了,沒有夾雜太多利益、獲利考量,馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好,讓人們更快樂。這就是馬斯克,一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)之後,最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本,千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖,也有中國投資人親赴現場,為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會,時間僅僅七十分鐘,但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課:別把賺錢當目標,去做夠酷的事他年僅四十三歲,就擁二五二○億元身價,並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長:一是電動車公司特斯拉,一是太空火箭公司SpaceX,第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂,都想改變人類生活:特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油;SpaceX要將人類送上火星;SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克,隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學,去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月,馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com(後來改名為PayPal),後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購,其中一.六五億美元歸給馬斯克,當時,他年僅三十歲。

對於馬斯克來說,他致富得很早,但賺更多錢並不是他的人生目標,做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的,即使其他的人都反對你,你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時,他親筆寫下這段話,概念很簡單,就是堅持你所相信的事。

近年來,特斯拉靠著兩款電動超跑,成了矽谷耀眼新星,然而,由於馬斯克的顛覆作法,省略汽車經銷商,讓消費者直接對特斯拉下單,惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州,汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭,馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協,將特斯拉的電動車交由他們來銷售,但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎?如果過去九十年來,這套模式都不利於新車廠,那為什麼特斯拉要這麼做呢?」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明,不與汽車經銷商妥協,特斯拉仍舊營運得很好,甚至有更多消費者願意買單,時至今日,馬斯克仍如此堅信著他的信仰,而且不因別人的不認同,就去改變。

第二課:哪裡挑戰最大,辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端,遇到問題隨時能解決。他曾說,特斯拉在產品升級還有很多問題,哪個環節挑戰最大,他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察,「內部員工都知道,馬斯克其實給團隊的壓力很大,他是那種遇到問題就要de-bug(除錯)的人。」這些年,特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年,他要將年產能從六千輛拉到二.二萬輛,這對馬斯克來說,是個很大的挑戰。今年,更要提升到三.五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題,可是,他沒有太多遲疑,就拿興建「超級電池廠」來說,即使特斯拉的態度很明確,但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會,一開始松下也不確定,我們設定要讓電池成本縮減三○%的目標是否能達成,但我想,他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課:保持戰鬥狀態,隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元,但他擁有二七%的特斯拉股權,其中五三○萬股,是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一.一七美元,讓馬斯克認購,對照今日特斯拉股價超過兩百美元,市值增加了五.六倍之多,這些分紅股票價值超過十億美元。

但是,這是一筆長達十年的交易,因為在這十年裡,馬斯克都不能執行這個選擇權,除非他達到董事會開出的目標:讓特斯拉的市值增加至四三二億美元,還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅,馬斯克從未將它視為理所當然,因為只要他沒辦到董事會對他的要求,龐大分紅他就一點也拿不到,甚至對他來說,一家公司沒有永遠的執行長,而他也不會永遠都是特斯拉的執行長,這一點,打從他進特斯拉的第一天,將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去,他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉,還會再創奇蹟嗎?「我想會的,當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO,我希望未來我不當CEO以後,特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課:堅守承諾,股東才會相信你除此之外,馬斯克還有一項重要的領導特質,那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他,「到底特斯拉的銷量要多大,公司才會賺錢?」當時馬斯克告訴他,大約八千輛左右,後來特斯拉確實賺錢了,就在去年第一季時,短暫獲利一千五百萬美元。

當然,後來狀況又不一樣,特斯拉在拓展市場,又投入更多資源開發新車。因此,即使去年特斯拉在全球賣出二.二萬輛車,始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上,儘管公司不賺錢,現場卻沒有一位投資人悲觀以對,相反地,他們對特斯拉的前景很樂觀,「它不只會是下一個『蘋果』,甚至有機會超越『蘋果』,畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格,他每年都來參加股東會,想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球,馬斯克沒有給大家太多獲利的期待,但他要傳達的訊息很清楚:特斯拉的營運很健康,而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說,特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了,或許他會考慮,帶著五個兒子,一起開車從舊金山橫越美國到東岸,因為那是他年輕時,與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問,自己主動談起這項承諾,「很可惜,孩子們有一些上學的考量,所以沒能完成,但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時,馬斯克掩不住興奮,臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步,開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告,讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖,我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代,所幸,我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋,能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克(Elon Musk)

出生:1971年

現職:特斯拉執行長

經歷:SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷:美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭:已婚,育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX(火箭公司);eBay購併PayPal,個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉,並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity,並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站,開啟太空私營化的時代

風雲 人物 創立 三家 公司 改變 人類 生活 全世界 聰明 腦袋 教你 你四 四堂 領導
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5個未來腦袋告訴你 明日世界長這樣!

2014-09-29  TCW
 
 

 

二○五○年某個星期六,你睡到近中午才起床。一開燈,同時啟動家中物聯網的開關,開始播放你慣聽的早晨音樂。按下按鍵的同時,系統透過指紋辨識得知你昨晚吃太飽,而且現在有點宿醉,利用大數據比對你過去的經驗,為你規畫一套低油、低咖啡因的早餐,並啟動家中的3D列印機,印出比早餐店少一半脂肪量的漢堡。

上述看起來像科幻電影的酷炫情節,都可能成真!而酷炫的背後,代表未來人類將面臨的重重挑戰。

挑戰一:全球人口將再成長三成。根據聯合國預估,二○五○年全球人口總數將超過九十六億;在「安全生存空間」的前提下,農業用地就算可增加十六億四千萬公頃,也不足以供應未來人口所需。

挑戰二:改吃素食。根據二○一二年瑞典水研究所的調查報告,二○五○年人口增加,水資源不足以供應近百億人口所需要的動物性蛋白質,人類會被迫成為素食主義者。

挑戰三:每五個人中會有一個老人。聯合國今年的人口調查顯示,到了二○五○年,六十歲以上老人的比例將高達五分之一,構成勞動人口的壓力。

總之,「匱乏」是未來的代名詞。「應付『匱乏』最好的方法,唯有用創新製造更多的大餅,」奇點大學創辦人戴曼迪斯(Peter Diamantis)在《富足》(Abundance)一書中說:「有史以來,人類的能力首度開始趕上遠大的抱負,科技創新的潛力可將『匱乏』化為『新富足』,滿足世界上每個人的基本需求。」

所以「創新」,不是夢想,而是解決問題的方法。

稻葉善治、鮑利、佛格區、修爾曼和葛如鈞,分別用人工智慧、自然循環、生物科技和自主學習等,提出對未來挑戰的解決之道。

昨日的工具並不能用來解決明日的問題。透過這五個未來腦袋,帶我們預見充滿挑戰的未來,同時也看到如何用明日的工具解決明日的問題,實踐一個更寬廣、生活更美好的未來。

未來 腦袋 告訴 明日 世界 這樣
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微風靠一%腦袋差異 衝第三大百貨

2014-11-03  TCW
 
 

 

十月二十四日,微風松高開幕,這不僅是微風廣場(以下簡稱微風)首度進駐信義區,待明年微風信義落成,該公司將以七個據點,從二軍正式晉升一軍之列,「二○一六年,我們會是台北第三大百貨!」微風執行常務董事廖鎮漢說。

遭Sogo抵制後自問:為何百貨一定要長一樣?

兩年後,微風年營收上看二百五十億元,在台北市,將僅次於新光三越、遠百體系;論據點數,就單一百貨品牌,則緊追新光三越的九館。十三年間,微風廖家以門外漢之姿進入市場,到現在能直接挑戰百貨業兩大龍頭,憑的是什麼?

「關鍵在我們頭腦裡!」他自信的指向自己的腦袋,「豬和人就是那一%的不一樣!」

話說的雖然有些自負,但這十幾年來,他最常問自己和同仁的一個問題是:「為什麼百貨公司一定要長得一樣?」他口中這關鍵一%的不同,指的是「敢」跳脫業界常軌來看事情,如微風之夜、名媛策略等業界創舉。

「找代言人、自營品牌……這些事,我們品牌強、商品強,不需要!」「他們被打得沒辦法嘛,只好另求出路。」同業話說得直接,也有些酸味。十三年前,因微風挖走Sogo前總經理、現任微風總經理的岡一郎,讓Sogo祭出「微風條款」,禁止廠商在半徑兩公里內設櫃,使其招商困難。

被市場老大逼到牆角,小蝦米必須敢做出關鍵一%的不同,才有突圍機會。

如果說百貨經營像是編刊物,別人就像大賣場的目錄,應有盡有,盡量填滿頁面、確保獲利。但廖鎮漢不這麼想,「就像《Vogue》,精品為什麼讓人想買?因為《Vogue》找明星來穿、拿,商品才變得讓人嚮往,」他把微風當時尚雜誌經營,從封面到介紹的商品、餐廳,一脈相承。讀者雖不一定能在其中立刻找到他需要的商品,但只要他認同封面,對整本雜誌都能欣然埋單。

「百貨也一樣,一定要靠人來帶,才有溫度。」順著微風老闆娘孫芸芸喜歡跑趴、與影劇圈相熟的特性,微風很早就學會在包裝上下功夫,借力使力,採取代言人、名媛策略,即使每年廣告、行銷支出近千萬,是同業的兩到三倍,廖鎮漢也從不手軟。從林志玲到昆凌,代言人,就是微風吸引讀者購買的封面女郎。

現在,微風行銷更從封面女郎的思維,擴大到「讀者模特兒」,讓顧客也有透過微風成為明星的機會,「以前大家來微風之夜看明星,以後,是來微風當明星。」廖鎮漢說。

十二月起,該公司將引進大型錄音機台「明星製造機」,置放於微風松高,讓顧客可以一百元錄製單曲,發掘素人明星。不只提供年輕顧客上門的誘因、加深微風的「明星」光環、省去開發新人的心力,還能成為一筆營收來源。

改造台北車站變金雞:招商不滿反追加「變臉」預算

微風對包裝、造勢的敢投資,也展現在通路的改造上。從微風台北車站,到前身為環亞百貨、momo百貨的微風南京,不到八年,該公司能從兩館,迅速拓展到六館的關鍵,靠的就是在垃圾堆找黃金,把別人手中的爛攤子,改造成自家金雞母的能耐。

廖鎮漢第一步,是認清「賣相」。他說,決定商場潛力的指標有二:人潮、需求。交通位址決定人潮,而該處客群是否有未被滿足的需求,則決定了成長空間。

以微風台北車站為例,前身金華百貨因經營不善,讓原址成治安死角,「但這不代表位置不好,是它和對面商家太像,書店、唱片行、小吃什麼都賣,沒有辨識度。」他對賣相的看法跟前手不同,決定以三千坪的美食街應戰,提供車站大樓沒有的「熱騰騰」食物,給旅客想坐下來吃飯的環境。

但過程並不順利,賣場招商一度不滿四成、抽成得打六折、開幕還被迫二度延期,這才是考驗一個經營者火候的時刻。此時,一般業者多會縮手、減少預算,壓低虧損,但他不但沒有縮手,甚至加碼搏下去,硬是將工程預算追加一倍至五億元,還「附贈」車站大廳一片黑白相間的瓷磚地板,是同規模商場少見的投資,「沒辦法,要改變印象,就要做到徹底,連不是我們承租範圍的形象,都要一致。」

敢在重點砸大錢,讓七年後的微風台北車站年營收達二十二億元,為前承租商的二十倍,也證明他當初那關鍵一%與別人不同的看法。

敢砸大錢,也要敢捨利益。此次微風松高爭取到H&M台灣首店,是最鮮明的例子。

據了解,H&M與國內百貨業者洽談已久,但因對方提出十年長約、千坪店面的嚴苛條件,在習慣數年一簽,依櫃位表現、市場狀況調整抽成或淘汰的同業眼裡,均無法接受,才花落微風。「那種要求,我們這種『正統百貨』不可能答應!」同業的一句話,勾勒出業界眼中的微風:比起正規軍,更像游擊隊,不按牌理出牌。

微風之所以願意拱手讓出全館近三分之一面積,賭的就是H&M帶來的人潮。微風松高因被新光三越四館包圍,對手的櫃位應有盡有,就連微風擅長的精品,都已被對面的Bellavita搶占,讓該公司只能改打十五歲至三十歲的年輕客群。

