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FT中文:谁来挑战腾讯?被打败不是它卑鄙 而是对手弱 (2

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5667715b0100lfmm.html

天 高点评:做投资本质上就是经营企业,把投资看做一买一卖的数字游戏原本就是个大误区。成功的投资家,本身一定具备了成功企业家的眼光和视野,往往视野更加 开阔深远。前两年开始一直看好腾讯的原因,一方面是其中短期不可动摇的市场垄断地位,另一方面就是其被大众质疑为“抄袭”的跟随策略。这个策略以前成就了 微软,现在正在成就腾讯,是真正的王者之道!
 
英国《金融时报》中文网特约撰稿人笨狸

从腾讯上市之时,腾讯的战略就全面展开:只要是和互联网相关的业务,就在腾讯的业务范畴之内。从战略设计的角度来看,纵观业界,如此大气的布局,目前也只有腾讯做得出来。

但另外一方面,在战术选择上腾讯其实非常谨慎和保守,绝不轻易去尝试新的东西,总是等市场上先烈或者先锋已经试错之后,才决定是否进入。有内功的都喜欢后发制人,有胜利果实,可以出来摘,有地雷陷阱,有别人先趟了。

但是,作为一个企业,腾讯的行为无可厚非,“扼杀创新”,“不给别人生存空间”等罪名是不应该给一个企业的。只要是市场,就一定有竞争,不是腾讯来参 与竞争,也肯定有别人。所以腾讯的可怕,不是他什么业务都想做,而是他多次的“抄袭”都抄得很不错。除了他,比如新浪,其实也一样,有什么没有干过吗?搜 索、游戏、电子商务,甚至连腾讯最根本的业务也进入过,新浪UC当年在低龄化用户方面的规模有一段时间做得比腾讯还好,可惜是没有做成功而已。

比如,打网球是很苦的一个职业,但是不管是谁,都无权要求费德勒不要霸占那么多大满贯,就算是费德勒,也不能指责纳达尔那么多年,都不给一个法网。但 最终结果是,费德勒法网也拿到了,现在大满贯的位置,也有更多的人可以去抢了。在丛林里要求狮子别吃太多,搞平均主义,这实在是很荒谬的一件事情。

在一个新兴市场里,群雄纷争,这个阶段自然是百花齐放,创新迭出,这就是创业者的黄金时期。一旦市场成熟,已成气候的几个老大横在上面瓜分份额,新人 谁出头都难免挨一刀,这就是现实。现在的互联网市场和十几年前已经不同,面对围、追、堵、抄的大鳄们,创业者进入这个相对成熟的市场需要更高超的技巧才有 机会活下去。

其实,新来的也是有机会去抄袭大鳄的,比如当年史玉柱进入网业的《征途》,不就是干脆连团队都“抄”过来的么。那谁来抄袭腾讯呢?以前51也干过,以后也还有人去干的。

目前的腾讯并非没有弱点。首先,在面对个人的业务方面,确实做得很强;但是在面对企业的服务方面,就做得很一般,比如搜索业务,电子商务等,都还没有 做好……业内的话来说,腾讯是一个擅长2C的企业,但不是一个好的2B。可见,这只企鹅也不是复制什么都可以成功的。毕竟腾讯不是规则制定者,没法像中移 动那样,用规则或者潜规则就可以直接扼杀移动互联网。

腾讯只是现有市场上一条已经吃胖了的大鱼,很多人之所以被腾讯在某些领域打败,不是腾讯用了什么卑鄙的手段,而是竞争者自身做得太弱。如果搜索做得比百度还好,电子商务做得比马云还神,那就完全可以和腾讯叫板。

其次,腾讯本身也缺乏一个牢固的城堡。微软也曾经什么都想要,他还有一个排他的操作系统垄断作为自己牢固的城堡。而腾讯的根基在于QQ,这个IM软件 并非不可替代。所以腾讯全网业务的布局,有三大意义,一是全面出击获得收益最大化,二是防守,别把可能的敌人养大,三是分散风险,鸡蛋放到更多的篮子里 去。互联网用户的忠诚度是最可疑的,很多时候用户黏性看上去很好,只不过是因为没有更好的选择而已。曾几何时,搜索被认为是已经成熟的产品,就在大局已定 的情况下,也能跑出一个Google来,所以,如果有一个更好用,更神奇的IM产品出来转移掉大家对QQ的兴趣,那也不是什么奇怪的事情。腾讯在疯狂扩张 业务边界的时候,也正是其QQ最为忧心忡忡的时候。他之所以显得如此霸道,正是因为他心里充满不安。所以,所有被腾讯打败的创业者不妨联合起来,潜心做一 个更好的IM,从根子上去威胁腾讯,这是最美妙的报复。

还有,腾讯的运营成本比创业企业要高出很多,所以一个新创的业务被腾讯所复制的话,其实也是好事,要不就证明这是一个利润很高的领域,哪怕有腾讯竞 争,也不愁没饭吃。就算直接白刃战,你有大钱包,我有低成本,小企业和大公司的直接竞争方面,历史上不乏经典案例;要不就证明腾讯在这个业务上不可能坚持 太久,没有足够利润支持的话,他们的CFO也会砍掉这个项目的。如果他们的CFO顶不住董事会的压力最终没有砍掉这个项目,那就更有意思了。以前,创业者 见VC的时候,总会遇到这样一个愚蠢的问题:如果腾讯也做这个业务,你们怎么办?以后,这可以变成一道旁证:你看,连腾讯都做这个业务了,证明这个模式是 有利可图的。

在一个已经存在巨人的市场里,创业者饱受压迫,创新先行优势朝夕不保,确实举步维艰。但是,市场从来都是多变的,虽然阳关大道有重兵镇守,还是有无人 关注的蛇道可走;技术创新、模式创新容易被复制,还有破坏性创新的武器可以用……记得在十多年前,很多人高呼要“挑战微软霸权”,到今天,微软的霸权早已 动摇。所以,从宿命的角度看,成功挑战腾讯的企业肯定会出现,这就是市场。

(注:本文仅代表作者本人观点。作者系龙音数码创始人,《新财富》和《创富志》等杂志的专栏作家,骨灰级网络玩家。)


FT 中文 誰來 挑戰 騰訊 打敗 不是 卑鄙 而是 對手
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馬云:「假貨對於淘寶不是利益,而是更多麻煩」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-23/3MMDAwMDIzOTY3MQ.html

公司控制權之戰是馬云第一戰場,第二戰場是誠信之戰,這兩場戰爭都能使阿里巴巴或生或死。

從成立那一天起,淘寶就開始與假貨做鬥爭。馬云、淘寶有兩個命門:一個是假貨消費無法買到真貨,二是侵犯知識產權,企業的利益沒法得到保護。兩個命門,都關係到淘寶的生死。

馬云不理解「淘寶縱容賣家,因為我們從賣假貨的人身上賺到錢」的說法:「淘寶毫無利益可言,因為淘寶還沒有商業模式,假貨只會給我們帶來更多麻煩。」

但在中國打假談何容易,馬云用「道高一丈、魔高一尺」來形容。「阿里巴巴懲罰壞人辦壞事的手段太少,成本太高,不能把他們投進監獄,唯一辦法是關幾天或者說把店關掉。」馬云說:「這是最難受的。」

黑暗的誘惑

《21世紀》:你說你和阿里巴巴有一個原則:你相信大多數人是好人,一個常識是,人都是逐利的。但淘寶和阿里巴巴最近遇到的問題,可能就是因為人的逐利性,你覺得你的原則是不是需要修正?

馬云:賣家逐利是肯定的,在商業社會和市場經濟條件下,有一句話是「利己必先利他」。消費者也不傻,在淘寶交易平台上面,商家那麼注重自己的信用,注重每一個消費者評價,甚至有時用一些極端手段解決中評差評的問題,背後就是說明「信用=財富」,這個等式越來越強。

淘 寶建立了這樣一個機制,讓每一個消費者可以評價、留言,可以投訴,可以在任何時候發起維權,這個機制給商家很大的約束,他做事情必須想清楚後果。大部分淘 寶商家都不是只做一票生意的,他們是長期經營的,有很多是幾十人甚至上百人的團隊,他們也在負起整個企業和個人發展的責任。除非他真是個騙子,騙了走人。

董事會給了淘寶2億元先行賠付基金,就是確保萬一商家不負責任,不承擔社會責任,跑掉了,由我們來賠付。

我們建立了一個機制,讓它更加透明,可以被記錄,可以被追溯,所以每個人在淘寶上面做壞事還是要掂量一下。

商家肯定逐利,人性也肯定善良,特別是在透明的環境中,在陽光下面,所有人都是好人;在黑暗裡面,有部分人忍不住誘惑。

《21世紀》:阿里巴巴這些年為知識產權的保護做了哪些事?

馬云:我們跟相關部門配合得不錯,九部委跟我們溝通了很多,我們還跟國家工商總局開了九次會,目的是制定一套雙方滿意。我們希望是先有實踐,後來文件,怕的是先來文件。我們在這個行業裡面浸泡了十多年,怕的就是這個。

在這個世界,指責是最容易的事情,我們需要跟無數新型業態、新型的規則共同探討,共同磨合。有問題,共同積極樂觀地解決問題。跟政府部門合作,經過這麼多年磨合,已經開始越來越好。

強勢消費者

《21世紀》:面對商家,消費者顯得弱勢,如何讓消費者更有話語權?

馬 云:在淘寶平台上交易,整個市場的設計和出發點都是消費者導向,兩年以前我們提出了大淘寶戰略,換句話說,這個戰略的前提是我們把所謂市場上講的B2C、 C2C放到一邊,我們提出了一個C2B,C2B核心就是以消費者為導向,以消費者為出發點,整個平台設計和管理都這樣做。

我們認定消費者在交易過程當中,相對賣家來講他還是一個弱者,因為他是一個個體,怎麼幫助個體,一個消費者在淘寶並不孤單,淘寶和你在一起,淘寶提供整個全程幫助。

《21世紀》:具體有哪些措施?

馬云:比如說舉證倒置,原來都是沒有的,也是我們在實踐過程當中摸索總結出來的,買家舉證困難,消費者舉證困難。怎麼辦?我們由賣家舉證,你不是比較強大嗎,那你來告訴我你有沒有問題。包括先行賠付基金,目的也是提高賠付基金與賠付效率。

《21世紀》:如何說服賣家?

馬云:只有消費者權利保障了,那麼賣家在淘寶上長久的利益、商業目的、品牌發展才能獲得一個切實保障。

五萬分之一還不夠

《21世紀》:對於淘寶目前的誠信環境,你滿意嗎?

馬云:淘寶的不滿意率是五萬分之一,這是一個比較低的數字,橫向比較,線下店沒有低於五萬分之一的不滿意率。

但我們要做到十萬分之一,我跟淘寶說我們還是得繼續努力。

五萬分之一的不滿意率,我個人覺得很了不起,但購物的人一天超過7000萬,夠你折騰了。我們要降低不滿意率,這需要一個過程。不是說我們回頭看看別人覺得自己挺好,不再積極求上進。

《21世紀》:對售假的關閉七天,處罰是不是太輕了?

公司控制權之戰是馬云第一戰場,第二戰場是誠信之戰,這兩場戰爭都能使阿里巴巴或生或死。

從成立那一天起,淘寶就開始與假貨做鬥爭。馬云、淘寶有兩個命門:一個是假貨消費無法買到真貨,二是侵犯知識產權,企業的利益沒法得到保護。兩個命門,都關係到淘寶的生死。

馬云不理解「淘寶縱容賣家,因為我們從賣假貨的人身上賺到錢」的說法:「淘寶毫無利益可言,因為淘寶還沒有商業模式,假貨只會給我們帶來更多麻煩。」

但在中國打假談何容易,馬云用「道高一丈、魔高一尺」來形容。「阿里巴巴懲罰壞人辦壞事的手段太少,成本太高,不能把他們投進監獄,唯一辦法是關幾天或者說把店關掉。」馬云說:「這是最難受的。」

黑暗的誘惑

《21世紀》:你說你和阿里巴巴有一個原則:你相信大多數人是好人,一個常識是,人都是逐利的。但淘寶和阿里巴巴最近遇到的問題,可能就是因為人的逐利性,你覺得你的原則是不是需要修正?

馬云:賣家逐利是肯定的,在商業社會和市場經濟條件下,有一句話是「利己必先利他」。消費者也不傻,在淘寶交易平台上面,商家那麼注重自己的信用,注重每一個消費者評價,甚至有時用一些極端手段解決中評差評的問題,背後就是說明「信用=財富」,這個等式越來越強。

淘 寶建立了這樣一個機制,讓每一個消費者可以評價、留言,可以投訴,可以在任何時候發起維權,這個機制給商家很大的約束,他做事情必須想清楚後果。大部分淘 寶商家都不是只做一票生意的,他們是長期經營的,有很多是幾十人甚至上百人的團隊,他們也在負起整個企業和個人發展的責任。除非他真是個騙子,騙了走人。

董事會給了淘寶2億元先行賠付基金,就是確保萬一商家不負責任,不承擔社會責任,跑掉了,由我們來賠付。

我們建立了一個機制,讓它更加透明,可以被記錄,可以被追溯,所以每個人在淘寶上面做壞事還是要掂量一下。

商家肯定逐利,人性也肯定善良,特別是在透明的環境中,在陽光下面,所有人都是好人;在黑暗裡面,有部分人忍不住誘惑。

《21世紀》:阿里巴巴這些年為知識產權的保護做了哪些事?

馬云:我們跟相關部門配合得不錯,九部委跟我們溝通了很多,我們還跟國家工商總局開了九次會,目的是制定一套雙方滿意。我們希望是先有實踐,後來文件,怕的是先來文件。我們在這個行業裡面浸泡了十多年,怕的就是這個。

在這個世界,指責是最容易的事情,我們需要跟無數新型業態、新型的規則共同探討,共同磨合。有問題,共同積極樂觀地解決問題。跟政府部門合作,經過這麼多年磨合,已經開始越來越好。

強勢消費者

《21世紀》:面對商家,消費者顯得弱勢,如何讓消費者更有話語權?

馬 云:在淘寶平台上交易,整個市場的設計和出發點都是消費者導向,兩年以前我們提出了大淘寶戰略,換句話說,這個戰略的前提是我們把所謂市場上講的B2C、 C2C放到一邊,我們提出了一個C2B,C2B核心就是以消費者為導向,以消費者為出發點,整個平台設計和管理都這樣做。

我們認定消費者在交易過程當中,相對賣家來講他還是一個弱者,因為他是一個個體,怎麼幫助個體,一個消費者在淘寶並不孤單,淘寶和你在一起,淘寶提供整個全程幫助。

《21世紀》:具體有哪些措施?

馬云:比如說舉證倒置,原來都是沒有的,也是我們在實踐過程當中摸索總結出來的,買家舉證困難,消費者舉證困難。怎麼辦?我們由賣家舉證,你不是比較強大嗎,那你來告訴我你有沒有問題。包括先行賠付基金,目的也是提高賠付基金與賠付效率。

《21世紀》:如何說服賣家?

馬云:只有消費者權利保障了,那麼賣家在淘寶上長久的利益、商業目的、品牌發展才能獲得一個切實保障。

五萬分之一還不夠

《21世紀》:對於淘寶目前的誠信環境,你滿意嗎?

馬云:淘寶的不滿意率是五萬分之一,這是一個比較低的數字,橫向比較,線下店沒有低於五萬分之一的不滿意率。

但我們要做到十萬分之一,我跟淘寶說我們還是得繼續努力。

五萬分之一的不滿意率,我個人覺得很了不起,但購物的人一天超過7000萬,夠你折騰了。我們要降低不滿意率,這需要一個過程。不是說我們回頭看看別人覺得自己挺好,不再積極求上進。

《21世紀》:對售假的關閉七天,處罰是不是太輕了?


馬雲 假貨 對於 淘寶 不是 利益 而是 更多 麻煩
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成功人士教你如何看待失敗這件事 可怕的不是失敗而是輸不起!

