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中粮地产项目怪圈：总是遥遥无期，资金管理5项违规遭查

为什么我总是偏于悲观，关于谭木匠的看法 value91

http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100q8hw.html

真的戰士總是有無盡的戰場

http://www.yicai.com/news/2011/09/1109128.html]

人 要走過多少的路，才能找到一個最平靜的歸宿，然後在這個宿命裡好好活著？

沒有誰不希望早點找到歸宿感。無論它是遙遠西天的經書，還是快樂老家的枕頭，抑或只是一枚隨風滑翔的紙飛機。只要是確定的，心就安下了。

和李東生相識近二十年，曾經以為，以他作為廣東商人的聰明和商業敏感，以他的判斷力和資源整合能力，他應該可以早點把企業放下，把工業放下，把實體經濟放下，活的更簡單更瀟灑。

想想吧，1990年代中期「彩電大戰」的四個主角，長虹倪潤峰、康佳陳偉榮、TCL李東生、創維黃宏生，相比起來，李東生的風格是從容放權、氣定神 閒的，他沒有倪潤峰那麼「霸」，陳偉榮那麼「執」，黃宏生那麼「苦」。他應該最有條件，能夠早一點跳出「中國製造」這個充分競爭、永不止息的紅海。跳出 去，或者升上去。

他敏感，看到了大屏幕彩電進入中國普通家庭的巨大商機；他借力，沒有生產線，沒有生產許可證，他去租；他主動，靠著「有計劃的市場推廣」，迅速形成了渠道優勢；他仁厚，不拘一格用人才，旗下一時戰將如雲。

彈指一揮間。如今呢，倪潤峰早已退休，陳偉榮早已辭別，黃宏生早已幕後，連比李東生小一輩的段永平們也早已轉換了人生角色，只有李東生還在戰場上，還是主帥。

他似乎成了希臘神話中被眾神所罰要把巨石推上山頂，而那巨石又因太重、未上山頂就又滾下山去的西西弗斯，永不解脫。

李東生和西西弗斯不同，因為沒有誰要罰他推石上山；而他們的相同之處，正如法國文學家加繆所描寫的，「西西弗斯無聲的全部快樂就在於：他的命運是屬 於他的。他的岩石是他的事情。……他是自己生活的主人。最高的虔誠是否認諸神並且搬掉石頭。他也認為自己是幸福的。……這塊巨石上的每一顆粒，這黑黝黝的 高山上的每一礦砂唯有對西西弗斯才形成一個世界。他爬上山頂所要進行的鬥爭本身就足以使一個人心裡感到充實。」

在TCL的舞台上，也許是責任使然，也許是天命使然，也許是性格使然，李東生自己給自己設定了山的高度。那高度不斷上升。他要爬，他要推，任勞，任怨，任命，不避，不懼，不退，不悔。

他要TCL改制，他要TCL國際化，他要TCL做液晶面板，他要TCL重塑產業鏈、價值鏈，他要TCL再造文化、隊伍與管理——而他選擇的主戰場，則是全球競爭最慘烈、競爭壁壘奇高、洗牌速度超快、而中國企業的傳統優勢卻很容易被蠶食的消費類電子。

中國企業能否創造出全球品牌？中國企業能否擺脫缺芯少屏的命運？國外的眾神說No，李東生說，不去試，哪裡有機會？哪裡知道行不行？「否認諸神並且搬掉石頭」，這成了李東生內心「最高的虔誠」。

人生憂患識字始。對一個企業家來說，真正的憂患，可能始於一個真實的理想。如果做企業只是等於賺錢，則機會主義常常是不錯的選擇，但企業家一旦有了理想，他就再也回不去、放不下、丟不掉了。

他注定要走向一個更加博大、也注定更加艱苦的世界。而結果，往往充滿了不確定。挑戰無邊，風險隨時，注定了努力無極限，創新無極限，超越無極限。

一切都是命運，而命運的跌宕起伏、艱難險阻、無休無止，恐怕李東生在選擇之初，不會像今天這樣感同身受吧。

今天看起來依然從容大氣的李東生，這七八年來的心路歷程，誰又能真的知曉？

和李東生相識之初，我曾寫過一篇文章，題目叫《誠商李東生》，蓋因在廣東商界，李東生向以信達坦誠著稱。因為守信，所以即使沒有資源、資本，總有人 願意借給他，李東生當年的很多部下都說他是「福將」。今天，如果還有機會再寫的話，或許會把題目定為《韌商李東生》，或者借用《挺經》的說法，寫《挺商李 東生》，「躬自入局，挺膺負責，乃有成事之可冀」。

我祝願TCL終有一日能成為世界級的、源自中國的品牌，這是一條艱難的路，彷彿一場「無盡的下半場」。

在改革開放後中國市場經濟的大潮中，TCL是「不是先烈的先驅」，「不被後浪淹沒的前浪」，其生命力異常旺盛，但坦率地說，誰也無法保證，在競爭的下半場，TCL能成為和三星相比肩的企業。

但是中國，中國需要，也一定能產生屬於她、同時也屬於世界的品牌。一個國家的企業能夠走多遠，一個國家的經濟才能走多遠。

我們需要這樣大寫的企業，大寫的品牌，大寫的企業人，大寫的企業家。

我們為所有這些不退場、不言敗，而且不斷創新與超越的奮鬥者、勞動者、創造者加油。

「舊雨三年精化碧，孤燈五夜眼常青。」當你有了無盡的理想，你就擁抱了無盡的戰場和無盡的辛勞。而我們，將永遠給你支持的期待，關注的目光。

（作者為本報總編輯）

光明到來前總是最黑暗的-夏爾西里88 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dz72.html

  前幾天，在QQ上聊，想加入紅一方面軍總參（股市博客群），那裡人氣旺點，現在我們當地的群裡已經很少有人聊股票的事情了。紅一方面軍管事的要我寫一篇文章發給他，審批通過後才能加入。以前胡亂寫點東西還可以湊乎一下，真要寫一篇類似於他們網站那樣的文章，我是打死也寫不出來的，沒辦法，「狗肉包子上不了檯面」。

市場總是錯的 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102duba.html

投資大師他有他自己的投資哲學，這種哲學是他的個性、能力、知識、品位和目標的表達。因此，任何兩個極為成功的投資者都不可能有一樣的投資哲學。失敗的投資者 沒有投資哲學，或相信別人的投資哲學。

財富是一個人的思考能力的產物。

——安·蘭德（Ayn Rand）

「大多數人寧肯去死也不願思考。許多人確實是這樣死的。」

——羅素

    不管是買還是賣，持有還是按兵不動，一個投資者所做的每一項決策都來源於他對市場運行機制的看法，也就是說，來源於他的投資哲學。

    我們的世界是如何運轉的，我們用什麼方式理解它，這就是哲學要解釋的問題。對世界的理解會告訴我們什麼是對的，什麼是錯的，什麼是有效的，什麼是無效的。它會指引我們做出選擇，完成決策並採取行動。

每個人都有一套生活哲學。只要你是人，你就不可能沒有生活哲學。大多數人都會不知不覺地接受另外某個人的哲學。有些人會有意識地選擇接受或修正另外某個人 的哲學，極少數的人會發展他們自己的哲學。在投資世界中也是同樣。投資哲學是一整套有關下列問題的理念：投資的本質，包括市場如何運轉，價格為什麼變動； 價值理論，包括如何評估價值以及盈利和虧損的原因；好投資的本質。

    每個投資者都有這樣一套哲學。就像傑出的投資哲學家范·撒普（Van Tharp）所說，你交易的不是市場，而是有關市場的理念。如果你不知道你的理念是什麼，你怎麼會知道你在做什麼呢？

    大多數投資者都持有一大堆從他們的環境中吸收來的雜七雜八且常常相互矛盾的理念。由於他們的觀念並非來自於他們自己的思考，他們很容易根據市場的流行看法改變自己的投資理念。

例如，在20世紀90年代，人們普遍相信股市從長期來看總是上揚的，要想致富，你要做的只是在短暫微跌的時候買入。在網絡繁榮中，大多數投資者、分析家、顧問和基金經理都相信經濟重力法則（「上升的東西必會下降」）已經被否定，市值甚或利潤都不是問題。

    沃倫·巴菲特和喬治·索羅斯不是這麼看的。他們都用長時間的思考發展起了他們自己明確且具有內在連續性的投資哲學，這樣的哲學是不會跟風而變的。投資大師的哲學是他們的思想盾牌，能使他們免受無休止的市場情緒躁動的影響。