淘汰倒數10%櫃位:現實內規「洗」出最好組合

只是,廖鎮漢也知道這群人消費力較弱,因此,不計成本引進H&M、Line Store等排隊店,為的就是吸客,透過來客數的「量」,來彌補客單價的不足。

在重點砸大錢,就得在其他的地方敢「砍」;面對不對的櫃位,他大膽捨棄的魄力,也常讓廠商印象深刻。微風內部有項規定:每年必須汰換一○%的櫃位,但其實微風汰換櫃位的頻率、比率,皆超出這個數字。

「他(指廖鎮漢)沒有包袱,不用背人情壓力,是最大的優勢,」大品國際餐飲總經理蔡威華觀察,微風用半年、一年一簽的方式,不斷修正商品結構,「洗」出最好的組合,看似無情,卻也實事求是。

三個月對決策認錯:富二代13年改寫百貨版圖

「和其他百貨做生意,像是交朋友、重感情,就算你一開始狀況不好,對方也都會情意相挺;但和微風,就真的是談生意,講難聽點,你可以感受到他們『很現實』,彼此給一段時間試試看,合則合、不合則分,不用『牽拖』什麼,」一名進駐微風的業者分析。

不只對外,廖鎮漢對自己的決策,同樣不留情面。例如,微風台北車站曾經仿造東京自由之丘的甜點森林,規畫集合各家甜點櫃的「甜點小路」,但試了三個月,發現台灣人飲食仍以主食為主、甜點為輔,業績連預估的三成都不到,立刻撤掉。尤其對東方的經營者來說,三個月就要對自己的決策認錯,很少人做得出來。

再如三年前,微風以近十億台幣風光購併義大利設計師品牌giuliano Fujiwara,創台灣人入主義大利品牌的首例,曾吸引眾多媒體報導。但三年內即便經歷內部整頓,該品牌仍連年虧損,亦迅速決定於今年認賠出場,也凸顯廖鎮漢敢認錯的務實風格。

關鍵一%的不同,讓微風面對抉擇時,總是能選擇和同業不同的答案,敢砸錢、也敢認賠、認輸。但是,整場採訪下,廖鎮漢提及不下十次的「堅持」二字,才是讓創新、反骨,得以成事的關鍵。

「每個決定,很多人都會有意見,但能堅持下來,你才會知道自己是對或錯。」歷經被抵制、微風之夜遭批評、台北車站不被看好的幾個關卡,主事者廖鎮漢從十三年前的富二代,到如今的企業家,他的改變,也詮釋了微風的成長。

被業界形容為行事「跳tone」的他,靠一次次的奇招,讓微風進入高速成長期,扭轉台北百貨業版圖。未來,當公司變得越來越龐大,是否能堅持、持續顛覆百貨業規則?將是微風下一個十三年,值得觀察的焦點。

【延伸閱讀】微風營收,2年後穩坐市場老三——台北3大百貨公司營運成績

■微風廣場成立時間:2001年2016年台北營收(估): 250億元台北據點數:6(明年增加到7家)

■遠百體系成立時間:1967年2016年台北營收(估):280億元台北據點數:7(遠百3家、Sogo 4家)

■新光三越成立時間:1989年2016年台北營收(估):280億元台北據點數:4(共9館 )

【延伸閱讀】擅長認清「賣相」,13年拓6據點——微風百貨台北版圖變化

■初試啼聲:微風廣場開幕(2001年)

■首接爛攤:承接ATT流行廣場忠孝店,改名微風忠孝(2005年)

■北車變身:

1.微風台北車站開幕,為國內最大美食廣場(2007年)

2.再拿下台北車站一樓、地下一樓,成立伴手禮、輕食區(2011年)

■改造momo:獲momo百貨經營權,原momo百貨南京店改名微風南京(2013年)

■贏過誠品:從誠品手中搶下承租權,微風台大醫院開業(2014年6月)

■進信義區:

1.微風松高開幕,原址為規畫中的momo百貨信義店(2014年10月)

2.微風信義預計開業,微風增至7個據點(2015年10月)

整理:郭子苓

微風 靠一 腦袋 差異 衝第 三大 百貨
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創意人的腦袋 哪裡和你不一樣?

2014-12-15  TCW

 

在變化加快和充滿挑戰的世界,想要更有創意,想要生存繁榮,你不能只是「跳脫框架思考」(think outside of the box),你必須學習以新框架思考,這指的是刻意創造各種新的心智模式,並且有條理的探索和排序它們。

傳統的創意或創新研習營鼓勵跳脫框架思考,數十年來,這類研討會的主持人呼籲人們這麼做,但這建議有三個基本問題:首先,很難做到在框架外思考;其次,你的框架很多,要決定跳脫哪一個或哪幾個框架都很不容易;此外,就算你能研判決定要跳脫哪一個框架,這也往往不夠,你仍然需要一個新框架,因為沒有框架,我們的心智很難有效思考。

在新框架內思考是一種並用歸納性思考及演繹性思考的修煉:透過了解現有框架,更能控管這些框架;創造新框架來檢驗你的假設,就能想像新機會,加強創新能力,最終可以在這些新框架中做出選擇。

這將幫助你如同世界史上最聰穎的發現者、創作者、及發明家 ,例如佛蘭克林、愛因斯坦、巴哈、貝多芬、德布西、愛迪生、賈伯斯、比克等人那樣的使用你的心智。

原子筆公司改做打火機?老品牌轉型:做大蠢點子

已過世的馬塞爾.比克(Marcel Bich)在二次大戰後買下原子筆的專利權,創立聞名的BIC公司。他原本想像BIC是一家專門製造銷售廉價筆的文具公司,自一九四○年代後期至一九七○年代初期,BIC的經營管理階層把大部分時間用在「廉價的可拋棄式書寫工具」這個框架內從事創新,變化每一種筆的顏色,為筆鑲上金邊,為它們設計各種廣告標誌。事業雖健康,但BIC想要成長。

你大概很容易想像,在初期的腦力激盪會議中,主管們建議公司創造不同規格的筆、多種顏色的筆、可以擦掉的筆或隱形墨水的筆。但是,BIC的一位主管小心翼翼的建議公司考慮製造打火機!原本,這個提案應該會被視為荒謬可笑的,但後來,其他主管改變了他們的認知,不再視BIC為一個製筆商,改而視之為種種可拋棄式、廉價塑膠用品的設計與製造商。

這不是一個新創意(市面上已經存在塑膠材質的刮鬍刀和打火機),但BIC公司的主管們做出了這心智模式的大躍進後,該公司的事業便擴展跨入了如今看來既符合邏輯、又很顯然的其他領域。

在大膽有趣的廣告烘托下,BIC於一九七三年推出第一批可拋棄式打火機,一九七五年再推出可拋棄式刮鬍刀,最終成為有品牌的攜帶式打火機全球市場龍頭。結果,比克建立了一個有價值的新框架「廉價、可拋棄式的種種東西」。

找創意別乾等繆思上門五步驟練腦:推理是基本功

在現今世界,市場領先地位越來越脆弱,資料點與刺激動因無所不在,故而削弱了傳統資訊優勢,許多領域的分界越來越模糊。想有效應付這樣的世界,必須擁抱這世界的矛盾性與複雜性,欲做到這點,需要在新框架內思考。

我們的五步驟架構,這些步驟的基礎是,了解人類的心智實際上如何思考與推理。

任何人都能使用這五步驟方法來質疑他們現有的見解,提出新點子,並研判哪些點子最值得訴求。

步驟一:懷疑一切

切記,你的所有觀念與見解,就算是最成功的觀念與見解,都只是你心智中的假說,並非不能改變的東西。

懷疑,可以幫助你了解那些束縛你的既有框架如何削弱你發展新見解的能力,並鼓勵你重新發現歸納性思考的功效,且了解步出狹窄認知安適區,去冒險的重要性。

步驟二:探索可能性

在這步驟中,重新檢視你眼前的世界,思索你所有開始推敲的疑問。就像BIC公司一樣,你將辨識出,接下來幾年最有可能面臨,改變公司、你整個領域,以及其他領域的基本變化。例如,誰可能是你的客戶或追隨者;他們將最需要及最想要什麼;在不同事業、文化及社會領域,將會出現哪些全球性的轉變潮流或大趨勢。

步驟三:擴散性思考

想產生一個好點子,最佳之道是先有許多點子。擴散性思考(divergent thinking)的目的是要求你產生許多新模式、概念、構想及思考方式,這需要你解放心智與心理,就算是看起來愚蠢或不智的框架,也暫時別否決。

步驟四:聚斂性思考

接著,檢驗上一個步驟中產生的眾多點子,看看你想推進哪些點子。聚斂性思考(convergent thinking)步驟是把你的一長串點子縮減為更有選擇性的一群,也許還更進一步減少、甚至只剩下一個能夠實行以達成突破性結果的點子。

步驟五:不斷的再評估

在持續不斷變化的世界,沒有任何一個點子是永遠的好點子,因此,在這個步驟中,要能居高臨下,檢視你的框架,研判何時該丟棄舊框架,發展新框架。這一步的基本要求是機靈敏捷,具有審慎冒險並從失敗中學習的強烈傾向。

好點子往往就在你身邊肥胖危機讓飛利浦賣氣炸鍋

數十年前,荷蘭巨業飛利浦公司(Philips)辨識出它必須因應的幾個大趨勢,包括保健成本的持續提高,以及已開發國家人口的嚴重老齡化。為因應這些趨勢,該公司的高階主管們決定建立一條新事業線:除了是一家巨型多國籍電子產品公司,飛利浦也要成為家庭保健領域的專家。事後回顧,這是一個明智的決策,該公司的家庭醫療保健解決方案業務(Home Healthcare Solutions)已經發展成一個營收達十幾億歐元的事業。

飛利浦主張以「有意義的創新」為導向,這意味的是,了解趨勢、消費者洞察、和競爭情報,再探討該如何滿足市場需求。

以飛利浦在二○一一年推出的空氣動能牙線機Airfloss為例,這項產品的前提假設是許多人知道應該經常使用牙線潔牙,但並未這麼做,為什麼?

消費者研究顯示,問題不在於覺悟,幾乎人人都知道應該用牙線潔牙,但沒有這麼做的主要原因似乎是這工作太困難,因此,飛利浦看到了「使牙線潔牙工作變得更輕鬆容易」的商機。他們提出的疑問是:「我們如何找到更容易的清潔齒縫方法?」請注意到,這個疑問中並未包含「牙線」這字眼,為的是避免成見;此外,他們追求的不是更有效或更快速清潔齒縫的方法,他們刻意且明白的強調,他們要追求的是容易的方法。

飛利浦「創新研究部門」的科學家負責構思突破性技術來應付挑戰。他們發展並測試種種概念(思考使用氣體、光、雷射、水壓、物理原理等等),最終產生了Airfloss。

這項新產品看起來大致像電動牙刷,但其實是以飛利浦已經在銷售的電動牙刷為基礎,以空氣動能噴出清水或漱口水來清潔齒縫。乍看之下,它像市面上現有的「洗牙器」,但Airfloss的用水量較少,在焦點團體調查中,這項產品似乎用起來遠遠更容易且討喜。

Airfloss改革了「洗牙器」這個產品區隔,在德國科倫貿易展上轟動推出後,成長了五○%。

另一項也是近期推出的產品氣炸鍋(Philips Airfryer),起源於檢視人們如何消費,以及他們的生活形態習慣。

肥胖率在多數西方國家持續上升,朝向健康食品的風氣興盛,但小孩仍愛炸薯條及油炸類食物,因此,飛利浦認為,他們面臨的挑戰應該是以更健康的方式提供美味的油炸食物。

在根據消費者洞察辨識出富有挑戰性的「健康且美味」這個新框架後,飛利浦的主管們開始研究競爭市場,過程中,一家小公司和飛利浦洽談,該公司已經發明了Airfryer需要的技術架構,飛利浦研判此產品或許能填補他們辨識出的市場缺口,遂買下這技術。

飛利浦氣炸鍋如今在八十多個國家銷售,並且比原計畫早幾年達成甚具雄心的銷售目標。

(本文摘自前言、第一章、第四章)

 

創意人 創意 腦袋 哪裡 和你 你不 一樣
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腦袋 VS 屁股 西點老A:

