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日本第二大連鎖便利店：羅森便利店的極致管理

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58520.html

在中國開便利店的思路i黑馬發了一大把，但現在是放眼世界的時候，我們的鄰國日本是怎麽做的呢，他們在中國為什麽會這麽成功？羅森(LAWSON)便利店於1975年4月在日本成立，是日本第二大連鎖便利店集團，目前全球羅森便利店超過11000多家。1996年羅森進入中國，至今在中國的門店已經超過300家。隨著中國便利店市場進入了一個高速發展期，餐飲服務成為羅森打開中國消費市場的利器。“聽聽你的意見”――適合消費者差異化口味在競爭愈發激烈的現狀下，自主研發的鮮食產品的種類及品質成為各家便利店差異化的關鍵。羅森便利店經營的商品中最具特色的就是很多自制的快餐和熱食。羅森針對中國消費者的生活習慣，自主開發了盒飯、甜點、中餐等品種，滿足中國消費者需求。如“好燉”，類似中國的麻辣燙;盒飯，中餐日餐都有，品種多達6-7種，而且價格適中，口味很好，保質期都是4個小時。羅森對盒飯不僅有量的要求，更有質的控制。羅森設置了兩個溫度段，即米飯可口的溫度為20攝氏度、材料鮮美的溫度為5攝氏度，進而銷售。2012年，上海羅森通過市場調查發現，盡管上海人普遍喜歡偏甜的食物，但並不認為甜品越甜越好。羅森遂借鑒了日本總公司的甜點制作經驗，大幅降低了奶昔的甜度，再次推出“整根香蕉奶昔蛋糕”。結果，這種“不太甜的甜點”的銷量遠遠高於預期，頂峰時期，它在上海一天的銷量高達1萬個。因為賣得非常好，工廠都來不及生產。“整根香蕉”至今仍是羅森最暢銷的甜點產品。經此一役，羅森也鞏固了它善於制作甜點的形象。鮮食勝於同行的秘訣之一在於更快地推出新品。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，這意味著上海羅森的便當每周都有新品。而在北京的羅森便利店，每周則會更新8至10種鮮食產品。在羅森內部，有一項機制叫做“聽聽你的意見”，任何一個部門的員工向商品部提出一條意見，不管采納與否都可以得到10元的象征性獎勵。羅森物流配送部一位男員工提議推出份量更大的便當。不久，羅森就推出了750g的麻辣香鍋飯，以滿足飯量大的男性顧客。羅森便利店標誌性的現場熱炒快餐，便是通過研究不同顧客需求而來的。比如，價格分為高、中、低三檔，菜品分為素食、雞肉、豬肉、牛肉、海鮮等，口味則分為辣味、鹹鮮、清淡。每個類別都要有，這樣才能滿足所有客人的需求。“每百粒米的碎米率”――精確的理化數值統一口感開發新品最簡單的方法是對暢銷品“微調”。比如，分析暢銷品使用的配料是雞肉還是牛肉?制作方式是烘烤還是煎炸?根據這些分析，羅森增加相似產品。另外，季節時令也是便當制定計劃的重點考慮。比如，夏季辣的產品比較刺激食欲，通常賣得比較好。羅森也善於捕捉年輕人的流行趨勢。2013年夏天，《中國夢之聲》學員演唱的《我在人民廣場吃炸雞》成為神曲，炸雞也因此爆紅。羅森很快把炸雞納入了新品的研發計劃中。新品開發還需要到制作此類產品最好的餐廳“偷師”。比如，研發宮保雞丁口味可以前往四川駐京辦餐廳和峨眉酒家，而學習上海菜的做法可以到小南國。85度C是羅森便利店參考最多的甜品店，開發人員往往通過觀察陳列數量最多的糕點品類，便能找出當季最暢銷的產品。無論在日本還是中國，都難以避免一家便利店研發出了暢銷產品，被另一家立刻模仿。而防止複制的秘訣則隱藏在極為繁瑣的生產環節中。羅森便利店用精確的理化數值保證產品的難以複制性。對於米飯、面包、“好燉”湯汁等使用量較大的配料，羅森便利店會測量出標桿產品的各項數值。例如，“好燉”湯汁的鮮度、持久度，海鮮及肉類的鮮味，米飯和面包的軟硬度等。盡管一套研究理化數值的設備需要幾千萬元，但能保證羅森便利店以分析出的數值為依據，對產品進行標準化生產。標準化生產事關鮮食產品味道、口感、分量的統一。在羅森的盒飯代工廠，所有肉塊和蔬菜的重量、大小以及薄厚都有統一規格。工廠里甚至有一臺專門將米飯盛入便當盒內的機器，一臺耗資70萬元的機器確保便當盒內的米飯分量相同。同樣價格不菲的自動化機器還有56萬元的三角飯團機和100萬元的長卷壽司機。這些購自日本的機器，只需工人將規定量的米飯、餡料放入機器，便會迅速制成口感統一的產品。標準化產品的誕生也依賴於細節上的功夫。2005年，日本羅森總部派遣了技術指導前往片江工廠指導如何蒸制米飯。當時，工人采購大米時只知道看米夠不夠白，而羅森的技術指導則要求減少米飯中的碎米率。如此要求的原因在於，碎米會在蒸飯中先熟，使其余的米變黏而影響口感。每百粒米的碎米率，超市里買是15%至20%，而羅森要求在4%以下。控制碎米率後，片江工廠蒸出來的米飯仍舊沒有滿足羅森的要求。原因是不同季節的環境溫度影響了火力。隨後，羅森又為代工廠提供電腦測試系統，用以監測燒飯時鍋的底層、中間和空氣中的溫度。同時，規定了蒸飯的水需要在幾分鐘內燒開，米飯需要燜的時間長度。最終，片江工廠做出了合格的米飯。為了提升人氣和品質，羅森便利店也會尋求與知名餐廳合作。海底撈在北京人氣頗高。經過談判，海底撈為北京羅森便利店熱炒快餐中的川味菜品提供醬汁。2013年7月，雙方又合作推出了便當產品。而在重慶，羅森則同陶然居合作推出麻辣風味的盒飯。“緊張的周五下午1：30”――試吃、試銷考驗品質由於研發過程嚴苛，一項新的鮮食產品開發往往需要兩三個月時間，即使研發成功，也不會立刻拿去店鋪銷售，試吃是要經過的第一關。每周五的下午1：30，羅森的商品部都會迎來最緊張的時刻。由商品部篩選過的新品將接受公司經營部和總經理的試吃。在試吃會上，只要有一個人提出意見，商品就必須返回工廠重新改進。通過試吃的產品將經歷試銷考驗。那些在策劃時就已擬定了目標客戶群的產品，試銷方式會更有針對性。比如，在寫字樓里試銷針對白領的鮮食產品。除了觀察新品的銷售額，也要記下該產品的銷售高峰。如果試銷時，產品能在早、中、晚時段都有不錯的銷量，則能判斷它是普遍受歡迎的產品，從而增加生產量。大部分新品的試銷周期為一個星期，羅森也有為期一個月的試銷計劃。有的商品在一段時間內以這種包裝銷售，另一段時間再改一個包裝，看它能不能賣得更好。由此，包裝運輸成為羅森控制餐飲食品的第四關。“看起來分量大”――外觀誘人、物流保鮮鮮食產品的包裝是重要一環。好的包裝不僅要突出菜品和主題，也要讓顧客覺得“看起來分量大”。比如，飯里的雞肉塊要顯得大一些，就要把飯盒的底下做得矮一點，盒蓋做得高一點，肉就能夠突顯出來。羅森便利店的燜面產品使用獨特的扁平橢圓形包裝盒。相比於圓形盒，橢圓形盒子的面積更大，更利於將燜面里的食材鋪開，以吸引顧客。而加長變扁的盒形設計，則便於燜面在微波爐加熱中受熱均勻。好的包裝也要經得起物流配送的考驗。在羅森便利店的鮮食研發過程中，有一項“物流測試”環節。羅森便利店要求產品從工廠運到門店，餡料和醬汁不能灑出來，甚至不能濺到盒蓋上以免影響美觀。為此，研發人員需要反複改進，以便包裝能夠更緊實地固定住食材。有時工廠也會改進餡料，讓它們更牢固地聚成一團。每天晚上，羅森各個門店店長都要看天氣預報。由於鮮食的保質期只有24小時至48小時，數量預測必須極為精確，如果訂少了造成缺貨會降低客戶購買體驗，而訂多了則意味著未售完的商品會帶來高報廢率。除了參考天氣情況，店長還要預知店鋪周圍的活動。通常情況下，對於暢銷品和新品，分店要多訂三分之二;而為了減少報廢，一些銷售排名靠後的商品，則索性不訂。為了保證食品的鮮度，物流公司一天分兩次至三次小批量、高頻率送貨到便利店，這就要求店長知曉門店每日每個時段的客流量，以便做出精準的訂貨指示。總部則提供鮮食的單日銷量、銷售排名、前周比、報廢率等數據供其參考。在羅森每周五的店長會議上，“如何更精確地預訂鮮食貨品”是培訓的長期科目。控制損耗的另一個方法就是努力銷售。羅森便利店會針對一些產品，鼓勵店鋪多訂貨。而要保證多訂多銷，除了依靠店員的口頭推銷和海報宣傳，也可以通過陳列方式影響顧客。對於深受消費者喜愛的金槍魚、牛肉等菜品，羅森便利店會放在與顧客視線平行的貨架位置。同時，把貨架裝飾明亮，增強顧客的購物體驗。橢圓形的環形貨架“中島櫃”搬進了便利店，讓消費者可以站成一圈選購商品，即使在客流量最大的午餐時間，也能同時讓10位客人挑選商品而不用排隊。另外，由於鮮食能夠帶動購買消費，羅森便利店便通過POS機數據進行精準促銷。當消費者結賬時，羅森要求收銀員在POS機上輸入他(她)的性別和年齡段。如果收營員不輸入，收銀機無法打開。通過這樣的記錄，羅森就能知道便當購買者的購買時間和購買的東西，甚至精確到他(她)一起買的飲料品牌，這樣每個門店就能根據消費者的需求設計促銷活動。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：企業管理雜誌 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【人物】卡夫食品女CEO：艾琳·羅森菲爾德-曾挫敗巴菲特的「甜品」女人