成功的關鍵

    有一套核心哲學是長期交易成功的根本要素。沒有核心哲學，你就無法在真正的困難時期堅守你的立場或堅持你的交易計劃。你必須徹底理解、堅決信奉並完全忠實 於你的交易哲學。為了達到這樣的精神狀態，你必須要做大量的獨立研究。一種交易哲學不可能從一個人的身上傳遞到另一個人的身上，你只能用自己的時間和心血 去得到它。

—理查德·德里豪斯（Richard Driehaus）

    不管投資大師是有意識地採納了其他人的投資哲學（像巴菲特最初學格雷厄姆一樣），還是獨立發展了他自己的哲學（巴菲特和索羅斯皆是如此），他都有意識地思考了他的每一條投資理念，他完全清楚他每一次投資行動的原因。

對投資決策的清醒認識是他的成功要素之一。就像巴菲特和索羅斯在能力、興趣、技巧、知識和經驗上大不相同一樣，他們的投資哲學同樣大相逕庭。例如，巴菲特 在年輕的時候就迷上了金錢、商業和數字。所以，他的投資哲學以他用來評判企業質量的價值理論為核心並不令人奇怪。當巴菲特對投資的本質做出評論時，他的著 眼點是企業價值，以及管理者和投資者們以錯誤的價值觀念為行動基礎的常見現象。

    索羅斯一生中的主要興趣過去是哲學，現在仍然是哲學。他是在倫敦開始他的投資生涯的，當時，他在不同的國際市場間做黃金股套利交易，並且在紐約獲得了「歐洲股專家」的美譽—他將歐洲股票形容為「盲眼王國中的獨眼龍」。他那極其與眾不同的投資哲學是這些早期經歷的反映。

「市場總是錯的」

巴菲特和索羅斯看到的是同樣的投資現實，但對於如何應對現實，他們卻得出了完全不同（儘管談不上截然相反）的結論。

兩人行為法則的不同來源於他們在心理、性格、經歷、興趣、動機、目標、才能和技巧上的不同。

然而，他們對投資現實的認識卻幾乎是完全相同的。

巴菲特認為「市場先生」是躁狂抑鬱症患者，今天可能欣喜若狂，明天就可能消沉沮喪。

索羅斯對投資現實的前提假設是：「市場總是錯的。」

巴菲特沒有去深究市場為什麼是錯的，他只是觀察到並利用了這一點。但索羅斯卻有一套有關市場出錯原因的詳細理論，而這種理論對他從市場的錯誤中獲利至關重要。

正因如此，兩人都對有效市場假說（「市場總是正確的」）以及聲稱超常利潤要麼不可能要麼是統計誤差的隨機遊走理論不屑一顧。對這些理論，巴菲特回應說：「如果市場總是有效的，我會變成一個拿著錫罐子的街頭流浪漢。」

如果你把巴菲特和索羅斯的投資哲學結合在一起，你會得到一種對市場運轉規律的近乎完美的解釋。當然，這並不是唯一的解釋—但忽視全世界最偉大的兩位投資者的思想碰撞豈不是太愚蠢了？

命中注定

是本傑明·格雷厄姆的著作《聰明的投資者》（The Intelligent Investor）讓巴菲特融會貫通了所有事情，並得到了他一直在尋找的投資哲學。

對巴菲特來說，讀這本書相當於耶穌顯靈。

我感覺我就像正在走向大馬士革的保羅一樣①。我是在1950年初讀到這本書的第一版的，那時候我19歲。當時我覺得它絕對是歷史上最棒的投資著作。現在我仍然這麼想。

本傑明·格雷厄姆1934年的著作《證券分析》（Security Analysis）使投資發生了革命性的變化。書中被現代人譽為「價值投資之父」的格雷厄姆提出了一種以數學為基礎的尋找確定性的方法。當時，這個領域被 動量投資、圖表分析、江恩三角和艾略特波浪理論等方法統治著，投資者們的行為大多像是旅鼠，而不是正常的理性人應該干的事。

格雷厄姆的方法恰好迎合了巴菲特的數學傾向，永遠改變了他的投資行為。

認識「市場先生」

本傑明·格雷厄姆和沃倫·巴菲特的投資哲學均以對市場本質的看法為基礎。格雷厄姆還給投資市場起了「市場先生」這麼一個人格化的名字。

在寫給伯克希爾·哈撒韋公司持股者的一封信中，沃倫·巴菲特是這樣描寫「市場先生」的：

本傑明·格雷厄姆，我的朋友和老師，很久以前就提出了對待市場波動的正確態度，我相信這種態度是最容易帶來投資成功的。他說，你應該把市場價格想像成一個 名叫「市場先生」的非常隨和的傢伙報出來的價格，他與你是一傢俬人企業的合夥人。「市場先生」每天都會出現，提出一個價格，在這個價格上，他要麼會把你的 股份買去，要麼會把他的股份賣給你。

儘管你們倆所擁有的那家企業可能會有一些穩定的經濟特徵，但「市場先生」的報價卻絕不穩定。很遺憾，這是因為這個傢伙有一些無藥可救的精神問題。有時候， 他欣快症發作，只看到影響企業的積極因素。在這種情緒下，他會報出很高的買價，因為他擔心你會把他的股份買走，奪取他的巨大收益。而在他沮喪的時候，他眼 中除了企業和整個世界所碰到的麻煩以外什麼也沒有。在這種情況下，他提出來的價格非常低，因為他很害怕你把你的股份甩給他。

「市場先生」還有另外一個可愛的特徵：他不在乎遭人白眼。如果他今天的報價沒有引起你的興趣，他明天還會帶著一個新價格回來。交易與否全在你的選擇。所以說，他的情緒越低落，對你就越有利。

但是，就像是舞會中的灰姑娘一樣，你必須留心仙女的警告或任何將會變成南瓜和老鼠的東西：「市場先生」是來侍候你的，不是來指導你的。對你有用的是他的錢 包而不是他的智慧。如果他某一天帶著特別愚蠢的情緒出現，你可以自由選擇是給他白眼還是利用他，但如果你被他的情緒影響了，那將是災難性的。事實上，如果 你不敢確定你理解和評價企業的能力比「市場先生」強得多，你就不配玩這個遊戲。就像玩牌的人所說：「如果你玩了30分鐘還不知道誰是傻瓜，那你就是傻 瓜。」

這種「格雷厄姆–巴菲特」市場觀，以幾條有關投資市場本質和對待市場的態度的理念為基礎。如果投資者想獲得成功，他們必須接受這些理念。

第一條理念就是市場總是（或經常是）錯的。

第二條，這種市場觀中蘊含著格雷厄姆和巴菲特的投資利潤策略。如果「市場先生」是個喜怒無常的精神病患者，他總會時不時地報出低得離譜的股價，或願意在價格高得荒謬的時候購買同樣一隻股票。

但你不可能預見到「市場先生」的精神病什麼時候發作，也不可能提前知道他會沮喪或高興到什麼程度。

換句話說，你不可能預見到股市價格的未來變化趨勢。因此預測不是「格雷厄姆–巴菲特式」投資策略的一部分。

第三條，就像巴菲特所說，「『市場先生』是來侍候你的，不是來指導你的……如果你被他的情緒影響了，那將是災難性的。」

如果說從「市場先生」或已被他影響的其他任何人那裡尋求建議是一種錯誤，如果說避免被「市場先生」的情緒波動左右是必須的，那麼你做出投資決策的依據是什麼呢？

格雷厄姆和巴菲特的答案是，使用他們自己獨立得出的價值標準去評價一隻股票到底是便宜了還是貴了。

在根據自己的判斷評估股票價值的情況下，他們對「市場先生」的躁狂抑鬱症基本上無動於衷。他們給了他白眼。他們只注意「市場先生」的報價：如果價格與他們自己的獨立價值判斷相符，他們就會行動；如果不相符，他們會安心等待「市場先生」改變想法，因為他們確信這是早晚的事。

巴菲特和格雷厄姆都把市場波動視為前提條件。他們沒有有關市場為什麼波動的詳細理論—他們的投資方法也不需要這樣的理論。他們的投資哲學以價值判斷和理想投資的特徵為核心。

巴菲特改變了方針

1956年，巴菲特開始管理其他人的錢。他與投資者建立的一系列合夥關係最終聚合成了一家企業：巴菲特合夥公司。

他繼續遵循純粹的本傑明·格雷厄姆法—1950年以來他一直如此。但巴菲特終究不是格雷厄姆。

儘管格雷厄姆也是個成功的投資者，但他主要是一個學者和理論家。儘管巴菲特在奧馬哈大學講過課，而且至今還很愛傳道授業，但他主要是一個商人。

格雷厄姆曾在1934年的《證券分析》中寫道：

華爾街從來不問「企業賣多少錢」，幾乎讓人難以置信，這應該是考慮購買股票時要問的第一個問題。

但實際上，他並沒有把一家公司看成一個企業，他對一家公司的管理狀況或產品也不是特別感興趣。他關心的僅僅是數字。

但格雷厄姆在1934年提出的問題「企業賣多少錢」，卻成了巴菲特個人投資方式的基礎。

巴菲特可能與格雷厄姆法分道揚鑣的第一個信號，是他用合夥公司1/5的資產買下了登普斯特·米爾製造公司70%的股份。這是一家生產風車和農用器具的公司，但它的業績一直停滯不前，而扭轉它的狀況並不是巴菲特的「特長」。沒過多久，巴菲特就把它賣掉了：

