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英之見:股市可締造雙贏 黃國英


2009-07-07  AppleDaily


07年滙源果汁(1886)上市,從IPO凍結資金所產生的利息收入逾2億元,而 一家在今日IPO熱潮中的公司,這項收入到底有多少?答案是少於 100元。這個強烈的對比,是剛剛在一次公司訪問中,那位主席告訴筆者。上述資料,不外是閒話一句,沒有太大的實際作用,其實不然,是反映出公司主席是如 何留心資本市場的發展,可以想像07年的時候,當他看見滙源的風光,是如何心癢癢,想把自己公司也搞上市。公司終於成功上市,對筆者這個外人不說,到底他 是將上市看成新階段的起點,抑或是已經大功告成,是至為重要的一點。見面之後,較為傾向是前者,第一是他曾經拒絕外資入股,不甘於套現幾億元去嘆世界,第 二是公司設備使用率處於低水平,依然準備南征北討霸地盤,明顯是為未來發展鋪路。

公司有鬥心極重要

短短的談話,令人感受他的 雄心壯志,當然執行和理想是兩回事,但如果執行上沒有風險,股價早就不在目前的水平。投資股票的本質,就是去博公司會增長。許多人鑽研股票,心態是希望安 全地賺錢,根本大錯特錯,尤其是誤解價值投資的一批,從長期持有股票所得的回報,正名應該是「風險溢價」。所以投資股票的真義,是公司是否存在優勢,博得 過會有長期增長。判斷這一點的難度,是公司是否有鬥心,和相馬是頗為相似,馬匹有型格而沒有鬥志,一樣是庸碌之材。所以今次見面,增強了自己在投資這家公 司的信念。一些行家經常以陰謀論出發,覺得莊家將股票舞高弄低,騙取股民的血汗金錢。其實股市是可以締造雙贏的地方,公司借助資本市場的幫助造大,原大股 東和小股東一齊贏,過去十幾年中,建滔化工(148)便是其中一家表表者,透過配股及分拆,資助擴充以及收購,令公司一路成長,類似的故事一定會陸續有 來。當大家見到一家山寨廠變成市值幾十億的公司,應該稱為一個傳奇,而不一定是一個泡沫,戒除憎人富貴厭人貧的陰謀論心態,才是正確投資態度。


黃國英作者 黃國英為證監會持牌人士電郵:alex@amplecap.com
之見 股市 締造 雙贏 國英
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陳學哲從矽谷工程師到﹁清潔工頭﹂的豪賭人生 世禾以清潔設備締造四○%毛利

2010-02-08  今周刊





當年,陳學哲曾是賭桌上殺紅眼的賭客,曾賭到全身上下只剩下回家的機票;多年後,陳學哲依然愛賭,只是這次,他以自己的人生為賭注,以公司為籌碼,壓寶別人看不上眼的設備清洗,這次豪賭卻讓他走出另一片別人看不到的藍海。

撰文‧羅弘旭

在澳門賭場威尼斯人的賭桌上,荷官收走陳學哲面前僅剩的五十個籌碼,問他,「還需要換籌碼嗎?」陳學哲笑說:「我玩夠了。」陳學哲瀟灑離開賭桌,半點沒有 十五年前在美國拉斯維加斯、賭到渾身上下只剩機票的狠勁。比起從前賭到天光、錢也光的態度,陳學哲現在去澳門賭場只是調劑生活,真正的豪賭是他放棄美國上市公司主管頭銜,轉作高科技產業最不起眼的一環──下游的半導體零件清洗,陳學哲說:「創業時候,同事都勸我不要亂搞,鬼才會把幾百萬元的零件交給你洗。」畢業於中國海專的陳學哲,原本是美國半導體上市公司科林研發的業務工程師,十三年前,半導體產業當紅,生產半導體設備的科林研發,也是美國矽谷的熱門公司,但陳學哲卻放棄區域主管的頭銜,創立世禾科技,轉去作眾人眼中的「清潔工作」。

拚出頭

工程師轉進﹁清潔工作﹂

回想起當年的豪賭,陳學哲乾脆地說:「在半導體產業中,博士、碩士是基本學歷,我這種專科畢業的,再拚也就這樣子,我就要賭一次,看有沒有自己的機會。」 陳學哲就在這種被高科技產業當成粗工、黑手、低價人力的清潔工作中,做出毛利四○%,從二○○六到○八年,每年稅後純益都有四元以上的成績。

陳學哲說:「我當時發現,雖然半導體廠內部有自己的設備清洗部門,但是部門產值低,工作人員要求的素質和生產線上的員工也不一樣!」陳學哲認定:「清洗工作遲早會外包」。

他進一步解釋,半導體、面板和太陽能產業的生產線,在生產運作時,設備上沾染金屬和其他氧化物,當這些附著物累積到一個程度後,會影響產品的良率和品質, 因此製程設備使用一定次數後,需要將機台的重要零件作潔淨處理,這種潔淨處理又可以分為表面再生處理和精密洗淨。

簡單說,不管是半導體、面板或是太陽能產業,生產線都需要定時清洗加工,世禾就專攻這塊設備清洗的市場,但半導體和光電產業的設備種類繁多,精密清洗和再生處理的服務廠商,也必須因應不同材質和不同形狀的零組件,提供清洗服務。

博客戶

全年只休年初一一天

做設備洗淨和再生處理這行,幾乎是高度的人力和客戶服務為主,台灣第二大設備洗淨業者榮眾科技副總許澤東表示:「一切就看客戶丟回來給你的生產良率,良率 好,客戶就會繼續跟你合作,良率不好,客戶要求你說明,你找不出問題,以後就再也沒機會了。」但是一旦獲得客戶信任,基本上不太會換廠商。

陳學哲表示,像設備的表面噴砂,為了讓砂均勻噴在零件上,必須將手固定在一個點,靠著手腕轉動的角度,讓噴出來的砂以九十度角附著在零件上,表面粗糙度才 會均勻一致。此外,雖然各家半導體製程七成零件相同,但其他三成卻有些微差異,清洗、噴砂方式也會不同。「我們培養出專業的師傅,而且讓這群師傅願意配合 客戶安排機動派工。」為了讓工廠員工理解客戶的需求,陳學哲經常到第一線和員工打交道:「有時候我還會下來親自噴砂,或者幫忙卸貨,雖然不一定有效率,但 員工會感受到我做事的態度。」不過一旁的員工偷偷爆老闆的料:「老闆噴砂的那個零件,後來測出良率不過,我們還是要重噴一次。」但陳學哲還是表示:「這一 行,客戶就是天,你的良率不過,客戶損失就是幾千萬元。」為了配合客戶需求,陳學哲的手機是二十四小時開機,「有一次客戶半夜一點打來,說要送急件來,我 立刻開車去客戶那邊接貨。」陳學哲說:「半導體產線通常只有一套備料,所以我們的清洗和交件工時絕對不能有半點延誤,客戶三六五天不停機,我們也就必須全 年待命。公司每年只休年初一這一天。」世禾是台灣最早切入這塊領域的公司,加上陳學哲在這塊市場的人脈,讓世禾穩坐半導體清洗產業的龍頭,許澤東說:「他在這個圈子的人脈無人能及。」但這個產業的最大問題是與上游客戶依存度極高,一旦產業景氣波動,公司營收也跟著大幅起落,像世禾科技○四年的營收成長高達四○%,隔年又降為二%,落差達三八%,○六年成長幅度又衝高為二二%,○九年受到金融海嘯影響,半導體、面板受創嚴重,世禾毛利雖然仍有四成以上水準,但營收仍狂跌二成。

但陳學哲認為,未來除了半導體和面板之外,薄膜太陽能電池的設備清洗也會成為業務主力。陳學哲說:「薄膜太陽能電池的製程和半導體類似,而半導體的設備清 洗,正是世禾的強項。」目前世禾已經在南科設立第三座處理工廠,除了就近服務面板客戶之外,也會把重心擴增到太陽能客戶。對陳學哲來說,這又像是另一次豪 賭,只不過這次的勝敗,不在賭桌,而是跟著太陽能產業,賭上公司的未來成長動能。

世禾科技

成立:1997年6月

產品:半導體、面板製程設備清洗董事長:陳學聖 總經理:陳學哲

資本額:4.76億元

近五年業績獲利

2005 2006 2007 2008 2009 營收(億元) 7.2 9.0 9.2 9.2 7.7 毛利率(%) 44.0 43.7 45.4 43.1 45.2 每股稅後純益(元) 6.59 7.29 7.17 4.79 4.50
 



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國中補校生靠35元咖啡締造40億身價 銅板聚財術 85度C傳奇

2010-11-22  TWM




11月22日,85度C將以美食 達人公司為名,返台第一上市,預計將以每股168元的承銷價,寫下國內傳產股上市紀錄!

6年前一手創辦85度C的吳政學,從小跟著父母在街頭做生意,求學過程中居無定所,只有國中補校學歷、來自社會最底層的他,如何穿著草鞋打天下,成為街頭 展店的小霸王,在6年開出479家門市,創造近200億元市值,寫下85度C傳奇?

製作人‧胡釗維 撰文‧林孟儀 研究員‧陳兆芬國小轉學四次、國中轉學三次,從小在街頭跟著父母做各種小生意,最後只有國中補校畢業學歷的鄉下苦孩子,長大以後可以做什麼?

這個問題,吳政學追尋了將近三十年;如今,他闖蕩街頭所累積的經驗與智慧,已為自己找到了最富傳奇性的解答——開創市值近二百億元的集團,累積近四十億元 的身價!

營收超越觀光股王

吳政學寫下八五度C展店傳奇十一月二十二日,由他所創辦的兩岸連鎖咖啡烘焙品牌八五度C,即將在台掛牌上市;而且未上市先轟動,在公開申購期間,已經引發 抽籤熱潮,預估上市承銷價可望以一六八元,勇奪傳產股掛牌史上之冠!

成立六年來,八五度C在台灣一年左右開出百店,店數和營收追上台灣星巴克,並在海外插旗澳洲和美國市場。

二○○七年底,八五度C更轉戰中國市場,持續以一年開出百店的速度擴張,三年不到就已經有一百五十家直營店的規模,三年來的全球合併營收已從新台幣二十八 億元,成長為去年的六十二.八億元,稅後純益也從三.七億元,翻一番到七.六億元。

才成立六年,因經營模式特殊,只能被分類為觀光股的「KY美食」(即八五度C),去年營收已經超越國內觀光股王晶華酒店的三十.三億元,還勝過旗下擁有九 個品牌的國內連鎖餐飲龍頭王品集團的五十二億元。

今年四十四歲,在雲林縣口湖鄉下出生,只有國中補校畢業的吳政學,既沒背景、更沒學歷;來自社會最底層的他,如何穿著草鞋打天下,成為街頭展店的小霸王, 寫下八五度C傳奇?

只會搭順風車?不懂永續經營?

「知不可以戰者勝」的生意哲學來到台中南屯的工業區,八五度C總部就隱身於此,毫不起眼的鐵皮辦公室,連門外鐵皮上紅底白字的八五度C企業標誌,都已經斑 駁模糊。

這個總部,就和初見吳政學的感覺一樣,樸實的外貌,溫吞的口條,配上彆扭的台灣國語腔調,但可別因為他看起來「台客」,就對他掉以輕心!

「他像鱷魚,可以在水裡等很久,但一張口就要咬到,捕獲率很高!」八五度C產品開發副總鄭吉隆,如此形容跟隨了六年的老闆,事前謹慎評估、等待,該出手時 毫不猶豫,確保執行成功率。

的確,吳政學創業約七次,每次都讓他賺了一筆;只是,高成功率未必代表能夠長期成功。在八五度C之前,他每次創業幾乎都不超過三年,而他口中「也讓我賺了 不少錢」的五十元「熱到家」披薩,更只有短短九個月就停止加盟,還引發不少加盟主蒙受損失的抗議。

對此,吳政學無奈地回答,「就做不起來怎麼辦?難道要傻傻的在那邊假裝很厲害嗎?台灣披薩的市場還是有限。」說到底,吳政學的生意哲學,就如同他曾在《殺 出紅海》書序中提到的「知可以戰與不可以戰者勝」,這句引用自《孫子兵法.謀攻篇》的話,指的是知道什麼情況下可以打,什麼情況下不能繼續打的部隊,才會 得勝。

也因此,吳政學的評價兩極,有人稱他是全台灣最會開店的人,在台灣和中國都曾創下一年時間就展出百店的驚人成績;但也有人認為他是典型的投機分子,看到商 機,他就想方設法全力進攻,發現不值得繼續努力了,他也決不戀棧,立刻抽手。「跟不上他腳步的加盟者,通常會輸得很慘。」一位同業就這麼說道。

在吳政學的生意經裡,過去常見一炮而紅、搭順風車趁勢崛起的景象,較少看到基業長青的營運概念,而這,其實與他家境清貧且出身街頭有關。

吳政學的父母,原本在雲林口湖種田。在他的記憶中,父母親這輩子做過的工作少說有十幾種——當過油漆工、批過貨來賣、養殖過鰻魚,也在台北市區擺攤賣過臭 豆腐、肉羹麵、蚵仔麵線,舉凡各種當時最好賺的小生意,父母都勇於嘗試。

隨著父母的事業起起落落,吳政學被迫不斷轉學,光是國小就轉學四次,國中也轉學三次,求學時代像漂蕩的浮萍居無定所。每逢小生意失利,父母就撤退回雲林老 家,找到機會,便再北上闖天下。

「小時候就搬來搬去,學校讀很多所。父母在老家種田,想外出闖江湖,不成功撤退,再出去拚一下,輸了又回來,不穩定啦!父親也是屬於很想要成功、想要創業 的人。」吳政學回憶。

夢想 只望買得起房子

沒本錢沒學歷 只好創業去在吳政學小學四年級時,還發生過爸媽來不及幫他辦轉學手續,就帶著二個弟弟先回雲林,留下他一個人和些許生活費,在台北獨自上學三、四個月之 久!十歲的小孩隻身在台北生活,又住在外來人口最多的三重,從小,吳政學就已經在街頭打滾。

自嘲不學無術,吳政學的求學時代過得渾渾噩噩;當兵時,台股高漲,房地產也是成長最快的時候,「那時聽家裡說要買房子,在台中潭子附近,一棟透天厝要一百 多萬元,差一點付訂金卻沒買成,一年後,竟然漲到四百多萬元!我想說這輩子完蛋了,不如就創業吧!」吳政學身邊的朋友都知道,「他很怕窮,上班就怕一輩子 買不起房子!」只有國中補校學歷,成為他非創業不可的主因,就像地底下不起眼的雜草,總會找到縫隙,想盡辦法要鑽出頭。

創業又沒本錢,吳政學一退伍先在台中潭子的網球拍工廠工作,存了些錢,就找了個髮廊設計師合夥開業。不懂剪髮的他,主要工作是按摩、端水,及陪客人聊天。

從聊天過程中,吳政學得知製鞋業好賺,決定轉行經營鞋底加工廠,因此讓他在退伍第三年,就圓了父母買房子的夢;接著他跟上游廠商西進廣東東莞設廠,做了兩 年大概持平,礙於景氣還被下游倒帳,吳政學決定回台灣,「我想找個更好的事業來做。」第三度創業,吳政學跟上台灣房地產景氣,台灣股市站上一萬二千點,那 時全台開始風行在房子外牆貼花崗岩,認為是高級的象徵。吳政學的父母當時是貼大理石的師傅,他跟著做了一個月,就主動出擊,鎖定中部鄉間自地自建,想貼大 理石、卻又沒有門路的屋主。

八五度C協理、也是吳政學小舅子的張佶文便說,吳政學很「尖鑽」(台語,指找門路靈活)、非常有企圖心,不願只做大理石施工、接散戶的生意,於是和大理石 批發商合作。「他竟然把建商帶去台中豐原的大理石加工廠,說自己是產地直營、價格優惠的批發商,可以讓建商不必再受中間盤商的剝削,吸引中型建商和他合 作。」張佶文笑說。

在「休閒小站」找到答案

苦尋不蝕本、不被倒帳生意自此,吳政學開始承接建商一批批動輒數十戶、上百戶的大理石施工生意;沒想到,一九九六年碰上不景氣,建商房子賣不掉,讓吳政學 也常被倒帳,他非常懊惱,「拿本錢出來,還讓人家有機會倒帳的生意,真是不好!」這時,吳政學到台中市去拜訪當兵時的班長郭文河,正好郭文河和大學同學傅 信欽開設了第一家休閒小站。「我想這個不錯喔,他開泡沫紅茶店,賣一杯二十元的飲料,竟然也可以買房子?」吳政學帶著「台客」的口氣笑說,「我觀察他一家 店一個月淨利三、四十萬元,開始研究他的成功模式,吵著要加盟。」他觀察,初期休閒小站開在台中東海商圈生意很好,「原來要開在學區或夜市喔!我就如法炮 製,開在逢甲商圈,又加盟大雅店,陸續加盟了七、八家,請人來管。」吳政學的加盟店,生意特別好,因為他自認很會挑點,「例如開在菜市場的頭,很多人會經 過,車流、機車流夠多。」但讓吳政學加入休閒小站經營團隊的關鍵,在於一個事件。有一天,台北的休閒小站加盟主,抗議原物料太貴,串連要成立另一個品牌。 郭文河很擔憂,請吳政學北上,找帶頭的政大休閒小站、當時才三十出頭的加盟主郭立智談判。

吳政學先了解郭立智,得知他過去服務於科技業,開了政大加盟店,一個月賺四、五十萬元。「我說你四、五十萬元不要賺,我來賺好了,在你隔壁開一家店,一杯 賣十元,兩敗俱傷。其他加盟主看你這麼倒楣,沒人想跟你一夥,為什麼不花那個精神,好好想想在現有的體系再去開第二、第三家店?」吳政學霸氣又帶威脅的口 氣,順利化解這場台北加盟主流失危機,郭文河看中他展店、談判的能力,邀請他擔任休閒小站副總。對吳政學而言,終於找到他夢想中的事業——無須投入大量成 本,即可有現金流入帳,而且不怕被客戶倒帳,對他來說,加盟總部可說是包贏、包賺的生意。

不過,二○○四年休閒小站在他主導下,成立「熱到家」品牌,賣起五十元的平價披薩,卻讓他成為眾矢之的。

一開始,「熱到家」還沒開店營業,門外就已經大排長龍;短短不到半年,就展店八十一家。只是吳政學萬萬沒想到,五十元披薩的風潮,最後竟比蛋塔還短,九個 月後就停止加盟。為免加盟主虧損,吳政學試圖買回一些門市,但仍招致兩極評價。

聞得到錢 看得懂商機

在街頭磨練出來的商業嗅覺現在,全台仍有十六家已更名為「帕思比」的「熱到家」加盟店,原物料依然由八五度C的母集團、美食達人公司持續供應。「我這樣很 負責任了吧?人家說我是『見好就收』,我越想,人生越不爽快!就做不起來怎麼辦?難道要傻傻的在那邊假裝很厲害嗎?」在他眼中,繼續為還願意經營的加盟者 供貨,已是負責任的表現。

「像我之前只是貼個大理石,人家房子都不蓋了,你在那掙扎有什麼意義?不如我來做一個充滿朝氣,可以一直努力的工作。」吳政學再度凸顯「知可以戰與不可以 戰者勝」的理念,他不認為自己如外界所言是「見好就收」,而是「見不好就收」。

沒有靠山、沒有退路,一切只能靠自己闖蕩,吳政學從小看著父母在街頭靠小生意謀生,加上自己所累積的創業經驗,讓吳政學以街頭小霸王之姿,創辦八五度C。

將五星級下午茶,搖身一變為街頭巷尾唾手可得的平價享受,成功打響八五度C名號;正因為吳政學出身社會底層,往街頭一站,就嗅得到錢的味道,能貼近普羅大 眾消費心理、掌握平民商機。

找門市,吳政學絕對站在街頭來回埋伏觀察。「他聞得到錢的味道,看得懂商機。」鄭吉隆提到,曾受命去評估展店地點,那是一棟還沒滿租的大樓一樓,顯得有點 荒涼,他於是回報說,地點似乎不太好。「吳董卻說,那個地點很好因為大樓地下室那家超市,開業四年還在營運中,而且收銀機一長排,表示有一定的生意量。」 八五度C在那裡開店後,生意果然很好!

○七年,欲轉戰對岸的吳政學,經常帶著中國區副總王建堯和孫武良迎著寒風、頂著大太陽,在中國競爭對手的麵包店、咖啡店門口,一站好幾個小時,只為了數出 人流、車流和提袋率。

只有站在街頭,才能磨出敏銳的觀察力,和對消費習性的掌握。

鄭吉隆說,五星級飯店喜歡做偏硬的歐式麵包,但亞洲人喜歡吃較軟的。「吳董說,曾看到客人買麵包先拿夾子先敲一下麵包,確認是否和外觀看起來一樣硬,可見 客人可能嫌我們的麵包硬!」他說吳政學一語驚醒夢中人,「五星級飯店主廚覺得自己做的就是最棒的,哪會去想市場喜歡什麼?」

找到烘焙業標準化訣竅

短期間以經濟規模建立品牌的關鍵而「熱到家」曇花一現,雖為吳政學招來不少惡評,卻也讓他從中學習不少經驗;他逐步拆解、標準化流程,並設立中央工廠,才 能快速複製,降低成本,短期間以經濟規模建立品牌。

「以前賣飲料是有吧台師的!後來為什麼隨便什麼人都可以開泡沫紅茶店?」鄭吉隆指出,標準化就是關鍵。不過飲料標準化容易,烘焙業牽涉到溫溼度、發酵等因 素,標準化的門檻極高,「但是烘焙業要做大,就不能藏私,必須標準化。」吳政學花了半年,將做蛋糕、麵包的流程全面拆解、甚至以圖片標準化,破解了全球烘 焙業難以開出大量連鎖店的魔咒。八五度C行銷總監鍾靜如提到,店裡一百多種麵包、六十多款蛋糕,以及三十多項飲料,每一樣產品都有完全圖片化的操作標準 書。

國內外帶飲料界的最大茶葉供應商桔揚茶行董事長周文裕,曾和吳政學赴越南考察茶葉製程。「他雖不懂茶葉,卻堅持了解栽種和製作過程,才能拆解生產流程,並 從每個環節控管成本。」周文裕佩服地指出。但吳政學嚴控成本,以量制價,壓縮供應商獲利不手軟,也讓不少供應商恨得牙癢癢。

開放入股 緊迫釘人

使盡渾身解數 只為延攬人才等人才,吳政學肯定放低身段,不等對方點頭不罷休。鄭吉隆原任亞太會館點心房主廚,下班後回到住處已是深夜,吳政學也願意等;只為不厭其煩地 說服他,應該讓五星級的美食、西點專業普羅化。

「找對人的時候最快樂!」吳政學坦言,某位台中西點師傅就讓他足足等了三年,每個月固定電話問候、找對方吃飯,「他總有跟老闆理念不合的時候吧?每個月一 通電話關心,就有機會讓我等到的!」有意思的是,願跟隨吳政學的人,不在少數。他的核心幹部,包括王建堯、孫武良、台灣區總經理李曜洲,都是從休閒小站時 期,便一路跟隨十三、四年之久的戰將。

而六年前八五度C成立前後,他還吸收了鄭吉隆、倪世豪、尹自立、古建隆(已轉任顧問)四大飯店西點主廚,與軍師——協理張佶文等第二代的文臣武將。

關鍵就在於吳政學大方讓員工入股,六年前,吳政學就答應三十歲的鄭吉隆,只要願意加入團隊,門市他裝修、機器他買、房租他付,鄭吉隆只須負擔食材成本、水 電費等,還能分得六五%的股份和利潤。「等於我不用拿本錢,就可以擁有自己開創的事業!」鄭吉隆還記得當時的心動,而另外幾位主廚,也各有優渥的入股比率 和條件。

八五度C的台灣店王就位在台北景美夜市旁,每月營業額高達七、八百萬元,就是鄭吉隆入股的第一家店,其餘還有三家門市。如今八五度C上市在即,鄭吉隆持股 一.三七%,身價二億六千萬元。

持股二.○四%、身價三億九千萬元的王建堯強調。「只要你說到做到,答應吳董的業績達到了,往往會得到超乎想像的獎勵。」「讓員工入股,這招還滿有效 的!」吳政學也直言不諱。

從連鎖加盟業被挖苦是「打帶跑」的游擊戰起家,到全球已建置九座中央工廠的正規軍團隊,並將觸角伸向澳洲與美國市場;八五度C去年吸引匯豐創投入股,今年 又獲中國連鎖餐飲龍頭、味千拉麵創辦人潘慰投資,可說後勢看漲。

問吳政學:「八五度C會是你最後一次創業嗎?」他沒有回答;再問他:「八五度C還有多大的成長空間?」他反問,「出了曼谷機場、紐約機場,看到八五度C了 嗎?」顯然,來自街頭的小霸王,正以急行軍的腳步,繼續壯大他的創業夢;只是,更多人好奇的是,這一次能維持多久?