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59748.html

提起艾琳·羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)，即使嘴裡嚼著奧利奧吃著怡口蓮，恐怕大多數中國人也不會想到這些已經在零食榜單上佔據重要地位的品牌與這個名字會有什麼關係。

與剛才那兩種明星產品一起，趣多多、優冠等國人熟知的品牌均來自卡夫食品(Kraft Foods)——全球第二大的食品公司，而艾琳，正是卡夫的CEO。

這位在2011年底，被英國《金融時報》評選為2011年度全球商界女性50強首位的女強人，一直是《福布斯》雜誌「全球最有影響力的女性」排行榜的常客，在10年間她排名世界第二位，僅次於奧巴馬的夫人，這也讓她在全球差不多大半由男性主導的資本圈裡佔據了重要的一席。

從小就讓自己近乎完美

能取得近日的成就，對於熟悉艾琳的人來說一點也不奇怪，因為她從小就讓自己近乎完美。

1953年5月3日，艾琳·貝勒加(Irene Blecker)出生在紐約布魯克林地區，在上中學時，就不止一次地向同學和老師表示，自己長大後要成為美國的第一位女總統。1971年，她進入美國康奈爾大學約翰遜學院，大學時代的艾琳就表現得與其他同學不同，她似乎在任何方面都要做到最佳：在學習成績方面，她始終是教授們最喜愛的學生之一，在獲得哲學學士學位後，她先後獲得了康奈爾大學工商管理專業碩士學位和營銷統計學博士學位。如今，艾琳已經成為康奈爾大學約翰遜學院的名人堂成員之一。在校園活動方面，她曾擔任過約翰遜學院的學生會主席;在體育活動方面，她曾是康奈爾大學女子籃球隊的得分王，並在滑旱冰項目上顯示出過人的天賦。