但他並沒有質疑指引他購買這家企業的格雷厄姆式假設。事實上，格雷厄姆的影響滲透在他的合夥企業中。除了登普斯特，他還把資金分散到了40只股票上—煙蒂企業①、套利交易和待整頓企業（如停業清理企業），這些全都是格雷厄姆–紐曼式投資組合的一部分。

1963年，巴菲特購買了第一隻格雷厄姆絕對不會買的股票：美國運通。照例，他重拳出擊，將合夥公司25%的資產投入了這家企業。

那時候，巴菲特像現在一樣篤信格雷厄姆的基本原則：當市價能給你非常大的安全餘地的時候，你會看到一種價值，你只能在這種時候買入。在美國運通身上，巴菲特既看到了價值也看到了安全餘地。但他的關注對象和價值計算方法正在改變。

美國運通公司的某個分支經營著一個儲存蔬菜油的倉庫。菜油入庫後，它要給它的客戶開立收據。不幸的是，它的客戶之一聯合菜油加工公司的老闆是個騙子。這家企業的信用評級是0，但它發現自己可以把菜油轉化成可以找銀行貼現的美國運通收據。

在聯合菜油加工公司破產後，它的債主們開始敲美國運通的大門，不是要他們的菜油就是要他們的錢。直到此時，大騙局才被揭開：聯合菜油公司放在倉庫中的那些罐子裡裝的主要是海水，只是摻了一點菜油。美國運通面臨著6 000萬美元的損失，用首席執行官霍華德·克拉克（Howard Clark）的話說，「我們已經資不抵債」。

在1963年11月，也就是「菜油醜聞」爆發之前，美國運通的股價是60美元，但到1964年年初就跌到了35美元。

美國運通能生存下去嗎？華爾街的建議是「賣」，也就是說，它的回答是「不能」。

巴菲特卻認為這個醜聞只是一次性事件，不會影響美國運通的主要生意：運通卡和旅行支票。

如何評估這家公司的價值呢？

對格雷厄姆來說，即使在每股價格僅為35美元的情況下，這家公司也是絕對不可考慮的。他的市值仍然遠高於它的有形資產—也就是賬面價值。

美國運通的優勢在於無形資產：客戶基礎，世界上最好的信用卡（這是在VISA卡和萬事達卡稱雄世界之前），以及它自己發行但尚未付現的旅行支票的數億美元「融資」。

巴菲特看到了一家正在成長的企業，它所擁有的價值連城、不可取代的行業地位能創造穩定的收益—而以低廉的價格就可以將這些收益據為己有。

於是，巴菲特的問題變成了：「美國運通的行業地位有沒有受到影響？」你在公司的年報中找不到這個問題的答案。

他變成了一個偵探。他在他最喜歡的一家奧馬哈牛排餐廳的收銀機後面站了整整一個晚上，發現人們仍在使用美國運通卡—這部分業務一如往昔。在銀行、旅行社、 超市和雜貨店，他發現美國運通的旅行支票和匯票的銷量並沒有下降的跡象。在調查了美國運通的競爭者們之後，他發現運通卡的優勢仍然像過去一樣大。

他的結論是美國運通能夠生存下去。在得出這個結論後，他立刻就購入了大量美國運通的股票。

「四維」投資者

當本傑明·格雷厄姆在紐約開創了人們所說的價值投資理論時，另一位在今天聞名四海的投資者菲利普·費希爾，也就是《普通股和不普通的利潤》（Common Stocks and Uncommon Profits）一書的作者，則在舊金山提出了後來被稱做「成長投資」的理論。

是費希爾的影響促使巴菲特購買了美國運通的股票。事實上，巴菲特現在的投資方法與費希爾的共同之處似乎超過與格雷厄姆的共同之處。

格雷厄姆的估值方法是定量的，而費希爾的是定性的。格雷厄姆依靠的僅僅是來自公司財務報表的數字。相比之下，在費希爾來看來，「只是讀一讀有關某家公司的那些印刷出來的財務紀錄，永遠不足以評價一項投資是否合理」。他說：

要判斷一隻股票是便宜還是標價過高，真正重要的參考依據不是它今年的市盈率，而是它幾年以後的市盈率……這是避免損失並獲取豐厚利潤的關鍵之所在。

像格雷厄姆一樣，費希爾也在尋找廉價股。而且，他也「極度痛恨賠錢」。

但預測一家企業「幾年以後」的收益與從年報中看出它的賬面或清算價值明顯不是一回事。就像你可能會猜到的那樣，費希爾的投資標準與格雷厄姆大不相同。

他僅憑瞭解一家企業的生意來判斷它的未來收益，而且對判斷結果充滿自信。因此，他的第一條法則就是永遠留在自己的「能力範圍」之內。就像今天的巴菲特一樣，費希爾只投資於他瞭解的行業。

在「能力範圍」內，他尋找著符合他的全部「四維標準」的企業。這四維是：

1. 它們必須有明顯的競爭優勢：是行業內成本最低的生產商，並（或）有出眾的生產、財務、研發和營銷技巧。

2. 它們必須有超凡的管理，在他看來，這是超凡成果的根本原因。

3. 它們的業務特色必須能夠確保它們目前超出行業平均水平的利潤、資產收益率、利潤率和銷量增速將會保持一段時間。

4. 它們的價格必須有吸引力。

費希爾如何尋找這樣的企業？

他的辦法是與人交談。

當然，從年報和其他可獲得的企業信息裡能發現許多東西。它們大多能告訴你應該避開哪一家企業。例如，只要看一看一家企業過去幾年的年報，你通常就能判斷出它的管理層是否誠實。

但對費希爾來說，第一手信息是不可替代的。

費希爾最喜歡的信息源之一就是「閒話」：也就是人們對企業及其產品的評論。他會與那些和企業有接觸的人（客戶、消費者和供應商）交談，與企業過去的僱員交 談，但最重要的是與企業的競爭者交談。一名執行官可能不願意向你透露有關本公司的太多信息，但他會高高興興地把他所知道的有關競爭者的情況統統告訴你。

1928年，在舊金山某銀行的投資部門工作的費希爾首次嘗試了這種分析，與舊金山幾家百貨商場無線電部門的採購人員進行了交談：

我問他們對這一行業的三個競爭對手是怎麼看的。他們的觀點驚人的相似……飛歌公司（依我看，人們沒法通過股市投資於這傢俬人擁有的企業是件令人遺憾的事） 已經開發出了市場吸引力特別大的新型產品。他們正在贏得市場份額，獲取巨大利潤，因為他們是高效率的生產商。美國無線電公司差不多能保住它的市場份額，而 當時是股市寵兒的另一家公司正在急劇衰退，露出了陷入麻煩的跡象……但在那些正在大談這些「熱門」無線電問題的華爾街公司的資料中，沒有一個詞與這個最受 歡迎的投機對象的這些顯而易見的麻煩沾邊兒。

費希爾親眼目睹這只股票在股市攀到新高的同時一瀉千里。

我得到的這第一個啟示後來成為我的基本投資哲學的一部分：只是讀一讀有關某家公司的那些印刷出來的財務記錄，永遠不足以評價一項投資是否合理。謹慎投資的主要步驟之一就是從那些與企業有某種直接關係的人那裡瞭解企業的情況。

一旦發現了一個符合自己全部標準的好企業，費希爾會將其資產的相當大一部分投入這家企業。

費希爾更喜歡擁有少數幾家傑出的企業而不是一大批平庸的企業。他所持有的股票很少超過10只，他的股票餘額中通常有3/4集中於寥寥的三四家公司。

一旦他購買了一家公司，他就會長期擁有它—有時候會長達數十年。他說他的平均持股週期是20年，而且他曾經把一隻股票保留了53年。

那麼在費希爾看來，什麼時候才是最佳賣出時機呢？

如果你購買一支普通股的決策是正確的，那麼賣掉它的時機是—幾乎永遠不賣。

他說只有在三種情況下才需要拋售股票。第一，你發現你犯了一個錯誤，那家公司根本就不符合你的標準；第二，那家公司不再符合你的標準，比如一個能力較差的 管理班子接管了公司，或者公司已經成長得太過龐大，以至於發展速度已經不像以前那樣快於整個行業；第三，你發現了一個絕好的投資機會，而你抓住這個機會的 唯一辦法就是首先賣掉其他一些股票。