85度C大事紀

2003年 成立85度C咖啡蛋糕烘焙事業部2004年 正式將品牌命名為85度C,第一家直營店於北縣永和保平路開幕,創下月營業額400萬元佳績2006年 澳洲第一家門市開幕,擊敗星巴克成為全台最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌2007年 上海第一家門市開幕,成為台灣門市數量最多、營業額最大的咖啡蛋糕連鎖領導品牌2008年 設立申請上市主體Gourmet Master Co. Ltd.及啟動集團組織重整計畫2008年 美國第一家門市於加州爾灣開幕2009年 全球總店數達400家2010年 以開曼商美食達人公司(Gourmet Master Co. Ltd.)向證交所申請股票來台第一上市6年營收就成 長13倍2004年開了第一家85度C,平均一年開80家店。截至2009年全球總店數已達479家(中國150家、台灣324家、美國1家、澳洲4 家),全年營業額更達62.8億元。

85度C歷年營收

2005年 4.8億元

2006年 19億元

2007年28億元

2008年35億元

2009年 營收62.8億元 2009年營收成長率79%,2010年前三季營收63.6億元

去年賣出8300萬個

進軍中國後,以麵包為大宗,2008年銷售量約為3200萬個,短短一年成長為2.6倍。

去年賣出6900萬片

2008年蛋糕銷售量約為4500萬片,年成長率超過50%。

去年賣出5100萬杯

若每天一杯咖啡,一個人要花「14萬年」才能喝完「5100萬杯咖啡」。

吳政學

出生:1967年

現職:美食達人董事長

學歷:台中豐原國中補校

經歷:休閒小站副總、

成立熱到家披薩品牌、

創辦85度C

家庭:妻子張華庭曾擔任休閒小站會計,育有一子一女

吳政學人生4階段

1.求學時期

自稱不學無術的吳政學,求學時代隨著父母經營小生意有起有落,舉家不斷遷徙於雲林、台北縣市、台中豐原等地,國小轉學四次、國中轉學三次。

2.創業時期

在外島當兵退伍前夕,只有國中畢業學歷的吳政學,發現自己唯有創業,才有機會成功致富。退伍後,他在網球拍工廠打工三個月,便創業開設髮廊,接著經營鞋底 加工廠,更赴對岸設廠二年,之後回台當起大理石施工包商。

3.進入連鎖加盟業

1996年,吳政學到台中市拜訪當兵時的班長郭文河,發現郭和大學同學傅信欽正開設休閒小站,決定成為第一位加盟主;因具備展店與談判能力,進入團隊擔任 副總。2004年,吳政學成立「熱到家」50元披薩加盟體系,由於模仿者眾、熱潮消退快、市場有限,九個月後便停止開放加盟。

4.創辦85度C

2004年創辦85度C,以五星級的享受、平價的消費為號召,結合咖啡與烘焙,建立中央工廠穩定品質,一炮而紅,一年內開出83家門市。2007年底85 度C西進中國,迅速開出上百家門市,目前即將在台掛牌上市。


國中 補校 生靠 35 咖啡 締造 40 身價 銅板 聚財 財術 85 傳奇
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締造英格爾股價大漲六倍的幕後推手 深入中國普天 解密一五○億訂單流向

2011-2-28  TWM




與一家中國央企的策略聯盟,竟能對英格爾的獲利有灌頂之效,進而推升其股價,同樣因此股價飆漲的還有新世紀、華興,這一家影響力十足的央企,就是中國普天。目前市場上的「普天概念股」、「英格爾第二」已成為最紅火的話題。中國普天為何有這麼大的魅力?值得一窺究竟。

撰文‧吳美慧

最 近台灣科技股吹起中國風,英格爾、新世紀、華興的股價飆漲幅度令人驚歎,原來它們傳聞都與中國普天集團有合作關係,成為近期市場上最熱的「普天概念股」。 中國普天是一家什麼樣的公司?為何可影響台灣上市公司的股價漲跌,要如何才能擠進這家中國公司的供應鏈,一起吃香喝辣?

農曆春節前夕,位在 中國深圳福田區諾德中心,中國普天集團旗下國際事業本部深圳分部的員工,正陸續返鄉過年,約莫四百坪的辦公室,只剩幾個人辦公。《今周刊》獲邀至深圳分部 與數位高層訪談,成為台灣唯一直擊這個年營業額高達新台幣九千億元、集團員工多達五萬人巨型大陸央企的媒體。

雖然ECFA(兩岸經濟協議)從今年元月分開始鳴槍起跑,但中國普天提前嗅到機會,二○○六年就在深圳設立國際事業本部,並成立「台港澳地區業務專署」,為兩岸搭橋預先暖身,同時也是集團中兩岸合作的唯一窗口。

在 普天集團中,國際事業本部專責向海外採購、規畫新業務等項目,光是去年就創造出三十億美元的營收,相當於三個國巨的營業額,而其中超過五億美元訂單,就下 給了台商。普天台港澳地區業務專署總經理溫南雁說:「今年,隨著中國新能源項目加快執行,對台灣下單、採購數量,也會更快速的提升中。」台港澳地區業務專 署共有三十餘位員工,八位業務幹部中約有三分之一,是在財務、金融領域擁有豐富工作經驗的台灣人,是中國央企中,台灣人占業務幹部比重最高的單位,也是得 以成為央企領先與台商合作的關鍵。中國普天集團

掌控中國上兆元電子產業

對大多數台灣投資人而言,中國普天集團是陌生的。若提 及它與「中國電子集團」分別掌控中國上兆元電子產業標準制訂、發展,就可以知道它的重要性。說得更具體一點,有著一○六年歷史的中國普天集團,前身是中國 郵電局,是中國通訊標準的制訂單位,也是目前全球通訊4G 標準的制訂者。

中國普天現階段擁有通信、電子、廣電以及國際事業四大部門,業務 觸角遍及全球。國際通訊大廠摩托羅拉、易利信、諾基亞等,要進入中國發展通訊業務,前提是必須要跟普天共同合作,才能取得入場券,由此看出,普天在中國的 地位與重要性。因此,能夠跟普天合作,不僅可以快速分享中國市場,甚至還有機會晉身成為通訊、電子產品標準的制訂者。

其實「台港澳專署」單 位,從前年起,以鴨子划水般的姿態,低調的利用下單方式,在台灣科技業界尋找可以成為策略合作夥伴的對象。英格爾在眾多的廠商中脫穎而出,靠的是在電源供 應器的技術能力,與彈性十足的營運靈活度。更重要的是,溫南雁與英格爾董事長蔡成達相識超過十年,所建構出來的「信任感」。

作為普天與央企跨過黑水溝的第一個合作個案,在普天給訂單、分享利潤,以及財務規畫建議的「灌頂」下,英格爾獲利比前一個年度增加一倍,股價從去年一月以來更是上漲了六倍,讓人見識到普天的影響力。

「這 個案子絕對不能失敗,也不會失敗。」負責這個合作案的溫南雁堅定的說。「這是第一個案子,等於是央企跨進台灣第一份成績單,絕對不能漏氣。」經過一年的磨 合,普天與英格爾雙方建立了高度的共識後,所產生出來的信心。「過去一年,真的很辛苦,兩岸隔絕了六十年,雖然都是中國人,但在文化上有很大的隔閡,同樣 的一句話,就有不同的解讀,需要藉由不斷的磨合來產生認同。」溫南雁如是說。

台商與中國央企合作

扭轉觀念才是溝通重點

而溫南雁口中的認同,指的是觀念。台灣公司談生意總是脫離不了產品、EPS(每股稅後純益)、股價表現;中國的央企談生意,總是在以國家發展為前提下,先從遠景、策略、商業模式規畫、市場思考,最後才會輪到營收、獲利,思考次序大不同。

台商要跟央企合作,必須要先扭轉觀念,才不至於出現溝通不良。「要進入中國市場,要先了解什麼是大陸市場」、「如果台灣市場是日月潭,大陸市場就是太平洋。」溫南雁話說得很直接,但也一針見血。習慣在池塘裡面游泳的人,要如何放膽在太平洋裡橫渡?對台商而言是一大考驗。

溫南雁最常掛在嘴上的話是,「一流企業做標準制訂、二流企業作品牌、三流企業作營運、四流企業做代工」。目前,台灣的企業已經進入到品牌階段,要晉級成為標準的制訂者,與中國大陸巨型央企合作成了必須考慮的策略。

「中國擁有最多的人口、最大的市場,為什麼不能做標準的制訂者?兩岸的中國人應該攜手給全世界定規格!」溫南雁雄心壯志的說。從初期讓英格爾「借船出海」,進入中國市場,下一個階段,普天還要與英格爾成為標準的制訂者。

要制訂什麼樣的標準?溫南雁胸有成竹的回答:「LED燈節能減排,以及智能電網、智能電源計量審計標準。」以中國普天在中國的地位與身分,的確有能力成為新產品的規格制訂者,重點是,台商能否抓住機會,成為其中一員?

中國央企的規模與企圖,加上官方獨占的資源,讓央企可以在中國市場盡情揮灑,也成了台商可以一步登天的捷徑。讓人垂涎的市場大餅,相對的帶來了負面效應。近來不少人打著中國普天的名義在台招搖撞騙,面對接踵而來的流言蜚語,和各式的行騙手法,讓溫南雁和他的團隊困擾不已。

但 是,普天與台灣企業合作的大門並未關閉,基於產業範疇,普天仍會持續找適合對象合作。「和英格爾合作只是其中的一個項目,未來普天會有更多的項目同時並 進,不同的項目,會找尋不同的合作夥伴。」換言之,和英格爾合作只是一個起頭,依照溫南雁規畫的目標來看,將來直接、間接接獲中國普天集團訂單的公司,可 望超過上百家,只要是觀念一致、情感上能夠認同、合作符合程序正義,以及利益可以共享的,中國普天都會歡迎和有技術、有能力的台資企業合作,進而成為普天 的深度合作夥伴。

同時,中國普天也會在適當時機公佈合作對象,以免不明就裡的小股民聽信市場傳言而受傷。

「不要把央企當作唐 僧肉」,溫南雁提醒台商。在中國「讓利」給台商的同時,也希望台商可以公平、正常的交易心態與模式與央企往來。「太多企業要他給蘋果,卻拿個梨子來交差了 事」,「台商怎麼跟國外的企業做生意,也應該以同樣的心態和央企往來。」溫南雁建議,台商必須要有準備跟央企做生意的正確心態,雙方合作的路才能走得長 久。

溫南雁

現職:中國普天國際事業本部(深圳分部)台港澳地區業務專署總經理

學歷:廈門大學企管系畢

經歷:中國電子信息部工程師

中國央企對台投資的橋樑

放 棄在外資銀行十多年的資歷,臧潤華在去年9月,選擇剛剛成立的世銀紅箏信息公司,作為人生事業的第二春。在外商銀行圈小有名氣的臧潤華,曾經在UPS(美 商優比速資融)、美國道富銀行,以及渣打銀行工作十幾年。同時還在去年10月獲得中國高級國際財務管理師百傑殊榮。在外商銀行爭相邀請、職務更上層樓時, 他毅然放棄,選擇到和中國普天成為戰略合作夥伴的世銀紅箏公司擔任執行長,也讓他的工作地點,從美國、香港、台灣,一路延伸到中國,資歷與經驗更加完整。

世銀紅箏的名片上印著「中國普天戰略合作夥伴」,初期也以提供普天的客戶需要的物流、金流及資訊流。此外,從銀行借款、供應鏈的融資安排,私募、投資,甚至是未來公司股票掛牌,都可以提供「一條龍」式的服務。

團隊中有會計師、律師、稅務專家、財務專家,逐漸打出名號之後,不少央企自動請託,要求世銀紅箏代為在台灣尋覓可以合作的對象,儼然已經成為中國央企與台灣企業交流的重要平台。

臧潤華

學歷:美國密蘇里大學企管碩士經歷:渣打銀行現金管理與貿易金融部華南區業務總監、美國Aclor Group財務總監、美商優比速融資台灣區總經理/中國大陸首席代表/亞洲區業務總監

吳美慧


締造 英格爾 股價 大漲 漲六 六倍 倍的 幕後 推手 深入 中國 普天 解密 一五 訂單 流向
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六萬元創業 締造五百億人民幣身價 三一重工梁穩根

2011-5-23  TWM




從湖南山溝窮村崛起的中國新首富三一重工集團董事長梁穩根登上了《新財富》雜誌二○一一年中國首富寶座。梁穩根創下多項紀錄:他是首位來自內陸省分,少數不靠房地產致富,而且是首位由中國A股市場中誕生的首富。這位新首富也為中國財富趨勢轉移,產生了深刻的啟示。

撰文‧乾隆來

二○一一年三月,受到強烈地震損害的日本福島核能發電廠接連發生爆炸與核輻射危機,日本自衛隊出動直升機,不斷空投海水,努力將高溫的核能機組降溫,但是 直升機投射既不精準又浪費大量水資源,日本東京電力公司高層主管向首相菅直人報告:「中國三一重工生產的六十二公尺長臂泵車,可以解決危機!」三月二十二 日,全球媒體分秒緊盯福島核電廠是否爆炸,總部位在湖南長沙的三一重工,將一台手臂長達六十二公尺、世界最長的水泥澆灌車,火速運到上海港,兩天後抵達大 阪港,接著日本警衛隊一路將這台價值一百萬美元的泵車,急送至福島核電廠,隨行的中國工程師穿上緊密的輻射防護衣,開始日夜不停地向殘破的第四號機組灌 水,一場世紀核能危機因此降溫。

中國第一位A股市場製造出來的首富就在同一時間,地球另一端的美國拉斯維加斯正在舉行國際工程機械大展,幾十台漆著紅色手臂的三一(SANY)起重機、挖 土機、水泥澆灌機,以及烤著鮮黃新漆的柏油鋪設機、壓土機,在戶外展場爭奇鬥豔。三天的拉斯維加斯展覽,三一重工將帶去的二十一台不同功能的重機械全部銷 售一空,訂單金額超過兩億美元,拿下展場銷售金額的冠軍。

今年剛剛公布全球富豪排行榜的︽富比世︾雜誌,在華人首富榜單上排名前四名的李嘉誠、郭炳江、李兆基、鄭裕彤都是香港人,第五名李彥宏是那斯達克上市公 司、網路搜尋引擎百度網的創始人,第六名卻赫然出現一位媒體完全不熟悉的名字:「三一重工董事長、創始人梁穩根」,身價八十億美元,比台灣首富王雪紅的六 十八億美元,還高出將近兩成。

接著在五月九日,中國當地雜誌《新財富》發布「二○一一年新財富五百大富人榜」,梁穩根超越李彥宏,以超過五百億人民幣(新台幣二千二百億元)的身價,榮 登中國第一首富。《新財富》說,梁穩根是「首位A股製造的首富,也是第一位來自中國內陸省分的首富!」當然,也是極少數不靠房地產而能坐上首富寶座的企業 家。

梁穩根是誰?他憑什麼蓄積如此龐大的財富?又會不會像歷屆中國首富那樣,瞬間就被掃入歷史垃圾堆?

富豪榜發布當天,全大陸的媒體拚命想要找到梁穩根,記者突然發現,梁穩根竟然跟著中國國務院副總理王岐山去了華盛頓,而且正與美國國務卿希拉蕊、財政部長蓋特納,在白宮側邊的國賓館舉行歷史性的「中美戰略與經濟對話」。

氣勢如虹的梁穩根,代表了新一代中國企業的希望,這令人想起三十年前SONY從日本崛起、二十年前鴻海從台灣崛起那樣,三一集團從○三年之後開始躍上國際舞台,在短期之內突然就成為擁有世界級競爭力的企業,而且不只在國內稱霸,更積極向國際舞台挑戰。

三一集團總市值達六千億元新台幣三一集團的發展,從一九八六年梁穩根與合夥人拿出人民幣六萬元創業起算,至今也不過二十五年的歷史,連三一集團內部文件都 說自己是「八○後企業」(大陸稱一九八○年代出生的年輕人,沒有經歷苦日子,為新世代的八○後)。但是三一集團以驚人的速度增長,營業收入與獲利金額每年 以五○%的複合增長率,持續十年向上增長,今年,三一集團的上市公司年營業額突破人民幣四百億元(新台幣一千八百億元)、獲利目標人民幣八十五億元,而當 年六萬元人民幣的創始資金,今天已經滾出人民幣一三二五億元(約新台幣六千億元)的上市股票總市值。

梁穩根奪得中國首富的關鍵因素,就是靠三一集團高速成長下的股價暴漲。二○一○年,上市公司三一重工(上海證交所代碼 600031)稅後純益暴增一八六%,股票漲幅高達八五.五%,加上梁穩根持有三一重工股權高達四成,特別是去年政府認真打房,房地產大亨紛紛因股價重挫 而中箭落馬後,梁穩根因此榮登首富寶座。

其實,梁穩根的崛起,在中國的企業發展史上具有極為重要的指標意義。

今年五十五歲、一九五六年生的梁穩根,出生在湖南鄉下的山溝小村(婁底茅塘鎮),鄧小平推動改革開放的一九七九年,梁穩根二十三歲,當時大陸恢復高考,也 就是台灣的大學入學考試,他考入湖南中南大學的金屬材料系,畢業時已經二十七歲。畢業後被分發到屬於兵器工業部的洪源機械廠,做了兩年就與幾位好友下海創 業。

梁穩根當年一起下海的夥伴,包括唐修國、毛中吾、袁金華等人,至今仍然是三一集團最重要的核心成員。他們第一筆生意是賣羊,因為他們聽說羊隻價格上漲,每賣一隻可以賺二十元人民幣,不料進貨之後,卻因為國家政策的轉變,都買在高點,這四位三十歲的年輕人趕緊認賠出場。

一心想要發財的梁穩根與他的鐵杆兄弟們,隨後又從親戚朋友那裡湊了六萬元人民幣,成立漣源茅塘焊接材料廠,生產當時紅火的銅基焊料,而且第一批貨就出給遙 遠的東北遼寧工廠,不料因為品質不佳,又被遼寧廠退貨。他們回到學校找老師指導,自行摸索與實驗,將他們稱為一○五銅基焊料的產品提升到國家標準,終於順 利出貨,為他們的事業奠下第一顆基石。

這家「漣源茅塘」公司,名字聽起來拗口,卻是他們四位創業年輕人||梁、袁、毛、唐的姓氏組合,也剛好是他們出身的婁底區、漣源市、茅塘鎮所在,從一九八六年成立,到九三年更名為三一重工。

湖南山村長大的梁穩根,具有非凡的視野,九三年三一重工更名的時候,梁穩根告訴員工:「我們要學習外國企業在資金、技術、人才、企業運作與管理模式的長 處,但是也要看到他們的弱點,我們要利用自己的優勢來擴充,才能取得勝利。」一舉取得世界混凝土泵車領先地位「漣源茅塘」於八九年營業額突破一千萬元,正 式更名為三一重工的九三年,營業額已經翻了十倍,突破人民幣一億元,再三年後的一九九六年,三一重工基本上已經在混凝土預拌車的領域,打敗所有大陸的國營 企業,成了全中國第一。

這樣的成就,當然與中國快速的基礎建設發展有關。九六年,北京首都機場啟動新建計畫,在徵選龐大的水泥澆灌工程時舉行了「國際比武大賽」,三一混凝土泵車以連續無故障泵送C60高標號混凝土十五天,奪得國內第一名、國際第二名,奠定了三一混凝土泵車行業的領先地位。

梁穩根以及他的兄弟們,就以這樣的精神在建設機械工程設備的領域不斷攻城掠地,提升產品的品質,並靠著中國龐大的內需基礎建設市場來降低成本,從混凝土設 備、築路設備、挖掘機械、鑽探機械、起重機械、港口設備,一直到前年進入的風力發電設備,都以德國、日本的老牌企業為標竿,設法在品質與售價上超越,以低 價搶奪市場。

中國股權改革第一人

除了會生產之外,梁穩根還獲得「中國股改第一人」的稱號。所有大陸的上市公司,都有大量的國有股權問題,國有股權占有公司控制權,但是持股不能在市場流通 (大陸稱為大小非流通股),造成國有股權與負責企業經營的經理人員利益不一致,與市場流通交易的民股股權利益衝突的結構性問題。

梁穩根在○五年率先所有大陸上市公司,提出三一重工的股改方案,對所有流通在外的股權,給與「每十股送三.五股,再補償八元人民幣」的方案。梁穩根的方案 獲得所有散戶與民股的同意,順利將國有股轉換成流通股,並且自己與創始團隊掌握了公司真正的股權與經營權,讓三一重工擺脫中國國營企業的包袱。

股改成功之後,三一重工可以依據經理人的績效表現,給與合理、符合國際慣例的獎賞與薪資,當年三一重工的高層,年薪就已經紛紛突破一百萬元新台幣,最高可 達四百多萬元新台幣,隨後幾年,公司採用分紅配股等方式,吸引更多的人才加入,三一的高層享受到賓士汽車最頂級邁巴赫(Maybach)座車與直升機,中 高階主管買房買車、晉身千萬富豪者比比皆是。

從○五年股改至今,三一重工的股票總市值,已經從四十七億元人民幣,暴增到目前的一三二五億元人民幣,六年增長二十八倍,股改的效應驚人。

當然,三一重工挑戰仍然極為艱鉅,大陸在幾年高速的基礎建設擴張之後,後續的基建投資成長已經趨緩,今年三一就必須大力拓展遙遠的新疆市場,來維持高速增 長。而在連續多年的快速擴張後,三一的應收帳款、短中長期負債都有快速上揚的趨勢;當然,還有梁穩根任用兒子梁冶中掌管財務,擺出接班的態勢,也顯現三一 的創始團隊,仍然存在濃烈的家族企業的經營心態。

去年,中國第一高樓、樓高六三二公尺的上海中心大廈地基灌漿,三一的設備寫下六十個小時完全不間斷、泵送六萬立方公尺超高強度混凝土的世界紀錄,不久之 後,廣州市的新地標廣州東塔工程啟動,三一重工的八十多台混凝土灌漿設備同步發動,用五十個小時不間斷地灌漿,為這棟樓高五三九公尺的中國第二高樓,打下 高強度混凝土的百年地基。

有了如此堅強的基礎支撐,梁穩根有機會擺脫前任中國首富的宿命,以真正強大的企業集團力量,與全世界的跨國企業一拚高下,而梁穩根今年才五十五歲,三一重工成立至今也才剛滿二十五歲,還有的是機會!