在康奈爾大學求學期間，艾琳認識了她的第一任丈夫菲利普·羅森菲爾德。菲利普從事運籌學研究，也是一連拿了3個學位。他1978年起供職於國際商用機器公司(IBM)位於紐約的研究機構。(他倆於1977年結婚，婚後育有兩個女兒卡蘿爾和艾莉森。卡蘿爾畢業於普林斯頓大學，是名環境工程師。艾莉森步母親的後塵，在康奈爾大學攻讀人類生態學位，2008年畢業。菲利普1995年去世。為了紀念丈夫，艾琳一直保留著菲利普的姓氏，即便幾年後與第二任丈夫、投資銀行家理查德?伊爾根結婚也是如此。)

1980年，完成學業的艾琳先是加盟了紐約Dancer Fitzgerald Sample廣告公司。一年後，她來到通用食品公司(General Foods)擔任市場調查員。1985年，美國煙草公司菲利普莫里斯(Philip Morris)收購了通用食品公司。1988年，該煙草公司又收購了成立於1903年的通心麵和奶酪生產商卡夫公司，並於兩年後將通用食品公司與卡夫合併為卡夫通用食品公司。1995年，卡夫通用食品公司更名為卡夫公司。

在此期間，艾琳一直在通用食品公司以及卡夫公司擔任不同的職位，親歷了卡夫的成長與發展，並在此過程中做出了突出貢獻。1991年，艾琳被任命為卡夫通用食品公司飲料部門執行副總裁和總經理;3年後，她又被調至點心和零食部門擔任總經理。1996年，艾琳被調往加拿大，擔任卡夫加拿大分公司總裁，在這裡，艾琳將卡夫在加拿大的業務進行了重組，確立了以包裝食品為核心的新的業務模式。在她的帶領下，卡夫加拿大分公司用了4年時間發展成加拿大最大的包裝食品生產商，並成為卡夫公司重要的利潤來源地之一。

2000年，艾琳任卡夫食品部門副總裁和卡夫運營、技術和採購部門總裁。就在這一年，卡夫的母公司菲利普?莫里斯委任她收購美國曲奇餅乾生產商納貝斯克公司(Nabisco)。經過幾個月緊張的報價、競標等環節，卡夫擊敗了聯合利華(Unilever)、莎莉集團(Sara Lee)等競爭對手，以189億美元的價格成功收購了納貝斯克的大多數股份和商標的所有權。這樣一來，成功地將奧利奧和趣多多等著名餅乾品牌引入旗下的卡夫成為世界上最大的餅乾公司，佔據了13%的世界市場份額和47%的美國市場份額;其次，卡夫將自己旗下的頂級品牌數從55個增加到73個，為消費者提供了更多的選擇，也為自己贏得了更多的利潤空間;再次，卡夫在拉丁美洲的規模幾乎擴大了一倍，在亞洲和歐洲的實力也有了很大增強;最後，卡夫也憑藉這次收購成功地提高了自己在零食領域的實力。總之，這是一筆可以寫進教科書的收購案，時任菲利普?莫里斯CEO的傑弗裡?拜伯(Geoffrey Bible)對這次收購的順利完成感到欣喜，他稱這次收購是美國食品領域最重要的收購之一，並稱讚艾琳為「食品領域的超級女強人」。

始終鍾情於卡夫的甜品女人

2001年2月，艾琳在原來職務的基礎上開始掌管卡夫在墨西哥和波多黎各的業務。她將自己在加拿大成功的那套方法又搬到了墨西哥，同樣也取得了不俗的成績。她還幫助卡夫在2001年完成了上市工作，並成為卡夫公司董事會成員。

在卡夫於紐約證券交易所上市的那一天，艾琳作為代表之一發言時說：「我很高興能夠為卡夫貢獻出自己的力量，我十分喜愛這家公司。」

這番話絕對不是客套，熟悉她的人都知道，她從小就十分愛吃卡夫的通心麵和奶酪，上了大學後，她又開始喜歡喝麥斯威爾咖啡，再加上奧利奧餅乾和Jell-o布丁，卡夫的產品幾乎陪伴著艾琳的童年和大學生活，這也許就是為什麼她會在離開Dancer Fitzgerald Sample廣告公司後加盟通用食品公司的原因。

艾琳對卡夫的熱愛不僅僅體現在工作中，她與丈夫正是在卡夫工作時認識的，她的兩個女兒也對卡夫的食品情有獨鍾。而每次和家人去超市時，艾琳總會關注超市貨架上卡夫產品的擺放位置，如果她覺得不滿意的話，她會要求超市工作人員重新擺放產品，有時她甚至自己親自動手來做這些事，也因此和超市的工作人員產生過爭執，弄得「丈夫和女兒都不願意和她一起去超市」。

不過，儘管艾琳在卡夫工作了20多年並為其立下了汗馬功勞，但當2003年12月公司管理層換屆時，時任卡夫國際部門總裁的羅傑德羅梅迪(Roger Deromedi)脫穎而出，成為新的CEO，而之前呼聲最高的艾琳卻意外落選。次年9月，艾琳接受了來自百事公司的邀請，擔任百事旗下分公司菲多利(Frito-Lay)的董事長兼CEO。

菲多利是美國最大的休閒食品生產商，也是百事公司旗下盈利率最高的子公司，其最著名的產品有樂事薯片等。百事正是看中了艾琳在食品行業22年的從業經驗，以及準確把握消費者心理的能力，才將自己最重要的部門交給她管理。

