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廣藥不斷延伸王老吉跨品類 加多寶陷入被動？

http://www.yicai.com/news/2011/09/1075518.html

「紅綠王老吉」之爭繼續升溫，作為王老吉品牌的實際操盤手，加多寶集團希望「王老吉」品牌儘量鎖定在涼茶核心品類，但王老吉商標的「主人」廣州醫藥集團卻希望延伸更多的品類，做大其自身的「大健康產業」。

王老吉新品類不斷推出

廣藥今年延續品牌授權加資本運作的手段，不斷擴大盤子。目前已經通過授權廣糧集團將王老吉品牌延伸到固元粥和綠豆爽等30個非涼茶品類。

這顯然不是加多寶所願意看到的。針對廣藥的不斷新授權行為，加多寶集團副總裁陽愛星在近日舉辦的「定位中國十年」高峰論壇上公開表示，王老吉代表涼茶品類，絕對不希望跨品類延伸。

「可以肯定告訴大家，固原粥之類在市場影響非常小，而且肯定不會成功，我們要走的是怎麼樣主導整個王老吉品類的發展，把我們聲音做得更大，量更大，讓消費者不要受它的影響。」陽愛星當時如是表述。

廣東省食品行業協會公開的數據顯示， 2010年涼茶的年銷量已經增至600萬噸，而以紅罐王老吉為首的非遺品牌更是始終牢牢掌控近90%的市場份額。

北京志起未來營銷諮詢集團董事長李志起對《第一財經日報》記者表示，王老吉品牌對廣糧推出的固元粥等新產品是一把雙刃劍。一方面，王老吉擁有較高的 品牌知名度和品牌張力，可能有助於新產品的推廣，但另一方面，消費者目前已經幾乎將王老吉與涼茶畫等號，將這一品牌移植到其他的品類中去，消費者能否適應 還是未知數。

以固元粥為例，作為功能性產品，固元粥的原材料成本都較高，這意味著要保證固元粥產品有較高的利潤空間去支持市場推廣，這一產品需要有較高的市場定 價，這需要製造消費者能接受的產品功能訴求，但是在王老吉等於涼茶的背景下，這種產品訴求要通過嫁接王老吉品牌得以實現，有一定的難度。

李志起認為，跨品類的運作可能會對王老吉品牌各品類的長子涼茶形成衝擊，這也意味著加多寶和新推出的其他品類王老吉產品會有利益衝突。

廣藥意在何為？

最近令加多寶頭疼不已的地方還在於，廣藥準備成立一個新的王老吉實體公司以運作大健康產業。

8月中旬，廣藥集團總經理李楚源向本報記者透露了準備成立王老吉大健康產業公司的想法。8月28日，廣藥集團副總經理施少斌也公開表示，廣藥集團確實有計劃專門組建一個大健康產業有限公司，其主營業務為商貿、股權投資、品牌授權、品牌租賃和市場推廣。

施少斌認為，目前廣藥集團的大健康產品平台已經具備成立實體公司運作的條件。一方面是外部醫藥市場整體環境已經大不如前，藥品減價、成本上升，藥企 的利潤空間一再被壓縮，進軍保健食品、功能性飲料或美容化妝品行業已經成為藥企風險管控的一種方式；另一方面，廣藥集團在大健康領域已經具備較好的產業基 礎，擁有王老吉、白雲山和黃、潘高壽、陳李濟等多個品牌優勢，品牌影響力較大。

市場觀察人士認為，這個擬成立的新王老吉公司定位是針對王老吉品牌的增量部分，而不會對現有的廣藥與香港同興藥業的合資公司王老吉藥業造成影響。

資料顯示，王老吉藥業由廣藥與香港同興藥業分別對等持股48.5%，今年上半年主營業務收入10.89億元，去年全年主營業務收入15.51億元。

新王老吉公司一旦成立，對加多寶的影響會很大。北京聖雄品牌營銷機構總經理鄒文武認為，王老吉品類被廣藥不斷延伸，而廣藥還有意成立一個新的王老吉公司運作大健康產業，這對加多寶來說，廣藥運作成功就意味著自己地位不保，而廣藥不成功則自己也會受波及。

广药与加多宝对簿公堂 王老吉品类延伸至药品

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-21/3MNDE4XzM3MzQ3Mg.html

广药收回加多宝红罐王老吉经营权主意已定，将加强王老吉品牌自主经营，合资公司王老吉药业旗下药品明年全部换装启用王老吉商标。近期，作为“红绿之争”双方的广药和加多宝有可能为争夺王老吉而对簿公堂。

沉 寂了近两个月的广州医药集团内部近日还突然传来消息，广药与香港同兴药业的合资公司王老吉药业正式启动“食品+药品”战略，宣布明年旗下药品全部换上“王 老吉”品牌。从王老吉药业获悉，由公司研发的王老吉龟苓膏、王老吉固体饮料预计将在明年推向市场，药品方面也有两种新药已经拿到批文，正在准备生产上市。

昨日，王老吉药业的一位高管告诉记者，广药内部已定位王老吉药业实施“食品+药品”的大健康战略布局，今年前三季度，王老吉药业已经完成的21亿元销售收入中，15亿元都来自以绿盒王老吉凉茶为核心的食品业务，药品业务部分仅有5.9亿元。

据本报记者了解，王老吉药业现一共拥有61个药品批文，但其旗下药品除了“保济丸”外，销售规模都不大。

为解决药品销售的短板问题，王老吉药业决定内部统一品牌，统一打上“王老吉”商标，而该公司药品板块目前除了广东凉茶颗粒已启用王老吉品牌外，其余药品均未真正启用王老吉商标。

为使品牌转换工作成功实施，王老吉药业将于下个月召开全国经销商大会，届时将会把王老吉系列药品正式推向经销商，以期为明年的铺货作准备。

目前“王老吉”品牌价值上千亿，是中国价值最大的品牌。王老吉药业方面预测，公司药品板块一旦冠以王老吉品牌后，省外市场明年的增速将有望达到30%~40%之间，全年药品业务整体增速将至少达到25%。

为推进“食品+药品”战略，本月15日，王老吉药业召开股东大会，审议通过了2010年股东分红方案，决定每股分红0.3元，将更多的资金预留作为扩大生产投资的储备金。

实际上，今年以来，王老吉品牌的品类已经不断被扩容。今年广药先是授权广粮集团30个非凉茶品类，继而再度出手，授权珍奇味集团生产经营王老吉健康饮品。

记者日前从沈阳全国糖酒商品交易会了解到，由广药授权使用“王老吉”商标的广粮饮料也正加紧推出新产品。

而此番王老吉药业启用“食品+药品”战略，一统“王老吉”品牌，显然印证广药在大健康产业运作上确实商标授权与自主经营“双管齐下”，市场认为此举亦释放出广药加大自主经营的讯号。

对于广药王老吉的新策略，北京圣雄品牌营销机构总经理邹文武认为，王老吉商标品类被不断延伸，广药的策略可能是用大健康概念和产品群，来逐步覆盖王老吉的凉茶品牌资产和形象。

长期来看，无论是商标授权还是自主经营，广药在王老吉品牌运作上越是精选产品组合，成功的可能性就越大。“广药如果成功，红罐王老吉就沦为附属。”邹文武说。

这 即意味着，实际上多年来在凉茶市场上的“红绿之争”，到今天已经彻底演变为商标归属之争，商标所有人广药收回商标之意已决。而一手做大红罐王老吉的加多宝 当然不愿意。5月份，获得授权十多年后加多宝公司终于在河南等地推出瓶装王老吉，试图在凉茶市场增加竞争筹码。另一方面，在公共场合，加多宝方亦频频声称 反对王老吉品类的多元化。