梁穩根

出生:1956年

現職:三一重工董事長

經歷:中國兵器工業部洪源機械廠計畫處副處長學歷:湖南中南大學金屬材料學系中國《新財富》雜誌2011年500大富人榜前10名

排名 姓名 財富

(億元人民幣) 主要事業 所屬產業1 梁穩根 500.0 三一重工集團 營建機具2 李彥宏 470.0 百度 網路搜尋引擎3 王健林 430.0 萬達集團 房地產4 李鋰家族 420.7 海普瑞 製藥5 吳亞軍 358.3 龍湖集團 房地產6 邱光和家族 350.2 森馬集團 服裝7 馬化騰 347.0 騰訊 網路服務8 劉永行 330.0 東方希望集團 飼料、投資9 張志熔 329.9 熔盛集團 房地產、造船10 李水榮家族 326.0 榮盛控股 化纖資料來源:中國《新財富》雜誌


六萬 萬元 創業 締造 五百 百億 人民幣 人民 身價 三一 重工 梁穩根
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昔日締造台灣麥當勞奇蹟 孫大強沉潛六年再出發 速食業教父 要在披薩上揮灑創意

2011-12-05  TWM




台灣速食業教父孫大強,二十八年 前代理麥當勞,開啟台灣西方速食的新紀元。沉潛多年,他重出江湖,耗資上億元,從美國比佛利山莊引進創意披薩,要再掀台灣餐飲業的潮流。

撰 文‧方沛晶

暌違媒體六年的寬達食品董事長孫大強,重新出現在鎂光燈前,為新代理的創意披薩品牌CPK(California Pizza Kitchen)亮相宣傳。

或許現在很多人不認識孫大強,但他可是國內餐飲業大亨。二十八年前,就是他代理麥當勞進台灣。一九九一年他代理 的TGI Friday’s美式餐廳,也同樣掀起台灣美式餐飲業潮流,因此稱孫大強為「速食業教父」絕不為過。

秀創意 料理結合台灣風情在餐飲界名號響亮的John Sun(孫大強英文名),從經營麥當勞就被媒體戲稱為「藏鏡人」。二○○五年,他為了旗下代理的澳美客牛排(Outback Steakhouse)公開露面過這麼一次,之後又消失在鏡頭前長達六年。

這次他新代理的創意披薩餐廳CPK,創始店位於美國好萊塢,以北 京烤鴨披薩、宮保雞丁義大利麵等創意,帶動加州融合式美食(Fusion Cuisine)風潮。

CPK在全球已擁有近二六○家分店,亞洲 地區包括日本、馬來西亞、新加坡、韓國、香港等,都可以看到這家正宗加州式披薩餐廳的身影。光是它的「經典BBQ炭烤雞肉披薩」每年就賣出三五○萬個,相 當每天賣出一萬個。

十九年前,一九九二年百事(PepsiAmericas)以一億美元收購其六七%的股權,當時這個價格還被認為遠超出 CPK價值。

而早在二十年前,孫大強就已在美國吃過CPK的創意披薩,之後有意引進台灣,卻因百事的策略是在亞太地區發展必勝客 (Pizza Hut)而作罷。一直到最近幾年,CPK創辦人重新取得經營權,與孫大強重新接觸,雙方一拍即合,決定把這個美國知名餐飲品牌引進台灣。

以 往,不管是麥當勞、TGI Friday’s,孫大強都是以合資方式代理。這一次卻大手筆砸下上億元獨資經營,就因為他看好CPK獨特的產品作法與組合。

「CPK 容許合作夥伴可以自行開發融合當地風土民情的餐飲,這也是一種餐飲界的文藝復興式創新。」孫大強笑說,披薩餅皮就像是一張空白畫布,可以自行創作。這次在 台灣就獨家推出香蕉披薩(名為孫悟空&筋斗雲)、珍珠奶茶披薩,之後可能還會結合台灣小吃,研發出滷肉飯披薩、蚵仔煎披薩等。

會想出這些創 意之作,和孫大強愛嘗鮮、愛實驗的性格有關。他曾經用美式奶昔配上燕窩,讓前亞都飯店總裁嚴長壽吃過後念念不忘;也曾把鹹蛋黃和蟹肉、芹菜、胡蘿蔔丁拌成 創意沙拉,吃過的朋友都讚不絕口。

其實,他從年輕時就是同輩中的點子王,每當有新想法、新創意的時候,可以精神抖擻地講上三天三夜,不過當 部屬們開始細步規畫時,往住第一個睡著的就是他!因為具有開創性格,孫大強曾涉獵過的生意真不少,而他更是把「軍人世家」轉型為「商人家族」的靈魂人物。

比 前瞻 眼光領先市場十年孫大強出身將門,祖父孫連仲、外祖父宋哲元都是抗日名將,父親孫湘德也是將官。他和弟弟孫大宇、孫大偉,在香港長大,到澳洲、美國念書, 後來以外僑身分回台經營貿易。代理過史努比、迪士尼等卡通人物產品授權,打下創業基礎。

當時他和弟弟孫大偉及朋友三人,打算開車到內華達州 拉斯維加斯玩,從舊金山出發後,沿途在滾滾黃沙中只能找到一家麥當勞速食店小憩。突然有人福至心靈說:「在這種沙漠開麥當勞,生意都這麼好,如果把它弄到 台灣去,豈不是一本萬利!」於是孫家兄弟就以境外華人身分籌組台灣麥當勞,一開始資本額僅一百萬美元,和麥當勞各占五○%的股份,在台北市民生東路、敦化 北路口推出第一家店。而這家店在開幕第二年,就成為全世界營業額最高的麥當勞。

締造出台灣麥當勞奇蹟後,孫家兄弟在商界的影響力不可同日而 語。加上參加了以年營業額二十六億新台幣、員工數三千人為入會資格的「青年總裁聯盟」YPO台北分會;與黃任中、遠東徐旭東、徐小波、台玻林伯實、厚生徐 正冠等當時企業二代建立深厚情誼。

一九九五年,台北市敦化北路「虹頂商務聯誼社」開幕,孫大強也和台塑王文洋、中信辜仲諒、晶華潘思亮等企 業二代「午餐會」(Lunch club)的會員,一起成為理事會成員,由此可見他的商界人脈。

不過,相較於其他企業少主頻頻在公開場合露 面,孫大強因為「來無影、去無蹤」,所以他開過的餐廳比他自己更有名。

除大家熟知的麥當勞、TGI Friday’s之外,他還開過硬石(Hard Rock)、翡翠、翰軒、JJPUB、喜思巧克力專賣店等;餐飲業外也投資包括伊登廣告、理登公關、配立得眼鏡連鎖店。

「孫董的眼光大概比 市場領先五到十年。」跟了孫大強將近二十年的寬達副總裁許憲 說,不管是麥當勞、TGI Friday’s或是硬石,都是引領台灣餐飲流行文化的指標,就連孫大強自己創立的Sonoma Grill帝國牛排館,也是掀起「老饕牛排」(肋眼眉Rib Eye Cap)風潮的始祖。

人脈深厚、口碑好,寬達成為國際一線餐飲品牌進 軍大陸市場的首要人選。孫大強說,現在一個月至少有二、三家餐飲品牌洽詢,跟寬達合作進軍兩岸市場。

但早已在全世界摘過無數星星(指米其林 星級餐廳)的他,對於合作對象的選擇,不改率性說,「就像有人問我怎樣算好酒?我的答案是,你覺得好喝的就是好酒。開餐廳也不是品牌大就好,得要滿足我對 吃的熱情才行。」

寬達食品股份有限公司

成 立:1983年

資本額:2000 萬元

旗下品牌:Sonoma Grill(3家)、Outback Steakhouse(5家)、California Pizza Kitchen(1家)

營業額:約5億元


昔日 締造 臺灣 麥當勞 奇蹟 孫大 大強 強沈 沈潛 潛六 六年 年再 出發 速食 教父 要在 披薩 揮灑 創意
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Facebook締造另一個谷歌 科技界雙雄競技

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-2/zMNDE1XzM5ODQzMA.html

21世紀網訊 北京時間2月2日早間消息,全球社交網絡巨頭Facebook正式向美國SEC提交上市申請,按照剛剛公佈的招股文件,Facebook將融資50億美元,股票代碼FB。

市場原先預計該公司的融資規模為100億美元。根據湯森路透數據,這一規模位列美國IPO歷史上第四高,名列Visa、通用汽車和AT&T Wireless之後。

去 年Facebook淨利達到10億美元,市場推算Facebook將以每股38-40$價格發行,持股28.4%的CEO扎克伯格將滿載而歸,股票價值 250億美元以上。包括李嘉誠在內的股份所有人都將賺得盆盈缽滿。業內評論,「保守估計將會有超過1000人在Facebook上市後成為百萬富翁。」

儘 管大洋彼岸Facebook已經正式敲響上市的鐘聲,但投資者仍緊繃著神經。魚躍龍門,這意味著Facebook有望搖身成為估值與麥當勞相當、比波音公 司還要牛兩倍的「社交巨無霸」。目前,Facebook在全球擁有8.45億月活躍用戶,其精準的廣告營銷和用戶投放商業模式讓寶潔在內的企業主倍加青睞 這個社交媒體新貴。

「社交巨無霸」Facebook正式登陸納市

據剛剛公開的招股說明書,Facebook將融資50億美元,該公司的市值估計約在750億到1000億美元之間。受此消息利好,中國的社交媒體公司股價大幅上漲。新浪股價週三收盤大漲5.15%,收報於73.89美元。

S-1文件顯示,2011財年,Facebook營收達37.1億美元,淨利潤達10億美元。扎克伯格2011年收入150萬美元。

Facebook上市承銷商包括摩根史丹利、JP摩根、高盛、美銀美林、巴克萊資本和Allen & Company,股票交易代碼為「FB」。

據 電子市場研究機構eMarketer測算,2011年Facebook的營收達到38億美元,運營利潤為15億美元。美國紐約追蹤非上市公司的研究機構 PrivCo預計,Facebook合理估值應該在900億-950億美元,其完全攤薄後股票約為23.5億股,以此推算,Facebook最初定價應在 每股38-40美元。

 

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Facebook股權結構

從去年5月份傳出上市消息以來,華爾街的投行與風投們早已摩拳擦掌。即使承銷佣金率僅為1%,這單豐厚的大生意讓風投家拼得頭破血流。他們攥緊的拳頭和焦灼的眼神,無不彰顯著對這場上市首秀的重視和激動。

這也難怪,在歐盟召開最新一場峰會之際,一家年僅8歲的社交網絡新貴能成功搶佔各大頭條新聞版面,不僅創下了矽谷有史以來最大規模的IPO,還成功佔領世界IPO史上第四大席位。

路 透財經《SAFT專欄》對此評論道,「這是弔詭至極的巧合」。不管Facebook是今日科技類公司的明星,還是明日的「超級搖錢樹」,一跨進了華爾街交 易所的大門,就意味著它即將要經歷一場疾風驟雨般的經市場檢驗。對於社交媒體的商業模式和盈利的持續性,投資者正在焦慮地等待著答案。

千億美元最具泡沫相?

按50億美元的融資額推算,該公司的市銷率(市值與營收的比例,與市盈率同為體現估值的指標)可能達到了26倍。

在1980年以來的全球十大IPO案例中,Facebook以千億美元估值,甚至超越了中國農業銀行220億美元、中國工商銀行220億美元的估值。但該估值是情理之中,還是「最具泡沫真相」?

 

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1980年以來的全球十大IPO一覽 數據來源:湯森路透

 

事實證明,2011年底,以團購網站Groupon、社交遊戲公司Zynga在首次公開招股時的糟糕表現為教材,投資人不得不開始重新審視Facebook的價值。

如 若比肩2004年谷歌那場IPO,此次Facebook的融資估值有望達到谷歌當年融資額的五倍。其時谷歌市銷率僅為8.7倍,按出售價值19億美元的股 票,估值為230億美元。然而,谷歌股價一路沒讓投資者失望,從84美元增長至580美元,復合年均增長率高達30%。

當下對Facebook大唱頌歌的仍大有人在,有行業觀察家認為,Facebook的表現有可能不遑多讓,締造「另一個谷歌」,成為美國科技界的「雙雄」。

美國財經網站MarketWatch專欄作家馬克·赫伯特(Mark Hulbert)週三撰文卻透露著憂思,「在首次公開招股中,Facebook的定價可能過高。」擔憂情緒,Facebook的股價可能在IPO首日過後,無法維持每股38-40美元的高價。

福 布斯雜誌也撰文《Facebook IPO被炒作的4個理由》,提出對Facebook被過高估值的擔憂。 「1000億的資本估值水平與麥當勞的市值相仿,但麥當勞的產品至少還能拿來填飽肚子;這個估值是波音公司市值的兩倍,可波音公司的產品至少能飛起來;至 於Facebook網站,你只能把你的大頭照貼在上面。」

去年底,科技股接連登陸資本市場,但日子並非一帆風順。Groupon和Zynga上市以來,股價增速趨緩。反之,首家公開上市的社交網絡公司Linkedin股價從發行價45美元躍升至76美元左右,分析認為,「社交網站較高的用戶質量是個中最大的亮點」。

SNS鼻祖 或成超級「搖錢樹」

2004 年,20歲的馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg) 還在哈弗大學修讀計算機系。而Facebook的誕生,則源於扎克伯格與舍友的一次閒聊,他們計劃打造一個反映真實生活的社交網絡,如 今,Facebook已從從學生社交網站發展成為全球社交網站的鼻祖。

社交網站總是起起落落。不到十年,Twitter、 Instagram、Facebook、Flickr、Google Plus等社區中都佔據各自的「一畝三分地」,進行著差異化競爭。Facebook從平民的出身到擊敗曾經的王者Myspace,甚至比肩谷歌。除了美國 矽谷為創業家的各種奇思妙想的提供了大環境和鮮活的事件土壤,也許更為重要的還要數該商業模式本身。

美國科技博客TechCrunch認為,「Facebook是一項安全的長期投資標的,優秀的人才、精準廣告技術以及卓越的遊戲平台等五大因素共同推高了其估值。」

無獨有偶。全球日用消費品巨頭寶潔宣佈裁員並削減傳統媒體的市場投放計劃,也正是看中了新媒體的低投放成本。「過去寶潔的廣告費大多用在了傳統媒體,事實證明Facebook和谷歌的廣告效果要比傳統媒體更有效。」

市 場調研機構eMarketer做過預測,如果把Facebook看做一個國家的話,那麼擁有7億5千萬活躍用戶的Facebook可以一躍成為繼中國和印 度之後的人口第三大國。也許這並不是危言聳聽,較之國內新浪微博、開心網、人人網等SNS網站來說,Facebook龐大的用戶量足以讓其望其頸項。

而用戶量則為提高廣告投放的轉化率奠定了基石。事實上,和Google通過搜索植入廣告模式相比,Facebook通過人際粘合發佈精準廣告和向開發者收取分成創收顯得更為有效。

 

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Facebook「社交廣告」額進賬逐年攀升,2011年達40億美元

 

市場監測數據顯示,Google的轉化率一般是千分之七,Facebook可以將轉化率提高至千分之九,甚至千分之十一。Facebook這一盈利模式在去年為其營收預計進賬達到30億美元至60億美元。

有業內人士認為華爾街對Facebook IPO炒作成分居多,但分析師建議對該公司及其股票高估值激動之餘更需謹慎冷靜。投資者需要對其財務業績、戰略規劃、廣告創收、人才培養、風險監控五大指標進行細緻分析。

儘管如此,Facebook的上市生意仍然讓很多人看到了發財的希望。由於Facebook在過去幾年中大量使用基於股票的薪酬,保守估計將會有超過1000人在Facebook上市後成為百萬富翁。

這也難怪,投行為贏得其承銷資格而願意「折腰」,早在2008 年,華人商界領袖李嘉誠就以個人名義購買了1.2 億美元的Facebook 股份。而聯想前董事長柳傳志也於去年帶隊內地企業家,奔赴Facebook 總部考察。

2012年,關於「中國富人爭當Facebook股東」的消息開始漸漸在坊間流傳。據說一份中國平安信託的「QDII 股權掛鉤結構性產品- 臉譜(Facebook)未上市股權」 募集資料在中國富人之間流傳。

毫無疑問,「蝴蝶效應」已經波及到大洋彼岸,中國社交網絡在利好消息下股價猛漲。資本市場漣漪陣陣,Facebook儼然成為投資者眼中的「超級搖錢樹」。個人投資者也將獲利, Facebook一名前招聘師表示「將會出現數千名百萬富翁。」

PWC:2012年是科技股元年?

普華永道近期的一份報告數據顯示,2012年可能會是科技類IPO的一個大年。

在未來的多年時間裡,Facebook的首次公開招股可 能會逐漸上升為科技產業十年一遇的大事件。如果說,1980年蘋果IPO開創了PC紀元,1995年網景(Netscape)1995年IPO開啟互聯網 紀元,蘋果2007年發佈iPhone手機開啟移動紀元,那麼此番Facebook的首次公開招股,則將會開啟社交紀元。

2011年末,眾多科技公司列隊等待上市。雖然2011年有幾個重大的科技類IPO,比如像是LinkedIn和Groupon,但上市之後的日子可不都是一帆風順。而拉手網、窩窩團等B2C團購類科技公司失敗而歸,闖關納斯達克的時間窗口仍是未知之數。

 

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2012年會否成為科技公司的上市元年?Panmure Gordon科技行業分析員認為,2012年會有一批渴望上市的小公司,還有類似Facebook一樣的公司,不過更重要的是,市場將會更寬泛地觀察科技公司給資本市場帶來的價值。


Facebook 締造 一個 谷歌 科技界 科技 雙雄 競技
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從助理營業員到台灣摩根士丹利董事總經理 外資金童柯之琛 靠實力締造職場傳奇

2012-03-19  TWM



如果說,「林書豪傳奇」告訴世人,只要認真打拚,天下沒有不可能的事,現在台北外資圈,也有一位「林書豪」,他只有國內私立專科學校畢業的學歷,如今卻是 前三大外資交易室主管,他是台灣摩根士丹利董事總經理柯之琛。

撰文‧許瀞文

哈佛小子林書豪化不可能為可能的奇蹟,讓失落的人看到希望,哈佛畢業的他勇敢跨出自己的世界,成了NBA的明星球員;而在一般人眼中要有正統財務背景才能 進入的外資圈,也有人如林書豪般,踏出他自己的舒適圈,力爭上游締造了傳奇。

他不像一些外資圈的明星,有漂亮學歷的光環加持,他連普通大學學歷都沒有,只是國內私立專科畢業,念的還是觀光,和金融財務沾不上一點邊,在外資圈最需要 的專業知識及英語能力上,更是一片空白,而他現在已經是台灣前三大外資券商交易室負責人,他是台灣摩根士丹利董事總經理柯之琛。

一九八六年,柯之琛從學校畢業,他的學校是「淡水工商觀光科」,也就是真理大學的前身,學校畢業後先到一家德商啤酒廠工作,這也是他人生中最貼近自己本行 的日子。

扎實蹲馬步 不認輸努力學兩年後政府開放券商設立,內外資券商大力招募人才,他看好未來證券市場的發展,便主動到怡富證券(現為摩根大通證券)應徵,從最基層的助理營 業員做起,是怡富證券的開國元老。在怡富證券做了十一年後,才在二○○○年時跳槽到摩根士丹利,至今他在外資圈資歷已經超過二十年。

在盛行「兩年一小跳,五年一大跳」異動頻繁的外資圈,二十年來只換過一次工作的柯之琛,顯得相當異類,這或許也和他知道自己起步比人家不足,因此馬步蹲得 特別深厚有關。

交易室的工作專門和外資法人客戶打交道,一九九一年台灣開放QFII(合格境外機構投資者),他是怡富證券最早接外資單的營業員,也曾經被外資圈中具影響 力的亞洲貨幣雜誌︽Asiamoney︾評選為最佳股票銷售員第三名。近六年大摩在他的帶領下,台灣市占率穩坐外資券商中前三大(僅有○八年掉到第四 名),且去年市占率增加近三成,是外資券商中成長最多的。

外表英俊挺拔,留著小平頭,笑聲爽朗的柯之琛,在外資圈中人緣極佳,大家談起對他的印象,幾乎一致地說:「他很用功。」柯之琛也曾私下對朋友說過,剛進這 圈子根本什麼都不懂,不僅英文不夠溜,有時同事間談的基本財經專業,他都聽不懂。壓力大到外界難以想像,他不想被淘汰只能更認真學。

靠著一股不認輸的精神,沒受過財務訓練的他,比其他同事更用心在工作上。一位曾和柯之琛共事的前怡富同事就表示:「在做營業員教育訓練時,很無聊,大家都 在神遊,只有他最認真抄筆記,抄了好幾本,還能對講師提出疑問。」下苦功練功 靠實力拚成績當營業員要賺錢必須靠接大單,在那個證券市場剛起步的年代,幾乎所有本土券商營業員都選擇和丙種金主(和融資操作道理相同,只是槓桿操作更 大,可能到四至五倍)配合,因為這樣,向金主借款的人就會下單給固定的營業員,配合的營業員自然生意興隆。這種情形即使在外資券商也偶有耳聞,但柯之琛選 擇一條困難、但走得長遠的路,他下定決心把英語練好才能接得到外資單。

那時坊間的英語課大多著重進出口貿易英語,很少人教專業金融英語,「為學好英語,柯之琛和幾位同事,包含現在摩根大通證券董事長林照寰、匯豐中華投信投資 管理部交易組副總黎建倫等,找了一個教金融商品交易專用英語的老外來教他們。」一位在外資券商有十年以上資歷的業界人士表示,或許看到市場存在的需求,這 老外後來還自己開了補習班,教一些在金融圈工作的上班族。

事實也證明,當時接金主單的營業員到最後都慢慢消失在市場上,只有這些下苦功、從ABC開始學起的外資營業員,現在全成了外資券商中的佼佼者。

接外資單的營業員要面對的客戶是外國法人、基金經理人等,要如何讓這些客戶下單到你手上,是外資營業員最大的挑戰,「一定要很會跟外資『說故事』才有機 會。」一位前怡富證券研究員說,而所謂的說故事,就是弄懂每家公司的基本面及目前市場總體經濟狀況,建立自己的專業知識,再去向下單的外資解說。

為培養市場敏感度,更了解總經趨勢,柯之琛都會詳讀研究員做的報告,「他幾乎是逐字逐句認真看,三不五時會拿著報告再和研究員討論,甚至會問一些更專業、 其他營業員根本不會問的問題。」一位前怡富的研究員提出他的觀察。

也因為旗下有幾位像柯之琛這樣的強棒營業員,當年的怡富在台灣證券市場打下後人幾乎難以超越的好成績,外資法人下單量超過一半,而柯之琛就是怡富證券底下 數一數二的超業。也因為他表現良好,還被外派到香港的怡富證券當營業員,專門接台灣客戶的交易單,英語能力自然日漸扎實。

靠著自己戮力打拚,成績自是耀眼,因此他在二○○○年被摩根士丹利重金挖角,跳槽到大摩成了交易室的主管,繼續帶領大摩的經紀業務往前衝。

「柯之琛代表的是屬於那個時代的奇蹟,現在只有專科畢業,很難踏入外資圈,至少要先拿到CFA(特許金融分析師)的執照。」一位從外資圈退休、現為專業投 資人說。柯之琛的成功經驗或許難以複製,但他就像林書豪一樣,告訴所有的人:只要憑藉著一點一滴的努力,天底下沒有不可能的事。

柯之琛

現職:台灣摩根士丹利董事總經理

經歷:怡富證券營業員

學歷:淡水工商管理專科學校

(現為真理大學)觀光科

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跳脫打打殺殺 植入藝術的感動力 陳星漢八人小公司締造年度最佳遊戲

2013-03-18  TWM
 
 

 

上海「八○後」工程師陳星漢,帶領八人團隊設計出〈旅程〉遊戲,打破索尼網路商店銷售紀錄、橫掃歐美大獎。在台灣遊戲產業逐漸凋零的同時,讓他踏上遊戲旅程的,竟是一款台灣原創遊戲。他,憑什麼暴紅?