艾琳上任伊始，北美地區的土豆、玉米的價格就開始增長，以這些東西為原材料的菲多利的成本也隨之上漲。為瞭解決這一問題，她決定減少採購墨西哥和美國出產的土豆和玉米，轉而向巴西等地購進價格相對低廉的原材料。同時，艾琳也順應消費者對於健康食品需求量增大的趨勢，提出了「健康休閒食品」(Healthy Snacks)的口號，並制定了一系列的措施，如開發黃瓜口味的樂事薯片，這不僅給消費者帶來了全新的口感以及含有維生素的新型薯片，還減少了生產薯片時土豆的消耗量。此外，在美國薯片市場日趨飽和的情況下，艾琳成功地擴大了樂事薯片在亞洲，特別是在印度、中國以及西亞地區的市場份額。2005年，菲多利的年收入達到103億美元，同比增長了8%。菲多利與百事非碳酸飲料部門成為當年百事旗下唯一的兩個年收入較一年前有所增長的子公司，也成為百事成功削減虧損額的首席功臣。

因為這些成就，艾琳在《財富》雜誌列出的「2005年全球50個最有影響力的商界女性」中名列第27位，較2004年上升了4位。

儘管當時艾琳過得順風順水，但她依然惦唸著自己的老東家——那時的卡夫已經陷入了不小的麻煩中。自2001年起，美國社會就興起了一種健康飲食熱，人們越來越重視食品能否帶來健康，這個潮流很快就傳遍全世界，然而卡夫卻沒能跟上這樣的潮流。2003年就任CEO的德羅梅迪為人嚴謹、思維縝密，但對新鮮事物缺乏全面的認識。在上任後他先後採取了裁員和關閉工廠等措施來減輕公司成本，但很顯然成本並不是卡夫問題本身的關鍵所在，缺乏創新才是主因。2004年，卡夫的營業收入同比下降21.3%，淨收益同比下降23.3%;2005年，卡夫的營業收入同比上漲3%，淨收益下降1%。而卡夫的市場份額開始下跌，其餅乾製品原本在美國擁有超過45%的市場佔有率，但在達能等外來品牌的衝擊下，2005年，卡夫餅乾的美國市場份額罕見地跌到40%以下。而卡夫引以為傲的奶酪製品卻因為缺乏創新而停滯不前，在過去的幾十年中，卡夫僅僅推出了一款叫Jalapeno的奶酪製品，顯然已跟不上產業的發展步伐。

排除眾議「重聯卡夫」

菲利普?莫里斯公司的高層很顯然發現了問題的所在。2006年6月，德羅梅迪辭去CEO一職，艾琳隨即就被任命為新的CEO。在上任後不久回康奈爾大學演講時，艾琳很不客氣地指出了前任的失誤：「卡夫在這幾年失去了靈魂。公司在削減成本、重組和裁員方面投入了過多的精力，弄得自己精疲力竭、渾身是傷。」

艾琳將自己振興卡夫的計劃命名為「重聯卡夫」(rewiring Kraft)，這份計劃沒有包括華爾街分析師們所預測的裁員和出售品牌計劃。在上任的第一個月，艾琳奔波於卡夫在世界各地的分公司，與員工們交流，傾聽他們對於重振卡夫的意見;她要求員工們不要將卡夫當成一個食品巨頭，而把它當成一個剛剛起步的新興企業;她還在互聯網上開通了名為「為艾琳出主意」的網站，鼓勵員工們獻言獻策。

與此同時，艾琳對公司的領導層進行了改組，在兩個月的時間裡，公司的120名高管幾乎換了一半，而新晉的人員大多來自外部，包括出生於印度、擔任卡夫國際運營部門總裁的Sanjay Khosla，來自可口可樂歐洲分公司的總裁邁克?克拉克(Mike Clarke)，以及來自強生的北美地區總裁托尼?弗農(Tony Vernon)。

艾琳的舉措得到了外界的肯定。投資顧問公司Gardner Russo & Gardner經理托馬斯?魯索(Thomas Russo)表示：「艾琳的計劃完美無缺，相信這對卡夫的振興有著至關重要的作用。」魯索曾在2001年幫助卡夫上市，也在此過程中認識了艾琳，他當時就認為艾琳是美國食品企業管理精英中的「一顆新星」，也曾在2004年艾琳離開卡夫時直言卡夫失去了未來10年的最佳領導人。

2007年1月，更名為Altria的菲利普莫里斯公司宣佈將卡夫從其資產中剝離，卡夫則成為一家獨立的公眾集資公司。在分拆計劃於2007年3月完成後，艾琳又被任命為卡夫董事長。

在新卡夫上市開盤第一天，艾琳對新增的80多萬卡夫股東說：「作為一家獨立的公司，我們將擁有更多的機會發揮出我們旗下那些偉大的品牌的所有潛力。」她表示，新卡夫計劃投資3億~4億美元用於新產品的開發和營銷，以期提高公司的盈利能力3個百分點，屆時有望給每位股東帶來每股1.75到1.80美元的紅利。

但華爾街的不少評論家們卻看衰卡夫，他們認為沒有強大的Altria公司的支持，自負盈虧的卡夫很難應對當今變幻多端的局勢。艾琳對卡夫則很有信心：「我們應該感到慶幸我們所從事的是食品行業，因為這個行業永遠也不會退步。人們總是要吃東西的，這為我們提供了無數發展的機會。」她還認為自己為卡夫所建立的管理團隊「高效、富有激情並且瞭解市場」。「我們在把握消費者的心理上有著無與倫比的實力，這會讓我們在與對手的競爭中最終勝出。」

2007年，卡夫先後推出了十幾種新的產品，其中以奧利奧巧克力夾心蛋糕(Oreo Cackster)和Live Active系列奶酪最受歡迎，除了加大自身新產品研發力度外，艾琳也在積極尋找合適的收購目標。2007年8月，卡夫以72億美元的價格買下達能公司的餅乾部門，吞掉了自己在這一領域最大的競爭對手後，卡夫的世界第一餅乾生產商的地位更加無法撼動。隨後，卡夫又以17億美元出售了自己的穀類食品部門，進一步優化自己的產品種類。

