| ||||||
| 看好兩岸經貿關係解凍，兩岸最大全功能CNC工具機製造集團友嘉實業集團，決定提前一年回台上市，近日將送件申請發行台灣存託憑證（TDR），並訂明年第二季掛牌。 友嘉集團總裁朱志洋昨（25）日參加「2009發現台灣建構未來產業研討會」時表示，友嘉董事會近日將討論通過回台上市案，友嘉計劃整合大陸所有生產工廠，達到總產值100億元以上規模，並以「友嘉國際」名稱申請回台上市。 友嘉集團去年共生產5,800多台各式切削、成型工具機，光工具機的營業額就超過103億元，不但是華人地區最大的全功能CNC工具機製造集團，也是全球第二大立式加工中心機製造廠。 友嘉近幾年逐步發展成為控股集團，集團旗下主要工具機廠之一的杭州友佳，已在香港掛牌上市。杭州友佳上半年每股獲利達5.6元，全年有機會突破10元，是兩岸工具機廠中表現最佳者。 朱志洋之前曾表示要在二年內回台上市，不過看好兩岸經貿關係前景，決將上市時程提前一年。 今年邁入第30年的友嘉實業，最初以代理神戶製鋼建設機械為主要業務，目前在全球的關係企業已達52家，產品涵蓋工具機、電動工具、堆高機、建設機械、電梯設備、停車設備、氣動工具、印刷電路板和LCD TV、LCD顯示器等。 其中，台灣現有20家公司，包括股票上櫃的祥裕電子、友銓電子，以及友嘉實業、台灣麗偉、松穎機械、勝傑工業、眾程科技、日翔軟版、彩樂電子、友佳精工、岩田友嘉機械、友迦工業等。 近幾年，友嘉積極透過併購，不斷擴大集團版圖，同時深耕大陸，建立綿密的生產網路。今年完工投產的杭州友華，資本額3,000萬美元，主要生產大型龍門機，2.5萬坪廠房，月產能最高可達100台。 | ||||||
| ||||||
| 友嘉實業集團今年卻逆勢加快拓展全球營運版圖，不到十個月，陸續併購歐洲十家大廠，集團由年初的42家暴增至52家，也讓業界見識友嘉集團總裁朱志洋「工具機業併購大王」旺盛的企圖心。 朱志洋不諱言，併購是擴大企業規模與力量的最佳模式，除提升採購、經營的效益，也可大幅節省成本。尤其金融海嘯重創全球工具機產業，許多大廠營運大幅滑落，是進場「撿便宜」的好時機。 近幾年，朱志洋陸續併購20餘家企業，代表作是併購工具機大廠台灣麗偉。89年，台灣麗偉爆發財務危機，當時公司虧損近12億元，陷入半停工狀態，朱志洋介入經營後，全面改善經營體質，去年營收已達35億元，獲利4億餘元。 朱志洋行事一向低調，併購十家歐洲大廠也是「鴨子划水」，不但媒體沒報導，業界知道的也不多，併購金額更是絕口不談。要不是昨天出席「兩岸精密機械產業回顧」座談會時發表專題演講透露他的布局，他併購的動作也不會曝光。 朱志洋透露，友嘉集團不但要在台灣上市，更計劃五年內整合大陸所有工具機生產基地，以總產值人民幣50億元規模掛牌上市。 | ||||||
2010-05-18 AD
| ||||||
| 喺上個禮拜沽貨 封咗蝕本門嘅意馬國際（585）大股東梁伯韜，一如市場所料，噚日終獲委任為主席兼非執行董事，今日生效。較特別嘅係，番薯梁加入嘅同時，曾經幫過電影大 亨鄒文懷打工嘅潘從傑，就辭任意馬副主席、行政總裁同埋執董，即係公司一個執董都無，非常離奇。 幫手物色賺錢投資項目 離奇還 離奇，番薯梁除咗係意馬大股東之外，通告冇交代到冇乜電影經驗嘅佢，點解會做咗主席，反而喺新聞稿度就引述梁生話，好高興能夠領導意馬開創新里程，會協助 意馬發展業務，埋尾仲有一句好惹人遐想嘅，話會幫公司「物色有利潤投資項目」，唔通就係市傳個啲…… 講開又講，意馬嗰套《神勇飛鷹俠》近排 放咗個片頭出嚟，華華睇過，畫面好有力，動作流暢，公仔睇落仲好有美國feel，相信係想打歐美市場。 李華華 [email protected] | ||||||
| ||||||
| 從︽大象也會跳舞︾作者、ＩＢＭ前執行長葛斯納手中，接下大位至今，帕米沙諾已繳出比起過去任何一位執行長都毫不遜色的成績單，除了讓﹁大象繼續跳舞﹂ 外，他還把一半的資源壓在智慧城市商機上，期待ＩＢＭ繼續領先獨舞。 撰文．林宏文 美國企業二○○九年遭到海嘯淹沒，藍色巨人ＩＢＭ的業績去年卻只受到輕傷，小幅衰退七．六％，達九五七．六億美元，但卻賺到史上最高的稅前盈利一八一．四 億美元，以及每股稅後純益超過十美元的亮麗成績。如今，ＩＢＭ股價仍在一二八美元附近，長期維持從一九七○年代以來的最高水準，能讓這頭大象繼續跳舞的， 就是上政八年的董事長兼執行長帕米沙諾(Samuel Palmisano)，他是如何讓ＩＢＭ在全球風暴中舞出佳績？ ﹁○七年，全球有三十三億人口住在城市，第一次超過人口的半數，﹂在八百多人的會場中，ＩＢＭ董事長兼執行長帕米沙諾拉高音調，﹁預估到五○年，全球六十 四億人口將有七成湧進城市，如何讓城市的運作更加智慧(Smarter City)，將是人類最重要的課題。﹂ 管理風格大膽激進 企業價值是要成就客戶 六月初，ＩＢＭ在上海舉辦﹁智慧城市高峰論壇﹂，邀請全世界八百多位產官學界重量級人士，以智慧城市為主題，探討城市興起後，各種相關的水、電、交通、醫 療、能源等議題。這場熱鬧研討會也顯露帕米沙諾最新的企圖， ＩＢＭ想要進攻全世界四百多個城市智慧化的巨大商機。 ＩＢＭ與城市有何關聯？其實在帕米沙諾從︽大象也會跳舞︾作者、ＩＢＭ前執行長葛斯納手中接下舵手責任以來，ＩＢＭ已產生重大的變化，這隻大象不只會跳 舞，甚至已經變身成為神奇超人！ 在管理風格上，帕米沙諾大膽而激進，與一般ＩＢＭ主管的溫和作風很不一樣。例如他選擇退出個人電腦市場，賣給中國的聯想；另外也把硬碟產品部門賣給日商日 立。此外，由於確立企業價值就是要成就客戶，因此在客戶的要求下，他放棄ＩＢＭ過去研發多年的專屬架構，並投資數十億美元在Linux系統。 