撰文‧楊卓翰

想像你穿著長袍,坐在一片無盡的沙漠裡。四周如此安靜,只有風聲。你往遠方看去,有一座高山,山頂上泛著奇異的光芒,似乎在引導你。現在,你站起身來,沙子從你肩上落下。你踏上了「旅程」。

這帶著一絲禪意的〈旅程〉(Journey),是一款由中國設計師陳星漢製作的PS3線上遊戲。陳星漢靠著一個最簡單的哲學,讓〈旅程〉成為去年索尼賣得最好的網路遊戲,同時也打破索尼線上商店歐洲及美國的遊戲銷售紀錄。這段旅程,沒有任何文字和對話,你只能透過跳躍、發出音符來和其他玩家一起互動,踏上未知。

遊戲藝術化 橫掃歐美大獎簡單歸簡單。去年全球最大、最權威遊戲網站IGN及Gamespot評選出的年度最佳遊戲,不是耗資三億美元製作的〈暗黑破壞神三〉,也不是全球突破三千萬玩家的〈英雄聯盟〉,而是來自上海、年僅三十歲的陳星漢作品〈旅程〉。而他的製作團隊,只有八個人。

除了橫掃歐美遊戲獎項,〈旅程〉更成為五十四年來第一款入圍葛萊美音樂獎的遊戲;而陳星漢的另一款遊戲〈花〉,也被紐約現代藝術博物館收藏。

他在二○○七年創辦的公司TGC(thatgamecompany),六年來都有索尼撐腰,去年更拿到五百五十萬美元的第一筆外來創投資金,也難怪《華爾街日報》把陳星漢喻為「遊戲產業的吟遊詩人」,因為他把遊戲變成藝術,而且是一門賺錢的藝術。

難以想像,雖然作品在歐美的商業和藝術領域都大受歡迎,陳星漢自己卻連英文都說不溜。身為中國「八○後」的他,來自上海,十年前從上海交通大學電機系畢業後,被傳統的父親押著去當工程師。陳星漢自己的創業過程,實際上就是一段「旅程」。

「我的家庭是共產黨式的傳統,文藝都是被打壓的。」陳星漢回憶起自己的旅程起點:「我國中時玩電腦遊戲〈仙劍奇俠傳〉,被感動到哭。從此我就決定,不管是畫畫、遊戲、電影也好,我這一生就是要用盡辦法,複製我當時的震撼,讓所有人都能夠感動。」不過,陳星漢當時還小,只能照著父親安排好的升學路線走。高中想要考美術學校的陳星漢,還被父親訓斥:「你出來想做什麼?在馬路上畫廣告嗎?」不過,陳星漢想當藝術家的夢想,就像〈旅程〉遊戲裡面那座高山的光芒一樣,不斷指引他前進。當他在交大畢業之際,父親想送他出國繼續念電機研究所,他也因此和父親起了嚴重爭執。「我父親很重視學校排名,非第一名不准念。我就和他達成協議,如果在排名第一的藝術學院拿到獎學金,他就讓我去念。」簡化遊戲 感動取代打殺○三年,陳星漢收到美國南加州大學的錄取通知,但沒有附帶獎學金。這時,父母卻拿出積蓄,要負擔他第一年的學費及生活費。「父親說,學校第一名,就夠了。獎學金,第二年再拿。」陳星漢回憶,口中滿是感動。陳星漢不浪費在美國的任何一天,在學時就和同學創立TGC,並且拿第一支學校的作品〈流〉(Flow)去索尼網路遊戲的專案投標,希望獲得創業資金。

「當時就是初生之犢不畏虎,連英文都講不好,就去和索尼高層談。」陳星漢說,「沒想到,我們一投標,就拿了第一名,錢就下來了。」八人的小公司,卻讓索尼一眼就相中,原因無他,就是因為陳星漢獨特的遊戲哲學。

「我不是做遊戲讓人『玩』,而是透過遊戲和大眾『溝通』。」他說,「我一直都覺得自己是個藝術家,追求的是讓所有人感動。現在遊戲市場打打殺殺、競爭的太多了,都以力量為中心,想要施加在別人身上。這種過程不會有感動。」陳星漢經過思索,認為人性的核心在實踐情感:「用最簡單、最核心的東西做遊戲,街上的大媽也能玩、也能被感動。」這套哲學,在多年後更加洗練。

「〈旅程〉和我玩過的線上遊戲都不一樣。」《連線》雜誌遊戲評論家Patrick Shaw說,「沒有故事軸,卻讓我感動不已;和其他人有限的互動,卻產生緊密的情感。」他的心得與感動,正是陳星漢和他的團隊花了三年,為了將遊戲簡化到核心,而精心設計的劇本。

這也是為什麼,不需要一字一句,陳星漢就能夠跳脫「遊戲」,透過電子媒體的互動,如「藝術」般傳達情感。

從共產黨文化壓抑中掙脫的陳星漢,以前無古人的華人遊戲設計師身分,在美國遊戲界引領出新遊戲文化。反觀,讓陳星漢在國中獲得啟發的〈仙劍奇俠傳〉,其實是九○年代台灣大宇遊戲公司最驕傲的作品;但在十數年後,台灣的原創遊戲產業反而每況愈下。

「現在很多遊戲,都不再想打動觀眾,而是想框住玩家,要他們付更多錢、找到更好的獲利模式……我希望我可以證明,能打動玩家、有藝術性的遊戲,才是最值得投資的。」陳星漢現在已經獲得索尼以外創投的注資,可以跨進更多平台。一章又一章的新旅程,正在他面前展開。

陳星漢

現職:TGC(thatgamecompany)遊戲軟體公司創意總監學歷:美國南加州大學電影電視學院媒體專業碩士成績:2010年被美國《Game Developer》雜誌選為「50大遊戲開發者」,以及被美國《Fast Company》雜誌喻為最有創意的企業家;2012年以〈旅程〉作品拿下美國「遊戲奧斯卡」VGA的3項大獎


跳脫 打打 殺殺 植入 藝術 感動 陳星 八人 公司 締造 年度 最佳 遊戲
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《幕後英雄》一個棒球門外漢締造最快觀眾破10萬奇蹟 黃鎮台400天讓中職脫胎換骨的真情告白

2013-04-08  TWM
 
 

 

九場,是中華職棒打了24年以來,最快突破10萬人次的紀錄;400天,是中華職棒聯盟會長黃鎮台改革台灣棒球的時間。

一個棒球門外漢,如何讓統一集團總裁林蒼生四顧茅廬?

如何坐穩中華職棒盟主地位?如何深獲每個棒球迷的心?

撰文‧賴筱凡、陳彥廷

現在上場的是,義大犀牛隊第四棒指定打擊,曼尼!」高雄澄清湖棒球場裡,響起如雷歡呼聲與汽笛聲,頂著超搶眼的雷鬼頭,拿著球棒,曼尼緩緩走上打擊區,一個扭腰、揮棒,只見球飛往左外野、落地;全場球迷high翻了,不停敲打著手上的加油棒,搭配看台上翻動的大片旗海,奏出一曲沸騰的紫色交響樂……。

三月二十七日那一晚,全場沸騰的兩萬人,都為了棒球而來,他們淹沒走道、階梯;他們伸長脖子、緊盯投手投出的每一顆球,盼著打者揮出下一記安打。他們不僅締造中華職棒有史以來例行賽最高票房紀錄,更寫下了新一頁的棒球盛世。

看似如洪水氾濫的棒球熱,不是偶然,而是一場耗時四百天的改革。在這場台灣棒球維新的背後,點燃棒球熱、帶來榮景的重要幕後推手,是他──中華職棒聯盟會長黃鎮台。

即使一身休閒運動打扮,腳踩白色運動鞋,戴著無框眼鏡的黃鎮台,渾身書卷氣息還是藏不住,就在曼尼初登場隔天,他接受《今周刊》專訪,談起這四百天從教育界走向體育界的點滴,開宗明義只有兩個字:意外。

他,曾經不太看棒球林蒼生「四顧茅廬」沒說動他「我不懂棒球,老實說,我甚至不太看棒球。」已經六十五歲的黃鎮台,笑得有些靦腆,故事得從二○一一年說起,他因董氏基金會董事長一職,與統一集團結緣,這一結,卻牽出黃鎮台步入棒球圈的火花。

那是個農曆年剛過的春酒場合,座上賓除了時任東吳大學校長的黃鎮台,還有統一集團總裁林蒼生,一個點頭、一個舉杯,林蒼生主動開了口,邀請黃鎮台出任中華職棒聯盟會長,因為黃鎮台在逢甲、東吳大學校長任內,讓學校的排名直升,黃鎮台的做事效率,毋庸置疑。

只見連棒球規則都不怎麼懂的黃鎮台,笑得尷尬,四兩撥千斤地岔開話題,「我當然不敢接。」那是第一次,黃鎮台拒絕了林蒼生。

同年四月,又是一個應酬場合,說巧不巧地又讓黃鎮台與林蒼生碰上面,這次還多了時任中職會長的趙守博,沒等黃鎮台開口,趙守博劈頭就問:「你什麼時候接會長?我在等你(接任)耶。」為了專心處理兩岸事務,趙守博開口辭中職會長好些回了,卻遲遲等不到接任人選,依舊等不到黃鎮台點頭。

他,被洪瑞河說動眾人皆不看好 毅然接下重擔四個月後,林蒼生找了統一旗下南聯國際貿易公司董事長李棟樑做說客,照樣碰了軟釘子,「我不懂棒球,也不喜歡拿了頭銜不做事。」這就是黃鎮台的個性。即使當年十二月,在黃鎮台岳母喪禮場合,林蒼生到場致哀,林蒼生第四度邀請黃鎮台,都沒能讓他點頭。

誰改變了黃鎮台的心意?「是洪董事長(指兄弟象隊球團董事長洪瑞河),他說,他經營棒球隊,除了自己熱愛棒球,也是在盡社會責任,就像棒球之於統一,也是一份企業責任。」這一番話,讓黃鎮台對於棒球,有了不同的想像。

這段時間裡,黃鎮台對中華職棒聯盟會長一職,不是沒有做過功課,他問過親友,與他親近的學生也給他出主意,「二○一一年,是職棒很慘的一年,你去搜尋職棒新聞,幾乎沒有一個好的。」黃鎮台不諱言,十個親友裡,九個都反對他去碰棒球。

網友們批評聲浪,漫天倒海地充斥在網路上,「有一點很不一樣,球迷雖然不停地罵,卻一直講(棒球),或許他們支持棒球的熱情已經不在,但愛棒球的心,還在那裡。」黃鎮台說。

而十個親友裡,唯一一個投贊成票的是黃鎮台的妻子,台大教授孫璐西。當時,孫璐西只對黃鎮台說了一句話:「你是能做事的,為什麼不去做?」加上黃鎮台母親的推波助瀾,「人家找了你一年,幾乎沒有停過,如果真能幫點忙,你應該去。」去年長考了整個農曆春節,初八那天,黃鎮台打給洪瑞河的一通電話,改變了他的人生,也為台灣棒球埋下了重要的轉捩點。

他,把內部螺絲鎖緊不時拋新想法 讓中職動起來確定接任會長一職後,黃鎮台沒有半點輕忽,從聯盟規章、團隊人選,每一步都得謹慎安排,「我做的第一件事,就是把團隊找回來,一個人要成功,有再多好的點子,沒有人替你執行,也是枉然。」黃鎮台坦言,近年假球風波,拖垮台灣職棒的發展,也讓中華職棒聯盟員工的鬥志,都被磨滅。「中職幾乎是一個螺絲鬆脫的組織,而且非常鬆。」黃鎮台很清楚,如果他想為台灣棒球做事,第一步就是替中職聯盟鎖緊每一顆螺絲。

即使距離正式上任還有一個月,坐而言不如起而行的黃鎮台,老早待不住,三不五時就往聯盟辦公室跑,就為了熟悉聯盟業務。「一個外行人來了解,你不能說他不對嘛。」抱著虛心學習的態度,黃鎮台的積極行事,從這些小地方就看得出來。

一位棒球圈人士透露,以往幾任會長都是等到交接儀式後,才開始做事;但黃鎮台去年三月五日上任,交接儀式都還沒辦,他就開始上班,這也是為什麼黃鎮台常說:「我不是來許願的,我是來做事的。」相較前幾任中職會長多有其他業務,黃鎮台辭掉所有職銜,就為專心出任中職會長,這些動作看在中職資深員工眼裡,笑著形容,「以前的會長一星期只有一天進辦公室,現在的會長一星期只有一天不進辦公室。」黃鎮台的積極任事,也感染到中職每位員工。「會長和我們講的第一件事,就是『動起來』。」中華職棒聯盟副祕書長王惠民說。

為了讓中職聯盟動起來,黃鎮台上任一個月後,就要求每周一下午召開一次業務會報,為求效率,會議多半得在四十分鐘內完成。「我請每個單位報告業務,例行業務不要談,例行之外的想法,請提出來商量。」當時,黃鎮台就提出許多「例行之外」的想法。

「他曾經問我們,如果明星賽不能有更多火花,為何不停辦?」中職內部員工透露,黃鎮台此話一出,幾乎嚇壞所有人。但從他的角度,卻有不同思惟,「很多事情你還沒有做,球迷就知道你要做什麼,新鮮感已經少了很多。」黃鎮台的想法很單純,就是要讓球迷想看比賽。

黃鎮台甚至在內部提過,「如果季冠軍出現後,球迷就不想進場,後面的比賽為何還要辦?」看似外行的提問,卻成功起了化學作用,激盪中職員工有更多新想法,例如明星賽該如何創新、吸引更多球迷進場,而不是把辦比賽當例行公事。

他,讓四球團信服中職出錢 球員專心打球就好另一方面,面對四大球團,黃鎮台也有一套作法。過去中職會長缺乏實際影響力,經常在中職理事會上,一遇球團杯葛議案,中職會長也束手無策,眼睜睜看著議案破局。

縱使黃鎮台的出任,是林蒼生與洪瑞河聯手說服,但一個棒球門外漢要當中職盟主,與四球團領隊的第一次見面,震撼教育就登場。「我問他,如果有一個改革,對大環境是好的,卻會影響到部分人的利益,你會『私了』,還是會做對大家都好的事?」挑戰他的是Lamigo桃猿隊領隊劉玠廷。

只見黃鎮台維持一貫的溫文儒雅,搖了搖頭,「那不是我做事的方式。」黃鎮台話答得漂亮,卻已在劉玠廷心中留下深刻印象。「一開始說好聽話,誰都會,但這一年來,中職的改革,會長用行動證明了一切。」的確,黃鎮台很清楚,如果他想取得四大球團的信任,光靠溝通協調是不夠的,「做給他們看,就對了。」黃鎮台說。

以冬季聯盟為例,趁著賽季空檔,中職一直想籌辦冬季聯盟,邀請各國球隊共組比賽,但過去六年來,冬季聯盟都只聞樓梯響,不見人下來;直到去年,冬季聯盟才真正在黃鎮台手上辦起來。「原因很簡單,黃會長開口,籌辦冬季聯盟的費用由中職自給自足。」棒球圈人士分析。

按慣例,中職籌辦的比賽,一旦門票進帳入不敷出,四球團就必須共同負擔損失,「過去幾年職棒門票都慘不忍睹,冬季聯盟能吸引多少人進場,四球團都不敢賭。」中職內部人士說。

黃鎮台的作法完全不同,他知道,中職要做點什麼讓球團刮目相看,最重要的就是中職財務要能獨立。因此,他透過昔日政商人脈,積極籌募資金,就是要把冬季聯盟比賽辦起來,「我要讓球團知道,我只有說要推動(冬季聯盟),從來沒有要你們來負責這件事情(指出資)。」同樣的,參與亞洲職棒大賽、世界棒球經典賽(WBC),以及舉辦與古巴友誼賽,也都是如此。為求好成績,黃鎮台甚至提議,代表中職參與亞職大賽的球隊,可以提前到韓國適應場地、打熱身賽,「所有費用都由中職出,會長一毛錢也沒向我們這些球團伸手。」劉玠廷說。

對照往年,亞職大賽的參賽球隊都是出賽前一天才抵達,隔天就要出賽,黃鎮台照顧球隊與選手的魄力可見一斑。事後,Lamigo在亞職大賽拿下第二名的佳績,黃鎮台的革新作法,絕對有正面加分效果。

當中職改革維新之路走了三分之二,萬事俱備只欠東風,「制度改變當然很重要,但那是漸進式的,要點燃球迷熱情,我們真正需要的,是大型國際賽事。」於是,爭取WBC的組訓權,黃鎮台非做不可,「我們要把球迷一個一個找回來。」他,要把球迷找回來四球團相挺 經典賽精銳盡出一場大型國際賽事由兩大部分組成:籌辦比賽與組隊訓練。過去,大型國際賽事都由中華棒協負責,為了落實賽事分級,棒球振興計畫給了中職爭取一級賽事的機會。「別人都說,組訓是最花錢、最吃力不討好的工作,可是中職需要這麼做。」黃鎮台的眼底透露一絲堅定,中華隊的成員多半是中職球員,所以最重要的組訓工作,得由中職來做。

黃鎮台之所以能這麼堅定,來自背後四大球團的支持,「當時我問他們,如果中職拿到組訓權,四球隊能不能精銳盡出?」黃鎮台的篤定,說動四大球隊。時至今日,劉玠廷想起這一刻,都還帶著一絲激動,「如果經典賽不是中職組訓,Lamigo一個球員都不放人。」○九年,球團不放人影響中華隊徵召的前例,就是讓中華隊在第二屆經典賽慘敗給中國。

只有這樣還不夠,經典賽所有球員需求,黃鎮台都是第一時間提供協助。例如,中華隊進入東京球場練球,需要特製的膠釘鞋,黃鎮台連問都不問,馬上遣人採買送至球場,費用都由聯盟買單;甚至後來引爆的早餐事件,也由中職在第一時間解決,後來由棒協接手。

黃鎮台的作風讓球團、教練、球員點滴在心頭。經典賽中華隊總教練謝長亨就說,當時他點頭接下兵符,就因黃鎮台的一句話:「你不要把我當成會長,把我當成你的夥伴。」連旅日選手陽岱鋼就曾私下說,「不懂棒球的會長都做到這種程度,我們當然要拚給他看。」果不其然,經典賽的好成績成功在台灣掀起狂潮,不只中職開季九場比賽進場人數就超過十萬人,棒球熱的影響更滲透到基層棒球,「以前,孩子加入棒球隊,家長會罵:『不好好讀書,打什麼球?』現在,中職活過來了,家長會鼓勵孩子,『好好打,打得好,說不定可以進中職。』」站在基層棒球第一線的台南市南英商工體育組長陳献榮,棒球冷暖他比誰都清楚。

回首這四百天,意外闖進棒球圈的黃鎮台不是小白兔,卻用他獨樹一幟的作風,為台灣棒球揭開中職維新運動。然而,這一路走來,黃鎮台也曾面臨難關,去年底他一邊爭取中華隊組訓權,一邊面臨興農與義联集團談判可能破局的窘境,那幾乎是他最難熬的日子,「面對難題,你就是想辦法增加自己手上的籌碼,盡力去做就對了。」專訪黃鎮台的那晚,我們與他一同到台南市立棒球場,統一獅與Lamigo桃猿大戰難分難捨,場邊球迷見到黃鎮台,要求拍照、簽名不曾間斷。

「現在他(黃鎮台)做這麼好,我還得把他拉住,不然他一升官,我們又沒有會長了。」林蒼生半開玩笑,卻是一個二十餘年資深球迷的心聲。

一個擊掌,一句「鎮神!謝謝你!因為你,中華職棒才能重新起飛。」球迷說得誇張了些,卻說出了每位棒球迷對黃鎮台這四百天改革的感謝。黃鎮台沒有因此洋洋得意,他會親自上網看球迷在每則新聞下的留言,球迷寫到中職信箱的信,他也逐一回信,因為對他來說,六十五歲才走這一遭,格外珍惜,「我們還得更努力。」

黃鎮台

出生:1948年

現職:中華職棒聯盟會長

經歷:

1994年 教育部次長

1995年 逢甲大學校長1998年 行政院國科會主任委員2004年 董氏基金會董事長2008年 東吳大學校長學歷:美國普林斯頓大學、芝加哥大學博士後研究員、台灣大學化學系

整頓年餘

今年的中職變好看了!

──2013年中職締造的四大紀錄義大犀牛主場首戰 進場球迷達 2萬 人,創下例行賽最多觀眾紀錄開季以來,前九場總人次突破10萬人改寫中職紀錄。

義大犀牛巨星曼尼首登場,收視率達2.35,換算收視人口超過319萬人開賽兩周預售票熱銷超過5.8萬張不一樣 的中職會長!

──黃鎮台10大改革事蹟主辦「2013年亞洲職棒大賽」由中華職棒聯盟出資,讓原訂11月於日本福岡舉行的「亞洲職棒大賽」,今年11月15至20日在台中洲際棒球場舉行比賽。

舉辦亞洲冬季棒球聯盟

藉由短期賽事增加球員實戰經驗,並吸引旅外及業餘選手參與,將台灣打造為亞洲棒球訓練平台。

主辦一級國際賽事的組訓賽中華職棒聯盟自籌500多萬元,於去年舉辦WBC(世界棒球經典賽)組訓賽;另外也給予選手和教練每人每場3萬元的出場費。

找古巴隊來台進行對抗賽

增加中職球員與國外球員切磋的機會,預計今年八月舉行。

取消外籍球員薪資上限

各球隊可直接公布薪資,用高薪吸引洋將來台。

恢復季中選秀

因應兵役制度改變,透過季中選秀,網羅高中畢業且免服兵役的優秀球員。

放寬旅外球員資格

球員在一軍只要待滿3年,經過球團同意,即可申請旅外資格,由有興趣的國外球團支付轉隊費。

帶中職度過解散危機

積極介入興農牛隊轉賣協商,從旁協助義联集團與興農談成交易,化解中職解散危機。

廢除尼洛條款

讓曾受雇於中職的外籍球員,在離開原屬球隊後,兩年內若想加入其他中職球隊,不須經過原屬球隊同意,讓洋將能更自由轉換球隊。

廢除叛將條款

讓當初因跳槽「台灣大聯盟」而遭封殺的球員,可以重新加入中華職棒。

幕後 英雄 一個 棒球 門外 締造 最快 觀眾 10 萬奇 黃鎮 400 天讓 中職 脫胎 換骨 骨的 真情 告白
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啟示一》新局 ── 現代與傳統的攜手並進丹麥豬 締造北歐綠色奇蹟 台灣應該學習的五堂課

2013-05-27  TWM
 
 

 

一個以現代工業設計著稱的國家,為何養豬業也能稱霸世界?

這個數度被評選為全球最快樂的國家,如何面對高汙染的畜牧業? 人民又如何在養豬中,體驗牧歌般的幸福與自傲?