2007年，卡夫的營業收入和淨利潤較2006年都有所下降，所幸的是下降的幅度並不是很大。2008年，卡夫的營業收入為38億美元，同比下降4.5%，淨利潤為29億美元，同比增長12%。

曾挑戰並挫敗股神巴菲特

在艾琳的簡歷中，還與股神巴菲特面對面較量過，而結果則是她讓老股神輸得心服口服。

由於股市對於卡夫的業績反應較為謹慎，因此艾琳在2007年年初所承諾的股東紅利直到2008年年底才算正式兌現。不滿於這種情況的她於2009年年初宣佈，卡夫將會進一步調整產品結構以實現更好的盈利目標。

為了達到目的，艾琳將目標鎖定為英國擁有百年歷史的糖果製造商吉百利，這個在食品業比卡夫更知名更悠久的英國百年老店。吉百利創始人約翰吉百利第四代後人費莉西蒂勞登直言不諱：「對於我們來說，將公司賣給一家根本無法和我們相提並論的企業，簡直太可怕。他們(卡夫公司)無法理解我們的歷史和特質。在我看來，他們只是一家塑料奶酪公司，而我們是王冠上的寶石。」

之所以選擇吉百利，是因為艾琳看上了吉百利的口香糖和巧克力，其實她本身也一直摯愛吉百利巧克力棒。於是在2009年9月，卡夫正式啟動了收購。一旦收購成功，卡夫將成為「全球零食和糖果巨擘」，拿下全球近15%的市場份額。

但是卡夫大股東巴菲特顯然沒有這種甜品口味。巴菲特說：「這是一宗壞買賣。若我有機會投票，我一定投反對票。」他指責卡夫為了收購吉百利發行3.7億股新股是開「空白支票」。

艾琳並沒有給巴菲特面子，依然繼續收購計劃，為此巴菲特報復性地出售了3310萬股卡夫食品公司股票，相當於其持股的1/3。

而收購之初，也一如巴菲特所預料的那樣——這是一宗壞買賣。

在2009年9月，卡夫對吉百利提出以3英鎊現金加0.2589股卡夫股份，換取1股吉百利股份，總價值約為102億英鎊的收購要約，吉百利方面很快就拒絕了這份要約。之後卡夫的股票下跌3.1%至每股26.7美元，而卡夫2009年第三季度的盈利下跌了40%，迫使它將2009年預期收入增幅下調2%。不過，由於有充足的現金流(2009年為30億美元，同比增多17.6億美元)。到了11月9日，艾琳對吉百利發起了惡意收購，這一次的收購要約與上一次沒有什麼變化，但由於卡夫的股價有所下跌，因此收購總價反而降至98億英鎊。吉百利又一次拒絕這樣的收購要約，並稱卡夫所提出的報價簡直是在「搞笑」。

然而，艾琳卻不認為自己的公司是在「搞笑」。「我們很重視對于吉百利的收購，也對該計劃的成功抱有很大的信心。我們仍舊相信，合併卡夫和吉百利兩家公司具有非常高的戰略價值。」艾琳在卡夫第二次被吉百利拒絕後接受採訪時說道。

2010年1月16日，艾琳飛往倫敦親自與吉百利董事長羅傑卡爾(Roger Carr)展開談判，而在1月18日，艾琳再一次與卡爾見面，其實在此前四五天裡，艾琳已和吉百利的對沖基金股東見面。而在談判的這兩天中，艾琳更多是聆聽而非遊說。

不過值得注意的是，在艾琳與卡爾會面前的一週，對沖基金已經開始積極買入吉百利股票，當吉百利1/3股票的持有者是對沖基金時，艾琳手上的談判籌碼又增加了份量。關注短期利益，「唯利是圖」的對沖基金，當然比富有民族主義情懷的英國股東更易說動。

卡爾事後聲稱，正是對沖基金持股比例的快速上升導致事件出現突然的轉折。艾琳的側翼進攻顯然動搖了卡爾的談判後台。

實際上吉百利前20位最大的股東均為美國公司。當股東構成出現如此大程度的「去英國化」之後，無論英國人對糖果明珠落入卡夫之手多麼抗拒，要擊退卡夫已幾乎是一個「不可能的任務」。

結果終於來了，2010年1月19日，英國吉百利有限公司接受美國卡夫食品公司價值194億美元收購方案。經過5個月的拉鋸戰，艾琳終於笑到了最後。而事實也證明，這次備受爭議的收購確實獲得了很好的結果——卡夫食品公司第二季度的營收增長了25.3%，增至123億美元，這基本上得益于吉百利公司在歐洲和發展中市場的業務。「顯然，我對這一結果非常滿意」，艾琳說。

當然，這樣的結果對於巴菲特來說則是有些尷尬，顯然股神在艾琳的能力問題上看走了眼。

「我只是從不多想『這是我不能做的事』，我一直努力並深信一定會有結果。」對於自己的成就，艾琳這樣評價。 或許不論是收購吉百利還是挫敗巴菲特，都屬於她從不去想的「我不能做的事」。也因此，在競爭激烈的商界裡，一直有她的名字，且一直高高在上。

羅森張晟：消費分析讓零售企業精準發力

在很多零售企業正在經歷互聯網顛覆的時候，站在零售業的最前沿便利店品牌羅森卻依靠差異化策略不斷實現銷售增長。羅森認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業，在經營策略上始終堅持對消費行為和習慣一線數據的精準分析，令線下零售業出現了一種以人為本的精細化升級。

客數增加意味著信賴品牌

羅森的中長期戰略目標非常明確，就是在2025年前在全中國開10000家店。在日本，羅森擁有12000家門店，而日本的便利店總數超過55000家，按人口比例估算，中國應該有50萬家以上便利店，因此，羅森的萬店計劃在理論上是存在可行性的。