來源: http://xueqiu.com/1512170192/34903904

【以下是摘自《股票大作手回憶錄》中的一段,本人十分喜歡,腦袋和屁股那個更重要?經過這幾年的行情磨練,相信都有所悟,寫給自己。】
        在我解決一個問題之前,我必須跟自己說得清清楚楚,我認為找到解決方法時,我必須證明自己正確。我知道只有一種方法可以證明,就是用我自己的錢去證明。
  這里讓我說一件事情:在華爾街經歷了這麽多年,賺了幾百萬美元,又虧了幾百萬美元之後,我想告訴你這一點:我的想法從來都沒有替我賺過大錢,總是我堅持不動替我賺大錢,懂了嗎?是我堅持不動!對市場判斷正確絲毫不足為奇。你在多頭市場里總會找到很多一開始就作多的人,在空頭市場里也會找到很多一開始就作空的人。我認識很多在適當時間里判斷正確的人,他們開始買進或賣出時,價格正是在應該出現最大利潤的價位上。他們的經驗全都跟我的一樣——也就是說,他們沒有從中賺到真正的錢。能夠同時判斷正確又堅持不動的人很罕見,我發現這時最難學習的一件事。但是股票作手只有確實了解這一點之後,他才能夠賺大錢。這一點千真萬確,作手知道如何操作之後,要賺幾百萬美元,比他在一無所知時想賺幾百美元還容易。
  原因在於一個人可能看得清楚而明確,卻在市場從容不迫,準備照他認為一定會走的方向走時,他變得不耐煩或懷疑起來。華爾街有這麽多根本不屬於傻瓜階級的人,甚至不屬於第三級傻瓜的人,卻都會虧錢,道理就在這里。市場並沒有打敗他們。他們打敗了自己,因為他們雖然有頭腦,卻無法堅持不動。老夥計在做他所做的事情、並且堅持下去時,實在十分正確。他不只有勇氣堅持自己的信念,也很聰明、有耐心地堅持下去。
   不理會大波動,設法搶進搶出,對我來說是致命大患。沒有一個人能夠抓住所有的起伏,在多頭市場里,你的做法就是買進和緊抱,一直到你相信多頭市場即將結束時為止。要這樣做,你必須研究整個大勢,而不是研究明牌或影響個股的特殊因素,然後你要忘掉你所有的股票,永遠忘掉!一直到你看到——或者你喜歡說,一直到你認為你看到——市場反轉、整個大勢開始反轉時為止。要這樣做,你必須用自己的頭腦和眼光,否則我的建議會告訴你低買高賣一樣白癡。任何人所能學到一個最有幫助的事情,就是放棄嘗試抓住最後一檔——或第一檔。這兩檔是世界上最昂貴的東西。總計起來,這兩檔讓股友耗費了千百萬美元,多到足以建築一條橫貫美洲大陸的水泥公路。
  一個人對自己的判斷沒有信心,在這種遊戲中走不了多遠。這些大概是我學到的一切——研究整體狀況,承接部位,並且堅持下去。我可以沒有半點不耐煩地等待,可以看出會下挫,卻毫不動搖,知道這只是暫時的現象。我曾經放空10萬股,看出大反彈即將來臨。我認定——正確地認定——這種反彈在我看來是無可避免,甚至是健全地,在我的賬面利潤上,會造成100萬美元的差別。我還是穩如泰山,看著一半的賬面利潤被洗掉,絲毫不考慮先回補、反彈時再放空的作法。我知道如果我這樣做,我可能失去我的部位,從而失去確定賺大錢的機會,大波動才能替你賺大錢
  破產是很有效的教育機構。
腦袋 VS 屁股 西點
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別讓屁股控制腦袋 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2015/01/idiot.html

巴黎:



有科學家嘗試用支針拮某人屁股,並用儀器監控腦部的電流,希望知道到底腦袋那地方是連接屁股的神經。

不過讓他們吃驚是如果以lphone6每秒240格慢動作重播,腦袋反應的電流點著時間,較拮你的屁股更早。

原來我們的腦是先痛,並預知下一秒發生的事,或許原來有一樣東西預先安排要我們拮自己的屁股。

另一方面,如果把腦袋這著燈地方切除,無論如何再拮屁股,這人都沒有反應。

原來我們的腦可以什麼已發生的事也不知道。

這出現了一個迷離境界,是先出現結果然後原因,還是有了原因也不出現結果?

大眾一直以為的因果論,原來所知甚少。

到底投資是因為不理想而悲觀,還是悲觀做成不理想?

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除夕晚筆者囘家路途上不知什麼原因,察覺到南車A會有30%升幅的機會,囘家後馬上上網查成交。

A股因爲有升停板的機制,如果投資者在5/1/2015那天,以除夕日6.38 收市價再加10% 7.02買入,便可以賺到和H股30%的差價。事實31/12/2015至今天,無論南或北車A股,每天都有幾百萬股的成交,昨天南車A甚至有過千萬股成交。

因此節後開市第一天5/1/2015,筆者用盡Margin掛了7.03買入,但因為高於10%的7.02一分錢,所以我買不到。

收市後再問清楚經紀,並加10%掛7.72在昨天早上求買入,但集體競價時段要在前一天的16:00開始下盆,因當天未成交的買單,大陸是要等到19:00才自動撤單和釋放Margin額度,所以筆者昨天仍然排得很後買不到。

今天南車A仍然升了10%至8.49,但以用這價買到,已經和H股同價,風險代價已不值筆者追入,就這樣閃電間流失了可能賺大錢的機會。

而連續三天排第一買入者必定是個績極的投資好手,這億元的賞金是應得的,筆者在此向他致敬!

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資本主義是要讓那些把資金流向同等價值又最低價格的人獲獎賞,唯有這種流向,世界才能向前,而資本市場有幾多阻礙和幾多困難,把價值價格分離,便有幾多好的投資機會把它紏正。

悲觀者只能看到和抱怨A股市場的不成熟,他們相信黑天鵝,讓悲觀掩蓋眼睛,看不到一起帶來的機遇。

每天跳著Tic Tac 往股票市場,看到的是無盡的投資機會。

筆者越來越覺世界是美好的!













別讓 屁股 控制 腦袋 巴黎 價值 投資
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天價戰鬥機當救災機 李鴻源轟「少顆腦袋」 「要海豚給黑鷹」 荒謬採購案幕後

2015-01-19  TWM
 
 

 

內政部前部長李鴻源出版新書,指出政府寧花錢改裝精密軍機「黑鷹」當救災直升機,也不願直接購買價格相對低廉而實用的救災直升機。為何政府會做出這種令人匪夷所思的決策?本刊記者還原事件始末,發現兩大環節疏漏所導致。

撰文‧何欣潔

內政部前部長李鴻源出版新書《台灣如何成為一流國家》,爆出內政部空中勤務總隊救災直升機「要海豚、給黑鷹」的往事,指出政府寧花錢改裝精密軍機「黑鷹」當救災直升機,也不願直接購買價格相對低廉而實用的「海豚」救災直升機,他在任內曾估算,光是替六架黑鷹直升機做改裝、利於夜間搜查,就必須花費三十億元,若購買海豚直升機,可能只要花四分之一的成本就可以做到。

李鴻源以此批評當前政府決策過程「缺少一顆腦袋」,正是當前台灣的最大危機。

《今周刊》進一步追溯當年採購救災直升機的過程,發現兩大問題導致馬政府做出如此荒謬的決策。

問題一:招標門檻高,

標案一再流標

根據內政部內部「社福補助業務暨消防救災體系之裝備採購研析專題報告」指出,空勤總隊自二○○七年起,便預計購置消防救災及通用直升機、全天候海空偵搜及反恐直升機,標案總採購金額高達五十九億五千二百萬元,並採最有利標之複數決標。該標案自○七年九月開始招標,卻因僅有一家義大利直升機廠AgustaWestland參與,而宣布流標;○八年第二次招標仍僅有同一家投標,因其報價亦超過標價,最後仍以廢標收場。

《今周刊》綜合比對當年立法院問政紀錄,在○七年十月二十五日內政委員會質詢紀錄中,立委吳育昇曾因該案數度流標,質詢空勤總隊隊長陳崇賢:「我們今天只希望報名資格能放寬,讓原廠代理商能夠參與投標,你們再根據最有利標加以選擇。」但被陳崇賢以「採購契約後附三年維修契約,還得負責輔導國內航太工業」為由,婉拒開放代理商投標,僅限原廠參與。

除招標門檻高之外,在招標過程中,各種關說力介入,讓內政部採取積極防弊措施,恐也不利直升機採購工作。

前述報告即指出,「本直升機採購金額達五十九億五千二百萬元(含三年維修及工業合作),加以後續三十年之維修,潛在商機達百億元,廠商競爭激烈、暗潮洶湧可見,尤其○國○○商事有限公司志在必得,不斷透過駐台北○國代表、立法委員施壓,要求開放代理商資格門檻等。」於是,內政部「為防範外力介入及利益輸送等不法情事,已先期診斷並研編預防性調查專報,並陳報法務部政風司同意,函請檢調機關評估有無發動先期監偵作為之必要,採取前瞻性防弊作為蒐集不法事證。」積極防弊的後果,或許真的維持政風清廉,但結果卻未順利完成直升機採購工作。

長期追蹤本案的立委段宜康指出,關鍵在於檢討政府招標過程,應該更務實地設定採購契約,「設定一堆條件,最後卻流標,還不如一開始就腳踏實地去招標!」當年若能放寬投標條件或提高招標金額,順利買到直升機,「就不會發生後續的黑鷹事件,反而花掉國家更多經費,得不償失。」救災直升機招標不順,空勤總隊機隊老舊無法淘汰的問題,就在○九年八八風災,一架 UH-1H直升機於執行救災任務時,因天候不佳而撞山,機組員三人殉職而引爆,再加上機隊先前屢傳意外,引起各界撻伐;總統馬英九遂於國際記者會宣布,原本擬向美國採購的六十架黑鷹直升機將少買十五架,轉而採購救災直升機與配備。

問題二:政府決策草率,

缺乏整體評估

這項毫無預警的宣示,馬上遭國防部拒絕,強調「黑鷹採購數量不變」;後經國防部、內政部會商後,國防部八月底宣布,原訂採購計畫不變,因黑鷹直升機為軍民通用多用途直升機,可將十五架交給內政部改裝救災使用;軍方當時的解釋是,維持原案是基於直升機可以最快獲得及節約公帑的考慮,因為採購數量大,可以量制價。

不過,這項軍機改裝為救災直升機的計畫,後續的改裝、維修花費,當時顯然未作整體評估。現任國防部發言人羅紹和表示,當年採購合約早已簽訂,難以修改,也不可能與原廠洽談直接將黑鷹改裝為民用直升機,因此國防部建議新機到國內再行改造修正,「至於移交給內政部後,他們如何改裝、花費多少,國防部並不清楚。」內政部長陳威仁則說,將重新評估黑鷹和海豚直升機的機型優劣和未來十年的維修費用,向立法院提出書面報告。

李鴻源表示,他在一一年擔任內政部長時,曾取得當時國防部長高華柱支持,將黑鷹直升機還給國防部、改買價格較低的救災直升機等相關建議口頭陳報給馬英九總統、行政院,但因相關決策是在○九年拍板,要改變決策已「too late」,最後不了了之。

無論如何,把戰鬥用的黑鷹直升機拿來作救援使用,難怪被批為「以大炮打小鳥」,而後續改裝與維修費用,對經費有限的空勤總隊,無疑也是錢坑。事關防災、救災的採購作業,實有必要建立一套合理的採購標準,政府在防弊之餘,也要能有效率地採購到符合需求的機隊,才不會讓「要海豚給黑鷹」的情況再度上演。

內政部空中勤務總隊採購大事紀2006 開始編列預算,預計購置消防救災及通用直升機2007/10 僅有一家廠商參與,第一次流標2008/01僅有同一家廠商參與,第二次流標2009/08/11莫拉克風災發生,空勤總隊直升機於執行救災任務時,因天候不佳而撞山,機組員三人殉職2009/08/18馬英九總統召開國際記者會,宣布減少採購15架黑鷹直升機,改買救災直升機2009/09/01國防部發布新聞稿,宣布黑鷹直升機採購維持60架,但將移交其中15架給內政部作救災使用

整理:何欣潔

天價 戰鬥機 戰鬥 救災 鴻源 少顆 腦袋 海豚 黑鷹 荒謬 採購 幕後
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王健林:說足球賺錢的要麽是騙子要麽腦袋不太好

