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台中潭子區，熙來攘往的潭秀黃昏 菜市場，菜販正叫賣著菜架上面的青菜、紅蘿蔔。

然而，就在菜市場後面的工廠，正忙著出貨，今年旺季似乎很長，一輛接一輛的拖車，拉著一箱又一箱的貨物，暫停在馬路旁等著裝貨櫃出口，數量多到連警察都來 關切。

這裡，一天最少生產一萬台的數位單眼相機，最令人驚訝的是，當今全球最主流的數位單眼相機，就藏在菜市場後的一盒盒箱子裡。最快，在二○一四 年，MIT（Made in Taiwan）的數位單眼相機，將稱霸全球。

別懷疑，台灣真的能生產製造數位單眼相機！

讓我們穿過黃昏市場，走進這個全球最大數位單眼相機產地：台中潭子區，一個人口才十萬出頭的小鄉鎮，一邊緊鄰平原，一邊靠近中央山脈分支，有好山、好水、 好空氣。潭子中央是夜市、黃昏菜市場緊緊相鄰，它們的背後，則是台中加工出口區，簡稱潭子加工出口區。

若少了這裡?醫療、半導體光學鏡片也要缺貨

這裡很小，又很老，是全台灣最老最小的工業區之一，面積只有二十六公頃。但去年，這個工業區卻創造出高達新台幣八百四十三億元的產值，平均每公頃產值高達 三十二億以上，比新竹科學園區、麥寮六輕的單位產值都還高。

這裡還創造了一萬四千多個的工作機會，創造就業數量比台灣鴻海大，更比面積大它一百倍的六輕還要多。就在電子業紛傳無薪假又要開始之際，這裡絲毫不受歐債 或美債危機影響，日夜輪班二十四小時不停工。

小小的潭子，竟然是台灣鄉間最亮眼的一座不夜城。

潭子很小，但它放出光芒卻很大，衍生出一個直徑三十公里的潭子光學聚落。

少了這裡，全球的數位單眼相機、手機鏡頭都要缺貨，光iPhone、iPad的相機鏡頭，一半以上都由這裡供應；甚至連全球的醫療、半導體光學鏡片也都要 缺貨。

時間拉回到四十年前，一九七一年的台灣，連中山高速公路都還沒有全線通車，南北往來得要花一整天，但日本人跟當時西德的人接連來到潭子，投資興建了台灣佳 能（Canon）與保勝光學（Bosch）。

這裡水質與空氣品質佳，台灣區光學工業同業公會理事長許玄岳說：「光學玻璃材料有兩百多種，水質太差，會影響到鏡片表面；接著不能潮濕，玻璃放久會發霉， 或者腐蝕。」

於是，甘蔗園變成了工廠，讓台灣成了日本、德國與美國之外，第四個能生產相機的地方。但這只是播下了一個種子，讓台灣的光學產業可以萌芽茁壯，卻不保證是 唯一，更別談上特權與獨有。

很快的，泰國因為日本尼康（Nikon）前往設廠，具備了相機的生產能力，其後，日本佳能也到馬來西亞設廠，二十一年前，日本佳能又到中國大陸的珠海設 廠。

論發展歷史，泰國跟台灣發展幾乎是同步；論資源與成本，珠海的人工與土地便宜，當時還有各種的投資優惠，為什麼台灣今日可以成為世界第一？

關鍵能耐一：垂直整合產業鏈 五百個相機零配件，這裡都有生產

關鍵能耐一，這是一個全球最獨特的垂直整合聚落，能磨鏡片又能做精密模具，發展塑膠射出與金屬沖壓的獨特地方。

聯一光學總經理蔡春霖說，台灣是日本之外，唯一能夠自主生產所有零配件到組裝一台數位單眼相機的地方；更通俗的說，在潭子聚落繞一圈，可以找到所有零配件 供應商，組成一台數位單眼相機。

這有多難？一台數位單眼相機生產最少有七十道流程，零配件五百個，等級越高，零配件只增不減，製程越複雜。

製程中，涵蓋了光學、電子、金屬沖壓、精密模具開發到塑膠射出。光是外殼，要有開模子沖壓金屬，或塑膠射出塑膠零配件的能力，甚至連相機的皮件、彈簧也都 在台灣生產。

光電科技工業協進會產業暨技術組組長林穎毅說，光學產業與其說是高科技業，不如說是「高科技手工業」。

例如鏡片，從玻璃原胚開始，經過一道道的研磨，最後變成相機鏡頭的鏡片，蔡春霖說，一片玻璃從原胚到相機鏡片，中間最少有一百二十次拿取（含加工、檢驗、 安裝）。

流程複雜還要求精細，因為想摸鏡片還要考試，佳凌科技總經理劉嘉彬指著生產線外的英雄榜說，只有這些人通過考試能摸鏡片。

以潭子為中心往外擴散的聚落，第一圈是磨鏡片起家的公司，有大立光、今國光、亞光，它們都在潭子或是鄰近的台中工業區設廠，接著往外有玻璃原胚廠，例如位 於南投的聯一光學。

甚至，最遠到了桃園、新北市，有谷崧、及成等公司，有塑膠射出的專業廠，也有金屬機殼沖壓廠，這些都經過最少二十年培養出來的專業廠。許玄岳說，光學是蹲 馬步，一步一步來，最怕烏合之眾。

關鍵能耐二：外商「現地化」 研發到營運都用當地人，向心力強

第二個關鍵能耐，技術來自日本或德國，飄洋過海後在潭子落葉生根。

走進位於潭子加工出口區的台灣佳能，一樓大廳有一尊銅像，是佳能前副總經理、佳凌科技董事長李源泉去日本領獎仿照出來的銅像，紀念台灣佳能是日本佳能在海 外公司中最成功的「現地化」模範。

日文的現地化，指的意思就是這家公司由當地人才經營管理，連研發都是自主的。

這造成了兩大現象，外商大量使用本地人才，也等於是培養人才，這些人才又投入台灣本土企業，讓台灣不僅垂直整合，還在技術扎根與深耕。

以台灣佳能為例，這一家日本公司現在有六千多人，從研發、生產、營運都是台灣人負責，日本人連一％不到，而且所謂的現地化，還要員工都是當地人，其中九 一％是台中人，又有七一％是潭子的人，都是居住在方圓二十公里內。

一位台灣佳能主管說，對潭子來說，這家公司等於養活了四千多個家庭，它幾乎撐住了整個潭子經濟，它倒就等於大家失業與潭子倒，一家企業與一個小鎮緊緊繫在 一起。一旦船沉就人亡，所以當困難與挑戰來臨時，員工更願意與公司共存亡。

關鍵能耐三：研發力強大 率先做手機鏡頭，畫素成長二十倍

關鍵能耐三，一九九○年代之後，台灣資訊電子業崛起，同時給潭子光學聚落一個其他國家沒有的獨特能耐：電子與光學結合的契機，這帶來空前繁榮，卻也帶來了 致命的危機。

第一個跟光學結合的是掃瞄器，那時新竹科學園區，除了半導體，掃描器也是熱門行業，台灣更是當時的全球掃描器王國。

許玄岳說，掃瞄器全盛時期，光是玻璃鏡片廠大大小小研磨廠有一百多家。接著是二○○○年之後的數位化浪潮，更讓當時的光學與光電夢達到頂點。

亞光、今國光成為世界級的大廠。其中亞光更是在當時成為全球最大的數位相機（傻瓜相機）製造廠，數位相機組裝一度成為台灣的電子業者的風潮。

連鴻海集團後來也以購併普立爾的方式，跨入了數位相機代工的領域。那時，數位相機年年維持兩成以上的成長力道，到了二○○六年正式跨越一億台門檻，台灣占 全球一半的產量。