《今周刊》飛越萬哩,來到這個北歐國度,為你揭開「丹麥能,為何台灣不能」的答案。

撰文‧劉俞青

這一天,我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場,接待我們的三十多歲年輕人,俏皮地脫帽一鞠躬,活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人,一手還插在牛仔褲的口袋裡,臉上帶著微笑,雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉!你們好,我是包爾森養豬場(Poulsen Pig Farm)第十四代傳人!」一開口就讓我們印象深刻,因為很難想像,會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長,也代表根深柢固;另外,還有一種更深的涵義,就是「以此為榮」。

從接待處往外看,則是一望無際的草原,在這裡,別說豬,連人都心曠神怡,難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬,規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣,這樣的養豬場最大不會超過五甲地,也就是約一萬五千坪;而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃,也就是近七十八萬坪,接近台灣養豬場的五十二倍,約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課:「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人,除了介紹自己是第十四代傳人之外,還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理,拉牧司.包爾森(Rasmus Poulsen)笑著說,「這世界上有很多事用數字算不出來,農場的經營是科學,但也是藝術。雖然夜間有人駐守,可以因應母豬生產等緊急事件,但我相信讓每位員工正常上下班,充分享有家庭生活,可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效,根據包爾森對自己養豬場的統計,這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二.四頭,比丹麥全國平均三十一.四頭還要高,比起台灣的二十頭,更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」,也就是一頭生育用的母豬生產之後,可以真正離乳、存活下來的小豬頭數;越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好,是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場,母豬每胎的離乳頭數為十四.一頭,平均每頭母豬一年可以生產二.三胎,換算下來每年的離乳頭數就是三十二.四頭。這個數字,看在台灣豬農眼裡,簡直是天文數字。據了解,農委會的紀錄雖是二十頭左右,但許多豬農私下說,農委會的官方資料不夠精準,真正的數字可能還要更低。

其實,丹麥養豬業的成就,並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已,事實上,丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人,是台灣的四分之一,但每年養了二千九百萬頭豬,平均一個人養豬超過五頭,是台灣的四.五倍,「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課:豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外,丹麥的豬幾乎賣至全世界,一一年,丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬,豬肉貿易額占全球三成。其中,丹麥還擁有一項祕密武器,就是傾國家資源挹注的丹育(Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質,幾乎是全世界公認最佳的種豬,每頭種豬的單價至少一萬美元起跳,好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養,而丹麥也藉由丹育種豬的外銷,成功樹立在全世界的領導地位。

此外,丹麥領土有六二%都是農地,這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料,因此飼料成本便宜許多;加上養殖過程多採用自動化,人工人數少,因此和台灣相較,每頭一百公斤的豬,養殖成本至少比台灣便宜二到三成,這也是遠在北歐小國──丹麥的豬,競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起,但背後丹麥政府扮演推手的角色,才是真正成功的關鍵。

例如,為了讓養豬場有好的經營管理,財務健全,才能永續經營,丹麥政府要求要成為養豬場主人(經營者)前,必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育,除了要學習養豬的實務經驗,和養殖技術的專業外,其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習;另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說,「這些都是在學校裡學來的。」事實上,包爾森四年前才在政府貸款二%低利貸款的支持下,共花了三千多萬克朗(相當於新台幣二億元),和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理,到豬隻養殖都符合人道精神之外,不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機,用豬糞便所產生的熱能,轉換後去溫暖豬舍,讓小豬可以在不多花成本的前提下,快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備,除了政府一樣提供低利貸款外,還有三成補助;因此,當我們問起養豬場的投資報酬率時,包爾森楞了一下,又笑開了,他指著牆壁上的報表說,「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個,因為我們每年都賺錢,不用太擔心。」丹麥政府的用意,是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」,學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」,拿著這張證書,才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥,政府非常重視農業養成計畫,這樣的農業技職學校大約有三十多所;並且根據丹麥的法令規定,養豬場的經營不能繼承,必須要具備這些執照的人才能繼續經營,因此包爾森一再強調,這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營,三個人是「合夥關係(partner)」,也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課:上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中,上游是飼料商、豬農,下游則是拍賣市場、屠宰場;丹麥政府對畜牧專業人才的養成,不僅僅是上游的農場負責人而已,還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中,往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作,在丹麥,不僅同樣也成立專責學校培訓人才,而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校(The Danish Meat Trade College)」,丹麥全國只有兩座屠宰場,學生只要經過這所學校的屠宰訓練,採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法,讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中,平靜死去,以及無菌的分拆設備訓練,學生畢業後進入屠宰場工作,每月起薪約新台幣十二.五萬元到十五萬元,比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談,因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了,他眼神發亮地和我們道別,我相信在這裡,他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球,不僅造就畜牧大國的美譽,也吸引各地區的人前來觀摩,當然,也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範,卻也給予「愛的教育」,對於養豬場的進步設備,給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場(Peder Andersen Pig Firm)時,這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬,不僅如此,安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠(沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式),處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題,一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方,但光是蓋一座汙水處理廠,動輒上千萬元,還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額,一般中小型豬農根本無力負擔,結局就是,豬農不斷被地方環保局開罰單,豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染,倒楣的是全體國民,而問題仍是無法解決。

第四堂課:豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥,政府用高額的補助,協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例,安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備,建立沼氣發電相關設施,其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時,幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味,這在目前台灣,幾乎是不可能的事,很多養豬場附近的居民,甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資,足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便,根據法令,再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後,換算相當於新台幣五元的收購價,也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》,沼氣發電每度電僅以二.八元收購,高出甚多。

換句話說,丹麥政府不介入養豬場的經營,也不採直接經營補助;卻以有形無形的方法,從人才的養成,到技術的轉換,協助這個產業「進步」,與刺激「產業升級」。

也難怪,這裡的養豬場主人可以快樂地養豬,我們親眼看到,一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮,反映豬隻白裡透粉紅的皮膚,和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間,有如天壤之別。

相較之下,豬在丹麥,彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能,為什麼台灣不能?

第五堂課:根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實,一九八三年丹麥爆發口蹄疫時,日本宣布禁止丹麥豬肉進口,台灣還從丹麥手中奪下日本市場,並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期,台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上,每年養豬產業賺的外匯近五百億元,顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫,台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本;十四年後,卻也因口蹄疫而兵敗日本,從此再難爬起。但反觀丹麥,口蹄疫期間,政府採「標靶撲殺」方式,只要有農場發現口蹄疫,方圓三公里內豬隻全面撲殺;一旦又發現,再撲殺,沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式,同樣半年不到,也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下,採溫吞的「注射疫苗」方式,反而讓豬隻體內長期存有抗體,也達不到政策目的。從此之後,丹麥養豬業一路領先,將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前,台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中,風光搶走日本這個大客戶;三十年後,台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」,是誰造成這個結果?是不爭氣的豬農,還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策?

無論答案是什麼,犧牲的,是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計,豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物,但三十年來,台灣養豬技術沒有太多進步,甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來,至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助,政府長期的養豬政策在哪裡?農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關,台灣豬肉的競爭力在哪裡?我們越是領會丹麥政府的積極態度,與引領豬農的明確方向,心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做?

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上,台灣不是完全沒有努力,仍有不斷追求進步的豬農,長期下來,養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場,畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士,二十多年前的雲林鄉下,「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子,但陳永雄用讀博士的精神投入養豬,如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭,幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法,例如向台紐乳品進口高級奶粉,自行製作優格,自己吃也餵豬;堅持豬隻不打瘦肉精,甚至還想辦法,將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能,陳永雄將熱能用來養魚,幾年前開始養殖筍殼魚,筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻,因此經濟價值很高。如果順利,不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲,只要是陳永雄的豬,就有固定的大飯店業者指名收購,每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道,非常羨慕丹麥的環境,台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神,扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上,許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章,強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場,與政府認證的生產製造過程。在這裡,彷彿就像天賦人權一般,如此理所當然,在政府政策領導下,每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻,丹麥、台灣的養豬環境,不斷在我們的腦中交替,一九八三年、一九九七年,丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉,造就兩國今日的懸殊落差,台灣能不能重振往日風光?或許,就該從口蹄疫的除疫做起。

這一天,我們來到距離丹麥首都哥本哈根約莫一小時車程的養豬場,接待我們的三十多歲年輕人,俏皮地脫帽一鞠躬,活脫就是從童話故事裡走出來的牧場工人,一手還插在牛仔褲的口袋裡,臉上帶著微笑,雙頰露出陽光的顏色。

「哈囉!你們好,我是包爾森養豬場(Poulsen Pig Farm)第十四代傳人!」一開口就讓我們印象深刻,因為很難想像,會有養豬業者用「傳人」來形容自己。「第十四代傳人」意味著土生土長,也代表根深柢固;另外,還有一種更深的涵義,就是「以此為榮」。

從接待處往外看,則是一望無際的草原,在這裡,別說豬,連人都心曠神怡,難怪能養出全世界最好的豬。包爾森養豬場擁有一千二百頭生育用母豬、五萬頭肉豬與小豬,規模和台灣的超大型養豬場接近。但在台灣,這樣的養豬場最大不會超過五甲地,也就是約一萬五千坪;而包爾森養豬場足足占地二百六十公頃,也就是近七十八萬坪,接近台灣養豬場的五十二倍,約莫等於一百三十座台北小巨蛋體育館的大小。

第一堂課:「人豬比」居冠豬隻存活率高 相當一人可養五頭豬眼前這位以家業為榮的年輕人,除了介紹自己是第十四代傳人之外,還開始暢談他如何將農場經營成一個愉悅、有趣的工作環境。聽到台灣養豬場都是二十四小時有人輪班管理,拉牧司.包爾森(Rasmus Poulsen)笑著說,「這世界上有很多事用數字算不出來,農場的經營是科學,但也是藝術。雖然夜間有人駐守,可以因應母豬生產等緊急事件,但我相信讓每位員工正常上下班,充分享有家庭生活,可以讓整個農場導入正向的工作氛圍。」但可別以為快樂至上的經營理念就影響了績效,根據包爾森對自己養豬場的統計,這裡比起丹麥全國平均的養豬成績還要略勝一籌。每年該農場一頭生育用母豬可以生產的小豬高達三十二.四頭,比丹麥全國平均三十一.四頭還要高,比起台灣的二十頭,更是超前許多。

這個數字命名為「離乳頭數」,也就是一頭生育用的母豬生產之後,可以真正離乳、存活下來的小豬頭數;越高者就代表這家養豬場的養殖技術越好,是代表一家養豬場養殖能力好壞的「魔術數字」。

在包爾森養豬場,母豬每胎的離乳頭數為十四.一頭,平均每頭母豬一年可以生產二.三胎,換算下來每年的離乳頭數就是三十二.四頭。這個數字,看在台灣豬農眼裡,簡直是天文數字。據了解,農委會的紀錄雖是二十頭左右,但許多豬農私下說,農委會的官方資料不夠精準,真正的數字可能還要更低。

其實,丹麥養豬業的成就,並不只是「離乳頭數」居世界之冠而已,事實上,丹麥正是全世界最會養豬的國家。

丹麥人口只有五五○萬人,是台灣的四分之一,但每年養了二千九百萬頭豬,平均一個人養豬超過五頭,是台灣的四.五倍,「人豬比」居全世界之冠。

第二堂課:豬農懂財報

沒拿到畢業證書 就不能經營養豬場此外,丹麥的豬幾乎賣至全世界,一一年,丹麥向全世界超過一三○個國家出口活豬,豬肉貿易額占全球三成。其中,丹麥還擁有一項祕密武器,就是傾國家資源挹注的丹育(Danbred)種豬公司。

丹育公司所培育出來的種豬品質,幾乎是全世界公認最佳的種豬,每頭種豬的單價至少一萬美元起跳,好的品種甚至一頭超過三萬美元。台灣過去許多豬農都曾向丹育進口種豬飼養,而丹麥也藉由丹育種豬的外銷,成功樹立在全世界的領導地位。

此外,丹麥領土有六二%都是農地,這些農地多半種玉米、大麥等豬的主要飼料,因此飼料成本便宜許多;加上養殖過程多採用自動化,人工人數少,因此和台灣相較,每頭一百公斤的豬,養殖成本至少比台灣便宜二到三成,這也是遠在北歐小國──丹麥的豬,競爭力竟能獨步全球的原因之一。

儘管丹麥養豬業靠著近四千六百家像包爾森這樣的養豬戶努力撐起,但背後丹麥政府扮演推手的角色,才是真正成功的關鍵。

例如,為了讓養豬場有好的經營管理,財務健全,才能永續經營,丹麥政府要求要成為養豬場主人(經營者)前,必須接受四年半的專職學校教育。在這四年半的養成教育,除了要學習養豬的實務經驗,和養殖技術的專業外,其中有一半的時間更是實地在養豬場裡實習;另外更重要的是還要學習財務管理、經營管理等課程。包爾森指著牆壁上的報表說,「這些都是在學校裡學來的。」事實上,包爾森四年前才在政府貸款二%低利貸款的支持下,共花了三千多萬克朗(相當於新台幣二億元),和爸爸、叔叔一起蓋了這座設備新穎的養豬場。

這裡除了從員工管理,到豬隻養殖都符合人道精神之外,不久前包爾森才剛剛啟用了最新的沼氣轉換熱能機,用豬糞便所產生的熱能,轉換後去溫暖豬舍,讓小豬可以在不多花成本的前提下,快樂度過哥本哈根寒冷的冬天。

而這套熱能轉換的設備,除了政府一樣提供低利貸款外,還有三成補助;因此,當我們問起養豬場的投資報酬率時,包爾森楞了一下,又笑開了,他指著牆壁上的報表說,「其實丹麥的養豬場都不太擔心這個,因為我們每年都賺錢,不用太擔心。」丹麥政府的用意,是希望所有的養豬場主人都是「知識型農民」,學生畢業之後會取得「綠色畢業證書」,拿著這張證書,才具備正式經營養豬場的資格。

在丹麥,政府非常重視農業養成計畫,這樣的農業技職學校大約有三十多所;並且根據丹麥的法令規定,養豬場的經營不能繼承,必須要具備這些執照的人才能繼續經營,因此包爾森一再強調,這個養豬場是由他和他的父親、叔叔共同經營,三個人是「合夥關係(partner)」,也就是代表三個人都具備經營養豬場的資格。

第三堂課:上下游配套

屠宰也須受專業訓練 連日本也去取經豬肉的生產鏈中,上游是飼料商、豬農,下游則是拍賣市場、屠宰場;丹麥政府對畜牧專業人才的養成,不僅僅是上游的農場負責人而已,還包含下游的屠宰場與拍賣、肉體分拆工廠。這些在台灣肉品產業中,往往被當作沒有太多技術與社經地位的工作,在丹麥,不僅同樣也成立專責學校培訓人才,而且畢業之後還很搶手。

這家學校的名字叫作「丹麥肉品交易學校(The Danish Meat Trade College)」,丹麥全國只有兩座屠宰場,學生只要經過這所學校的屠宰訓練,採用符合人道精神的二氧化碳屠宰法,讓豬在沒有恐懼、沒有哀嚎聲中,平靜死去,以及無菌的分拆設備訓練,學生畢業後進入屠宰場工作,每月起薪約新台幣十二.五萬元到十五萬元,比丹麥一般大學畢業生的薪資水準還要好。

「日本沒有這樣的學校訓練。」一位遠從日本來這所學校做短期學習的學生告訴我們。這位伊藤目洋同學來不及與我們多談,因為下一堂的「肉品肌理」課已經開始了,他眼神發亮地和我們道別,我相信在這裡,他一定收穫良多。

丹麥的農業養成人才獨步全球,不僅造就畜牧大國的美譽,也吸引各地區的人前來觀摩,當然,也包括我們。

丹麥政府雖然對養豬場的經營資格嚴格規範,卻也給予「愛的教育」,對於養豬場的進步設備,給予適度的補助。當我們驅車來到另一座安德森養豬場(Peder Andersen Pig Firm)時,這個養豬場養了四千五百頭生育用母豬,不僅如此,安德森養豬場還自行完備地蓋了沼氣發電廠(沼氣發電廠是比汙水處理更為高階的環保處理方式),處理豬糞等高汙染的廢棄物。

豬糞便的高汙染問題,一直是台灣養豬產業最為人詬病的地方,但光是蓋一座汙水處理廠,動輒上千萬元,還不一定能完全符合不斷修改的環保標準。這個龐大的投資金額,一般中小型豬農根本無力負擔,結局就是,豬農不斷被地方環保局開罰單,豬糞便還是繼續排放到河流裡汙染,倒楣的是全體國民,而問題仍是無法解決。

第四堂課:豬場很乾淨

政府補助沼氣發電設備 沒臭味又能賺錢但在丹麥,政府用高額的補助,協助豬農建立最先進的沼氣發電廠。以安德森養豬場為例,安德森一開始投資相當於新台幣五千多萬元的初期設備,建立沼氣發電相關設施,其中政府就補助將近四分之一的經費。

所以當我們一腳踏進這座養豬場時,幾乎聞不到一絲豬糞便的氣味,這在目前台灣,幾乎是不可能的事,很多養豬場附近的居民,甚至捏著鼻子大老遠就繞道而行。

安德森這筆投資,足以完善處理四千五百頭母豬生產的糞便,根據法令,再把發電量轉賣給當地的電力公司。每度的電價經過補助後,換算相當於新台幣五元的收購價,也比目前台灣經濟部能源局訂定的《沼氣發電系統推廣計畫補助作業要點》,沼氣發電每度電僅以二.八元收購,高出甚多。

換句話說,丹麥政府不介入養豬場的經營,也不採直接經營補助;卻以有形無形的方法,從人才的養成,到技術的轉換,協助這個產業「進步」,與刺激「產業升級」。

也難怪,這裡的養豬場主人可以快樂地養豬,我們親眼看到,一頭頭可愛的豬寶寶在偌大的空間裡散步。養豬場裡乾淨、光線明亮,反映豬隻白裡透粉紅的皮膚,和台灣養豬場裡潮溼陰暗的空間,有如天壤之別。

相較之下,豬在丹麥,彷彿都比台灣的豬要快樂。而丹麥能,為什麼台灣不能?

第五堂課:根除口蹄疫

僅用半年就脫離疫區 搶回流失訂單其實,一九八三年丹麥爆發口蹄疫時,日本宣布禁止丹麥豬肉進口,台灣還從丹麥手中奪下日本市場,並從此造就台灣養豬產業十餘年的黃金歲月。鼎盛時期,台灣豬肉還曾占日本進口豬肉五成以上,每年養豬產業賺的外匯近五百億元,顯示台灣養豬業的實力也不容小覷。

但成敗皆是口蹄疫,台灣曾因丹麥的口蹄疫而大舉進軍日本;十四年後,卻也因口蹄疫而兵敗日本,從此再難爬起。但反觀丹麥,口蹄疫期間,政府採「標靶撲殺」方式,只要有農場發現口蹄疫,方圓三公里內豬隻全面撲殺;一旦又發現,再撲殺,沒多久就除去「疫區」標籤。○九年日本也採相同模式,同樣半年不到,也順利除疫。只有台灣在民粹壓力下,採溫吞的「注射疫苗」方式,反而讓豬隻體內長期存有抗體,也達不到政策目的。從此之後,丹麥養豬業一路領先,將台灣遠遠拋在後頭。

三十年前,台灣豬農可以從爆發口蹄疫的丹麥手中,風光搶走日本這個大客戶;三十年後,台灣只能淪為到丹麥取經的「後進」,是誰造成這個結果?是不爭氣的豬農,還是台灣的中央主管機關缺乏高度與長期永續的政策?

無論答案是什麼,犧牲的,是全體台灣國民的健康與幸福。根據衛生署統計,豬肉是國人目前僅次於稻米的重要經濟食物,但三十年來,台灣養豬技術沒有太多進步,甚至自從一九九七年爆發口蹄疫疫情以來,至今無法脫離疫區。日前台灣農委會甚至取消豬隻施打口蹄疫疫苗補助,政府長期的養豬政策在哪裡?農委會主委陳保基似乎欠全體國民一個清楚的說明。

如今面對美豬的強力叩關,台灣豬肉的競爭力在哪裡?我們越是領會丹麥政府的積極態度,與引領豬農的明確方向,心中的嘆息聲也越來越擴大。

台灣該如何做?

重振往日風光 從口蹄疫除疫做起事實上,台灣不是完全沒有努力,仍有不斷追求進步的豬農,長期下來,養殖技術直逼丹麥的水準。例如位在雲林縣林內鄉的三源畜牧場,畜牧場主人陳永雄是德國慕尼黑大學的獸醫博士,二十多年前的雲林鄉下,「博士養豬」幾乎是絕無僅有的例子,但陳永雄用讀博士的精神投入養豬,如今三源的離乳頭數可以高達二十三、四頭,幾乎是全台灣之冠。

陳永雄、林淑玲夫婦多年來不斷嘗試新養殖方法,例如向台紐乳品進口高級奶粉,自行製作優格,自己吃也餵豬;堅持豬隻不打瘦肉精,甚至還想辦法,將豬隻糞便發展沼氣轉成熱能。為了充分運用熱能,陳永雄將熱能用來養魚,幾年前開始養殖筍殼魚,筍殼魚的養殖技術有高度進入門檻,因此經濟價值很高。如果順利,不久之後陳永雄可能成為國內最大的筍殼魚養殖業者。

陳永雄養出來的豬肉在台中拍賣市場頗具名聲,只要是陳永雄的豬,就有固定的大飯店業者指名收購,每公斤要價硬是比拍賣市場價格多出二到四元。但陳永雄仍不禁嘆道,非常羨慕丹麥的環境,台灣的豬農產業實在需要政府更多關愛的眼神,扶持產業升級與進步。

我們走在哥本哈根的街上,許多餐廳門口都懸掛著「乾淨食物」的標章,強調所有食物都是來自乾淨、不受汙染的牧場,與政府認證的生產製造過程。在這裡,彷彿就像天賦人權一般,如此理所當然,在政府政策領導下,每個人都有享受乾淨食物的權利。

此刻,丹麥、台灣的養豬環境,不斷在我們的腦中交替,一九八三年、一九九七年,丹麥、台灣豬農產業兩度因為口蹄疫而黃金交叉,造就兩國今日的懸殊落差,台灣能不能重振往日風光?或許,就該從口蹄疫的除疫做起。

丹麥養豬業獨步全球關鍵

政策效率高

6個月從口蹄疫疫區除疫

1983年2月丹麥曾爆發口蹄疫,但政府採「標靶撲殺」方式奏效,只要發現口蹄疫,方圓3公里內豬隻全面撲殺,不到半年就除去「疫區」標籤;09年日本也採相同模式,同樣半年不到也順利除疫。只有台灣17年來,在政策無效下,始終難以脫離疫區。

全球最有競爭力的豬這樣養丹麥設計活動式柵欄,藉由放慢母豬躺下的速度,來降低小豬被壓死的機率,以提高育成率。

丹麥的種豬品質獨步全球,施作人工授精時,現場還放音樂讓豬放鬆。

台灣養豬場常見蒼蠅滿天飛,這裡一隻都沒有;丹麥除了維持環境衛生外,善用食物鏈原理,養殖一種專吃蒼蠅的小蟲,消滅害蟲。

和台灣養豬場擠得水洩不通相比,丹麥的小豬還有偌大的空間可以散步。

產業技術領先

一頭母豬年產小豬32.4 頭養豬產業最關鍵的數字之一,就是一頭專責生育的母豬,一年可以生產多少頭小豬。這個數字在丹麥是32.4,遙遙領先台灣的20頭。

專業教育培養

4.5年的專職學校教育

丹麥為培育專業畜牧人才,規定養豬場主人必須接受4年半的專職學校訓練,才能取得經營資格。在台灣,大多數的養豬場都是土法煉鋼,累積經驗緩慢。

社會看重產業發展

起薪每月 12.5萬元

為全面發展畜牧產業,丹麥教育部成立「丹麥肉品學校」,該校畢業生幾乎人人都有一個以上的工作機會,平均月薪12.5萬至15萬元,比大學畢業生平均起薪10萬元還高。


啟示 新局 現代 傳統 攜手 並進 丹麥 締造 北歐 綠色 奇蹟 臺灣 應該 學習 的五 五堂 堂課
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喬布斯如何締造Keynote ?

http://www.iheima.com/archives/49364.html
使用 Keynote 就像有一個專業的圖像設計部門為你創作幻燈片。這是當你的演講真的很重要時使用的應用。
  
  ——Steve Jobs, 2003喬布斯知道這一點,因為 Keynote 最初是為他自己製作的。
  
  喬布斯:一個推銷員,表演者,和創始人
  
  當喬布斯於 1996 年回到 Apple 他被指派為 iCEO(臨時 CEO,interim CEO)。這個「i」後來對 Apple 產品命名方式產生重大影響。喬布斯在此之前就策劃好將如何宣告 Apple 新產品和隨之而來的改變,這個一個人的演出,之後被內部人士成為「one more thing」演出。
  
  喬布斯知道,所有偉大的首席執行官、創始人,也應該本能地知道,他們同時也是推銷員。喬布斯對銷售流程和銷售人員都有相當高的尊重。當創始人同時是主要銷售人員時,他才會感覺良好。他也曾經說過:「如果我不能賣掉一個產品,沒人可以。」
    
  自那場在 1998年波士頓的 Macworld 主題演講之後,喬布斯就在今後 Macworld 大會上的各種銷售演講中開始塑造他的推銷工具。
  
  1997 年的那場演講是一個很大的驚喜,人們事先並不知道喬布斯會出現。雖然只是一個正式的「現狀報告」,但喬布斯向世界表明,對一個公司的最大的批評實際上也是其最好的資產。
  
  在這個主題演講中,喬布斯強調了 Apple 存在的一些問題。「Apple 已經無足輕重」,「Apple 不能做任何事」,「Apple 的文化是無政府狀態,你無法管理它」。喬布斯花費了一個月的時間去收集、詢問對 Apple 而言最關鍵的問題。這個演講表明喬布斯是一個理性的創始人,敢於面對市場現實。
  
  這個主題演講結束後,一切都變了,Apple 開始擁抱來自四面八方的公開討論和批判分析。在此之前,沒有一家公司如此大膽。這場主題演講的地位在我看來,絲毫不亞於今後的新產品發佈。
  