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-28/912486.html

王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

文|本刊記者 楊旭然/編輯|孟德陽/圖|本刊記者 孟傑

在這個傳統經濟秩序松動、新興產業湧動的時代,萬達集團自我更新與顛覆的速度,就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風起於青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型,早有足夠多的征兆。

很多人會記得王健林和馬雲同臺“約賭”,並調侃在2022年,如果電商能夠占據商貿市場份額的50%,就輸給馬雲一個億。

兩年之後的“騰百萬”O2O計劃印證,賭約背後帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩,面對互聯網對傳統貿易體系的沖擊,王健林沒提過“焦慮”二字,反而挽起袖口,大幅調整投資方向,同時謀求用互聯網的力量改造集團業務,提升商貿體系效率。

可見看到的是,以往重金投入不動產的萬達集團,近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力、附加值較高的文化、體育產業,並在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權,買下世界體育營銷龍頭企業盈方,組建“騰百萬”、收購快錢支付,王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

今年1月14日,萬達商業地產宣布,與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議,四機構將出資240億元人民幣,建設約20座萬達廣場,萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產模式,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是,我想盡快擴大規模,只有通過輕資產的途徑,才能幫助我走的更快。”王健林接受《英才》記者專訪時坦言萬達的輕資產模式,遠非“去房地產化”那般簡單。

109座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累,那麽如今萬達已更加註重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以複制、稀缺的資源,是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

球不好踢  但人盡皆知

投資足球並大獲成功的許家印曾算過一筆賬:恒大橙色的球衣和驕人戰績,給企業換來了巨大的傳播效應和影響力,性價比之高,遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一,王健林雖然闊別足壇多年,但也從未遠離,即便在中超聯賽最低迷的時期,也給了“裸奔”三年之後的中國足球5億資金支援。現在看來,這些錢似乎不算什麽了。不久前,萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權,又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權,強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

“1992年我就出國考察過足球,還能有比我更早的嗎?回國之後1993年我就搞了第一個俱樂部,那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對於自己在足球領域的資歷非常自信,他告訴《英才》記者,歐洲的十幾家頂級俱樂部,他都有過實地的參觀和考察,對於俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認為,一般企業參與到足球產業中來,最重要的是提升自身的知名度需求。目前,全世界知名的俱樂部一共有幾十家,歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比,可以說是天差地別,但在知名度方面卻絲毫不落下風,具備極大的傳播效應和關註度。

從收購盈方體育的過程,也可以看出足球運動在全球範圍內極高的關註度和傳播力。十億歐元的投資額,還比不上國內一座萬達廣場的投入,但是卻吸引了全世界範圍內9000多家媒體的報道,從平面的到網絡的,“關註度極高,一應俱全”,王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說,能夠獲得的價值還遠不止於此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對《英才》記者表示,盈方體育多年來在足球行業的資源積累,以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購後盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股,和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備,也為今後的體育運營人才體系打下了堅實的基礎;甚至通過這些人才的作用,中國體育賽事的制定、管理、遊戲規則的制定都可以得到完善,這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。

另外,王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友,他告訴王,在2013年初,西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年,失業率25%以上,青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊塗,居民收入嚴重下滑,但是這個國家沒有崩盤。

這個過程中,是足球凝聚了人們,使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林,如果是中國,也像西班牙一樣面臨25%的失業率,情況會一樣嗎?這讓王健林陷入了思考,也獲得了啟示:足球給一個民族帶來的精神力量,是不能用收入、利潤來衡量的。

全球化體育 並非好生意

從盈利的角度上講,足球確實並不是一樁好生意。王健林也坦言,如果有人現在說投資足球可以掙錢,那這人很有可能就是個騙子。

從目前全世界聯賽最火熱的西班牙來看,皇家馬德里和巴塞羅那兩支球隊每年的預算是5億歐元級別,遠超各國其他任何一家,獨占世界俱樂部中的前兩位。西甲的整個電視轉播權收益一年各25%都要切給這兩家俱樂部,剩下的50%給西甲的其余球隊。對於大多數球隊來說,轉播費分成少、贊助便宜,優秀球員流失嚴重,賺錢難度很大。

但王健林表示,即便面對虧損,也要在這個時間點加大對足球產業的投資,因為這和整個產業在政策層面的調整密不可分:如今在中國,足球已經被賦予了一項新的使命,成為政治經濟體制改革的突破口。

中國的職業足球發展道路曲折。相比英超這項全世界運作的最成功的足球聯賽,中國的甲A僅僅晚起步一年而已。但現在英超每年的電視轉播權,全世界要付超過20億英鎊,非常貴,轉播權卻也並不難賣。甚至連日本、韓國的聯賽,也都比甲A聯賽的起步要晚一些。

王健林認為,中國足球出現落後的局面,和體制上沒有理順有很大關系,而這恰恰也是很多其他經濟領域出現問題的關鍵原因。中央這次選擇以足球為突破,通過非常高的頂層設計、明確提出市場化運行,引進電視轉播付費制度等等,實際上已經指明了方向,官僚體制對整個產業的限制有望被打破。

“我覺得這次的改革是抓到了牛鼻子,這個牛鼻子就是一定要政企分離。搞足球的本身就是社會團體,最多就是個行業協會,他不能變成正經的官僚體系。所以我覺得這一次可能真的會成為中國足球的轉折點,甚至可以叫歷史的契機。”

為此,萬達通過各種方式的投資,不遺余力地推動中國足球向高水平聯賽學習。在和馬德里競技等幾家球隊的合作中,萬達已經累計送120多個小球員去西班牙參加訓練,且每年增加30個人。這需要萬達每年花七八百萬歐元,隨著時間的推移,開支還會進一步增加。

改革的預期,給了王健林強大的動力。他正在通過投資來支持中國足球事業的發展,以實現雙贏。安福秀認為,足球在全球體育產業中的影響力,是其他運動所無法比擬的,其市場之大無人能及,且規則、競賽模式天生就是國際化的。想在體育產業中進行投資,足球可以說是最佳選擇之一。從這一點上來說,萬達的全球化體育投資布局非常值得期待。

造夢機器 資本熱捧

“文體不分家”的說法,用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比,萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上,“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號,就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前,王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中,敢於向這個產業發力的企業並不多。

2012年,萬達在武漢投資建設了中央文化區,僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元,成為了新中國成立以來最大的單個文化產業項目。此前一年,萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司,投資100億元在中國打造五臺大型舞臺秀,位於武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對於漢秀,王健林抱著很高的希望,他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”,面對記者也顯得興致勃勃:“你看過我們的漢秀沒有?現在改得越來越好,大概到6月的時候,可以到達我理想值的90%。我看到那麽多水下機器設備,還有天上的幾十臺設備,都會想,這麽先進的東西居然是我們造出來的?這種感覺,精神層面的滿足感是很不一樣的。”

王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市後的確受到了國內資本市場的熱烈追捧,連續拉出12個漲停,並在隨後保持了強勢,至今(2015年4月17日收盤)總市值達到約700億元,位列兩市文化傳媒板塊前列。截至發稿前,其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對萬達院線受到的熱捧,王健林認為,文化和體育產業一樣,都屬於稀缺資源,所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠,業績從來都是虧損,但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業,按凈利潤來說都屬於虧損企業,但市值超過100億美元的大有人在。

在中國,文化產業的大企業目前仍然不多,且多數為國企,因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。

王健林表示,在影視行業中,萬達除院線之外,內容的制作和發行業務也將在今年開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中,利用萬達院線、AMC的屏幕優勢,萬達將在制作、發行方面沖擊國內冠軍寶座,並達到世界級水平。

有評論認為萬達做影視、文化、旅遊、跨國發展,實際上是在給企業挖一條“護城河”,就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅項目,不僅投資數額巨大,且對於戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對於其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說,想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。

全國“掃地”  輕資產運營

與很多人的第一印象不同,萬達借力機構資金做輕資產化運營,並非因為看淡房地產市場,反而是希望能夠靈活運用社會資金,用更快的速度,完成對三、四線城市的廣場布局。

這種類似“借雞生蛋”的運作,實際是一種準金融投資行為,在整個地產項目投資的過程中,萬達改變了先前拿地、投資、建設廣場、配建公寓、寫字樓和商鋪的固定模式,轉而靠與投資方的凈租金收益中分成盈利。

從租金收益的角度來說,這些建在三、四線城市的萬達廣場和大城市看起來相差甚遠。但如果從回報率方面來看,這些廣場拿地成本較低、投資額相對較少,與大城市相比不一定差的太多。據悉,北京通州的萬達廣場開業租金回報率就達到了10%,而在王府井這樣寸土寸金的地塊,由於項目建成之後的成本極高(每平米七萬元左右),回報率和通州的項目差的很遠。

而資本最看重的,恰恰就是回報率,雙方一拍即合。

方圓地產首席市場分析師鄧浩誌對《英才》記者表示,萬達在選擇地段方面有獨到的眼光,之前曾經在一、二線城市里相對偏遠的地區進行布局獲得成功,但如今在三、四線、甚至四、五線城市進行布局,在如今房地產市場難言火熱的情況下,也存在一定風險。

2015年中國統計局的最新數據顯示,中、西部城市的商品房銷售數據分別下降了10.4%和3.9%。數據支撐之下,對萬達加速下沈持懷疑態度的人不在少數,那麽萬達為何要在此時選擇推進輕資產模式,加速逆勢擴張?

“我們通過最近的三年發現一個現象,來自一線城市的增長在放緩,不管是消費還是文化都在放緩,恰恰來自三、四線的增長在急速提升。”王健林認為,大城市消費增長的放緩,和三、四線城市快速的發展狀態形成了鮮明的對比。

面對這種去中心化的增長局面,盡快全方位布局,利用品牌優勢和規模優勢占領三、四線城市市場,就成為了萬達的核心目標。而如果想提升項目下沈速率,僅僅依靠自有資金去開疆拓土就顯得慢了一點。

王健林告訴《英才》記者,萬達在全國所有的省、主要的地級市的布點已基本齊備,100多座骨幹廣場已經建成。如果要盡快把中國地級市和主要縣城全部占領,依靠自有資金就顯然無法完成速度上的提升,需要更好的利用外部機構資金。雖然這會導致出讓部分利潤,但萬達顯然對於布局速度更加看重。

中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴《英才》記者,萬達是行業內嗅覺最靈敏的企業,善於轉型。如今開始輕資產化運營策略,除了降低企業負債比率之外,實際上更重要的是看到了中國商業地產行業的一個重要拐點正在形成:市場競爭核心由開發層面轉向運營層面。這意味著萬達在三、四線城市,面對當地傳統購物中心將顯示出強大的競爭優勢。

在此之前,商業地產的模式主要是住宅依賴型,即在商業地產的周邊建設配套的住宅樓,獲得增值利潤。但是在三、四線城市住宅樓供給較高之後,這種模式就失去了吸引力。轉而興起了“產業依賴型”的探索,以萬達為代表的企業,用文化、旅遊電子商務等來配合商業地產的發展,增強了商業地產的運營水平,但與成熟市場相比仍有很大的提升空間。

另外,王永平認為,雖然目前短期來看商業的供應量很大,但其有一個最重要的規律,就是具備商業替代性,永遠有機會。做的比別人好,就有取而代之的機會。這時資本只要依附於一個最專業、運營能力最強的公司,就仍會有下一步機會,這也是為何金融機構會與萬達合作的原因

對於戰勝競爭對手,王健林很有自信:“我們需要通過輕資產運營,盡快地屏蔽競爭者,爭取五年之內把中國的地級市和主要縣城掃一圈。一個四五十萬人口的城市,萬達建在中心,別人就算有膽量去,那肯定也會活得極其艱難的。”

如今,萬達在已有的運營優勢之外,還在努力開拓著下一個差異化競爭利器。

萬達商業 線下為王

“O2O就是在移動互聯網時代,線上線下相互融合,提升消費的新商業模式。”

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義,他認為O2O業態落地的核心,仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下,開始了一條更加註重線下的互聯網化道路,進而和淘寶等一系列專註線上的網商平臺實現差異化競爭。

為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗,王健林放寬對投資虧損的容忍程度,放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核,並親自向運營團隊建議,更多的將註意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。