高速成長的市場讓這群人瘋狂，投入更大的投資與產能。但警訊就在身邊，二○○○年後，日本與外商陸續撤退了，在彰化投資設廠的日本理光，台中設廠的 Pentax與日本保谷以及柯達，都先後消失。

二○○七年後，數位相機市場飽和了，成長力道衰減到低於一○％，傻瓜數位相機變成了殺戮戰場，百家鏡片研磨廠消失了，上市的數位相機公司不再風光。

然而，本地化讓台灣在黑暗中保留住了一些光明機會。台灣佳能，苦撐要留住人才與技術，另一些則埋首發展另一個關鍵技術：手機塑膠光學鏡片。

許玄岳說，大立光在日本人還看不起手機鏡片這塊市場的時候，就開始埋首研發了。從當時手機鏡頭只有三十五萬畫素開始做，一路做到五百萬、八百萬畫素，畫素 成長二十多倍、單價只有原來十分之一不到。

資本額只有十三億多的大立光，業者估，其前前後後在台中廠投入的自動化投資超過五十億元，是資本額的四倍。巴克萊證券下游科技產業分析師蓋欣山說，大立光 的自動化和高良率，立了高進入門檻，讓別的業者難以追上。

於是殺戮戰場讓潭子聚落找到另一個契機，老幹長出新枝，台中成了全球最大的高階手機鏡頭生產基地。

沉澱後的潭子聚落，更聚焦與分工，大立光執行長林恩平說，大立光以光學模具優勢，轉投資星歐光學，跨足隱形眼鏡，還投入小腸鏡與大腸鏡，玉晶光除了手機相 機鏡片也開始投入LED照明；亞光則以數位相機組裝和模造玻璃為主。潭子光學聚落更完整與多樣。

一個四十一年的老工業區，也因為一群努力不放棄自己的台灣人，拭去了塵封已久的灰塵，讓這個小潭子重新照亮了全世界。

【延伸閱讀】短短30公里，串起全球高階相機基地 ——潭子光學聚落圖

梧棲：全球前五大光學薄膜蒸鍍 龍翩真空客戶為大立光、今國光、玉晶光

全球前3大光學鏡片廠 今國光全球市占率25%，日本佳能有1/3鏡片來自今國光

大雅：全球第二大手機塑膠光學鏡頭廠 玉晶光僅次大立光，是iPhone、iPad鏡頭第二大供應廠

台灣最早顯微鏡廠 合盈光電日系車廠車用攝影設備供應廠

南屯：全球最大手機塑膠光學鏡頭廠 大立光全球市占率兩成，是iPhone、iPad鏡頭最大供應廠

潭子：國內第三大相機組裝廠 亞洲光學旗下客戶包含奇異、柯達、尼康、富士

全球最大相機機殼廠 應華精密全球數位相機機殼市占率達60%

全球數位單眼相機生產龍頭 台灣佳能製造全球兩成多數位單眼相機

最早投資台灣的德國光學廠 保勝光學全球投影機鏡頭主要供應商

南投草屯：國內第二大光學玻璃毛胚廠 聯一光學市占率約兩成，客戶為今國光、大立光

【延伸閱讀】比單位產值，竹科加六輕還是輸潭子

跟六輕比：六輕面積是潭子加工區的100倍，單位產值卻僅潭子的1/6 跟竹科比：潭子加工區是竹科單位產值的1.78倍

地區：潭子加工出口區園區面積（公頃）：26產值（新台幣億元）：843 每公頃單位產值（新台幣億元）：32.42

地區: 新竹科學園區園區面積（公頃）：653產值（新台幣億元）：11834 每公頃單位產值（新台幣億元）：18.12

地區：麥寮六輕園區面積（公頃）：2603產值（新台幣億元）：14390 每公頃單位產值（新台幣億元）：5.52

資料來源：經濟部、科學園區管理局

大阪著名神社天滿宮前，跳著四百年傳統阿波舞的隊伍，和著三味線和太鼓聲，向神祇祈福。行列裡無論男女老幼，臉上搽著胭脂，頭戴高帽，衣著或粉碧、或靛青，不變的是腳下一雙雙露出的白布襪。

今年一月我們來到日本，氣溫接近零度，許多阿波舞者卻直接以白布襪為鞋，踏在濕冷的神社石板地上。

舞者穿的布襪子稱為「足袋」，在一千年前平安時代就已出現。無論是傳統舞蹈、和服、茶道，整潔的足袋是最基本禮貌；特殊的文化，讓襪子在日本人心中，成為「精緻的藝術」。

世人穿襪，大多藏在鞋內；日本人卻因榻榻米文化，襪子經常裸露在外。奈良織襪公會理事長⑶本憲之說：「襪子保持整潔美觀是一定要的，如果破一個洞還繼續穿，對日本人來說是難以想像的事。」

第二次世界大戰戰敗後，日本百廢待舉，拚命發展技術以提升出口。一九六○年代初，日本紡織外銷站上世界顛峰，成為全球最大紡織輸出地，織襪也是其一；但好景不常，隨後被後起之秀台灣、韓國趕上。

單價十年多四六%奈良挺過競爭，憑三招又小又強

位於大阪東方五十公里的奈良，是江戶時代幕府的直轄地，也是日本主要織襪聚落，因技術卓越，被台灣織襪業者稱為「聖城」。奈良包辦全日本三分之一襪子產量， 八○年代的全盛時期，有一千家中大型織襪業者，但目前剩不到一百五十家，⑶本憲之估計，十年內還會再減少五十家，掉到一百家以下。

二○一二年，日本織襪外銷歐美金額排名掉到二十名之外，但，奈良襪業終究沒有消失。十年來，外銷金額雖僅增加一成，單價卻成長四六%。二○一二年每打美國進口價高達三十九．三美元（約合新台幣一千一百七十四元），比台灣貴三倍，比中國貴六倍。

如何做到又小又強？答案是：找出差異化。包括：一、專做知名品牌中高價襪；二、工廠外移，只保留設計與研發部門；三、專做醫療襪等特殊襪種。

幫名牌「ODM」做出風格，在市面上有辨識度

六年前，日本四大商社之一丸紅，幫無印良品找上曾獲得日本靴下工會品質金賞的吉谷織襪合作，包下每年約兩萬雙的織襪代工。

雙方合作並不是傳統上下游關係，而是無印良品提出開放性產品概念，吉谷必須構思、畫設計圖，設法達到對方要求。為此，無印良品找來奈良紡織試驗所與吉谷合作，從開發一雙約新台幣一百六十元的羊毛襪開始研究。

吉谷織襪有何過人之處？「即使做代工，吉谷出品能讓人一眼就看出來。」社長吉谷浩一說。

有一次，福助會社（編按：日本最老織襪集團）社長在逛百貨公司時，看到名牌Burberry和Celine產品，從車工風格研判，儼然出自吉谷織襪，他興奮的問吉谷，果不其然。

吉谷認為：「產品的風格就像人的個性，襪子工廠要想辦法發展自己的個性。」雖不發展品牌，卻變成名牌倚賴的代工夥伴，沒有成為中國崛起下的犧牲品，近年均維持年營收約二十五億日圓（約合新台幣七億九千萬元），在日本保有兩間兼顧設計與生產的工廠，吉谷成為本土織襪研發的火車頭。