  
  他需要極富感染力的演說
  
  一個好的推銷員可以使用手頭上的任何工具向世界展示想法。喬布斯希望通過可視化和展示要點的方式表達他的想法。他知道一個真正的動覺學習環境(Kinesthetic environment )能夠展示持久的想法和理念,使人身臨其境,干中學。而他在這樣的氛圍中,既是學生,也是表演者。
  
  PowerPoint 不能令喬布斯滿意
  
  喬布斯認為 PowerPoint 只是粗糙的工具,無法滿足他的需求。
  
  為了 1998 年 Macworld 的主題演講,他只好選擇 Lighthouse Design 的產品 Concurrence。它運行在一台與索尼 VGA 投影儀連接的 NeXTSTEP 電腦上。他通過一個上世紀七十年代定製的帶四個按鈕的 RF 遙控器操作幻燈片。
  
  Keynote 之前的是 Quicktime Player
  
  這樣雖然能滿足喬布斯的基本要求,但他認為還不夠。他希望幻燈片還能顯示精美圖片,展現出令人羨慕的推銷效果。於是喬布斯就要求他的軟件設計師們製作出能滿足他需求的演講演示工具,並列出了一長串功能清單。但在這期間,喬布斯使用 Quicktime Player 來演示大部分演講。Quicktime Player 具備了 Keynote 的基本功能,同時形成了專為喬布斯定製軟件的團隊,可以說是 Keynote 的遠房祖先。
   
  為喬布斯定製的軟件成為了 Keynote
  
  2001 年喬布斯向世界展示 iPod 時,使用的是一個 alpha 版工具,之後這個工具發展成了 Keynote 1.0. Keynote 完全是為滿足喬布斯的確切要求而造。它當初並不是為面向大眾準備的,可是團隊將它做的非常出色,功能完備,所以喬布斯認為它可以上市,與 PowerPoint 競爭。他特別喜歡它的動態效果,可以實現他想要的演示效果。
  
  喬布斯希望萬無一失
  
  喬布斯確保演講的每個環節都有備用,不會出錯。比如黑色背景投影儀實際上由三塊背景投影儀組成,同時總有兩台時刻儲備。所有演示的電腦也是如此,都會有一個備用,有人會在後台跟蹤喬布斯的每一個操作,當演示操作出現凍結或崩潰時好及時補救。
  
  Keynote 從第一天起就被要求不能出錯,但總有兩台電腦在後台運行 Keynote,防止意外。 Keynote 發佈
  
  2003 年冬季,Keynote 1.0 作為獨立的程序發佈。當 2005 年第一版 Page 出現後,它兩合成了 iWork。2007 年 Numbers 加入。這個為喬布斯演講而生的產品,最終發展成了一個辦公套件。
  
  
  喬布斯最重要的推銷工具
  
  當我們看見喬布斯使用 Keynote 演講時,會體會到他吸引人之處,感受到他的趣味,他的興奮,但更重要的是認識到他懂得如何推銷產品。
  
  最終這個為喬布斯定製的演示工具面向大眾發佈,喬布斯甚至還在每次演講中向我們展示如何使用它。他向人們闡釋了他認為最好的推銷方式。
布斯 如何 締造 Keynote
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一家大棗電商如何用4年時間締造2億的銷售奇蹟?

http://www.iheima.com/archives/51644.html

筆者在《特產電商需要考慮的五大問題》一文裡面提到地方特產拓展電子商務市場存在風味、品質、規模、單品、物流等五個方面的問題,收到很多讀者的回覆與諮詢。

我的本意是指出特產類商品拓展電商存在的幾個關鍵問題,能幫助從事特產電商或者準備投資特產電商的朋友更好地瞭解這個市場。這些問題其實都有可能逐一攻破,針對解決的,重點在於產品的選擇。

針對特產電商的實踐操作,筆者給大家講述一個特產電商的實戰案例。這家公司曾經是筆者的合作夥伴,他們只做新疆和田大棗這一個單品銷售。在這個案例裡面,我們可以見證一家特產電商公司如何從零起步,用4年時間締造2億的銷售奇蹟!

新疆大棗的獨特優勢

筆者一直認為:任何商業行為,產品與行業都很重要,不同的產品,行業屬性都是不同的。以特產為例,有些單品,哪怕做到細分市場的行業冠軍,也就百萬或者千萬級別,很難突破產品與生俱來的行業天花板。所謂選擇比努力更重要,指的就是這個意思。

無可否認,新疆和田大棗這個單品,在整個特產行業裡面,無疑佔據獨特的競爭優勢。

首先,概唸好。紅棗不像某些區域性太過明顯的特產產品,只被某些小區域消費群體熟知。紅棗這一特產概念很是普及,補血養顏等食用價值路人皆知,從黑龍江到海南島,從台灣島到西藏,地球人都知道。這一特徵將大大有利於產品的推廣與銷售,節省大量的推廣費用。如果拿個某某蒸餅,某某土產出來,外地消費者壓根不曉得是什麼東西,單純教育成本這塊就能壓死人。

其次,市場大。紅棗既可以當作休閒零食,也可以拿來做菜煲湯,不論男女老幼,均可食用,口味也符合大眾群體,而且紅棗的消費頻率很高,遠超一般的特產商品。好想你棗業是上市公司,2012年銷售規模為八億九千餘萬。據筆者查詢,全國紅棗市場不低於100億銷售規模。

同時,大棗方便存儲與運輸。大棗能在常溫之下長期保存與運輸,而且紅棗的重量不高,很符合傳統電子商務的物流銷售。

最後,更重要的是品質容易辨識。這家公司銷售的是新疆大棗,所謂大棗就是比一般普通紅棗個頭大2-4倍的紅棗。傳統特產裡面,品質難以標準化,消費者缺乏專業知識很難分辨品質高低,這是一個很大的實操難點,但是大棗不存在這個問題。因為消費者的心理會覺得個頭大的紅棗,必定是比一般紅棗品質要好。事實上因為水土、氣候等方面的原因,新疆大棗的營養成份也確實高於普通紅棗。無形之中,消費者的這種心理認知會大大有利於產品的銷售。

綜合而言,新疆大棗存在概唸好、市場大(消費頻率高)、方便存儲與運輸、品質容易辨識四個獨特優勢。這在一般的特產領域裡面,並不多見(植物類特產居多)。這些獨特的產品優勢,也有利於新疆大棗拓展電子商務市場。

另闢蹊蹺的團購之路

這家公司在創業初期並無特別之處,和很多普通的大棗電商一樣,在天貓、京東開店,業績一般。真正讓這家大棗電商飛速崛起是2010-2011年風起云湧的團購銷售。

事實上,筆者見證了很多依靠團購做起來的企業與產品,但是要說到最為成功的案例,營銷策略最為特殊的莫過於這家大棗電商。

與一般商家做團購不同,這家大棗電商公司在團購初期就另闢蹊徑。實際上,大部分商家都會選擇少數幾家具備影響力的團購公司合作,但是該大棗電商的策略很特殊,它完全不計團購公司的規模與實力,也不在意最終的實際銷售業績,哪怕實力與規模再小的團購公司,它也合作。只重數量,不問質量。

我與該公司老闆深入溝通過這個問題,才發現這種策略背後的邏輯頗有意思。首先,對於新疆大棗這種特產商品而言,質量是建立在數量之上的。當大量的團購公司都銷售他們的產品的時候,業績比較出色的團購平台會自然產生。同時,團購網站也可以看做一種渠道,當銷售渠道增多的時候,業績會自然疊加增長。這是由大棗這一實物產品屬性所決定的,對於很多線下020商家而言,受到場地所限,無法做到這一點;其次,由於早期的團購網站對文案方面要求並不嚴格,大棗電商能有效地把流量向自己的旗艦店導入,這些流量或大或小,從四面八方涓涓流入,從而實現很好的品牌推廣效果。團購網站同時也幫助網店積累了大量的忠實消費群體,為後續市場營銷打下堅實的基礎;最後,很多人沒有想到的是,團購網站還能很好地幫助大棗電商完成了SEO推廣優化方面的工作。實際上,搜索引擎是收錄團購網站的銷售頁面的。2010-2011年正是團購網站花重金大力做推廣的時候,當大量的團購網站同時都銷售某家紅棗產品的時候,無形中就完成了品牌關鍵詞優化推廣的作用。在團購銷售的鼎盛時期,搜索大棗的某些關鍵詞,前三頁的搜索頁面呈現的幾乎都是這家大棗電商的產品介紹。

多平台拓展銷售渠道

實際上,這家大棗電商公司很早就意識到把所有的雞蛋都放在同一個籃子的危險性。他們把天貓、京東、噹噹三家作為重點銷售平台,構成三層銷售體系,既有利於增加銷售渠道,也有效避免受制於人的平台風險。2012年中,該公司銷售業績突破兩億。

總結這家大棗電商的案例,有兩個方面做得特別出色。首先他們選擇了新疆大棗這一具備獨特競爭優勢的特產商品作為切入點。好產品自己會說話,選好產品是成功的第一步。其次就是非常出色地抓住了團購銷售這一猛然湧起的電商浪潮,乘勢而上,另闢蹊徑地摸索出一套獨特的團購推廣營銷策略,助力銷售增長。

一家 大棗 電商 何用 年時 締造 億的 銷售 奇蹟
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高雄益芳封口機 從手搖杯出發 締造百億商機一個「雞婆」發明 幫十億人封住美味

2013-09-30  TWM
 
 

 

位於高雄市彌陀區鄉間的益芳,是手搖飲料杯封口機的發明者。創辦人葉益芳的這項創意不僅大大改變了台灣的飲食文化,更讓台灣的產品得以席捲全球。然而這原始的發明動念,竟然只是一個事不關己的「雞婆」行徑……。

撰文‧李建興

有一個小小的發明,大大地改變了全台灣,甚至全世界的飲食生活!如果當初沒了這項創意,恐怕從台灣風行至全球的泡沫紅茶、珍珠奶茶,每年就不可能締造出上百億元的市場;便利商店供應給外食族的微波食品則無法誕生;而上班族最熱愛的團購美食,更遑論會如此多采多姿了。

什麼東西有這樣的能耐?答案是「封口機」,一項源自於台灣二十八年前的發明!

令人玩味的是,這個連台灣人都未必知道是本土原創的發明,當初的開發者──益芳封口機公司卻默默持續在本業創作。歷經近三十年的演進,如今封口機的款式已進入第十代,同時正以每月二千台的速度攻占市場,不僅拿下全台八成的市占率,全球更有二十三個國家,約略二十萬台的機器從這兒外銷出口。

因此,舉凡八十五度C的咖啡、清心、五十嵐的茶飲;各大連鎖超商的微波食品,甚至美國、德國和義大利等國的大型食品廠,以及以色列學生吃的營養午餐??算一算全世界有十幾億的人口,全靠這個台灣發明封住美味。讓這家一開始由董事長葉益芳帶著幾名工人,窩在豬圈旁徒手研發、組裝的小工廠,成為年營收超過六億元的封口機王國。

只是一提起王國的發跡,甚至這個曠世發明的源起,任誰也料不到這最初僅是一個無心插柳的念頭……。

勤做實驗 燒壞二百支熨斗事實上,葉益芳最早的事業和機器根本毫不相關。三十幾年前初入社會的他,原是蛋品供應商,批貨至高雄岡山空軍基地和左營海軍基地附近的兵仔市(專供應給部隊的菜市場)。當時部隊裡的傳令兵每到用餐時間就會傾巢而出,替高階長官採買外食。

有一天,他眼見一位阿兵哥表情哀怨地向市場內的一家自助餐店大吐苦水,原來是他用鋼杯盛裝的蘿蔔湯,一路上搖搖晃晃地送到營區時就已漏出了大半,被上級狠狠地罵了一頓。而古道熱腸的葉益芳在旁一聽,靈機一閃地插了一句話:「何不試著在鋼杯上套個塑膠袋再圈上橡皮筋!」沒想到這困擾傳令兵已久的湯汁外灑問題迎刃而解。

然而,葉益芳對於這個問題的想像,並未因小兵不再挨罵而停止,反而不斷在腦中翻騰思索:有沒有不用橡皮筋就能讓塑膠膜牢牢地黏在杯子上的方法?適巧,他經過一家鐵工廠,看著工人用熱火將兩個鐵塊銲接在一起,又揚起了另一樁靈感:「如果能將塑膠膜和杯子『銲』在一起不就成了!」為了這個無厘頭的想法,畢業於崑山工專(現為崑山科大)化工科的葉益芳,立刻回母校詢問系上老師,結果得到了一個結論,那就是在特定的溫度下,某些相容的材質在融化又冷卻後,就能接合在一起。

因此葉益芳先蒐集塑膠杯、塑膠袋,再用電熨斗做實驗,試著找出讓彼此相容的溫度。「這期間,我足足燒壞了二百多支電熨斗!」正因為這股傻勁,從一九八一年的第一次實驗,足足歷經了四年、幾千次的測試後,才找到各式容器+膠膜+溫度的黃金組合。就這樣,一個事不關己的「雞婆」發明,悄悄扭轉了你我的生活。

正視批評 改良機具變輕巧只不過,封口機的誕生並沒在一開始就大鳴大放。八五年產品問世後,葉益芳立即向親友借了幾十萬元,生產了數十台機器,用小貨車載著機台,在台灣各地巡迴推廣,卻沒想到從高雄叫賣到台灣頭,再東行到花蓮,幾乎繞了台灣一圈,才好說歹說打動了某知名扁食店老闆,讓店家勉為其難地留下一台「試用」,算是完成了半筆生意。

但儘管碰足了軟釘子,葉益芳並不氣餒,反而從一路上客戶提出的批評洞悉了產品問題。

首先,第一代的封口機重達六十公斤,體積也足足有一個人大,造價動輒十幾萬元,對店家是個不小的負擔。於是他開始尋找更輕量、更便宜的替代零件及材質,幾經改良後,一、兩年後旋即將體積和重量縮小為原始版的四分之一,而價位也降至原本的五分之一。此外,新機種還設置了自動提杯功能,在封口之後,容器能自動上提以方便拿取。

果不其然,變得輕薄短小、物美價廉的益芳封口機,漸漸地在全台灣的早餐店、豆漿店廣為流行,更隨著九○至二○○○年這十幾年間,台灣的外帶茶飲店、早餐店和行動咖啡車的崛起,飛速地席捲了台灣的餐飲市場,成了店家不可或缺的生財器具,也奠定益芳在餐飲包裝設備市場不可動搖的地位。

值得一提的是,有別於許多產品的原創者,因捱不住後繼者的抄襲、超越而敗北,益芳得以屹立不墜,與它不斷發現客戶的麻煩事、不斷想解決別人難題的「雞婆」行徑有關。

二○○五年葉益芳的長子葉庭榕,退伍後開始參與經營,儘管益芳當時在台灣已有八成的市占率,但還不到三十歲的他視野截然不同。葉庭榕深知,封口機生產門檻低,除非能進軍國際市場或發明更新的產品,否則很快會被山寨品淹沒。因此,從接掌總經理的那一刻起,他就力主開發中國及歐、美、日等海外市場,除了積極參展擴展行銷外,更在技術上求精進,試圖凌駕歐、美、日大廠。

技術突破 價格優勢進國際最經典的是,有意跨足食品廠生產設備的益芳,嘗試將小小的封口機進階為用於中央廚房量產用的大型封口機台,其中的關鍵就是要能高速而大量地封裝。不過由於向來這類型的設備,技術僅掌握在歐洲的幾家大廠,使得益芳得從頭摸索。

沒想到,在葉庭榕帶著團隊歷經一年多時間的研發後,竟突破技術障礙,開發出每小時能封存一千八百個容器的機台。雖然,這比起先進國家的每小時二千個的速度還略遜一籌,但益芳的造價卻只有歐貨五分之一,價格上占盡優勢,因此一問世,立刻打進國際市場,就連向來對機台設備最挑剔的國內超商龍頭也捨棄外國貨,成了益芳的客戶。

此外,遺傳到父親「雞婆」性格的葉庭榕,因為發覺許多茶飲店為了應付客人不同甜度的飲料手忙腳亂,而帶著研發團隊開發出了果糖機,只要輕按機台面板上的按鈕,即可選擇各等分的甜度;甚至因應宅配市場的興起,益芳也開發出介於一般店家和食品廠間的中型封口機,強調每小時可自動連續封存四、五百個,大大地解決鮮食配送的難題。

如今,益芳的封口機品項已多達上百款,產品運用領域更從鮮食跨足至冷凍食品、化妝品和藥品,隨著行銷層面的擴大,恐怕將來還有更多客戶的困擾,亟待「雞婆」的益芳用發明來解決呢!

益芳

成立時間:1985年

負責人:葉益芳

資本額:3800萬元

主要產品:封口機、果汁機、

充填機

年營收:6億元

葉益芳的創意煉金術

1.從客人的麻煩事找商機不斷關心周遭生活的難題,提出創意,進而發展成商機。

2.從自己的弱點找進步

藉由別人對產品的負評,找出改良進步的突破技術!

葉庭榕

年齡:35歲

現職:益芳封口機總經理

學歷:實踐大學企管系

家庭:已婚

高雄 益芳 封口機 封口 手搖 出發 締造 百億 商機 一個 雞婆 發明 幫十 十億 億人 人封 封住 美味
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擁抱科技 小鎮姑娘帶領BURBERRY締造三倍股價 艾倫慈能在蘋果重演「冷門」傳奇?


2013-10-28  TWM  
 

 

一位美國小鎮出身的女孩,沒有顯赫學歷,隻身到紐約闖天下,成為美國時尚品牌的副總裁,更讓英國百年品牌回春,現在,她被蘋果挖角挑戰年營業額五兆元的銷售業務,這位非主流派的女戰將,將如何再攀人生高峰?

一位美國印第安納州小鎮出身的女生,父親是小公司的老闆,母親是鎮上的兼職模特兒,大學畢業後買了一張單程車票,隻身到紐約闖天下,從小品牌助理做起,一路攀升成為美國時尚品牌的高階主管。

二○○六年,四十六歲的她再度隻身飛往倫敦,扭轉了曾經輝煌、卻老態龍鍾的英國時尚品牌BURBERRY,為百年老店注入科技與新潮的回春妙藥,讓股東的財富暴增了三倍,自己也以將近八億元新台幣的年薪,榮登「全英國最高薪水執行長」的寶座。

今年五十三歲的艾倫慈(Angela Ahrendts),正是這齣現代灰姑娘故事的女主角。然而,年薪八億元時尚新貴的成績只是「首部曲」;十月十五日,蘋果公司執行長庫克宣布挖角艾倫慈,請她擔任蘋果「零售與線上通路資深副總裁」,肩負起年營業額新台幣五兆元的銷售重任!

庫克挖角 時尚人轉戰矽谷在全球的商業舞台上,女性企業領袖的地位與日俱增。在《財星雜誌》每年公布的「全球最具影響力商業女性」榜單上,擔任全球五百大執行長的女性人數年年增加,艾倫慈當然是這群執行長的領頭羊之一,但是她的成功,與絕大多數女性執行長又有顯著的不同。

在加入蘋果之前,艾倫慈三十年的工作生涯,都帶有「邊緣人」(an outsider)的另類色彩,只是她都能將邊緣人的劣勢,扭轉成工作上的助力,甚至超越主流核心族群。

BURBERRY(博柏利)創立於一八五六年,十九世紀時因為發明了耐穿、防水又透氣的布料,取代了厚重的橡膠雨衣而大受英國消費者歡迎;二十世紀初,英國的探險家穿著BURBERRY外套穿越南極大陸;一次世界大戰,英軍以BURBERRY風衣為軍裝,使得BURBERRY風衣成為英國、甚至全球最具代表性的秋冬大衣。

在二十世紀的絕大多數時間裡,BURBERRY都是世界著名的高檔品牌,由黃駝色作底,灰、白、紅線條組成的方格,成為全世界消費者鑑識度最高的企業標記之一。然而,進入科技狂潮吹襲的九○年代,英國老紳士的企業品牌遭到科技新貴的拋棄,BURBERRY的招牌快速蒙塵。

到了新世紀的交口,BURBERRY為求生存任意授權,不只在中國、印度遭到大量低價品的仿冒,連英國老家都被品味低俗的不良少年族群CHAV攻占,BURBERRY方格被CHAV一族拿來放在棒球帽、低級車輛改造,甚至馬桶蓋上,淪為不良少年的象徵。

一張單程票 勇闖紐約

印第安納州小鎮出身的艾倫慈,原本和BURBERRY搭不上邊,她只是數以千萬計在美國小鎮長大、懷抱時尚夢想的少女之一,紐約的第五大道,是她們夢想的極點。

艾倫慈生長的小鎮人口只有兩千人,她念當地高中,大學念的也只是當地的波爾州立大學,沒有常春藤名校的光環;在大學畢業之前,紐約、舊金山、好萊塢只是她偶爾旅行拜訪的景點,陌生且無親無故的企業叢林。

但與大多數鄉下女生不同的是,她不只懷抱夢想,更勇敢向前衝。大學畢業那一天,艾倫慈買了一張單程車票,隻身從印第安納鄉下一路來到紐約,一開始做服飾業的助理,而後進入內衣大廠華爾納(WARNACO,擁有Calvin Klein等品牌)擔任採購;二十九歲時,加入服飾品牌Donna Karan的國際業務部門;到了三十八歲時,她已經是美國知名服飾品牌麗姿克萊朋(LIZ Claiborne)的副總裁了。

LIZ是美國七○年代經濟發展的代表作,創立第一年營業額兩百萬美元,兩年後成長十倍達二千三百萬美元;五年後股票上市;公司慶祝十周年生日的一九八六年,LIZ已經晉身為美國前五百大企業,年營業額十二億美元,短短十年之間,業績成長六百倍。

九六年,LIZ因創辦人離職而面臨空前危機,董事會找來新的執行長力挽狂瀾,三十八歲的艾倫慈跟著報到擔任救火隊員,主導公司所有二十多個服飾品牌的出路,有的轉售,有的整理,有的國際擴張,成功維持LIZ品牌與上市公司的業績,直到二○○六年離開。

艾倫慈在LIZ的成績被BURBERRY董事會相中,決定跨海聘請她出任執行長。當然,艾倫慈的任命在當時充滿了爭議,因為她是如假包換的美國經理人,熱忱、日夜工作、有專業的組織與管理能力,問題是,怎麼看都很難與巴黎、米蘭這些時尚之都的大師相提並論,對於時尚圈來說,她就是個外來的邊緣人。

美式作風 讓英國老牌回春艾倫慈知道如何穿出時尚,也不排斥五大酒莊的紅酒,只是,頂級時尚圈充滿了優雅的法語,必須用極端的故事來打造個人與品牌風格,人人都是離婚、同性戀,或是堅持同居的不婚族,艾倫慈簡直就是來自十九世紀農村的舊人類。她從未刻意模仿巴黎的時尚大師,也不介意他人鄙夷、看笑話的捉弄,她只是將全副心力都放在「扭轉」的工作上。

艾倫慈說,關鍵就在收回授權代理,例如被CHAV青少年拿去亂用的授權品項,她一上任就立刻回收減量;還有造成大量仿冒的海外代理,也痛下決心逐步回收。這個堅持獲得股東支持,每回收一個重大市場的代理權,公司的股價就有一波漲幅。

艾倫慈與創意總監貝里(Christopher Bailey)的合作,更是公司回春的重要關鍵。貝里比艾倫慈小十歲,同樣是英國鄉下約克夏長大的「邊緣人」,差別在於貝里的作風前衛。在兩人的合作下,BURBERRY即使最傳統的風衣系列,也大膽使用新的材質、色彩、合身窄版,成功在一百多年的傳統上,轉換成尖端流行的時尚創作。

艾倫慈讓公司營運翻紅的另一個關鍵,則是她義無反顧地擁抱尖端科技的決心。

BURBERRY發表當季服飾的伸展台上,永遠搭配了最尖端的多媒體科技;此外,從倫敦攝政王街的旗艦店,到中國烏魯木齊的新疆旗艦店,最新的聲光影音、觸控體驗,讓逛BURBERRY成為視覺科技的體驗之旅,艾倫慈用最尖端的科技,將這個老牌公司轉化成為無可挑戰的科技時尚殿堂。

擁抱科技 線上銷售業績旺艾倫慈不只堅持所有店面都要最頂尖的科技,公司內部管理也徹底科技化,Twitter、Facebook(臉書)是公司行銷活動的核心工具,她領先所有奢侈品牌發展線上銷售。

早在一○年接受《華爾街日報》專訪時,艾倫慈就公開推崇蘋果公司說:「蘋果是我的典範,這家公司有令人驚豔的設計能力,創造了全新的生活形態(lifestyle),我希望我們公司能向蘋果看齊。」艾倫慈藉由熱烈擁抱新科技讓BURBERRY徹頭徹尾轉變,公司員工的平均年齡降到三十歲,臉書的粉絲數超過一千六百萬人,是所有時尚品牌公司的冠軍,線上銷售的比重也領先所有時尚品牌,今年春夏新品促銷影片,不到兩天就吸引了超過一百萬次的YouTube點閱數,最終連客戶的平均年齡都大幅下降,BURBERRY一五七年的傳統獲得保留,成功在新科技的沃土上長出了新的營收與利益。

轉戰到蘋果,對於艾倫慈是個全新的挑戰,BURBERRY在多年高速成長之後,營收才剛剛要突破新台幣一千億元,而蘋果已經是年營業額新台幣五兆元的超大型企業,艾倫慈擅長的授權、品牌、通路管理等,能夠帶給蘋果多大的助益,誰也說不出來。

對艾倫慈來說,正如同三十年前從印地安納州買的那張單程車票、也像七年前隻身從紐約到倫敦,這次她來到加州庫柏提諾的蘋果總部,同僚變成一整群科技怪傑,又是一次全新的開始。

不過我們知道,艾倫慈一點也不怕,她一樣喝著最喜愛的可口可樂,戴著方框眼鏡,沒日沒夜地工作,以「邊緣人」的姿態,大爆冷門、一步步向中央進攻。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

安琪拉.艾倫慈

出生:1960年

現職:BURBERRY執行長、2014年任蘋果零售與線上通路資深副總裁經歷:Liz Claiborne副總裁學歷:美國波爾州立大學藝術學系

撰文‧乾隆來

擁抱 科技 小鎮 姑娘 帶領 BURBERRY 締造 三倍 股價 艾倫 慈能 能在 蘋果 重演 冷門 傳奇
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【案例】締造紅牛上海的黃金十年!