不僅如此，帕米沙諾也認為，產業環境變化多端，他從不相信預測準確性可以超過一周，因此，他把ＩＢＭ行之有年的營運月會改成周會，並要求原本每季做一次的 營運預測，改為每周做一次，且要求主管每周都要報告進度。 甚至，在尚未退出個人電腦市場，部門壓力最大時，為了達到季度目標，他要求全球業務團隊一天開兩次會，一次是早上七點，另一次是晚上九點，如此持續了一個 月，最後終於達成。 帕米沙諾對任何細節都不放過，有一次，零組件大缺貨，他列出ＩＢＭ所需的各項零件號碼，打電話拜託供應商務必準時供貨，直到產品順利出貨為止。 他還曾主導伺服器降價七成，痛擊昇陽及惠普等對手，為了幫助業務團隊簽下大訂單，他跟主管說，他隨時可以登上ＩＢＭ的企業噴射專機，一起去談判簽約。當歐 洲人還在爭論縮短工時，美國︽新聞周刊︾國際版主編札卡利(Fareed Zakaria)就開玩笑地跟朋友說，﹁別做夢了吧！你難道不知道，帕米沙諾帶領的ＩＢＭ，是一天工作三十五個小時的嗎？﹂不過，與葛斯納深居簡出不同， 一輩子都在ＩＢＭ服務的帕米沙諾，比葛斯納更容易與員工打成一片。有一次，一個部門表現特別傑出，他特別飛到那裡待了一個小時，與部門員工閒聊，還請員工 喝咖啡，與大家握手說，﹁謝謝你們救了公司這一季，你們全都是英雄。﹂這位帶領全球資訊巨人的執行長會如此親民，與他的出身有很大的關係。二十二歲就加入 ＩＢＭ的帕米沙諾，出身中產家庭，從小就被要求守規矩及好好念書，中學時，他喜歡吹薩克斯風，並被選為知名的Temptations樂團候補學員，一周之 內賺了一千美元，後來他利用這筆錢買了一輛二手車。因此，之後他在○二年被葛斯納選為ＩＢＭ執行長時，當時的︽美商周︾(Business Week，現為︽彭博商業周刊︾Bloomberg Businessweek)還用﹁從候補樂團到第一把交椅﹂作為標題來形容他。 壓寶智慧化城市 ３ｉ技術 打造下世紀舞台為了替ＩＢＭ找到下個世紀的舞台，帕米沙諾把籌碼壓在智慧化城市，帕米沙諾舉例指出，在新加坡的道路管理系統中，ＩＢＭ開發出一個可以預知 下一個小時交通狀況的系統，並指引駕駛人往更順暢的道路走。 在城市水資源管理部分，ＩＢＭ也有整治紐約哈德遜河的經驗，在河裡裝了各種傳感器，計算並分析每分每秒的水質變化；至於橋樑管理，ＩＢＭ也在澳洲昆士蘭建 了一座智慧橋，可以感測任何一輛行駛過的車輛，包括重量、排氣、汙染值等數據。 在這種龐大的資料偵測及處理分析過程中，要運用到三大技術，首先是要先有儀器設備的硬體技術，也就是物聯化(instrumented)，第二大技術是將 這些設備系統連結在一起的互聯化(interconnected)，最後則是包括雲端運算及更多智慧技術的智能化(intelligent)，這就是 ＩＢＭ近年來一直在強調的３ｉ。 應邀參與的華亞科技公司總經理高啟全，在台下聽完兩天的演講，不由得佩服地說，﹁帕米沙諾正在做一個超級、超級大的生意！﹂高啟全認為，這種牽涉如此多複 雜及專業領域的生意，全世界也只有ＩＢＭ有能耐做。 歷任工研院董事長、清大科技管理學院院長的現任資策會董事長史欽泰，以及從工研院董事長到生技中心董事長的李鍾熙，兩人也都認為，台灣在尋找下一個發展方 向時，ＩＢＭ的發展模式，將是台灣資訊業重要的參考。 不隨風起舞 避開熱門商品 自創新藍海翻開報紙，資訊產業的主角，近年來已換成蘋果、Google及微軟等公司，藍色巨人ＩＢＭ似乎已習慣沉寂的日子。不過，沒有參與智慧手機、平板 電腦等熱門商品，不代表ＩＢＭ過時了，相反地，ＩＢＭ替自己找到了另一個新藍海，建立起別人無法跟進模仿的地位。 為了要落實全球整合企業的理念，八年來，帕米沙諾最重要也最大膽的動作，就是大舉投資新興市場如印度與中國，甚至還不惜裁掉美國ＩＢＭ本地的員工，讓他因 此招致不少美國員工的反彈。 目前ＩＢＭ在印度的員工已超過七萬人，負責全球的軟體外包工作；至於在中國的員工也超過二．二萬人，其中，除了業務團隊外，絕大多數都是中國研究院及創新 研發中心的工程師。 擁有這些來自全世界最聰明的腦袋，ＩＢＭ再把許多科技技術與各項產業知識整合起來，讓ＩＢＭ在顧問與服務的生意上能夠無往不利。 由於每個產業的頂尖企業或各國政府都是ＩＢＭ的客戶，因此ＩＢＭ也累積全世界最多的專業知識，這也是ＩＢＭ在軟體、顧問及服務等領域，找不到競爭對手的原 因。 研華總經理何春盛說，﹁現在我逢人就推銷３ｉ的理論，但老實說，研華比較強的只有第一個ｉ，也就是研華提供的工業電腦儀器，至於其他兩個ｉ，ＩＢＭ實在太 強了，我們還要花很多時間學習。﹂早在多年之前，研華董事長劉克振就是已經是ＩＢＭ智慧地球(smart planet)的忠實信徒。 城市智慧化已經逐漸成為全球政府施政的重心，未來肯定是商機不斷。帕米沙諾說，目前ＩＢＭ有二五％的員工在做與智慧城市相關的研究與業務，其中有四千位的 博士科學家，投入最尖端的數學及統計等工作，未來這個比重會再提升到五成，並以行動網路、奈米科技、流計算、數學統計以及雲端運算等為發展重心。 過去，ＩＢＭ有不成文的規定，執行長到了六十歲就會換人，明年即將滿六十歲的帕米沙諾，會不會被換掉目前還不知道，不過，這位帶領ＩＢＭ迎接二十一世紀挑 戰的老將，不僅證明ＩＢＭ依然是資訊產業的龍頭，也證明他自己是ＩＢＭ歷來表現最好的執行長。 帕米沙諾 (Samuel J. Palmisano) 出生：1951年 現職：IBM董事長兼執行長學歷：約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins)歷史系經歷：IBM總裁、IBM營運長、IBM資深副總裁及日本總裁婚姻：已婚，育有四個小孩 | ||||||
| ||||||