核心技術藏自家生產可以外移，研發要在本國

⑶本憲之是⑶商株式會社董事長，十多年前成立自有品牌Plan de Temps，販賣一雙約新台幣九百元的褲襪，並嘗試將品牌推向中國市場。「看到最終用戶需求，才是製造商的生存之道。」他認為，離用戶越遠，越沒有市場概念，遲早被人取代。

二○○○年前後，中國低價襪開始傾銷日本，⑶商是奈良地區前段班企業，銷售額仍一年內掉二三％，不僅代工訂單萎縮，品牌同樣愁雲慘霧。

因此，⑶本決定僅留下設計和品管，生產外移中國。他到紹興設立工廠，一次至少停留十天，產品完成後再送到日本檢驗廠驗貨。

「一開始中國製的襪子品質非常糟，連廠內的檢驗出關都無法通過。」經過⑶本十三年的嚴格把關，中國廠的品質終於達到日本社會的中等需求。目前⑶商年營收四十二億日圓（約合新台幣十三億元），中國製占九成以上，但最核心能耐仍握在日本手上。

吹毛求疵當平常第三方檢驗制度比機器更精密

走訪奈良最古老的織襪公司── 成立近百年的IIDA靴下，曾是奈良最大織襪公司，年逾八十的第三代社長飯田清嗣，同樣在全球競爭中失足。

一九七三年，意氣風發的飯田看準韓國技術，帶著雄厚資金到釜山設工廠，打算培養第一座海外基地。沒想到，開廠二十年後，低廉產能開始往中國移動，飯田抵不過高漲的人力成本，黯然關廠回日本，銷售數字低迷。

直到十年前，防止靜脈曲張的德國壓力襪銷到日本，一雙約新台幣五百五十元以上仍然熱銷。飯田決定離開做了半世紀的棉襪，轉戰醫療壓力襪，那年，他將滿七十歲，仍決心背水一戰。

飯田試穿後發現，直接穿上壓力襪和皮膚摩擦，觸感不佳，因此，他在襪子裡層多織一層棉紗，穿上去透氣又舒服，售價約新台幣一千六百元到二千五百元，仍廣受歡迎。目前，IIDA靴下年營收三十六億日圓（約合新台幣十一億元），雖離最高峰五十億日圓有段差距，但終於讓百年老店止跌回升。

日本勝出的原因，吉谷浩一說得很玄：差別在「很微妙的細節」。日本第三方檢驗制度實行已久，襪子在工廠成型後，必須送到專門的檢驗公司把關。然而，第三方檢驗公司，根本不曾出現在台灣。

全日本有超過十家民間財團法人紡織品檢驗中心，許多製造商為了確保品質，會將襪子成品送到這裡，針對纖密度、染色、抗菌防臭性能、摩擦度、洗濯耐力、抗油脂測定等數十個項目進行檢驗，通過檢測才做國內外銷售。

⑶本憲之說：「日本公司對品質的要求，幾乎是過分的程度了。」有時只是內層縫線出了一點錯，不影響客人穿著舒適度，檢驗中心仍毫不留情退貨。吹毛求疵的精神，讓日本能看見最細微的差異。因此，即使中國、台灣用了最先進的機器，仍無法完美複製日本產品。

縱使少數業者能逆境求生，但丸紅集團旗下的丸紅紡織商社社長世一秀直認為，日本織襪至今仍被多方夾擊，中國、東南亞拿走低價市場，韓國的流行元素反應市場變化的速度，這些日本遠遠比不上。

中國吃「MIT」這套建議台灣做區隔，搶對岸生意

在他眼中，台灣有獨特優勢：MIT對中國市場有吸引力。

「中國市場中，Made in Taiwan優勢比Made in Japan大多了，」他說，台灣在中國有語言優勢，品質略低日本一個檔次，價格卻只有日本一半，配上中國對台灣品質的信賴，「Made in Taiwan前景絕對看好！」

日本學者赤鬆要曾提出「雁行理論」，指出亞洲地區產業在不同國家移轉，先後興盛衰退，尤其技術門檻低、勞力密集度高的產業，更難逃此命運。但少數日本織襪業者卻因產品差異化，擺脫了雁行理論的宿命。

全球化是劇烈晃動的篩子，將奈良業者篩掉九成，只留一成。社頭業者也在這篩子上，接受汰弱留強的檢驗，並且，沒有太多掙扎的時間。

【延伸閱讀】在印尼也遇到加藤課長

在冬季飄雪的城市，遇到一個人，幾天後，又在赤道邊不期而遇，這樣的機率有多高？這次採訪，就碰到這樣神奇的事。

在大阪，丸紅商社旗下織襪部門（Inner Leg）課長加藤成紀，熱心的開車載我們赴奈良採訪。他曾被派駐上海，會講少許中文。言談間得知，他負責織襪採購，曾向台灣下單，後來因價格攀高，於是轉向中國。

幾天後，我們抵達印尼萬隆。當印尼第二大襪廠老闆宋傑明說，隔天會有日本客戶來，我們立刻表達拍照意願。

隔日，當我們推開會議室的門，驚訝得說不出話來！坐在裡頭的日本人，竟是加藤！加藤也驚訝的站起來。宋傑明則很吃驚：「你們認識？」

與會者進行五個多小時談判，因日圓貶值，他們拿計算機反覆敲著，並去電各地詢問原料報價。

桌上，擺著知名的日本西松屋米痫，與印尼爪哇咖啡。

其後，我們跟加藤握手道別，他笑著說：「也許下次我們會在世界的某個地方碰面，也許是在孟加拉。」

孟加拉？喔，不！丸紅覺得印尼不夠便宜？

我們揮手離開，身後的華人、印尼人、日本人、新加坡人繼續談判。這就是地球村，每人都朝有利的方向跑，輸贏並非絕對。也許我真該去孟加拉，追蹤新一輪國際競賽。（文●劉佩修）

【延伸閱讀】1分鐘看日本競爭力

全球市占：小於1％╱全球出口排名：約30名最低工資：每月約新台幣5萬3,000元製造重鎮：奈良縣、兵庫縣優勢：技術創新、品管嚴格劣勢：規模小、勞力成本高

要接受這個事實，很難。台灣總經理的平均薪資怎麼會輸給印尼、泰國、馬來西亞？

連報告發布機構的人才與獎勵顧問諮詢總經理，都對此結果難以置信。兩年前，這家全球最大的人資諮詢顧問公司，針對亞太企業進行薪資調查時，台灣第一次落後印尼，她以為是特例，所以沒有振臂疾呼。但是今年報告一出爐，台灣竟然連輸東南亞三國，糟了！她大喊不妙：「要怎麼才能讓台灣終止惡性循環？」

其實，台灣低薪不是新現象，但台灣竟成亞太區「低薪總經理聚落」。怎會如此？

病因盤根錯節，也冰凍三尺。政府無能，是的。譬如十年前，台灣的網路產業相對有競爭力，但眼看著淘寶旗下的支付寶不但已經上路十年，還演化了好幾版，現在不但水電瓦斯費都能收，還能買賣基金，而台灣的第三方支付專法至今尚未出爐，網路產業競爭力也已落後中國。當創業家的雙手被綁住，有志，也難伸。

