【每日一黑馬】「小而美」的蓓體施黛：在三四線城市搶屈臣氏的生意

http://www.iheima.com/archives/42710.html

【導讀】蓓體施黛是一家化妝品連鎖店，但與屈臣氏不同，它的定位是在三四線城市走高端路線。它每個店面只有30多平方米，啟動資金不到20萬元，而客單價卻超過了屈臣氏達到了300元。目前它在三四線城市已經擁有30多家店面，去年銷售額超過了3500萬元，最近更是獲得了中路集團的千萬人民幣級別的A輪投資。作為創始人，戚勇也是2012年黑馬大賽的十強選手，他是如何玩轉三四線城市的？

在創立蓓體施黛之前，戚勇已經在化妝品行業浸淫了十餘年，從基層的採購員干起的他一直做到了上海正大日化經理，而這些經歷也為他的創業提供了靈感來源。

「我知道個人護理產品高增長性，我在中國做的業務是給屈臣氏做貼牌生意的，當時就發現個人護理品類別流轉的訂單和銷售額很驚人。我自己做一個單一品牌，這需要大量資金累積和宣傳，而假若做一個連鎖店只需要單店盈利以及品牌塑造，這就是我的強項，所以我就決定做一個升級版的屈臣氏。」

在三四線城市走高端路線

2008年，拿著和朋友們湊集的資金，戚勇開了第一家店面，這家店不在京滬廣深，也不在杭州和南京等省會城市，而是在三線城市——洛陽。對於為什麼選擇三四線城市，戚勇有著自己的商業邏輯。

「第一，在上海以我們財力來講，是不可能做出品牌的。第二，從品牌聚焦的原理講，你必須在某些領域做到最好得到驗證才能塑造品牌，在一個三四線城市，一個小店就會影響一個群體，因為所有高端客戶群都集中於某一個地方去消費。再次，把品牌做起來才有利潤，在三四線城市更容易集聚高端人群去做渠道營銷，從財務指標和品牌角度來講這都是比價好的選擇。再之，我們產品的更新速度使得我們百分之六七十產品在三四線城市是獨有的，在上海卻只有百分之十二。而這些就始終保證我們在三四線是最超前的公司，對客戶也具有極大吸引力。」

正如戚勇所料，他在洛陽的第一家店面生意非常的好，這家開在超市外區的店面幾乎沒有怎麼宣傳就擁有了非常火爆的生意，戚覺得這一切都是水到渠成。

「首先我們的定位就是藍海，以前沒人在三四線城市做這麼高價位的化妝品連鎖店，而我們又選擇在洛陽最好的超市周邊來做這個生意，客戶都比較有購買力，加上這個地區沒有類似屈臣氏的業態，我們的生意很快就火起來了。」

「其他部位」的細分市場

憑藉著在洛陽的成功經驗，戚勇初期的店面都開在了超市周邊，但正是這種成功的經驗讓戚勇經受了一次較大的挫折，因為外部消費環境的悄然變化。

「最初，我們選址時為了借勢都把店設在了歐尚、家樂福及大潤發等大賣場周邊。但是慢慢的，客戶對購物環境就有了新要求，比如說安靜舒適的環境，而一些有錢的客戶尤其不願意在超市場外區購買一些單價在200-300身體護理的產品，這導致用戶群的流失，最後我們把初期開在超市周邊的店面全關了。之後，我們決定把店全部開在銀泰和百盛等百貨商場裡。」

而正是這一次挫折讓戚勇想清楚了自己的商業定位——既然要將產品客單價提高，那就要將店開到像雅詩蘭黛、倩碧等百貨專櫃的附近。而與這些專櫃化妝品的臉部化妝品定位不同，他們產品主要是針對身體其他部位的品類。就這樣，蓓體施黛完成了新的細分市場的發覺，它的產品也正好與百貨的產品形成非常好的互補，也是百貨自己無法提供的產品。所以，到後來是很多百貨主動找到戚勇尋求合作，「這也與百貨經營者也有關係，他們開始歡迎我們這種業態。」