2011-7-11  TWM




失敗是一種負面的產品和形容詞,如果可以,每個人都寧可選擇成功,但失敗無可避免,面對失敗,唯有克服情緒,找出原因,成功之門才會敞開。

撰文‧燕珍宜、羅弘旭

「我以前都講成功學,但有一天突然放棄,因為我發現,天天聽成功學的人都不成功,原因是他們不了解失敗學。」大人物知識管理集團總經理、也是許多上市櫃公司企管顧問的范揚松,發現失敗比成功讓人學到更多。

被譽為世界上最會賺錢的溫州人則認為,一個成熟的男人一輩子有三件事情要經歷過:一是事業上要失敗過,二是感情上要失戀過,三是人生要賭博過。溫州人教育年輕人的方式是,給你一袋錢去創業,然後把錢賠光光,目的就是讓他們學到失敗的經驗。

微軟公司創辦人比爾蓋茲也主張:「成功是糟糕的老師,讓聰明人開始以為他們不會失敗」。轉攻「失敗學」的范揚松發現,「成功的條件不一樣,時空背景不一樣,因素可以有上千萬種,但失敗的原因就那幾個。」如何從失敗經驗中擷取成功密碼,是重要關鍵。

被譽為「台灣之光」的宏碁,日前在眾人驚訝聲中,無預警連續三度調降季營運目標,以及一次認列虧損四十三億元,其執行長、全球總裁暨總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)也閃電請辭。

變化年代創造力是王道

透過失敗案例才能培養挑戰的創造力已鮮少發言的宏碁創辦人施振榮,沉重地對外表示,「宏碁以往的『致勝方程式』已經失效,需要再次啟動改造。」回首宏碁一路的發展,挫敗已不是第一次,宏碁能否再度反敗為勝?大家屏息以待。

「真正的失敗是放棄。」施振榮認為,「只要不放棄,再多的失敗都當經驗,可以做出累積。」換言之,「可怕的不是失敗,可怕的是輸不起!」范揚松一針見血地指出,不願承認失敗,或是失敗了就一蹶不振,才是真正無望。

談起失敗經驗,蘋果賈伯斯(Steve Jobs)也是箇中專家。「我是我所知唯一一個在一年中失去二.五億美元的人……,這對我的成功很有幫助。」他甚至曾經被自己聘請來的執行長,趕出自己所一手創辦的公司。

十三年後,賈伯斯重回蘋果,以iMac、 iPod、iTunes、線上音樂商店、iPhone、iPad等蘋果產品,引起全球蘋果熱潮。這些產品使用的技術都不是蘋果獨創,而是集各家大成最成熟的產品,但放下技術本位的失敗基因,賈伯斯迎來蘋果盛世。

研 究失敗學三十多年,設立 村創造工學研究的日本教授 村洋太郎指出,失敗學之所以重要的原因,「處於瞬息萬變的時代,只有創造力能解決問題,只有透過失敗案例中傳達的失敗訊息,才能夠培養出挑戰失敗的創造 力。」在茂為歐買尬、佳姿、天和生物的案例中,分別可以看到台灣企業最常遇到的失敗元素,包括「領導人性格將企業帶入風險而不自知」、「企業創新不足」、 「經營財務面不通透」以及「公司轉型不成功走回原點」。

培養自己的「逆境商數」

找出失敗的真正原因 思考克服的方法《逆轉勝管理學》作者迪恩.謝佛指出,有時候明知道某項事業即將失敗,但還是很難就此喊停,於是一直砸錢填補無底洞。歐買尬執行長林一泓第 一次創業失敗,就是因為過度自信於過去單機遊戲的商業模式,當外在環境改變時,卻持續無止境的投入資源,無法跟隨市場趨勢創新事業,讓公司陷入危機。

曾經是國內女性健身產業三大龍頭之一的佳姿集團,則是在事業最高峰時,因為投資一○一大樓旗艦店的金額過高,資金出現缺口,最後被迫停業。

范 揚松分析佳姿案例,指出台灣中小企業財務面不通透的問題,健身房採預收會員費,屬於或有負債(Contingent Liability),但台灣大部分業者卻把這些款項視為現金收入,作為持續拓店之用,一旦新店招收不順,資金立刻出現嚴重積壓。轉型失敗加上財務槓桿過 大,最終以負債十五億元宣布破產,經營三十年的事業化為泡影。

天和生物創辦人劉天和,投資十六億元在澎湖開設水產養殖事業,但陸續因寒害、 颱風大量損失,先期投資過大,每年營收三億元以上才能夠損益兩平,但過去幾年台灣對高價的有機漁獲接受度並不如想像中高。像天和、佳姿這種獨資型企業,企 業的走向多半取決於創辦人的絕對意志,哈佛商學院教授蓋茲.皮薩諾和法蘭西絲.吉諾認為,「滿懷信心的領導人過於堅持己見,常常忽略漠視正確的資訊。」無 論走到哪裡都有失敗在等著你,問題是你準備好接受失敗了嗎?《超級企業》一書作者羅莎貝思.肯特就指出,「贏家和輸家之間的差異,在於他們處理失敗的方 式」。

范揚松解釋,現代企業經營者應該學習的是對挫折的復原力,也就是培養出自己的「逆境商數」(Adversity Quotient),在失敗過後,逆向推出失敗的要因與關鍵,找出失敗的真正原因,最後才能從中思考克服失敗的方法,取得成功的祕訣。

成功名人看失敗

「成功是糟糕的老師,讓聰明人開始以為他們不會失敗。」比爾蓋茲「有時候人生會用磚頭敲你的頭,但不要因此喪失信心。」賈伯斯「真正的失敗是放棄。只要不放棄,再多的失敗都當經驗,做出累積。」 施振榮


成功 人士 教你 如何 看待 失敗 這件 可怕 不是 而是 輸不 不起
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Google跌下神壇: 「滅掉一個公司的,不是競爭,而是自大」

http://www.infzm.com/content/56829

3月26日,拉里·佩吉(Larry Page)將迎來38歲生日。而在此一週後,這個Google的創始人之一要接替埃裡克·施密特(Eric Schmidt),坐回Google的CEO之位,領導Google的產品開發和技術戰略。

佩吉上一次任Google CEO的時間是十年前。現在,經歷了漫長的準備期之後,施密特卸下了「成人監護者」的重擔,而佩吉也結束了輔導課,準備應對Google所面臨的嚴酷挑戰。

兩個月前,施密特在Google發佈2010第四季度財報時,宣佈了此消息。他的Twitter頁面個人簡介也改為:4月4日前,Google CEO;之後,前任CEO和執行董事長。

週一倫敦、週二慕尼黑、週三蘇黎世、週四達沃斯……接下來的新崗位,對施密特而言也許並不輕鬆,他在Twitter上數著自己走向新崗位要趕的場。對佩吉而言,壓力可能更大,因為互聯網已經不是十年前的互聯網。

三十年風水輪流轉,放在互聯網,輪迴的時間更短。過去30年,已經有IBM、惠普、網景、微軟、英特爾、雅虎、Google、蘋果……先後在我們眼前閃耀過。此刻,不少人正掐著分秒計算,Facebook有效訪問量全面趕超Google的時間還有多長。

Google神話

1998年,佩吉與他的同學謝爾蓋·布林(Sergey Brin),在一個科技論文的數據庫索引管理項目中,利用數據挖掘,開發出一個叫作BackRub的搜索引擎。一開始,他們準備將這項技術賣給網絡公司。 推銷不成,他們自建公司,佩吉任CEO,並將搜索引擎取名為Google。

1999年末,作為引入風險投資公司KPCB和紅杉資本各1250萬美元的融資的條件之一,Google得尋找一位外部人士擔任CEO。他們最初的目標人選是時任蘋果CEO的斯蒂芬·喬布斯,最後在2001年找來了施密特。

10年過去,Google員工從200人增加到2.44萬人,收入從不足1億美元上漲到300億美元。儘管競爭對手不斷出現,2011年2月它的市 場份額還是佔到了65.6%(市場研究公司comScore的數據),是第二名雅虎的4倍多。搜索關鍵詞、基於內容的展示廣告,佔到Google收入的 96%左右。

2005年12月的《連線》(Wired)雜誌上,凱文·凱勒赫(Kevin Keleher)撰文《誰在害怕Google?每一個人》。他列舉了Google已經和將要涉足的領域——視頻、分類廣告、電信、操作系統、印刷物、電子 商務等,幾乎要挑釁信息技術產業中的每一家公司。

事實如此,除了搜索和廣告,Google還推出了郵箱系統Gmail(2004)、電子地圖 Google Map(2005)、收購在線視頻網站YouTube(2006)、手機操作系統Android(2007)、瀏覽器Chrome(2008)、在線免費 辦公軟件Docs(2009)、觸摸屏手機Nexus One(2010)。當然,還有一些如Buzz、Wave等半途而廢的項目,以及正在進行中的數字圖書館計劃和無人駕駛汽車等等。

秉持「不作惡」原則,Google無疑是有史以來互聯網企業中最具創新精神的一家,它不僅把搜索和廣告做得風生水起,順便也把原有IT企業的業務做 得更好且免費,還有諸如開源的Map幫助人們重新看世界、Android等改變了行業生態,甚至把觸角伸到了和互聯網相關的通信、能源領域。

2010年第四季度的財報顯示,Google以25.4億美元的淨利潤創下單季紀錄,營業收入達到84.4億美元,同比增26%,環比增長16%。

不過,這份財報同時還寫到——「我們的業務正面臨來自各方面的可怕競爭,特別是那些試圖用網絡信息連接用戶並提供相關廣告的公司。」這些競爭者中, 排在第一位的是雅虎和微軟的搜索,第二位是旅遊、求職、健康類垂直搜索引擎和電子商務網站,來自Facebook和Twitter等社交網站的競爭被排到 了第三位,但也許,它們才是Google最可怕的對手。

可怕的新對手

2004年8月,Google成就了迄今為止世界上最大一單互聯網企業IPO,募資19.2億美元。也是在這年2月,哈佛學生馬克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 在宿舍裡開啟了Facebook註冊邀請。沒有人能想到,這個出生於1984年的年輕人,6年後就有了5億註冊用戶。在2011年的白宮宴會桌上,他和喬 布斯一起,分別坐在美國總統奧巴馬兩旁。

就像當年Google從搜索開始進入互聯網,然後取代了微軟的位置一樣,Facebook從社交網絡進入互聯網,它甚至都沒有去搶Google的核心業務——關鍵詞廣告(AdWords) 和面向網站的廣告服務(AdSense),卻很有可能不費一兵一卒打敗它。

回頭看互聯網的發展,後來居上者,從來不是通過正面競爭從原先的第一名那裡搶到位置,而是另闢蹊徑,創造並滿足了一種新的用戶需求,建立自己的王 國。這本不是一場零和遊戲,不過由於這場遊戲的裁判是用戶,而用戶的時間和精力有限,他在哪一家停留更多時間,商業利益也會隨著用戶的轉移而遷徙。

此前搜索引擎領先於門戶網站,因為門戶向所有用戶提供同樣的信息,而搜索引擎則可以將用戶指向他們想要瞭解的信息。對廣告主而言,搜索廣告可以把產品信息更精準地推送給客戶。

現在,社交網絡不僅能提供互聯網上的信息,而且是用戶熟人圈所關注的信息,將現實中的人際網和互聯網結合起來,比搜索引擎更具交互性。而廣告主的產品信息,通過圈子的力量、口碑傳播得以推廣,社交網絡蓋過搜索引擎也是情理之中。

具體來看,Google搜索是抓取全世界的信息,並通過一套算法幫助人們更便捷地找到有用的信息。Facebook和Twitter則是讓用戶生產 信息,並通過彼此的熟人關係來獲取。而且,Facebook不對搜索引擎開放,Twitter只是部分開放,這讓搜索引擎好不尷尬。

更讓人無奈的是,在增強用戶黏性方面,社交網站建立在開放平台之上,背後是難以計數的獨立程序人員或者公司,開發出層出不窮的應用,滿足用戶需求。而Google則主要是靠9508名(截至2010年12月30日)工程師的生產力。

市場調研公司comScore的數據指出,2010年8月,全美互聯網用戶在Facebook上停留時間為4110萬分鐘,佔到該月用戶互聯網停留時間的9.9%,而同期人們在Google上停留時間為3980萬分鐘,其中還包括YouTube。

手忙腳亂的追逐戰

施密特在Google官方博客中闡述管理層變動原因稱,是為了「簡化管理結構、加快實施決策的步伐」。確實,他們在社交網絡方面不僅後知後覺,而且手忙腳亂。

Google的三駕馬車(施密特、佩吉、布林)都是計算機科學家出身,讓Google帶有強烈的技術色彩,哪怕是給員工提供優渥工作環境,也是基於 事實、數據和分析,得出這樣更有利於提高工作效率的結果。社交網絡的草根、非技術主義,和他們過往的經驗是如此背道而馳,以至於Google一直沒有找到 互聯網和社交網的結合。

2009年5月發佈的Google Wave,是Gmail和Gtalk的合體,Google本想讓它作為一個開放平台,讓開發者提供基於Wave的各種衍生產品,Wave還支持開放通信協 議,Google有計劃讓它開源成為互聯網通訊平台。可惜,很多用戶不知道該如何使用,反應平平,該產品在2010年底結束服務。

2010年2月推出的Google Buzz,可在Gmail郵件服務中同他人分享各類信息、自動加載好友的活動信息。但Buzz上大部分信息都是由機器自動發佈的,而且常用Gmail聯繫 人列表會在本人不知情的情況下被公佈在Buzz個人頁面,這甚至讓Google陷入了一場集體訴訟。

Buzz和Wave的嘗試失敗,一再表明Google還停留在按照技術派思路去做社交網絡的事情。不過,從2010年開始,就有傳聞說Google 在開發新的社交媒體Google Me,最新消息是這一產品將在今年5月發佈,而且名稱改為Google Circles。這個時候再推出類似Facebook的社交媒體,聽起來並不現實,在起點上至少就與之有5億用戶的距離。

移動互聯網將是社交網絡另一個更重要的陣地。Google在4年前就已經佈局,Android操作系統佔據移動互聯網終端,順勢可以帶動Gmail、Adsense。雖然這並不是專門針對社交網絡而來,但是很有可能為Google融合社交網絡開闢一新路。

2009年9月推出的定位服務Google Places,也許是Google目前產品中最容易對接社交服務的。它可以幫助商戶建立自己的網頁,並在網頁上顯示它們的位置、所處街道的景象、客戶對服 務或商品的評價,商家還可以通過自己的Google Places網頁打廣告。再加上Google Map和Android的龐大用戶數,這是定位服務(LBS)不可多得的組合。要知道,Foursquare等定位服務公司眼下正是硅谷紅人,甚至被認為 是又一個Google或者Facebook的苗子。

而此時,Facebook已經將目光投向了社交網絡之外,它要做郵箱,也要做搜索,大有橫向發展為又一個Google之勢。這就好像過去十年,Google提供互聯網服務以取代桌面軟件一樣。在此期間,Google也許還有時間為搜索加入更多社交內容。

施密特曾在三年前接受《紐約客》採訪時表示,「滅掉一個公司的,不是競爭,而是自大。我們掌握著自己的命運」。眼下掌握Google命運的,是二次 出任CEO的佩吉。《連線》雜誌網站最近摘錄了史蒂芬·列維(Steven Levy)即將於4月出版的《谷歌是如何思考、運轉,並塑造我們的生活?》一書中部分內容,其中寫到——對佩吉而言,唯一真正的失敗就是沒有去嘗試冒險。

列維在書中認為,佩吉「與眾不同,他將具有比爾·蓋茨、斯蒂芬·喬布斯一樣的影響力。沒有人能像他那樣整合谷歌的野心、道德觀和世界觀;與此同時,佩吉顯得古怪、自大、神秘。在他的領導下,谷歌將更難預測」。

Google 跌下 神壇 滅掉 一個 公司 不是 競爭 而是 自大
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底不是预测出来的而是割肉割出来的 红一方面军

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dwsw.html

熊市過來的老人們談熊市:底不是預測出來的而是割肉割出來的!!!
文章長了點,慢慢看著玩吧。熊市就是沒有人談股票。交易所只有打牌的老頭老太。身邊有股票的都是長套。炒股票的人被認為是敗家的傻瓜。不是跌個不停,而是橫盤幾個月,再跌一次,橫盤幾個月,再跌一次
91年就有過熊市啦,那是你們想像不到的,股票天天跌,那時股票不多,發展有一天一個小時跌了46%還多,有的股票在一週內的成交量為零來了100個賊,被消滅了95個,剩下的成了精,死不了,活下來了
熊市的初級階段:經歷股價的大幅上漲以後,很多股票長了幾倍甚至幾十倍,這時候市場上該炒的股票都吵了,該長得都長了,股價透支了未來幾年的幾十年的成長,100元 50元的股票到處都是。市場再也找不到做多的理由。股價開始下跌,而很多人還沉浸在賺錢的喜悅當中,認為這只不過是牛市的回調,可是賺錢卻變得越來越困難。最後很多人終於忍無可忍,開始拋售股票,股價開始大幅下跌,進入熊市的中級階段
我只記得我2000年拿出自己存的3000元和家人給的7000元共一萬大元入市,當時正值科網熱潮,我全部買了000909數源科技,剛開始賺 了點,後來一直跌一直跌,我也懶得管了.直到2005年尾,我再查那個帳戶,發現只剩下兩千多元的市值了.我現在還慶幸當時剛畢業出來做事沒多久,沒什麼 錢,不然的話可就虧大了!
最熊市的時候是交易所倒閉,炒股的人跳樓,市場很多人發誓只要解套就永不炒股。沒有人願意討論股票,誰說自己炒股,就會被人當作生活無以為繼,失業的賭徒、也像說自己在48元買了中石油一樣,會被別人當作是傻子。很多人虧損超過70%,投資者天天罵政府
熊市一句話-------30元的跌到5塊沒人買
流通盤好幾億的票,每天成交10幾萬算多的,天天陰跌不反彈,一週波動還不夠手續費,除非高買低賣。
熊市時,股民說的最多的一句話:「還是要靠勤勞致富啊」
每次大牛市行情總會深套一批稀里糊塗的新股民,當這些新股民熬到下次大牛市時解套了(這時已變成老股民了)又會再套一批新股民,牛熊交替,週而復始,牛狠熊狠,牛長熊長。
2001年熊市開始的那段日子,那幾天,大盤也是天天跌,後來一天比一天跌的快,跌的急,等你反應過來,自己的錢已經虧進3成,穩定一段後,大家都認為可 能要有反彈了,可是幾天內又跌了10%,後來大家都失去了信心,人人都出貨,機構出,散戶出,一連跌了兩週,不過當時波動還是比較小,兩週也沒有現在一天 跌的多,這時大盤已經從2245點跌到了1500,後來國家看跌的太多,出了很多利好(股市長期的走勢不是國家出利好這麼簡單,要是國家政策有用,後來就 不會跌的那麼多了),股市開始反彈了,只用了幾天就漲到了1700點,這時大家習慣性的開始大量抄底,認為回到前期高點是理所當然的事,後來幾年證明,這 些抄底的人基本上是虧的最多的,那些從高位跌下來的人因為短期跌幅巨大,大部出局,雖然跌了不少,但比起那幫抄底傢伙只是小巫見大巫了. 大盤反彈在1700點後,橫了一個月,一個沖高的假突破後,大盤再次殺跌,當時沒有人再敢抄底了,因為誰也不敢想底在那裡,十幾天下來,大盤已經到了 1300,後來大盤出現了又一次的反彈,最後進入了最恐怖的陰跌時代,各股進一退二,平時各股波動只有2%,大盤股的日線就像心電圖,漲一分跌一分,有時 一天就出現2個價,不死不話的,就像冬天一樣,突然有幾天大漲,這時千萬不能追,後面的大跌一般是漲幅的三倍以上,然後又進入不死不話的行情,每週各股只 跌個1-2%,你一點不往心裡去,一年下來你希裡忽嘟就把錢虧了一半.不過一年有一、兩波行情,一般都是一個月內完成,快進快出的多,不然死的會很慘,一 年下來,你會發現,大家都在虧,而且虧的很多,虧的在50%以上的人佔股民的80%,這時你只有死扛,因為賣了剩下的錢已經沒有什麼意義了,幾年下來,你 的錢只剩下了零頭.這是典型的中國式大熊市,從2001年到2005年初的這個時期我幾乎陪了90%.
我記得03年有個股票一天就成交了兩手。還一次看到說一支股票怕沒有成交量,莊家派了兩個操盤手自買自賣,如果其中一個操盤手有天感冒沒上班,這支股票就沒有成交量了。
熊市就是原來5000平米的營業部變成500平米.無數的券商失蹤.國泰和君安,申銀和萬國,南方證券,唐氏兄弟,國氏兄弟,朱耀明,太多了
把您的電腦屏幕翻轉180度看2006、2007年的走勢圖就知道什麼叫大熊市了。
當沒人願意說自己是個股民的時候 就是深度熊市了
滿倉15塊的成本最後跌成了4塊錢,去年准備從操就業,可翻遍了整個屋子都找不到交易卡,電話委託的號碼也變成了空號,其實就算打通了我也想不起 密碼來,跑到以前的交易所居然變成了賣櫥櫃的,原來的證券公司搬到了賣櫥櫃那棟樓背後的居民區的二樓小平台上,就只有兩個工作人員在那裡辦公。
那時還在證券公司上班,印象最深的就是成交量縮到不能縮,許多票分時基本是一條直線,交易大廳基本無人,資金基本為零,工作基本無事,整天業務培訓,要不就是打掃衛生,周圍無人談論股票。

熊市就是你做高拋低吸時,如果是先高拋,那99%以上能低吸回來;如果是先低吸,那90%以上就被套住了。
還忘了一點,股民都是深度套牢,腰斬很正常,更慘的20-30跌到幾塊。現在許多人說被套牢,其實也就是10-20%,背點的30%多,套是套了,但絕對沒牢。
熊市最初讓你快速套牢20%,之後就是漫漫陰跌!股票不會輕易跌停,但每天1%-3%的跌幅讓你感覺生不如死!利好出台當利空!你看不見希望!
[01年跌到1800我讓朋友快離場,他說要反彈了再看看。後來我急了把他帳戶要過來直接全部砍倉。到1300的時候他還專門謝謝我來著。
熊市剛開始到結束:以一隻10元的股票為例.跌三元反彈一元,再跌三元再反彈一元,然後直接跌到三元,最後一元....這時老熊快睡了,但十分之九的人已經犧牲了.