除了政府，很多人歸咎，台灣老闆也無良。但跟東南亞各國相較，台灣企業更無良嗎？深入探究，他們是對自己也無能為力，不知道自己的未來五年在哪裡，還是真的對員工無良，又或者，現在的員工無法發揮關鍵性的功能？

不管答案是什麼，當總經理是低薪一族，一般受雇階級要如何預期自己的未來？如果未來五年，台灣總經理的薪資也被菲律賓趕過去，那麼，未來二十年，還要繼續埋頭攀爬台灣的職場天梯嗎？即便爬到頂，又會是怎樣的風景？

這是一場殘酷而且漫長的生存競賽，大結構既非個人所能改變，也無法迴避，只能面對。

面對？說得輕鬆，但是人越接近中年，包袱越大，選擇的難度也就越高。就像是家道中落的第二代一樣，過去的輝煌再也回不去了，如果不咬牙往外闖，個人的規格、姿態都得降下來，這有多難

然而真要說，人在什麼時候最難？往往是向下墜落的過程最難，那種不知伊於胡底的恐懼，才是最難過的關。一旦摸到最底部了，頓時，所有的恐懼消失，該幹嘛幹嘛去，心裡不再糾結，反而自在。

所以，面對「低薪台灣」這一時半刻不可能終結的現象，要戰或留，本期封面製作人毅君語重心長的說，「每個人都可以拿出自己的態度來！」當然，也必須為自己的態度負責。這件事，沒人可以賴。

一個沒有強大內需市場支應的地方，竟然可以擊敗韓國，超越美、德、日，成為世界第二大螺絲出口國，滿足了全球六分之一的需求，也讓聚落因而富裕。

台灣正在寫歷史，一個起死回生的聚落正持續發光……。

撰文‧李建興

高雄岡山，在多數人的印象中，是蜂蜜、羊肉、豆瓣醬的故鄉，但除此之外，它還有一項影響全世界的「名產」。迪士尼樂園的遊樂器材、杜拜的哈里發塔、雙Ｂ汽車、日本新幹線上，都可以看到它。大崗山下，其實也是全球最大、密度最高的螺絲生產聚落。

由台一線三六○公里處往北走，穿越高雄路竹、湖內，直到了三四○公里處台南仁德和歸仁，短短二十公里路的省道旁，隱身著七百多家的螺絲工廠。

全球第二大螺絲出口國

岡山小鎮，主宰全球六分之一市場台灣是全球第二大螺絲出口國，而台灣八成出口量都來自這裡，主宰全球六分之一的市場。在美國，每兩顆螺絲就有一顆是在這裡生產，另外舉凡最不起眼的碳鋼螺絲到最尖端科技的人工牙根，統統都可以找到。

小鎮因螺絲興盛而繁榮，也曾因螺絲衰退而蕭條，自然也影響在其中生活的人。

其中最耐人尋味的是，螺絲聚落還為當地造就出一個「董事長里」。在當里長前，自己就是螺絲廠董娘的高雄市路竹區三爺里里長劉金蕊透露，在擁有一○七九人、三四三戶的三爺里，就有超過八十家的螺絲相關企業，等於每四戶就有一戶人家是當老闆的，因此，若說三爺里是全台灣董事長密度最高的里，雖不中亦不遠矣。

「在岡山地區，你隨口一問，平均每一戶都能找出一個是從事螺絲業的！」在螺絲業待了三十七年的路竹新益副總經理石宗輝說。

台灣區螺絲公會前理事長陳明昭還透露：「去年五月一報完稅，全球最大螺絲集團的晉禾企業董事長蔡永裕就嘟囔著：『光我一個人就繳了上億元的稅！』」而去年八月媒體曾報導，有一位富爸爸送給兒子一輛要價七千萬元的黃色Pagani（帕加尼）超跑當生日禮物，後來也證實了是岡山螺絲廠—至盈實業董事長陳啟祥所買的。

這樣的財力說明一件事：螺絲聚落強了，小鎮也跟著旺。

但是，在輝煌成績背後，小鎮也曾有慘澹經營的歲月，若以二○○九年當分水嶺，先前聚落接單的螺絲每公斤平均單價是一．六美元，現在則飆漲成為二．七美元。

一次可能引爆產業消失的競爭危機，所幸在聚落裡的人同心協力下，重新找到成長契機，墊高生產的附加價值，讓接單的平均單價成長近七成。

大量西進，螺絲王國蒙塵中國低價搶市，台灣出口重挫在○三年以前，台灣一直是全球最大的螺絲出口國。從一九九五年起，由於國內土地、勞工成本增加，導致廠商大量外移，短短七、八年之間就出走了三成，而隨著台商將技術、設備和周邊廠商帶進了中國，讓中國的螺絲業快速崛起，○三年中國終於取代台灣，成為全球最大螺絲出口國，而時至今日，出口量更足足是台灣的兩倍。

中國以低價攻進全球，讓產品與中國重疊率高的台灣螺絲業陷入苦戰。以○四年為例，全球二十大螺絲生產國平均單價一公斤二．五美元，台灣卻只有一．六美元，排名倒數第三，只有日本的四分之一，僅贏韓國和中國。

中國的進逼，一開始聚落的廠商並沒有太大戒備，直到○九年，全球金融海嘯襲擊，許多客戶都轉單到中國，讓台灣的螺絲出口值一下重挫三成，跌回十年前的水準。

「這一跌，使得不少體質欠佳的公司紛紛倒閉，而許多準備砸重金擴充的螺絲廠更血本無歸，一一跳票！」回憶起當時的慘況，一位在地的螺絲業者難以忘懷。

以往賓客滿座的餐廳一一歇業，而原本一年可以放貸十億元的銀行分行。也因為沒人敢再擴廠，而業績縮了八成，最明顯的是，在當時為了螺絲產業而打造的岡山本洲工業區，更因為預定進駐的廠商紛紛打退堂鼓，使得招商面臨空前的瓶頸，好幾年進駐率始終不到二成，被譏為「蚊子館」，「當時不僅岡山人的笑容全沒了，更蒙上了『滅鎮』的陰影。」一位老岡山人說。

○九年的重挫，終於讓廠商幡然醒悟，體會到大家若不群策群力，將難以抵抗中國的競爭。

革新一：打群架！

廠商集體接單，讓客戶一次購足聚落廠商最先改變的就是過去各自為政、單打獨鬥的接單模式。全世界的螺絲共有五萬多種，客戶要買齊預定的螺絲品項，要奔走好幾個國家，但是，擁有七百多家工廠的台灣螺絲聚落，卻有辦法讓客戶在短短的二十公里路一次購足。

「這是台灣的優勢！」陳昭明說，自此之後，在螺絲業界形成一股默契，當國外買主來到了某螺絲廠洽單，聚落業者摒除同行相忌的思惟，樂意幫忙接送國外買主到下一站採購，甚至用餐時間，隨便就能號召鄰近五家以上同業一起接待，一起談生意。

有趣的是，由於多數岡山螺絲業老闆都曾是台灣第一家螺絲廠—春雨的老員工，於是聚落的老闆們更因而組成了「春雨人」聯誼會，互相交流情報與技術。自己也曾是春雨人的現任螺絲公會理事長、安拓實業董事長張火土就說，有一次一家日本客戶擴充廠房和辦公室，「他們人沒來台灣，直接把他們要的品項列給我，要我幫忙把供應廠商找齊。」讓客戶在最短時間內購齊所有螺絲項目，成為岡山聚落最強的優勢之一。