領悟：快時尚和零庫存

隨著店面慢慢走上正規，戚勇加大了對店舖運營方面的思考。首先是店面管理，由於是跨地域經營，一個人很難實現直接控制，這個時候就需要一個優秀的店長和店員。戚在這一塊走過不少彎路，初期蓓體施黛的店長都是從肯德基等公司招聘過來的，但這條路行不通。之後，他開始從自己店面的基層員工中選拔，經過考試和考核方可轉正與晉陞，這是為了培養企業的認同感。

其次，戚勇還推出了一系列標準化措施，因為對於一個連鎖企業來說，如何標準化是至關重要。

「第一我們依靠軟件體系標準化，這個是發貨層面;此外，另外一個就是SOP手冊(註：一種標準化手冊)，每個門店都必須考試，考試不及格就無法陞遷或轉正，有了這些各個店才慢慢標準化起來。」

此外，在戚勇看來，供應鏈是最核心的地方，而這也是蓓體施黛做的最好的地方，因為他認為自己做到了真正的快時尚。

「我們沒有庫存，我們所有的產品都是供應商先發貨，我們後付款，這讓我們現金流會非常好，90%供應商都是賒銷，所以我會有很好的現金去開店。供應商之所以會這樣做是因為我們單價高，並且發貨速度會很快，基本上可以做到一週一次發貨。我們設計了非常智能的補貨模仿者係統，即使用戶當時沒貨，我們也會及時登記，下個發貨週期，用戶就可以收到我們的發貨了。」

從五個瘋狂賺錢的「小而美」電商,去解讀電商產業發展趨勢

http://www.iheima.com/archives/48475.html

電商，不知從何時起成為了「燒錢」的代名詞。難道電商就要像京東和凡客一樣，燒掉上億美金才能玩?我們的視野不應該侷限在此，在那些只懂燒錢買市場，買流量，去迎合資本市場的電商之外，還有一些真正用商業邏輯、市場規律去運作的優秀電商企業。這些小而美的企業用豐厚的市場回報證明，電商應該是這麼玩的。

5.Roseonly

Roseonly成功讓我們知道，原來電商也可以「以概念取勝」。roseonly是一家鮮花電商，他們主打的既不是花有多新鮮，也不是送達速度有多快，Roseonly的成功在於他們出售一種「專愛」的概念。用戶在roseonly買花送人時，需要把自己的名字與收送花人的名字永久綁定，也就是說，在Roseonly購花，你一輩子只能綁定一個送花對象，不得更改，簡單的電商送花，經由Roseonly的浪漫概唸成為了表達了「真愛、專一」的行為。

因為「專愛」的概念，使得Roseonly牢牢抓住了利基市場，這個2013年年初才上線的鮮花電商如今已經估值超過千萬美金。Roseonly創始人蒲易在今年六月份接受採訪時表示：「目前月收入已經過百萬了並盈利了」。

Roseonly如今已經成為了女人們最渴望受到的禮物之一，上千的鮮花經常賣斷貨，甚至許多明星也紛紛中招，哪怕經常被人詬病發貨太慢，服務不周到，但是為「專愛」買單的人們怎麼又會在乎這些「小事情」呢。以目前情況看來，Roseonly今年獲得幾千萬的營收是板上定釘的事。

行業：鮮花電商

賺錢指數：★★★☆

趨勢解讀：Roseonly的例子告訴我們，電商可以不再只是一個廉價市場，或線下品牌的網絡銷售渠道。你完全可以用創新的思維去打造一個獨一無二的電商品牌，只要牢牢抓住某個利基市場，互聯網的長尾效應會把你的價值無限放大。只要操作得當，電商也可以創造品牌效應，販賣高附加值的品牌概念商品。

 

4.裂帛

女人需要什麼?需要的是那種「特立獨行於世界，獨一無二」的感覺，她們無法忍受電梯間裡遇到和自己穿著一樣衣服的女人，而這正是裂帛在8年間從1000元裂變到5億元的關鍵。