從在日本的第一家便利門店算起，羅森已經有40年的歷史。在中國，羅森的定位是小商圈制造型零售業，擁有自己的核心技術，建設自己的專屬供應鏈。羅森也是世界上僅有的3個屬於制造型零售業的便利店品牌之一。

從去年到現在，羅森實現了門店數量增長30%，銷售量增長30%，客流量增加15%。而在這三個顯著增長中，上海華聯羅森有限公司董事、總經理張晟最看重的是客流量的增長，因為這意味著消費者的信賴，只有消費者認可了一個品牌，才會經常去光顧。

“門店數的增長，只要花錢就做得到，銷售額的增長可以通過增加門店數、客數、客單價來實現，羅森現在一個比較良性的狀態就是一直在以客數盈利，客數的增長意味著大家對這個品牌的認知和信賴在提升。”客數的增加也令張晟對中國逐漸成熟的便利店市場和認可度充滿信心，他向第一財經記者表示，尤其在華東地區，羅森的計劃是在開店規劃中貢獻度30%~40%。

消費行為分析

為充滿雄心的擴張計劃提供支撐，需要有強大持續力的經營策略，對於羅森這樣的零售業態來說，了解消費者的需求並作出詳細的分析變得非常重要。

每年，羅森都會針對15歲以上的消費群體的行為習慣做市場調研，也就是說，80後、90後和00後都是羅森關註、分析的消費群體。通過調查發現，80後和90後這些年輕群體對一個產品的價格的敏感程度正在下降，換句話說，產品便宜現在不一定能夠成為促進年輕群體購買的理由，這部分群體更註重使用價值，所以，羅森產品開發的關鍵方針之一便是向消費者提供物超所值的商品，為消費者帶來更高的使用價值。

在網絡上，年輕的網友對便利店的總體感受是方便、幹凈、快捷。24小時營業的便利店對一些經常熬夜的年輕人來說甚至成為必需品。而在價格方面，卻鮮有人對便利店提及“貴”或者“便宜”的印象。“消費者年齡越小，對價格的敏感性越差，但同時對商品精細化的要求越高。”張晟總結。

“比如最近我們店里有一款超大的傘幾乎賣斷貨，其實這把傘最早的理念是打高爾夫時候用的，後來把它作為一把雙人傘售賣，可能中老年人比較偏愛折傘，但今天可能更多人喜歡兩人一起撐傘的感覺。所以說，消費者的需求是在不斷變化的。”張晟稱。

直面消費者的零售業態，令羅森對消費者的行為十分敏感，它也發現，隨著外部環境的變化，不同地段的門店經營業績也正在發生變化。

“我們發現，隨著外賣的增加，曾經辦公樓的剛需受到一定沖擊，但是在社區里，人們日常對便利店的利用程度卻在增長。”張晟告訴記者，以往便利店三大使用場景分別是：辦公樓、交通設施和馬路，而現社區居首，超過馬路和辦公樓，這意味著，便利店已經融入到社區的消費習慣當中。

從過去以提供盒飯為主的便利店，向為生活提供方便的綜合便利店方向演變，這是羅森經營策略轉變的一個重點方向，相應地，羅森未來的開店方針也是逐漸以社區為主，圍繞生活進行產品開發。

對於不同地段的店面，羅森總部會提供大量數據作為參考，比如其中一項很重要的參考因素是天氣，羅森有專門的運營部門分析和總結不同天氣對門店業績的影響，並把數據下發給門店作為經營參考。張晟稱這種“不能叫大數據，也能叫中數據”的做法，顯著地減少了報廢率，降低了經營成本。

擁抱互聯網挑戰

“世界上的文化有兩大類，一類是農耕文化，一種是遊牧文化，美國就是遊牧文化，所以他們更註重產品的功能，消費傾向更實在，采購量也相對比較大。所以，誕生在美國的7-11，在日本反而發展得比較好，基於農耕文化的東亞地區，便利店都在快速增長。”張晟認為，便利店所代表的生活方式，是快時尚、隨意性和碎片化。

而當前，眾多消費者習以為常的行業正在受到互聯網的顛覆和挑戰，比如零售業遇到了阿里巴巴、出租車行業遇到了“滴滴出行”、酒店行業遇到了AirBnB。很多經營實體門店的企業在遇到互聯網沖擊的時候抱怨客流量變少，經營成本增加，一些沒有在模式上跟進創新的企業，紛紛表示“堅持不住”。

針對互聯網時代的零售業邏輯，張晟認為便利店業態的線下實體店有自己獨特的優勢，不應該把互聯網的沖擊當成自身懈怠的替罪羊，同時也要擁抱一些新變化。

“互聯網使商品的覆蓋面無限擴大，但同時也使消費者購買時的猶豫程度增加不少。羅森的商品采購叫作商品策劃，在消費者之前已經做了一輪篩選。另外，互聯網解決的往往是常溫的東西，而生鮮(網上銷售)是比較難實現的，因此在網上零售的占比是非常低的，而在日本，包括羅森在內的便利店行業，都在打造‘你家的第二個冰箱’的戰略。”張晟把互聯網的沖擊理解為一種對差異化經營策略的倒逼。

找到經營思路轉變方向的同時，羅森也充分迎合互聯網時代發生的一些變化。

“從我們對門店的調查可以看到，前幾年，消費者對支付方式有特殊要求，比如要求有刷卡消費服務的，不到5%。而現在無線支付的比重已經達到30%~40%。”張晟告訴記者，經過三年的時間，消費者的支付習慣已經非常不同，這需要企業自己去轉變。

再比如，因為網上訂餐業務的增加，便利店行業普遍抱怨盒飯業務受到沖擊，但是羅森的米飯類商品，比如飯團和壽司，還是在直線增加。所以，張晟並不同意把米飯類產品銷量下滑歸咎於外賣、訂餐行業的增長，他認為只有被淘汰的企業，沒有被淘汰的行業。