熊市證券公司倒閉很常見呀.南方證券那麼大的公司不是倒了嗎.我開戶的大鵬證券就倒閉了.我是在報紙上看到消息的,趕緊聯繫證券公司,好在長江證券接手,資金沒有損失,不過要重新過戶.
印象不深了,開始跌的急,大家都不願撤退,後來陰跌了,沒辦法,都不怎麼關注了,再後來,開始猜測是不是真的到底了,開始抄底,我媽虧就虧在抄底抄在了熊市的山腰上。。
證券公司大廳空無一人,除了工作人員已經沒人。報紙的證券版越來越小,電視的證券節目全部都在深夜,新聞已經不再報導行情,因為天天都是跌。
每天出現的股評高手,說的都是如何殺跌換股,短線操作而不是持有。
每隔幾週,都會出現新底,而且每次有人叫著抄底,接下來就繼續地下跌,跌到最後沒人說抄底為止。國家出台超過3個以上的利好,但是每次利好出現都會創新低,所有人對與消息都看成利空
報紙出現「創多少多少年新低」「單日跌幅超過1929年大蕭條美國股市」。。。
上證每天成交量只有50--100億左右,不過當時200億以上算天量了,呵呵,現在應該不容易見到了,並且國家不斷出台一系列利好消息,可股市就不見漲,
64的四川長虹跌到6.3(最低4元多)都沒人接盤
熊市時候營業部的年輕女員工白天上班,晚上**(大家可以查閱90年代證券報)
北京那個西北證券,物美超市邊上,四環邊上那個,有次我去,大廳裡面有:椅子幾排,屏幕一個,笤帚一個,保安一名,女營業員一名。見我來了,追上 來問我你開戶嗎?開戶嗎?多少資金什麼的。 給我拿筆啊搬凳子啊很熱情。下午人逐漸多了起來,有些老人拿著螃蟹蔬菜什麼的和別人討論超市裡蔬菜的價格,有人打毛衣,有人討論在國外的子女生活,還有人 慢慢的就睡著了被保安叫醒了說關門下班了。現在手裡只有一張西北證券的卡,聽說倒閉了還是怎麼地被南京證券怎麼地了。不過當時那個證券門口停著一輛紅色的 寶馬,經常停在那裡,朋友們都說,瞧,那是大戶的,有錢人,90萬才能上大戶室。偶的股票從10萬到1萬。
就拿最近的一次來說把:2000年到2005年,這期間,贈券公司倒閉了一半!股市日成交金額很多天低於40億,云南銅業最低不到4塊錢,那個時候,誰在證券公司上班,都不好意思跟別人說!
在熊市經歷快一半時,大部分人以為是正常調整,只有當熊市快結束時大家才醒悟,媽的個逼,老子遇到熊市了
大家不要太驚慌,經過股權分置改革後,今後的熊市會變得較短,不會再像01年到05年那樣的超長熊市了。我估計,接下來的熊市持續1-2年。出差 到外地,當時看行情很難,主要看報紙,看到路邊一家營業部,心想正好去看看行情,推門一進,廳裡沒人,櫃檯裡有2個小姐,用奇怪的眼神看偶,偶很疑惑,還 以為走錯了地方,抬頭一看屏幕,沒錯,能看行情,為了省電還是怎麼的,營業部只放上海行情。
曾經有天見自己的票一個小時都沒有成交,自己給它對沖一手弄出開盤價。也就是玩玩。後來知道這樣做的人不止我一個,有一個玩得過火,一手就拉出個 驚人升幅(具體多少不記得了),結果上了報紙,給交易所查了,後來也不知道怎麼處理了。我有一個科長,當時拿了5萬元,買了2000股「達爾曼」,差不多 25塊錢一股。她一直沒打理,就放那。結果,股票慢慢的陰跌,最後跌倒2快錢。5萬變四千。最後,就這四千也沒拿出來。「達爾曼」的董事長卷錢跑路了。 「達爾曼」隨後就退市了。現在在三板市場上也不知道怎麼樣了??
我經歷過兩次熊市,現在還遠遠沒有到底,但羅馬不是一天建成的,熊市也不是一下就到的,熊市有個作為股民群體特徵就是:等到有人開始用菜刀剁自己的手指頭 詛咒發誓說一輩子不碰股票了,那麼那個時候熊市就進行了一半了.還有就是誰也不談股票了,談股票的都是敗家子的象徵,是腦子進水了.
我2001年25元買的東方通信,最後一次看的時候是1.97元。現在大家還沉浸在牛市習慣性思維中,再過二個月,估計沒人敢抄底了,新股民資金腰斬的人數會越來越龐大.
股票天天跌!股評家就是衰神的帶名詞!交易所裡個個面如死灰。不炒股的朋友和親人都把你看成敗家子、賭徒。所謂技術派人士分析出來的鐵底一個接一 個被打穿炒股的朋友越來越少,這個離婚了。那個有點神經了。我清楚的記得當時的希望之星出現後。好多老股民買票時手指在操作機上不停的發抖!
2006年重新回來,第一次買股,真的是手抖發顫。買過之後還心有餘悸。
唉。一把辛酸淚
我記得那時候經常開盤半小時後我的股票還沒出來開盤價,以為是停牌,上交易所網站查半天沒發現停牌公告,才知道是沒有委託下單不是停牌,很多人從 大戶室被踢到中戶市,再從中戶室一腳踢出來。就像包養**,傾家當產,最後給不起錢的嫖客一樣。熊市是過後的牛市對之前的提法,熊市過程中當時提的都是 『平衡市』,『猴市』、『中級調整』之類.很少直接說是熊市.
我01年進的,一開始還看看,後來不看了。再後來,我已經忘了還有股票了。
92年那時候的大跌我沒有經歷,我的老師倒是抗住了,按照他的說法,「每個昨天都是新高」。但運氣不錯,他LP就是那時候找到的
熊市還有一個特徵,就是政府不斷出利好,市場只當是放屁,
那時侯券商每天佣金不夠交電費的
熊市開始的一個標誌就是ZF開始減印花稅了。
熊市走法如同現在的000002萬科,601600中鋁。一個台階接著一個台階下挫,近期的底部變成了暴跌之後下次再反彈的頂部。
某日偶然在報紙上看到有關股票的說法,就想學著抄股,而且還將資金分成3批,每下一個台階抄底買進一批,在下第三個台階之後我以為見真低了,第三 批就滿倉抄底了,沒想到一開始就抄在熊腰上,短短幾個月就跌了40%,全部套牢。我接手我媽的賬戶時,2個股票縮水80%,一個退市~
賣的時候基本都是一手一手的賣,還要喘半天氣,沒辦法,一下掛出10來手,就怕盤口形成打壓,股價就嗖嗖往下掉.
我們的交易所在行情最低那天只來過兩個人,一個是無業的股民躺在椅子上睡覺,還有一人前天剛從海南迴老家(我們那裡)聽說是搞了點錢一心想炒股,那天拎了三十萬想入市,但看到交易所空無一人,嚇得不敢買跑回去了.

不是 預測 出來 而是 割肉 紅一 方面軍 方面
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能夠穿越牛熊的不是股票,而是股票背後的人 豬飄飄

http://xueqiu.com/7422261471/24686281
最近半年在雪球上看了太多誤人子弟的文章,所以也想寫篇長文好好糾正一下這些錯誤觀點。

還記得我們來到股市的為了什麼嗎?是為了跑贏指數?還是為了寫一大堆又臭又長的分析文章?亦或是僅僅為了獲得價值投資者的虛名?

我想這些稀奇古怪的目標都不是我們來到股市的初衷,我相信每個人最初來股市都是為了掙錢的。

換言之,每一個投資者都希望自己能夠穩定盈利,穿越牛熊。

那麼如何才能穿越牛熊呢,是依靠挖掘黑馬股、大牛股和「10倍股「嗎?我認為這種以選股為核心的思路是絕大多數中小投資者長期虧損的主要原因。

選股固然重要,但是很多人卻在不知不覺中忽視了風險控制和資產配置,所以經常是「選對了菜,卻沒吃到嘴裡」。

那麼正確的投資思路或分析順序應該是什麼樣的呢?今天我們就來聊聊「選股標準、資產配置和風險控制」這三個話題:

選股標準

什麼樣的股票才是好股票?對此趨勢投資者和價值投資者的評判標準完全不同,前者看重股價趨勢中的量價指標和壓力/支撐線,後者看重PE、PB、ROE和PEG等財務指標。

我想這個問題或許可以換個角度來思考,即「我心目中的好股票具備哪些特徵?」

在我的心目中,一家好公司的股票應該具備如下特徵:

1、每年能夠穩定派息,且股息率在銀行定期存款利率的2倍以上。

2、公司的股息率每年都保持不變或穩步上升。

3、公司自上市以來從未增發配股,也從未施行過送紅股等稀釋股權的措施。

4、該公司的股票無法被融券做空。

5、如果該公司在多個市場上市,那麼我希望其在A股中的股票價格最便宜。

6、公司的商業模式能夠產生儘可能多的現金流和儘可能少的存貨。

7、公司業績保持平穩,如果能有增長的話更好。

8、公司沒有發行可轉換債券和認股權證等變相再融資工具。

你覺得這些標準如何?很苛刻嗎?

或許確實如此吧,因為在A股的2000多支股票中,唯一滿足以上全部要求的股票只有一支,那就是$寧滬高速(SH600377)$

如果將除股息率以外的標準放寬些,那還有2支股票可以勉強符合,分別是$大秦鐵路(SH601006)$ (不符闔第三條、第四條和第五條)和$建設銀行(SH601939)$ (不符闔第三條和第四條)。

所以事實的真相就是:在A股的兩千多支股票中,具備真正意義上的安全邊際的股票只有寥寥兩三支。

對此當然有人會表示反對,他們會列舉出上述股票的諸多缺陷和自認為更優秀的股票。

怎麼辦?我們應該和他們去爭論嗎?

當然沒有這個必要,原因為以下三點:1、單個股票的風險和缺陷可以通過分散投資來規避;2、股票在投資組合中的比重並沒有想像的高,所以安全性要比成長性更加重要;3、股息率是進行對沖套利的關鍵因素。

此外還想多說一句,由於中國的特殊國情,因此在A股中投資成長股將承擔巨大風險,主要表現為:1、任何企業的成長期都是有限的,再好的公司也會步入成熟期和衰退期,因此利潤停止增長和轉為虧損是不可避免的;2、小股東如果沒有足夠的資金和權力去控制目標公司,那麼最終只能在二級市場上通過博傻來獲得股票差價收益,無法對所謂的估值溢價進行變現。

關於選股的問題就先說這些,下面才是重點。

資產配置

想要穿越牛熊,就意味著投資者每年都必須取得絕對收益,同時還要儘可能的降低波動和回撤。

這個夢想在股市中能實現嗎?

答案是幾乎不可能,

所以我們必須進行資產配置。

對此我的做法是,在投資組合中永遠保留至少50%的固定收益類產品(現金等價物),以降低熊市的殺傷力。同時因為我們保留了巨額現金儲備,所以在時機到來時可以對看好的股票進行集中投資。

簡單的說就是「集中下注,永不滿倉」。

在按照以上方法建倉時,我的心態會很好,因為在股票的最佳買入時機到來前我可以悠閒的泡在固定收益類產品中(如債券逆回購和OTC產品等),不會被短期波動所誘惑。同時在我買入股票後,也幾乎不會被短期的調整所折磨(這就是為什麼要重視股息率,因為對於高息股來說,即使看錯買入時機也往往能通過長期持有獲利)。

另外說到資產配置,就不可能不涉及到「對沖」,在此我只簡單介紹兩個低風險的套利模式:

1、當股指期貨合約對現貨逐月升水時,可買入滬深300ETF或高息券商股(最佳選擇為$中信證券(SH600030)$ ),同時賣空近月期指合約,然後通過在合約臨近交割前對空單進行展期換月來獲取升水收益。

2、當股指期貨合約對現貨呈U型貼水時,可買入股指期貨近月合約或高息股(例如$寧滬高速(SH600377)$$大秦鐵路(SH601006)$$建設銀行(SH601939)$ ),同時在期貨市場上對股指期貨不同月份的合約進行「買近拋遠」,通過在合約臨近交割前對多單進行展期換月來獲取貼水收益。

我想大多數人是看不太明白以上這兩個套利策略的。如果你能看懂,那麼估計你已經能體會到我選擇高息股作為股票現貨的良苦用心。

如果說「完全地對沖等於不盈利或虧損」,那麼我的策略在完全對衝風險後還剩下什麼呢?答案就是「現金股息」。

如果對以上這段尖酸晦澀的對沖策略做個小結,那就是「買入高息股——持股待漲——套期保值——獲得股息和部分差價收益」。

關於資產配置的討論就到此為止,希望能對你有所啟發。

風險控制

說起風控,我們先回顧一句老話,那就是「永遠不要損失本金」!

請你捫心自問,自己做到這一點了嗎?

你知道自己為什麼沒能保住本金嗎?因為你實際的止損額是本金而不是利潤!

試想一下,如果我們在投資初期就立刻實現了一筆盈利,然後用這筆利潤去做最大止損額,是不是持股心態會平穩很多呢?

答案當然是肯定的,所以問題的關鍵在於「如何獲得這第一筆利潤」?

關於這個問題的解決方法,不知不覺我們又回到了之前的資產配置上,那就是「保留至少50%的固定收益類品種",用其利息作為我們進行股票和期貨投資的初始止損額。

你覺得這樣掙錢很慢嗎?那麼請看以下兩支基金的淨值走勢圖:

查看原圖      查看原圖(數據來自:上海微佑投資諮詢有限公司,估值已扣除包括分紅在內的全部稅費)


現在知道低風險投資和複利的魅力了吧!在保住本金的前提下,由利滾利的加倉所帶來的複利效應是驚人的。

所以風險控制的精髓就在於」保住本金,用利潤去冒險「!

總結

人總是很賤的,很多時候非要自己去碰個頭破血流才知道好歹。

就算吃一塹長一智了,還要面對股市中不斷更新的暗礁和地雷。

不過即使如此,我依然認為聰明的投資者可以在這個殘酷的市場中掙到錢。

因為能夠穿越牛熊的不是股票,而是股票背後的人。

最後讓我們時刻牢記以下幾個投資原則:

1、保住本金,永遠只用利潤去冒險

2、可以集中投資,但永遠不要滿倉

3、分散配置資產,重視固定收益類產品

4、以股息率作為選股的第一標準,不要迷信盈利的增長趨勢

5、做中長線趨勢性投資,儘量避免無意義的短線交易

忠言逆耳,知易行難。好話已經說盡,至於接下來該怎麼做,就看你的了。
能夠 穿越 牛熊 熊的 不是 股票 而是 背後 的人 飄飄
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美聯儲停止QE威脅的不是債市而是股市?

http://wallstreetcn.com/node/54102

按美聯儲設想,QE的目的是要通過購買市場流通的債券降低利率,讓利率低得沒有投資吸引力,鼓勵投資者購買原本風險更高、收益率也相應更高的證券。

而投資機構Cornerstone Investment Group的董事總經理Ronnie Spence指出,理論上說,這種追逐風險的行為應該推高資產價格,增加所謂「財富效應」。

但如果查看QE的實際效果,就會發現,只有股價的走勢符合這一理論的推測。

 

實際上,利率只是在美聯儲中止QE期間下降了。

Spence認為,利率響應QE停止而下降可能源於股市在預計美聯儲結束QE時下跌。

說白了,當所有的放緩QE風險其實都在股市的時候,放緩QE就不適合用來指代利率上升。

過往經歷顯示,在貨幣流動真正停止以前,交易者不會在市場交易中體現這种放緩。

美聯儲 美聯 停止 QE 威脅 不是 債市 而是 股市
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如何培養客戶忠誠?你要的不是會員,而是粉絲!

http://www.iheima.com/archives/48872.html

文/葉開

縱觀當前企業的客戶忠誠,跟大部分其他行業一樣,僅僅做成了一個會員積分管理,通過消費獲得積分,年底通過積分兌換禮品,變成了一個消耗現金來獎勵客戶的消費,或者通過積分獲得會員級別,不同級別的會員卡提供不同的優惠折扣,淪落為打折卡,繼續與競爭對手進行價格戰。

雖然現在的微信,一個定位於服務,可以作為會員服務的通道;一個基於二維碼可以實現微信的會員卡體系。但微生活會員卡的失利,可以視為在微信上實現傳統會員模式的鎩羽而歸,相信一段時間內它不會有太大起色。

傳統會員模式:獎勵購買

為什麼在社會化媒體時代,傳統會員模式不給力呢?