裂帛的創始人湯大風、湯小風姐妹是典型的文藝女青年，喜歡三毛，喜歡旅行，喜歡特立獨行，而文藝女青年的特質灌注在她們的電商女裝品牌裂帛之後，就使得裂帛這個女裝品牌別的獨一無二。在那些大路貨的女裝只能在痛苦的掙紮在紅海市場的時候，裂帛卻開闢出了自己的獨特藍海。成為了最有范兒，最文藝，最特立獨行的女裝之一，這不就是女人所需要的著裝感覺麼。

現在的「裂帛」擁有700多名員工、2011年增長380%、2012年銷售過5億的公司，吸引到了經緯創投、紅杉資本千萬美元以上的投資。在2012年的淘寶「雙11」中，裂帛當日單店銷售突破了8500萬，全品牌過億，勇奪女裝類目冠軍。

這就是文藝青年特立獨行的力量，在工業范兒氾濫的年代，商品難得的是獨一無二的手工藝范兒。

行業：女裝

賺錢指數：★★★★

趨勢解讀：如今的中國互聯網環境，如女裝，化妝品類的電商已經進入了慘烈的紅海階段，單純的靠壓低成本，或者瘋狂營銷，在信息透明化，屬於完全競爭市場的互聯網情境中，基本只能飲鴆止渴。裂帛的成功告訴我們，提煉自身風格，在一切都趨於標準化的電商叢林中，精細化、獨特化有著巨大的商業潛力。電商也不只是單純的營銷和渠道遊戲，可以玩得精緻，花哨一點。

在這個粗糙空虛的年代，人們總願意多花些錢讓自己過得精緻一點，特別是女人。

 

3.酒仙網

酒仙網創辦於2009年，創始人的郝鴻峰的觀點很直白「我做電商就是為了賺錢的」。

早在10年前，郝鴻峰靠在山西經營白酒代理，三十出頭就積累了數十億身家。對於在傳統市場取得成功的郝鴻峰來說，電商是一種銷售渠道，做電商是為了在互聯網時代」把酒賣得更多、更好」。

根據相關數據顯示，酒類在中國一年有過萬億的市場，但酒類電商僅僅佔據10%的份額，也有1000億的交易量，估計今年內會出現年交易額百億級別的企業，作為傳統行業具備優勢的企業來說，因為自己的產業資源積累，只要快速轉型進入線上銷售渠道，將會有巨大的機會。

郝鴻峰把自己10多年來積累的各種資源整合進酒仙網，從廠家和總代理進貨，作為酒類電商領頭羊的酒仙網來說，做好線上酒類渠道銷售，他們面對的將是一個千億級的市場。如今，酒仙網銷售額已經突破了5億元。

行業：酒類垂直

賺錢指數： ★★★★☆

趨勢解讀：傳統領域的業內人士，手中其實是握著強大的線下資源的，而這些資源對於電商來說是絕對的大金礦，只要開採出來將會產生巨大的價值。清華高材生郝鴻峰成功了，是因為他的見識和經歷，讓他可以整合線下資源同時又緊密貼合電商。

相信在未來，會有更多的傳統領域專業人士開始醒悟，當這些傳統領域人士開始大規模的把線下資源與線上電商整合時，將會對電商領域產生巨大的顛覆性力量，是的，不是互聯網顛覆傳統領域，而是傳統領域的人們在掌握互聯網力量之後，將把」輕飄飄「的互聯網顛覆掉。

 

2.春水堂

起於非典時期的情趣用品電商「春水堂」，如今已經成為了中國情趣用品第一品牌，牢牢佔據著中國情趣用品千億市場領頭羊的地位。當然，春水堂前期能賺取高額利潤是因為市場處於空白，很多人不敢開情趣用品店，但中國人逐漸開放的性生活的相互矛盾而造成了巨大的需求藍海。在一段時間內，創始人藺德剛甚至不敢承認自己自己是南開大學物理系的畢業生，只因為同學們的鄙視。

春水堂最初時只是成人用品網絡經銷商，從批發市場拿來諸如按摩棒、跳蛋等幾款簡單產品，掛在網上售賣，在在春水堂發展後期，隨著情趣用品電商增多，競爭壓力增大，2005年之後春水堂決定轉型，它的定位發生了改變，將時尚引入到成人用品行業。在藺德剛看來，「這是一個拐點」。「很多產品仿照人體器官來做，一看就有排斥心理。情趣用品不同，它是中性詞，弱化了性的色彩，講究設計、美感，更像玩具。」藺德剛說，從那時起，春水堂的定位就與同行不同，網頁要求高端整潔大氣，經營的產品也開始時尚多樣，從仿真娃娃、大棒子等向國外充滿設計感的情趣玩具發展。