不过，在王老吉商标归属上，加多宝到底只是个租赁者，并且双方在租赁到期日期上存在分歧：广药方认为双方的合约已于2010年5月到期，而加多宝则坚持2020年到期的说法。

近日有媒体称，双方已在租约到期日期等问题上谈判破裂，为了争夺王老吉双方即将对簿公堂。为此，本报记者昨日向广药集团内部一位负责品牌运营的中层求证，该中层没有否认这一说法。

而加多宝公关部负责人则未对本报记者的电话及手机短信作出任何回应。

開心人網上藥店：品類新戰略

http://content.businessvalue.com.cn/post/5304.html

區別於傳統線下實體店主賣藥品，開心人的網上生意將以健康商品為新戰略重心。

2011年12月，淘寶醫藥館計劃重新開張，此前，京東商城聯手醫藥企業九州通，讓醫藥電子商務迅速進入主流電商的視野，並成為醫藥電子商務行業發展的推助器。

醫藥是一個特殊的品類，一方面，產品渠道有一定的進入門檻；另一方面，醫藥產品的監管非常嚴格。據權威數據統計，截止到2011年11月底，國內的 網上藥店數量已經達到49家，數量相比2010年同期增長50%。越來越多的傳統醫藥流通企業拿到網上銷售的資格和牌照，不難看出監管機構對中國網上藥店 的政策逐漸放寬。

以開心人網上藥店等第一批高速成長網上藥店企業的崛起為代表，在轉型電子商務的過程中，逐漸探索藥品、保健品、醫療器械等相互融合的全新模式，目前開心人網上藥店月銷售額超過600萬元，更有業內人士判斷，藥品的垂直電子商務很可能會引領中國電商的第三波浪潮。

 第一戰略

從2005年12月30日藥房網拿到第一張網上銷售的牌照。中國網上藥店蹣跚地走過了6年光景，相對於其他熱門垂直電商，網上藥店的發展相對緩慢。 開心人網上藥店從2010年的2月份開始運營，成立公司獨立運作，並在不久前剛剛引入了一輪風險投資，現在每個月銷售額達到600萬元，2012年全年營 業收入預計達到2億元。不難看出，醫藥行業電子商務的發展，正好和傳統企業轉型電子商務的大勢一起進入培育期和成長期。

對於傳統企業做電子商務的決心，開心人網上藥店總經理史文祿向記者表示，電子商務是開心人集團發展的第一戰略，不僅僅是簡單的生意和渠道。

事實上，這樣的判斷來自兩個方面：一是同城實體門店的激烈競爭，單個醫藥實體店的增長十分有限。傳統藥店大多只能覆蓋1000米半徑範圍，甚至有政 策制約在350米半徑之內不能有兩家藥店。此外，國內沒有一家藥店能覆蓋所有區域，開心人線下店覆蓋了10個城市，很多知名藥店只是在某一兩個地區相對密 集，而且相當多都是加盟商。事實上，中國實體藥店的競爭非常激烈，尤其是在相對自由和市場化競爭的地區，價格戰程度慘烈。

二是大環境的商業模式轉型，通過幾年的市場培育，中國網購人群超過2億。年輕人的網購習慣已經逐漸建立起來——更關鍵的還有，很多白領階層請假去醫院的成本確實很大。

開心人網上藥店和實體門店完全獨立運行，目前，開心人網上藥店的UV達到6萬，轉化率2%。運營1年多來，開心人內生式的造血功能已經顯現出來，線 上線下兩部門，理念從衝突逐漸融合。「有很多例子，一個白領，通過在開心人網上藥店買過感冒藥，他路過線下的實體門店，雙重品牌會加深信任感，可能平常不 習慣去店裡，反而會進去購買，帶動了線下銷售。」史文祿表示。

開心人的策略是，不打價格戰，史文祿告訴記者：「總體上網絡這塊會做到10%的價差，但這10%不是別人讓我們這樣做，而是我們認為這是電子商務的 本質化體驗。」在中國，醫藥的流通領域有很多批發商，價格體系非常混亂。「我們用來跑量的商品，吸客的商品，從傳統門店來講價格已經很低了，放到網上同樣 是已經低得不能再低了。」他說。

線上新戰略

藥品是標準化極高的產品。國家對於藥品的監管很嚴格，與此同時，OTC、醫療器械和保健品的市場又足夠龐大。開心人網上藥店的主要銷售品類，關係到 市場的定位。就目前分佈來看，非常符合互聯網消費人群特徵，比如女性的減肥瘦身、美容養顏、感冒發燒等等都是非常好的銷售品類，對於人和嬰兒用藥等也是暢 銷品類。作為毛利非常高的保健品品類，開心人的選擇是只做大品牌的保健品，以及國家藥監局審批的小藍帽和藍瓶保健品，以保證用戶體驗。

除此之外，對於處方藥的處理方式是，處方藥分為單軌制和雙軌制。單軌制處方藥危險係數高，比如腫瘤藥、胰島素等，保存起來也比較困難，開心人不會出售。雙軌制的處方藥，開心人會通過在網上進行展示，然後用各種方式引導客戶從線下進行購買。

開心人網上藥店的藥品採購渠道，和線下實體店的渠道商有很多相似，來源於相同的供貨商，但由於品類的差異化，也存在區隔。「但未來會逐漸縮短供應鏈的層級。」史文祿說。

對於線上線下的區隔問題，開心人最初也希望線上線下藥品價格執行一致策略，但是被史文祿帶領的電商團隊否決了。他認為，網上藥店的用戶群和線下門店 完全不同，門店的用戶大部分是中老年，而線上的主流客戶則是35歲以下的人群。因為目標用戶區的不同，降低了線上線下衝擊的程度。

在此之前，很多電商圈人士曾經討論過醫藥電商的突圍設想，比如快速配送，讓正在感冒發燒的人足不出戶就能拿到藥品，及時服用。那麼，藥品電商能否滿足這種快需求？

史文祿告訴記者，從開心人網上藥店的經驗來看，網購的用戶群，對於這樣的基礎類用藥，大多數客戶反而「沒那麼著急」，而是選擇價格優勢時進行預先備 藥，和很多銷量極大的OTC品類一樣，大家會有意識地「儲備藥」。史文祿說，對物流的最後一公里的速度是長遠追求的目標，但是無論從目前上萬種的SKU數 量到配送能力，當下很難滿足及時送貨的訴求——但是這並不影響商業模式。據瞭解，開心人網上藥店的倉庫是獨立的，北京和南昌兩個大倉，目前上海和廣州的正 在籌建。

中式餐飲的品類戰略 北斗星戰略

    據不完全統計，2011年中國餐飲業零售額已突破2萬億元，保持每年增長率在15%~18%之間，佔社會消費品零售總額的近15%。餐飲品類已經成為國家經濟中重要部分，也成為蘊含打造強勢品牌機會的成長性品類。

評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，並在強度上有所增加，那麼毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。 中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅遊市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增 多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在並持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。

　　在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這麼一個極度分化的階段。經過分化後，甚至在漢堡品類裡還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至 從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處於分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來 看，中式快餐的機會還很多。