革新二：齊創新！

老師傅調整新品，機具廠立刻配合然而要甩開中國低價的纏鬥，如何做出和中國迥異的品項，才是唯一的出路。為此，聚落廠商又精準地掌握住台灣另一個獨有的優勢—經驗老到的老師傅和機動性強的周邊廠商。

由於螺絲的樣貌千變萬化，而經驗老到的老師傅就是有辦法看著新設計圖，立即嗅出機台、材料、製程要怎麼調整才能製出新品。這種靠經驗累積的「眉角」，可就不是後進競爭者中國師傅所做得來的。

加上每一次的調整，又得要周邊的模具、機器和材料廠商的配合才得以完成，「因此，這就是我們反擊中國的武器！」張火土說。

於是，歷經了產業陣痛後，聚落廠商一改以前大多只接標準件（市場大宗的規格品項），轉而大量承接規格變化多端，但價格相對較高的特殊件。一接到單，由工廠內資深的老師傅先判斷出機台、材料、製程的調整模式，而比起在其他國家，要微調模具或機台，動輒要跑到數百公里外的機具廠商進行修改，但在岡山，頂多一、兩個小時，就有上百家機具廠能立刻幫忙調整。

目前經營螺絲貿易的盛德企業陳明昭就說，有一次日本最大的建材五金貿易商Kaneshin透過他，要採購一批上百款的木造屋螺絲。而細心的Kaneshin在交貨之前還親自派員來台驗貨，結果發現其中一款螺絲的尺寸需要微調。而這看似簡單的修正，卻需要機台、模具整個調整，由於訂單很急，Kaneshin原本認為會無法如期交貨。但沒想到，陳昭明一通電話立刻找來設在螺絲廠旁的模具、機器廠師傅前來「會診」，經驗老到的師傅略作修正後，不到一個小時就開工生產了。這樣的高效率，讓Kaneshin讚不絕口：「別的國家要花十天半個月才能完成的工作，台灣人居然一個小時就搞定！」革新三：找出路！

在地辦扣件展，吸引國外買主而也因為聚落上下游的全力動員，台灣在特殊螺絲的開模、製造速度遠遠超越其他國家，這使得台灣生產的螺絲品項，由○九年的二、三萬種，暴增至今日的五萬多種。「對台灣人而言，應該沒有打不出來的螺絲。」長期研究及輔導螺絲產業的金屬中心產業分析師紀翔瀛信心滿滿地說。

而讓台灣螺絲業真正復興的臨門一腳，則是一○年起開辦的「台灣國際扣件（螺絲的統稱）展」。以往，台灣的螺絲廠要擴展市場只能赴日本、德國參展，但一○年，時任螺絲公會理事長的陳明昭卻看好岡山擁有全球最大的螺絲聚落、最多的廠商、最完整的產品線，「應該把各國的買主集結來台灣，一次購足，而且買完了，又能就近參觀工廠。」因此，在陳明昭的主導下，有別於以往螺絲廠常搭便車的五金展、汽車零組件展，都是在台北舉辦，而第一屆的扣件展則移師高雄，打著全球唯一在產業聚落舉辦扣件展為賣點，果然吸引了大量的國外買主前來，讓聚落接獲了大量的訂單，其中原本都就近向中國採購的俄羅斯，來台看展後，就開始向台灣下單。

正因為新單湧來，一○年台灣螺絲的出口值更一雪前恥，大幅飆升了五成。時至今日，台灣的扣件展，更已是全球三大扣件展之一。

而歷經了幾番的革新，聚落有了全新的動能，小鎮也再顯風華，目前，台灣的螺絲出口值更是○九年的兩倍，雖然中國仍是最大出口國，但台灣的螺絲一公斤平均單價卻已經從十年前的一．六美元，飆漲了六成八，成為二．七美元，已把還維持在一．八美元的中國狠狠拋在後頭。看來，這二十公里路，還要持續發威，影響全世界。

它們是隱形冠軍，

拿下世界第一的螺絲廠

你所不知道的螺絲聚落

大崗山下，從高雄岡山往北延伸至台南仁德，台灣８成螺絲外銷來自這裡：700家螺絲工廠螺絲聚落全區域有1200多位企業老闆其中，路竹三爺里居民才1079人，就有80多位老闆，是全台密度最高的「董事長里」。

資料來源：台灣區螺絲公會、高雄市路竹區三爺里里辦公室

高雄岡山 慶達科技

第一家以自有品牌人工牙根獲得國際發明獎的台灣廠商

高雄岡山 芳生

六角螺絲世界龍頭

4800種尺寸全球最完整

高雄岡山 晉禾

全球最大螺絲集團

年營收達300億元

高雄路竹 路竹新益

不鏽鋼螺絲世界冠軍

日產1000萬顆螺絲

高雄岡山 朝友

世界最大低碳鋼螺絲廠

航太螺絲已取得認證

高雄岡山 至盈

木器螺絲產量冠軍

IKEA等大廠的供應夥伴

台南仁德 恆耀

焊接螺帽產量世界第一

成功跨足風力發電螺絲

台南歸仁 三星

全球最大的螺帽廠

主導世界十分之一市場

從手工打螺絲到全球最大聚落

螺絲聚落大事紀

起步1945~1967年二次戰後，原料由拆船板抽成線材取得，1945年成立的春雨工廠為台灣螺絲廠的始祖。

茁壯1968~1978年越戰期間，美軍指定台灣為螺絲螺帽採購中心，螺絲廠開始如雨後春筍般冒出。

顛峰1979~1987年1979年中鋼成立，降低螺絲成本，中小型螺絲螺帽工廠大量設立，出口值站上世界第一。

重挫1988~2009年2003年起中國超越台灣成為螺絲最大出口國，2009年因金融海嘯，讓台灣螺絲的外銷值重摔3成。

反彈2010年至今

聚落廠商力求振衰起敝，進行技術、接單模式和行銷的革命，讓外銷值迅速反彈，更創下歷史新高。

撰文•梁任瑋

重劃區裡蓋最多的竟不是住宅大樓，而是一幢幢各具特色的商務旅館，連知名文創品牌也搶進，這裡，就是距離逢甲夜市僅五分鐘車程的十二期重劃區，也是目前台中最夯的飯店新聚落。

沿著福星路往北走，過了福星北路與西安街口，就是台中市三年前才啟用的十二期重劃區，「很難想像不久前，這一帶還是荒煙蔓草，如今已出現十餘家新旅館，明 年底前還有十家要開幕。」星享道酒店董事長劉敏瑛隨手一指周邊的四塊停車場空地，說明逢甲商圈每年千萬人次的觀光大餅，旅館業者無人敢缺席。

激戰》文創品牌效應，房價拉抬至三千元近期最受關注的觀察指標，就是知名的花園農場薰衣草森林旗下的「緩慢文旅」新品牌，也將進駐十二期文華路與漢翔路口興建文創旅館，由於知名度高，預期帶動區域商旅房價提升至一晚三千元以上。

劉敏瑛是逢甲商圈最大商旅品牌老闆，七年前與在地建商久樘建設共同投資文華道會館，目前在商圈擁有兩個據點，房間數近二百間。二○○八年開幕的文華道，可說是帶動逢甲夜市商旅轉型的分水嶺。