春水堂做電商成功是踩對了兩個關鍵點：1.在別人不敢進入市場時迅速佔領市場。2.在市場飽和時迅速向高端領域轉型。

行業：情趣用品

賺錢指數：★★★★★

趨勢解讀：做電商，一定要敢為人先，而當市場飽和時，也要先一步轉型。隨著電商企業的越來越多，未來的市場競爭必定越發慘烈，現實的商業規則已經告訴我們，高端產品絕對是一個高利潤，競爭小的好領域。但你有實力進行轉型的時候，千萬不要再在中低端電商市場掙扎，中國高端電商市場還是一片藍海，要趁早佔領。

 

1.阿芙精油

阿芙精油，淘寶店舖化妝品類排名第一的品牌，

雕爺對外透露阿芙精油每年都有幾個億的銷售額。不過雕爺現在的主要重心已經轉移到了餐飲生意上，相信你一定聽過，那個「雕爺牛腩」。

無論是牛腩還是精油，雕爺的經營本質其實並沒有太大變化，方法論都是互聯網哲學的那一套」專注、極致、快、口碑 「。雕爺一直是小而美電商的實踐者，他專注產品定位，堅持少而精的單品數，爭取在一個品類上做到極致，產生良好的口碑，然後利用互聯網的長尾效應，佔領住制高點，賺的盆滿缽滿。

阿芙精油就是小而美電商的代表做，把一件小商品做到極致，用產品經理的精神去不斷打磨你的商品，在精而不在多，互聯網自然會放大你的價值。

行業：化妝品

賺錢指數：★★★★★

趨勢解讀：互聯網開店舖千萬不要有傳統店舖思維，快速把幾個品類做到極致才是王道。因互聯網的信息透明化和跳轉低成本，使得一個電商舖子多品類商品完全無效，消費者完全可以比對，選擇是否跳轉到別的商舖選擇更優質，更廉價的商品。