首先,當前的會員模式過於強調了人與物的互惠關係。大部分企業的會員是在發現和分析客戶的消費,即交易關係;而對會員的分級也是基於企業想賣出的產品和服務定位客戶,比如白金卡、金卡、銀卡等,大部分是基於消費額來進行分級的。在前面的章節我已經講過三種類型的關係不能直接切換,人-物的互惠關係很難轉化為人-人的朋友關係。

而會員模式的目標是什麼呢?還是為了提高客戶的消費額,當然,可能分為不同的形式,比如吸引加入,鼓勵消費,獎勵忠誠。

企業在會員模式的主要動作是獎勵客戶的購物行為。比如利用有效的吸引人的積分和禮品,刺激客戶兌換並不斷消費,這樣客戶與我們的忠誠度就會提高,互動的機會也在增加。客戶忠誠營銷同時會幫助企業加強日常的會員營銷活動,根據會員分級和數據分析,傳遞不同的信息給不同的人群,比如對價格敏感型客戶傳遞相關打折促銷信息、對品牌忠誠型消費者選擇地推送相關的新品上市品嚐邀請和價格促銷等信息、對即將流失的會員傳遞積分到期預警信息等。而這些營銷活動,不僅僅通過店內的客戶經理通過面對面傳遞,而是在系統的支撐下通過多樣化的渠道,比如電子直郵、DM直投、短信彩信、會員感謝函、電話外呼等與客戶進行互動。

通過這樣的會員模式,企業最終培養的是對卡片的忠誠,打折卡、積分卡和身份卡。不是麼?你可以回想一下自己的體驗,是不是已經依賴於卡片而不是品牌了?

傳統會員成本:銷售額的1%

傳統會員模式還有第二個大問題,就是很多企業都沒有真正意識到會員體系是一個巨大的成本中心。往往很多人在做會員之前,是為了會員而做會員,是因為其他家做了會員所以我們也要做會員的心態。沒有進行詳細的規劃,也沒有進行詳細的財務評估和ROI分析,最終會陷入到巨大的成本泥潭中。

第一個,會員模式的預算是相對固定的,與銷售收入成正比。一般的會員,都是按1:1的消費與積分比例,即消費1元積累1個積分,那麼年銷售收入為10億即意味著當年產生的積分為10億積分;兌換時,一般都是按100:1或者150:1的禮品價值兌換比例,即100個積分可以兌換價值1元的禮品,再低可能會員的感受價值就太低了,這意味著要有1000萬的禮品成本;當然,事情沒有那麼糟,因為會員的兌換比例和活躍度沒有那麼高,一般第一年約為30%,第二年約為50%,做的好的可以到60-80%,所以你可以不用百分百的計提禮品成本;整個會員模式的運營需要團隊、系統、資源等等,所以差不多要有20%左右的運營成本。

綜合計算下來,基本上相當於銷售收入的1%左右,也就是說,銷售收入10億,基本上你要計提1000萬會員預算。而在國外,對於會員計劃的預算是按銷售收入的1-2%來計提的。
傳統會員模式有著複雜的運營體系,比如對基礎數據的分級分類,比如客戶的細分、會員的分級、會員卡的分級等;對會員接觸點進行分解定義,詳細設計O2情景;設置積分的規則,包括獲取積分、消耗積分、兌換等,以及禮品目錄的設計;設計會員權益,包括積分、折扣、優惠、合作商戶等;定期設計不同檔期的促銷活動、營銷活動,促進會員的活躍度;提供會員服務,制定互動溝通計劃,發送DM通訊等;加強會員聯盟的商戶開發與管理、結算等;最後,基於數據進行會員的數據營銷。這一套複雜的運營體系需要一個完善的組織架構、嚴謹的財務評估、強大的會員管理系統以及龐大的數據分析工作。

所以,微生活會員卡失敗的主要問題不是在於企業反映的推送商戶之外的外鏈、拚命推送營銷消息、各種非常手段幫助商戶拉新等問題,而是在於傳統會員模式已經越來越具有侷限性了。

粉絲模式:消費者做主

在這個社會化媒體和移動互聯網時代,逐漸衍生出來粉絲模式,即基於人-人的朋友關係的粉絲社群模式。大家可以想到的比如:蘋果的果粉、小米的米粉、Zara的鐵桿粉絲、明星偶像的粉絲等等,都可以算在粉絲模式中。

粉絲模式,不再是以消費者的名稱、會員卡號或者手機號碼作為唯一識別,而是用社會化媒體的虛擬ID作為唯一識別,核心的社會化媒體往往是粉絲社區,可能是自建,也可能是依託於Facebook、新浪微博或微信等建立。品牌通過虛擬ID來識別粉絲,並建立與粉絲的互動渠道,在溝通互動中進行養粉,形成大的社區和差異化的圈子,最終強調的是品牌與粉絲之間的信任關係強度的量化。

粉絲模式是以消費者為主導的,由消費者發起的或者消費者驅動的,有品牌方提供支持或平台的自組織的社區。這和傳統的客戶關係管理和會員模式有了很大不同,因為品牌第一次不能掌控粉絲,但實際上品牌可能無限接近於可以掌控強關係的粉絲。

養粉是在品牌與粉絲之間的互動、粉絲與粉絲之間的互動以及線上與線下、圈子內與圈子外的互動中不斷積累的,通過養粉品牌最終能夠捕捉到到粉絲自己更新或者發佈的需求和生活方式,關鍵在於是粉絲自己更新或者發佈數據的。

品牌方需要提供平台來建立圈子、社區,並建立社區獎勵機制或者資源來提升粉絲社群的活躍度,比如見面會、特定活動、粉絲定製產品、粉絲限購等等,並在互動和活動中培養粉絲的信任關係。

基於差異化主題建立客廳式的小範圍主題對話,並提供口碑推薦渠道和個性化禮品或體驗,多頻次小批量的活動,最終形成從互動開始,到社區,再到細分群體的圈子,最後到主題化的客廳活動,從而培養粉絲的信任關係和對品牌的忠誠度。

品牌的終端、專賣店等等線下資源,將成為粉絲模式中的關鍵一環,成為粉絲的銷售服務、信息採集和粉絲管理的終端點,也成為粉絲體驗中心、粉絲社區中心和O2O的連接點,它被賦予了新的內涵!

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如何 培養 客戶 忠誠 你要 要的 不是 會員 而是 粉絲
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【幹貨】無印良品拼的不是設計,而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例,沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天:2010年至2012年,其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元),它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文,希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年,MUJI實施名為“觀察”的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。3、強大的細節,通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店,高僅四層,由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成,地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合,體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中,你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時,在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望,看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原,八十多年歷史斑駁隨處可見,天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的,但他並不滿意。“很多奢華的酒店,我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念,與MUJI非常相似,但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感,過度地把一些破的東西留了下來,過度地把各式各樣的設計摻進來,這跟MUJI不一樣。我們還是更自然,而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下,MUJI延續成為著由外而內構建品牌,從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重,而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性,並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊,甚至沒有任何繁複多變的形象設計,但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年,MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元,運營利潤從139億日元增至184億日元,運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示,其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的,他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒,我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三,總數超過100件,平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂,有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念,其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述:“追求的不是‘這樣好’,而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量:節制、讓步以及超然的理性,可稱之為‘全球理性價值’,一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年,第二次石油危機爆發,日本經濟的高速成長被終結,消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年,日本西友超市設立自有品牌,MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭,僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來,上述理念並未過時,是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品,並非為了更方便地使用,而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長,金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年,已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發,並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間,MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元,經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後,第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂,由此躋身決策層。松井著重於公司管理,金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店,下班後將各店店長約至居酒屋聊天,以了解情況。起初,店長們對兩人並不信任,松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後,松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質,松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監,改進產品設計理念,重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年,MUJI開始通過網絡與消費者溝通,制定企劃方案,向網友募集意見,由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理,從中挑選方案供其投票選擇,得票數最高者則做出樣品,待定好價格後,MUJI便接受預訂,達到訂單最小生產量即商品化。依照此法,MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發,一個月最高售出八萬個,銷售額高達10億日元。兩年後,MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法,也學會了柔軟,而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說,其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年,MUJI實施名為“觀察”的開發計劃,開發團隊會直接拜訪消費者,觀察其日常生活,並對房間內每一個角落,乃至每件商品一一拍照,照片隨後被提交討論分析,以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合,最終推出方形浴室換裝瓶,結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”,即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後,銷售量若達到預期數量的130%以上,便可追加訂貨;若未滿70%,則需利用即有布料,改變款式,重新制造。2008年,金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來,管理一家以設計見長的公司,管理者必須對各類運營數據撚熟於心,亦要精於把關商品開發,金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機,MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會,以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%,銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例,其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作,而MUJI則不同,每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關,均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過,產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時,商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可,產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面,MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格,而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別,商品購買後對顧客有何好處等,金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”,金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所,使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見,金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部,其門下設生活、服裝、食品部等三大分支,對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時,其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候,可能不知道什麽樣的音量適合自己,所以你就會去調,再回來一點,又回來再回去一點,就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小,較大的冷水桶無法直立放置,遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動,桶口亦被密封,防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重,平放取出吃力,設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺,此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進,設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品,備選品往往被擺在一張大桌上,供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年,數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加,工廠對訂單可進行更大規模的生產,進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間,近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏,品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機,早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計,深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上,開關亦非是慣常的按鈕,而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法,並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計,MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國,評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外,還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍,平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力,能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心,並能與之對話。在其下榻的酒店內,金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手,“我翻過來一看,椅子背面真的有深澤的名字,他還看到一個小茶幾,也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前,金井政明找到了張,希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限,急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改,耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成,有不同的組合方式,可作為聊天用的塌,也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時,張永和將主體部分的長度設計為1.5米,卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠,且1.6米的長度更適合做兒童床,遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下,別人打開關上會太麻煩,如果掛鉤多了,雖然會堅固,組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案,兩者郵件溝通無數,最繁忙時甚至在機場進行設計討論,以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度,以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架,而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去,為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度,最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外,金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計,MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後,沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言,新開門店最辛苦的工作便是陳列,每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前,“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作,之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年,MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認,目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通,後者會向VMD提供基本的消費情報,包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向,以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性,VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品,若商圈附近擁有兒童娛樂設施,文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”,其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功,德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常,其會先搭出租車環繞該商圈,並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後,他會親自開車,不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近,他會呆上七到八個小時,觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國,MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常,日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區,應方便顧客取貨;中層則為展示區,用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中,所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法,最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後,MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法,MUJI會先設計出陳列方案,再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具,如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合,而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論,為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列,而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品,並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架,VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心,在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下,MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店,陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下,此類更新會以圖片的形式分發給各門店,店員據此進行陳列變動後,需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列,MUJI還增設 “區域陳列師”一職,用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平,總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上,MUJI在推薦要點中這樣寫道:“以良品力薦貨架展開,商品種類多,顏色款式滿足不同顧客需求,模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例,下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力,還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向,美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一,被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整,保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區,MUJI要求但凡折疊擺放的衣服,必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口,如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點,但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後,他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責,然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人,檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域,關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出,並以此體驗盤子是否摞得太高,導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外,貨架上方需約留白30%。營業後,員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向,保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外,他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字,熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國,MUJI標準店面面積為七八百平方米,內含三四千個SKU,但正式員工通常不到10個,負責監督和檢查,而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動,人力不足是常態。為了更好的調配人力,店面設立人員輪值表,並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”,在這段時間,任何人均不得休息,必須在賣場接待客人,通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上,門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作,以及其將在哪個時間點被何人替換,哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目,亦會掃描抄送給區域店長、區域經理,後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次,整理兩次,C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績,總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名,每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績,若暢銷品在本店滯銷,店長則會查找具體原因,並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”,這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動,店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長,因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當,這位“中國通”曾在北京門店歷練三年,對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六,堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一,上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略,堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天,新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來,提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略,且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪,通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理,堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節,並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的,我在日本做店長的時候,一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導,堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時,堀口健太每周都會走訪門店,與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外,堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足,堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠,他會用手機拍下貨品不足的貨架,反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI,最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本,MUJI會根據全國門店的銷售情況,總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名,並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一,每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大,總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差,要麽是其他人都用了模特且疊得很好,而你沒有。如果發現之後,立即改變陳列位置與方式,就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發,早年出差到中國,他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本,其國民居住空間較小,家居尺寸亦因此偏小,通常床的設計寬度為1.4米,而在中國和歐美等地,床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分,如果我們沒有這個尺寸的話,銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月,成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城,記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量,並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求,促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床,一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年,金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進,當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造,但彼時要擺上中國貨架,卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時,MUJI尚未完全擴張,中國門店不僅數量少,銷售額也很低,根本無法達到代工廠的最低訂貨量,這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌,再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌,僅此一項,成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加,這一局面已有改觀。2010年起,MUJI開始在中國實現大規模“內販”,到2012年,服裝已全部實現“內販”,生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來,物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富,熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起,其間玻璃極易進氣產生氣泡,一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下,代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題,MUJI向該工廠派駐一名品質擔當,親自動手制作樣品,追溯整個生產流程,並最終解決難題。經此一役,代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤,而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗,其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪,公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工,準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險,MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職,並在各地篩選培訓擔當,後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓,而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往,日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會,從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時,日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品,如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐,或者在日本售價高昂,在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年,MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高,中國人亦有使用微波爐的習慣,於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋,這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱,並不喜歡用其烹飪,最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍,成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品,成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後,他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品,成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品,成川則會聽取中國員工的意見,集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦,而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例,成川與中國員工商議後決定引入,並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品,已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來,MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中,中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構,以及本地化商品等諸多優勢,未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度,產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理,因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前,由於臺灣熱得比日本早,入冬比日本晚,日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格,內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別,以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品,這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外,王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀,最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地,MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟,但其產品結構仍過於日系,而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶,乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品,卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包,MUJI有很多事無巨細的產品結構,但很多產品太超前,需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月, MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計,並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部,通過官網收集顧客意見,開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

幹貨 無印 良品 品拼 拼的 不是 設計 而是 冷酷 用戶 洞察
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巴菲特的大猩猩:打敗投資者的不是理性而是好運

來源: http://wallstreetcn.com/node/79269

今天要向大家介紹一位世界上最幸運的投資者,他的名字叫Richard。說他是最幸運的原因是因為在過去30年中,他的年複合收益率高達24.55%,而同期的標普指數則只有9.4%。 如果你對這個數字沒有感覺,那就讓我們來看一下具體的數字吧。Richard投資在30年前投資的1美元現在有712美元,而將這1美元投資標普指數,那麽30年後則只有15.3美元。Richard的投資表現甚至比股神巴菲特還要好很多。 但你為什麽沒有聽說過這個人呢?其實他只是自由投資人、專欄作家Morgan Housel編制的一個Excel模型的隨機結果之一,他編制了一個Excel模型來模型65000個假定的投資者,投資結果完全是用歷史數據代入隨機過程而產生的。也就是說,Richard就是閉著眼睛扔飛鏢但幾乎每次都正中紅心的那個人,但這一切全部是運氣。 Richard的出現是概率的基本法則之一,如果你做足夠的隨機試驗,你一定會得到一些瘋狂的結果,就像Richard,在現實中就如同一個人連續7次中了樂透大獎一樣。 這個世界上有成百上千萬的投資者,他們每天都在買入和賣出股票,在這些投資者當中有一些人可能在一段時間里很成功,但他們的成功其實完全只是隨機事件,他們就是現實版的Richard。 所以說,一些看起來很成功的投資者其實完全靠的是運氣,我們不知道Richard在現實世界里叫什麽名字,也許就叫George Soros或 Peter Lynch 或 John Paulson或 David Tepper。 面對這種情況我們該怎麽辦?我們如何區分那位投資者依靠的是穩定可靠的個人才能,還是脾氣怪異的上帝給的那一點點運氣,我們又該向誰來學習? 識別才能和運氣的需要從過程與結果的區別中去理解。結果無非兩種,而過程則能告訴我們這個結果是從哪里來的,是長期積累的才能獲得了最後的成功,還是一次又一次的運氣。條件與規律的相互作用就是事物的發展過程,規律的基本屬性之一就是它的穩定性,在主要條件具備時,結果會重複出現。 巴菲特的老師本·格雷厄姆寫過一本書書,書名叫《證券分析》,在這部著作發表50周年的紀念日,哥倫比亞商學院召開了一次研討會,巴菲特被應邀出席,並作了“格雷厄姆-多德都市的超級投資者們”的演講。 這次演講的主要議題是巴菲特需要向與會者說明自己不是擲骰子的幸運兒,用它自己的話說自己不是那只幸運的大猩猩。 他假設舉行一個全美2.25億人參加的擲硬幣比賽。猜中者的獎籌為1美元。每擲一次,輸者退出,贏者留下賭籌,進入下一輪。經過20輪擲幣比賽,剩下的215名贏者就掙得了100萬美元。 巴菲特繼續說道,現在,商學院的教授們在分析了這場全國性比賽之後,會指出那些擲幣的人沒有什麽特殊技巧。他們還會爭辯,這件事情很容易被2.25億只大猩猩模仿。 他承認,從統計學的角度,大猩猩靠運氣的確可能產生同樣的結果。但是設想一下,如果這215個獲勝的猩猩中有40個來自於同一家動物園,難道我們就不想問一問他們的管理員給那些大猩猩吃了些什麽嗎? 巴菲特說,任何高度集中發生在某一領域的事件,都有可能是某些不尋常的事情,並值得我們去調查。他得出關鍵性結論:萬一這群獨特的獲勝成員靠的不是他們吃了什麽,而是靠向某人學的手藝呢? 是什麽讓價值投資者們能夠在長期獲得豐厚的回報,唯一可信的答案就是正確的投資理念和邏輯,以及對投資規律的把握。許多投資者妄圖通過觀察蠟燭圖,或者拿著1920年的股票走勢圖來推測股票未來的走勢,也許他們連續幾次都押對了賭註,但這只是運氣,運氣最大的特征就是它是一個均值為零的隨機事件,也就是好運氣數量和壞運氣數量總體來看是相等的,而一次壞運氣就足以讓你輸光之前所有好運氣積累的財富。 這也就是我們重視投資者的理性和邏輯過程的緣故,唯有理性和邏輯才能帶給投資者長期的財富積累,也許短期來看你的收益還不如電腦程序Richard,但在長期,Richard虧得一無所有的時候,你的財富卻越來越多,因為他靠的是善變的運氣,而你依賴的是穩定的邏輯。
巴菲特 巴菲 大猩猩 打敗 投資者 投資 不是 理性 而是 好運
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【口述】楊偉東:土豆做的不是視頻而是文化

http://www.iheima.com/thread-4450-1-1.html 
「視頻網站」其實有兩層含義,一是視頻,另一個是網站。傳統的「網站」只是視頻的一種格式,是工具。「視頻」則是舞台上的內容。兩者的區別有點像文科和理科,理科生把舞台搭好,文科生唱戲。現在用戶對內容有忠誠度,但對舞台沒有忠誠度。

  
可能有人質疑為什麼是我來擔任土豆CEO,這是件好事兒。現在互聯網已經到了跨界的時代,內容其實是沒有邊界的。它今天可能是一段視頻,明天可能是一部戲,後天可以變成一本書、一場線下活動。
  