費希爾也有一套與格雷厄姆的「市場先生」理論大同小異的有關市場本質的哲學。就像「市場先生」一樣，這種哲學能告訴他最佳賣出時機。

與喬治·索羅斯極像，費希爾也認為市場價格更主要是由認識（包括錯誤認識）而不是事實決定的。簡言之，他相信華爾街重視短期，忽視長期。而這會帶來絕妙的投資機會。

例如，當一家企業犯了一個錯誤，華爾街會嚴厲地懲罰它。

當企業犯了錯誤，而當年的收益隨著失誤成本的上升而下降到遠低於先前估計的水平時，投資界總是立刻做出降低企業管理質量評級的一致反應。結果，該年度的低 收益反而會創下歷史最低的市盈率，放大收益下降的影響。股價往往會下降到非常便宜的程度。而企業管理隊伍如果就是曾在其他年份大獲成功的那支隊伍，它在未 來的成敗幾率仍將保持不變，這就是機會之所在。由表現不穩定的人領導的企業的股價，可能會在某個特殊的重大錯誤公之於眾時跌到非常低的程度。

在巴菲特投資於美國運通時，這家公司或許正處於費希爾所說的這種情況。

投資札記【377】大機會總是那麼顯而易見 佐羅股飛揚

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

sosme總是怎麼走上價值投資之路的？

【麻煩大了】「太陽王」為何總是上不了市

惠普的收購為何總是失敗 惠特曼還有幾張底牌？

尚文|攝

但在殘酷的現實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰。5月底，惠普宣佈一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約佔其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風格迥異的CEO，同時也走上了一條「之」字形路線，戰略反覆、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產業中錯失了很多發展的良機，曾經硅谷的象徵越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上台頗為相似，同樣面臨危機：當年是互聯網泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯網的衝擊。曾經卡莉在2005年做出了合併IPG(打印與成像系統集團)與PSG(個人信息系統集團)之舉，隨後兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上台的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合併兩個系統集團。

如果說12年為一輪迴的話，從卡莉到惠特曼上台剛好相隔12年，惠普正走在新輪迴的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關鍵。

12年的「之」字形路線

惠普究竟是一家什麼公司?今天已經很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答覆。

惠普是從什麼時候開始變得面目全非?這或許要歸功於1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨後的幾任CEO。他們都在按照自己的設想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀末那場衝擊美國IT業的互聯網泡沫其實到現在還餘波未盡，至少惠普的轉折點就始自那時。當時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史裡首位毫無技術背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元併購康柏。在2000年歐美PC市場上佔據著前3位的是康 柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次併購最有可能產生的結果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領域的地位。如果今天比對蘋果的案 例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產品似乎並非大錯特錯，然而問題的關鍵在於卡莉不斷在PC、噴墨打印機、消費電子產品方面投入的同時，也並沒有放棄企業級業務，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產業大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯姻沒能令惠普走上復興之路，最為明顯的表現就是：在吞併康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給 了戴爾，更為糟糕的是進入2004年之後，不少IT公司已經漸漸恢復到互聯網泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內惠普市值蒸發掉了一半。

這位曾經為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領惠普重返榮耀，甚至在至關重要的5年裡做著各種與惠普DNA極不相符的改革。卡莉希望打造一個面向 客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進行了組織結構調整。上任之初的2002年，卡莉將惠普眾多的業務精簡劃分為4個集團——企業系統集團ESG、信息產品集團PSG、打印及成像系統集團IPG、專業及支持服務集團HPS，這次結構調整也奠定了隨後這10多年來惠普組織結構的雛形。在完成了對康柏的併購之後，擅長於業務拓展的卡莉又一次進行結構調整，讓惠普能夠更加快速響應市場需求，此次調整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術與服務集團TSG，增設了企業客戶集團CSG。

CSG是一個在其他業務集團之上的銷售集團，負責除了消費級電子產品以及PC外所有產品的銷售工作。卡莉希望通過CSG作為銷售的窗口，來整合惠普 龐雜繁多的產品和業務。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉型IT服務的戴爾在進行結構調整後形成了以客戶為導向的組織結構，擁有一個統一的客戶銷售接口， 將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數常年維持在戴爾的4倍以上，在業務方面也比戴爾要複雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業務集團與總部之間的阻隔。卡莉的繼任者赫德上台之後就無情地將其裁撤。卡 莉離開之前的最後一個舉措就是提出將IPG和PSG合併，因為當時的PSG已經增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻現金流的一塊優質業務， 並且在卡莉看來賣出打印機後還可以依靠出售耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什麼不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了 IPG這個金牛業務。在赫德上台之後這一合併舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日後的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業的快速迭代面 前顯得反應遲緩，不少人戲稱卡莉將惠普從一家IT公司變為了一家家電公司，同時這也為惠普後面的CEO樹立了每當想要轉型就實施大額併購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路並且一走就是5年，那麼她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風格要更為平實和穩健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業績方面惠普實現了「中興」，非常擅長成本控制的赫德入主惠普後的第一個動作就是：裁員、精簡機構。這些做法似 乎與當年郭士納進入IBM後的做法相似，赫德裁掉了佔員工總數約10%的員工，並且毅然決然地將卡莉一手打造的CSG撤掉，將部分銷售人員併入IPG、 PSG以及TSG中，極大節省了行政開支，也將公司層級變得更為扁平。

另一方面，在研發上赫德關掉了大部分研究室，把所有的研發資源投入到企業級市場、打印及成像以及移動這3個前景看好的領域。針對PC業務，赫德並沒 有完全改變卡莉的思路，雖然在赫德上任之初外界就紛紛傳言惠普將出售PC部門，但是對於彼時的惠普而言，在企業級業務以及IT服務領域羽翼未豐，斬斷PC 業務很可能會帶來動盪，因此赫德也在上任後的第一時間公開宣佈不會出售PC業務(赫德的繼任者李艾科草率宣佈有可能剝離PC業務引發的震盪，也印證了當年 赫德這一做法的明智)，在市場層面赫德採取了商用與消費並舉的策略，而隨著IBM將PC業務出售給中國的聯想，大部分美國政府採購訂單落入了惠普手中。

經過一系列的成本控制動作，與PSG消費、商用雙管齊下的策略下，惠普在2006年登上了PC全球出貨量第一的寶座，而這正是卡莉最初併購康柏時的夢想。

但是，對於惠普來說成為全球PC出貨量第一的廠商雖然是個好消息，卻並不算是一個令人興奮的消息。這一點恐怕赫德也很清楚，因此赫德選擇了他的前任 曾經採用過的辦法：收購。但是，擺在惠普面前的問題是：與當年IBM收購蓮花軟件以及普華永道不同的是，企業級軟件與IT服務公司的身價已經水漲船高，面 對這一局面赫德毅然決然地出手：2006年45億美元收購管理軟件公司Mercury Interactive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務企業EDS。

不過令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的IT融合大戰， 2009年思科推出統一計算系統集網絡、存儲、計算設備於一身，揭開了IT融合趨勢的大幕，而惠普也在第一時間給出了回應：以27億美元收購網絡設備公司3Com。

在赫德或者很多人看來，他所做的一切收購都是合情合理的，如果說惠普還缺點兒什麼，或許就是移動終端了，於是有了2010年12億美元收購智能手機廠商Palm之舉。赫德終於完成了他的宏偉拼圖，但是惠普究竟是家什麼公司卻更難描述了：如果說卡莉時代惠普變成了家電公司，那麼赫德時代的惠普就是一家PC出貨量第一的IT服務供應商。

如果赫德繼續留任，今天的惠普是否會是另外一番模樣我們不得而知。畢竟赫德在任期間惠普的營收曾經超越IBM成為最大的IT廠商，股價也在慢慢回升，並且在收購Palm之後，赫德曾經希望借助Palm的操作系統Web OS大展拳腳，或許Palm還有大放異彩的可能。

但是有一點不容忽視：身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領域的蘋果，也無法成為IT服務領域裡的IBM。巨大的成就成為了 巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戲劇的是赫德還來不及調試他剛剛拼裝好的這部巨大機器，就由於一宗莫名其妙的性騷擾以及偽造開支報告指控 被迫離職。

隨著赫德的離開，惠普的命運再次出現轉折，他的繼任者是來自軟件公司SAP的德國人李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，儘管硬件收入仍然佔到惠普總收入的70%。

上台之後，李艾科終結了赫德的減薪政策，對於赫德那最後一塊令惠普完美的拼圖——Palm，李艾科也興味索然，他並沒有傾注過多的資源給Palm團 隊，首款平板產品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之後就銷聲匿跡，結果這筆12億美元的收購在李艾科一句「退 出平板市場」聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領域幾乎完全失聲。

李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數據軟件公司Autonomy，儘管在IT業界大數據日益被重視的今天，收購Autonomy不能算是完全的昏招，但是價格卻多少令人有些難以接受：收購價為117億美元，是該公司營業收入的11倍。令人不禁要問：李艾科將惠普快速變為一家軟件公司的心情究竟有多迫切才會接受這樣的收購價?