外型柔弱的童至祥曾是台灣IBM 的第一位女總經理。她從基層小祕書做起、一待27年，在事業巔峰時轉向，以前賣電腦，現在則賣五金。 她選擇落腳特力。這家三十多年前何湯雄 與李麗秋夫婦創立的小貿易公司，現已成為年營收320億元，員工超過6,000人的大集團，但正值跨足全球的擴張期，卻無法有效整合。 童至 祥整合集團資源、發展居家購物鏈，何湯雄3、4年來的計畫，她1年搞定。從高科技到傳統產業、從跨國外商到本土家族企業，被交付3年業績翻倍的任務。 「我 在IBM待27年，每個職務都不超過4年。」卸下外商女強人光環，童至祥說：「安逸讓人失去鬥志，唯有脫離舒適，才能有新生。」 六月艷陽高 照，特力集團董事長何湯雄主持完「特力家居購物中心」的動土典禮，開始暢談集團年營收突破五百億元的大夢，他停了一會說：「這一年特力跑得很快，多虧了 Sophia（童至祥的英文名）。」 辭外商 臨危承擔 一年多前，童至祥在眾人驚呼中，卸下台灣ＩＢＭ第一位女性總經 理的光環，跳槽到本土的特力集團，許多人並不看好，認為在外商工作二十餘年的她會適應不良。 童至祥進入特力時，正是特力集團最動盪的時刻。 二○○八年面臨金融海嘯衝擊，較前一年營收衰退一成多，二○○九年前二個月營收，更較前一年同期大幅衰退二成多。童至祥上任後，不但推動了旗下「特力 屋」、「HOLA和樂」、「HOMY特力和家」與「FREER僑蒂絲寢具」等四個零售通路整合，又推出客製化裝潢的「特力爵家」與全屋裝修的「好幫手裝修 聯盟」。 特力對台灣消費者而言並不陌生，老闆何湯雄、李麗秋夫婦從資本額二百萬元的小貿易公司起家，發展成橫跨貿易、零售、營建、製造的龐 大集團，旗下有ＤＩＹ賣場特力屋、東隆五金等數十家分公司。 遇伯樂 四年點頭 「埋著頭衝了三十年，有一天我抬頭才發 現，跟老婆說：天哪，我們怎麼做得這麼大了？」何湯雄深知公司要成長，必須由家族化走向企業化，因此急著引進有跨國視野的外商人才，現任特力集團的資訊長 彭元珍、市場行銷總經理冉龍華，都是他近二年引進的外商人才。 二○○四年，童至祥還在北京擔任ＩＢＭ的大中華區金融業務總經理，何湯雄就已 找上門，但當時她回答：「當上台灣ＩＢＭ總經理是我的生涯規劃，我還沒做到，不能走。」 看著二○○六年童至祥升任台灣ＩＢＭ總經理，何湯雄 仍每年持續邀約、介紹她給一級主管、全家人認識，儼然早把她當心腹，二○○八年底童至祥終於點頭。「我追老婆才花了三個月，追Sophia卻等了四年！」 何湯雄說。 童至祥則說，一方面對何湯雄盛情難卻、一方面當時在ＩＢＭ也確實碰到瓶頸：「我至少還可以工作十年，但我在ＩＢＭ看不到什麼讓人 興奮的事，那裡有完美的制度，我只需要執行；但特力當時沒有好制度、資源需要整合，我有很多發揮空間。」 一條鞭 居家通吃 當 時ＩＢＭ大中華區首席執行官錢大群多次用越洋電話、還飛到台灣來勸她留下；執行副總裁沈安石還問她：「妳最討厭被制度綁住吧？怎麼會去幫人建立制度？」但 童至祥執意要走，錢大群最後只能悠悠地說：「Sophia是ＩＢＭ出去的人，我們希望她成功。」 何湯雄的二個大願望：整合集團通路資源、發 展居家購物鏈，這些都在童至祥的手中成形。特力集團子公司眾多，後勤部門不免疊床架屋，以特力屋與HOLA為例，原本各有各的會計、行銷系統，童至祥花了 半年多整合，讓資源互通，不再有多組人馬，「最難的是，不能資遣任何人。」童至祥說。 其次因為ＤＩＹ市場已經飽和，除了原本的特力屋 ＤＩＹ、HOLA的家具家飾外，何湯雄想向上發展高檔的全屋裝潢、向下發展平價的居家修繕，一條鞭通吃居家市場。 不過，台灣室內裝潢產業向 來以設計師工作室為主流，街頭巷尾的水電行更超過萬家，近期連永慶房屋也從房仲延伸出居家修繕通。 搶大餅 結盟派工 但 特力挾貿易優勢，先簽下ROCA、ESPRIT等頂級廚衛品牌，成立特力爵家設計裝潢品牌；再結合旗下五金、ＤＩＹ零件與通路等優勢，成立好幫手裝修聯盟 與修繕業者策略聯盟，營運模式類似計程車司機加入車隊，既可自行接案，也可由特力派工採拆帳方式。「台灣一年有一千五百億元的居家修繕市場，好幫手目標五 年一百億元，也僅占六％。」童至祥說。 童至祥一頭長髮、聲音溫柔，但個性超級直率，台大外文系畢業後，她原在本土企業，但發現加薪時男生硬 是比女生多了一百元，個性耿直的她跑去找主管問為什麼，主管卻說：「男生要養家。」 「妳個性還是比較適合外商。」丈夫勸她報考ＩＢＭ，她從 基層行政做起，拿著板子在紙上畫圖表，只要正方形有一角稍微凸出、或是缺角，就會被嚴厲批評。 「我原本愛玩、做事散散的，但ＩＢＭ給我震撼 教育：即使一張小圖表都代表你自己，都該要求品質。」 遇難題 緊盯進度 一九八八年童至祥轉調到業務部，偏偏接到跟前 任業務相處不睦的大客戶華南銀行，去拜訪卻被冷眼相待，客戶說：「我已經列了十三個問題交給你們工程部，沒解決不用來見我，我沒空。」她沒有理工背景、沒 賣過資訊產品，但好強的她只花三天就解決一半問題，另一半寫成進度報告交給客戶。 但銀行進行系統測試需在假日，連續三個月的週末，她都從永 和買燒餅豆漿來陪工程師與客戶熬夜，丈夫就睡在大樓路邊的車內陪著。「工程師的工作我不會，只好在旁邊守，等到要把電線拉進高架地板下時，我就喊：『我手 長腳長，讓我拉！』」 曾經有位工程師犯了錯，讓童至祥所負責的銀行不諒解，她打聽到銀行總經理的行程，在總經理剛結束完剪綵行程坐進轎車 時，她跟著坐進去，足足報告解釋三十分鐘，沒被趕下車，最後也贏得客戶的體諒。 這股自信與積極，讓童至祥當行政時拿到卓越管理能力獎，當業 務時連著二年拿下ＩＢＭ最佳服務績效獎。一九九九年派駐到日本亞太總部，擔任前後二位總裁的特別助理；二○○二年又派駐北京；在二十七年的ＩＢＭ生涯後， 轉任特力。 存幸福 預約圓滿 童至祥是家中五個孩子中的老么，從小就備受寵愛、被家人稱為「百步大王」，意思是在百步 內沒人敢惹她；之後的求學與就業又一帆風順，但在做業務的三個月內看盡所有臉色，也常受挫打不起勁，但丈夫一句話打醒她：「做業務就不能有脾氣。」 