只要當你把某樣商品做到極致之後，才有可能最大化的吸引多更多的消費。」專注、極致、快、口碑 「這才是做電商的王道。

「小而美」的形態，能否成為商業世界下一個新的未來？

http://www.iheima.com/archives/53089.html

小而美創業者的三個致命絕癥：藍圖病，資源病及完美病

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58777.html

藍圖病，資源病及完美病這是創業者尤其是致力小而美的創業者三個致命絕癥。這三個病癥是什麽意思？創業者又該如何避免？跟著i黑馬來看一下。所謂藍圖病就是把藍圖當成了目標，當成了行動，從而造成了一種貪大求全或者急於求成的一種心態，並進而將組織置於一種小而全的低水平發展模式，而不是聚焦自身核心競爭力領域的發展。你不能看到今天的馬雲從金融、電商、社交、物流和支付等全方位打造的閉環，而忘記了當初它也就是一個讓大家在上面買和賣的網站而已，它所有的一切的一切都是從這個最簡單最單純的目標開始的，試想如果10年前的馬雲要革銀行的命，那麽他至少有三種難看的死法：1.被銀行掐死。本來可能是朋友的結果成了敵人，而且是強大的敵人。2.被對手掐死。這不用說，三心二意對一心一意，誰贏?3.被自己累死，因為你要同時幹兩個革命，對付兩個陣營，如果沒被兩個陣營各自或者聯合掐死，那一定是因為你拼盡了力氣，然後呢可能是倒地身亡。馬雲如此，你更是如此，或者你也如此。那要藍圖幹什麽?藍圖是因，是動力，是標準，是寬宏之心。他可以讓你清楚地知道，你需要什麽，你所處的位置在哪里，而不是做這整個局結果自己卻深陷局中。沒有它你也許不會放棄高薪自己去創業。但它不是目的地，更不是當下的行動目標。所以，小而全絕對成不了小而美，三心二意歸於一則聚而生二生三生五，若三心二意歸於五則五化一而散。如果藍圖病是內火攻心，那麽資源病則是外邪所致。當然，最終都是自身的問題。資源病的情況有兩種，一種是假資源，把我認識誰誰誰，我能整合誰誰誰當成了自己的真實力，結果在這個不靠譜的虛假幻想上構建起自己商業模式，結果要麽是變成投機不成，要麽是變成了第一種的藍圖病結果一事無成。終究，這種資源病是投機主義心態決定的，而一旦你是投機主義(建立里在非常清晰理性的機會判斷之上有意識投機行為不算是投機主義)，這輩子必將活在機不待我的怨天尤人之中，因為你把命運交給別人了嘛 !克服這種病的方法很簡單，我的判斷標準是如果你的偉大事業和商業模式縮小到你一個人都可以開始的話，那就靠譜，因為那就是你的核心競爭力和最強大的資源。資源病的另一種表現是誘惑。這往往發生在你小有所成的時候，這種資源是真實的但也是虛假的。真實之處在於你只要有本事消化，別人真的願意給，甚至是急切地想要給你，虛幻之處在於你往往的境地是根本沒本事消化，所以那些資源是虛幻的。創業的小有所成是迷人的，因為它實現了很多人想了很久而不敢做不能做或者不會做的事，所以無論出於無私的幫助、商業的互利或是險惡的利用，都有可能給你很多資源，這些資源或者對他們來說其實是一種剩余而對你可能是生命的所依，或者對別人是孤註一擲而你卻三心兩意，這兩種情況下的結局都一定是不歡而散。所以當你的小有成就迷惑了別人，你一定要保持清醒，不要迷惑了自己。一是要明白自己需要什麽，不需要的東西，再好都是垃圾。即使你明白自己需要什麽，也得評估一下，能不能消化，不能消化那其實也是不需要，否則資源病和藍圖病夾攻，你會死的更難看。所以，如果別人看你輕松搞掂的事，是你竭盡所能做到的成就，你要小心了。另外，只有你知道對自己無用，所以才不會把資源攥在手里，有時候把它們贈予真正需要的人，恰恰是你構建大美之環的開始。完美病是系統主義病或者是專業主義病。很多創業者之所以是小而美，是因為他有在某方面做得比較美的能力或者專業，因為這是他最重要也是最核心的能力，所以他會在這個領域里持續不停地完善完善再完善，調整調整再調整，細化細化再細化，直到符合自己的專業系統，才擡頭看路，卻發現本來只是自己一個人走的路(因為是創新事業嘛)，別人早已經跑到前面把你本來要走的路堵死了，結果要麽有人快速領跑而去成就了你想做的事，要麽大家一起死掉，糟蹋了一整個可能被改變的行業。其實你要知道，麻雀雖小五臟俱全，一粒麥子也有五行，既然要選擇獨立創業，你就不能還像原來在大公司里一樣，只考慮你專業里的事了，更不要以為你在大公司里能做的事你創業時采用同樣的方法還能做!若執著於你的完美，我建議你認真跟老板談談你的創業想法，他會告訴你那些你從不曾接觸的商業真相，無論你留下來要求更高的薪水還是成為老板的合夥人，會是一條更好的路。藍圖，資源和完美都是小而美創業體所必須的東西，但也都是必須要時刻保持平衡的東西，無論內外，不平則為病，太過則為大病。到病不能醫方才醒悟，當然也不晚，畢竟，只要肉身不死還可以再來，只是，生命里的遺憾終究令人唏噓! 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：顏究社 | 編輯：kongmingming | 責編：孔明明

小而美！華爾街正在細分化

來源: http://wallstreetcn.com/node/211778

紐約市長Bill de Blasio說，“大蘋果”（紐約市）就是一部雙城記，一邊是大起，一邊是大落。

這個說法也適用於華爾街。那些因為自己和政府的失敗而陷入困境的大型銀行正不斷削減成本和裁員來支付罰款和合規費用。相反的，一些由離開大公司的人創辦的很多小規模金融機構卻正蒸蒸日上。