2011年8月22日或許會被不少惠普人銘記，在宣佈收購Autonomy的同時李艾科更是氣吞山河地宣佈：考慮剝離或出售全球排名第一的PC業務，希望帶領公司轉向利潤率更高的軟件和服務業務。惠普股價當天跌去了20%，市值一日之間蒸發160億美元。

雖然就任不到短短的一年，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期裡惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬間化為烏有。在巨大的市場壓力之下，董事會不得不倉促宣佈李艾科離職，由惠特曼接任，李艾科在職僅11個月。

惠特曼的底牌

擺在惠特曼眼前的情況，似乎比她所有的前任都更糟：根據財報顯示，惠普的各個業務都有所萎縮，市場佔有率以及營收狀況都堪憂，截止到記者發稿日，惠 普的市值已經滑坡到400億美元，這個數字僅為蘋果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥資100多億美元對Autonomy的收購也耗掉了惠普 的大部分家底(截止到2012財年第二季度末惠普持有現金為87億美元，已經難以支持新的巨額收購)。更嚴峻的挑戰是：無論是在消費領域風生水起的蘋果， 還是在企業級領域的IBM早都已經完成了自我定位，並且擁有了較為完善的體系。

接手惠普後，惠特曼首先明確了：我們不會出售和剝離PC業務。對於這個決定，在接受本刊專訪時，惠特曼給出了自 己的詳細理由：「我上任後專門組建了一個團隊進行了為期30天的調研分析，決定保留PC業務，原因在於我們能夠保持PC業務的利潤率水平(目前這個數字在 5%～6%)，雖然PC業務不是利潤率最高的產品線之一，但是也有5%-10%的銷售回報率，並且保留PC業務能夠將投資回報保持在一個較高的水平。另 外，保留PC業務能夠為我們整個產品線的供應鏈帶來很大的幫助和推動作用，有助於服務器、存儲設備這些產品的供應鏈發展。還有一點就是保留PC業務有利於 惠普的品牌形象。」

在面臨一系列動盪之後，保留PC業務是惠特曼「維穩」政策的重要內容之一。相對於李艾科的草率，顯然惠特曼選擇了與赫德相似的戰略：在沒有其他能夠替代PC貢獻大筆銷售收入的前提下，斷然剝離不僅僅是草率的，也是危險的。

除了保留PC業務以外，惠特曼做出了將IPG與PSG合併的決策，成立新的PPS(打印與信息產品集團)。當年卡莉希望用IPG這頭金牛拉動PSG 這條瘦狗，遭到董事會反對，認為這會斷送了IPG的大好前程，赫德上任後也立刻終止了這項合併。而惠特曼做此決策的原因何在呢?她的解釋是：「通 過兩個產品線、兩個業務部門的合併，能夠更加強有力的與客戶打交道，比如面對我們的合作夥伴像蘇寧、國美這樣的零售企業，合併之後與他們打交道就更加容 易。對於我們自己而言也創造了很多打包的新可能，以前PC與打印機只是放在一起卻不是最佳搭配。還有一點，就是對於企業級和政府客戶來說，採購PC和打印 機的往往是同一個部門甚至同一個人，我們合併後他們不用在面對兩批來自惠普的人，能夠更好的為這批客戶服務。」

究竟IPG和PSG能否碰撞出火花?先來分別看目前這兩塊業務的狀況。

雖然惠普整個大體系在過去這些年中在3個CEO的帶領下之字路線迂迴，但是IPG的策略和發展方向一直都是明確的：看準數字印刷技術將逐步擠佔傳統印刷份額的市場趨勢，不斷在該領域發力。

2002年被很多人記憶的是卡莉大筆收購康柏，事實上，在同年還有一筆收購值得記憶：惠普決定收購數字印刷廠商Indigo，儘管金額僅為8.82 億，但是卻為惠普IPG日後的發展奠定了良好的基礎，或許卡莉並沒有預見到在未來惠普原本專注的桌面型打印機將遭到來自愛普生、佳能等日本廠商的圍剿，但 是收購Indigo卻讓惠普在工業級、高速數字打印機方面有所布局，保障了整個IPG的營收，而與PSG相比IPG的利潤率一直較高，基本維持在PSG利 潤率的一倍以上。

在移動互聯網到來之際徹底沒有踩在點子上的惠普卻在數字印刷方面始終站在行業前沿，惠普IPG無論在產品線方面還是在成像質量方面都處在行業領先地 位，每4年一屆的德魯巴展是印刷界的CES，在今年的德魯巴展會上惠普的風頭已經蓋過了傳統印刷廠商：通過可以比擬傳統印刷的效果，在特殊介質打印、高速 輪轉打印機、大幅面打印方面的不斷研發升級吸引了大量客戶，在2012年德魯巴展會簽單量創下了歷史新高。隨著傳統印刷巨頭柯達的倒下，惠普所引領的數字 印刷必然會在未來一段時間內有著廣闊的市場前景。

再來看PSG，對於大多數消費者而言，他們所認識的惠普就是PC，特別是收購康柏之後，稱PC是一直以來惠普的安身立命之本並不為過。但事實上，這 塊業務本身所面臨的就是日薄西山的命運，自2010年第四季度以來PC的出貨量就一直輸給智能手機，已經不再是最佳移動終端之選。因此，對於整個PC行業 而言遭遇冬天在所難免，惠普作為行業老大自然不能倖免：進入2012年根據財報顯示，整個PSG收入同比下降15%，毛利率為5.2%，商用PC收入下降 7%、消費PC下降25%、工作站收入持平。銷量下降18%，其中台式機下降19%，筆記本下降18%。更令惠普頭疼的是：儘管PC已經不再是消費者所熱 衷的產品，但是競爭卻絲毫沒有放鬆，惠普仍然遭遇了中國廠商聯想的圍追堵截，這個並不算舒服的老大之位仍然有人覬覦。

就是這樣兩個業務單元的合併，究竟能帶來多大的改變?事實上，惠普之前的幾任CEO從未思考過的一個問題是：究竟該如何令龐大的業務線形成1+1大 於2的合力?今年3月惠普在以色列舉行的德魯巴預展上，記者與IPG高級副總裁Christopher Morgan探討IPG如何借助惠普在IT方面的優勢時，當時的Morgan除了承認對於IPG而言惠普在IT方面的背景的確是個優勢外，至於如何去具體 實施這個問題顯然在惠普內部還從未認真仔細地考慮過。

儘管惠特曼談到了要將PC與打印機更好地結合進行創新，但是今年5月在上海舉辦的惠普全球科技影響力峰會上卻沒有令人驚豔的產品。這次的峰會是以合併之後的新業務集團PPS為主體，展示了惠普眾多PC與打印機產品，其中超極本已經被英特爾和亞洲的各路廠商拿出來演繹多次，而另一款差強人意的產品則是體現惠普云打印的一體式打印機。

在維穩的基調下，惠特曼所能做與能說的只有這麼多，她把自己這一輪對於惠普的調整稱之為戰略1.0版本。在這個版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以 硬件為主的公司，並且「惠普對於有這樣的傳統而自豪」，面對外界對於硬件製造同質化高、利潤低的質疑，惠特曼依然堅定地回答：我們將繼續專注於我們的硬件 業務，在硬件業務當中持續地進行投資、持續地開展研發工作，不斷地更新和創新我們的硬件產品。

惠特曼將這次改革稱為1.0版本的言下之意顯然是：改革才剛剛走了一步而已。不過這一步中卻並不包含大家最為關心的「惠普在移動智能終端方面的戰 略」，惠特曼只是言簡意賅地回覆：我們會持續關注，就將問題拋給了PPS的新掌門人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我們會與微軟密切合作，推出基於 Win8的產品。

3個必答題

或許惠特曼是對的，移動智能終端雖然重要，但是對於惠普如此體量和地位的公司，的確還有更重要的問題需要回答：

1.如何打造一個良好運轉的董事會?

2.惠普給自己的定位是什麼?

3.如何對待惠普之道?