實際上萬達進行互聯網化布局方面,具有其獨特的優勢:商戶品類多樣,數量眾多且與萬達廣場長期配套共生,經營穩定。大量的財務數據沈澱在POS機支付和其它經營環節之中。這些數據一旦利用得當,可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務,從而改善顧客的消費體驗。

例如,顧客在帶孩子在萬達的兒童樂園消費之後,萬達便可結合該用戶的其它消費數據,在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對於商家來說,通過這類服務,無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中,從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

而包括標誌著萬達向電子商務轉型的快錢收購案,也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入,成為了萬達互聯網金融大廈的基石,同時也被寄予了O2O戰略上的厚望:“電商的目標是增加體驗,讓產品增值,來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感,增加黏性,吸引更多的會員來消費。”

在通過快錢實現支付手段的互聯網化之後,各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累,萬達的互聯網金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上,萬達則規劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方,更多的傾斜到線下商戶,並以強大的經營數據作為授信支撐。

王健林對《英才》記者舉了一個簡單的例子,現在銀行給商戶貸款,要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等,基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據,特別是在POS機支撐之下的財務數據,就可以將貸款放心的發放給需求方。“以後我甚至可以做到什麽都不看,只看他(商戶)在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。

匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”,是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源,已在今年3月底悄然上線。從現有的功能看,這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念,甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。

有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”,實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外,更重要的是要借助電商化的途徑,將內部各商戶的商品、服務實現統籌,並實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯網化的一個難點,但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。

以美團、餓了麽為代表的互聯網企業,使用線上走向線下的O2O。與之不同的是,萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體,看起來更像是從線下走向了線上。

王永平告訴《英才》記者,萬達希望通過電商的手段,把線下的客戶用大數據進行有效整合,以此產生很多價值。從現階段來看,他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合,雖然目前來看還處於模式的探索階段,但日後能持續做好,肯定會對萬達的運營有加分作用。

100多座萬達廣商,幾十億客流,5億會員,萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上,可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式,而不必拘泥於現有的商業模式。這也是為什麽王健林敢於不懼投資虧損,豪言“用三年時間思考盈利模式”。

生態系統 唯一入口

實現運營層面的優勢,可以給競爭對手以沈重的打擊。而對於顧客來說,優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

未來,在萬達的布局計劃完成之後,一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的。由一線城市沈澱而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系,將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市,乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落後的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是,這些地區的中高端消費需求是被長期抑制的,有能力的消費者數量越來越多,都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。

這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和,大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目,將跟隨萬達廣場一起,從“骨幹城市”向下遷移。在這個過程中,萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進,將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力,改變其商貿體系相對的落後現狀。

王健林坦言,這種新的商業地產運作模式出現的根源,在於電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前,萬達並沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭,決定要自己做電子商務的時候,就發現了規模的重要性,也就是要有足夠的商家,足夠的客流與會員。

但線上電商的競爭格局已經基本確定,貿然進入搶奪用戶,無疑將面臨更為艱難的局面。由此,他最終決定充分利用自身優勢,走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路:線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式,並以O2O方式實現線上、線下協同。

如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中,但在電商的發源地美國,電商或是互聯網金融等模式卻並沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單:完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市,人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。

中國的各類線下服務入口並不完善,這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時,如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品,其價值也將必然會被市場認可,甚至不遜於線上入口的價值。

更具想象空間的是,萬達通過其本身的商業地產資源,應用到體育、文旅、影視等產業中,有機結合起來,可以形成一個龐大的生態系統。實際上,這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。

在這樣的謀篇之下,一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花,成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言,“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口,離競爭者越來越遠。

王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調,“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見,萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系,在網絡的黏合下形成一個有機整體,以形成一個線上、線下並重、物質文化消費協同發展的生態體系。

“投資足球不可能賺錢”

為何高估值

《英才》:怎樣看待文化產業板塊估值高的特點?

王健林:文化產業在中國,可以說是稀缺資源,所以會有高估值現象。但文化體育板塊,本身在世界上就屬於高估值板塊。在美國,虧損的電影公司,比如做動漫的夢工場,從來都是虧損的,最高時有40多億美元的凈估值。還有很多電影公司都是虧損的,但市值也是一兩百億美元。所以在全球資本市場上,文化類、體育類板塊的估值本身就比較高,當然中國更高,因為題材稀缺。

《英才》:萬達文化集團有怎樣進一步的發展計劃?

王健林:我們文化集團上市的現在就只有院線公司,在這個影視產業里我們還有自己的電影制作公司,有發行公司,內容的制作和發行方面,我認為從今年開始會有較強的爆發性或者跨越式的增長。

萬達已經簽了文化集團的發展目標,在制作發行方面,希望三年內可以做到中國第一。發行我們有天然條件,萬達院線在不斷做大,市場份額較高。而且我們的發行公司還有幾家股東都是全國知名的院線共同組成,所以它發行起來是有天然優勢的。

說足球賺錢的是騙子

《英才》:萬達是否還會收購國內足球隊?

王健林:在這方面,我們內部還在評估,但現在萬達集團已經在全力以赴地支持中國足球。沒有一個企業像萬達一樣一年花掉好幾千萬,送百多個小球員到西班牙去訓練,而且它每年增加30個,費用還有遞增。

足球,現在我們集團內部對這個還沒有做出最後的評估,我們還在看最後這個改革的整體方案。現在方案還沒有公布,但已經可以看到,足球不是簡單的體育了,它已經被放在深化改革突破口的重要位置上了。

足球和股市過去是最難的兩個行業,但現在股市已經出現了轉機,足球現在還相對困難,但我覺得中央這樣把它放到頂層來設計,而且明確提出來要政企分離、市場化運行、引進西方的電視轉播付費制度等等,就已經指出了方向。總而言之,在中國足球最困難的三年過去後,我還是先拿了5個億出來,這顯示出了我對足球明確的態度。

《英才》:投資足球的盈利情況怎麽樣?

王健林:怎麽會賺錢呢?足球是不可能賺錢的。現在有些人說足球掙錢,那這個人要麽就是騙子,要麽就是腦袋有點不太好。應該說我是接觸西方足球最早的人之一了。1992年就出國考察,差不多這十幾家頂級的俱樂部我都去考察過。

《英才》:你怎麽看西方足球俱樂部的運作模式?

王健林:西方足球俱樂部的運作是這樣:從財務報表上來看,他現金流平衡,但這種平衡並不是說它能產生多少盈利。比方說,全世界最出名的兩個俱樂部巴薩和皇馬,每年預算是5億歐元左右,這個已經在全世界所有俱樂部當中叫超級強隊。

在西班牙來講,他們兩個是5億歐元,第三名往下就是一億歐元級別,為什麽差距那麽大呢?過去分配體制帶來的。西甲的整個電視轉播權每一年各25%切給這兩個俱樂部,就這兩個俱樂部分一半,其余的50%分給剩下的20來家,那剩下的俱樂部很想“造反”,但如果沒有這兩個俱樂部,電視轉播權也賣不了這麽貴,這也有其合理性。這兩個俱樂部分到的轉播權收入就接近預算收入一半,每年分兩億多,這一下就奠定了基礎。

要把商業地產競爭對手屏蔽掉

《英才》:對於萬達商業地產的估值是否滿意?

王健林:在香港資本市場,金融股、房地產金融一大堆,房地產一大堆,其他的可能相對比較少,科技、生產這一類,它是一個特殊股票市場,實際上不是特別合理,這是由歷史造成的。正因為房地產公司比較多,特別是大陸房地產公司去了以後,市盈率都比較低。

另外,這還有一個對轉型後的萬達商業地產重新認識問題。我們不急,時間會證明我們的價值,萬達現在也在逐漸改變我們的經營模式,向輕資產轉變,我相信兩三個財報過後,世界會逐漸認識到我們股票價值。

《英才》:上市之後,萬達商業地產有怎樣的運作規劃?

王健林:自從有了電子商務,我發現做電子商務很重要的問題就是規模,就是你要有足夠的商家,足夠的會員。而且,在上市以後,我們也需要爭取五年之內,把中國的地級市和主要縣城掃一圈。這不是說跟誰競爭的問題,而是在中國這個市場上,基本上要把搞商業地產的對手屏蔽掉。

一個四五十萬人口的城市,萬達在市中心,別人再去能活嗎?就算有膽量去,那肯定也是活得極其艱難的。其他的商家可能招商都費勁,但萬達的業務可以做得很滋潤,超市我自己的品牌就很有名,百貨、理發店等等,都有固定的套路。

《英才》:為什麽在這個時間上選擇推進輕資產化運營?

王健林:說實話,不是因為中國房地產賣不出去,也不是我對中國房地產市場長期不看好。核心的問題就是我想萬達盡快擴大規模,只有輕資產才能幫助我走得更快。

如果用重產模式,就是一定要賣掉多少房子,靠這個利潤再來投資。但中國的房地產已經不能再支持這種模式,接下來房地產市場是一個趨於平穩、甚至逐漸萎縮的市場,所以我們判斷,想要使我們的規模翻番增長,靠重產模式是絕對不可能的。所以我們現在是輕重並舉,加快布局,就是這個目的。

《英才》:三、四線城市的租金收益會比一、二線城市高嗎?

王健林:低多了。但我們追求的不是這個。評價一個項目合不合適,不應看租金多少,而是看回報率多少。所以單純比較租金高低,是一個極其愚蠢的辦法。統計年報上發表的去年租金多少,結合租金回報率多少,才是最科學的評判方法。

最終來講,做企業是看你投了多少錢,拿回多少錢。所以要評價項目合不合適,在資本市場最關心的是投資回報率,這才是真正評價項目合不合適的最重要指標。

我們之所以願意做輕資產,就是要盡快把中國的地級市城市和主要縣城全部占領,說穿了什麽意思?我要加快布局全國的物流體系,為我們將來“O2O模式”的電商提供更強大的資源。

《英才》:輕資產項目都是在一線城市運營嗎?

王健林:恰恰不是。做輕資產就是要加快對三、四線城市的占領。最近的三年我們發現一個現象,來自一線的增長都在放緩,不管是消費也好、文化也好,但是來自三、四線的增長在急速提升。

王健 足球 賺錢 要麼 騙子 腦袋 不太 太好
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投機之神關門弟子 教你用最理性的腦袋冒險

2015-09-14  TWM

關鍵訪談〉為《一個投機者的告白》寫序 他貼身跟隨科斯托蘭尼13年他是投機之神科斯托蘭尼晚年最親密的合作夥伴,也是德國最著名的「現役」投資人。 在民風保守的德國,他不斷鼓勵投資人多承擔一些風險,賺取更多合理報酬。 當然,他也自有一套「安穩嘗試投機冒險」的獨特邏輯。

一九八六年,一位十八歲青年參加了德國知名投資大師科斯托蘭尼的簽書會,他提早到場,搶了個好位置,興致勃勃的記下大師所說的每句話。

即 使早早拿到親筆簽名,但他還是留在現場直到最後一刻,甚至找機會和科斯托蘭尼身邊的隨從主動攀談,毫無一般高中學生的害羞與稚氣。他的積極主動讓大師注意 到他,「科斯托蘭尼忽然起身,繞過一大群媒體走來,然後開口與我說話……。」「要不要和我一起去機場,等待登機時,我們可以一起喝杯咖啡。」科斯托蘭尼親 切地說。

站在少年眼前的,是全世界最有名的股票投機交易者,他有一籮筐極盡誇張但也極為貼切的封號,「二十世紀的股票市場見證人」、「金融 史上最成功的投資人之一」、「德國證券教父」、「歐洲股市的奇蹟」……。如果說,巴菲特是價值型投資的神,那麼,在投資光譜的另一端──投機交易,科斯托 蘭尼的神人地位當之無愧。

直至一九九九年九月十四日因病去世前,科斯托蘭尼寫了十三本投資書,《這就是證券市場》被拍成電影;《證券心理 學》成為德國大學經濟系的必讀教材;而生前最後著作《一個投機者的告白》,全球銷量估計達三百萬冊,成為投資者的必讀聖經,書中用來解釋股市週期的「科斯 托蘭尼雞蛋」,至今仍被廣泛運用,被視為決定買賣時點的圭臬。