《經濟學人》稱，這些所謂的“精品”投資銀行自從金融危機以來已經在利潤豐厚的並購咨詢業務上搶食了一大塊市場份額，也正在其他領域占據腳跟。

這類“小而美”的投行遍地開花，也終結了人們長久以來的一種觀點——行業整合是不可避免的，尤其當一個接一個金融機構被大型競爭者收購。這些巨頭擁有技術實力追蹤市場動態，還提供咨詢、信貸、交易、研究和承銷服務，曾經看起來是那麽勢不可擋。

但是如今科技越來越平價，既可能帶來罰款，也可能帶來協同效應。這些有魄力的創始人控制的小型金融機構，已開始搶食那些曾經屬於華爾街巨頭的生意。他們的主要產品專註於那些非常倚重小範圍高品質人脈的行業：並購咨詢。

這些小型金融機構的另一個優勢就是重組。因為當機構面臨破產和重組時，那些提供資本的大投行往往涉及很多複雜的利益沖突而並不適合參與其中。久而久之，一個第三方業務開始出現：就如何最好的利用資本市場這一問題，而提供咨詢服務。

Moelis, Evercore Partners，Greenhill&Co 和 Lazard 這四家公司如今正賺得盆滿缽滿。他們交易收益比更大規模的競爭對手高出好幾倍，其中有些公司被認為並達不到其賬面資產價值。當然並購的洶湧發展可能也得益於在苦苦掙紮舉步維艱的其他投資銀行業務。

這一盈利模式的雛形改變了人們習以為常的真理。在步入金融危機後很長一段時間里，19世紀成立的Lazard 和家族式管理的 Rothschild 往往能夠保持相對獨立和專註，卻一度被外人看做是昨日的廢墟。而現在他們的模式成為了人們競相複制的樣板，而這些精品銀行中的最高收益，已然成為了基準。

看到商機蜂擁而入的競爭者其實可以追溯到更早。在1990 年代，Robert Greenhill 離開摩根斯坦利而去為一個重要的客戶Sandy Well工作，他當時正在嘗試將許多投資公司合並到花旗集團，而如果那樣花旗很可能會成為一個災難性的混合體。而後，他建立了業務範圍更窄的一家公司。2006年，幾位前瑞信，摩根和高盛工作的員工成立了私人控股的Perella Weinberg 公司。而Ken Moelis在各大投行摸爬滾打之後也在2007年成立了自己的公司。

還有一個很有潛力的業務也值得一提，那就是不要求資本的資產管理業務。但是這些精品銀行的一個大賣點就是他們隨時都能為客戶提供咨詢服務，而且往往客戶可以直接面對高層。這個要求盡可能減少了幹擾並保持扁平化的管理結構。當然這也會讓它們難以參與到高度監管的項目，例如存貸款業務，實物商品持有，結構化衍生品及其交易。

客戶不相信超大型銀行，因為其利益沖突一直存在。成本的削減也讓阻礙了這些大銀行尋找賺錢機會努力。例如，盡管現在正是並購市場如火如荼時期，一家大投行據稱要大幅度削減旅遊經費來降低這季度的支出。沒有一家精品投行會在機會在召喚時，吝嗇這點機票錢。

讓公司嚴重倚重個人的做法本身存在很大風險。但需要擔心這個問題的是員工和股東，而不是納稅人，因為精品投行並不是“大而不倒”的。他們近期的增長傳達了一個積極的信號，那就是美國處於困境的金融機構正在“進化”。更加可喜的是的是即使他們的生意枯竭，他們的規模也不會引起市場的混亂。

（實習生 周怡齡 戴博 編譯）

（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

3月來中簽率走低成常態 “小而美”受熱捧

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4617611.html

3月來中簽率走低成常態 “小而美”受熱捧

一財網 張婧熠 2015-05-13 22:13:00

一月內現兩批新股同時發行，打新情緒明顯提升，第5批新股凍結資金規模達3.3萬億，多位分析師預計，下周打新凍資規模仍將維持該水平，群情激昂之下，打新中簽率或將繼續走