董事會

李艾科的倉促上任和離職，把惠普的董事會推到了極其尷尬的地位。媒體甚至把惠普和雅虎混亂的董事會放在一起相提並論。惠普前任董事以及硅谷資深業界人士湯姆·珀金斯(Tom Perkins)甚至這樣評論說，「惠普董事會是美國公司有史以來最糟糕的董事會。」

在李艾科上任之初，業界就一片嘩然。他在SAP公司CEO的位置上也只幹了7個月，甲骨文公司的CEO拉里·埃裡森在給《華爾街日報》的郵件中說： 「我很無語，惠普內部有幾個很好的候選人，但他們卻選擇了一個最近因管理不善被SAP炒掉的CEO。」而在李艾科下課後，《紐約時報》又爆料說，當年惠普 招募李艾科時，由於每個董事都懶的去親自面試，結果招來一個全體董事會都沒見過面的CEO。

自從2002年惠普公司創始人家族因為併購康柏的分歧與卡莉決裂，隨後被拒絕提名董事之後，惠普公司董事會就開始逐漸失去了在公司治理結構中應有的作用。如何讓董事會重新煥發出活力，承擔起責任，將是比找到英雄CEO更重要的任務。

定位

惠普已經很難成為另一個IBM或蘋果了——現在惠普的龐大體量和豐富產品線都已經決定了這一點。

消費市場還是企業市場?硬件還是軟件?惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科給惠普制定的方向中不停搖擺，同時伴之以巨額的併購。這些搖擺的戰略就如同桃谷六仙注入令狐沖身體裡的六道真氣，在不停衝突碰撞。

最近的一次搖擺帶來的傷害就是智能終端戰略——在買回Palm 4個月後赫德下台，Palm這個還需要關愛與投入的嬰兒一下子失去了靠山。一款用蘋果不用的零配件拼起來的touchPad給出了與iPad2同一級別的 定價，這種做法顯然是自殺。不過李艾科順理成章地因為產品市場表現慘淡在2012年8月18日宣佈終止webOS設備研發。發展至此，Palm在進入惠普 時所籠絡來的一批業界大腕已經走光了，這些人包括：Peter Skillman(諾基亞N9和Meego設計主管)、Matias Duarte(安卓4.0設計者)、Mike Bell(目前負責intel手機業務)、Michael Abbott(目前任twitter副總裁)、設計開發平板系統webOS 3.0的整個Enyo團隊跳槽谷歌。Palm徹底成為了空殼，隨著惠特曼的到來，webOS也只能聆聽對自己的第三次審判：被開源為open webOS，這基本上宣告了不可能再有基於webOS的硬件設備問世。

如何給惠普以後的發展一個清晰的定位並且一以貫之的執行下去?在穩定了局面之後，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。或許惠特曼的下一個大動作，將不是一次巨額併購，而是一次業務的拆分。

惠普之道

IBM前CEO郭士納回憶他之所以決定加入當時風雨飄搖的IBM，是因為他被告知：「為了美國，你應該承擔這份責任。IBM就是美國的財富。」勸說他的人，甚至準備請當時的總統克林頓給郭士納打電話。

如果說IBM是美國的財富，那麼，惠普就是硅谷的財富。更準確地說，惠普之道就是硅谷的財富，它影響了整整一代創業者和創業文化。

但是過去的10多年，卻也是惠普之道飽受質疑的10多年。卡莉和赫德對於惠普之道的態度，其實都是曖昧的，雖然他們都在口頭上給予惠普之道極高的評價，但是在很多人看來，卡莉的雷厲風行和赫德的績效至上，其實都是對惠普之道的背叛，惠普已經失去了太多的傳統。

有相當一部分人認為惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大學教授查爾斯·奧萊利在幾年前說：「惠普文化是在產品生命週期較長的時候發展起來的，近10年 來，產品生命週期越來越短，邊際利潤越來越低……基礎市場發生了變化。產品都以市場為導向——所以需要以不同的策略進行開發。」

但是，從另一個角度來看，在現在這個越來越多元和開放的商業環境裡，那些最有實力的公司，卻也都是那些有著鮮明公司文化的公司。

惠普之道的真正核心，不是對人的尊重，而是如何發掘、釋放每個員工的最大價值。過於短期、過於追求績效的文化，實際上動搖的是惠普的人力資源儲備。這樣一家偉大的公司，竟然連續4個CEO都是從外界空降，這本身就是難以想像的事情。

惠特曼在eBay擔任CEO時，就以堅持自己的價值觀而著稱。她的內心將如何對待惠普之道，也是決定惠普未來的關鍵因素。在這一輪裁員中，不同於赫 德時期的一刀切策略，惠特曼要求各個部門把不得不列入裁員計劃的精英員工名單上報，以求能在更高層面調配資源最大限度保留公司的精銳。在很多老惠普員工看 來，至少在這一點上，惠特曼走在了正確的方向上。

惠普現在能做的只有期待風暴中央的惠特曼趕快拿出她的戰略2.0、3.0版本。這是看似極具挑戰的任務，卻也可能是一場自我救贖奇蹟的開始。就如郭 士納在他的《誰說大象不能跳舞》一書中談到，在他決定加入IBM之前，根據他掌握的信息資料，IBM獲救的可能性不超過20%。

投資札記【418】赤道藍鯨：股市的歷史總是非簡單的重複（讀戴維·德瑞曼） 佐羅股飛揚

題記：  雖然道理如此簡單，理所當然的是，沒有人會在股市低谷時買進。結論是，儘管「有些提心吊膽」，在恐慌中持股甚至買進是致勝的策略。

股市的歷史總是非簡單的重複：讀戴維·德瑞曼
戴維·德瑞曼：踩著雷鳴電閃突入死亡谷

本文選自：凌通價值論壇 http://www.ltkdj.com/bbs/viewthread.php?tid=82990&extra=page=1 

戴維·德瑞曼是著名的價值投資者，但在國內卻很少被介紹，互聯網上有關他的文章也不多。在有些中文版的投資書籍中被翻譯成「大衛·卓曼」。德瑞曼是德瑞曼 價值管理公司的董事長，有人統計他的肯普·德瑞曼高回報權益基金的業績，在1991-2002年12年中累積報酬率為440%，年複合增長為 15.09%。德瑞曼長期研究整個股票市場的心理學基礎以及其對股票市場估值標準的影響。他認為股票市場經常在投資者感情的驅動下表現為價格脫離其內在價 值的現象，而不是用傳統的學術理論來推測市場。因此他認為戰勝市場的最好辦法就是逆向投資原則。逆向投資是運用價值投資判斷來避免市場情緒影響的一種投資 原則。逆向投資策略是利用其他投資者的錯誤來尋找利潤區，尋找那些因不為投資者關注而被低估的股票，迴避那些由於被投資者追捧而價值高估的股票。最終，那 些被低估的股票價值終究會被市場發現，而被高估的股票價格則會價值回歸。而「危機投資」就是逆向投資的具體實施的呈現。

德瑞曼以1990年金融危機為例，當時由於房地產問題，人們擔心銀行體系自身的穩定性，懷疑它是否能夠承受房地產業上萬億美元損失的打擊。從1990年初 到9月底，金融中心與區域性銀行大跌了50%，有些金融證券從先前的價位下跌了80%。銀行證券便宜得出奇，許多銀行證券的要價只有在賬面價值的60%甚 至更少。德瑞曼認為，任何一家銀行，儘管按照他們的價值標準，它們也被過低地估價了。於是德瑞曼的基金購買了相當多家的銀行股票，為基金防範風險起見，每 一家銀行的投資都不超過在這一行業總投資的2%，但是在整個資產組合上超過了25%。最終的結果是，德瑞曼公司購買的銀行沒有一家價值下跌，在這一行業中 收益出人意料，從1990年的第四季度到1997年的年底，銀行股指數增長快過迅速上升的市場指數，增長了578%，而標普只增長了231%。德瑞曼總結 說，在過去30年中他經歷了類似危機，從理論上講，堅定了他的信心，於是當1990年危機爆發時他抓住了機會。

德瑞曼先生指出，二戰以後，市場11次危機中一年後，投資者將有10次機會賺大錢，只有一次虧本，且只虧3.3%，，平均收益為25.8%，其中收益可高 達至1969年到1970年崩盤後的43%到1973年至1974年熊市後的42%。在危機後將股票持有兩年的獲利是驚人的的。買家在11次危機中都將賺 錢，兩年的平均收益率幾乎為38%。在1973至1974年的下跌之後，收益率可高達66.5%。理所當然的是，沒有人會在股市低谷時買進。結論是，儘管 「有些提心吊膽」，在恐慌中持股甚至買進是致勝的策略。