　　2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，佔全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特徵之一。按 照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特徵，存留下來的品牌也是極其有限的。那麼採用什麼樣的方式來參與這場 競爭，將自己的餐飲企業做強呢？

　　首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、佔據一個餐飲品類，並成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，並不斷推動品類發展，不斷進 化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，採用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣 闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。

　　如何選擇品類？

　　中式餐飲品牌的機會在哪？就在於分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智 中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中 草藥的「清涼火鍋」，根據時令，自我分化。在川式火鍋裡又分出了「魚頭火鍋」譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的「服 務型火鍋」品類代表品牌：海底撈火鍋。

　　中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大於目前味千、一 番、福田所代表的日式拉麵市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉麵、康師傅私房紅燒牛肉麵，以及遍佈大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州 拉麵館。由於製麵、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。

　　中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。

　　在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：

　　一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如：深圳面點王的問題就在於企業想佔據「大麵食」的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在「大麵食」這個品類，而且麵食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。

　　二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年 初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬於過度細分的品類，中國消費者尚不 足以接受西方的所有餐飲品類。

　　三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過後，都關門大 吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有氾濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等 新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。

　　通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那麼如何結 合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同於江蘇大娘水餃的路線。喜家德 結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄採用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供「現包現煮」的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特， 消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。

　　選擇品類並結合自身特點後，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。

　　如何在當地做大品類？

　　先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。

　　自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是「標準化」。而中餐製作工藝複雜，調料種類繁多，程序多，對口味能 達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以採用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量採用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐 標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的淨雅是這方面的典範。2008年淨雅與IBM合作，全力探討「破解中餐企業連鎖化千年難 題」。淨雅提出的中餐「標準化」是中餐連鎖經營的模板化試點。淨雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三 級監管體系。

　　餐飲所提供的價值介於產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的「CHAMPS」冠軍計 劃，還是麥當勞創始人提出的「QSCV」黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者 感覺了「服務還能這樣做？」。

　　當過了菜品和服務的品質關後，就進入到了系統的打造品牌的步驟——

　　第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同於正餐，它不需要專家級別的「美食家」來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功 夫米飯快餐，它的勢能人群就是對「速度」有要求的一群消費者，他們並沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包 括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名「必勝客歡樂餐廳」。

　　第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店舖地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中佔到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立 足，同時便於未來發展。理想的店面選址應當具備以下特徵：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成 熟；可以產生輻射效應。

　　國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規範。賽百味通過多年經驗的總結，關於店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是 交通是否便利。V指的是店舖店面的醒目程度。E則是指本區域裡的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不 是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅 雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閒餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速 度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店舖的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店舖更加講究在什麼地方接觸到正確的顧客。

　　在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對於那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。

　　在店舖的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標竿品牌。比如做西式休閒餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店舖；做火鍋的，就應該貼 近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關係，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做 大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

　　第三步：A模式啟動。餐飲行業最重要的傳播起點就是口碑營銷，它很符合品類戰略所要求的A模式啟動。好的口碑使傳播者樂於去自動傳播、拉動周邊的朋友 來光顧消費。品牌的影響力也在口口相傳中得到放大。在津津樂道的顧客們的帶動下，品牌的勢能逐漸被培養出來。例如：在海底撈消費的消費者，都不自覺地將這 一段美好的體驗傳遞給身邊的朋友，海底撈以好的服務和體驗贏得了好的口碑。台灣的王品台塑牛排追求的是95%的顧客滿意度，提出「口碑是生存的唯一條 件」。

　　最後：推動拐點出現。企業內功的提升和完善，目標人群的聚焦，店面選址策略的制定，利用口碑進行了傳播，等等，這都需要時間來逐步達成。企業應該積極 推動以上幾個方面工作的展開，最終實現企業在本地市場上高速增長拐點的出現，具備拓展到全國市場上去的基礎。味千拉麵早在1995年就取得了日本九州島區 域的拉麵品牌「味千」的中國總代理權。經過了12年的探索和擴張，完成了標準化的探索，做到所有門店的菜品，每一碗麵條，每一份配菜都做到了一模一樣。管 理模式也在這個過程中定型：包括店址的選擇、人才隊伍的培養模式。味千拉麵2007年在香港上市，擴展到190家分店，市值為90多億港幣。穩健的增長和 拓展模式使味千受益不少。

　　如何從區域走向全國？

　　在當地長期地探索，打造成功一個盈利的餐飲品牌，並不保證在全國市場能所向披靡。那麼如何從區域市場走向全國市場，按照品類戰略的觀點，你需要注意以下要點：

　　首先重要的是品牌命名。1990年麥當勞剛剛進入中國的時候，早期的譯名是「麥克唐納快餐」。當譯名靠近全球「世紀女皇」、世界級流行天后「麥當娜」 的名字時，才開始了在中國的高速擴張。在英語發音中McDonald's（麥克唐納），Madonna（麥當娜），是一對差異明顯的兩個名字，而麥當勞選 擇了貼近麥當娜中文譯名的方式，名字只差了一個字。毫無疑問，麥當娜超高的知名度推動了麥當勞在中國的傳播，這個好的譯名對麥當勞在中國的擴張起到了推波 助瀾的作用。

　　同樣，「藍星拉麵館」結合蘭州拉麵的心智資源，並利用西北元素創造性地組合成「馬蘭拉麵」這個名字後才開始全國擴張。「雙種子」也是換名字成「真功夫」後，發展速度開始明顯加快。這些換名的案例說明餐飲界品牌命名的重要性，絲毫不低於快速消費品的品牌命名。

　　該啟用新品牌的時，應該果斷啟用。2006年7月康師傅私房牛肉麵在北京開了第一家店，當時對外宣稱的是：2015年開設722家店的目標。康師傅在 很多宣傳資料中，都在突出康師傅私房牛肉麵繼承了康師傅多年的麵食經驗，這個麵食，很容易讓消費者聯想到是「方便麵」，而不是其想傳達日本冠軍拉麵熬煮濃 湯技術。很多消費者反映：吃康師傅私房裡的紅燒牛肉麵，總感到有股方便麵的味道。頂新集團最佳的做法是像德克士一樣，針對牛肉麵麵館啟用單獨的品牌名。6 年過去了，康師傅私房紅燒牛肉麵館在24個城市，只開設了不到70家店，離三年後開設到700多家店的目標還有很長一段距離。

　　其次，採用「大口味」戰略。中國地域廣闊，人口多，生活習慣差異大，飲食結構和飲食文化也有很大的不同。眾口難調，蘿蔔青菜各有所愛。在這樣的市場 中，可能不可能存在一個普遍能接受的口味呢？成功的食品行業經驗告訴我們，是能做到的。康師傅一碗紅燒牛肉麵能賣50億，統一的一碗老壇酸菜牛肉麵賣到了 35億，這說明普適性強的「大口味」是存在的。

　　餐飲企業全國連鎖化的操作的基礎是要有一個全國性的「大口味」。餐飲企業的主打菜品口味必須做全國最廣譜的調整。「大口味」具有的優勢體現在以下幾點：產品保持一致，原料採購更集中，效率更高，盈利能力更強。這些優勢必將在餐飲企業全國擴張中體現出來。

　　達成「1+N」產品組合，才算真正完成了全國拓展的產品組合。在全國統一的大口味「1」的基礎上，再根據地方消費者的偏愛、根據不同地域調整的「N」產品，就可以組成全國核心統一主打加地方產品的「1+N」的組合模式。