按照傳統思維,這是一個視頻網站該做的事兒嗎?好像不是。但這是做文化該做的事情嗎?絕對是!你提倡一種文化時,可以用衣服來呈現,也可以用水果來呈現,但其中的品牌哲學是相通的。
  
土豆在整個視頻行業中走的步子比較大。步子走得大有兩個後果:一是扯淡,二是先人一步。我無法保證最終土豆能有怎樣的後果,也無法保證土豆一定會先人一步。但我覺得土豆在方向上一定是正確的,視頻網站一定會走向文化、走向深度,今天我不做也一定會有人來做。而且一定會有成功者,當你的品牌和魅力到了「引爆點」就會以非常快的速度發展。到時候做什麼都是應該的,可能開個餐館都是應該的。
  
我們同樣可以這樣看待蘋果。你說蘋果是一家IT公司嗎?絕不是!蘋果一直在做小眾,六七年前大家覺得蘋果一定是小眾的。但它是「高濃度」的,到了引爆點,高濃度會一下被稀釋開,覆蓋度一下變得很高。
  
Vkoo(古永鏘)很多事情都是想得比較透才去做。從優酷土豆的發展史能看出來,他每次都在正確的時候做正確的事,得到一個比較好的結果,既不會太早,也不會太晚。再看現在的行業,大家都在搭舞台的時候,就需要一個唱戲的人。而且戲不僅要唱在舞台上,還要唱到線下。我不知道我是不是那個人,但是我很有興趣。我過去的創業和在諾基亞九年的歷史至少可以說明我能把一個品牌「玩」到什麼程度。
  
做網站總是講廣度,用戶量。但做文化,我的觀點是「針眼捅破天」。所以一定不能什麼都做,一定要聚焦、垂直。優酷作為中國最大的視頻網站,做全意味著不能做深,兩者不可兼得。這其實是土豆的機會,做任何事情別把它當工作,當成興趣和愛好做起來才有意思。2014年4月15日,土豆九週歲生日,視頻行業發展了九年,舞台已經搭得差不多了,用戶習慣已經養成了,這時候再談流量就太單薄,一定要有品牌。
  
今年的土豆映像節你就能看到這些變化。它更像是年輕人生活方式的嘉年華,只不過所有的年輕人生活方式都是用視頻來呈現的。中國的年輕人對視頻的需求也已經從1.0狀態轉化成了2.0。最早年輕人做影像是為了做導演,或者拍自己的微電影,所以我們會看到肖央和《老男孩》。但今天在優酷土豆上傳內容的年輕人根本不想做導演,只想用影像來表達他的生活方式。
  
我可以做菜,我可以說脫口秀,我可以記錄生活,甚至可以教你怎麼打鞋帶、教你怎麼美容,影像只是展現年輕人生活的格式。所以今年土豆映像節不想變成一群想做導演的人的聚會,這些人依然會有,叫做「金映像」單元。我們還會開闢「金土豆」單元,讓影像的製作者在線下和粉絲見面。
  
今年會變成這樣一種狀況,是因為我們順應這樣一種趨勢,年輕人用影像表達他們的生活方式,在線下跟他們的粉絲見面。另外我們會請很多商業客戶進來,看看年輕人真實的生活方式。這些絕不是視頻網站做的事情,但它是一個文化品牌要做的事情,土豆就要為年輕人提供這樣的平台。
  
有人說土豆現在做的是視頻O2O,我以前沒往O2O概念上思考過。我創立麥特的時候是做音樂節,做的是線下的「O」。當時我沒有平台,當我擁有土豆這個平台,上面有過億15歲到30歲的用戶時,我就反過來思考。原來互聯網公司只是把網站經營好,但我覺得生意絕不侷限在舞台上。
  
用戶對內容的喜好會產生一系列消費,比如說《火影忍者》,你僅僅作為一個播放器,播完就完了,賣貼片廣告,這就是線上思維。買熱門內容,做貼片廣告,這已經是成熟的模式,今天的視頻網站不用找牛人做CEO也可以玩得轉這些。
  
給《火影忍者》的粉絲做玩偶、做Cosplay見面會,請配音演員和粉絲見面,把優質內容吃乾抹淨,這才是視頻網站的玩法。視頻網站下一步拼什麼?我覺得真正拼文化的時候還沒有到,因為真正對文化有經驗的人還沒有進來。
  
今年外界能逐漸感受到土豆的變化。土豆會去追求用戶的濃度、用戶的稠度以及用戶和平台的貼合度。我不會只看VV(視頻瀏覽量)、UV(獨立訪客量),那只是用戶,不是粉絲。當一個新用戶貢獻一個VV,只是土豆和他發生故事的開始。之後他會與我們互動,參與內容創作,參加線下活動,直到和土豆深度粘合到一起。
  
土豆的流量在視頻網站中不是最高,但以長尾效應和深度論,在互聯網裡排名非常高。一部作品,在其它網站可能瞬間播放量很高,兩三集後,如果內容不吸引人,播放量就陡然下降。但土豆的軌跡很不一樣,無論劇集熱不熱,曲線都是慢慢上升,保持濃度,甚至下片了之後播放量的曲線下降也很緩慢,這就說明用戶是在深度看視頻。
  
你可以說土豆是在做「粉絲經濟」。這個詞現在很熱,但我覺得很多品牌沒有資格談粉絲經濟,你沒有粉絲,哪有經濟?粉絲絕不只是來看你,還要愛你,對你有歸屬感,你的任何瑕疵他都會提出來。
  
我們每天收到很多信件給土豆挑毛病,韓娛的粉絲自稱「肚兜」,因為韓國人「土豆」的發音很像「肚兜」。這些如今還是亞文化,在天下面的時候很多人看不到,但有一天一定會捅破天,等亞文化被所有人看到的時候,一切都已經發生過了。
  
現在土豆「捅破天」還需要時間。這是一個過程,過去一年土豆其實是在找到大的方向之後逐漸落地。落地需要靠人和架構,人代表生產力,架構代表生產力變現。2014年土豆的「針」已經明確了,但如果「人」還是視頻網站的思維,就不適合。應該不斷有具備文化和品牌背景的人加入土豆,這需要一個淘換的過程。
  
在員工考核方面,土豆已經開始建立新的指標體系,這些指標和傳統視頻網站很不一樣。土豆一個個項目組的負責人叫「製片人」,相應的考核是製片責任制,其實和電視台的製片人制度是很像的。
  
土豆內部一直在強調:每一個做內容的人都要有傳播思維、品牌思維,不能只埋頭做,要為你的IP(Intellectual Property,內容品牌價值)負責。比如我們拍的任何東西,有沒有可能產生IP?這個IP能用多長時間?地點、深度有多大?別總和我講流量,沒有IP的東西要是流量大,你就放到優酷去做吧!
  
一個集團裡邊不需要兩個同質的大而全的視頻「網站」,真的不需要了。如果我是投資人,我一定會說集團裡已經有了特別牛的播放平台,土豆在哪裡?變成第二、第三意義不大,說實話當時Vkoo找我,如果說你來把土豆做成流量第二,我真的不會來。哪怕你告訴我,把土豆做成流量第一我也不來。
  
第一我不能,第二我不喜歡。我們都認為一定要開始做差異化的東西了。投資人也這麼想,我在美國見過他們,他們嗅覺非常敏銳,也認定這個方向。所以土豆一開始就舉起了「青春」的氣質,從品牌差異化到內容差異化,再到現在模式差異化,一步步越來越實。
  
現在土豆確定了「4+1」戰略,動漫、韓國娛樂、時尚和音樂,再加上自媒體。你會發現這四項都是有高用戶黏度的。別的東西我們會淡化,大綜藝、大電視劇、國劇這些不能產生強粉絲的內容可能是播放平台做的事情。視頻網站的商業變現能力天然比圖文網站高,粉絲只要來,商業模式就等著你。
  
來源:中國經濟網——《中國企業家》
口述 楊偉 土豆 做的 不是 視頻 而是 文化
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小米黎萬強:創新公司不需要自媒體,而是自己成為自媒體

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43052
互聯網時代的快速變化和信息更新迅速,創新公司如果希望獲得市場的關注和認可,就必須每天都站在大家關注的「風口」,也就是黎萬強所說的「每天都要上頭條」。公司從依賴傳統廣告營銷、再到選擇自媒體人等的社會化營銷,下一個可能迎來的營銷戰略轉型就是自己成為「自媒體」:自己負責公司的產品營銷、口碑積累,自己負責生產內容。這就是,小米聯合創始人黎萬強在最近舉辦的媒體訓練營2014年夏季峰會上分享的要點內容。黎萬強表示,要成為自媒體,企業做營銷不是做廣告而是在做內容。並分享了4點看法,第一,每個公司都是自媒體;第二點,是先做服務再做營銷;第三點,每天折騰、每天上頭條;第四點,讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工。以下是黎萬強的演講全文:

大家下午好,剛才聽到胡老師在講媒體和時間的時候,說大家在今天互聯網裡面很關心的是現在,我剛才在腦海裡面想到一個詞兒就是碎片化。因為今天從傳播來講,今天是一個社會化媒體傳播的時代,其實大家都給一堆的信息都是碎片化的,大家的時間也碎片化了。

在從營銷的角度來講,新營銷的轉型的時候,我想給大家提的建議就是,每個公司都是自媒體,每個公司都應該快速地轉型讓自己成為自媒體,這是我今天想跟大家分享的一個觀點。

因為今天來講,互聯網時代是以口碑選擇產品的時代,我們在過去的一年多時間,很多人都在談「互聯網思維」,專注、極致、口碑、快當中,口碑是最重要的。過去沒有互聯網的時候,也有口碑傳播,最典型的口碑傳播場景是理髮店、菜市場、大媽跳舞的廣場……大家來侃山,說我在裡面買一個什麼電視不錯,他穿的球鞋挺好,這就是一個很典型的口碑的傳播場所。在當下你推薦的時候,你是很信賴朋友的推薦。

但是那個時候口碑的傳播都在小圈子裡面,口別要往大圈子擴散的時候很容易中斷掉,今天整個微信、微博這樣的社會化傳播媒體,讓整個口碑傳播的信息鏈條速度提升了百倍、千倍,整個延展的範圍也很大了,就是真的是產品好、有一個好的故事,它就瞬間得以傳播。很多時候不是考慮它是不是要中斷的問題,很多負面的消息你刪都刪不掉。

今天我認為要成為自媒體的時候,是因為背後的整個信息傳播給變化了,最核心是大家今天真的是很依賴於相信口碑來傳播產品的。

今天的信息傳播不是劈開大腦,是潛入大腦,在經典的定位理論裡面講到,大家在選擇產品的時候,都會先選擇一個品類,在以前做營銷的三板斧裡面講到,你要做一個成功的營銷的時候,先定義一個新的品類,定義一個新的品類,從紅海中殺出一個市場,你就快速用廣告去轟炸,集中爆破。大家看到很多案子都是這樣做出來的。加多寶,涼茶的品類,怕上火喝加多寶,是一個涼茶的新品類。包括功能飲料它也是一個新的品類,最近還有一個比較出名的品牌「集草」,冬蟲夏草要研磨著吃,其實這句話本身就定義了一個新品類,這個推薦的時候是用了密集度的廣告轟炸你,但是今天的這個方式都是很土豪的方式了。

今天來講大家在信息接受,它是嵌入式的,大家更加希望能夠習慣的是我在每天都能看到你。剛才胡老師講到,大家更加關注的是故事而不是口號。大家都希望是通過點點滴滴的故事不斷地滲透,誰來產生這個故事?以前我們都依賴於廣告公司,都是把純粹的創意和營銷外包,你會發現往往一個好的營銷是先選一個口號,誰掌握了渠道,我就用渠道密集性地轟炸,就是這樣一個過程。

今天你可以看到我們在做的過程當中,每家公司都會定自己的口號,我們定義的是為發燒而生,但是我們在推進為發燒而生這個概念的時候,我們並不會說純粹就每天不停地喊「為發燒而生」,而是說更多地在不同的場合交流我們是對性能很在意,極客精神對性能很在意。很多的時候你會發現我們做了很多為發燒而生指導下的傳播,它會是很多這樣的碎片化的故事。

以前靠廣告公司的時候,我選一個案子做完以後半年、一年就失效了,如果今天你每天都要產生信息,如果內部沒有自己的團隊做內容根本不奏效的。要成為自媒體,我們作為企業來講,我們做營銷不是做廣告而是在做內容。

我下面提幾點我的想法:

第一,讓公司成為自媒體,它肯定是一個公司的核心戰略,它不應該是淺嚐輒止而已,往往要組建一個自媒體的內容運營團隊,它的週期和成本是非常高的,而且它的可見性往往是,你可能花兩千萬去投個廣告,他可能立刻就看到效果了,但是往往你要建立一個有足夠戰鬥能力的自媒體團隊需要兩年、三年,在這種時候公司是怎麼看待,從組織架構和戰略上定義誰去做自媒體。

第二,做自媒體的時候先做服務再做營銷,這是兩個思路的出發點不一樣,對於企業來講,我就是想要去做營銷,你來買我的東西,但是對於用戶怎麼想的呢?我現場做一個調查,大家最喜歡可口可樂還是百事可樂?現場很多人舉手選了可口可樂,那你們中間有多少人關注了可口可樂的微博?企業在做微信營銷的時候說你要關注我,你要天天聽我絮絮叨叨,整天說我要高大上,但對於用戶來講,雖然我很喜歡喝可口可樂,也許我也很喜歡吃肯德基,但是你從來不會想要關注可口可樂,但是企業往往都是這樣想的。

你可能會關注什麼?如果不是強行的或者說是活動的推薦,你要關注一個企業或者一個產品的微博的時候,99%都是想著去找麻煩的,我要你服務我。比如說手機廠商,大家來關注的時候首先想到我查快遞怎麼查、如何投訴……很多都是基於服務驅動的。

企業在做營銷一定要有一個窗戶紙捅破它,一定是先做服務再做營銷,真正是用戶關注你而不是水軍關注你,一定要想在服務上先做,我在微信上怎麼方便讓用戶自助服務,我在微博上怎麼有很好的促銷信息推送給他,這個定義是非常重要的。

舉個例子:這是我們在微信公眾號上的兩條信息打開率,小米在微信公眾號上有將近600萬的粉絲,第一條打開率是45%,第二條是15%,在過往來講,45%是小米降價的促銷信息,第二條是米2相關的活動信息。

在過去運營了這麼長時間,基本都看得到,凡是以產品信息相關的,不管是我降價還是說我們有新品發佈、還是說MIUI加了一個很殺手鐧的功能,用戶打開率都只有50%左右,還有更高的70%,但是如果大家做活動,或者說離產品更遠的活動,可能連5%都不到,但是5%其實已經是很高的數字了。在微信平台上是很忌諱做營銷的,如果做服務,一個重要的產品信息今天有600萬的用戶,每條信息如果他打開50%的話,我的消息打開率就是300萬,這本身就是一個很有價值的渠道。

我們今天在論壇、微博、微信、空間和貼吧都組建了相應的運營團隊,我們的運營團隊有將近70人,真正在做內容的是20%左右,80%都是做客服。今天在所有的新平台做自媒體內容運營的時候,都有一個簡單的指,就是先把服務做好,我們今天在各個平台,微博上、微信上都有專門開發的客服後台,有相應的響應時間指標,在微博上要15分鐘內響應,在微信上怎麼樣去響應,都有相應很明細的針對客服上的考核指標,80%是在做服務。

第三點建議,每天都要上頭條,是因為今天信息太碎片化了,所有的信息都是按時間軸排序的,如果你不每天折騰,每天上頭條的話,大家都把你研磨了,多好的消息都逃不過三天,所以每天怎麼樣讓團隊從各種緯度去折騰,每天都要上頭條。

我再簡單看幾個小例子,小米到底怎麼做的。

這是我們最早在新浪微博做的一個小米青春版,從這張圖就可以看到我們是核心戰略,因為我們合夥人都集體賣萌了,是有點兒喪心病狂的賣萌,這肯定是我們的戰略。

這個是我們在飯堂上貼的一個通知條,本身是那個時候《來自星星的你》很火,我們在飯堂上貼了一個通知,今天是大結局,不管怎麼回事兒,我們都準備請大家吃啤酒和雞腿。

這個是有點兒小名氣的叫盒子兄弟,當初為了小米手機的品質很好,做事的態度很認真,我們就說我們的包裝盒是很結實,花了很多工夫做,一代的包裝盒請了一個胖子站著,二代請了兩個胖子在上面站著。包括後來在網站放上去的時候非常和諧,有很多網友的PS。
我們現在新媒體團隊拍了一個自制劇,放了三集,每一集在沒有推廣的情況下,都有過百萬的播放量,最近一集有將近300萬的播放量,它裡面就是在自己鬧著玩兒。我們在MIUI裡面做了一個不用刷機的MIUI版本叫做小米系統,大家拍了一個視頻可以看一下。
通過這個視頻我們想跟大家講,我們在做很多傳播的時候,你的立意可以很高,但是實際上你怎麼樣能夠「去高大上」,講人話很重要。

講人話這個話題上,我有一個小的體會,要讓自己的員工成為粉絲,自己的員工如果不用自己的產品、不熱愛自己的產品,他是很難去傳達和表達出到底這個產品有多好。甚至於你可以讓粉絲成為員工,我們在今天來講,小米的各個團隊,不管是市場的、研發的還有測試的、客服的,我們很多都是鐵桿粉絲,從論壇裡面招聘過來的,你怎麼樣能夠在傳播當中解構他的時候,真正要找到懂產品的人很關鍵。

今天我的分享就是這樣幾個觀點:

第一點,每個公司都是自媒體,在這裡面關係一旦有戰略層的定義,一定要把它當主戰場來看。

第二點,是先做服務,再做營銷。

第三點,每天折騰、每天上頭條。

第四點,讓員工成為粉絲,讓粉絲成為員工。

在這個場子,再做一個廣告,我的觀點說是每家公司都是自媒體,其實每個人今天也是自媒體,最近有快一個月沒法微博了,很多人在我微博上留言,包括在米聊和微信上跟我講,看來你最近壓力很大,看來小米的庫存壓力很大,賣不動了。當初有時候我在微博上每天發4、5條的時候,有人跟我說,每天都在忽悠,肯定也是賣不動了。
小米 萬強 創新 公司 需要 媒體 而是 自己 成為
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牛(垃)股(圾)滿天飛,滬港通後不是牛市,而是狂風暴雨! 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/30571124
統計了一下2014年1月1日至今的漲幅排行,在剔除新股的情況下,漲幅超過100%的股票有近50個,漲幅超過50%的股票竟然有240個,這意味著你隨便扔飛鏢,都有1/10的概率買到50%漲幅的股票,看到這我覺得做一個賺錢的聰明人似乎並不難,只要追著熱點題材買,看著美股炒A股,13-14年收益肯定不會低。