他,是天生冒險家高中畢業放棄念大學 直接投入證券市場至於當時那位十八歲的少年,名叫里斯(Stefan Rise)。那天,他不僅喝到了大師請的咖啡,還得到了科斯托蘭尼的電話號碼。自此,開啟了一段與眾不同的生命之旅。

與眾不同,是對比於整個德國社會普遍存在的害怕風險、保守謹慎心態。對於投資理財,不少年齡稍長的德國人,至今仍把投機交易視為一種賭博行為。至於里斯,不僅在那一刻決定走上投機交易的路,甚至大膽放棄就讀大學的機會,直接走進證券市場。

如 今,里斯已成為德國「現役」最著名的股市投資人,成名原因並非他是少數能夠長期貼近科斯托蘭尼、獲得大師親授心法的交易者,「雖然我以好友的身分在《一個 投機者的告白》書中寫序,但德國人對此興趣不高,沒想到你們台灣媒體反而有興趣。」接受專訪時,里斯打趣地說。而他的名聲崛起,還是在於扎實的投資績效與 獨到見解。

據統計,里斯在金融海嘯後的二○○九年至一二年間,整體投資報酬率高達二五五四.三%。「最近三年表現普普,但是,投機者總是在等待一個最好的時機不是嗎?」事實上,里斯今年以來的投資報酬率超過五成,數字揭露後,一時之間他又成為德國財經界熱門的採訪對象。

而在過去幾年間,他其實已不斷透過專欄寫作或受訪機會,向德國民眾傳達「多承擔一些風險」的投資理念,德國理財族對報酬率逐漸重視,多少與里斯的呼籲有關。

他, 盡得大師真傳兩人合寫三本書 從師徒變互相激盪思想的夥伴當然,他也知道要改變「保守理財心態」不是一件容易的事。「德國傳統家庭裡,很少會聊到股票、投資。」生長在德國北部不萊梅州 的里斯,父親是工程師,就像德國一般家庭,從小,他幾乎沒有接觸投資資訊的機會。直到高中時期因緣際會參與銀行主辦的股市模擬遊戲,才讓他在相對保守的德 國城鎮中,發現一個刺激但充滿挑戰的新選擇。

爾後,他輾轉從朋友手上拿到了一本《科斯托蘭尼奇幻的貨幣和證券世界:了解證券市場》。「在翻 開這本書之前,我從沒聽過科斯托蘭尼的大名,」然而在把整本書翻完之後,他彷彿看到了新的世界,「所以,當我聽說科斯托蘭尼要到不萊梅簽書時,沒有任何猶 豫就去了。」簽書會後沒多久,里斯從高中畢業,已經拿到大學入學許可的他,卻開始猶豫了。「科斯托蘭尼說過,如果你要進入股市,你不可以念經濟,如果你念 了,你要完全忘光光,因為理論與真正的市場差很多。」於是,他選擇直接當證券營業員接觸實務,同時閱讀自學,而後自己開業,提供投資美國股票及衍生性金融 商品的投資管道。

這個選擇讓科斯托蘭尼相當讚賞,甚至找了里斯開立證券帳戶,成為他的客戶。有趣的是,在里斯結束這份工作之後,科斯托蘭尼 也隨即關閉了這個帳戶。隨後,科斯托蘭尼提出寫書的計畫,里斯欣然答應幫忙,一合作就寫了三本。他們兩人從情同師徒,變成互相激盪思想的夥伴,到科斯托蘭 尼的晚年,里斯甚至還親自接送科斯托蘭尼去公開場合演講。

和大師十三年亦師亦友的關係,怎麼滋養里斯的投資之路?他又會給台灣投資人什麼建議?以下是專訪摘要:

給定存族的建議:

嘗試長期投資在地企業 從中體會股市波動《今周刊》問(以下簡稱「問」):你對目前仍然只以定存或保險理財的人,會給他們什麼建議?如何跨出承擔更多風險的第一步?

里斯答(以下簡稱「答」):當然,你可以用固定的收入生活,但不能忽略,投資股票絕對有機會讓你過得更好。

現在歐洲利率很低,投資無風險的十年政府公債,只能每年拿到○.七%的利率;不可否認,投機,是一個「逃脫低利困境」的方法。

如果要做這件事情,應該從「小額部位創造投資經驗」開始做起,德國或台灣投資人可以找一檔穩定的在地企業股票,長期持有,一方面獲得穩定股息,更重要的是長期觀察,從中體會股市波動。過程中,要多看投資交易的書,理解「投資者心理學」。

問:短線的投機交易、長線的資產配置,這兩者對於一個人的財富而言,各自具有什麼意義?是彼此衝突的嗎?或者可以同時存在?

答: 我覺得兩者要劃分清楚,一個是為了退休準備,必須很嚴肅地分散風險,重點在於資產累積。另一個部分是投機,如果夠幸運,你可以因此變得富有;但要注意的 是,投機的風險較高,所以部位必須謹慎拿捏,每個人所能承受的投機部位比率不同,但基本上,要有「就算這部分的錢全部輸光也沒關係」的準備。

長 線資產配置與短線投機交易,兩者可以互相配合,例如從投機部位賺到的錢,可以轉入長期資產配置進行再投資。事實上,我把一個人的投資目標分成三種:長期累 積資產、獲取高於平均的利潤、短期賺價差。前兩者需要基本面分析,但若要短線賺價差,基本面的用途有限,關鍵是「市場情緒」。

問:你是一位成功的交易者,成功關鍵就是在於「掌握市場情緒」嗎?

答:應該說,我很投入、也盡可能地建立專業,我過去讀了很多書,而且我用我自己的錢來學習,我有時候也輸錢,尤其是剛開始,我輸的比賺的多。

關鍵轉折,在於我學到了這件事:「當指數處在極端高檔或低檔時,市場多數人的看法都是錯的。」也就是,我發現情緒是很重要的指標,可以讓你試著知道現在是「超賣」或者「超買」。

科斯托蘭尼曾說,他非常喜歡觀察營業廳裡的傻瓜投資人,原因是要採取與他們完全不同的作法。

給配息族的建議:

不要投入太多資金 否則將失去賺複利的機會問:許多台灣投資人喜歡把大部分的資金放在月配息商品,你認為這是適當的嗎?

答:看個人的情況,我自己的資產配置中,有一○%放在黃金,七○%購買股票,雖然我是個高風險的投機交易者,但我的另外二○%也是低風險商品,債券、ETF,甚至是固定收益商品。

配息商品是給你一個「每月都能拿到固定配息的感覺」,但它其實也是「用你投資的錢付給你自己」。這樣會有一個問題,就是它會讓你用來投資的錢停止增加,甚至愈來愈少,於是你失去了「再投資」的效果,也就是,失去賺取複利的機會。

問:科斯托蘭尼對你說過最重要的一句話是什麼?你從他身上學到最寶貴的一課又是什麼?

答:「永遠要和市場絕大多數的聲音反向操作!(Always doing the opposite of that what big majority is recommending)」這是他的成功之道,我現在也是這麼做,到目前為止,這句話對我而言的確奏效。

除此之外,雖然投機交易要謹慎盯盤,但我自己並不是工作狂,我的一天,並非朝九晚五的準時上下班,因為科斯托蘭尼曾經對我說過,如果錯過孩子的成長,將會是一生中最遺憾的事啊!

里斯(Stefan Rise)

出生:1968年

現 職:漢莎資產管理公司投資經理、《焦點貨幣》雜誌專欄作者經歷:英國外匯報價商CMC Markets的管理總監、n-tv Der Nachrichtensender主播學歷:Schulzentrum an der Bordestrase(高中)著作:《跑贏通脹:經濟懸崖智慧拆局》他,靠這4招 短線操作勝率超高作為德國目前最著名的股市投資者,里斯經常接受德國當地財經媒體專訪,而若歸納訪談內容,以下4點,應是他最常對投資人提醒的成功關鍵。

短線投資者的心理素質:

不要怕犯錯,重點是要檢討、判斷錯誤發生的原因,並且謹記教訓。

短線投資者的進出準則:

長線投資時,你可以設定預期目標;但若進行短線交易,你要忘記獲利目標,買進或賣出的依據,是市場情緒過冷或過熱。

短線投資者的最佳機會:

當指數價位出現極端值的時候,市場多數人的看法都是錯的,此時進行反向操作,致勝率極高。

短線投資者的頭號大敵:

「這一次,要把上次輸掉的錢全部賺回來!」這個念頭,是所有投資行為的大忌。

(楊紹華)

撰文 / 張佳婷


投機 之神 關門 弟子 教你 你用 用最 理性 腦袋 冒險
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德國式理財術 拆解全世界最會算的腦袋 用最低風險賺到最高報酬


2015-09-14  TWM

15年前一場年金改革,改變了德國人。 極度務實、完全理性、重視邏輯……, 這些與生俱來的民族底蘊,演化成賺回退休金的心法。 很多人說,害怕風險的德國人根本不懂投資理財; 但事實上,他們已經算出如何用最小風險賺到最高報酬。 根據國際評鑑,德國式理財術已可堪稱世界第一。

製作人.楊紹華 撰文.楊紹華 研究員.張佳婷德國和台灣其實很像啊!」歐博哲說。

他是德國人,本名叫作Martin Eberts,因為職務調動的關係,一年多前來到台灣居住,目前擔任德國在台協會處長,也就是德國政府的駐台代表。

走 進位於台北一○一大樓的辦公室,一幅長約三公尺的大型畫作橫掛牆上,右端畫的是台灣玉山,慢慢往左,經過雲霧繚繞的重重山嶺之後連結到左端高峰,矗立一座 美麗城堡,「這是德國著名的新天鵝堡。」歐博哲解釋畫作意義:「德國和台灣,很多地方可以交流學習。」這不是客套話,如果你有德國朋友,多少能夠了解德國 人不做表面文章的硬底子特質。「比如,我們都有人口高齡化的問題……。」歐博哲隨口舉例,順勢切入主題:「高齡化,正在改變德國人的投資理財習慣。」「原 本,我們只懂得存錢。」二十年前從台灣嫁到德國的金小姐,親身經歷了這樣的變化。在她嫁到異鄉的第五年,德國政府宣布,因為人口高齡化問題,必須大砍退休 年金,「這還沒完,政府繼續警告我們,年輕人愈來愈少,未來退休給付可能還得再砍,所以勸民眾趕緊開始靠自己理財,補足缺口。」他們,與台灣人很像都節 儉、愛存錢 但他們更會為退休金打算一項推動全民學理財的工程於是展開。長期投身理財教育的德國金融協會主席瑞福納(Udo Reifner)回憶,許多地方政府開始將理財納入學校教育,「在漢堡邦(Hamburg)、巴登福登堡邦(Baden-Württemberg),甚至 規定學校教理財課程是法定義務。」除了觀念扎根之外,聯邦政府底下的「消費者中心」也開始提供各種理財諮詢服務,「其中絕大多數都是免費的喔!」瑞福納 說。

被政府警告嚇到的金小姐,就在十二年前的某一天,帶著德國老公走進理財顧問辦公室。

「老公從沒想過,有一天他會需要這種 諮詢服務。」金小姐說,德國人本來就很有消費紀律,先生的親朋好友,印象中從不曾掏出信用卡消費;聚會時,每個人都能說出自己這個月的薪水剩下多少,「只 有我說不出來。」「省吃儉用、存錢,是老公原本唯一的理財方法,直到理財顧問告訴他,政府的警告是真的。」那一天,他跨出了「存錢」之外的理財第一步,買 了一張年金保單,繳費十年,六十五歲之後每月可領二千歐元。「老公五十四歲了,我們最近開始思考,如何加碼累積退休金。」他們考慮過是否再買一張保單,也 討論過要不要買基金、買房地產、買股票……;「在此之前,老公好像從來沒有說過『股票』兩個字。」他們,從保守變得敢冒險退休金大減 得從安穩中多賺一點錢金小姐的老公變了,德國人也已慢慢改變,這個精於計算的民族,開始盤算「報酬率」。

德國,一個以「邏輯」為底蘊的經濟 大國,整個國家從上到下,宛若運行在完美的數學公式之下。在高齡化所造成的退休金問題上,數學公式的變數是未來就業人口大幅減少,為了維持財政的穩定,德 國政府在二○○一年算出答案,一般勞工的退休金給付必須大砍四成,所得替代率從原本的七成,調降到四三%。