這家隱身在文華路小巷內的商旅，沒有臨大馬路邊的優勢，憑藉獨特的藝術旅店風格，開幕初期靠中科人支撐五成客源，打破商務客不住夜市的魔咒。

新招》發小吃消費券，闢泡腳池、交誼廳劉敏瑛觀察，逢甲夜市是超級吸客機，飯店與其守株待兔，不如主動出擊，於是她請同事找出排隊名店，推出專案，住宿就送免費「小吃消費券」，意外刺激文華道住房率提升，也吸引近五十家店家配合。

「文華道房客用小吃券的比率很高，雖然我們生意本來就不錯，但站在推廣商圈的立場，這些房客都是潛在客源。」參與專案的牛B糖葫蘆老闆吳浚銘說。

據了解，文華道每年光支付給小吃攤的消費券金額就高達一二○萬元，這招也替文華道成功開拓國旅客源市場，分散營運風險。此外，文華道還有創新的服務設施，如泡腳池、交誼廳，吸引住客回流，顛覆傳統旅館業者的經營模式。

文華道在競爭激烈的逢甲商旅市場找到自己的藍海，開幕至今始終維持七成以上的住房率，穩健的表現讓劉敏瑛決定擴大投資，於一二年重金押注台中市政府在十二期重劃區招標的停車場BOT（民間興建營運後轉移）案，興建台中市第一棟公有立體停車場兼飯店商場的複合式大樓。

「同業不看好啊，一方面先前有兩位投標者棄標，二方面大家都等著看我們如何把停車場變旅館？」回想如今已開發為「星享道」商旅餐飲大樓的過程，她的口氣聽 得出艱辛，「星享道有三家餐廳，看似與夜市美食硬碰硬，其實是引導客人先來用餐，逛夜市反而成為餐後消化晚餐的休閒活動，意外增加許多聚餐團體目的型消 費。」由於需求龐大，十二期重劃區出現一個特殊現象，有投資客大手筆直接買地蓋商旅，十二期首棟純商旅飯店KUN Hotel，就是一例。

興達國際資產執行長張耀仁，原本在逢甲夜市開店做生意，經常遇到港澳星馬的背包客詢問哪裡可以投宿，於是與幾位股東興起投資念頭，租給曾任碧根建設、黎客與拓程商旅，在地的飯店管理經驗長達二十年的陳坤全經營KUN Hotel，鎖定一晚二千五百元的住宿市場，開幕一年半以來，始終維持九成住房率。

亮麗的住房率，與KUN的基地是一個大路沖有關，「這塊地當初許多建商連看都不看，但我與股東認為，旅館就是要醒目，路沖不管在哪個角度都顯眼，決定大膽買地。」張耀仁說。

果然一開幕時，拜特殊所在位置之賜，加上醒目招牌，吸引不少臨時找旅館的觀光客拉著行李箱上門，打開知名度，今年底KUN將興建二館，擴大規模。

突圍》把路沖變地標，招來過路客KUN的開發過程還有一段插曲，基地旁有一塊五十一坪的土地，三年前，興達國際資產一度出價三千萬元打算納入開發，但廖姓 地主沒有意願，興達國際只好自行開工興建飯店。沒想到等KUN 正式營運後，近日廖姓地主開價四千五百萬元，主動委託房仲找買家，換算下來每坪開價九十萬元，調漲高達五成，成為「逢甲商圈最貴菜園」。

陳坤全說，逢甲旅館市場一直不難經營，在舊逢甲商圈的幾家旅館，過去從來不用拉業務，因為光是過路客就接不完，但現在有大量日租套房業者分食市場，加上十 二期重劃後，又開了不少新商旅，進入百家爭鳴時代，預計明年底將達到高峰，「至少有二十幾家新飯店搶市。」他坦言，以這種平均一個月新開一間的速度，未來 得各憑本事經營。

事實上，大逢甲商圈周邊也有台中老飯店跨區卡位，例如新開幕的「逢甲商旅」，就是由台中老牌飯店帝寶飯店出手，承租中古商辦大樓再進行拉皮改裝，由於裝潢設備提升，跳脫過往老牌飯店面臨的惡性殺價競爭，操盤表現不錯，吸引同業紛紛跟著加入戰局。

「觀光業一定要有旅館才會延長生命週期，消費者去的次數自然就多了。」劉敏瑛認為，會住逢甲夜市的客人特別會精打細算，如何創造超值感、營造出差異化，才是在十二期新逢甲飯店市場勝出的關鍵。

光這兩年 就冒出九家新商旅

商旅名稱 特色 房間數

逢甲商旅 台中帝寶飯店跨區投資 114 星享道（圖） 逢甲商圈最大連鎖商旅品牌 86 7 hotel 昭盛旅店集團與台中第七信用合作社二代投資 80 葉綠宿旅館 距離逢甲夜市近 65 默砌旅店 鉌豐建設售後租回建案 54 KUN Hotel 12期第一家首棟純商旅 53 璞樹文旅 文創設計旅店 41 時光對白旅棧 12期最迷你旅店 22

LUMI

Design Hotel 台中鼎繹建設投資，強調LED外觀 未定

整理：梁任瑋

一晚一千元吸背包客 日租套房正夯逢甲夜市的觀光大餅，不僅旅館業搶食，更促成「日租套房」商機大爆發。30歲的上班族吳子怡（化名），四年前嗅到這股錢味，找來朋友一起投資，陸續買下八間小套房，當起日租套房包租婆。

這類日租套房租金報酬率多誘人？以一間含衛浴的七坪套房，租給學生的月收入約6000元，若改租給遊客，每天房宿收入1000元，以保守的六成住房率來計 算，一個月收入可達1.8萬元，足足多了二倍，八間套房一年下來，租金收益達170萬元以上，而且，逢甲商圈全年都「很旺」，吳子怡說，「平日約有六成住 房率，假日一定滿。」當初，吳子怡和友人從各拿出七萬元開始，每間套房依房齡不同，另需投入20萬元到40萬元不等的改裝、設備費用，就這麼開始經營日租 套房。

靠著港澳星馬的遊客支撐了套房出租率，吳子怡承認「獲利很快」，且因貸足額，自備款不用太多，貸款利息又低，差不多兩年就能回收成本。不僅如此，四年前總 價約50萬元就買到的套房，如今悄悄漲到80萬到100萬元，吳子怡可說是既賺房租又賺資產增值，也難怪，儘管日租套房的合法性有待商榷，在逢甲商圈卻越 來越夯哪。 （許秀惠）

首爾最貴地段的江南區、一坪約百萬元台幣，有一條為紀念首爾與伊朗首都德黑蘭締結姊妹市而取名的「德黑蘭路（Teheran-ro）」，短短三．五公里，原本是大財閥如三星、現代等總部大樓的所在地，現在舊區卻注入新血，有了七家新創育成中心，匯聚創投、風險資本家，以及無數的新創公司，折射出韓國新創生態圈的蓬勃生機。

這些新創育成中心，各有來頭。功能最多元，規模也最大的「夢園」（D.Camp），由韓國二十家銀行出資五千億韓元（約台幣一三八億元）成立。六層樓的獨棟大樓，提供八十個免費座位和設備，讓年輕創業家不花一毛錢，便能專心在此築巢逐夢。

兩年前，鴻海董事長郭台銘曾和兒子郭守正到此參訪，不僅簽下合作備忘錄，還捐贈了包括筆記型電腦、顯示器等硬體設備。

毗鄰的「新創者聯盟」（Startup Alliance）， 背後金主是LINE的母公司、入口搜尋網站NAVER，出資一百億韓元（約台幣二．七四億元），任務是串聯官方與民間網路業者、電信商，帶領韓國新創團隊揮軍海外市場。