「當 年那個讓我質問長官為什麼加薪幅度不同的男同事，就是我老公啊！」她笑稱，婚後她辭職陪丈夫赴美念書，好不容易在美國再考進ＩＢＭ，老闆人又好，但八個月 後丈夫適應不良，決定回國，她二話不說，立刻打包回台。 「夫妻相處就像存款提款一樣，不能只提不存。」童至祥娓娓道出離開舒適圈的理由： 「工作也一樣，只取不給，只會讓自己沒有挑戰。」 那天，童至祥拉著我們到快完工的家裡作客，庭院還是一片空，她眼神發亮指著草皮：「這裡會 有棵樹，那裏會有株花…。」雖然時間還沒到，但花團錦簇的藍圖，她彷彿早已了然於心。 童至祥 小檔案 ◎年齡：不透露 ◎ 學歷：台大外文系 ◎婚姻：已婚，育有1子 ◎經歷：IBM台灣區行政部門、業務部門、北京IBM大中華區金融事業群中國區銀行 業務總經理、IBM台灣區總經理 後記 許多女性企業家都不願透露年齡，童至祥亦然。但別人在採訪過程左閃右躲，她卻 一五一十交代自己是何年進入IBM、當年幾歲、生下獨子那年幾歲。最後連我都忍不住提醒她：「這樣可以推算妳是幾年次啦！」她才驀然驚覺，呵呵傻笑。 有 年她因業績優良，IBM送她去夏威夷度假，她卻拉著丈夫和朋友爬山、騎車、跑步…，把大夥都弄到累癱，問她為什麼，她說：「因為小腹微凸了2公分，要減 肥。」沒想到這微凸的小腹竟是意外懷孕，趕緊安胎去。 工作跟生活紀律上，童至祥有著過人的精明，但私下卻有股傻勁與純真。 | ||||||
| ||||||
| 企業公主有二種，一種花俏如蝶，跑趴展身家；一種強悍如獅，獵食展本領。 莊豐如屬於後者。但小時候，母親擔心她無法在重男輕女的家族生存，要她學琴，長大養活自己。 她生性好強，十年前，打下六福皇宮飯店品牌，六年前，重整年齡跟她相仿的六福村，今年更催生關西六福莊。 從不被看好的獨生女，變成扭轉家族企業的執行長，莊豐如要證明，在弱肉強食的競逐中，女獅王也可征戰叢林。 頂著七月艷陽，莊豐如帶我們一探「關西六福莊」。行經野生動物園區，「這隻長頸鹿寶寶前天才出生，環尾狐猴春節前也剛添二隻小猴。」她熟稔地抓起一把草餵食，長頸鹿立刻湊嘴上前，旁人一陣驚呼，她眼底盡是溫柔，「我從小就跟動物一起玩。」 管理 變身女獅王 一路走來，她始終輕聲細語，表情像是莊園裡的可愛動物般，直到行經餐廳，她杏眼圓瞪，「要以當地農場、當令有機蔬菜為主…肉、碳水化合物與蔬果搭配比例再修正。」「這吧檯誰設計的？太高了！」可愛動物突然變身女獅王，這才讓人意識到她是六福集團的執行長。 三十多歲的她，剛領著也三十多歲的六福村，打了一場辛苦的仗。就在今年六月，高雄義大世界主題樂園試營運，加入搶食每年暑假超過三百萬人次遊客商機，也提前引爆全台二十四家主題樂園混戰。 從劍湖山廣告強打鬼屋新設施，到九族文化村的日月潭纜車，業界莫不競相砸大錢擴充設備，但莊豐如早已搶在今年初，就推出結合六福村野生動物與主題樂園的生態度假飯店「關西六福莊」。 訴求打開窗戶，就能與動物零距離接觸，讓關西六福莊幾乎天天客滿，半年來已為集團挹注上億元營收。而光六福村營收就較去年同期成長六成，帶動集團年營收上看二十三億元，較去年成長近二成。 課題 學出言稱讚 六福村創於莊豐如的祖父莊福之手。莊福做醬油起家，一九七二年創立六福客棧，第二代莊秀石接班，經營觸角一路擴充，飯店、野生動物園、主題樂園、房地產開發、一禮莊園烘焙、餐廳等。 其中，關西六福莊與新品牌一禮莊園由集團第三代、莊秀石的獨生女莊豐如一手催生。當記者問起莊秀石對關西六福莊看法，莊豐如突然靜默幾秒，「他沒說什麼，就表示沒問題吧！他這個人很吝於稱讚的…」 「我從小就不是在一個被鼓勵的環境下成長。」「所以我常跟員工說，非得要別人肯定嗎？難道你對自己沒有一點自信？」但她也說：「有時候，看到員工真的表現不錯，想誇獎卻說不出口，我也在學習。」 習琴 抗重男傳統 身為莊家第三代，她剛滿週歲就跟著父母到六福客棧上班。每天人來人往，祖母擔心她走丟，還特地打了手鐲，刻上電話讓她戴著，她至今仍留著手鐲。 莊家傳統重男輕女，莊福連生四個兒子後，仍抱怨第五個怎麼是女兒。 大 家族的競爭，反應在母親的擔憂上，「我三歲就獨自被丟到夏令營好幾天。媽媽還要求我學樂器，因為她擔心我以後自己一人，有一技之長，起碼還能彈琴謀生。」 莊豐如後來赴美留學，主修旅館管理，一九九七年，六福皇宮在莊秀石主導下與國際飯店集團Westin簽約，鎖定歐美頂級商務客市場，那時她才被父親叫回來 幫忙。 雖然是六福集團的小公主，但也得跟著跑工地、挑建材。員工回憶說：「她剛來時很低調，有些新進員工還不曉得她就是集團小公主。」 二○○○年，六福皇宮開幕，莊豐如鎖定女性與商務客層，推出庭園式咖啡，並定期舉辦女性研討會與精品特賣，首年就盈餘，更創當時全台最高平均房價六千元，住房率八成記錄。 其實，一九七九年，關西六福村風光開幕時，莊豐如才五歲，已跟在祖父莊福、父親莊秀石身旁剪綵。那陣子，莊秀石忙到沒時間刮鬍子，落腮鬍成了他的註冊商標。「六福村對我而言有很特別的意義。」莊豐如說。 這塊集團的老招牌，雖曾創下年營收十億元佳績，一九九七年更帶動六福股價攻上三百元；但隨著劍湖山等越來越多主題樂園加入競爭，卻漸顯老態，股價一度跌剩十元。 相較於劍湖山後來居上，連續數年來客數破百萬人次，六福村雖努力追趕，業績卻總是上下起伏，屈居第二。 瘦身 活化老字號 「六福村畢竟三十多年了，組織難免老化。」六福皇宮上軌道後，莊豐如把目標放在六福村，二○○四年開始組織重整，除精簡三成人力，降低成本，並催生關西六福莊度假飯店，替老字號注入新血。 其實，關西六福莊原本定位為年輕人遊玩的主題樂園附屬旅館，「但學生一年僅做寒暑二次生意，其餘時間怎麼辦？」莊豐如邊蓋邊修正，「動物會繁殖，這些都是我們的資產，加上這幾年自然生態旅遊是主流。」 結合六福村野生動物資源打造的關西六福莊，訴求打開窗就能與長頸鹿、犀牛等動物互動，試賣首月便創近二千萬元月營收。