--------在A股的銀行股便宜的出奇，下跌了理由也多想上面的例子！股市無新鮮事，總是歷史非簡單的重複！

----這篇文章只給看得懂的人！
   股市總是很公平，投資者看的懂多少投資道理，就賺多少錢！

農產品為何總是滯銷 農民憑感覺種菜

家裡有農用車的農民不甘心4分錢的收購價，也不甘心蔬菜賣不出去，就自己開著農用三輪車去城市蔬菜批發市場，這樣就不得不額外增加支出。

「今天早上凌晨一點半從家裡開著農用三輪車出發，差不多兩點四十分到批發市場。一般3點的時候就有人來批發蔬菜了。」肥城市桃園鎮的農民章東陽說，「路上的油錢得30元，拉了1000多斤菜，入場費花了6元。」

一般下午兩點的時候，章東陽就開始收工，將賣不完的蔬菜拉回去，明天接著賣。

不過即使是處於中間環節的收購商日子也過得並不舒坦。解培榮，一位從事蔬菜收購的農民告訴本報記者，當地的交通也算方便，但是收購商都不敢去拉白菜，主要是由於全國的菜價都不高，地方上收的白菜是0.04~0.05元，但是從地頭到菜市場中間的運費、油費、過路費、入場費諸多環節加起來，每斤白菜成本價都已經達到一毛多了，而市場價也就在0.15元上下浮動。這樣的話，蔬菜收購商也沒有動力去收購了。

所以，王莊的大白菜之所以滯銷，收購商又之所以不願意去收購，看起來好像是因為交通不便導致的物流問題，但背後的根本原因還是大白菜供過於求，把收購價格壓得過低，使收購商缺乏大規模組織起來的足夠動力。

「憑感覺種菜」

明年還種白菜嗎？村民高法金撓撓頭，略作思考後說：「還得種呀。誰知道明年白菜是什麼行情呢？」不過隨後他又補充道，明年種的就會少一些。「來年都改成種小麥、玉米，白菜乾脆不種了。」章東陽同樣說道。

「以前我們莊上2000多畝地都種白菜，現在有500畝地改種其他作物了」、「看到行情不好，連水都很少澆了」、「誰會將家裡面所有的地都種成白菜，要是都賠了怎麼辦？」記者隨機在地頭採訪了四五位收割白菜的農民，都做出了類似表示。

「明年即使一塊錢一斤我都不種白菜了。」姓郝的一位農婦對記者賭氣抱怨道。由於識字不多，也不會上網，當地村民很難通過什麼有效渠道去瞭解市場信息，對需求做出正確預判。不過，不種白菜又能種什麼呢？一畝地就得種三茬作物，要不就閒置了。三茬的作物，又不能被一種作物完全替代。盛產土豆、白菜的王莊，種植其他作物，在

自然條件以及技術上又達不到。

一位來自桃園的農民夫婦說：「種菜都是憑感覺，誰會知道明年市場行情到底怎麼樣呢？」解培榮也說：「老農民誰會尋思這事呢？只有等到市場檢驗的時候，賠錢了再毀，掙錢了就再擴大規模唄。」

惆悵的「大年」

山東滯銷的還不僅僅是白菜，與以山楂聞名的山東臨沂市平邑縣天寶山相隔不遠的王家莊，農民郭勳正在為遭遇「大年」又缺少收購商前來收購的山楂而犯愁。

郭勳種了2畝山楂。由於施肥、灌溉、噴灑農藥等諸多種植環節及時，每畝能產7000斤。不過產量因地因人而異，如果照顧不好，畝產四千斤都是有可能的。

施肥細緻的郭細數，肥料包括從復合肥到有機肥再到尿素，花了300元上下，而且今年遭遇乾旱，灌溉所需用水也頗可觀，到了140元左右，再加上大概500元的農業支出，算下來兩畝地需要1880元。

山楂在自然條件下的存儲，從採摘之初可達到明年2月份。即使是存於冷庫，也必須在5月天氣轉熱之前盡快銷出，否則出庫就容易變質。採摘時，一個勞動力每天80元的人工費用，一日三餐，額外還得再加上一包香煙，每天的進展才500斤上下。存儲時還要因水分蒸發、果實破皮毀壞等造成15%至20%的自然損耗。

本來正常年份可以在9月中旬收穫的山楂，因為乾旱，推遲了一個月成熟。而處於「大年」時期的果樹，收穫喜人之外，是收購價跌至每斤1元。去年這個價格還在1.8元左右。

收購商姚嘉，正忙碌著招呼果農裝載發往安徽阜陽的山楂。他說，一般的山楂在王家村收購價是一元錢，到550公里外的阜陽之後，每斤就需要額外增加0.2~0.3元的成本，要再加上0.1元的利潤，賣給批發市場才能有利可圖。

不過由於汽車載貨量小，跑一趟下來也就能賺500~600元錢，山楂成熟這一季能運輸30多趟。而阜陽那邊聯繫好的客戶，大概一個星期左右才能將運去的山楂消化完。

比白菜更複雜的，是山楂品種以及成熟時間的差異也相應影響著果農。姚嘉對本報記者說，由於山西部分山楂品種較山東成熟早上十到十五天，再加上價格便宜，便可以搶灘登陸市場。山東山楂的滯銷部分便是受此影響。

而且，不像蔬菜的一年一種，果樹的種植週期可長達5~7年，小農戶在預測幾年以後的事情上非常容易失準。

此外，今年還是果農眼中的大年，山楂樹比以往產量明顯要高出許多，但需求卻不旺。許多村民歸因於全球金融危機。「去年很平常的山楂一斤都可以賣到1.4~1.5元，質量最好的能夠賣到2.6元。今年山楂即使賣到1元錢，也只有零星商販前來收購，而且收購量也不是很大。」王家村的一位村民對記者反映。

更有精明商販會從周邊鄉鎮中收購0.5~0.6元的山楂再集中運往上海、浙江、江蘇等地，導致收購價格低的山楂先行充斥市場。

再加上只有七八里長的山路因年久失修而顛簸曲折。一些收購的商販都不怎麼願意來，收購價格自然就降了下來。

這些都使王家村同樣的山楂即使價格比去年低，還是很少有商販問津。不過王家村村民也承認，隔壁天寶鄉好的山楂還是能夠賣到1.8元。

難以預測的市場週期

從滯銷的蔬果中，不少農民已經明顯感覺到市場供需週期是決定他們一年成果的關鍵。但由於對市場信息的預判不足，以及自然條件和傳統慣性的驅使，農戶們仍然無法打亂原來的作物耕種安排。

實際上，滯銷當前，山東各地政府也採取了不少措施，如在網上發佈供應信息，組織人員拓寬銷售渠道，增加銷售量，還建立了「農超對接」，讓農戶對城市超市、便利店進行農產品直供等，以此緩解滯銷和低價給農戶帶來的壓力。

樊明告訴本報記者，農產品的滯銷和低價，一個原因就是小農經濟下，農民對於收集信息、處理信息的能力有限。農民每年在決定種植什麼東西的時候，更多受到當前價格的引導。不像一些農業發達國家一是規模經營，二是專業化。每年各種農產品的產量相對可以被預期。

就算是農協發揮作用也是有限。因為農產品價格是以國內市場決定的，農協或者農業組織也不可能有定價權。因此希望通過協會來解決也是不現實的。只有現階段的農民不斷擴大規模，形成專業化的生產，農產品的價格才比較容易穩定下來。實際上，各地的農民們已經在絞盡腦汁各出奇招來對付農產品的滯銷。比如同樣還是果農的姚嘉家裡種植的300多棵山楂樹

，就由於他的技術高超，可以讓每棵樹每年的產量能夠保持在50斤左右，避免果樹大小年帶來的供需失衡。

而郭勳的獨生子郭潤，現在則正想著怎麼通過電子商務淘寶來對外銷售山楂。

樊明說，農產品上「淘寶」，這對那些會使用電子商務的農民來說會得到益處，但當一種農產品出現嚴重的供不應求，或者供過於求時，農民作為一個整體來說，依舊沒有解決問題。

無論是姚嘉還是郭潤，都正在試圖運用更多的農業或者信息技術來改善自己的生產和銷售，這個過程能夠讓農產品市場更加透明化和高效。但是在小農經濟的大背景下，農產品供需的不確定性更是一種常態。

就算是在市場明顯出現供需失衡時，政府通過「農超對接」或者「愛心蔬果」來讓市民購買一些滯銷農產品，但從根本上不能解決，農民在做生產抉擇時，由於不可避免的投機性所導致的市場波動問題，樊明說。

在此之前，王莊的大白菜和王家村的山楂，依然只能伴隨頗為叵測的市場週期，繼續迎接大小年的考驗。

一個人總是因為知道自己不能做什麼才最後做成了什麼 B座12樓

想像總比現實美好:為什麼軟件開發週期總是預估的2~3倍？

回答：Micheal Wolfe 創業者 (7444票)

來，讓我們從舊金山出發，沿著西海岸徒步旅行，到洛杉磯的紐波特沙灘面基吧!<(￣︶￣)/

看看地圖，然後計劃一下路線!