　　另一方面：便捷化的「套餐模式」是中式快餐學習西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便於顧客選擇，並提高了客單價，提升了銷售額。這種套餐模式更符合 現代都市年輕人的消費習慣，成套購買：主食、配菜、湯、飲料的組合，更便捷、更實惠。王品將西餐中的牛排套餐化是個典型的案例。中國消費者對西餐很陌生， 牛排要幾成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐點餐、用餐的規矩，所以敬而遠之。另外，總覺得西餐吃不飽，回家後還得加餐。王品為適應國人消費特點，創新性地採 用了「全熟牛排」的概念，並且將牛排和主食、甜點、飲料搭配組合成不同價位的套餐，在份量上保證能讓食客吃飽。

　　從勢能城市市場起步。我們提到的勢能城市市場並非一定要是一二線大城市，而是對經營的餐飲更有影響力的城市。比如：小肥羊從內蒙古的包頭市起步，內蒙 本身就是蒙式火鍋的重點消費市場和最有帶動效應的市場，當小肥羊立足內蒙時，就可以被冠以「內蒙人喜歡的蒙式火鍋」這麼一個很有銷售力的定位口號。洋快餐 進入中國的時候，則選擇了在北京、上海、廣州等一線大城市開店的策略，來影響城市裡的顧客，當具備了很高的勢能後，現在他們開始進軍三、四線城鎮市場。台 灣的王品牛排進入中國市場則選擇了率先進入上海，因為上海的西餐消費氛圍是北京、廣州所不及的。6年後，才進入廣州。

　　次之，不能盲目追求連鎖擴張的速度。連鎖經營確實推動了很多行業的快速擴張。比如家電大賣場中的國美、蘇寧；酒店業中的7天、如家；商超中的家樂福、 沃爾瑪；在餐飲中的肯德基、麥當勞等。但，用速度取勝必須滿足如下幾大條件：有全國競爭力的明星品項；店內營業模式成熟。面對現在餐飲行業瘋狂的圈地運 動，我們需要提醒的是要謹慎。不能被「搶時間、搶空間」沖昏了頭腦。2000年前後，小肥羊因迅速擴張，在全國達到700多家店的規模，出現了很多運營問 題，客戶投訴量明顯增多，標準化推行遇到地區代理商的執行不到位的情況屢屢發生，嚴重影響到小肥羊的品牌聲譽。到了2003年，小肥羊開始收縮加盟商的數 量，大力發展直營店。截止2008年底，小肥羊全國連鎖收縮到350家，砍掉了50%的店面。

　　再次，容納競爭。小肥羊在發展過程中遇到了成千上萬個跟隨者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。這些跟隨者都做到了不蘸小 料，但很多顧客還是在吃完「假肥羊」後，找到正宗肥羊品嚐一番。無形之中，這些追隨者和小肥羊一起做大了「蒙式火鍋」這個品類。緊跟小肥羊之後的內蒙古小 尾羊是唯一一個做規模的企業。在對蒙式火鍋品類的品牌第一提及度方面的調研上看，小肥羊高於小尾羊50個百分點，遠遠被甩在後面，構不成直接威脅。

　　最後，採取多品牌發展模式。只做一個品類，會制約企業的發展，面對中國快餐行業眾多的機會，如何做大企業的規模？根據品類戰略的方法是採取「經營多品 牌」來解決這個問題。一種方式是自創：台灣最大的餐飲連鎖企業王品集團採用的是「內部創業」機制，只要內部經理人、高層幹部有好的想法，並通過了「醒獅團 計劃」的考核，就由集團支持創建新的品牌。目前採取這樣的方式已成功創建九個品牌：西堤牛排、豐滑火鍋、淘板屋、品田牧場、原燒、石二鍋……這些品牌在定 價、菜式、服務、就餐環境上都有極大的區別，分別佔據不同的品類。

　　但品牌打造的過程是緩慢的，更快捷的方式就是通過收購建立企業的品類大樹。由菲律賓華人陳覺中於1975年創立的菲律賓快樂蜂集團就是個典型的案例， 他旗下擁有快樂蜂（西式快餐）、超群（中式快餐）、格林威治（經營匹薩及各種意大利麵食）、德意法蘭西（法式面包和咖啡）等多個品牌，於10餘個國家擁有 超過1500家餐廳，並不斷地繼續在世界各地拓展集團的規模。快樂蜂集團近幾年把中國作為重要市場，早在2004年，快樂蜂斥資2250萬美元收購了總部 設在上海的永和大王，取代多家風險投資基金成為這家中餐連鎖的新主人。其後，又收購了台灣休閒茶飲品牌春水堂。2008年8月以5550萬美元的價格收購 北京宏狀元連鎖粥店100%的股份。通過一路的收購擴張，快樂蜂的多品牌架構已具備雛形。

　　在構建企業的品類大樹的過程中，值得警惕的是：在尚未主導某一品類的情況下，推動多品牌佈局，不但不會增加企業的的實力，反而會削弱發展的動力。重慶 的陶然居，同時經營重慶會館、新農村生態園、陶然古鎮。近期唇齒香濃餐飲集團推出：法式越菜館滋滋星，這是繼重慶雞公煲、快辣吧、Grappa's、 JOE'S、2ndCup之後，在國內投資的第6個餐飲品牌。小土豆集團同時經營小土豆美食、漁公漁婆海鮮、小豆麵館、郭大佬刷吧，還立志超越在中國只做 一個品牌的麥當勞。單不評價這些企業對子品牌命名得怎麼樣，僅這種灌木狀發展的模式就不值得學習。

　　小結：千里之行始於足下

　　中國有著幾千年的餐飲文化，更締造了人類的餐飲文明。毛主席曾經說過，中國文化中，一個是烹飪，一個是中醫，是值得我們自豪的東西。可全球最大的中藥 企業不是中國的企業，而是日本的津村商社，它的銷售額高於國內最大的中藥企業同仁堂。在國內，如果做中餐也做不過國外企業，可真就是丟人丟到了家門口。中 國的餐飲行業的品類分化才剛剛開始，品牌打造也剛剛起步。我們相信，未來在全球餐飲市場，及早應用定位之父裡斯先生所創建的「品類戰略」的方法體系，必然 誕生中國的世界級中餐品牌！