莊豐如也驚訝，「我知道方向是對的，但沒想過這麼快就被市場接受。」 二○○九年，由莊豐如主導的新品牌Elite Bakery（一禮莊園烘焙坊）進駐頂級百貨BELLAVITA，短短半年，創近三百萬元月收記錄，吸引一○一百貨等十家業者主動爭相邀約設櫃。 汰弱 面對不諒解 莊豐如說，推新品牌是想為集團找尋新出路，「飯店的投資太大、回收太慢。我們有很多優秀的員工、產品與服務，好比說陳清海師傅，十年前就已經是主廚，如果飯店不擴展，這些人的發展也就這樣了。」 「如果員工想創業做老闆，沒關係，提案來，集團有資源可以協助，但是我常常口水都說乾了，沒人理解。」莊豐如不得不自己跳下來，領著員工把Elite這個新品牌做出來。 莊豐如努力下，今年六月主題樂園營收破六千萬元，較去年同期成長六成以上，六福皇宮也突破九成住房率，加上組織重整效益顯現，營業成本降低一成以上，利潤成長。莊秀石開心肯定，集團今年轉虧為盈。 但六福集團歷經三代，事業體枝葉繁茂，如何汰弱留強，莊豐如母獅般的強硬性格又出現。「長春戲院要結束，我也不捨，我相信有人不諒解，但我們是上市公司，要為股東負責。」長春戲院原由莊豐如的姑姑莊淑華負責，雖轉型播放藝術電影建立口碑，仍不敵現實市場，於去年忍痛結束。 位高 坦言很孤單 「我是莊家人，也是企業經營者，角色分寸必須拿捏。」二○○四年，莊豐如在父親莊秀石支持下，接任執行長，也扛下集團轉虧為盈的重擔，「家族曾有人反對，父親說，看誰要做，就給誰做呀！」 「這位置很孤單，也很寒冷！」她開始學著隱藏自己的感情，謹慎在經營者、女兒、老闆、莊家成員、母親、妻子之間，亦剛亦柔，轉換角色。 母親章素美說，莊豐如從小就要求完美，「字寫不滿意，別的媽媽是幫小孩擦掉要他重寫，她不是，擦到我看不下去，還得把橡皮擦搶過來。她從小獨立，因此她選擇要做的事情，我們都會支持。」 莊豐如卻說，如果可以選擇，她寧願不回集團，但「當初就是看爸爸很辛苦，才想回來幫他分擔。為家人做的決定，我不會後悔。」 莊豐如小檔案 出生：1974年 婚姻：已婚、育1女 學歷：美國加州州立理工大學 經歷：六福皇宮企劃、總經理特助、六福旅遊集團營運執行長 最喜歡：與家人相處 最討厭：員工不誠實 經營哲學：發現問題、解決問題 後記 莊 豐如從小與動物為伍，對動物特性如數家珍。她上幼稚園時，老師問斑馬身上有幾種顏色，莊豐如舉手搶答：「3種。」遭老師否定，還打電話跟她母親關切，「妳 女兒怪怪的，斑馬只有2色，可能要帶她去看醫生。」莊秀石在旁聽聞，暴跳如雷為女兒辯護，「誰說的，品種不同，六福村的斑馬就有3種顏色。」 莊豐如偶而感嘆父親鮮少稱讚，其實這些年，面對外人詢問、質疑，莊秀石始終力挺女兒，給女兒表現打滿分。就像多年前，那個跳出來捍衛女兒的老爸。 | ||||||
|
||||||
|
去年六月，台積電在金融風暴衝擊下，第一季營收陷入虧損邊緣，張忠謀決定重回第一線奮鬥。 雖然年事已高，但是張忠謀面對媒體強調，這次他的格局已經不一樣，他不是管理者，而是經營者，還要為台積電再拚命一段時間，短期內仍不準備指定接班人。 撰文‧楊方儒 回任總執行長已逾一年，台積電董事長暨總執行長張忠謀四百天來，為台積電策畫的是築起跨世代的競爭高牆。在他的努力下，台積電的競爭實力每天都與敵人拉開一點距離。他自豪的說，在技術、製造及客戶關係上，台積電已至少拉開十年的距離，讓跟隨者望塵莫及。 前奇異電子總裁威爾許（Jack Welch）曾說，領導人的「bandwidth」（頻寬）必須要非常大；如果是一位narrow bandwidth（頻寬狹窄）的領導人，只有在特定時候才能做好的領導人，但就不是一位「for all season」的領導人。 用這個角度來衡量，張忠謀的頻寬，在台海兩岸確實少有人能及。這是他為人敬重的關鍵。他不只帶領台積電更上層樓，對全球經濟的深度觀察也少有人能及。 二○○七年四月，張忠謀準確預測，油價將很快突破每桶一百美元；他分析經濟走勢的神準，頓時讓社會大眾驚豔。現在不論股市、油市、房市，不論全球、美國、台灣、中國經濟情勢，各界重量級人士見到張忠謀，總是急切地問他對於國際經濟的看法。 張忠謀如何看待世界經濟局勢？他又如何分析中國半導體產業進展？還有台積電與中芯未來的關係？以下即為專訪精華的摘錄： 每年增加一點競爭優勢 記者問（以下簡稱問）：您回任總執行長一年多了，完成了什麼樣的新工作？最重視公司哪方面的發展？ 張忠謀答（以下簡稱答）：我一直擔任台積電董事長，從來沒有離開過台積電。 我回任ＣＥＯ一年多以來，我的目標是要讓台積電的三個主要競爭優勢，每一年都要更增強一點。 台積電的生產優勢，已經領先業界不只十年了，技術優勢則有九至十年的時間，至於客戶信賴的優勢，也是十幾年了。 我們要把三個優勢轉變成營收與獲利的成長，目標是要讓台積電比整個晶圓代工行業成長得更快，並在加快成長的前提下，維持甚至進而提高獲利率。 事實上，我是一名經營者，而不是一名管理者。現代的公司，經營者不是一個人，而是一群人（經營團隊）。 經營理念方面，我強調策略性的經營模式，重視公司治理，平衡公司主要利害關係人包括股東、員工、客戶、供應商、社會等的利益。 問：投資人關心的接班問題呢？ 答：我回任ＣＥＯ並不是一項暫時性的安排，至於日後接班人的問題，台積電是一家有制度的公司，關於接班自有其機制，也就是將交由董事會決定，這部分不會有問題。 問：目前的競爭者對台積電會產生威脅嗎？ 答： 新進的ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）的前身ＡＭＤ過去專攻ＣＰＵ的研發，一般認為它在ＣＰＵ上擁有技術優勢。當然ＣＰＵ做得好，也可以是做晶圓 代工的基礎，但晶圓代工技術與ＣＰＵ畢竟不同，因此未來ＧＦ在晶圓代工領域的表現尚待觀察。