路線全圖

嗯嗯，這趟紅色之旅長約400英里(643.7公里);漢子們一天睡8小時，吃2小時，逗貓2小時，還能能走個10小時，這樣每天走40英里(64.3公里)妥妥的吧!

所以，10天後的晚上六點，我們就能威武滾到洛杉磯，和好基友飯醉啦!♂(￣▽￣)/

趕緊讓洛杉基友訂好這週末的飯局，想想都胸奮不已啊!(っ`▽`)っ

第二天，大家一早集合，背好行囊、攤開地圖，規劃第一天的路程……嗯?=_=」

第一天大圖

看上去前方道路多曲折啊。走40英里路只能到「月亮灣」的一半。這麼一看，整趟路途不是原來的400英里，而是500英里!(×_×)

趕緊打電話給洛杉基友，推遲一下飯醉時間，必須現實一點。基友有雖然點小失望，但還是熱切期待著我們的到來。

再說10天變12天，好像也沒什麼大不了的嘛~~ ^_^;;;

帶著第一天的小挫敗，我們總算出發了。2個小時以後，我們總算走過了家附近的動物園，然後俯瞰這條小路：

小路

兄貴們……這玩的是蝸牛模式啊!沙子地、漫水路、陡階梯、亂地裂、憤怒的海獅…… Σ( ° △ °)

我們的速度最多也就2英里每小時，只有計劃速度的一半喂!

我們一天走20個鐘頭!ヽ(#`Д?)?

或者，還是讓基友再把飯醉日期推後吧…… =　=#

這樣!我們來個敏捷策略，雙管齊下：路上我們不逗貓了，一天走12個小時，然後再讓基友把飯醉日期推後到下個週末。

洛杉基友有點毛，但還是辦妥了。( ▔___▔)y-～

走了12小時以後，我們打算在摩斯的海灘埋鍋造飯搭帳篷。

靠!這麼大風裡永遠支不起個像樣的帳篷啊! ヽ(#`Д?)?

最後鬧到半夜才躺下，沒什麼大不了的，我們都是維斯特洛的鐵民，明天走快點就行了。

我們睡過頭了，滾來滾去磨蹭到10點才起來。〒▽〒

次噢!這個樣子怎麼可能一天走12個小時!=　=#

算了，今天就走10小時吧，明天再加把力走14個小時。

狠拼了幾個小時以後，我發現隊友一瘸一拐地跟不上了。哦~香蕉你個臭粑粑，腳上好大一個水泡啊!

必須現在處理……把問題扼殺在搖籃裡，我們是一個團隊!

我跑了45分鐘，3英里路，買來了邦迪給我隊友，我累壞了，而且太陽也快下山了。這一天基本也報銷了，我們只走了6英里。但是我買來了新的補給，情況還行，明天一定會更好!

起床以後，我們綁上繃帶繼續上路。前方豁然開朗……次噢次噢次噢次噢，這是啥麼啊!

懸崖

坑爹地圖上根本沒畫這鬼地方啊!尼瑪一座懸崖讓我們飛過去啊!(╬☉д⊙)

我們只好繞道內陸，走了3英里，迷路兩次，中午才回到正路。(>﹏<)

這半天相當於只走了1英里。

再打電話給洛杉基友延期嗎? 不!行!

我們必須熬夜趕路，這樣才能趕上日程!

一夜困頓以後，隊友早上醒來頭痛欲裂，高燒不退。

我要給他打打氣，讓他堅持下去，

結果他當時就毛了「墳蛋!我已經在冰冷的凍霧裡走了3天沒歇了!」

好吧，今天又廢掉了，我們就修整一下吧。

修整以後，我們必須日行14英里!因為我們已經習慣了!

沒幾天了，我們堅持一下就行了!

早上顫顫巍巍地醒來，強迫自己看一下地圖

墳蛋!我們走了5天，才走了這麼點啊!?(?д??)

必須做重新仔細估算一下路程，召集來所有隊友開會!

還沒醒的給我吼起來! 每一個人都必須再次面對現實!

隊友說：「我們4天走了40英里，還有600英里的路，所以應該60天才能到，保守點估計，70天吧。」

我就崩潰了：「70你個大爺!好吧，雖然我對於這種旅行沒有經驗，但從舊金山走到洛杉磯怎麼可能要70天!!你讓我怎麼和洛杉基友說，復活節再相會?!」 (/‵Д′)/~ ╧╧

我接著說：「如果你們可以一天走16個小時，事情就會完全不一樣!雖然這很蛋疼，但現在是危急時刻，讓我們走起來!!」〒皿〒

隊友衝我吼了回來：「當初我才不會告訴洛杉基友我們一週就能走到!這是你的責任!弄死我們算了!」

(「▔□▔)/(「▔□▔)/(「▔□▔)/

大冷場……

最後電話還是沒打。等明天隊友恢復理智以後，我再和他談談。

第二天早上，大雨傾盆，我們在帳篷裡躲到10點，才打包出發。拖著痠痛的肌肉和新冒出來的水泡。昨天晚上的爭吵誰也不想再提起，直到我發現隊友竟然把水壺落下了!我T-M-D咬死你!我們只能又花30分鐘走回去找回水壺。

╯-____-)╯~═╩════╩═~

我忽然靈光一閃：嘿!我們廁紙用完了!得趕緊到下一個鎮子補充彈藥了。

但是，前方又是豁然開朗，怒吼的三岔河就在面前奔騰，而我小肚一沉，菊花一緊，只想拉屎……

總是禍不單行 取之有道

為什麼大多數投機者的結局總是失敗？

本文來自JOSHUA BROWN。

我最喜歡的故事，是Jack Schwager's《 Hedge Fund Market Wizards（對沖基金市場智慧）》一書中描寫Larry Benedict在成功之前不斷失敗的故事。在成為超級成功的榕樹資本管理創始人之前，Benedict不斷地重複著失敗再失敗的故事，但他始終堅守著一條正確的紀律，即確保失敗的交易不會讓他從此出局，並且從不尋找彌補損失的捷徑。

以下是他分享觀點：

我們知道大部分投機者往往以失敗而告終，那是什麼原因讓你如此成功？

自從我開始投資事業，我看到過許許多多投機者慘談的結局，要麼自殺要麼無家可歸。他們共有的一大特點是身具有賭徒本性。他們一旦損失，總是試圖尋找一樁能夠彌補損失的交易。而我很早就知道不能這麼幹。從事投資事業需要你不懈的工作。這也是我所做的。每天，我都要做上百次交易。慢慢積累收益。如果你查看我的每日收益統計，你會發現很少有收益很大的日子。

許多投機者（或者投資者）在投資過程中，總是懷揣著這樣一個想法，即只要1到2次「大」的交易將改變他們的生活；或者在一系列小損失之後，只要一次關鍵一擊就能彌補損失甚至賺上一筆。當然，這種想法的確有實現的可能性，但可行性很低。更多的時候，你會發現每個冒著巨大風險賭博成功的背後，有著無數悲慘的故事。

Larry Benedict上述評論讓我想起了我的朋友，Dragonfly 資本的Greg Harmon。

自Greg於2011年開啟博客以來，他始終能夠擊敗S&P 500，Greg的成功正如Benedict所評論的是磨出來的，他從沒指望能夠一擊打出個本壘打，他的成功是慢慢磨出來的。

在他最近貼出的Dragonfly交易記錄中，Greg指出在過去2年，他一共做了765次交易，其中484次以盈利告終，其他要麼損失要麼持平。他總是非常精確地使用入市和出市策略，在市場多空雙方同時交易著股票或期權。對他來說，投機並不是朝九晚五工作或業餘愛好，這是他的事業，他是職業投機者。

在投資交易這個行當裡，你必須努力工作。Larry Benedic是這樣告訴你的，Greg Harmon也會這樣告訴你，而且任何在這個行當裡成功的人士都會重複同樣的話。史上最偉大的投機者之一，Bernard Baruch，他的首條投資紀律便是「除非你把它當成是你的全職工作，不然不要去投機。」幾十年過去了，這句金玉良言依然管用，事實上，對於業餘愛好者而言，今天的市場已經變得更為困難。

對任何人而言，本壘打都有隨機打出的可能性，但這又能說明什麼呢？你能重複打出第二次？第三次嗎？很可能不行了吧。所以真正的問題來了，慢慢「磨練成就」是不是你願意做的，是不是你能夠做的。也許統計數據會說你在體力和情緒上都不是適合，但沒有人為因為你去嘗試而指責你。

所以你只需要確認自己是不是真的願意「慢慢磨練」成功，因為你的成功來自於你不懈的工作，你值得擁有。

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