亞洲唯一、全球第三座Google創業園區，落腳在現代集團大樓的地下二樓；諾基亞（Nokia）的通訊研發中心也設在德黑蘭路。

在這條新創街上，政府也沒缺席。由韓國中小企業管理處成立的「TIPS Town」，負責提供政府資金，與私募基金和加速器（編按：為新創業者提供資金、指導、人脈、訓練、活動等支援）合作，投資新創公司；首爾市政府成立的「開浦數位創意園區」（Gaepo Digital Innovation Park）預計九月開幕，瞄準物聯網和金融科技。

如今，江南區幾乎每天都會舉行與新創企業有關的會議或活動，七家新創育成中心把投資、人際網、空間等創業生態系統的要素結合起來，形成良性的生態圈，人才、資源、資金和培訓，一次到位。

有別於美國矽谷，許多新創公司如臉書、推特等，都是在大學「玩樂」中誕生；在韓國，新創公司被當成「事業」，由政府號召大企業出錢出力，形成新創生態圈的三大特色。

第一個特色，政府揪財團打群架，建立起完善的生態系統。

「亞洲各國政府都在積極推出各項鼓勵新創的政策與計畫，但也逐漸發現到，僅僅獎勵新創企業的成立，無法直接複製另一個矽谷。」台灣新創競技場執行長黃蕙雯指出，更多的資源應該放在建構強健的在地生態系統。

扶植新創的育成中心、加速器等，台灣也在做，韓國和台灣有何不同？黃蕙雯指出，韓國政府號令大企業掏錢支持新創，並統整分散在各政府部門的新創計畫，這種打群架的模式，在「新創一條街」充分展現。

舉例來說，政府成立的韓國風險投資公司（Korea Venture Investment Corp）提供二十億美元資助韓國創投，目前已催生三百八十個新的創投基金，成為年輕人創業的活水。

此外，韓國中小企業管理處和十八家創投基金合作，以一比五的出資方式支持新創，也就是當創投基金對一家新創公司投資十萬美元，政府將投資五十萬美元，最高達到創投基金投資規模的七倍。目前，已有九十家新創公司分別獲得六十萬美元的投資。

他，開拓O2O旅遊平台靠韓流魅力，打進中國市場旅遊O2O（從網路到實體）平台「在首爾」，就是其中一家受惠於政府和創投聯手投資的新創公司。

「政府和天使基金的投資，是創業的第一桶金。」當初募集到三億韓元，讓三十四歲的李敬俊有了第二次創業的機會。

二○一○年「在首爾」創立時，主要是出版中文旅遊雜誌，一三年轉型為旅遊平台，以中國遊客為目標，提供自由行的行程規畫、旅遊地圖、觀光巴士、購物網站等O2O服務。

一四年，「在首爾」獲得韓國創投K Cube投資七億韓元；一五年再獲Nice集團注資三十億韓元，用來拓展電子商務。李敬俊指出，借助韓流風靡中國的力量，針對中國消費者打造購物平台，讓觀光客透過「在首爾」網站，一次購足各種流行的伴手禮、美妝、服裝等商品。

由於瞄準中國市場，該公司有九成員工會講中文，目前微博有一三三萬粉絲、雜誌讀者達三萬人。

韓國新創生態圈的第二個特色，是透過「學長拉學弟」的引領方式，帶來人際網的加乘效果。

黃蕙雯指出，韓國的新創育成中心講究傳承，例如「夢園」以校友、學長姊制來引導新創業者；加速器SparkLabs則有類似當兵的「梯隊」制，因此，在短短二、三年就孕育出一百多個新創團隊。相較於韓國新創的集體性行動，台灣顯得單兵作戰。

不僅如此，創業成功的韓國企業家也搖身一變，成為天使投資人或成立私募基金，在創業路上，以學長身分拉拔學弟，形成良性循環。

他，投入Fintech領域推理財機器人，用戶超過20萬Newsy Stock共同創辦人文景祿，就是受到學長們創業精神的感召，原本在全球四大會計師事務所之一的韓國資誠（PWC）上班，也曾在香港寶來證券工作的他，在二十九歲那年毅然辭職創業。

文景祿投入的創業領域，正是時下最夯的金融科技（Fintech），為投資人提供量化的選股資訊及理財機器人的股票推薦服務。「這項服務是在一二年八月，股市表現不好時推出的，對象是需要準確數據和量化分析的專業投資人。」目前用戶超過二十萬人，每月收費一百至五百五十美元，早在對外募資之前，就已損益兩平。

去年一月，距離文景祿創業僅兩年半，這個新創公司就被韓國移動媒體企業聯盟 Yello購併，文景祿更登上了《彭博商業周刊》評選的「五十位亞洲之星 」榜單。

韓國新創生態圈的第三個特色是：在創業之初，就制定全球發展目標，首爾只是跨足世界的跳板。

近年來，簽訂多個自由貿易協定（FTA）的韓國政府以全球市場為舞台，推行「K-Global」計畫，提供新創公司進軍海外市場所需的一切支援，包括品牌和行銷策略。

雖然首爾人口約一千萬人，密度高且相對同質，是創業者練兵的理想實驗場，但群聚在首爾的創業家都深諳，他們的市場在海外。

他，開發企業通訊軟體「創業的第一天，我們就全球化」開發出企業通訊軟體「JANDI」的Toss Lab，是韓、台、日共同創設經營的跨國新創公司。Toss Lab目標很明確：「從創業第一天，我們就全球化，同時在台、韓、日本上線。」目前JANDI已有三萬個台、韓、日企業用戶。「我們將通訊及檔案管理功能整合在一起，讓企業及團隊內部溝通及合作更加便利。」Toss Lab經營策略經理金秀英解釋。成立不到兩年，Toss Lab已募得四五○萬美元的外部資金。其實，在選擇投資者之際，他們就以「得到創投在市場人脈和策略布局的協助」為主要考量，例如日本軟銀創投及台灣心元資本，幫助他們順利進入日本及台灣市場，韓國創投HnAP則有東南亞市場經驗。

「政府的最大作用在於，打造良好的生態系統，讓年輕人實踐夢想，同時，讓創業的成功故事激勵更多年輕人，勇敢創業。」夢園總經理金光鉉對韓國新創發展，下了樂觀的注解。

撰文 / 鄧麗萍

32年前，它只有50個員工，市占率不到20％，它打破「靠自己」迷思，把宿敵變股東，變身最會賺的半導體設備商。

把股后買到下市的公司，究竟是什麼來頭？

六月十六日，漢微科被百分之百收購的消息一出，外界爭相討論。

這位神秘買家來自荷蘭。三十二年前，它只是剛從飛利浦（Philips）獨立出來的小公司，僅有五十位員工，隱身在小木屋裡開發半導體微影設備，一九九五年上市，年營收約新台幣一百五十億元，不到如今的十分之一。

全球半導體，看它臉色台積電、三星、英特爾罕見聯合入股它是全球最會賺錢的半導體設備商艾司摩爾（ASML）。半導體製程要繼續往前推進，端看它臉色。

荷蘭半導體聚落不如美國、台灣完整，市場不大，但卻養出了它。

市場不大，但卻養出了它。

更特別的是，原是宿敵的三大客戶:英特爾(Intel)、台積電、三星電子還搶著投資艾司摩爾二〇一二年，三家廠商掏出逾新台幣一千九百億元，取得約二三％股權，深

怕它停止研發腳

步，創下科技產業罕見案例。

「它不做，沒人做得出來，要死大家一起死，要活一起活。」

一位國際半導體

設備大廠經理級主管感嘆。

甚至，剛宣布將邁入七奈米製程的台積電，若未來要往七奈米以下發展，把線寬只比一個分子大一些的電路藍圖印在晶片上，和三星一較高下，也只能靠艾司摩爾的極紫外光(EUV)微影技術。