“認為不景氣只是因為大家自己沒做好，沒努力，一碰到問題，一味地去找外部原因，都把盒飯銷量下降怪罪於App、網絡訂餐，但是一個飯團能送餐嗎?所以說羅森飯團的銷量越來越好。只要不斷把東西做好，這些問題是可以解決的。”張晟告訴記者。

根據中國連鎖經營協會最近對便利店行業進行的一項調查，2016年上半年，有70%以上的企業實現了銷售額同比增長，其中有超過一半的增長速度達到10%以上。對於下半年的預期，有將近70%的便利店企業持“好於上半年”的樂觀態度。從經營策略上看，有60%的人認為應該把企業發展的重點放在提升營運水平上，接近40%的受調查公司認為應該以加快開店速度、商品開發和采購以及結構調整為重點，認為互聯網和O2O是發展重點的只占19%。

日本國內首家！羅森所有本土便利店都將推出支付寶服務

1月23日消息，據共同社報道，日本羅森公司將從24日起在旗下日本所有門店(約1.3萬家)正式推出中國螞蟻金融服務集團的支付寶服務。羅森董事長玉冢元一在23日舉行的記者會上介紹稱，羅森是首家在日本全境接入支付寶的連鎖便利店，此舉旨在為逐步分散到各地方的訪日中國遊客等提供便利的支付手段。

玉冢介紹稱，據統計作為日常購物場所的便利店，外國遊客的利用率已超過六成並在逐步增長，人均消費在1800至2000日元(約合人民幣109元至120元)，是日本顧客的1.2倍左右。另一方面，在中國支付寶的利用者逾4.5億人，占中國手機支付市場份額的八成。上海的羅森門店內使用支付寶付款的比例約達3成。

為使以中國遊客為首的外國遊客無需隨身攜帶零錢也可自由購物，羅森從2016年1月起率先在9家門店推出了支付寶，今年1月24日將全面啟動該服務。關於今後的展望，玉冢稱計劃到2020年將提供免稅服務的門店由目前的105家增加至3000家，並擴大中國國內門店的支付寶利用。此外還將擴展相關服務，包括今年3月起在部分門店設置外幣兌換機，今春起開展自行車共享服務等。

關於今後的戰略，螞蟻金服方面介紹稱，利用自身掌握的海量客戶信息，運用大數據及“金融科技”等可以和羅森展開更為廣泛的合作。如利用SNS等多渠道信息發布平臺帶動輻射效應，根據訪日遊客的行程及購物等出行前後的追蹤信息，針對其偏好進行出遊及購物推薦等，這些將有助於吸引更多遊客以及回頭客。

羅森中國副總裁張晟：無人零售一定有未來，但現在是早產兒

5月17日，以“讓未來發生”為主題的2018第一財經技術與創新大會盛大開幕。在新零售分論壇環節，羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟、銀泰商業集團COO 王福琴、大潤發新零售COO袁彬和百聯集團董事會秘書兼戰略中心高級副總監趙陳斌，進行了圓桌探討。

2017年可謂是新零售的元年，到2018年，電商與實體電商經歷了更多的資本並購，逐漸形成“阿里系”和“騰訊系”，在新零售時代，更多的實體零售商和電商成為了競合關系。

實體零售問題所在

談及實體零售的壓力，張晟表示：“中國的現代零售業從1996年真正實現變化，到2016年整整20年的時間，對實體的零售來講，是沒有太多競爭壓力的。所以我今天說新消費的變化和壓力，其實是這些年我們自己的作為不夠，實體零售世界上活得好的無非是兩個，一個是自有品牌，一個是買手制。而恰恰在中國這20年中間，自有品牌就變成了貼牌銷售，其實貼牌和自有品牌是完全不同的概念。 最大的一個變化，是買手制沒有真正的建立。部分實體零售商一直通過經銷商賒帳、代購，或者很多的大賣場自己不賺錢，造成了中國很大的零售商都是一個半地產商或者是二房東，這兩個模式造成了今天實體零售的一些嚴冬和痛苦。”

在袁彬看來，大潤發也一度遭遇困難。“大潤發從2000年到2012年期間是一個‘舍命狂奔’的階段，在2012年以後，整個受到一些新渠道的沖擊，也受到了一些線上業務的沖擊，碰到一些困難。有時是我們自己做得不夠好。在‘舍命狂奔’的時候，你會覺得什麽都難做，比如說消費者越來越年輕，越來越宅，對商品的個性化要求越來越高，這幾年中，應該講在商品升級、門店的效率提升，以及渠道的拓展、業態的創新多個方面，我們也是從痛苦過程的提升。我們還是要把內部的效率、商品提升上來，還是得到顧客的信賴，所以這方面我們還是保持著穩健的發展。”

轉型和升級

百聯一直給人“老字號”的感覺，似乎代表陳舊，但趙陳斌表示，其實在新零售時代，百聯已經意識到升級轉型問題。“大家可能想到百聯是‘老’，我還有另外一個詞介紹百聯，那就是‘全’。我們從百貨店、標超到便利店、第一醫藥零售。互聯網沖擊下，也是遇到了巨大的挑戰。有危就有機，我們有全，有老字號在手上，同時也是我們很大的優勢。第一百貨去年啟動了轉型，把1936年的大新公司的老樓和旁邊六合路緊接的東方商廈的南西店做了融合的轉變。這個融合不僅僅是把兩幢樓合並在一起，稱之為第一百貨商業中心，更重要的是把人和年代做了融合。我們把原來的東方商廈的五角場店，在去年年底的時候重新升級換代，變成了現在的第一代的折扣百貨。”趙陳斌說。