空舊項目改建社區商業成趨勢 “小而美”商業怎麽玩？

來源: http://www.yicai.com/news/2015/12/4719549.html

空舊項目改建社區商業成趨勢 “小而美”商業怎麽玩？

一財網 樂琰 羅韜 2015-12-01 17:06:00

老人作為社區商業的主體消費人群之一，運營這必須註重和滿足日常吃飯、基本醫療、康複、和老少和諧的功能，來滿足老人的需求。除了老人，孩子也是社區商業的一大重點。

【社區+】便利店變身社區商業主角 “小而美”有“大訣竅”

來源: http://www.yicai.com/news/2016/02/4748483.html

【社區+】便利店變身社區商業主角 “小而美”有“大訣竅”

一財網樂琰 2016-02-05 11:38:00

在社區商業中，原本在商圈中的主力店——服飾，變成了“配角”，而便利店這個在商圈中的“配角”卻是社區商業的絕對“主角”。就社區商業而言，便利店、餐飲等生活類業態要先行招商。

P2P不能做大而全，小而美市場還有多少空間？

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0308/154599.shtml

拉卡拉重組失敗，第三方支付企業要小而美

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0701/157117.shtml

文|薛洪言

今年2月5日，西藏旅遊曾發布重大資產重組預案，計劃以發行股份及支付現金的方式購買拉卡拉100%的股權。由於交易完成後上市公司控制權將轉移至拉卡拉一方，本次重組被市場廣泛認為是拉卡拉“借殼上市”，並驚呼A股市場將誕生“支付第一股”。停牌逾半年後，西藏旅遊6月23日晚間發布公告稱“由於重組公告後證券市場環境、政策等客觀情況發生了較大變化，各方無法達成符合變化情況的交易方案，協商一致決定終止本次重大資產重組”。“支付第一股”是泡湯了，在筆者看來，個案背後更多地反映了整個第三方支付行業面臨的問題，即資本寒冬來臨。

時機不對，互金重組頻頻告吹

從這段時間看，不僅僅是西藏旅遊收購拉卡拉，包括華塑控股收購優分期、永大集團收購第三方支付企業海科融通都相繼交易失敗。在筆者看來，重組交易的失敗並不讓人意外，因為當前並不是互聯網金融企業實施資產重組的好時機，政策環境和行業環境均不支持。

從資本市場環境看，監管機構加大了對借殼上市和概念炒作等行為的監管和打擊力度，鼓勵上市公司發展實業，引導資金更多地流向實體經濟。今年3月份證監會曾開展針對上市公司跨界定增第二產業項目的專項核查，6月17日又重新修訂了《上市公司重大資產重組管理辦法》。上述種種均使得並購和借殼上市等行為面臨更為嚴格的資本市場環境。

從互聯網金融監管環境看，以今年4月份出臺的《互聯網金融風險專項整治工作實施方案》為標誌，行業進入到為期近一年的集中規範整治期，在此期間，監管機構對於互金企業的重大資產重組行為慎之又慎。今年5月份，網傳證監會叫停了上市公司涉及互聯網金融、遊戲、影視和VR等四個行業的跨界定增行為，同月，全國股轉系統發布《關於金融類企業掛牌融資有關事項的通知》，暫停了互聯網金融企業掛牌新三板。

那麽問題來了？中國已經建立了多層次資本市場，除了新三板和主板市場，不是還有四板（地方性股交所）和PE/VC嗎？而且，這些風險資本不是最青睞互聯網金融行業嗎？所以，這些企業又為何要掙破腦袋重組上市呢。那麽，真實情況如何呢？

市場格局初定，這個行業已不受風險資本待見

企業估值的成長空間是PE/VC在選擇投資項目時最主要的考量因素，在互聯網金融領域，市銷率（市值/營業收入）是判斷企業估值是否合理的核心指標。在毛利不變的情況下，營業收入取決於交易規模，所以風險資本投資互聯網金融企業，要看企業交易規模的增長空間。