「貧困，才有創新」成功關鍵：外包不擅長的事它走到哪，全球半導體產業的進程，就到哪。

回到一九八〇年代，半導體產業仍是美國和日本的天下，在微影設備領域，尼康(Nikon)、佳能(Canon)共囊括八成市場，還有十多家競爭對手，起初艾司摩爾市占率連二〇％都不到。

它既不是第一，也不是唯一，一路走來，為何能擊敗所有對手，如今獨占八成市場？

「貧困，才有創新。」二〇一〇年，時任艾司摩爾財務長、現任執行長溫彼得(Peter Wennink)接受荷蘭勤業眾信專訪時直言，正因為草創時期一無所有，只能獨自熬過產品開發期，於是，所有人只能專心想一件事：該如何運用外部力量，快速成長？

艾司摩爾起初是先聚焦，只做自己最專長的技術，然後其他部分都外包。相較於對手尼康與佳能一條龍式的生產，一台要價數十億的微影設備，它約八五％的零組件外包生產。

論供應商家數，艾司摩爾有超過六百家供應商，遍布歐美亞洲，橫跨材料、光學、機械各產業，打群架的好處是，按照摩爾定律，半導體製程每十八個月演進一代，為了跟上速度，它跑遍世界各地，找最頂尖的供應商合作，不用受限於組織內部壓力，更能放手一搏。

和光學鏡頭廠蔡司(Carl Zeiss)將近二十年的合作，便是一例。

一九九九年，艾司摩爾為了提升影像清晰度找上蔡司合作，尚未正武量產的EUV微影設備，蔡司得想辦法克服物理限制，把誤差範圍控制在奈米的千分之一，成為艾司摩爾最倚重的供應商。連今年四月德國總理梅克爾上門參訪，都被提出特別介紹。

「我們相信外頭的人能做更好」當隊長管六百供應商，自成學問業務外包，聽起來容易，有中國廠商想模仿，嘗試拆解整座設備後組回去，卻發現做不出相同效果。其實，艾司摩爾的角色就像球隊隊長，要讓六百位「球員」供應商效命，背後則有一套嚴謹的管理手法。

由於半導體容易受景氣波動，二〇〇九年金融海嘯後，不少代工廠因為不景氣減產，導致艾司摩爾該年虧損約新台幣五十五億元，一旦客戶晚一季採購，它至少得背負三百多億的庫存壓力。

因此，為了控制風險，在新一代設備生產出來前的一年到一年半，它就必須把零組件外包出去，提早調度供應鏈。要成為艾司摩爾認可的供應商，往往得經過三、五年考驗，在設備量產前，就得一起開發產品，光二〇一二年，它花在供應商上的採購、研發等金額，竟達新台幣一千一百六十億元。

甚至，根據一篇二〇〇九年發表於荷蘭阿姆斯特丹自由大學經濟與工商管理學院，專門討論艾司摩爾和供應商關係的論文顯示，即便合作緊密，它卻始終和供應商保持若即若離的關係，限制供應商最多只能有二五%營收來自它，如果超過，還會鼓勵供應商另外開發新市場。

長期研究半導體產業的日本一橋大學創新研究中心教授中馬宏之解釋，當半導體設備越來越複雜，尼康、佳能慣用的封閉式作業流程，已經不適用了，必須跨越企業邊界、國界，才有辦法找到最先進技術和人才。

艾司摩爾相信，自己的腦袋，比不上眾人合作的腦袋。

「我們相信外頭一定有人可以做得更好……，所以我們和大學、研究機構、供應商合作，當有人間我，艾司摩爾是一家什麼樣的公司，我會說它是一個整合性的知識網絡。」溫彼得說。

「（艾司摩爾）就像是爵士樂的即興演奏，只需要說一聲：『今天用A短調演奏。』大家就能瞬間領會樂曲的結構。」中馬宏之形容。

這正是艾司摩爾勝出關鍵。集結一流廠商演奏，扮演指揮角色，才能更快滿足客戶需求。當尼康因為多數零組件自製，跟不上客戶下單速度，稼動率（衡量設備使用狀況的指標）又只有三成到七成，不如艾司摩爾的八成以上，訂單逐漸流失。

之後艾司摩爾和台積電開發出浸潤式微影設備，正式拋開尼康成為市場第一大。

從聚焦到開放，艾司摩爾確實很一致的投資在整合技術上。

要能跟他人合作，反而更須了解每個細節，才能辨識出每個合作夥伴提供的產品好壞，做出最漂亮的組合。

一位半導體設備廠內部人士說，艾司摩爾和其他設備商不同的是，因為多數零件外包，它必須更專注於系統整合，把一台設備分成機台、機電、光學系統等不同模組，每塊交給固定的工程師負責，不同模組間，由專門負責的小組加以整合，整合完畢，再和其他模組整合……，「假設一台設備有一百個控制器，可以想像成，就有一百個人負責，分工非常、非常得細。」專注，也展現在研發上。即便遭逢金融海嘯陷入虧損，〇九到一〇年的研發金額仍接近新台幣兩百億元，並未因此減少。

去年研發金額占營收比重約一七%，略高於龍頭應材的一五%。

成長，不必「凡事靠自己」習慣專精一件事，台商能學會合作嗎？

強大的內外整合能力，讓它更懂得評估時勢，平衡多方關係。如此能耐，從二〇一二年，其聯合入股案可看出。

「它巧妙的利用了三方的恐怖平衡，每一家都會想，如果沒入股，到時候設備不賣我怎麼辦？」台大會計系劉順仁教授分析。於是，艾司摩爾發起投資案，英特爾率先入股，台積電、三星競爭激烈，深怕錯失最新一代的EUV技術，也只好跟進。

「不入股，到時開發成功，人家打折，你原價（買）啊！」一位業界人士透露，一台EUV微影設備動輒三、四十億，價格，也是三大廠決定投資的因素之一。

艾司摩爾抓準時機，找來客戶當股東，充實銀彈之餘，還確保訂單。而且，即便三家公司合占二三%股權，每家持股也不超過一五%，它還是握有主導權，「這個方案，分攤了艾司摩爾的開發風險。」《哈佛商業評論》如此觀察。

被譽為開放式創新之父的美國加州大學柏克萊分校科技管理學教授亨利.伽斯柏(Henry Chesbrough)在《開放式服務創新》書中提到，當產品生命週期縮短，研發成本提高，企業要找到成長動能，更應該打破「凡事靠自己」的迷思，利用外部資源，共同創新。

而且，這並非大企業專利，小公司反而更有彈性向外求援，「多數台灣企業做單一產品都很專注，但我們能不能透過合作，找尋更大的市場和資源，像艾司摩爾一樣當整合者？」劉順仁反問。

如同艾司摩爾，孕育它生長的荷蘭，並非科技強國，它卻證明了，不管市場大小、景氣與否，資源越有限，更要懂得運用眾人之力，讓自己變強大，如此啟示，對今日的台灣，更具有參考價值。

撰文者康育萍