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58356.html

作為黑馬大賽的創業能量合作夥伴,在風起雲湧的飲料行業,紅牛中國得到了許多個“第一”。它開創了功能飲料的先河,在保持占有率第一的同時形成了業內多品牌競爭格局。這個全球化的國際品牌牢牢的紮根於消費者的心坎,它極致的體育營銷運作模式也成為了業內津津樂道的經典案例。都說好的品牌離不開好的經理人。十年在漫漫人生中不長也不短,卻足夠培養一種消費習慣,一個品牌精神和一群熱愛它的忠實消費者。2003至2013年是李嘉維先生作為上海紅牛維他命飲料公司的總經理十年,也是創造和見證了紅牛品牌在上海飛速成長的十年。近日,記者專訪了李總,回顧紅牛在上海發展的黃金十年路。本文來源於快消品網,i黑馬分享本文,讓我們一起去了解紅牛的輝煌十年。年均增長50%的奧秘其實不管是在中國還是在全球,紅牛品牌的歷史就是一場不斷 尋找目標消費者,並針對他們進行精準獨特營銷的歷史。李總帶領上海紅牛維他命飲料有限公司從最初2003年的395萬年銷售額,到2013年的3個億。十 年75倍的增長與年均超過50%的增幅,讓其他飲料品牌望塵莫及。李總告訴記者,十年功績主要源於在六個方面:“第一,品牌屬性的轉變”1996 年,一句“困了累了喝紅牛”的廣告語讓所有中國消費者知道了紅牛飲料,並持續占據中央電視臺黃金段的廣告位置。紅牛品牌在初期定位還只是一種更多在“關鍵 時刻”飲用的飲料,註重消費者對其功能性的訴求,缺乏情感溝通。在上海,巨額的電視廣告費用與之產出銷售的差距越發明顯。這種品牌定位和廣告方式在頭幾年 的發展過程中,越來越成為紅牛自身需要突破的瓶頸。李總感嘆,在如今紛繁複雜的媒介環境里想要把自己的個性凸顯出來,比10年前要困難得多。營銷是發展的,消費者需求也是變化的,任何一個品牌都不能一成不變的面對不斷發展的消費者。上海是個國際化大都市,紅牛必須通過情感訴求角度轉型。於是 “困了累了喝紅牛”的廣告語開始逐漸淡出人們的視線。在新階段,紅牛的核心戰略轉移使之彰顯出濃郁的“國際範”,充分將其的國際化背景、優良的品質與信譽 度展現出來,營銷模式上也更加與紅牛國際相接近。2000年開始,更多喜愛速度、快樂、狂歡、自由、激情的消費者開始深層次的領會紅牛精神。“第二,緊抓發展機遇”十年來紅牛繼承了紅牛國際在營銷上的優良傳統,並最大限度的將它發揚光大。而這其中,懂得“慧眼識金”顯得尤為重要。在李總看來紅牛再上海有兩個關鍵性的活 動抓的非常準。一是2004年上海承辦的世界一級方程式賽車錦標賽(F1),標誌著這個世界第二大運動將吸引千千萬萬熱愛速度、極限的年輕潮人匯聚上海。 明銳的紅牛當然不會錯失這個機遇,在贊助國際知名車隊的同時,舉行了主題為“暢飲紅牛,贏F1套票”的促銷活動。引發了消費者的極大熱情, 當年紅牛在上海市場的銷量飈升了80%,全公司提前四個月就完成了全年的銷售指標,“F1營銷”的效果可見一斑。另一個便是2010年上海 世博會,有不少國際國內品牌通過這一盛事大賺了一筆。紅牛從體育轉向音樂,舉辦了“紅牛2010・魅力中國――宋祖英上海體育場大型廣場音樂會”。通過宋 祖英、世安德列・波切利、郎朗、周傑倫等這些明星效應積聚人氣,慶賀上海世博會的開幕。當然成績斐然,同年的上海地區銷售額提升100%,紅牛品牌與產品 形象得到了消費者的認可。“第三, 360度全方位營銷。”紅牛在F1、飛行、懸崖跳 水、滑雪、自行車、山地車等極限運動在內的幾乎所有大型體育賽事上的贊助,年輕人幾乎張口就能說出一二。極限體育策略一直是紅牛在全球共同的品牌核心特 征。紅牛花巨資打造了體育史上一個個神話,逐漸形成了獨特的"極限、力量、速度"的體育文化和以成功自信者為核心的品牌價值形象,被每一個有紅牛銷售國家 和地區共同擁有。不過別以為紅牛只會做體育營銷,它實施的360度全方位營銷,展現在消費者面前的是一個立體的、有感情、有生命力的品牌。 2003年之後紅牛刻意避開了花費較大的電視媒體,轉而投入年輕人喜歡的線上遊戲、網絡、視頻、線下派送等媒介。如2011年的“紅牛時間到”活動就是把 目標群定在了數量更為龐大的,隱身在城市大大小小格子間里的白領。不再執著提神醒腦的功能定位,而是通過補充能量,以良好的狀態去追逐夢想這一訴求去感召 消費者。每一個人的腦海里都有屬於自己的紅牛時間。這意味著,紅牛已經跨出了從小眾邁向大眾決定性的一步。“第四,垂手可得的銷售渠道”最早紅牛在上海有395個銷售網店,其中現代渠道占據了大部分。十年來,紅牛的銷售網點增長20倍,2013年有6萬個銷售網點遍布上海,並且費用較高的現 代通路比例在逐年下降。而這其中,棋牌室、交通渠道是紅牛渠道建設中的“得意之作”。100%的高速公路服務站、汽車樞紐、火車站和機場等場所的鋪貨率, 加之夜店、網吧、洗浴、電影院等等,就是為了能讓這些特點非常鮮明的人群固定在品牌之內。2013年紅牛又向全通路邁進一步,轉向看似功能 飲料難以企及的餐飲渠道。李總告訴記者,紅牛的定位不只是功能飲料,他更想把紅牛做成消費者喜愛,並且可以垂手可得的飲料。既然是“垂手可得”,餐飲必定是其中不可缺少的一環。那些街邊隨處可見的“雞公煲”、火鍋店、路邊攤、小餐飲店都是紅牛的銷售目標。一旦養成了消費習慣,那麽紅牛進入餐飲便不再 遙不可及。“第五,保障經銷商和員工的利益”有強大的鋪貨率必定有許多強大的經銷商為紅 牛服務,他們通常市場資源和管理水平較高,具有當地市場的控制能力、具備對二級網絡和終端的控制和配送能力。紅牛負責根據市場實際需求制定市場投入計劃, 由經銷商負責組織實施。在通路利潤分配上,紅牛會給予其相關獎勵政策。同時不忘維護終端零售價,努力保證分銷商的利潤空間。除了經銷商,紅牛內部還有一大批內部銷售人員,其中中層銷售均有3-5年在紅牛工作的時間。李總說,穩定員工的前提是與企業有相同的價值觀,給予他們認同感,並且有廣闊的發展空間。他們是紅牛發展的動力,也與品牌共同成長。“第六,不回避競爭把行業做強做大”雖然紅牛在能量飲料高居市場份額第一,但不少企業仍對這一塊蛋糕虎視眈眈。2012年娃哈哈重磅推出的啟力、2013年達利園推出的樂虎等,近兩年可謂異軍 突起,眾企業均帶著他們的產品逐鹿能量飲料領域。李總說:“紅牛從不回避競爭,而是以開放、友好、理性的態度與同業共同把這一市場做強做大。”紅牛能成為 今天的行業翹楚,也離不開它開放良性競爭的態度。教育消費者對功能飲料行業的認識,不是單靠一個企業能完成的,而是需要社會和更多企業的共同努力。2015年目標5個億飲品行業向來都變幻莫測,有多少品牌只是曇花一現,又有多少品牌能在殘酷的競爭中始終立於不敗之地。說起紅牛十年的發展歷程,李總也感慨萬千。他說十年來紅 牛壯大的步伐保持穩健,發展過程中學習成本也是最小的。而其中得益於紅牛最早的策略就是要融入本土文化。一旦銷售模式、產品價值觀和品牌精神能夠充分融入 當地的消費者,那麽在談銷售也就顯得輕而易舉。其次是緊貼消費者需求。紅牛後期能實現爆發式的增長就是革命性的變革了產品屬性。年輕人熱愛運動、音樂、時 尚,那麽紅牛就充分滿足他們。和他們溝通,成為他們心中的精神符號。李總還告訴記者,2013年紅牛的母公司華彬集團攜手奧瑞金在江 蘇省宜興正式落成紅牛維他命飲料(江蘇)有限公司,年產30萬噸紅牛飲料。新建成的紅牛飲料生產線配備了世界先進的灌裝設備,每年可生產12億罐,年銷售 額為28億元。此外2013年5月其又與德國威爾德集團簽約合作,將在2014年夏天在中國地區銷售德國威爾德集團旗下的拳頭產品可沛利兒童果汁。 “2014年上海地區達到4億銷售額應該說輕而易舉,希望在2015年達到5億”李總顯得信心滿滿。回顧上海紅牛在李嘉維總經理帶領下的黃 金十年,是以本土化策略拓展市場,再跟隨消費者市場的變化,迎合消費者情感需求,以做大市場為方向,發展成為能量飲料行業內第一品牌。2013年紅牛的口號是“你的能量,超乎你想象”,相信紅牛正在達到並突破它所追求的一個又一個極限。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

案例 締造 紅牛 上海 黃金 十年
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華誼如何締造一個中國「大娛樂」帝國

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馬年春晚,王中軍從頭到尾是看全的,因為馮小剛。

姚貝娜、李敏鎬、姚晨等一眾華誼明星亮相,春晚一度被吐槽是公司年會,王中軍為華誼更為「哥們」馮小剛鳴不平:「一個導演,是不是總有幾個熟悉的演員?有關係不等於是利益,導演用演員就是利益輸送?馮小剛分文未取,忙了半年,也沒人說句公道話。」

當王中軍一身休閒裝,與《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者談論春晚時,神態淡定,他和馮小剛有個共同約定——不討論也不爭論。訪問地點在他和馮共用的畫室,位於建國門外某大廈30層,面街的落地玻璃可坐望北京城。畫室中擺著幾幅二人的畫作,有些「印象派」味道,王中軍談作畫比說生意還高興:「很多畫都是朋友訂購,收入捐給華誼公益基金,40萬一幅,累計近千萬了,我特有創作積極性。」

但是,王中軍不是隨性的藝術家,春節沒有閒著。大年初四,他邀請柳傳志、虞鋒、周成建等圈內好友參觀海南的「馮小剛電影公社」,實景娛樂是華誼繼手機遊戲後的又一跨界,見多識廣的大佬們紛紛不吝讚譽:「沒想到國內公司的實景作品這麼紮實用心。」

自從2009年上市以來,華誼在產業佈局上動作不斷,參股掌趣,合資巨人網絡,進軍實景娛樂,控股銀漢科技、浙江常升、永樂影視,王中軍如何導演一幕華誼大戲?

去電影化

2014年2月10日,華誼兄弟公佈2013年的業績預告,淨利潤預增160%-180%。2013年,華誼兄弟製作及發行電影的總票房超過30億元,佔當年國產電影總票房的25%,繼續蟬聯民營電影公司的首位;而且,2013年《西遊降魔篇》、《狄仁傑之神都龍王》、《私人訂製》三部大片,華誼平均擁有80%以上收益權,其票房「含金量」非常之高。

然而,王中軍坦言已調整心態,華誼一枝獨秀的時代遲早會過去,持續保持20%以上市場份額很難。「未來中國電影市場,可能近似美國六大製片公司競爭的格局,你趕我追,各領風騷一兩年,沒有絕對的老大,沒有誰有絕對優勢。」

王中軍將華誼在電影業的地位歸結為「先佔優勢」以及一系列創新——最早設立導演工作室、率先採用銀行融資、第一家在A股上市……這種「先佔優勢」正在衰減,而光線、樂視等後起新秀在快速追趕,萬達、百度等外部資本紛紛參與。「華誼作為領先者,其製片策略相對穩健,電影製作大量資本在進入,從2014年的片單來看,其保持國產票房第一多少是有壓力的,前兩月2億左右票房就落後對手不少。」藝恩諮詢副總裁侯濤評論說。

在電影製片行業,其核心資源——大導演、名演員和好故事沒有能力絕對壟斷。即便華誼這樣的平台,也有王牌監製陳國富約滿離開另組公司的案例。「華誼至少已擁有馮小剛、顧長衛、管虎等一批穩定人才,其他很多電影公司的人才團隊搭建才開始。」王中軍說,但是,有觀眾、投資者若希望華誼誕生10個馮小剛,侷限在影視製作業務橫向擴張,他做不到。

電影投資風險極大,不可預測性特別高,其與資本投入沒有直接的線性關係。投資電影的核心在於對導演和故事判斷能力,「掌眼」相當程度憑經驗,成熟公司成功概率大,照樣也會看走眼,比如華誼就曾錯失《失戀33天》。其實導演滕華濤與公司的淵源頗深,平素還常與華誼總裁王中磊一道打籃球,滕的第一部電影和第一部電視劇都是由華誼投資的,遺憾的是,兩次合作華誼都沒掙到大錢。從專業角度看,《失戀33天》從劇本到演員陣容都沒有任何「大賣」氣象,但「黑天鵝」事件最後還是發生了。如果一家公司侷限在影視製作,一兩部大片的票房波動就直接影響公司的業績穩定,就會造成所謂的「大小年」。

歷史上,華誼曾吃過「大小年」的苦果。

2005年,華誼兄弟副總裁兼董事會秘書胡明剛進公司,當時公司的主要收入就來源於電影製作,她記得很清楚,2004年《天下無賊》和《功夫》大賣,國產片前3名華誼一家佔了兩席,掙了幾千萬元,但在2005年沒有出品大片,財務表現特別差,利潤不過幾百萬元。

2006年3月,華誼在杭州西湖邊召開董事會,剛剛入股的馬云第一次參加,做互聯網的人說話很直接,「馬云的意思,大夥一起投了很多錢,華誼要做一家可持續的百年老店,不要好年景就多賺點,年頭不好就少賺一點,讓大家看不起。」胡明回憶說。就是那一次,華誼兄弟的董事會決定,涉足電視劇製作等其他業務,平衡電影收入的波動。

「電影成就了華誼兄弟,但華誼不能只是一個電影公司。」王中軍說。就國內電影公司的票房競爭,他建議大家的眼光不要停留在票房數字上,「中國2013年的電影票房不過200億,全都是你的,也就是200億的市場,要看得更遠點,向迪斯尼、華納學習。」根據迪斯尼公司2012年財報,其娛樂業務分成五大板塊:媒體網絡203.56億美元,公園和度假為140.87億美元,消費產品35.55億美元,互動產品10.64億美元,製片娛樂業務則為59.79億美元。「對照美國的模式,沒有哪一家單獨的電影公司容易做大,小的電影娛樂公司通常附屬於某個文化傳媒集團旗下。」基石資本負責影視投資的合夥人林凌說。

「如果迪斯尼一直陷在動畫片上,不會是今天迪斯尼;華誼兄弟一直陷在自己的賀歲檔上,也沒有今天的華誼。中國的路還很長,大的文化娛樂公司才是未來。」王中軍說。

但是,電影依然會是華誼的標誌性產品,王中軍形容其成長性「超有想像力」:中國「超級大片」的標準將快速逼近好萊塢大片,「過去國內電影賣兩個億就算超級大片,現在至少5億起步,而美國超級大片的標準是5億美元,可能只要5年,賣了3億美元的中國電影都說不上超級大片了。」

在這個進程中,王中軍將華誼電影的新議程設定在國際化。他已不再過多參與華誼的電影製作業務,主要交由王中磊搭理,卻開始頻繁奔赴美國,2012年,光洛杉磯就飛了5次,拜訪了華納、獅門、夢工廠等一眾片商,很快3月份準備再去一次。「美國人已經佔領了全球最大的市場,我不能中國市場好就守在中國,一部在中國賣5億的片子到美國如果能拿回1億,也合適。」據侯濤介紹,但凡大型國際電影節,華誼往往是中國片商中唯一設展台正式參展的公司。

2013年,華誼與好萊塢電影製片公司QED簽訂合作協議,確定參與投資由布拉德.皮特(Brad Pitt)與希安.拉博夫(Shia LaBeouf)主演的電影《狂怒》,該片預計今年下半年上映。今年,獅門影業已向華誼開放全部片單,歡迎其參與投資。資本市場給予傳媒業的高估值,正給予華誼融資數億美元參與國際市場的可能,其國際化的路徑將包括聯合製片、股權合作甚至直接併購。很快,華誼年報上的票房數字,可能看到類似「華語片30億,英文片8億美元」這樣的表述。

跨界佈局

在很多人的印象中,王中軍是名「講故事」的高手,「要用大文化、大概念的公司,用電影的品牌去做延續的收益」。努力擺脫對電影單一主業的依賴的是王中軍這兩年刻意去做的事。迪斯尼的業務模型不能照抄,華誼的路徑在哪裡?

掌趣科技是華誼上市後第一項大額投資,也是迄今為止最成功的一筆。根據媒體報導,牽線人是一位著名的天使投資人,王中軍當時談了10來分鐘,就讓對方出價,掌趣出價11倍市盈率,他一分錢價格沒還,以1.485億元收購了掌趣22%的股份(上市後股本降低到15.73%)。2012年,掌趣上市,華誼手中的股份市值變成15.28億元,2013年,掌趣股價增長397%。

部分股權減持套現之後,王中軍如今依然持有市值30億元左右的掌趣股票。「實際等於公司儲備了30億的利潤。如果沒有這項投資的成功,華誼在移動遊戲的佈局可能不會有大動靜。」2013年6月,華誼兄弟宣佈斥資6.72億收購銀漢科技50.88%股權。

2010年華誼投資掌趣時,外界普遍感覺突兀,很多人都覺得華誼買貴了。其實,網絡遊戲一直是王中軍非常看好的領域,成長性高、現金流穩定,而且製作原理與電影有頗多內在相似性,比如IP設計和領軍人物都非常重要。王中軍喜歡遊戲那種「以小搏大」的爆發力,「單款手機遊戲的收入從數百萬到上億,只用了3年,很快,單款遊戲可能收入數億。」

據胡明透露,早在2009年,華誼請來漢能擔任財務顧問,尋找遊戲公司的合適標的物,曾與好幾家客戶端遊戲公司談過,無奈心裡沒底,王中軍的好朋友史玉柱知道後,非常仗義,剛好巨人網絡推出一款產品,願意與華誼嘗試, 2010年,兩家合資成立「華誼巨人信息技術有限公司」,合作運營網遊《萬王之王3》,然而該項目的表現並不理想,2013年,巨人回購「華誼巨人」。

但是,學費沒有白交,「我們剛開始與巨人網絡開會,根本不知道怎麼開聊,因為合作,華誼才瞭解遊戲公司的KPI、運營管理的機制、判斷產品的標準等等,我們現在去拜訪遊戲公司,至少有跟人家對話的能力,知道首先問問人家服務器有多少。」胡明回憶說。不只投資掌趣,華誼對銀漢科技的收購同樣快速,在華興資本的一次會議上,胡明見到了銀漢科技創始人劉泳,短短一個小時交談之後,胡明跟銀漢團隊就達成了初步收購意向。

除了手游的併購,2013年浙江常升70%的股權收購,也早有「伏筆」。有關與張國立的合作,其談判也由來已久,胡明笑稱,自己來華誼8年,已經擬了無數次與張國立的合作協議,「每次談就是差了一點,直到去年才瓜熟蒂落。」

為一個聚焦在大文化、傳媒領域裡的控股公司,具體路徑在不斷試錯中推進,但他一定會在文化傳媒領域內不斷進行佈局,「華誼與其他娛樂公司拉開差距,未必取決於電影,而是我們前瞻性的佈局。」

在佈局推進的進程中,華誼也曾遭遇挫折,不過被其良好財務表現給掩蓋了。華誼電視劇業務一度增長乏力,甚至業務量萎縮,雖然2013年前,電視劇業務的投入數倍於遊戲業務,用心也更多;電影院業務依然處於成長期,虧損階段,預計2014年實現盈利;更很少有人知道,王中軍佈局綜藝節目已經長達五六年,期間固然有《非誠勿擾》、《士兵突擊》、《私人訂製》等版權合作,但迄今沒有成功的自主產品,也一直沒有收穫合適收購的標的物。「華誼品牌、娛樂資源這麼集中,我們也曾經嘗試了幾檔自主節目,合作的電視台支持力度都非常大,但都沒有做成。癥結還在於人才的問題,這個行業找對人就做對事了,找對人說得很簡單,但要有很大的運氣。」

但是,無論進軍哪個文化子領域,華誼都大體遵循著基本的跨界準則:「產品導向」,電視劇、電影或者手游,都是產品導向的行業;「精品文化」,併購或者組建的團隊要高度追求完美;「長短結合」,華誼固然投資有長遠空間的產業,但要求盈利模式清晰,短期內即能實現盈餘。畢竟,從體量來說,華誼的家底說不上非常豐厚,經不起折騰。

2014年,王中軍「實景娛樂」的前瞻性佈局將會接受市場檢驗。

跨界地產現在是華誼的一個重要板塊。王中軍一直以「在中國擁有自主知識產權的主題公園」為夢想,要做以文化旅遊為基礎的電影衍生品——在中國的知識產權環境下,這類項目至少是不容易複製的。自2009年上市籌備開始,看好迪斯尼發展模式的華誼兄弟已屬意「實景娛樂」,先後在海口、蘇州、深圳、上海嘉定等城市進行嘗試。「華誼在實景娛樂上屬於輕資產投資,主要是品牌和知識產權輸出,重資產的部分主要靠和地產商合作,投資風險相對較小,而且,實景娛樂的業績穩定性更強。」宏源證券分析師張澤京評論說。