何況，我相信在生產能力與客戶信任方面，ＧＦ仍差我們一截。 至於三星則是既有的競爭者，它的強項在ＤＲＡＭ與快閃記憶體（Flash Memory）上。在邏輯晶片方面，三星一開始是做自己所需要的晶片，五、六年前開始兼做晶圓代工至今。 台積電完全專注在晶圓代工市場，在晶圓代工的競爭是攸關公司生存的大事，絕對要勝利才行，但對三星來說則非如此。 拿三星與ＧＦ相較，或許ＧＦ在晶圓代工領域的投入會比三星多一些，但仍不像我們如此投入；ＧＦ需要投注大部分的資源來幫ＡＭＤ做ＣＰＵ。 台積電的三大競爭優勢 問：大家都好奇，台積電的競爭優勢何在？ 答：台積電有三大競爭優勢。首先是技術領先。 其次是卓越製造也就是生產的領先，包括良率、品質、可靠度、交貨準確度、充沛的產能及較短的生產週期等，這些都是我們在生產方面的優勢。 第三是客戶的信任。這是在第一與第二優勢的基礎上，與客戶建立起的長期關係，贏得客戶的信任，這非常重要。 二十多年來，我們不僅沒有失去多少重要客戶，而且不斷贏得許多新客戶。更重要的是，與既有的客戶仍一直密切合作，讓我們成為他們最重要的晶圓代工供應商。 問：台積電在十八吋廠的進展如何？ 答：十八吋晶圓的發展對半導體產業來說是個相當大的挑戰，因為需要設備公司大量投資。事實上，從八吋進展到十二吋的投資已經讓許多設備公司滿頭大汗了，更不用說從十二吋到十八吋的投資遠遠超過從八吋到十二吋的規模，由此可見十八吋晶圓的發展將是充滿挑戰。 問：目前對中國投資的進展呢？ 答：我認為台灣的政府，應該要對中國的投資更為鬆綁，讓企業能更自由、彈性地進行投資布局。 問：台積電將來持有中芯股權後，會有什麼布局？ 答：台積電取得中芯的股權完全是被動接受的，這不過是和解的條件之一而已。 問：您認為半導體製造的重心，會轉移到中國嗎？ 答：我幾年前曾經說過，專業晶圓代工是一個技術高度密集，而且技術日新月異、需要大量研發的產業。 台積電因為過去二十一年來不斷增加研發，才做到今日的領先地位。而中國擁有廣大的ＩＣ內需市場，當地ＩＣ設計業者可以隨時與客戶密切聯繫，掌握產品應用以及市場需求，在此方面創造獨特的優勢，並不需要凡事「自製」。 我想中國應該也不希望美國自製自己的襯衫、鞋子吧？加上中國消費經濟正在快速興起，半導體在消費電子所占的比率也愈來愈大，這正是中國投入ＩＣ設計業的好時機。何況，中國的經濟發展絕對比先進國家快速，Ｇ７未來五年的經濟成長可能只有三％。 美國經濟正在向左轉 問：您怎麼看歐美經濟？金融危機發生至今有何影響？ 答：最大的危機已經過去了，但陰霾仍在！我認為今年第二季滿好的，第三季也不錯。 美國經濟則如我之前所說的，是一個微微向左旋轉的Ｌ型，目前正在慢慢往上爬。但在爬坡的過程中，失業、貧富差距、環境汙染、二氧化碳排放、全球資源競爭等，都是尚待解決的大問題。 美國總統歐巴馬這一年多來，完全是採小羅斯福「新政」的方向走，成就也相當可觀，雖然可能不如他自己的預期。 我並不是要評斷他做得好或不好，只是觀察到美國施政的方向已經向左轉了。過去小羅斯福向左，雷根向右，現在歐巴馬又再度向左轉了。 所謂的「左轉」，就是需要一個「有為」的大政府，來照顧社會基層民眾，反倒是中上收入者的稅負會增加很多。至於「右轉」，就是像雷根所建立的「小政府」，無為而有效率，政府無須管太多事情。 目前歐巴馬總統最棘手的一件事就是健保制度，因為要讓更多人受惠，健保經費勢必大幅增加，所以中上及高收入者就要多付稅。 至於失業問題已經困擾美國好多年了。這幾年，就算企業獲利不錯，但仍裁員很多，在失業的情況下，民眾的消費量不及企業利潤的增加，社會貧富差距愈來愈大。 |
||||||
|
||||||||
|
深受國人喜愛的日本優衣庫（UNIQLO），台灣店即將於十月七日在統一阪急百貨公司開幕。擔任執行長的高武史二十年前還是個看不懂日文字的中國留學生，憑藉「堅持不懈」的精神，忍受甚至六十天沒休假的單調工作磨練，才有今天的成就。
撰文．孫蓉萍 優衣庫母公司迅銷公司（Fast Retailing Co.）的年營業額，以六八五○億日圓在全球零售型企業排名第五，僅次於Inditex（ZARA）、GAP、H&M和Limited（以今年四月底的匯率為準）。鮮豔的色彩、時髦的設計、合理的價位、舒適的材質、隨興的搭配，讓國人難以抵擋優衣庫的魅力。不過在台灣舉辦的記者會中，現場人士對說得一口京片子的台灣ＣＥＯ高武史，有更多的好奇。 高出生於中國陝西省，約二十年前，一個日文字都還不識，就隻身前往日本求學。畢業後，他進入標榜「實力主義」的優衣庫，「當時我想在日本找一份能評價自己潛力和實力的工作。」沒想到一路從店員做到店長，二○○○年他歸化日本國籍，日後又被派駐中國負責當地事業，現在更負有來台灣展店的重任。
吸引四千人應徵店員 優衣庫深受台灣消費者喜愛，為優衣庫台灣一號店徵才的保聖那管理顧問公司透露，這次徵選台灣店員，共吸引了四千人報名，最後只留下約二百五十人，競爭非常激烈。不過在服裝店的工作，並非外界想像那麼有趣、光鮮亮麗，而是千篇一律的工作內容。 高說：「進優衣庫第一年，我已經想過一百遍、一千遍，我不做了！這份工作辛苦、單調、乏味，每天摺衣服，尤其又離鄉背井。我每天都在問自己：『這是我要的工作生活嗎？這是我要的將來嗎？』說到底，就是店員嘛。」不過因為優衣庫是憑實力做事的地方，不管你是哪裡人，重點完全只看有沒有做出成績。「我剛進企業的時候，投入百分之百的時間在工作上，因為我想盡快做出成績。所以我會更早到店裡，別人在娛樂的時候，我會工作；別人在睡覺的時候，我會學點什麼，這樣我才可以比別人跑得快。」即使升到店長，他一樣要去收銀台結帳、整理倉庫，還要替客人改褲子。他曾經連上六十天班，沒有休假，「人少忙不過來，只好自己頂！」支撐高堅持下去的，就是「欲望、志氣和目標」。