我稍微看了看這240個股票,其中大部分從基本面根本看不懂為什麼會漲那麼高的,多數是題材或借殼重組,從估值看大部分泡沫非常嚴重。再看了一看跌幅榜,豁然開朗,去年的主板題材牛股、小盤3-5倍白馬股紛紛上了跌幅榜,資金拆了東牆去補西牆,典型的資金推動估值型上漲,看來中國的成長股、「十倍股」都是以一年為週期計算的。

這讓我覺得非常不妙,就如同去年牛股大跌一樣,今年的這批牛股極有可能接下來的日子裡這批類型的股票(包括去年大漲今年橫盤的)將會面臨極大的風險,或許這一波滬港通的修復行情就是這批股票最好的出貨時機(至於大藍籌修復完了之後很難繼續再上漲,回調或橫盤是大概率)。

看了那麼多股票的估值高高在上,我更加堅定了短期不可能有牛市的觀點,也不知道那麼多人為什麼因為這一波滬港通帶來的估值修復行情就認為牛市來了。目前A股到底什麼是樣的背景?市場制度——發行制度、退市制度、法律制度等都不完善,證監會愛民如子,上市公司造假動力很大;市場環境——散戶為主,整體風險偏好很高,全民素質體現賭性重,大家只爭朝夕,一切向錢看齊,劣幣驅逐良幣;市場利率——國內無風險利率長期在10%以上,藍籌股沒有吸引力,而A股又相對封閉;改革——國資改革還沒有實際行動,各種經濟、教育、法律、醫療、養老、戶籍等等體制改革正在緩慢進行中。

在這樣的背景下誕生了無數的題材股、垃圾股、高估值股,這樣的市場構成怎麼可能來一輪指數翻幾倍的牛市?難道要把估值從60倍炒到200倍?還是90%的股票跌,大藍籌漲翻倍?這可能嗎?白日做夢!這幾年最樂觀的情況就是:優秀藍籌股在極低的估值下依靠自身優秀的ROE帶領指數緩慢的爬升,同時隨著市場各方面的完善,高估的股票估值開始緩慢的修復,所以,我的策略依然是:沒有牛市,繼續持有便宜的大爛丑,繼續做一個傻子,讓那些聰明人去玩題材、概念,跟著美股炒A股,狂風吹起的時候我可以接受賺的少一些,因為狂風過後雷雨交加之際唯有保住本金才是最重要的。我會一直耐心等待估值回歸和註冊制後滿地的便宜貨。

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滿天飛 滿天 滬港 通後 不是 牛市 而是 狂風 暴雨 價值 at 風險
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歐版QE最大的問題不是該不該,而是能不能

來源: http://wallstreetcn.com/node/207829

據英國《金融時報》,研究公司Lombard Street的Dario Perkins指出,

經濟學家還在討論歐洲央行是否會推出QE,主要的問題不是歐洲央行應不應該這麽做,而是德拉吉能否克服反對的聲音,成功推出QE。

不過,近日,歐洲央行反對QE的官員似乎立場有所軟化。這可能與歐洲的低迷通脹有關。然而,反對者依然表示,他們擔心QE將讓某些國家政府忽略他們的財政承諾,並不履行他們改革經濟的承諾。這就是為什麽德拉吉在Jackson Hole全球央行年會的講話如此重要。他不僅承認歐元區近日通脹疲軟的事實,他還暗示了歐洲就貨幣政策、定向財政刺激以及結構改革上可能已經達成“妥協”。(更多精彩財經資訊,請到各大應用商店下載華爾街見聞App

Perkins表示,

我們不知道德拉吉的表態是概念化、理想化的,還是說雙方已經真正達成妥協。如果是前者,那歐洲央行可能會在沒有結構改革和財政支持承諾的情況下,推行QE。

如果是後者,情況會是如何?德國總理默克爾會在歐洲央行沒有推出互惠政策的情況下采取行動嗎?

花旗歐洲經濟研究團隊指出,

在我們看來,德國政府不可能大幅放松財政政策。目前,我們預計,2015年,財政放松將占到GDP的0.3%-0.4%。德國政府將預算平衡作為其重要的政策目標,所以,我們認為如果沒有大的意外事件,德國政府不會放棄這個目標。

上半年160億歐元的政府盈余意味著德國政府進一步寬松的空間也不大。

德國報紙Die Zeit稱,德國政府正在準備一個“緊急包”來支持經濟。

一旦緩沖余地用盡,經濟進一步的小幅疲軟並不會讓德國政府加大寬松。德國政府反而會收小寬松,來達到財政目標。

歐洲央行行長德拉吉對於更支持性財政立場的支持表明,德國在財政預算問題上正越來越與歐元區脫節。

然而,對德拉吉提振需求的表態的一種解讀是:更多財政支持的缺乏將會帶來額外的貨幣寬松。在我們看來,如果讓德國政府選擇大幅放松德國財政政策還是歐元區QE,它會選擇QE。

歐版 QE 最大 問題 不是 不該 而是 不能
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寶駕租車CEO李如彬:P2P租車的對手不是神州租車,而是中小租車公司

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145634.html

i黑馬註:神州租車將於9月19日於香港上市,而從今年5月份開始,包括寶駕租車在內的P2P租車似乎一夜之間爆發了。霎時間,P2P租車行業引來了諸多的關註。在李如彬看來,盡管神州租車取得了一定的成功時,P2P租車行業最大的競爭對手不是神州租車,而是中小租車公司。本文來自寶駕租車創始人兼CEO李如彬的投稿。


自5月份向港交所提交上市申請後,國內最大的傳統租車品牌神州租車終於在近日確定將於9月19日於香港上市。

比較巧合的是,正是從今年5月份開始,包括寶駕租車在內的P2P租車似乎一夜之間爆發了,先是集體宣布獲得融資,緊接著是馬不停蹄的在各大城市跑馬圈地。

P2P租車模式下,租車平臺本身並不擁有車輛,它利用的是社會的閑置車源。通過P2P租車平臺的網站和手機APP,私家車車主可以將閑置的車輛放上租車平臺分享給附近有租車需求的租客,租客也不必要去線下租車門店花上一兩個小時辦理租車手續,直接通過手機APP就可以搜索到附近合適的車輛後,線上即可完成租車手續,並實現自助取車還車,整個過程可以在十幾分鐘內完成。

有別於傳統租車模式,P2P租車在車源擴展、網點布局、租車價格以及租車的便捷性上都具有很大優勢,因此業內的主流觀點都認為,今年開始出現的包括寶駕租車在內的P2P租車平臺的風起雲湧會給神州租車這樣的傳統連鎖租車品牌帶來顛覆性影響。

不過,我個人認為至少在相當長的時間內,這種狀況不會發生,原因有二:

第一:中國的租車市場足夠大且分散,品牌集中度很低,深度挖掘的空間非常大。

知名數據調查公司羅蘭.貝格的數據顯示:2014年中國的租車市場規模將達380億元,未來還將以27%的速度保持增長;與此同時,中國租車市場目前滲透率僅0.4%,遠低於日本的2.5%和美國1.6%。從羅蘭.貝格的調查數據來看,這意味著國內租車市場擁有巨大的未被滿足的潛在需求等待行業企業進一步挖掘。

事實上也是如此,隨著生活水平的提高,人們對於便利性出行的需求也急劇提升。而根據世界銀行(the world bank)的數據截至2010年中國的汽車擁有率大約為6%,由於北京、上海、杭州等越來越多的一二線城市先後實施的限購、限牌等各種措施,預計到2020年這個數字可能也不會超過15%,而美國的汽車擁有率卻達到了驚人的80%。我認為,這意味著人們對於便利性出行的越來越急切的龐大需求,都會被轉嫁到租車市場上來,從而讓國內租車市場潛力變得足夠大。

不過,這麽一個大市場里,似乎還處於粗放發展階段,市場過於分散,品牌集中度很低。雖然神州租車的車隊規模以及市場占有率大於第二名至十二名的總和,但也只占國內租車市場的30%,更大的市場被分散在全國各地的中小租車公司所占據。

相關數據顯示,除了神州這樣的大型連鎖,國內目前還有超過60000余家租車公司,普遍存在擁有車輛少、分布區域散、品牌知名度低、營銷水平弱的現狀,導致了服務流程不規範、用戶滿意度低等現狀,並直接影響了用戶對租車行業的看法。未來寶駕租車為代表的P2P租車會通過規範化的服務流程和統一的價格體系以及巨大的品牌優勢,首先吞噬這些中小租車企業的市場份額,而不是和搶奪神州租車等連鎖巨頭的現有市場份額。

寶駕租車運營至今,已經在北京、上海、廣州、深圳、長沙、杭州、鄭州、成都、天津、武漢、重慶、南京等12個一二線城市展開了全面運營。從實際運營數據來看,寶駕租車的現有用戶群,相當比例來有在傳統中小租車公司的不愉快的租車經歷,正是這些不愉快的體驗,把用戶一步一步推向了管理和服務流程更加標準化的以寶駕租車為代表的P2P租車和神州租車這樣的大型連鎖巨頭。

第二:國外成熟的經驗表明,大型傳統租車連鎖企業與寶駕租車為代表的P2P租車未來會在業務上形成明顯區隔。

由於租客不用費時費力花費一兩個小時去傳統租車門店線下辦理租車手續,只需要打開手機APP,像查找附近的餐館一樣在附近找到滿意的待租車輛後,不需要與車主見面,直接通過線上就可以完成整個租車流程,並且通過內置的“電子鑰匙”功能自助取車、還車,整個流程下來不超過10分鐘。

除了便捷性,由於車主分享的閑置的汽車,且分享過程中沒有店面租金、人力成本以及市場運營成本,因此P2P租車平臺的價格要比神州租車等傳統租車門店便宜30~50%。

正因為這種便捷性和經濟性,P2P租車未來滿足的人們的一些即時性需求上優勢明顯,更加適合在居家附近購物,接送孩子等使用兩至三小時的社區用途以及本地出差或出遊的短途使用。

想比之下,傳統的租賃巨頭因為可以異地還車等優勢,更加適合城際間的長途出差和旅行。因為在我看來,中國還有和國外發達國家不一樣的國情在於,中國雖然超大型城市很多,但是城市基礎建設明顯不足,市內的交通不發達,出行很不方便,傳統租車企業如果想滿足社區用途需求,就必須在城市內實現足夠高密度的覆蓋,這顯然不是他們的優勢,且恰恰是P2P租車平臺的優勢。

一旦基於P2P租車的汽車共享理論被大眾所接受,P2P租車平臺上的待租車輛或遠超大家想象:僅以北京市場為例,按照北京交管局數據,目前北京市的汽車擁有量高達520萬輛,只要20%汽車拿出來共享,那麽汽車共享平臺可能擁有的車輛數量就可能高達100萬臺,遠超現有租車公司規模。

這些車輛將散布於城市的幾乎每一個社區,為寶駕租車這樣的P2P租車平臺建立起一張密密麻麻的線下網絡,讓租客可以便捷地在本社區就可以租到滿意的車輛,做到隨時隨地地滿足人們的即時性社區出行。

寶駕 租車 CEO 李如 如彬 P2P 對手 不是 神州 而是 中小 公司
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5000億SLF並非為了刺激經濟 而是避免“錢荒”重演

來源: http://wallstreetcn.com/node/208367

本周三,市場受到央行5000億資金投放的刺激一片歡欣鼓舞,不少人都將此解讀為信貸擴張、央行放水的重大利好,但不少機構認為,這種解讀並不準確,央行的舉動只是為了讓系統有足夠的資金進行運轉。

當前中國經濟並未走到崩潰邊緣,但央行選擇定向註水,摩根士丹利的Richard Xu認為,其意圖可能有以下兩點:

1,中國的貨幣供應沒能達到13%的年度目標。央行在2014年更頻繁地向銀行系統註入資金,尤其是當監管層收緊影子銀行的時候。下圖顯示在銀監會8號文以及打擊同業非標前後,央行通過PSL、定向降準、SLF等工具試圖將M2穩定在13%的目標上下。

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2,貨幣供應的季節性因素,在節假日或季末時點,銀行通常會出現流動性緊張局面,9月底正值季末和十一前夕,銀行資金面將會較緊。

中金固定收益部門在報告中也提到,央行首先的出發點是要通過定向釋放資金,避免9月IPO疊加銀行季末沖存款所導致的資金面沖擊。

上周,銀監會還發布了236號文,要求商業銀行的存款偏離度不得超過3%,不得通過理財產品倒存吸收和虛假增加存款。

財新引述一位接近監管部門的人士說,SLF應該與存款偏離度的考核有關。限制存款增長,就意味著限制了貸款,如果還要支持貸款總量繼續增長,就只能發一些SLF,讓銀行的存貸比合格,繼續維持貸款增長。

5000億SLF並非為了刺激經濟的另外一個理由是期限。金融博客QZ提到,此次SLF只有三個月,對於銀行借貸來說時間太短,如果央行希望刺激經濟,所選擇的工具應該放寬銀行的準備金率。但是這可能會令通脹走高,吹大房地產泡沫以及增加債務風險。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

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5000 SLF 並非 為了 刺激 經濟 而是 避免 錢荒 重演
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債市焦點轉移:不只是美聯儲何時加息,而是多快加息

來源: http://wallstreetcn.com/node/208434

本周,隨著投資者在美聯儲明年加息預期影響下拋售短期國債,美國10年期和2年期國債收益率差距收窄。

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英國《金融時報》報道稱,盡管美聯儲在公開聲明中的措辭小心謹慎,但投資者仍可以在其中發現細微的差別。不過,投資者最醉心的,還是美聯儲關於未來的利率變動預測。

GMP證券固定收益策略部門主管Adrian Miller對《金融時報》表示:

債市和股市密切關註(美聯儲)聲明的變化。債市關註何時加息,但更加關註加息節奏有多快,以及將提升至何種水平。

華爾街見聞網站昨日文章刊載了美聯儲在經濟展望報告中的2015及2016年利率預期點陣圖。根據英國《金融時報》的分析,如果按照最新的利率預期,美聯儲加息行動很有可能比預期來得更早。

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華爾街見聞昨日提及,盡管美聯儲在公開聲明稱,當前近乎於零的超低利率將在QE退出後保持“很長一段時間”,但若按照最新的利率預期,17名委員中有5人預計將在2015年3月開始加息。這個時間點早於市場預期的2015年中之後。

美聯儲主席耶倫在其新聞發布會上試圖澄清有關“相當長一段時間”即為6個月的普遍預期。但是如果基於這一時間周期判斷的話,美聯儲應該在2015年4月之前不會加息。

由此對比點陣圖預期來看的話,美聯儲內部要求提前加息的聲音顯然令市場感到意外

美聯儲委員的預期引發了債市拋售。美國2-5年期國債遭遇投資者拋售風潮,從而引發短債收益率觸及2011年以來的最高水平。與此同時,10年期國債收益率僅溫和上揚。

捕獲

國債市場近期的變化反映出前景的不確定性。《華爾街日報》援引很多分析師觀點稱,即使很小的加息幅度都可能令經濟增速放緩,打壓本就很低的通脹率進一步走低,並低於美聯儲設定的目標。

FOMC將2015年末的中期聯邦基金利率預測值從1.125%調升至1.375%,而這一關鍵的隔夜拆借利率有望在2016年末觸及2.875%,此前預期為2.5%。然而,債券市場則預期該利率將在2015年末觸及0.76%,2016年末觸及1.82%。

這種差異在某種程度上限制了美元漲勢,也令美股處於相對適宜的區間,加息可能不會觸發當前高漲的股市脫軌。

美聯儲公開聲明出爐後,股市以一片掌聲作出回應。道瓊斯工業平均指數當時上漲了0.6%,標普500指數漲0.5%。納斯達克指數也漲了0.7%。

《金融時報》文章稱,但是,對一些人來說,美聯儲“點陣圖”是對債市的一個警告。債市長期以來都預期經濟複蘇將長期低迷,通脹率下降將導致貨幣政策收緊步伐相對適度。

Aberdeen資產管理公司的高級投資經理Patrick Maldari稱:

比起FOMC,我們更站在債市一邊,一旦加息大門開啟,利率提升節奏將放緩。這事關實際GDP增速是否可以維持在3%以上,在這樣的結果中,股市將受美聯儲寬松政策指引,並消化美聯儲加息。

蘇格蘭皇家銀行策略師John Briggs稱:

債市對美聯儲的反應仍是不足的,未來需要調整。美聯儲聲明中的鴿派成份正在減少。隨著時間的推移,債券收益將攀升並導致平坦的曲線。

火爆的股市則存在風險。在QE徹底退出之後,下一個貨幣政策的正常化階段正在開啟。德意誌銀行策略師Alan Ruskin稱:

如果債市和美元真正開始重新以有意義的方式對美聯儲的預測定價,那麽股市就將面臨一段艱難時光。

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債市 焦點 轉移 只是 美聯儲 美聯 何時 加息 而是 多快
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不是互聯網與傳統之戰,而是核心資源之爭深圳地產中介惡鬥

來源: http://www.infzm.com/content/104403

據世華地產門面的置業顧問劉麗賢說,他們和路對面的Q房網實際上是一起的,世華的招牌會在這個月內全部更換成Q房網的招牌。 (南方周末記者 嶽家琛/圖)

互聯網改造傳統行業的潮流早已席卷地產中介行業。在樓市低迷的背景下,傳統地產中介與房地產電商的沖突此起彼伏。深圳Q房網與六大傳統地產中介的對峙是最新一例。這一次,Q房網並非僅僅以互聯網渠道來展開競爭,而是直接向傳統地產中介的核心資源下刀。

2014年9月18日,作為深圳房產中介行業老大,中原地產聯合中聯地產、美聯地產、招商地產、海王地產、港置地產等六大地產中介公司,內部商討抵制Q房網的措施。

Q房網是一家傳統地產中介——世華地產公司向互聯網轉型的產物,其公司全稱為深圳市雲房網絡科技有限公司。根據其網站公開資料顯示,梁文華為其董事長。梁亦為深圳世華地產公司總經理。

當天,與會者回到家的時候,他們草擬出的四大共識已經在網上傳開了。“深圳六大地產中介公司聯合抵制Q房網”成了公開的秘密。

如果草擬的這四條措施被付諸實施,未來所有加入到Q房網的經紀人都將永遠不被六大代理商聘用;六大中介公司的經紀人一旦被發現“飛單”到Q房網,也將永遠不被聘用;而且,所有公司的任何項目只要有委托Q房網代理,六大公司都會立即退出。