於是,德國人的財務規畫也出現變數。相對世界各國,德國人有令人豔羨的社會福利,雖然薪水有將近半數必須繳給政府,但子女教育幾乎免學費,原本的「七成替代率」退休金也足以支應生活所需,在此之下,「保住本金」成為德國人民早已習慣的理財目標。

然而十五年前的年金改革,讓這個目標被迫改變。

「我們一向害怕風險、相對保守;但現在,得想辦法多賺一些報酬。」歐博哲的這句結論,鋪展出一套值得台灣理財族向德國取經的「二.○版德式理財術」:一個害怕風險、原本只想保住本金的民族,正在用他們舉世無雙的完美理性與嚴謹邏輯,發展出一套「財富安穩加值術」。

為何值得台灣人學習?首先,經過十多年的調整淬鍊之後,德國人的理財功力,已在國際調查評鑑中被認為「世界頂尖」。

他 們,值得台灣人學習理財素養世界排名頂尖 信心十足二○一二年,OECD(經濟合作暨發展組織)曾對世界各國進行一項「理財素養大調查」,調查分為三大領域:財經知識、理財行為、理財態度,無論是 在哪一領域,德國「獲得高分者占總人數比率」都遠遠高出OECD國家平均,其中在「理財行為」部分,獲得高分者更占德國總人數的七六%,高居各國之冠。

從 另一面向看,根據貝萊德集團去年所做的調查,德國人認為退休後每月所得占退休前所得的適當比率是八四%,比政府給的四三%幾乎高出一倍;但這個超大缺口沒 讓德國人對退休生活失去信心,在全球保險集團(AEGON)今年的調查中,竟有高達六成的德國人認為將能「優閒安逸地享受退休生活」。換言之,他們有信心 能靠理財多賺四成退休金。

至於台灣理財族可以效法德國人的第二個原因,必須回到這句開場白:「德國和台灣很像。」攤開去年數據,德國人的儲蓄率達到二四%,熱愛存款的程度甚至超過不必擔心物價會上漲的日本人,去年底,日本的儲蓄率是二○%;至於台灣人,儲蓄率更是高達二九%。

在理財觀念上,德國人和台灣人都有害怕風險、仰賴存錢的特質,但如今「必須追求更高報酬率」的德國人,至少在三種理財策略中,已經與台灣理財族的作法大不同。

今年六月,《今周刊》與世新大學財金系合作「國人退休理財大調查」,當被問到「對於退休理財工具的期待」時,回答「穩定提供固定收益且風險極低」的比率達到四三%,遠遠超過其他選項。

我們,可以學他們「多冒點險」減少固定收益商品 長抱「中等風險」標的「想辦法拿到固定配息」,這是台灣理財族要賺安穩錢的主流作法,據貝萊德去年調查,高達七七%的受訪者表示目前持有收益型投資商品;相較之下,德國投資人即使保守,但僅四四%持有收益型商品。

所謂收益型商品,就是「固定時間會把部分資金還給你」的投資工具,錢從哪來?可能是投資獲利,也可能是本金,無論如何,固定配息雖會讓你穩定拿回現金,但卻無法產生「錢滾錢」的複利效果。

簡單舉例說明,同樣以一百元投資一檔每年報酬率五%的基金,如果每年都把賺到的五%獲利拿回口袋,二十年後你能賺到一倍;但若把過程中的獲利留在基金裡繼續錢滾錢,二十年後的總報酬率將超過一六五%。

「固 定配息,只會讓你用來投資的錢減少。」在過去這段時間,隨著德國人逐漸重視報酬率,有幾位努力鼓吹德國人承擔更多風險的投資名家,逐漸闖出名號,其中包括 了德國投機大師科斯托蘭尼(André Kostolany)的好友兼傳人里斯(Stefan Rise),他對固定收益商品的評價很直接:「讓你喪失用時間賺取複利的機會。」里斯以自己的作法建議德國民眾,固定收益商品占投資組合的比率應不高於二 ○%;至於另一位被稱為「歐洲巴菲特」的德國理財大師雪佛(Bodo Schafer)則表示,即使最害怕風險的投資者,也只該持有五成的保守型商品,並且把資金轉進「中等風險標的」,至少持有四成,長期投資。

他 所謂的「中等風險標的」,包括「指數股票型基金」、「以大型績優股為主的股票型基金」、「組合型基金」等。至於投資時間,他基於歷史經驗表示:「如果持有 十年以上,你賺錢的機率將有九五%。」這些建議逐漸引導著德國人的理財行為,根據德國資產管理協會的調查,二○○四年以來,德國家庭持有固定收益商品的比 率正在穩定下滑當中。而根據德國基金協會統計,該國股票型基金的資金規模,已自○九年的一八六○億歐元,增加至今年六月的三三三二億歐元,成長近八成。

此外,在德盛安聯最近發給全球各國機構法人的問卷顯示,面對下半年風險,德國人的主要策略是「提高防禦型股票」,也就是價值型股票;台灣投資人呢?答案很好猜,加碼固定收益商品。

至 於德國人的投資耐心,則讓瑞士蘇黎世大學教授漢斯(Thorsten Hens)印象深刻。今年三月,他發表了一份橫跨五十二國投資者的報告,「德國投資者願意用長期的時間換取更高報酬,而不會急著把獲利拿回手中。」依據他 的評比,德國投資人的耐心是世界第一,台灣則是第二十名。

「與德國人做生意,真的要很有耐心啊!」兩年前,位於台中的盈錫精密成為德國工具機大廠DMG螺帽供應商,該公司執行副總經理巫有捷對德國人的「龜毛」印象深刻,爭取訂單的過程猶如過五關斬六將,不過更令他有感的,是德國人對於數字的重視。

「你 知道DMG是如何考驗我們嗎?」巫有捷記憶猶新,那一天,德國貴客來訪,丟下兩顆直徑約二十公分的螺帽,「只有兩顆螺帽,沒有設計圖或其他資料,然後,要 我們把這兩顆螺帽的所有數字都測量出來。」包括螺旋刻痕的尺寸深度、所有的物理特質數據,「連螺帽邊緣為了防止刮手的圓弧,都要量出角度、面積。這些數 據,他們要拿回去和原廠的『標準答案』做對比。」他強調,若是出貨給台灣客戶,一顆螺帽的數據報告大概不用半張A4紙,但「出貨給DMG,至少需要三張滿 滿的數字報表;大致而言,如果台廠要求十個數字,德國客戶就會要一百多項數字。」重視數字、精於計算,對於這項德國人的特質,曾經擔任台灣駐德國代表的東 吳大學德國文化系教授謝志偉也特別有感。他回憶在德國求學期間,經常與同學開車到外地參加足球比賽,回來後大家開心地喝酒慶功,這時,負責開車的同學忽然 拿出一張紙,上面寫明了當天一共開了幾公里、油價是多少、載了幾個人,所以每人要付多少油資。「他們超級理性、不講情面,算得清清楚楚。」我們,可以學他 們「賺機會財」靠數據打敗投資心魔 算出「合理冒險機會」「不講情面 + 運算能力」,如今也成為德國人為投資報酬率加值的祕訣。聽過「期望值」嗎?若用股票投資說明,意思即是「股價上漲的機率乘上可能賺到的錢,再減掉你的投資 成本」,如果大於零,就是一個值得考慮的投資;相反的,如果小於零,你與這檔股票再有感情也不該留戀。

請看以下幾個數字,自二○一○至一四年,德國股市DAX漲幅接近一倍,但根據貝萊德在一四年的調查,對德國股市「比五年前更有投資意願」的受訪者僅有一三%;相反的,有一九%受訪者表示「比五年前更沒意願」。

無論德股後市如何,這個結果至少已經反映了德國投資者的高度理性,指數大漲之後,投資意願不增反減。

記得那位嫁到德國、正在和老公討論是否該買股票的金小姐嗎?她現在的苦惱,完全契合著上面的調查數字:「我知道股票可以賺比較多,但是現在德國股市的指數也漲很多了。」她說,雖然很想靠股票賺錢,但至少要等到股市回檔後,才會思考進場時機。

至 於另一個來自蘇黎世大學的有趣調查是這樣問的:「如果有一個發生機率不高,然而一旦發生,會帶來非常可觀獲利的投資機會,你願意試試看嗎?」以股市為例, 這段描述正是市場最絕望的時候,股價慘跌、買股成本偏低,股民普遍認為除非奇蹟發生,否則指數絕難回到遠在天邊的歷史高點。理性來說,這是德國投機大師科 斯托蘭尼「雞蛋理論」中認定的最佳買股時機,成交量小,持股人數少得可憐,但投資獲利的「期望值」最高。

調查結果顯示,保守的德國人固然不 是世界上最敢押寶這種機會的民族,但在五十二個接受調查的國家中,投資意願還是能夠排在第十八名;至於台灣,名列倒數第三,只贏過突尼西亞與荷蘭。事實 上,如果對比摩根台灣投資人信心指數與加權指數,不難發現,國內投資人往往在股市低點時悲觀、股市過熱時樂觀。

投機,能給自己賺機會財的可能,但也被認為是一種冒險,而德國人則是正在運用他們「相信邏輯」的民族底蘊,嘗試找到「最合理的冒險良機」。

「德 國人不喜歡『未知』,所以盡可能循規蹈矩,但如果是在鼓勵自由揮灑的領域裡,德國人會集中火力。」謝志偉如此定義德國人的理性與感性:「同樣是比較謹慎務 實的民族,但台灣人會把力氣浪費在一些不拘小節的事情上,在模糊地帶施展小聰明。」我們,可以學他們「控制風險」打造「區域分散」避風港 不能只靠隨機應變他的說法,符合「德式理財」與「台式理財」的最後一個差別──如何控制風險?據德盛安聯調查,當被問到「如何減緩黑天鵝效應衝擊」時,德 國人最相信理財教科書上所說的「區域分散」,台灣投資者則回答「動態調整」居多。

兩者的差別,一是「在事前就做好降低風險的準備」,就像德國在台協會處長歐博哲所說的,「我們習慣在事情惡化之前提早動手」;台灣人則是「風險發生之後隨機應變」,多少有點謝志偉口中「仰賴小聰明」的味道。

當 風險發生時,哪一招才能有效減緩衝擊?沒有絕對答案,但德國人的邏輯很簡單,該守規矩的部分守規矩,才能把力氣花在更有加值效果的地方。所以,他們害怕風 險,卻出了全世界最有名的投機大師科斯托蘭尼;他們保守謹慎,卻能造出最剽悍的超跑保時捷;他們的退休金替代率被大砍,卻仍有信心許自己有錢有閒的退休生 活。

根據《今周刊》與世新大學在今年六月的調查結果,國人對退休生活的主要想像,竟是充滿消極情緒的「只求衣食無虞」,且愈年輕的族群愈消 極,對比德國人的「安逸優閒」,台灣理財族的確應該想想德國人的財富安穩加值術。同樣害怕風險、同樣喜歡存錢,但是只要一點策略調整,務實又精準的德國 人,已經算出了「多賺一倍退休金」的美好未來。

德國人太保守?其實,他們理財功力世界第一他們,全國半數以上都是理財高手──OECD國家與德國財金素養得高分者比率據OECD財金素養調查,在財經知識、理財行為、理財態度等三大面向中,德國是唯一「高分者占全國人口比率」均能超過50%的國家。

理財行為

調查提問包括消費紀律、時間複利的掌握等,德國人的理財行為明顯優於他國。

理財態度

「願不願意為了更好的未來而犧牲現在的享樂?」務實的德國人在此拿下高分。

財經知識

什麼是通膨?什麼是複利?德國人在財經知識拿下高分,打下穩固理財基礎。

他們,與先進國家相比 理財素養最強──OECD財金素養調查各國「全數答對」的比率在歐美先進國家中,德國也是「全部題目答對者」比率最高的國家。

他們,「財務幸福感」超高 遠勝英美──2014年各國「幸福人數占比」根據2014年蓋洛普的全球幸福感大調查,認為「財務幸福」的德國人比率高達86%,遠勝英、美、日等經濟強權,位居全球第三。

台灣人該學德國人哪些理財觀?