感到前途茫茫時，偶然看了一本書︽積極思維︾，學會了樂觀，把壞處往好處想。「每天做著一樣的事，不會有任何進步。於是我開始想，如何把衣服疊得更快、如何結帳可以讓顧客不必久等。想出解決方案，我還把方法教給別人，讓大家都快速把事情做好，這樣會有一種愉悅感和成就感。」「因為從小自己一個人離家，沒有人告訴我明天會怎樣，或明天你應該做什麼，所以我養成一個習慣，就是自己和自己聊天，也就是我心裡有另一個自己。」高幾乎每天寫工作日誌，基本上都是工作的事，在夜深人靜的時候和自己對話。他說：「我心裡有一個非常理想的我，沒有承受壓力，所以會開導你，告訴你什麼是對的、值得去做的。」出差的次數越來越多之後，高也盡量保持一周寫一、兩次工作日誌的習慣，讓自己靜下來整理這一周的思緒，例如有什麼收穫、有哪些進步、要反省什麼，成為不斷進步的動力。 站在現場，才能得到答案在本國公司要出人頭地都不是件簡單的事，更何況是在一家日本公司嶄露頭角，不過高不認為有什麼適應上的問題。「很多人認為日本排外，但我從來不覺得有人排擠我。留學生一個人在異國他鄉，很容易覺得自己是特殊的存在，其實應該先敞開心胸去接納別人，把自己當作社會的一員，學會去容納別人的價值觀、生活觀，別人就會接納你。」高在要求嚴格的優衣庫，學到很重要的一件事，就是「凡事沒有△，不是○就是×；不是黑、就是白，沒有灰色。即使已經做到九十九分，差一分就代表沒做到。」例如摺衣服或整理倉庫，沒有「差不多」、「馬馬虎虎」，完全要按照標準一二三的程序，保持每一家店面的統一性，因此摺一件衣服的寬度、顏色的順序、一箱貨在多少時間內要出貨完成等，都有明確的指示。 身為零售業者，如果離開現場，成天只在辦公室看報表，自己的感覺、看法、認知和評價都會退步，這樣經營就會發生問題。所以高、甚至迅銷會長柳井正，都會去巡視店面，並參考國內外其他品牌具代表性的店鋪，「我們的商品陳列方式是否讓消費者容易選購？店員是否在顧客需要的時候予以協助？在日本暢銷的商品，在其他國家是否一樣賣得好？我發現自己有困惑的時候，往往只是站在現場，就能得到答案。」這一路走來，高認為老天爺真的很公平，付出多少就得到多少。高建議年輕人要有遠大志向，不要輕言放棄。「我有過一百次、一千次辭職的念頭，如果真的有一次付諸行動，我就不是現在的我了。」 高武史 出生：1971年生於中國陝西現職：台灣優衣庫公司CEO 學歷：關西學院大學經濟學系畢經歷：優衣庫中國事業副總經理 大阪府泉大津店店長家庭：已婚，育有一女 |
||||||||
|
||||||
|
全球最大的運動用品公司Nike 今年股價創30年來新高，設計師出身的執行長馬克．帕克就是背後推手。 上任五年內，他不但把公司從內到外大改造，更用絕妙創意，讓企業市值變二倍??。 撰文‧楊卓翰、林孟儀 一位企管出身的執行長，和一位設計背景的執行長，有什麼不一樣？ Nike的執行長馬克．帕克（Mark Parker）就是最好的答案。 全球五百大企業執行長都是數字管理的魔人，他們整天盯著財務報表，用盡各種方法從各個環節榨出最大的利潤，自信的氣質、風格幾乎沒多大差別。 辦公室擺滿動漫模型、玩具和公仔但帕克給人的第一印象，確實和財經雜誌上常看到的「執行長」，不太一樣：留著滿臉的落腮鬍，戴著卡西歐的電子錶，看起來很 內向。如果你有機會走進帕克在Nike奧勒岡總部的辦公室，更是擺滿了長年收藏的海報、動漫模型、玩具和公仔；一提到辦公桌玻璃墊下阿波羅計畫的太空人手 冊，還有那雙他為老「蝙蝠俠」電影男主角麥可．基頓所設計的道具靴，帕克的語氣就興奮得像個孩子。 「我想我就是一般人口中說的『御宅族』。」你沒聽錯，帕克就用了日文的原文「Otaku」。 當其他執行長還在不景氣中掙扎求生時，這位宅男帕克率領的Nike，卻交出一張令人不可思議的成績單。今年Nike的營收只算到八月，就已超過整個會計年 度的目標——一百八十億美元，而且成長率還持續以兩位數向上成長，被譽為是金融海嘯後，復甦最快的美國企業。 九月二十八日，Nike在紐約證交所以每股八十美元收盤。這是Nike上市三十年來的歷史高價，市值也來到三八九．八億美元（相當於台幣一．二兆元）。 這麼厲害的執行長，既不是哈佛高材生，也不是華頓商學院畢業的，今年五十五歲的帕克，一九七九年加入Nike時，是擔任鞋子設計師。一位設計出身的 ＣＥＯ，究竟用什麼「商法」，讓這個全球最大的運動用品公司，市值在五年內成長二倍。 對右腦管理者 視覺才是重點帕克隨身攜帶的不是黑莓機，而是塗鴉本，他最「惡名昭彰」的舉動，就是老在開會的時候自顧自地畫起設計圖來。「我隨時隨地都在畫畫。有些人是 用左腦，用數字目標管理；而我則是右腦管理，對我來說視覺才是重點。」比一般ＣＥＯ發達的右腦，就是帕克最大的競爭力。過去，他在Nike這家運動鞋王者 企業擔任設計師時，參與設計了Odyssey、Pegasus等經典慢跑鞋，擁有許多專利。 其中，Nike知名的避震氣墊鞋（Nike Air）即是由帕克負責研發。而當競爭者跟著研發各種功能、數據更完美的鞋子時，注重視覺的帕克，與Nike首席設計師Tinker Hatfield合力開發出可見式氣墊（Visible Air）專利，讓減震的氣墊不只是名詞，而是可見證的實體，應用到許多風靡全球的經典鞋款中，讓Nike的營收大幅成長。 帕克的右腦不僅可以發明鞋子，增加銷售量，還進而改變Nike的命運。 ○四年，執掌Nike兵符長達三十年的董事長兼執行長奈特（Philip H. Knight）決定向外挖角，找上擅長財務與數字管理的執行長來領導這個運動王國，這個人就是當時莊臣（S.C. Johnson & Son）執行長派瑞茲（William Perez）。沒想到，派瑞茲善於分析的左腦思惟卻和Nike的文化格格不入。