2011年以來,華誼兄弟確定投資的4個影視地產項目中,海南觀瀾湖華誼馮小剛電影公社已經試營業。在春節試營業期間內,限制人員的情況下,每天兩萬多人遊覽,「商家沒有進駐,沒有任何的服務,只靠實體建築、電影文化就吸引這麼多人,遊客的車停到幾公里之外。」王中軍的興奮溢於言表,「我們的實景娛樂佈局了兩年,從今年起到2015年,應該到了收穫的階段。」

上市4年來,華誼的利潤一路高歌猛進,「從上市前6000多萬利潤到了2013年6億多利潤,10倍增長,我自認為對得起所有人了。」王中軍說。

互聯網思維

王中軍是中國企業家裡最懂電影的人,中國電影人裡最懂商業的人,在企業界和娛樂圈都擁有特別好的人脈資源。曾有人總結,《大腕》裡的「搜狗網」、「不求最好但求最貴」,就是在飯桌上從張朝陽、汪潮湧等人那兒聽來的;《天下無賊》裡的淘寶網、《非誠勿擾》裡的杭州西溪濕地則處處透露著王中軍與馬云的淵源。他開玩笑,朋友多的一個主要原因是,「投資華誼的人都掙了錢」。

王中軍平素花大量時間與人交流,公司瑣事則參與不多,「就管理公司而言,管兩個行業的時候你可以專心經營,一旦管五個行業就不可能專心經營了,作為董事長我就專心在資本和戰略層面」。從2006年起,華誼兄弟的股東加入了馬云、馬化騰等互聯網大佬,他們激發了王中軍有關互聯網的很多靈感。王中軍自述,他很喜歡去「IT數字中國領袖峰會」,真心抱著學習的態度去,因為互聯網的玩法會給與他很多靈感,他知道了華誼做的生意原來可以叫B2C,會琢磨下「平台思維」。

據胡明透露,華誼曾經認真探討過進軍視頻網站的可能。現在,公司依然在推進大量的互聯網項目,比如,與三大運營商合作,在智能手機端經營微電影頻道,進行視頻的推送服務;電影發行營銷也都大量採用互聯網的方式。王中軍並不吝嗇在新媒體的投入,「其實具體怎麼做我自己真不懂,就是相信這個團隊,要人給人、要錢給錢。」 2013年11月,華誼和QQ啟動合作推出一款O2O的娛樂社交平台,騰訊提供平台,華誼提供全套版權和後台運營,接受《21CBR》記者採訪的當天,剛好聯盟粉絲數超過2000萬人。「不到兩個月的時間,這就是新媒體帶來的可能性。阿里巴巴、騰訊都是華誼的股東,未來有各種合作的可能,只是現在沒有找到顛覆性的模式。」王中軍說。

成型的互聯網戰略固然沒有出現,但是,王中軍已經開始試圖以互聯網思維去運營他的公司,他有很多關於「平台」想法:比如,在文化內容製作方面,華誼可能不應該僅僅侷限在一家製作公司,而是一個發行、製作平台公司,「只要誰願意拍戲,華誼都可以服務他們」;將來的實景娛樂,華誼除了文化品牌、知識產權為項目「帶流量」,還可以提供增值性的專業服務,「有家深圳的地產公司胃口很大,希望買斷華誼在若干省的品牌和知識產權的使用授權,一個省標價一個億,一下子買5個省。還有公司開價30億,願意買下華誼實景娛樂的全國版權,分5年付清,問我們能提供哪些服務?這些事都很有商業想像力,完全可以去探索。」王中軍說。

平台的思考可能與華誼業態組合的隱憂相關。「華誼確實非常擅長併購投資,尤其是銀漢,未來收益會非常可觀。但是,遊戲和電影一樣,從產品的角度都是項目制的,買成功了並不代表下一個產品就一定好,同樣存在不穩定的問題。」林凌評論說。王中軍希望自己退休的一天,能夠交出一家「回報更加穩定」的公司。

縱觀華誼兄弟發展的歷程,早期整體的策略偏向於「隨機遊走」,上市後的願景日漸清晰:大娛樂、全產業鏈、新媒體、合理的業務組合……但是,王中軍沒有指出一條清晰的路徑,務實的動態管理是他應對這個變革時代的王道:「一個企業總規劃未來5年後的事,我覺得都有點瞎說,能把明年、後年的事做好就很不錯,產業環境變化太大,5年後可能又有新業態。一個戰略恐怕管不了5年或者10年,華誼站在未來能贏3年就成功了。我的任務是要想下一個3年,所有團隊努力將3年的佈局實現了,之後,可能會出現一個新的東西,我覺得不用去想太多。」

一切都有可能,隨機應變,這是王中軍在動盪時代的真心話。

這種變化,就像有一天馮小剛可能不做導演一樣。馮小剛與華誼還有3部片約,「我們一起聊天,小剛會說起他拍大戲的體力問題,他的心態在調整,再拍幾年有可能不會在第一線拍戲了,也有可能調過頭來專心地去培養新導演。」王中軍自信地認為,馮小剛培養新導演也只會為華誼培養,「如果小剛給我們監製一部年輕人主導的戲,原先他拍一部可能賣6億,未來一年監製兩部,一部賣三億,收益對華誼是一樣的,我們又多出了兩個年輕導演」。

作為多年的老友,王中軍認定馮小剛一定會是個好監製,幫忙挑選演員、參與創作以及成本控制等都合適,「他不光能節儉辦春晚,拍戲也從來不會超支。」


華誼 如何 締造 一個 中國 娛樂 帝國
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9158傅政軍:從屌絲程序員到新時代娛樂締造者

http://news.iheima.com/show-6-143912-1.html
很難想像傅政軍曾經是大學裡的風雲人物。一般而言,那號人物要麼長得帥,要麼混社團,要麼有錢。而傅政軍個不高,長得不帥,至今也太能完整、流利表述一個長句子,家境也只是普通。但他在浙江工業大學的學弟周渝清告訴《創業家》,傅政軍當年的確是個風雲人物,「他做了一個太極鏈被風投看中了,就成立了一個公司」。

太極鏈大概是1999年成立,它本質上是個文本形式的廣告聯盟——每個網站都有交換鏈接,如果你加入太極鏈,那你公司的鏈接可能隨機出現在聯盟內的網站群裡。太極鏈的主要成員是力量薄弱的中小網站,傅希望大家互相交換流量,一塊兒把排名做上去,而他則從中收點廣告費。

但那是互聯網的萌芽階段,新浪、網易們還在持續虧損,更別說太極鏈了。偏偏他們年輕氣盛,心比天高。在拿到馮波(聯創策源創始合夥人,那時的身份是成為創投創始合夥人)的150萬美元投資後,太極鏈搬到了上海淮海路的寫字樓裡。

依靠投資人的錢太極鏈搬到了上海,但這事後被證明為一個錯誤的決定。「做太極鏈最煩的一件事就是每次都要等下一筆錢。要麼等融資的錢,要麼等客戶付錢,很煩。我們最高峰的時候有180個員工,後來沒拿到錢,一下子縮到18個人。」大學裡的風雲人物傅政軍在2001年噩耗不斷。

以此為鑑,傅政軍要求自己再創業時「至少能夠持平或者微利」。在此主旋律下,傅政軍嘗試了互聯網所有的熱門產品,他甚至猶豫過是不是要進軍開心網所在的白領社交,直到他發現自己的秀場和「音樂社交」也有著值得期待的未來,而且「實在跟不上」已經處於領先地位的公司才算放棄。

9158脫胎於韓國的在線視頻交友模式「十人房」。由於中國人看美女和社交的需求被強烈抑制,傅政軍在2004年做的十人房很快變成了百人房、千人房。為解決隨之而來的帶寬、人力等成本壓力,傅探索出了名為「秀場」的商業模式:以攝像頭裡的「漂亮」姑娘更多的注意力為目標,二三四線城市裡有些閒錢的年輕人、土豪PK著給她們送昂貴的虛擬物品。

傅政軍生於浙江金華,他認為跟自己類似出身的網民消費能力更高,「城市白領真正可自由支配的收入,其實很少。他們必須把大部分收入用來買房買車,不可能在虛擬網絡上一擲千金。而我們的用戶,可能是三四線鄉鎮網民和城市打工者,也可能是個小老闆,他們都有著極強的網絡消費意願。因為他們很無聊,我看很多視頻的背景都是店面,他其實是在看店,但平時沒什麼生意。」

成熟的商業模式和可預期的社交市場,讓傅政軍變成了一個專注的創業家,還先後吸引來了IDG和新浪等機構的注資。但攝像頭很容易成為中國人滿足性需求的隱秘通道,所以9158的工作重點除了促使PK經常發生外,就是主動在自己的社交平台內展開掃黃打非工作。9158的發展史,可以說就是視頻主播的皮膚裸露面積越來越少、衣服越穿越多的歷史。這也是眾多同類公司淪落於涉黃風波,而9158存活至今,並保持住行業老大地位的核心原因之一。

「它們是沿著河邊走,有時候就會濕鞋,出現了爆炸式增長,然後就死亡了。9158是沿著岸邊走,離河邊遠得很。我不需要每年翻倍的增長。」傅政軍向《創業家》表示,9158不在美女經濟、曖昧經濟等概念範疇內,而且自己這兩年正帶著9158加速遠離河邊。

9158聲稱秀場模式在其收入結構中的佔比正在下降(9158招股書中並未透露具體比例),更多的虛擬物品的消耗來自於朋友之間的互相捧場,公司的未來則是利用作為「音樂社交平台」所積累下的資源向線下KTV滲透,即O2O。

目前傅政軍的公司運營著26000個聊天室,2013年的營業額為5.48億元,但他表示,「IDG投我們的500萬美元一分都沒有花過,融它純粹是為了以防萬一。」

9158營收圖
 

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(數據來源:9158招股書)

平均月度活躍用戶數

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(數據來源:9158招股書)

平均月度付費用戶數

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(數據來源:9158招股書)

9158用戶來源

2014年3月26日至2014年4月1日,9158約59的用戶來自於三四線城市;30%來自於二線城市;11%來自於一線城市

9158生態系統

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優酷總裁力挺、梅克爾也按讚的「最熱血」節目 素人壯遊如何締造四億次感動點播


2014-10-06  TCW  
 

 

「侶行」,在中文辭典中是個不存在的詞,但自從去年優酷網推出《侶行》這檔自製節目,其背後「相伴而行」的概念,正在中國各地擴散,影響更多人,改變人生態度,勇敢踏上心中掛懷多時的旅程。

撰文‧鄭淳予

「互聯網帶給我們一個嶄新的時代,但我們都成了可恥的低頭族,朋友越多的時候,越是孤單,難得朋友見到面,見了面點完餐,就各自泡在手機上招呼各自的朋友。真正面對面的感受被遺忘了,我們也忘記這個世界長什麼樣子。」發出以上感性慨嘆的人,不是趕不上新時代的老企業家,也不是批判社會風氣的老教授,而是年僅四十歲的優酷總裁魏明。他能坐擁「全中國最大視頻網站」,全賴每天一.二億名網路重度使用者的「愛戴」,但他卻帶著這番讓人意想不到的情懷造訪台灣。

魏明來台短短三天行程,國內影視圈重量級人物都和他見面,外界也期待他能讓兩岸影視合作有更寬廣的未來。但是,九月二十六日政大一場魏明與知名製作人王偉忠的對談,魏明沒談視頻網站的未來,開口卻先講起一對中國夫妻的故事。

無敵伴侶

平凡卻動人,打敗《星星》原來,這對外表看來平庸的素人夫妻,是近來在中國暴紅的一對無敵伴侶,他們兩人在二○○八年發願,要用十年完成他們的另類「壯遊」。結果,計畫才走一半,他們自拍上傳的旅行紀實就被優酷網相中,並主動提出合作,將他們的旅程拍成戶外實境秀節目,名為《侶行》,這也是優酷網的第一檔自製節目。

「很高興能帶著優酷最重量級的節目來到台北。」魏明自信地說道。說是「重量級」節目,的確不誇張,《侶行》自去年六月在優酷網播出第一季就轟動,目前進行到第二季尾聲,觀看人次已達四億。

在中國知名社群網站「豆瓣」搜尋關於《侶行》節目的評價,網民給了九.四分的高分。雖然沒有縝密的「劇本」,但扣人心弦的程度,還略勝精雕細琢的《後宮甄嬛傳》(八.八分),及風靡亞洲的韓劇《來自星星的你》(八.五分);雖然沒有俊男美女,《侶行》的受歡迎度,卻高過同樣也是實境節目,但有偶像明星加持的《爸爸去哪兒》(九.二分)。

互聯網顛覆產業的遊戲規則,影視節目也不例外。王偉忠說,視頻的出現讓有創意的節目出頭,素人也能當節目製作人。而優酷魏明相中這對夫妻當作自製節目的處女作,令人好奇這對素人的魅力何在?

故事的男主角張昕宇,綽號「二百七」,因為他是位體重達二百七十斤(約一三五公斤)的大塊頭,他在六歲那年,就認識女主角梁紅。兩人從小住在北京市二環外同一條街,一個街頭,一個街尾,古詩〈長干行〉所描述「同居長干里,兩小無嫌猜。」用來形容他們再貼切不過。

接受《今周刊》專訪時,梁紅笑吟吟說:「老張從小就是我的偶像。」為什麼呢?因為張昕宇真的非常與眾不同。

年輕土豪

什麼生意都做,賺好幾桶金「我爸是經商的,我從小就有個觀念,做生意就是賣別人想要、但不容易買到的東西。」張昕宇在就讀初中時,有天騎單車發現一處批發市場,便買了一批便宜的「太空杯」,再賣給學校,作為送給全校老師的教師節禮物,一口氣賺了六百元人民幣(以下幣值同),當時老師的月薪只有兩百元。

初中就展現靈活的生意頭腦,張昕宇甚至是全校第一個擁有「大哥大」的人(這支罕有的「大哥大」後來當然送給梁紅)。

出社會後,小兩口一起做過各種生意,開過小吃鋪、擺過冷飲攤、賣過羊肉串、承包過公共廁所、打掃過街道,經營過的「事業」不勝枚舉,他們甚至在二十歲出頭,就賺到人生的第一桶金一百萬。

「那時我看到崇文門市場外排隊買豆腐的長長人龍,就想:不如我來賣做豆腐的機器?」張昕宇回憶,他每天躲在人潮中,伺機觀察豆腐攤使用的製豆腐機,有機械天分的他,最後只花四萬元就做出要價十七萬元的「製豆腐機」,成功大賺一票。

兩人發了財後,開心地跑了幾家銀行,把賺到的一百萬元全領出來,在家裡對空撒鈔票慶祝,但樂極生悲的事馬上來了。有人檢舉他們使用的鍋爐未經登記,是非法使用,一夕間,賺來的錢全被重罰回國庫。

走過這遭暴起暴落,梁紅豁達地振奮張昕宇:「我們從零開始吧,以前也是這麼走過來的!」接著,他們繼續做首飾加盟、機械貿易,不到三十歲,已稱得上所謂的「土豪」。

「平日騎馬、打高爾夫,出國旅遊也買名牌包奢侈品,有年Audi(奧迪)出了新款車,我們一人買了一輛。」張昕宇說,常有人問他們是不是「富二代」,他總自豪地否認:「我還沒出世的孩子,才是富二代。」

盤點夢想

川震救難,體悟「做自己」○八年,汶川大地震改變了他們。當時張昕宇與朋友們組成一支救援隊深入災區。「我的營救據點在一間國小,操場堆滿了孩子的屍體,一位爸爸看我手上拿著鑿岩機,請我幫忙挖出他女兒,我一面挖,他一面跟我說著女兒生平所有的事,終於挖出來,人已經死了。」從沒掉過眼淚的張昕宇在那時當場號啕大哭。

「他從汶川回來後,陷入一段長時間的低潮,脾氣暴躁、靜不下心、難以入睡。」梁紅回憶道。「你永遠不知道明天和意外哪個先來。」這是張昕宇回到北京後一直放在心裡的一句話。「後來,我們決定不做生意了,要做自己!」他說。

兩人花了好長一段時間重新思考小時候的夢想——「我記得我說過要在南極跟你結婚。」「我一直想去離家很遠的地方。」兩人把從小到大天馬行空的念頭,全攤開來想了一輪,這才發現,曾經富裕並未讓他們擁有行動力,小時候的「幻想」,全被成年後追逐金錢的「痴想」給取代。

○八年,他們規畫一段長達十年的「旅行」,「我想親眼看看這個世界,更多我所沒看過的角落。」張昕宇先把自己手上的兩個事業獲利了結,陸續回收一千五百萬元,作為這趟「壯遊」的準備金。

第一階段,他們挑了四個令人瞠目結舌的旅遊地點——「世上最冷村莊」奧伊米亞康、「仍活躍的活火山」馬魯姆火山、「槍林彈雨的海盜故鄉」索馬利亞、「一片死寂的核災之城」車諾比,「這些都不是常規旅行,很多是探險行程,要達到某些目的。」梁紅解釋。

比如,張昕宇垂降至馬魯姆火山口下,不僅拍攝熔岩湖的熊熊烈焰,也測量各項物理數據、採集火山樣本,捐贈給國家火山研究中心做研究。

「探險和冒險的不同,就在於準備。」張昕宇說:「我非常怕死,所以我做萬全的準備,身為一個處女座,我腦子裡隨時有四、五個配套方案。」他們第二階段的旅程自去年七月開始,駕駛帆船從上海出發,航行地球大半圈,完成在南極結婚的目標。張昕宇自豪地說:「我可以在航行途中任何一點辨別頭上有哪幾顆衛星,遇到緊急狀況,哪幾顆可以救我們。要是梁紅肋骨斷了穿刺肺部造成氣胸,我也知道怎麼急救處理。」今年二月,他們歷經七個月的航行,終於抵達南極,也實現了小時候的「幻想」,四億名網友共同見證他們的婚禮,德國總理梅克爾甚至捎來祝福:「愛情不是終日相視彼此,而是共同瞭望遠方、相伴而行(引自《小王子》)。」張昕宇有感而發,一位「錢太多」的朋友成天嚷嚷不知要買哪一輛名車,看了他們的旅遊紀實後,竟放下物質雜念,到肯亞為落後地區蓋房子。「很多人因為我們而改變自己的時候,我就覺得,哇,天啊!」梁紅接腔說:「我們不知生命的長度會有多長,但生命的寬度是自己走出來的,人生就是一場修行!」《侶行》節目製作人、優酷網副總裁李黎略顯激動地說:「我即使已經與他們合作,每次聽到他們講旅程中的故事,還是會掉眼淚。」這對相伴而行的伴侶或許平凡無奇,但正是這種與常人無異,卻充滿無限可能的「平凡」,感動了無數網友。「我們倆,一加一等於一。」專訪尾聲,他們異口同聲地說。

魏 明

出生:1974年

現職:優酷網總裁

經歷:優酷營運副總裁、

搜狐總裁特別助理

梁 紅

出生:1979年

現職:素人探險家

張昕宇

出生:1977年

現職:素人探險家

優酷 總裁 力挺 挺、 梅克爾 梅克 也按 按讚 讚的 熱血 節目 素人 人壯 壯遊 如何 締造 四億 億次 感動 點播
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夢想家佩奇:谷歌的領航員 帝國締造者

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1114/147718.html

i黑馬:科技大佬多少有點情懷,比如特斯拉馬斯克、亞馬遜貝佐斯都愛火箭,但這些與他們的主營業務無關。谷歌創始人拉里•佩奇也多少有點,它的主營業務是搜索,而今擴展到各個領域無人飛機、智能家居... ...他也是個夢想家。


 
目前,蘋果把谷歌視作其第一大競爭對手,亞馬遜、Facebook、微軟、雅虎以及許多名頭不太響的科技公司也都把谷歌視為各自的第一大競爭對手。《The Search》一書作者、企業家John Battelle說,“谷歌在科技產業可謂‘前無古人’,這包括多個方面:財務業績、市場覆蓋範圍和遠大抱負。”
 
谷歌在商業上的成功是無可爭辯的。過去3年,谷歌每年增長速度超過20%。谷歌的現金儲備——佩奇出任CEO時為370億美元(約合人民幣2273億元),也一直在增長,目前現金儲備以及等價物達到約620億美元(約合人民幣3808億元),這使得佩奇能更積極地對核心業務以及新項目進行投資。佩奇說,“我以前曾與史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)有過爭論,他總是說,‘你們涉足的領域太多了’。在專註於1或2個領域方面,喬布斯非常優秀。”他表示,盡管喬布斯的理念對蘋果很奏效,但他給谷歌制定了不同的戰略,“我們希望通過涉足更多領域,對世界產生更大影響”。
 
不到4年時間里,佩奇在他制定的戰略上取得了重大進展。在佩奇擔任CEO前,谷歌就已經在開發無人駕駛汽車。現在,他與布林一道在推動多個重大項目。過去一年,谷歌在人工智能、機器人和無人飛機方面投入巨資。谷歌還大幅擴大了風險投資業務規模。谷歌斥資32億美元(約合人民幣197億元)收購Nest,進軍智能家居市場。谷歌對生物技術公司Calico投資數億美元,研究延長人類壽命的技術。此外,谷歌還開始對能檢測血糖水平的隱形眼鏡進行商業化,並繼續大力推動虛擬現實產品谷歌眼鏡的發展。
 
谷歌最初的宗旨——“組織全世界的信息,使之能被所有人訪問並使用”,當初聽起來也有些“不知道天高地厚”。佩奇說,現在來看,這一願景“過於狹隘”了。他希望谷歌能繼續以大多數人認為不可思議的方式改變世界。正是這種意識以及谷歌強勁的財務業績,使得佩奇今年當選為《財富》的年度商人。
 
人們可以把谷歌這些意義深遠的項目視作“白日夢”。谷歌2010年首次披露在開發無人駕駛汽車時,沒有人當回事。4年後,無人駕駛汽車似乎距離現實越來越近了,汽車產業在無人駕駛汽車項目上投入數十億美元,希望迎頭趕上。這是佩奇按照其設想改變世界的一個範例。風險投資公司Andreessen Horowitz高管Ben Horowitz在談到佩奇時說,“他涉獵的範圍之廣令人感到吃驚。他是繼通用電氣的托馬斯•愛迪生(Thomas Edison)或惠普的大衛•帕卡德(David Packard)之後最優秀的企業領導人。”
 
佩奇的雄才大略並非得到了所有人認可。谷歌“不作惡”(Don’t be evil)的信條被批為不過是一句公關口號而已。事實上,越來越多的批評者——其中包括競爭對手、監管機構和消費者,都認為,在涉足新業務領域時,谷歌粗野地利用了其強大的市場優勢。對谷歌的這種批評在歐洲尤其大。谷歌在歐洲遭到反壟斷調查,可能面臨數十億美元罰款。
 
對谷歌的另外一種批評是業務單一,利用從搜索業務獲得的利潤投資“白日夢”項目。盡管谷歌的絕大多數營收仍然來自廣告,但自上任以來,佩奇一直在致力於實現業務多元化。據投資銀行Jefferies估計,YouTube今年將為谷歌貢獻近60億美元(約合人民幣369億元)營收。另外,Google Play商店和企業業務也將為谷歌帶來數十億美元營收。盡管Android是免費的,卻幫助谷歌擴大了移動業務在營收中的占比。佩奇目前的許多投資都被認為是明智的,有助於確保公司未來的增長,防止搜索廣告業務減速。加拿大皇家銀行資本市場分析師Mark Mahaney說,“對於長期的技術發展趨勢,佩奇押對寶了。如果不涉足智能家居、無人駕駛汽車和可穿戴設備領域,谷歌的價值要低許多。”
 
但佩奇對這些批評並不太在意。他說,推動他做出這些決策的原因很簡單:對世界產生積極的影響。他還決心避免重蹈之前一些科技巨頭的覆轍:它們只從事自己最擅長的業務,並最終被淘汰。世界上的頂級科學家和工程師,對在一家墨守成規的公司工作沒有興趣,佩奇希望谷歌能吸引世界上最優秀的人才,把公司打造成“百年老店”。他說,“這是推動我不斷努力的動力。”
夢想 佩奇 谷歌 歌的 領航員 領航 帝國 締造
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