柯達的教訓——做品牌別忘了品類

品牌只是冰山一角

品類就是這座冰山。冰山的大小和深度決定了品牌的價值。

人們很容易把品類和品牌混淆起來。餐廳的服務生問：「想喝什麼?」顧客會想：「我是要喝啤酒、雞尾酒、紅酒還是軟飲料?」

想了一會兒，顧客也許會說：「我要一杯可口可樂。」

品類用品牌來表述，但是顧客的第一決定是對品類的選擇，品牌是其後的選項。

消費者用品類來思考，再用品牌來表達品類的選擇。看起來品牌成為支配性的決定，但其實不是。

品類和品牌是聯繫在一起的，如果品類這座冰山融化了，品牌也就消亡了。這就是為什麼右腦思維的營銷派最關注品類，其次是品牌。

例如柯達，1999年，英國的國際品牌集團(Interbrand)把柯達列為全球第16位最具價值的品牌，價值148億美元。

之後每一年，柯達的排名和價值都在下降。到了2007年，國際品牌集團把柯達位列第28，價值只有39億美元(到了2008年，柯達已經榜上無名)。

在此8年中，柯達所在的這個品類冰山已經融化了74%。

柯達是什麼

它是最好的攝影膠片品牌。柯達的不幸在於，這個行業已經轉向數碼攝影了。

幾年前，我們與柯達的執行官討論這一情況。數碼攝影取代膠片攝影已經不是什麼秘密了。我們建議柯達推出一個新品牌。

「不必了。」執行官答覆說。柯達所代表的不僅僅是膠片，它代表「信任」。

消費者相信柯達是攝影膠片，為什麼他們不相信柯達也可以是數碼攝影呢?這對左腦思維者來說是合情合理的。

營銷無關乎「情理」。柯達是攝影膠片這個品類冰山的一角。迄今包括柯達在內，還沒有哪個品牌佔據數碼攝影這座品類冰山的頂峰。

事實上，所有的數碼相機品牌(索尼、尼康、奧林巴斯、賓得、卡西歐、三星、松下等)都是其他品類的生產線延伸品牌。

沒有人在用品類思考。大家都想著品牌，「如何利用我們現有的知名品牌去佔據冰山一角?」。

伊士曼·柯達公司已經毀在它品牌導向的戰略上了。在20世紀的最後7年(1994～2000年)，公司的銷售額是1 041億美元，稅後淨利潤額為73億美元，也就是說，只有7%的淨利潤。

在21世紀的頭7年，伊士曼·柯達公司的銷售額是907億美元，淨利潤只有3.8億美元，也就是0.4%的淨利潤(股市也對柯達這一品牌失去了信心)。

關於柯達這一情況，令人不解的是柯達公司早在1976年就發明了數碼相機。如果柯達早前能給它的新發明一個新的品牌名，它會是大贏家。

主導一個品類

這才是一項營銷策劃真正的目標。一個無法主導品類的品牌通常是一個弱勢品牌。

紅牛主導了能量飲料的品類，星巴克主導了高端咖啡店品類，谷歌主導了搜索引擎品類，美體小鋪(The Body Shop)主導了自然化妝品品類，全食超市(Whole Foods)主導了有機食品品類，黑莓(BlackBerry)主導了無線電子郵件品類。

感到驚訝嗎?這些近期成功的品牌都是由企業家創造的，而不是既有的公司始創的。

沒什麼好驚訝的。大公司都在忙著為它們的品牌增光添彩，而企業家則是在尋找主導品類的出路。大公司用品牌思考，企業家用品類思考。

品牌很重要，但只有在能代表一個品類時才有價值。根據國際品牌集團的數據，世界上最具價值的品牌是可口可樂，但是它的品牌價值已經開始下跌，在1999年時它的價值達到838億美元，而今天只值667億美元了。

為什麼可口可樂的品牌價值下跌了?

因為可樂這座品類冰山在融化。自千禧年開始，美國每年的汽水軟飲料消費量比上一年下跌一兩個百分點。儘管可口可樂公司每年要花費超過3億美元用於廣告投放，也仍無法阻止銷量的縮減。

品類會消亡，品牌也會

1993年，國際品牌集團把萬寶路(Marlboro)列為全球最具價值品牌之一，價值470億美元。到了2008年，這個品牌的價值只有210億美元。

隨著香煙這座冰山的融化，萬寶路這個品牌也總有一天會變得毫無價值(或許尼古丁口味的口香糖品類會讓這個品牌值幾個錢)。

隨著小型計算機品類的消亡，數字設備(Digital Equipment)這個品牌也消亡了。隨著文字處理器品類的消亡，王安(Wang)這個品牌也消亡了。隨著即時成像品類的消亡，寶麗來(Polaroid)這個品牌也消亡了。

很多左腦思維的執行官都是品牌導向的，他們的第一個想法就是「如何拯救我的品牌」。

於是數字設備公司(DEC)推出了一系列個人電腦並用了數字設備這個名字。王安推出了一系列個人電腦，也沿用了王安這個名字。

寶麗來推出了大量的新產品，包括傳統相機和膠片、打印機、掃瞄儀、醫學成像系統、安全系統、視頻磁帶等。當然，這些產品都用了寶麗來的名字。

一切都是徒勞的。寶麗來在2001年宣佈破產，經過一系列複雜的手續最終在2005年交託給美國派特斯集團(Petters Group)處理。

那一年，當寶麗來的新任董事長被問及寶麗來在2010年會是怎樣時，他回答說：「寶麗來會以它優質高價的炫酷產品聞名，成為電子消費品的領導者。」

在消費者的心智海洋裡，並沒有一座叫作「優質高價的炫酷產品」的冰山，可以預見的是，寶麗來的第二次轉世也不會比第一次更成功。

兩種冰山

第一種冰山窄而深，第二種冰山則寬而淺。可能第二種品類冰山能提供更大的銷售潛能，而第一種冰山則提供更大的利潤潛能和品牌穩定性。

(就像一艘船，龍骨越深就越穩定。)

窄而深的品牌不會輕易被對手擊敗，此外，它們通常能帶來更大的收益。想想奢侈手錶品類中的勞力士。

有很多品牌都符合這一特徵。

█好樂門(Hellmann抯)蛋黃醬

█塔巴斯科(Tabasco)辣椒沙司

█WD-40潤滑劑

█邦迪(Band-Aid)創可貼

█Q-tips棉花棒

█高樂氏(Clorox)漂白劑

█宜家(Ikea)未裝合家具

當一座冰山開始融化時，左腦思維者就會試圖拯救品牌，這雖然符合邏輯，但並不是好策略，最好看看四周有沒有剛形成的新冰山。

然後推出一個新品牌去主導這座新冰山，這是右腦思維者會去做的事。

原麥山丘創始人自述：91%收入來自一個品類的面包，如何用單品與口碑引爆市場

i黑馬註：原麥山丘，作為一個從去年10月底剛成立的面包品牌，雖然只有北京中關村和尚都SOHO兩家門店，但它的成長速度令人吃驚——目前中關村單店銷售額已過百萬，為烘焙行業平均水平的2.5倍;尚都SOHO開店兩個月便已在北京大眾點評最佳餐廳和面包分類並列第一名。

創始人梁庭銓來自臺灣，他希望通過“原麥山丘”的創立可以定義中國烘焙行業的新標準。他們聘請了臺灣的面包冠軍林育瑋，把臺灣的優質服務理念帶到店里來。不同於市面上同時做蛋糕、餅幹和提供飲料的面包店，他們只做面包，並以每3個月6款新品的速度進行研發，目前91%的收入來自面包這個品類。
 

在這之前，梁庭銓稱團隊對只做軟歐包這個單品並沒有太大信心，但由於對產品的專註和團隊的強執行力，使得原麥山丘成為烘焙行業的一匹黑馬。

以下為原麥山丘創始人梁庭銓接受i黑馬采訪口述整理：

發現烘焙業拐點的萌芽

我來自中國臺灣，念法律出身。十幾年前，我來到上海，之後和人合作了一個餐飲品牌。因為做餐飲，我對整個烘焙行業一直有關註。兩年前，我發現烘焙業有一個似乎是拐點的萌芽，其中有兩件事情讓我特別受啟發：

第一、在中國，我一直認為市場上現有的面包並不是面包，用行話來說，它們是根據日式甜面團研發出來的。那個東西吃久了以後，會讓人們覺得面包就是這樣子而已。我認為中國的烘焙業可以改變，不要走日式甜面團路線。