賺安穩財

德國人想的不一樣:台灣人熱中投資「固定配息」商品,定時拿回利息才安心;而據研究,德國投資人「並不急於把獲利拿回手中,願意長期持有換取更高的報酬。」兩者差距在於複利,配息愈頻繁的商品,愈難發揮用錢滾錢的複利效果。

搶機會財

德國人做的不一樣:

在台灣,「投資人情緒指數」總是跟著大盤同步起伏,股市狂熱時往往吸引散戶大量進場,股市殺低則讓散戶卻步;但在德國,調查顯示散戶情緒與指數高低相反,代表德國人更能在風險有限的前提下,掌握股市反彈機會財。

避黑天鵝

德國人策略不一樣:

據調查,台灣人面對黑天鵝的策略以「隨機應變」居多;而德國人則相信,事前做好分散布局才能避免黑天鵝的重創。兩者相比,德國人的目的是「盡可能地降低不確定性」,在理財的路上,更能讓自己安心。

德國人的超理性讓他們避免追高殺低這是一張知名的行為財務示意圖,分析不同市場週期時普羅大眾的追高殺低心態,但從許多針對德國人的調查研究來看,德國投資者似乎頗能「反市場」。

歐洲巴菲特:至少一成資金放高風險資產雖然被稱為「歐洲巴菲特」,但博多•雪佛(Bodo Schafer,圖)其實沒有太多著名的投資大賺經典案例,他的名號,來自於成功架構一套完整的長期投資理財邏輯。

「想像你擁有一支足球隊,如果你的所有球員都是後衛,那麼,你或許不會輸,但你永遠也別想贏。」他用這句話,成功說服許多保守的德國理財族,在資產配置上安排「攻擊部位」。

他建議,如果你還沒有存到足夠的錢,那麼,資產配置上應該要有四到五成的「低風險」部位;接下來,則至少要安排四成的「中等風險」部位,包括價值型股票、指數型基金,或者具有多元資產概念的傘型基金、組合基金。

「再者,你必須認真考慮把一成的資金布局在高風險資產。」雪佛認為,無論這部分的投資結果是賺是賠,但因為有了這一成的部位,你會認真學習各種投資理財知識、判讀各種資訊,無形中增強讓你一生受用的投資功力。

(楊紹華)

 


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從科技業到傳產 他們在找哪些新人才? 企業需求》苦勞員工過時了 有大數據腦袋正當紅


2015-09-28  TWM

媒體廣告業〉中國最具潛力中小企業 威朋考「台北有多少加油站」 找邏輯推理高手

威朋大數據廣告公司

2014年中國《富比世》選為中國最具潛力中小企業的第6位,在台北、上海、東京、香港有據點要 找:資料分析師與資料科學家待 遇:亞洲級待遇,非台灣薪資水準最重視:1. 對資料的熱情,面試必考情 境題,如:台北市有多少加 油站?(考你的推理邏輯)

2. 團隊合作精神

「我們不要你的肝,我們要你的腦。」每次面試工程師,Vpon威朋大數據廣告公司創辦人暨執行長吳詣泓總會這麼強調。這位未滿四十歲創業家的俏皮話,精準形塑新舊科技人才最大不一樣的價值。

二○一四年被中國《富比世》選為中國最具潛力中小企業第六位的威朋,看似中國企業,但實際上核心創業團隊都是台灣人,目前在台北、上海、東京與香港四地都有工作人員。

為什麼一家「廣告公司」會用到巨量資料?吳詣泓說:「現在全球最大的廣告是來自Google、Facebook。」要在這些數位版位下廣告,就要有一套技術去預測什麼人會點擊哪一類廣告,提高點擊率。「現在的數位廣告公司,就是數據科技公司。」他說。

甚至,威朋只鎖定手機行動廣告,因手機能即時偵測用戶所在位置,更加高廣告預測的技術門檻。舉例來說:你目前位置在台北市信義新天地,而你是資生堂愛用者,恰巧此時資生堂有促銷活動,誰能最先把資生堂廣告成功地推播給你,就可能提高廣告點擊率。

團隊如聯合國 用國際標準給薪看起來簡單,但行動廣告競爭者眾,「威朋每天要處理十億次以上的廣告請求,每一個都在一百毫秒內決定。」吳詣泓說。要推播給用戶什麼廣告,○.一秒內要完成,完全只能倚賴電腦運算。

資料會越算越精準,譬如,雖然你在信義新天地,但你正準備搭捷運離開,廣告推播給你可能會失敗,聰明的廣告公司應該要放棄。誰能用越多資料,更精準地想像消費者此時此刻情境,提高廣告的點擊率,就是行動數位廣告公司最重要的核心競爭力。

「我們往全世界找最頂尖的人,我們團隊成員來自瑞典、捷克、日本、馬來西亞與香港。」即使公司在台北市,但開會只要有外國人在,一律用英文溝通,「威朋自 許至少是亞洲級別公司,所以給的薪水也是亞洲級別的。」研發工程團隊目的就是蒐集有用的資料,設計演算模型與機器平台架構來下廣告,完全是腦力的展現。團 隊裡大致再分成兩群人,一類是先有假設,想像用戶的消費情境與經驗,然後用統計模型去驗證;另一類是資工背景的人,純粹從資料中去看,有哪些因素彼此有關 聯。

事實上,大數據的威力就在這裡,能看出一般人無法想像的生活關係,像美國超市龍頭沃爾瑪最有名的例子,就是發現買尿布與啤酒的關係。沃爾瑪發現每周五的銷 售金額,尿布與啤酒有正相關,原來是年輕爸爸會幫孩子買尿布,順便為自己買啤酒,結果沃爾瑪推出合購方案,成功提高兩者的銷售額。

要對數理資料有熱情、不怕犯錯吳詣泓說:「這兩種人都必要存在,做假設再驗證是商業出發,資工背景的人做數據關聯性。所以我們這裡有心理、商管、統計、資工與物理背景,組成很多元。」要如何才能加入Vpon團隊?吳詣泓認為,他最看重的是對數據資料有無比狂熱的執著。

面試時,他常常會問一些無厘頭題目:譬如,台北市有多少加油站,大安區某個里有多少水溝蓋等。「我不是要正確答案,我要看的是他化繁為簡、推理思考的邏 輯。」有一次,一位面試者一聽題目,立刻站在白板前把他推導的數學程式寫下來,「寫方程式然後開根號,哇!弄得陣仗很大,我完全不曉得他在幹什麼?但讓我 看到他對數字的熱情。」吳詣泓哈哈大笑,「但這不表示我們要的是怪咖,我們要很優秀,但是又可以團隊合作的人。」他不忘對台灣人才叮嚀,「千萬不能怕犯 錯,我的風格是:只要我沒說不能做,就代表都可以試;而不是我說,這個能做才去做。」過去,台灣員工怕犯錯比例高,但在新科技時代,錯了即時修正就可以。

「不用問威朋有沒有在找人,我們永遠都在找優秀的人才。」吳詣泓說。不管你是經濟、社會或者是理工背景,人人都有機會。趕緊把統計書籍拿出來K吧,跨過第一步數理統計的門檻,要成為威朋員工,進而進入全球科技人才圈,不是遙不可及的夢想。

金融業〉創「數位金融長」先例的銀行 玉山銀行懂得用大數據處理資料 薪水加30%

玉山銀行

2014年稅後淨利為新台幣105.3億元,2015年《今周刊》最佳財富管理銀行第三名要 找:數位行銷人才、電子支付人才、數位IT人才待 遇:懂資料分析的行銷企畫,待遇比一般行銷企畫平均多15%~30% 最重視:1. 對資料威力的認知,面試必考情 境題,如:可否舉例你知道的數 據分析應用案例,他們如何做?

2. 學習力,邏輯與開放學習的態度從六個人到六十個人的團隊,玉山銀行資料科學部門花了十年,但從六十人要到破百人,玉山銀行數位金融長李正國說,「如果找人 很順利的話,說不定一年就看到了。」李正國是台灣銀行界第一位「數位金融長」,淡大企管系畢業,但喜歡用邏輯、模式化來處理工作內容,讓他開始與資料有不 解之緣。

「剛進銀行時做授信,因為審查很多條件,要填很多資料,根本記不起來,所以每做一個案子就要回去翻資料,後來我用EXCEL設計表格,填完後讓電腦自動匯出表格。」因為這個特質,李正國後來被主管力推,開始負責資料數位化的工作。

重視開放性 獨行俠個性不適合李正國的經歷,正代表了玉山資料科學部門所需要的職能──資料處理的能力,加上domain knowledge(領域知識)。「或許資料處理的人找得到,但銀行的專業需要時間淬鍊,現在不可能從市面上找到這種人,所以我們設計訓練課程自己培養, 也規畫資料部門完整的職涯。」李正國說。

懂資料處理的人,薪資會比較高嗎?李正國認為,多了一項技能,薪資自然會增加,以玉山銀行來說,一個企畫若加上資料處理能力,薪資可依經驗值的不同,提高一五%至三○%。

如果想進入玉山銀行數位金融部門,成為熱門的大數據人才,李正國強調,第一個條件就是要能認知數據資料的威力。「總不能來面試時,連一個有名的大數據應用 案例都說不出來。」第二,學習速度要快,資料領域很重視邏輯與開放,彼此交流很密切。如果學東西都喜歡自己摸索,就比較不適合進入這個領域。第三,要理解 銀行是個高度被監理的行業,很多規範要遵循。相較於其他行業,金融業比較一板一眼,不可能上下班時間很隨意。最後,當然要有基本的統計概念才行。

當消費者在網路上的行為都可以被記錄分析時,即使是一般的行銷人員,職能也會改變。李正國提醒,以前靠經驗做行銷活動是常態,但未來要靠資料解讀,找出消費者最迫切的需求。

健康生活業〉首個能預測疾病的健檢中心 美兆徵人科系不拘 但要能提出關鍵問題

美兆集團

擁有215萬筆健檢資料庫,擁有重大疾病五年發病率預測模型要 找:資料分析師與資料科學家待 遇:依求職者條件而定最重視:1. 對健康產業的熱情,面試必 考題:舉例你想觀察或管理 哪些資料,可以促 進人們身體健康?為什麼?

2. 健康專業知識,面試必考 題:膽固醇高於200,真的會 增加心血管疾病風險?

一九九四年,美兆生活事業開始儲存健檢資料,如今累積超過二一五萬筆。「這些資料能不能篩選出針對個人的健康管理對策,或疾病的預防?」這正是目前美兆研發處處長劉婷婷與旗下團隊正在做的事情。

多數健檢中心的報告,把超標數值用紅色標示,那些數字可能已達到疾病的值,「就預防的觀點來看,可以做得更早、更好。」能否從健檢報告,預告未來五年糖尿 病、心血管發病的機率?別懷疑,美兆開發國內第一個七種重大疾病五年發病率預測模型。未來,還想將模型擴展到十八種慢性病、二十二種癌症。

須有核心專業加上資料敏銳度除此之外,美兆還將成立各種健康資料庫的雲端平台,譬如健保資料庫、各式穿戴式裝置所累積的運動資料庫。「貢獻資料的單位,我們也有服務回饋,如回饋消費者運動的建議。」可以想像,美兆未來資料處理的人力需求有增無減。

因應大數據的新趨勢,美兆在一一年找來生理學博士劉婷婷,開始建立資料處理團隊。

一九七三年生的莊淵傑,原本在中研院社會所擔任研究員十三年。數學系畢業,應用統計碩士一直跟著研究醫療社會學的張笠雲教授做研究,去年轉職到美兆做數據分析。

在美兆,資料團隊分成三種人,一種是資料品管師,主要維護資料正確性;另一種是資料分析師,寫程式做模型;最後則是資料科學家,從醫療專業出發,發現有價 值的商業應用。相較於寫程式做模型,美兆資料團隊更需要能問出有價值問題的人。「核心專業加上資料敏銳度的跨領域能力,需求會提高。」劉婷婷說。

美兆團隊裡什麼背景都有,除了公衛、食品營養,也有經濟、社會、統計及資工領域。「健康與飲食、社經地位都有關係,我想找的人一定要對健康產業有興趣。目前,多數是碩士學位,而論文有用到統計模型的最好。」她說。

沒經過解讀的資訊就像泥巴,大數據人才就像淘金人,層層過濾九九%的泥沙,才可能有一點點閃光。所有企業都想從物聯網中淘金,在這種趨勢下,大數據人才不夯,才奇怪呢!

撰文 / 方德琳、吳沛璇

 


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