對此,深圳中原地產總經理鄭叔倫對南方周末記者表示:“目前最終的方案還在斟酌中,等最終確定了會有一個加蓋公章的文件,通過官方渠道公布。”

參與抵制Q房網的六大傳統地產中介中,歷史最悠久的要數美聯地產和中原地產這兩家香港公司,它們的誕生可以追溯至1970年代。自從2000年之後中國房地產業開始扶搖直上,這些地產中介也迎來了它們的黃金年代,它們的店鋪密集分布於深圳的大街小巷。但現在,它們不僅面臨著房地產業的萎靡,更可怕的是,互聯網上的強大對手來了。

在過去半年中,這已經是深圳傳統中介與網上中介的第二次交戰。

前一次發生在三個月前,中原地產等多家傳統中介抵制房地產垂直門戶搜房網(NYSE:SFUN),並成功地迫使其降低端口價格。那場風波緣起於搜房網的端口費漲價及無線客戶端單獨收費,在北京、廣州、成都等多個大型城市,搜房網也都遭到房產中介的聯合抵制和逼宮,並導致股價暴跌。

房地產電商網站安居客在2014年3月同樣因為提價,而遭遇京滬傳統地產中介的抵制,甚至因此延宕了其上市進程。

世華變身

一個月前,郭堅來到世華工作,成為了一個“合夥人”,業內也稱之為獨立經紀人。此前,他曾經先後就職於有固定底薪的中原地產和中聯地產。

在房產中介行業,像郭堅一樣經常跳槽的人有很多,他們對各家房產中介公司都非常熟悉,因而也使得這一行業沒有秘密可言。

世華地產與中原地產等公司曾經是一個戰壕里的戰友。當時,中原等幾家決定聯合抵制搜房網,詢問世華地產,是否願意共同抵制搜房網,得到了世華的肯定答複。

抵制搜房網的行動最終以幾大線下聯盟的獲勝而告終,搜房網最終降低了50%的端口費用。

然而,就在世華與中原聯合抵制搜房後的一周,世華地產召開發布會,宣布自己成為Q房網的加盟商,並將旗下所有店面的招牌全部更換為“Q房網”的標識。世華地產總經理梁文華也變成了Q房網的董事長。在發布會上,世華地產還邀請了昔日抵制的對象,搜房網深圳總經理遊洋彬出席。曾經抵制搜房網的那個松散同盟就此宣告結束。

世華加盟Q房網後,郭堅說不清自己到底是世華的人,還是Q房網的人。不過他也不在乎,“反正兩家都是同一個老板梁文華。”郭堅對南方周末記者說。

線下地產中介和搜房網和解後,郭堅又自費花1800元購買了搜房網三個月的端口服務。他抱怨搜房網收費高——購買端口的費用比最初上漲了10倍。但是,郭堅又離不開它。他每個月的客戶有一大半來自網上。每月交給搜房網600元的費用,能為郭堅帶來上萬元的收入。

相比於傳統中介的直接交易,現在越來越多的人喜歡在網上瀏覽房源,從線上到線下。據搜房網公開披露的財報顯示,其2013年一到四季度凈利潤分別為2840萬美元、5540萬美元、1.027億美元、1.12億美元,增幅明顯。2013年,其市值高達70億美元,不僅超越了新浪、搜狐,甚至超過了恒大、金地、招商等房地產公司。

世華地產看到了這一趨勢,才決心投資Q房網,成為深圳傳統地產中介中第一個轉身的公司。郭堅認為,世華地產放棄掉原有苦心經營多年的招牌,更改為“Q房網”,就是希望Q房網逐漸在互聯網產生影響力。這樣,他們就可以不依賴於搜房網的平臺。

“實際上,Q房網的後臺與搜房網比起來,差得非常遠,在上面發布東西很麻煩。但是我們每個月有固定的任務,要在Q房網網絡平臺上發布足夠的房源信息。”郭堅說。

“獨立經紀人”激起公憤

Q房網激起傳統地產中介的公憤,源自其不久前發出的一份招聘啟事。

這封Q房網·世華地產的招聘啟事在深圳三萬經紀人的微信中曾廣為流傳:“Q房網新模式,大渠道,經紀人最好的發展平臺,完全讓業務員自主創業當老板……業務員史上最高55%到85%的提成,現對外招聘……加入我們一年實現買車,兩年實現買房,逼自己一把就知道自己有多優秀……”

誘人的高提成,打破了深圳房產中介行業原有的15%到35%提成的行規。而其在微信中宣傳的讓業務員自主創業當老板,也就是其推出的“獨立經紀人模式”。

這其實並不是真正意義上的招聘,Q房網不會向這些加盟者提供底薪、各項保障,甚至這些加盟者每月還要向Q房網交一筆管理費。“為了防止勞動部門的人來找,我們就以合夥人的身份進行工作。”郭堅說。

但這個招聘啟事對傳統地產中介的沖擊是顯見的。過去,安居客、搜房網這些房產垂直門戶,采用的是平臺模式,給傳統地產經紀人提供了面向更廣泛消費者的新通道,他們靠收取端口費或點擊費盈利,但沒有威脅到傳統地產中介的交易分成模式。

而Q房網試圖改變行規,以高提成吸引那些掌握核心房源信息的地產經紀人,地產經紀人不僅會因此對傳統中介公司的分成制度感到不滿,還可能將更多交易轉移到Q房網上。傳統中介公司面臨被釜底抽薪的風險。

深圳中原地產總經理鄭叔倫對南方周末記者表示,普通業務員看到了更高提成的可能性以後,心里會想,每個單從頭到尾都是我業務員一個人的功勞,為什麽公司會拿掉那麽大部分收益?他們會忽略公司所需要承擔的培訓、為員工繳納社會保險費用、法律顧問等職能部門的開支。

一旦開了這個先河,要想回到原來的規則,就很難了。

這個公開的挖腳行動,讓六大傳統地產中介商坐不住了。他們擔心自己的業務員利用自己店鋪的資源拉客,同時為了獲得更高的提成,把單最終帶到對手那里去簽,即所謂的飛單。

深圳市房地產經紀行業協會也發布了一份含糊其辭的表態。並被對陣雙方拿來用作自己的盾牌。其中,“不應在客觀上為跳單、走私單等違規行為創造便利,幹擾行業正常秩序”的表述,被業內看作是抵制Q房網的武器。

究竟爭什麽

9月22日,深圳中原地產總經理鄭叔倫寫了一封給6000名員工的信。“我們正面對一場獨立經紀人模式與中原經紀公司模式之戰。昔日盟友借創新為名,搞電商平臺,借此推動獨立經紀人模式,以達到去中介公司化,表面上是為了給經紀人爭取利益,實際上是把公司近年虧損的包袱丟給員工”。

實際上,Q房網與六大傳統中介之戰的背後是核心資源之爭。互聯網改造傳統地產中介行業,是從搭建面向消費者的網上渠道開始的,但核心房源信息仍然掌握在傳統地產中介手中。

搜房網顯然在抵制風波之後意識到這一點,在2014年7月迅速成為世聯行和合富輝煌兩大傳統地產中介的第二大股東,以謀求與其核心資源的對接。而Q房網由世華地產這樣的傳統中介轉型而來,自然深知核心資源的重要性,他們以高提成為誘惑,想不費一槍一彈就從其他傳統中介挖掘核心資源,其本質上與互聯網無關,更像是中介之間的挖腳行為。

這場風波仍在持續。南方周末記者致電Q房網副總裁花蘊時,他表示,公司會很快向社會公布其提成和收取管理費方案。

一位深圳地產界資深人士對南方周末記者說,六大傳統地產中介的這種抵制行動可能沒有多少效果,結果如何,主要還是看業務員如何衡量收益。

而郭堅認為,相較於業務員目前所能得到的工資和灰色收入,Q房網的條件不會吸引到絕大多數的業務員,“Q房網給予高額的提成是有一定條件的。如果想得到80%的提成,需要保證一個高額的任務量。而且,業務員每個月還要向Q房網上交約3000元的管理費”。

(應被訪者要求,郭堅為化名。)

不是 互聯網 互聯 傳統 之戰 而是 核心 資源 之爭 深圳 地產 中介 惡鬥
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复星2012-15投资笔记:并非简单模仿伯克希尔,而是走出自己路线 Conan的投资笔记

http://xueqiu.com/1830611415/46281788

先说一下我投资复星的心路历程…持有复星国际3年多,第一重仓股,收益率4倍左右
我 自己是12年初买入的复星国际(港股上市公司00656),成本大概在4.2-4.3左右,是第一重仓股,大概30%多,持有了3年左右,目前收益率是4 倍左右(这几年是对复星的持有策略是,不卖,不卖,不卖,在港股通开市第一天,还增持了复星国际)。我觉得如果你持有一家公司3年多,还占30%多比例, 你还对研究工作有巨大兴趣,你不把这公司研究个底朝天,基本是不可能的。


当 时买入复星时,可以说是遇到巨大反对声音,比如很多人就跟我说“千万不要被郭广昌骗了”(如果,没有这么大反对声音,股价也不会那么低,所以感谢这些声 音…)。当时找了大量复星的人和复星的同行调研,这时如果你仔细看一下反对声音,会发现普遍二级市场对复星评价很低,但是产业投资者和同业者对复星评级很 高,比如一些国内的顶级医药公司。就行业投资和行业研究来说,产投实力比二级市场强很多,换句话说,复星得到了高手玩家的认可,而得不到大众投资者的认 可。(我有个经验,如果你说要投什么行业,你得到了一片反对声音,这主意要么很可能就特别糟,要么这主意就特别好)

如 果你仔细研究复星的每个业务,和研究复星的发展史。你会发现这家公司其实发展速度对平均水平非常非常快,而且面对一些重大问题时,处理的速度和质量极高 (比如钢铁业务下滑,扭转早期不重视互联网投资)。而这时如果你再仔细研究一下其他的投资集团,比如伯克希尔,凯雷,KKR,惠理,和一些普通私募基金的 发展史。你会发现复星发展路线虽然被说的逼格很低,没有伯克希尔的保险业务那么强。但是复星是在针对自己的面临的现实环境,选了能选择的最好的发展路线。(这里边需要注意的是,是研究伯克希尔的发展史,不是仅巴菲特的投资理念或语录。要看伯克希尔具体投资案例怎么做的,怎么融的资,巴菲特,芒格,索科尔都是什么角色)

持有一家公司的关键是弄清楚到底你在持有什么,以及你不持有的东西到底是什么。而持有只是形式,长期持有的关键高质量的研究做支撑,而不是凭借着热血和一厢情愿。

然后,说说我对复星这几年发展的理解,总的来说是一句话:复星并非简单模仿伯克希尔,而是走出自己的路线
如果奥尼尔希望在NBA取得乔丹那样的成就,他也许可以做到,但他不能模仿NBA的巨星乔丹,因为两人的身体禀赋和性格完全不一样。而复星这几年的成功源于找到合适自己的路线,而并非对巴菲特单纯的模仿。

中 国商业环境的特点是,一旦一个事情有人做,并且效果大好,会出现大量模仿者。这个情况也出现在这几年的巴菲特身上,当巴菲特投资方式奏效后,出现大量模仿 者,最典型的特点就是现在国内一些质量极高的上市公司,出现了极其高的估值,因价格太高,这些公司长期投资回报下降极快。如果一家投资公司希望在这个过程 中崛起,最少得去寻找这些被追捧以外的机会。

2014年底,复星的业务结构图


复星集团所属的行业是投资行业,对标公司是伯克希尔,凯雷,KKR这样的投资公司。对于投资公司来说,最大的特点就是投资端,和融资端的实力。伯克希尔会成为现在全球最好的投资公司,取决于以下几点
(1)       在融资端上,在美国保险行业极其分散的时候,并购大量保险公司,获取低成本浮存金(巴菲特和芒格买入的第一个有浮存金的公司,实际应该是蓝带印花公司)
(2)       有巴菲特,芒格组成极其之强的精英投资团队
(3)       建立全新的投资和投后管理系统。把投资权高度集中化,经营权高度分散化。
(4)       在美国高速成长期时诞生,当时没有什么全球大型投资集团
(5)       当时没有那么多人搞价值投资

而复星面临的情况是
(1)       中国保险行业是市场集中度最高的金融业态,一上来就是几家已经成型且市占率很高的公司。早期的复星别被人并购就不错了,不要说去并购人家了
(2)       中国同样处于高速成长期中,但是中国已经有了大量投资公司,而像凯雷,红杉这样的投资集团也很早进入中国
(3)       很多人在搞价值投资,所以很多标的价格比巴菲特当年买入时,贵了很多
如 果深入研究一下伯克希尔的崛起过程,你回发现很多伯克希尔崛起的条件,复星都不具备了。复星并不是想不想模仿伯克希尔的问题,而是能不能复制伯克希尔的问 题。某种程度上,一家公司的融资模式会决定他的投资模式,他能融到什么样的钱,才能做什么样的投资。巴菲特正是因为拿到保险资金这样的超长线资金,才能做 的了长期投资。

复星在这样的情况下,做了如下调整
(1)       投资权未高度集中化,建立各个行业投资团队。
(2)       复星核心是找到了国内在境外上市的资产,和全球化带来的低估机会
(3)       投资全球愿意到中国扩展业务的公司,并从业务拓展中获利
(4)       依靠全面和庞大的投资团队,买入境外低估值保险公司
(5)       把握住了国有企业重组
昨 天的优点并不是一定是今天的优点,一个对他起了至关重要的致胜因素未必对你也适用。伯克希尔的崛起,也是在格雷厄姆投资管理公司基础上,做了创新,吸收了 芒格和费雪这些人的优点,最终发展壮大,而并非是巴菲特对他老师格雷厄姆的模仿。复星也同样如此,而作为复星之后的投资集团很大概率也会同样如此。

复星的结构的变迁:从2007年上市到2015
复星在这8年里,可以说是大变化。复星在这8年里结构变迁大概可以分为三个阶段,

第一阶段是从2007年上市到2011年:
当 时主要业务是钢铁,地产,医药,铁矿四大业务板块,再加上投资。而这个时候,复星开始的境外投资。而复星在07年上市后,资金情况得到了大量扩充,主要投 资了分众传媒,club med, folie follie,民生银行H等等。更重要的是,这个时间段里复星大量的吸收了从高盛,GE,凯雷这些大公司人才,组建高水平的投资团队。

第二阶段是2012-2013年,这时,复星开始做资管业务,自己做基金,资管业务本身是一个把融资过渡到保险的过渡性业务。

而 第三阶段是,2014到现在,因为欧洲股市处于低点,且复星境外投资团队以及培养成功。复星开始并购境外保险公司,拿到境外低成本投资。而这个时候典型的 特点是,无论是从获取的可投资资金,资金的成本,业务绩效,保险业务都超过了资管业务。保险业务的重要性提升,而资管业务重要性降低。

下面给大家看这张表,这张表能更好说明这个变化

【1】在14年复星的报表里,复星医药,复星地产,南京钢铁,海南矿业4个板块统计口径有些变化。变成了健康,地产开发和销售,钢铁,资源板块,主要是加入了一些新公司参与并表,但加入并表的公司的利润影响并不大。
【2】14年的运营板块增加了快乐时尚的业务的利润14年大约在4.7亿左右。

从这个表中,大家可以看到,复星保险业务利润明显提升,利润占比从之前的0提升到现在的16.6%。未来对保险的并购增加,保险利润占比会越来越高。而资管业务作为复星在12-13年过渡时期的业务,目前利润也来越高,但未来复星的保险业务比重会是第一位

另外一个变化是,复星这8年在不断调整运营业务的结构,简单说,就是要提高有希望的业务比例,比如医药,降低慢速或衰退业务的比例,比如钢铁和矿业。
总的来说,复星过去这8年里,主要的变化体现在
(1)       找效率更高,且安全系数更高的融资杠杆(从借债投资,到资管,到保险资金)
(2)       立以行业为核心,可以进行全球配置的投资团队
(3)       把公司资产逐步从落后的产能上,调整到有发展潜力的产能上(钢铁资产占比降低,医药资产占比提升)
未来不出意外,这三部分会得到继续的强化。而如何可以更好的进化投资决策流程和激励制度,以及如何更高质量的拿到大项目,将在是为了复星发展的重点。

最后,想和大家说说复星国际的管理层
在对一家投资公司的评估里,核心股东和管理人的重要性怎么强调也不过分。正是因为有巴菲特这样的顶级管理层在,才会有如今2万亿人民币市值的伯克希尔

投 资是看人,这句话经常被说起。但实际上上市公司的老板,都是净值在5亿或10亿以上的人(某种意义上,这些人早就实现财务自由了,而且是质量极高财务自 由,那么这些人为什么要拼命去经营公司呢?)。所以,实际上研究人,就是要研究这些5亿或10亿以上的人对公司经营是什么看法(这也是芒格非常愿意看自传 的重要原因)。我自己研究公司时,有一个很深的感触,在这些财务高度自由的人里边,最终把企业发展成为超大型公司的人里,一个稍普遍的规律是,这些人真的 很喜欢他们的行业,他们的表现和足球场上的梅西和C罗对足球的热爱,或乔丹对篮球的热爱没有太大区别。

知道我的朋友,都知道我对复星管理层评价非常高,虽然我自己也在弄基金公司,但毫不夸张,我每次都说,复星是对我投资生涯里除了巴菲特外,最重要的老师,我的很多投资打发源于在研究复星发展史和投资案例中获得的灵感和启迪。

但我还是建议,对复星有兴趣的投资者,要擦聊自己眼睛,用自己的眼睛去观察。虽然巴菲特是我最重磅的偶像,但是我仍然要自己思考他说的那些东西对不对,而不是全盘接受。

关于复星业务更详细的介绍,大家有兴趣,可以看我之前写的介绍复星的文章,里边很多内容很详细,而且还有关系复星医药的介绍。这里不再花篇幅介绍。

2013年复星年报分析,进击的复星
http://xueqiu.com/1830611415/29617035
2012年复星国际年报分析笔记(复星的投资哲学)
http://xueqiu.com/1830611415/25019810
2013年1H复星国际半年报分析笔记(介绍复星的投资系统和复星和伯克希尔的区别)
http://xueqiu.com/1830611415/25019810
复星医药分析笔记

複星 2012 15 投資 筆記 並非 簡單 模仿 伯克 希爾 而是 走出 自己 路線 Conan
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微信第一大號負責人孫冠男:下個風口一定不是原創文章,而是…

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0606/149977.html

黑馬說:插坐學院請到微信第一大號、擁有1500W用戶的“微信路況”負責人,車托幫副總裁孫冠男孫總分享了一片長文幹貨。

孫總除了擔任車托幫的副總裁,還創辦過海天盛筵、史玉柱時間拍賣、創新中國論壇等大型活動,是聯通精彩在“沃”品牌營銷負責人,曾任Onezine總裁,Luxury Insider奢侈品集團大中華區總經理,優米網副總裁,珍品網聯合創始人。是互聯網圈內近年來比較有影響力的產品和營銷專家。

所以……你就知道下面的內容有多少幹貨了!話不多說,一起來看本次專訪吧!