第二、中國人不太愛吃歐式的面包，即便在上海這麽能夠接受外來文化的一個地方，它還是沒有辦法接受硬的歐式面包。在上海本來有一個品牌叫原味坊，據我所知，他們花了6000萬美金，在上海開了十二家店左右，兩年後，這十二家店全部都被收掉。其實他們做的歐式面包真的挺好吃的，門店的位置也都選得不錯，只是硬口感沒法被大眾接受。後來我總結了一下，認為他們的產品是沒辦法吸引中國消費者的。

所以，我總結了一下，日式面包高糖高油高熱量，但大而硬的的歐式面包更健康，但是卻不符合中國人的口味習慣。我認為這就是機會!我們希望通過原麥山丘，能讓烘焙業有一個改變。

於是我們決定主打“軟歐包”，用軟實力來搶占烘焙行業一席之地。軟歐包擁有歐式面包的外觀以及香濃麥香，但口感軟嫩彈牙，還比日式面包更健康，近幾年在臺灣、韓國、香港各區域受到極大的回響。

我們之前也在是否要把面包做大上很猶豫，也曾擔心過這麽大是否大家會覺得吃不掉而不想買，但是我們現在發現，雖然我們的面包大，但是我們的客單價現在已經穩定在50元左右，就是說大部分顧客來都買了2個以上的大面包。

除了主打軟歐包這個單品，以及把面包從小變成大，我們還順應了烘焙行業的另一個拐點，那就是健康。

創業要順勢，沒有什麽比順勢更重要。整個食品行業的勢就是健康。原麥山丘堅持健康理念，我們的面包低糖、低油、低鹽，不添加防腐劑、不加香精、不使用反式脂肪油脂。烘焙出低糖、低油、低鹽的面包可不像炒菜時少放點糖油鹽那麽簡單，發酵和烘焙面包的工藝和技術全都因此改變了，這也是原麥山丘形成的一個高門檻。

把單品做到極致

東西不好吃，其它什麽都是扯淡!

如何把單品做到極致?從整個團隊建立到開第一家門店，我們用了一年兩個月。這一年兩個月里我們都在做什麽準備?

我們進北京的第一個動作就是閉門專心研制面包。團隊請到了臺灣的面包大賽的冠軍，林育瑋。臺灣是一個烘焙業競爭非常激烈的地方，傳承了日式面包和歐式面包的精華，能拿到臺灣第一名是非常非常不容易的，這必須有一定的歷練。林主廚做面包已經快二十年了。

面包其實比蛋糕難非常多，不是一個檔次的東西。做蛋糕事實上只要食材好吃、新鮮、冷鏈不斷，每個人都能做出很好吃的蛋糕，差別可能只是上面的表花工藝問題。可是面包不是，同樣的配方，濕度不同，溫度不同，水質不同，原料不同，做出來的面包的口味就會完全不同。

北京的空氣、濕度、水等原材料跟臺灣都是不一樣的，怎麽才能做出臺灣那麽好吃的面包?我們請林育瑋到北京來之後就是專心做面包。我們專門弄了一個實驗室，專心的應對這邊的濕度、水、原材料，每一個面包都要經過兩次發酵，再經過凍藏發酵和冷凍面團工藝，把冷凍面團在每個門店經過烘烤，二次發酵完之後再烘烤，里面有很多工藝的細節。在這一年兩個月的時間里，林主廚開發了接近200個品項的面包，最後選出了60多個品項上市。

但我們不僅僅滿足於這60多個品項。

你吃一個面包品牌，可能吃了兩三年都吃不到任何一個新品。但是我們原麥山丘不斷推出新品，三個月一次。每一次出新品，我們的主廚都會準備6款面包，每一次每一款面包可能都做了1到3種微調整，不同的形狀、不同的表皮顏色、不同品種的原料。這6款面包要經歷至少7次的內部封測會。每周封測會的時候，主廚都會非常緊張，因為每一款面包都會經歷兩輪的投票，一輪投的是看起來它是否吸引你，另一輪投的是吃起來它是否討你喜歡。只有兩輪投票都高票的面包才能過關。

每一款面包在經歷了如此嚴格的內部封測會之後，可能都經歷了幾十次的蛻變了。這時候，我們才把它展示給公司外的人品嘗。我們邀請評論人、美食專家、媒體人、真愛顧客來參加我們的新品品鑒會，從6款面包中投票最終選出3款。我們還會提前一周進行大量的店內試吃，聽顧客的反饋。而且我們推出了3款新品之後，一定會淘汰3個舊的面包款式。
 

我一直和我們團隊說的就是，我們原麥山丘面包的競爭力根本不在我們現在已經有的這些面包，而是在那些我們還沒有開發出來的面包上。

另外，為了保持面包的口感，我們所有的面包都是從在店內當日進行烘烤。任何一顆剩下的面包我們都不會留在店里，會全部集中進行銷毀。顧客來店里夾起來的任何一個面包都會是在過去的四小時之內出爐的。隔夜的面包還在賣這件事情是絕對不可能發生在原麥山丘的。

我們只做面包，而且希望能做到有一天任何一個人說到面包就想到原麥山丘。我認為原麥山丘目前只有兩家店但這麽快就被那麽多顧客認可的原因就是——我們把面包這個單品做到了極致。 目前門店的營收91%是來自面包，74%來自於軟歐包。

如果我們也賣蛋糕、也賣餅幹、也賣甜點、也賣飲料，一定會被淹沒在眾多品牌之下。

營造引爆點

去年10月31號，我們的第一家門店開業，地址在中關村。選中關村這個地點的很重要一個原因是，這是一個媒體和營銷傳達非常快的地方，在那邊上班的人，他們都是網絡的重度使用者。

在門店進行裝修的時候，我們拉了一個很大的圍擋，把整個建築物都圍了三個月。於此同時，我們派試吃的團隊到附近所有的辦公室里面進行試吃，全部免費，並同時派發免費到這邊喝咖啡的券。每到一個公司舉辦試吃會，我們都會得到熱烈的回應。等到開幕時，有整隊的哈雷機車在我們門店附近繞，很多人聚集過來，加上前期好幾個月的試吃預熱，所以門店一開幕，整個就爆了。
 

我們早期並沒有做太多市場營銷宣傳，更多的在店里給顧客最好的體驗。

一進入店內，映入消費者眼簾的會是正中央的低矮的大玻璃陳列櫃。輕輕拉開兩側的玻璃門，你就可以取到木制貨架上的大顆面包。橘黃色的燈光聚焦在玻璃櫃里整齊的面包上，通透而色澤光亮，像商場里的時尚精品那樣吸引顧客眼球、刺激購買欲望。

當時我們也很猶豫，整個店只在中央擺一個島型玻璃櫃是不是對的。因為所有其它的面包店陳列面包的方式都是店內的中間和兩側都擺著高高的鋼鐵貨架，面包一盤盤陳列在上面。所以我們在設計中關村那個第一代店的時候，除了中央島型玻璃櫃，我們也在兩側保留了貨架，但是在尚都SOHO第二代店的時候，我們就很自信的把兩側的陳列架都摒棄了。

另外，服務上我們把臺灣的優質服務理念帶到店里來，為每個顧客主動提供貼心的面包分切服務。我們每個門店都設有試吃的KPI，讓顧客能享受到大分量的、品類豐富的試吃。

除了試吃的服務之外，我們還教授顧客如何保存面包，不放入面包最容易老化的冷藏室而是放入冷凍室之後拿出在室溫解凍或烤箱以及微波爐加溫。讓顧客知道如何更好的吃面包，我們的面包也能更好的保持它的美味。

我們最早只做軟歐包單品這件事情的時候，團隊是抱著要麽成、要麽死的心態做的。沒有人敢這麽做——只賣面包，且門店租金這麽昂貴。我們舍棄了蛋糕這種高利潤的產品，選擇做一個利潤沒有那麽高的面包時，其實並不知道能不能得到消費者的認可。但現在證明我們是對的!