為了改變千店一面，百聯在去年9月在東方商廈徐匯店“開出了旗下第一家買手店。此外，我們第一百貨淮海店的隔壁鄰居做了一次戰略合作，第一百貨淮海店是購享中心。過去是購物中心，現在我們打造的是共享中心。可能在未來的體量當中，我們的購物的比例會越來越少，可能不足20%。我們認為買東西不是我們消費者，不是我們的所有這些客戶生活的全部，享受生活，享受他的人生的時間，可能是他的一些需求。我們作為一個零售商，我們需要的是更好的更精準的去滿足他們的這些需求，所以我把它打造成共享，比如說顏值，包括二次元等等。不僅是購物，而是突破購物的範疇，給予消費者空間上的享受。 ”趙陳斌指出。

擁抱電商

在升級轉型的同時，實體店與電商合作成為一大趨勢。銀泰是最早“觸電”的實體零售商之一，重構“人貨場”的數字化，是現在很多實體零售商正在做的。

“銀泰和阿里的合作要追溯到2012年。銀泰和阿里的管理層在一起做了一次交流，探討的話題就是零售的未來。零售現在遇到的困難，未來到底是什麽樣子？那個時候其實沒有結論，大家都會覺得未來的零售就像怪獸一樣，它會不斷地生長和發展，可能我們有很多東西無法預知的。所以現在銀泰里面有一支大學生團隊，我們叫他們是銀泰的小怪獸。銀泰從2013年開始正式和天貓合作，從局部到全面，2017年銀泰私有化以後，到2018年就真正成了阿里生態里面新零售8個縱隊之一。第一是人的因素，2017年開始銀泰開始建立數字化會員的體系，到現在為止我們已經實現了銀泰數字化體系和阿里會員體系的打通，已經完成了300萬客戶的數字化的工作。意味著現在我們這300多萬的數字化的會員，是可以完全可以做到可識別、可觸達，可精準的服務了。 第二是關於場的數字化方面。銀泰希望為消費者打造線上線下消費體驗無差異的場景，銀泰和阿里的團隊重新對之前數字APP進行打通。在喵街上實現會員的運營和全域賣貨。第三是貨物，新零售的產品這里要介紹一下，銀泰跟阿里合作開的店完全是通過大數據選品，做到了商品數字化和線上線下同價。”

而大潤發和百聯則選擇自主投資建設電商，單實體零售商巨資投入電商並不容易，袁彬坦言：“電商投入巨大，你能看到多少前景，多少希望？尤其是我們的一些對手，可能他燒的是投資人的錢、風投的錢，我們這個都是產業收益，都是一分一毫慢慢賺出來的，扔出去看到結果還好，看不到結果有時候是很心痛的。 同時我們發現線上流量的增多，流量的黑洞，盈利模式的陷阱，這一塊你都避不開。我們認為要轉型。去年11月，我們和阿里正式合作。飛牛就慢慢開始轉型為，原來是打造B2C的綜合網站，轉型為我們幫大潤發做線上代運營，包括數字運營。同時我們做了2B的，類似其他友商的B2B業務。我們商品可以24小時之內，送到我們門店大潤發周邊50公里範圍之內的企事業單位、中小零售商，各個零售終端，我們幾萬個商品都可以去覆蓋，所以供應鏈是可以大家共享。曾經大家都是對手，現在我們都變成隊友了。我們飛牛也幫大潤發做“一路發”的賦能，做B2B的賦能。大潤發功能轉變就變成了線上業務的代運營以及在做大潤發門店的數字化改造的推動者。在和阿里的半年合作中，我感覺非常好，阿里真的全心全意在為合作夥伴，把所有的東西掏心掏肺教給你。這樣讓我們少走了很多彎路。所以我覺得我們搭上了新零售的高鐵。我相信在新零售的路上，以及在消費升級的路上應該講我們可以發揮更好更大的作用。”

趙陳斌則指出，百聯有數千家線下網點，完全可以利用線下優勢開拓全渠道平臺。

實體店的未來

“我們實體店未來要實現更多商業價值。我們過去的實體百貨店是出了問題的，而且這個問題不是行業的問題，是我們自己的問題。因為至少有兩件事情我們不幹的，第一我們不碰貨的，都是供應商拿過來。第二我們不觸客的，不知道顧客是誰，也不知道顧客為什麽而來，為什麽而去。所以我覺得如果沒有把人或場真的進行數字化，不用大數據去營運，也沒有致力於供應鏈優化的實體店，可能真的沒有未來。作為銀泰來講，我們會堅定地認為實體店是有未來的，但是我們必須跨越一些階段和完成一些事情。比如說人貨場的數字化，就是銀泰重要的戰略。供應鏈進一步深度的優化，也是我們堅決要做的事情。我們做了比較多的商品數字化之後，我們就會發現遠在新疆的顧客可以通過喵街買到銀泰的商品，他可以選擇明天到店來提貨或者選擇我們配送給他。其實我們認為這是給顧客服務創造價值的。”王福琴指出。

值得註意的是，無人零售也成為一大趨勢。對此，張晟認為：“我的觀點是，無人零售，一定有未來。但非常遺憾，無人零售現在是早產兒。第二，我們今天這些做無人零售的，其實很多都在宣揚怎麽把便利店的人工成本降下來。比這個更重要的是一個，如何讓消費者真正的滿意？今天的無人便利店也好，無人貨架也好，我發現沒有找到真正的痛點。”

在趙陳斌看來，零售不用那麽明確去區分新和舊，其實零售就回歸它的本質，更好地滿足消費者。“拋開零售的本質，純談科技，是舍本取末。但是近幾年技術確實對零售有極大的影響力，毫不誇張地說有可能它成為了第一動力。我們發現近幾年所有的零售的創新，無不被技術所驅動。這時候技術就成為零售當中非常重要的環了。怎麽樣的技術能夠推動零售的創新？我們自己內部對它有個定義，叫做能夠高效、精準、滿足需求的技術，這才是我們去衡量技術是不是能夠更好的為消費者服務，是我們未來零售要具備的技術。”