鑒於很多第三方支付企業都在支付的基礎上推出了借貸、理財、甚至眾籌等衍生業務，就第三方支付企業而言，交易規模的增長又可細分為第三方支付主業和其他金融業務兩塊內容。

就支付主業來看，市場格局已定。以艾瑞發布的2016年1季度第三方互聯網支付市場份額數據看，支付寶、財付通、銀聯商務等10家平臺占據了99%的市場份額。截止2015年，全國共有互聯網支付牌照95張，意味著剩余85家僅占有不足1%的市場份額。當然，第三方支付企業的交易規模還包括移動支付、線下收單等業務，不過格局大致不變。

支付交易規模基本取決於交易場景，排名前10的企業，要麽具有優質的場景，要麽具有顯赫的股東背景，要麽成立時間超過10年以上，更多地是兼而有之。支付交易具有明顯的規模效應，在領先企業已經足夠強大的市場環境下，落後企業想要突圍基本是難上加難。在風險資本的眼中，排名前十的企業太大，並非理想的投資標的；後85家企業，發展空間受限，也不是理想的標的。

基於支付主業的衍生金融業務，市場空間也不宜高估。第三方支付企業掌握了賬戶體系，支付本身就是最好的金融場景，為發展網貸和眾籌等金融業務解決了用戶和場景問題，這是支付企業進軍其他金融領域不可比擬的先天優勢。不過問題在於，這個邏輯對於排名前十的龍頭企業是適用的，但對一般的第三方支付企業而言，從邏輯到實踐還有很遠的距離。

除了支付寶、京東支付、易付寶等電商系支付企業和微信支付等社交平臺系支付企業以外，其他的第三方支付企業的業務多集中於銀行卡收單、網上/移動支付平臺搭建等對公服務領域，為商戶的交易提供資金解決方案，不掌握交易場景；對客戶而言，屬於隱藏於交易背後的工具，缺乏品牌露出，也掌握不了客戶資源。由於不掌握場景和用戶，這些第三方支付企業更多地充當了工具屬性和通道屬性，對網貸、眾籌等其他業態導流效果有限。所以，既便這些第三方支付設立了網貸和眾籌平臺，其發展前景也不會為風險資本看好。

行業環境變遷，逆襲概率極低

可能有讀者會提出不同意見，畢竟，在互聯網金融領域，不乏短短幾年內交易金額和利潤實現十倍甚至數十倍增長的案例。在第三方支付領域，是不是也存在這樣的可能，市場份額較低的企業在短短幾年內實現市場份額的逆襲。在筆者看來，難度很大，概率極低，低到沒有風險資本願意去嘗試。

市場中曾經出現的數十倍增長的案例是在特定市場環境下實現的。其秘訣是，一方面通過加大廣告投入的方式快速獲客，快速拓展資金來源；另一方面利用實體經濟對資金的渴求，對接優質資產項目，快速擴大資產規模。就目前來看，行業風口期已過，這兩個條件均不成立，上述目標基本不可能實現。

一是獲客成本大幅提升，據測算，當前P2P的單個獲客成本高達500元左右，第三方支付的獲客成本不會更低。照此測算，1000萬（100萬的客戶在估值上是缺乏想象力的）的客戶需要50億元的營銷費用投入，這是所有企業都不能承受的。

二是優質資產難尋，在資產荒的背景下，P2P平臺很難找到優質資產，即使短期內可以做大客戶量，也會因找不到足夠的資產而限制交易規模。就第三方支付而言，大的場景已經自建第三方支付平臺，並成功躋身行業前十，小的場景也基本被瓜分殆盡，後進入者面臨的是優質場景難尋。

安全過冬，要盈利、要小而美

在風險投資領域不受待見，這是很多第三方支付企業削減腦袋掛牌新三板或主板借殼上市的重要原因。從目前環境看，新三板和主板市場也暫停了互金企業融資的申請，對這些企業而言，無疑迎來了行業的“資本寒冬”。

在領先企業仍然“燒錢”鞏固市場份額的背景下，行業中大多數企業不得不準備過冬了。一方面要停止燒錢行為，精簡開支，盡快實現盈利，盈利能力是在冬天活下來的不二法寶；另一方面則要進行業務聚焦，全領域已經沒有機會，但在巨頭無力照管的細分領域仍有很多空間，要沈下心來立誌做個小而美的企業。