沈澱消費者

不少人問，我們團隊為什麽最早就有一個CTO，一個做面包的公司，一個傳統行業，要一個CTO幹嗎?

實際上，我們從開店的第一天起，就開始用一套非常科學和完備的系統來管理原物料以及商品進銷存，我們還會分析每個時段來客數、客單價和顧客消費習慣。我們有自己的ERP系統、雲端系統、收銀系統。這些全都是我們自己開發出來的。

就在我和你說話的這時候，只要我打開電腦，就知道幾分幾秒在那一家門店賣出哪一個面包，可以通過ERP系統測算每個面包的成本;同時我們有雲端系統，我們所有門店的業績除了跟公司連線以外，都會發送至雲端，我們用數據管理我們的營業。

用戶留存信息沈澱是我們下一步要做的，我們前期把公司內部的整套運營的系統都做完，可以確保在門店開了很多的時候，對於數據的分析能夠很精準。我們也會馬上推出會員卡，分析顧客信息。

我們不以自己是烘焙業和餐飲業自居，而是用一部分零售業的概念做這件事。你會發現進到我們門店時，是像賣時尚精品一樣的擺放方式，只在最中心的地方放面包，而不是像目前所有的烘焙業把所有空間全部擠滿把面包賽進去，只留一個走道。

目前中關村門店一個月能賣100多萬，開店9個月。SOHO那家門店能達到90萬。

現在大家都說餐飲O2O，大家都喜歡說什麽超出顧客的期待，讓顧客有更多的參與感。但是我們做餐飲的人，本來就應該滿足客戶的期待，本來就應該知道客戶想要什麽。

現在大家也很喜歡說傳統行業要有互聯網思維。但是對於互聯網，我們的態度是不斷學習、傾聽客戶的意見，但我們不會完全按照客戶的要求去做。因為客戶不斷在變，我們會從客戶的反饋中不斷去沈澱消費者。

但是餐飲行業最重要的還是一點，東西不好吃，其它什麽都是扯淡!
 

本文是i黑馬原創文章，轉載請註明出處。

京東商城(JD)調研紀要：品類擴張+渠道下沈+移動端+國際化

電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

現在“草根”電商創業選什麽品類比較合適?服飾雖然市場大，但過度紅海，十個做九個半虧。生鮮品類雖然新，但市場太小，且競爭依然不小，各種倉配售後問題。紅海的不好做，藍海的又做不好。想電商創業發個財，真難！

然而電商創業並非無路可走，要想做好品類選擇，做到“三高一低”一定沒有問題。打算電商創業的童鞋，尤其是打算在淘寶天貓創業的，建議收藏分享反複領悟學習。

高客單價

2010年10月，當當網登陸紐交所，京東借機做圖書炒作，和當當網大打價格戰。當時的京東毛利潤率在5.5%左右，而當當網的毛利潤率是22.5%。一個虧錢的京東，一個用戶規模訂單規模遠不如當當的京東，而且一個資金實力還不如當當網的京東(2011年5月才有巨額融資)，這京東不是自找死路麽!是的，至少當時李國慶的言論就是這樣子想的。結果是京東圖書一戰成名，是後來諸多電商中擴圖書品類唯一成功的一家。

當然東哥重要說的不是圖書大戰!雖然京東毛利潤率低得多，但不等於賺錢能力比當當低。當時京東客單價在800元左右，而當當網的客單價不到90元。如果算客單毛利額，前者是44元，而後者每單不到20元。而如果都是用普通第三方物流，一個手機訂單和三本書合並訂單，配送費用都一樣。當然了，京東自建配送，費用會貴一些，也是在20元以內。剔除掉配送費用，京東每單賺得毛利還是比當當網高。如果不是京東加大市場物流技術等投入，積極擴張，那個時候就賺錢了。而當當網看似毛利潤率很高，但客單價低，即使已經有不錯得毛利潤率了，但這種盈利能力也是非常薄弱得，尤其是遭遇價格戰後，一年後當當網得毛利潤率跌至10%多一點，虧的一塌糊塗，股價也攔腰再攔腰折斷!

2010年，騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網，就是易迅網本身是一家現金流非常健康，而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家，四個創始人用了四年時間做到了5個多億，中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢，就是3C通訊產品，庫存周轉速度快，客單價高，毛利潤率雖低，但還是可以賺錢。

高毛利潤率

記得兩年前，在鞋品類發生了價格和口水大戰，樂淘網創始人畢勝說，B2C電商是一場騙局，因為根本不可能賺錢。然後畢勝先生以樂淘網作為樣板分析，為什麽是采銷類B2C電商是騙局。樂淘的毛利潤率30%，已經做到很高了，但是比起費用，根本打不平。其中倉配費用11%，退貨成本2%，營業成本9%，包裝費用1%，還有最要命的營銷費用30%，到最後是-22%。

有人說，這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家，首先技術費沒了，自己和老婆上，所以勞動力費用沒了，五險一金啥的也都不要，用的是自家租房，租金也沒有，包裹用塑料尼龍的。當然了，這種級別的草根創業者，的確很多顯性成本消失了，但實際依舊是存在的。

淘寶創業者稍微規範化，稍微做大一些，該有的成本都會有。賣家且不管大小，都會面臨一樣的營銷成本高漲的問題。也是因為常規的鉆展直通車廣告投放太貴，所以很多賣家轉向了刷單，無論是大賣家大品牌，還是草根創業者。費用這麽高，如果沒有足夠的毛利潤率支撐，別說產品研發創新，就連維持正常經營都是問題!

賣東西，真的別太便宜，給自己留足夠利潤空間!

高複購率

低頻購買的用戶，基本談不上什麽用戶黏度，很多時候都是一錘子買賣。所以大家電，包括一些電子產品，都很少有做好自己官網的。小米算是第一家跑出來的，但也還是不得不增加產品線，提升用戶品牌黏度。

反過來增長快速，並且拿到大額融資的淘寶賣家，為數不多的被投資人特別看好，還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌，已經不如往日風光了。零食這東西，尤其是好這口的，用戶黏度高的不得了，每周都得買一次。

2013年中的時候發生過一件事情，當時東哥還在騰訊電商。有幾個月時間，以商超品類為主1號店的通訊產品銷售額反而超過了以3C通訊起家的易迅網，從全渠道價格比較來看，易迅網幾乎是最便宜的，而1號店是賣的最貴的。很多人可能很難明白，怎麽會這樣!簡單的解釋就是一個高頻打低頻的生意，1號店通過商超品類建立了和用戶親密的信任，很多用戶在1號店幾乎每周都有買東西。而易迅網的用戶，兩三個月有一次就不錯了。1號店的用戶規模也比易迅網大的多，很多用戶壓根就不知道易迅網，習慣了1號店就自然下單了。這也是為什麽後來，天貓貼錢虧本也要做天貓商超，而且還挖了1號店非常多的核心高管。

低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價，至少能夠做到高毛利潤率，高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類，尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚，那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚，什麽是用戶喜歡的，很難把握，很辛苦!設計好了，交給第三方工廠生產，訂單小不接，訂單大庫存多。好賣，補貨慢補貨難。不好賣，又要被庫存壓死。自己建工廠，庫存是少了，補貨是容易了，但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事，即使是少一顆扣子，一條拉鏈，整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難，做女裝難，做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家，堅持了5年之後，決定不做時尚女裝，改為做中高端的運動裝，做了小幾個月，就已月過100萬。運動裝，有一些基本的款式，所以他再也不擔心什麽設計、庫存了，日子也安逸多了，也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下，具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業，真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品，您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維，依舊是便宜爆款，刷單燒廣告走量!