重視報表，卻對視覺設計一竅不通的他，和各個部門同仁溝通不良、甚至起口角 的種種情事，不斷傳進奈特的耳裡。 生產線重整 不如用「設計」解決○六年一月，奈特決定改正錯誤的決策，任命屢建戰功的帕克接任執行長，並在記者會上宣布，「他會是耐吉有史以來最棒的領導者！」這位宅 男設計師，為何是創辦人眼中最好的接班人？大半輩子都為耐吉效命的帕克，一九七九年賓州大學畢業之後就進入Nike，在創辦人之一鮑爾曼（Bill Bowerman）所掌管的設計部門工作。 當年，鮑爾曼以怒斥菜鳥設計師聞名，據說他罵人時，兩千坪的設計實驗部每個角落都聽得到。而帕克撐過來了，因為他除了有設計師的天分，還具備運動員的堅毅 特質——他是賓州馬拉松冠軍。 學生時代，帕克就經常思考如何更改球鞋設計，讓自己跑得更舒適；進入Nike，更是經常動手修改和為自己客製化球鞋，這個習慣沿襲至今。 九○年代中期，帕克開始委任紐約當代街頭塗鴉大師Futura等藝術家，為Nike設計限量版球鞋。一九九六年開始，他更負責陸續簽下老虎伍茲、ＮＢＡ球 星柯比布萊恩等明星運動員的代言合約。 帕克簽下老虎伍茲，更是右腦思考的極致。一九九六年，高爾夫品牌如波士（Hugo Boss）、羅夫勞倫（Ralph Lauren）的成長都遇到瓶頸，苦思新產品時，帕克突破疆域，藉由伍茲年輕大膽的形象成功打入年輕族群。一夕之間，打高爾夫變成了年輕人的運動。帕克除 了為Nike每年多賺進二億美元的營收，更成功為高爾夫吸收了年輕消費者，重新定義高爾夫運動的年齡層。 帕克接掌Nike時，公司還和採用童工的血汗工廠聯想在一起，生產線的能源浪費也備受攻擊，一長串有待改進的清單讓人頭痛。除了裁員、組織重整，他的右腦 還做出不同決策，靠設計解決問題。 他和團隊開發出一套系統，讓設計師在設計階段，就能計算出生產時將耗用的資源、人力、碳足跡等對環境的衝擊。他把效率、環境成本、安全等因素全列入公式考 量，在十六個國家中選出最適合成為生產線的二○％工廠，並將八○％的生產集中於此，讓資源做更有效的利用。 改變生產流程後，帕克還成立研發實驗室，並組織了一個專做未來創新研發的探索小組（Explore）。「我們在這裡，讓每個人都能拿出Ｘ，它就會變成Ｘ的 三次方！」帕克強調。 當其他執行長在數字堆打滾時，帕克的右腦已跳躍產業界限，他不只製造運動鞋，還將穿在腳上的鞋子打造成藝術品，找來紐約街頭塗鴉大師Futura、日本潮 流教父藤原浩等，並且和葛萊美獎得主Kanye West等名人合作，推出聯名設計款球鞋。帕克相信，「不斷創新最好的方法，就是找到最有才華的人，然後放手讓他們去構思新的想法、新的產品。」○七年一 雙在ＨＢＯ影集「我家也有大明星」（Entourage）裡出現的金白色限量鞋款「FUKIJAMA」，是由設計師Mark Smith採用雷射皮雕技術所做的鞋面，在eBay上被喊到一萬五千美元。帕克右腦創造的不只是熱門產品，而是一種讓全球的潮男、潮女頂禮膜拜的流行文 化。 在帕克的帶領之下，Nike從更多面向切入消費者的生活中。他購併了英國的足球服飾大牌UMBRO，還和六次奪得環法自行車賽、戰勝癌症的選手藍斯．阿姆 斯壯合作LIVESTRONG運動用品店。 當蘋果遇上Nike的創意火花而跨界合作的案例，最特別的當屬Nike和蘋果這兩個支持創新與設計文化的企業合力出招。帕克接任執行長後，飛到矽谷當面說 服蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs），由探索小組負責和蘋果合作開發出與iPod搭配的NIKE+套件。 只要在耐吉球鞋和iPod裡分別放入小型的傳輸器和接收器，當你一邊慢跑、一邊聽音樂時，iPod便會記錄下距離、速度、卡路里等自我鍛鍊的數據；這些資 料還可傳送到iPhone和NIKE+的社群網站上，追蹤管理運動的成效。 帕克不只管理公司用右腦，他平常的生活也與美國明星企業的ＣＥＯ大不同，帕克不做政商關係、也不愛經營媒體曝光；很「宅」的他，比較喜歡例行性地邀請二十 五名左右的藝術、文化圈友人聚餐，大家聊天閒扯，把各種天馬行空的點子都丟出來討論。 到各國出差，帕克也都會走出公司，拜訪當地藝術家、小商店的老闆，在他眼裡，這些對大眾文化產生影響的人都是刺激右腦思考的養分。 雖然靠創意領導公司，但是帕克在經營面也相當有遠見。當中國消費市場還在成長時，帕克早就決定重押中國市場，光是去年，Nike就投入了一百五十億美元開 發中國市場，今年更將推出中低價球鞋，並向二、三級城市展店。 美國趨勢學者丹尼爾．平克（Daniel Pink）在《全新的思惟》書中提到，以「左腦」的邏輯、線性、計算能力為主的資訊時代即將過去，取而代之的是一個全新的、以創意、娛樂感等「右腦」能力 為主導的概念時代。 在左腦充斥的時代，帕克以活潑的右腦讓一家三十年的老企業再創高峰，甚至改變自己的命運：去年帕克的薪酬是七百萬美元，今年公司又幫他加薪八四％，一舉攀 上一千三百萬美元（約新台幣四億元），他可說是當今全球最富有的宅男。 馬克．帕克 Mark Parker 出生：1955年 現職：Nike執行長 學歷：賓州州立大學 經歷：Nike運動鞋設計師、品牌總裁 右腦力發威 帕克領軍 Nike無懼金融海嘯 1996 市值128.5億美元 帕克任行銷部總裁，簽下老虎伍茲，正式進入高爾夫領域 2003 市值149.5億美元 帕克發表正式進入慢跑領域，圖為NIKE慢跑鞋 ；同年他簽下籃球明星柯比．布萊恩 2004 市值198.3億美元 十一月 奈特任命派瑞茲接任CEO 2006 市值202.5億美元 一月帕克取代派瑞茲成為CEO；五月帕克發表NIKE+ 2008 市值294.1億美元 NIKE 購併英國UMBRO，鞏固足球市場 2010 市值389.8億美元 十月 耐吉股價創歷史新高 站上80美元 |
||||||