口述 | 孫冠男
 

1、微信路況前期是怎麽推廣的?能不能分享一個案例?

其實推廣都是一些術,我覺得術的東西,各有各的做法,都有成功的機率,但它不是最重要的,勢是最重要的。

我們為什麽用戶量比較大?我們做的比較早,2012年7月份就做了,2012年底的時候,我們一幫人還飛去廣州見了張小龍。

當時微信是一個約會工具,但張小龍想打造生態,不想局限於約會工具。我們就說,我們幫你做了一個路況查詢、違章查詢的工具,是服務性質的,便民的。張小龍就非常喜歡,他說自己在廣州經常被罰款,沒有電子狗什麽的,而我們的產品可以幫他解決這個問題。所以他就把微信兩個字加到我們上面來。

而且他在後期對外說微信生態時,很多次都是用微信路況舉例子,我們就成了行業標桿,在官方渠道上經常會出現。

這個勢一定要抓住,你要先抓住這個平臺想幹什麽,順著它的想法去做,這樣它就會給你很多平臺上的資源。


2、那現在微信的大勢是什麽?您能詳細介紹下嗎?

你肯定聽說了總理說網速慢、網費貴吧,這什麽意思呢?實際上總理是鼓勵互聯網創業和經營的理念,所以他拋出互聯網+的概念,但你知道互聯網+的概念是誰提出的呢?

實際上它是人大會議上馬化騰提出來的,他提出了4個互聯網戰略,其中一個就是互聯網+戰略。

那什麽是互聯網+戰略呢?這就要提到KK(《失控》的作者,凱文·凱利)的一本書《新網絡、新經濟》,他在98年就準確的預言了今天互聯網發生的所有事件。其中最主要的一個理念就是:

讓結點組成網絡,讓結點有價值,並且傳遞價值。

實際上這就是微信做的事,每一個人加入微信後都是一個節點,然後他身邊有一圈朋友,就可以傳遞價值。

就像紅包,它是一個簡單的體現,內容的分享有價值,電商的商品分享——拍拍、微店這些,都有價值傳遞……

在這種環境下,邊際成本會越來越低,邊際效用會越來越高。他舉了一個例子是,當貝爾發明第一部電話機時,它的成本是非常高的,但它的價值非常低,因為沒什麽人陪你打電話。而當話機越來越多時,電話機的成本會越來越低,但是它的價值卻越來越高,因為你能聯系到的人變多了。

這樣的話,就會形成一個網絡化效應,你每增加一個節點,你生產節點的成本會越來越低,而它創造的價值會越來越高。這就是微信能在2012年起來的重要原因。

剛開始的QQ也好,也是這樣的東西。如果一開始在微信上,我只有你沒有別人,那就沒意思了。但如果微信群里面已經有1000萬人,其中有2000個是我的好友,我一加進去就可以跟人聊天,這個價值就非常大了。

而這,就是馬化騰強調的連接和傳遞價值。所以從KK的這個理論,分析馬化騰“微信連接一切”的觀點時,我們能發現他已經完成了結點的鋪設。而微信也已經走下坡路了,它的人數已經從峰值往下掉了,不可能再超過巔峰的4.6億,所以它要開始註重傳遞價值了。

要傳遞的價值,不是人與人的基礎價值,它看重的是人和商品、人和商家之間的串聯。人和商家之間的串聯是通過什麽來做的呢?就是公眾平臺。

現在的公眾平臺看起來像一個自媒體平臺,或者是一個傳播文章的平臺,但實際上張小龍不希望看到這些,他希望看到的是每一家飯店、咖啡館都能夠通過微信來提供價值、提供服務給用戶。

所以你看它新推的幾個功能——周邊搖一搖、微信連WIFI、卡券推送,這幾個都是要重點發力的,它的指向非常明確。

就比如你去一家店的門口,用微信搖一搖,店家就會送你一張進店消費的優惠券,或者是加關註,無論你使用優惠券還是加關註,都會成為這家店的用戶,自動連接上這家店的WIFI了,不用輸密碼,不用查找網絡。

所以說微信以後的趨勢一定是鼓勵商家,讓每個飯店、圖書館、咖啡廳,能夠提供方圓5公里、10公里的客戶管理、營銷以及硬件設備的連通(比如說WIFI、搖一搖),這些都是微信比較關註的,它希望可以把已有的商業模式搬到線上,這個總結成一個詞就是互聯網+。

這就是為什麽馬化騰在人大會議上提出互聯網+,因為他看到了自己有這個能力,只要政府支持他就能夠把商家都發動起來。而一旦把商家發動起來,用戶又接入進來了,那他挑戰的是誰?是阿里、美團、大眾點評,它幹掉的是京東、淘寶,是所有現有的既定生態。

這個才是它真正想做的事兒,為什麽叫連接一切?它連接的是商家和用戶,如果只是寫寫文章、發發文章,那現有的業態已經有了,今日頭條、微博都有這些功能。

未來一定是傳統企業想上網,或者想在網上做一些用戶服務的業務,微信要做的是讓他們首先想到公眾平臺,因為它提供了太好的、完整的生態體系。

就像淘寶網,它只能是你想開個店,那你把店里的東西搬到網上,我讓網上的人也能買你的東西,但它對現有客戶的管理是沒有的。

互聯網+不是要顛覆傳統行業,而是要讓傳統企業產品升級,它是一個有延續性的東西。

所以未來的趨勢會是已經有業務流的傳統企業,想辦法結合微信的公眾平臺和互聯網的服務方式,去創造出新的服務客戶的模式,這才是趨勢和重點。

而這件事國家也支持,微信公眾平臺也支持,用戶也會喜歡。

所以我們要順應的大勢一定是,把你原有的業務生態體系接到微信上,誰聰明誰就能夠在這里重新獲得自己的競爭優勢。

比如說現在第二梯隊的企業,你微信用得好,就有可能超越原來的梯隊,上升到第一去。現在微信可以提供這樣的機會,但很多企業還是沒有看到這些紅利。

3、那這塊紅利還有多久呢?

這塊紅利還有最少3年,因為這是國家扶持的項目。

4、那我們應該怎樣去順應這個潮流呢?

現在時間很重要,你要盡快發展起來,迅速積累一個比較大的用戶量,然後業務就會比較容易運轉。所以每一個從零開始的公眾號都應該花錢去買用戶。

換量也好啊、做廣告也好啊、送東西也好啊,都可以。但一定要不惜成本、趕緊把用戶搶到手里,而且要搶精準的、活躍的用戶。

這里有一個關鍵問題,那就是你一定不能只做一個媒體內容平臺,你來就是看我的文章,這樣太賠了,你一定要有自己的盈利模式。

就像我幫奶牛媽媽做的推廣,它就很精準,一定是剛生完孩子、一周以內的、北京的媽媽。這個人群有多少?是可以算得出來的,雖然人數不會很多,但它的盈利模式很明確。

這些媽媽里面,可能有10%是沒有奶的,而沒有奶的媽媽可能會有1/10下單用一下你的服務,每個人消費500塊錢,每天就會形成固定的流水,這個很明確。

所以呢,如果你去做廣告,可以這樣計算成本:如果10個人看見有1個人點的話,她在你這里消費500元錢,那你就可以花高達1個點擊50元錢的廣告費來吸引用戶來。因為這500塊錢花出去了,你吸引一個用戶來消費500元,你是不賠不賺的。當用戶量越來越大,你後續的服務再去延展,就會有機會去盈利。

這樣算來,你在初期,迅速用50元錢獲取一個用戶值不值呢?肯定是值得。但如果你只是做媒體內容平臺,一毛錢獲取一個用戶都是賠錢的。所以微信也傾向於有明確盈利模式的公眾號趕緊發展自己的粉絲。

所以我在幫奶牛媽媽做推廣時就很簡單。就是廣點通(微信廣告平臺,廣告位點擊付費),所有母嬰類的公眾號、北京地區投放,限制在20到30歲的女性,必須對母嬰感興趣。

然後我廣告創意也很直白,你沒奶我就可以幫你出奶,你有奶就別點我。這樣可能每天有1萬人看到了,但真正點的也就二三十,但是點擊的這二三十就全都過來了,里面可能有2、3個下單的,業務就迅速做起來了。現在在北京、上海、深圳都要開分公司。

而且這樣的業務是一個正循環,特別容易在微信這個平臺上快速發展起來。

5、那如果我沒有預算,靠文章可以完成用戶積累嗎?

微信這個平臺不像微博。微博這個平臺是你做一套內容,會有機會被幾百萬人看到,只要你能刷出熱榜,造出營銷的勢。它還是一個營銷性質比較強的地方,你會造熱點、會出噱頭就很容易獲得營銷效果。

但微信不是,微信會斷鏈,它是靠人和人傳播的,不是靠一個集中平臺——這邊有一個熱門事件,大家每個人都能看見,它不是資源型的。

它是靠保持你的精準度和你的動力。精準度就是,你的用戶確實喜歡這個東西,動力就是如果他傳下去會有好處。這就是微信營銷和微博營銷完全不一樣的地方。

還以奶牛媽媽為例,首先它保證了精準度,你在廣點通投廣告的時候會精準到每天可能會沒有一個人點,這反而是好的。微博上卻反而是越多人點越好。這兩個是完全不一樣的。

但是微信吸引的人是十分精準的,有可能下單的,而且你可以做一些優惠活動,她下單後推薦給好友可以享受5折優惠,那她就會去推薦給自己的朋友。

其實你看哈,你要結婚的時候,你的同學朋友可能都快要結婚了,你生孩子的時候,他們可能也差不多都要生孩子了。它是一個傳一個,一個傳一個的,微信十分適合這種傳播。

所以傳統的做法,說你沒有預算,先湊個熱鬧吸引一些共同取向的人群,這個有點不符合微信的玩法了,微信一定是創造出你自己的用戶運營模式——無論是盈利模式還是互動模式,然後迅速花錢砸出一個規模來。

你看奶牛媽媽一共就1萬用戶,但他每天有幾千的流水,這個很重要。然後用戶在你這里,享受你的服務,你再發明新的服務去刺激他們再消費,這個就很簡單了。

6、所以現在的趨勢會是做服務先行,而內容則慢慢被弱化了,對吧?

做內容的人很容易有一種思維定式,我希望把這篇文章寫出自己的態度,然後讓它精美,但是在這個快速消費信息的時代,這個並不重要,反而是你能一句話把這個說明白就行了,我著急看下一個。在這方面你沒有特別強的優勢,每個人都能做到這個。

你應該把服務性質的東西做出來,放在微信上,因為服務是不可替代的,內容的可替代性太強。

你看我們微信路況用的最多的是問路、查違章。用戶不取關你,不是因為你文章寫得好,而是因為你的服務不可替代——用戶在我們這里註冊了一個號,每個月給他推送查違章的信息,他就不會對你取消關註。

大家要找到自己的核心競爭力,想好大家為什麽要留著你這個號。就像新榜,它的榜單獨一無二而且有權威性,別人沒有辦法複制。

7、那您在平時運營中會著重關註哪些數據?

我第一關註的是自己微信後臺上的數據,第二關註的是行業數據,第三才是整個微信的大數據。

我們現在用戶數非常多,每天發過來的各種消息可能有1萬條,有人會專門把這1萬條分類整理出來。他們什麽都有,給我們唱歌的、講笑話、發尋人啟事,什麽都有。

然後有一天我們就發現,大家都在問15萬——20萬的國產SUV哪個最好?他們認為我們會有這樣的服務,實際上我們沒有。但是問的人多了我們就會提供一個這樣的服務,專門解答一下這樣的問題。

你要分析用戶的需求,當你的基數夠大時,用戶的需求五花八門,共性高的整理出來,就能變成你能提供的服務。

第二呢我們會分析汽車行業的一些動向,能不能把一些新的功能嫁接到微信上。

像我們車托幫的App里面功能很多,導航、車友之間的組隊出行、停車計費、上門洗車、上門保養、也有查違章、看哪兒堵不堵。

那什麽功能適合放在微信上呢?前面的功能肯定是太重了,所以我們就把訂閱的東西、隨時語音問路的東西摘出來放進去就夠了。現在也就迅速起來了。

那行業內還有沒有新的動向?就比如春節的時候我們做了一個順風車,你可以看上面有多少人發了路線,從北京到沈陽還是從北京到深圳,有合適的就可以和他們去拼車,我們2天策劃、3天開發,上線2個禮拜,就有3萬條路線拼車成功,這個數據超過了58同城幹一個月的量。


那這個具體是怎麽策劃的啊?

其實特別簡單嘛,這事兒怎麽幹?做平臺唄,讓司機上來能發路線,讓乘客上來能找,拼成了怎麽辦,放不放電話號碼,怎麽驗證,怎麽算成功了,然後怎麽向用戶驗證這個新功能,放在哪兒做入口,這些策劃完了就開發,3天,很簡單。

做好了以後放在微信的菜單里面,以前我們的欄目是車友互動,後來改成春節順風車,做了2個禮拜,效果就很好。

所以你要看行情,就比如現在,天氣很熱,突然來了高溫,很多車主就會有爆胎、開鍋、空調不制冷的問題,會集中爆發出來,那你就可以放一個欄目——夏季愛車養護,給大家介紹一下必備的小知識,提供一些不錯的服務商供大家選擇,非常時令性的。

不一定非要是文章,可以是很多服務和功能在里面,一定是動態的,根據市場的動態去走。

所以我也會每天都看百度風雲榜和微博熱詞,看到底發生了什麽事兒,就比如大屯飆車這件事兒,法拉利、蘭博基尼,到底這倆車多少錢?

SCC就發表一篇文章,說這倆車不是超跑俱樂部的,因為這倆車太便宜了,一個200多萬,一個才300萬,不夠資格來我們這兒。

那我們就會聊一下SCC到底是一個什麽樣的組織,為什麽說法拉利和蘭博基尼都進不了這一家,我們就去扒這種東西,再看一下行業內還有那些車友會,你現在是幾十萬的車,可以加入哪些車友會。這下社交也出來了。

這些東西都可以去涉及,一個媒體不一定是要寫文章才是媒體,一個媒體其實要把握輿論、熱點,然後把用戶引導到該引導的地方去。

8、那您覺得,以後微信的運營人員需要具備什麽樣的素質啊?

我們開了幾次大會後發現一個問題,現在微信分成兩種,一個叫新媒體,一個叫企業自媒體。新媒體實際上還是微博那批大號轉移到微信上,而企業運營的這些號完全是兩回事,人才的能力配比也是完全兩碼事的。

他們可以完全沒做過微博,也沒做過原來的媒體運營,但是他們非常了解公司的業務,可以把公司的某些業務搬到網上去,然後運營的用戶不是海量的用戶,而是一小部分公司的已有客戶,這部分人將來會非常吃香。

微信的公眾平臺最後慢慢會變成一個非媒體平臺,變成一個企業營銷和客戶管理平臺,所以它要求運營者即懂原來企業的業務和客戶管理,又要懂微信用戶的習慣,才能把這個事兒做好。光能做微博那種營銷是不行的。

如果我現在做一個新號兒,用媒體的方式去做,那吸引的用戶是無法變現的。但像奶牛媽媽這樣的例子,雖然我人很少,但是每一個都是高消費,這個對於企業是有用的,而且微信也鼓勵這方面內容,它更想讓整個生態轉起來,讓企業提供真實的服務是微信想看到的。

所以你看微信前段時間的是視頻,這里面完全沒提到看文章、讀新聞、營銷這類事情,全是說去這里買個東西、去那里吃個飯什麽的,全是這些。

9、針對微信運營這件事兒,您給推薦幾本書吧。

KK這本《新網絡,新經濟》我覺得不錯,但他視角非常縱觀,因為他在98年寫的這本書,預言了未來20年互聯網發生的事情,前六七章都兌現了,你可以去看一下,結合已經發生的現象做比對,會有些啟發,也會對微信如何連接生態有個更深入的理解。

但涉及到如何去操作這件事,目前沒有太好的書。

《微信思維》里面有個案例還是不錯的——泰康人壽眾籌的案例,原來泰康人壽一年的人壽險是120塊錢,然後它在微信上搞了一個活動,讓用戶自己分享鏈接,聯系120個好友,每個人給他1塊錢,這一年的保險就出來了。

實際上對他的朋友來說,我關心你,給你1塊錢,就像給一個紅包一樣,特別簡單。而這個用戶就1分錢不花,得到了1份保險。這個是一個不錯的案例。

它也不是說去營銷一個事情,而是把傳統的保險公司付費形式變成了他人關心你的一個方式,然後借助微信的平臺傳播,這個是很巧妙的一件事兒。未來很多企業也會面臨這方面轉型。

比如醫療行業,就可以做這樣的事情,哪天有人得病了,就可以跟朋友籌點錢。或者我發明了一個智能硬件,從朋友這里籌點錢。這類的眾籌模式會火起來,因為這里有好友關系,有需求,每個人分散風險、分散單位的付出,還能圖一樂呵。

這不就是微信連接了人,連接了商業模式嘛,這個是很好做的。

10、最後一個問題,除了奶牛媽媽,您再推薦一個不錯的案例吧。

有一個哥們剛剛拿到了投資,叫小微律政。原來註冊公司很麻煩,三證沒合一,跑一個需要2000多塊錢,花1個多月的時間才能把公司註冊下來,而且流程不知道、不清楚。

於是他們把所有辦證流程都放在微信上,你可以隨時查看你的辦證進度,稅務辦完了、開戶辦完了、章刻完了……而且用互聯網,598塊全辦完,20天下證。

這個東西特別符合李克強總理互聯網+創業的概念,又趕上了創業的熱點。因為企業的誕生是在我這兒誕生的,以後企業想招人,想融資,想擴大,想換辦公室地址都可以來找我。

所以他是在一個企業的誕生之初,切入企業後續服務的所有點,所以我覺得特別好玩。

第一,它足夠的精專垂直。

第二,他把用戶生命周期拉得特別長,在最開始的時候切入到服務的起點,所以後續可玩的東西特別多。

它是在2、3月份開的,現在已經在深圳開分部了,這個月馬上在上海開。它發展的特別快,走的路是特別對的。
 

文章來源:插坐學院。版權歸車托幫副總裁孫冠男所有。

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