作者為專欄作家、電商天使投資人，前騰訊京東電商戰略分析師。微信公眾號是dgjdds，創業者聯系請加個人微信號787977470

電商創業如何選擇品類?謹記“三高一低”

現在“草根”電商創業選什麽品類比較合適?服飾雖然市場大，但過度紅海，十個做九個半虧。生鮮品類雖然新，但市場太小，且競爭依然不小，各種倉配售後問題。紅海的不好做，藍海的又做不好。想電商創業發個財，真難！

然而電商創業並非無路可走，要想做好品類選擇，做到“三高一低”一定沒有問題。打算電商創業的童鞋，尤其是打算在淘寶天貓創業的，建議收藏分享反複領悟學習。

高客單價

2010年10月，當當網登陸紐交所，京東借機做圖書炒作，和當當網大打價格戰。當時的京東毛利潤率在5.5%左右，而當當網的毛利潤率是22.5%。一個虧錢的京東，一個用戶規模訂單規模遠不如當當的京東，而且一個資金實力還不如當當網的京東(2011年5月才有巨額融資)，這京東不是自找死路麽!是的，至少當時李國慶的言論就是這樣子想的。結果是京東圖書一戰成名，是後來諸多電商中擴圖書品類唯一成功的一家。

當然東哥重要說的不是圖書大戰!雖然京東毛利潤率低得多，但不等於賺錢能力比當當低。當時京東客單價在800元左右，而當當網的客單價不到90元。如果算客單毛利額，前者是44元，而後者每單不到20元。而如果都是用普通第三方物流，一個手機訂單和三本書合並訂單，配送費用都一樣。當然了，京東自建配送，費用會貴一些，也是在20元以內。剔除掉配送費用，京東每單賺得毛利還是比當當網高。如果不是京東加大市場物流技術等投入，積極擴張，那個時候就賺錢了。而當當網看似毛利潤率很高，但客單價低，即使已經有不錯得毛利潤率了，但這種盈利能力也是非常薄弱得，尤其是遭遇價格戰後，一年後當當網得毛利潤率跌至10%多一點，虧的一塌糊塗，股價也攔腰再攔腰折斷!

2010年，騰訊之所以在眾多B2C電商中投了易迅網，就是易迅網本身是一家現金流非常健康，而且還賺錢的電商。2006年50萬資本起家，四個創始人用了四年時間做到了5個多億，中間沒有拿任何風險投資。增長快又賺錢，就是3C通訊產品，庫存周轉速度快，客單價高，毛利潤率雖低，但還是可以賺錢。

高毛利潤率

記得兩年前，在鞋品類發生了價格和口水大戰，樂淘網創始人畢勝說，B2C電商是一場騙局，因為根本不可能賺錢。然後畢勝先生以樂淘網作為樣板分析，為什麽是采銷類B2C電商是騙局。樂淘的毛利潤率30%，已經做到很高了，但是比起費用，根本打不平。其中倉配費用11%，退貨成本2%，營業成本9%，包裝費用1%，還有最要命的營銷費用30%，到最後是-22%。

有人說，這是采銷B2C又不是在淘寶天貓開店的賣家，首先技術費沒了，自己和老婆上，所以勞動力費用沒了，五險一金啥的也都不要，用的是自家租房，租金也沒有，包裹用塑料尼龍的。當然了，這種級別的草根創業者，的確很多顯性成本消失了，但實際依舊是存在的。

淘寶創業者稍微規範化，稍微做大一些，該有的成本都會有。賣家且不管大小，都會面臨一樣的營銷成本高漲的問題。也是因為常規的鉆展直通車廣告投放太貴，所以很多賣家轉向了刷單，無論是大賣家大品牌，還是草根創業者。費用這麽高，如果沒有足夠的毛利潤率支撐，別說產品研發創新，就連維持正常經營都是問題!

賣東西，真的別太便宜，給自己留足夠利潤空間!

高複購率

低頻購買的用戶，基本談不上什麽用戶黏度，很多時候都是一錘子買賣。所以大家電，包括一些電子產品，都很少有做好自己官網的。小米算是第一家跑出來的，但也還是不得不增加產品線，提升用戶品牌黏度。

反過來增長快速，並且拿到大額融資的淘寶賣家，為數不多的被投資人特別看好，還在保持較高增長速度的賣家是三只松鼠。因為我知道不少拿了風險投資的淘品牌，已經不如往日風光了。零食這東西，尤其是好這口的，用戶黏度高的不得了，每周都得買一次。

2013年中的時候發生過一件事情，當時東哥還在騰訊電商。有幾個月時間，以商超品類為主1號店的通訊產品銷售額反而超過了以3C通訊起家的易迅網，從全渠道價格比較來看，易迅網幾乎是最便宜的，而1號店是賣的最貴的。很多人可能很難明白，怎麽會這樣!簡單的解釋就是一個高頻打低頻的生意，1號店通過商超品類建立了和用戶親密的信任，很多用戶在1號店幾乎每周都有買東西。而易迅網的用戶，兩三個月有一次就不錯了。1號店的用戶規模也比易迅網大的多，很多用戶壓根就不知道易迅網，習慣了1號店就自然下單了。這也是為什麽後來，天貓貼錢虧本也要做天貓商超，而且還挖了1號店非常多的核心高管。

低更新頻率

時尚女裝雖然做不到高客單價，至少能夠做到高毛利潤率，高複購率。但這個品類也是淘寶天貓里面最難做的一個品類，尤其是自己想做一個有調性的品牌的。為什麽做時尚女裝怎麽就那麽難?既然是時尚，那麽一個月就要上兩次新是至少的。什麽是時尚，什麽是用戶喜歡的，很難把握，很辛苦!設計好了，交給第三方工廠生產，訂單小不接，訂單大庫存多。好賣，補貨慢補貨難。不好賣，又要被庫存壓死。自己建工廠，庫存是少了，補貨是容易了，但是工廠管理和時尚設計完全不是一回事，即使是少一顆扣子，一條拉鏈，整個生產線都得停著等著輔料到位。做服裝難，做女裝難，做時尚女裝難上加難。一位女裝賣家，堅持了5年之後，決定不做時尚女裝，改為做中高端的運動裝，做了小幾個月，就已月過100萬。運動裝，有一些基本的款式，所以他再也不擔心什麽設計、庫存了，日子也安逸多了，也有了更多的時間思考人生和健康了!

如果你稍微總結一下，具備這其中三到四個要素的產品就會發現有奢侈品、中高端白酒、煙草、能源、毒品。這樣的企業，真是坐著躺著睡著也賺錢!電商創業怎麽選品，您學到了嗎?絕大部分創業者的慣性思維，依舊是便宜爆款，刷單燒廣告走量!

作者為專欄作家、電商天使投資人，前騰訊京東電商戰略分析師。微信公眾號是dgjdds，創業者聯系請加個人微信號787977470

品類屬性與特徵 漁_夫