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巴菲特:我是经营家族企业的面包师

http://finance.sina.com.cn/economist/jingjixueren/20080811/13135187368.shtml
巴菲特 巴菲 我是 經營 家族 企業 的面 面包 包師
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兩岸三地:經營之神辭世 譚文傑

2008-10-22  AppleDaily

一 位最能象徵台灣企業家精神的台塑集團創辦人王永慶在美辭世,為近期低迷已久的市場增添負面消息。「經營之神」辭世之所以引起各界不捨,在於其備受推崇的經 營哲學,包括一些王永慶常提到的「瘦鵝理論」、「魚骨理論」,幾乎都是由小故事衍生的大啓示,靠着勤奮學習與身體力行,造就今日的石化王國。

接班問題萬眾矚目

後 王永慶時代讓外界關心接班問題。早於01年,台塑集團即成立「行政中心」作為整個集團最高決策機構,並由各事業單位負責人組成。目前,所謂「7人決策小 組」,是06年時由7人共同組成,包括台塑總裁王文淵、台塑石化董事長王文潮、掌管海外投資的王瑞華、台塑董事長李志村、掌管台塑生醫的王瑞瑜、財務總管 楊兆麟,以及南亞董事長吳欽仁。當中7人職權雖然未有明確劃分,但囊括了第二代、老臣與專業經理人,分工完備且運作多年,使市場人士對集團其後能穩定運作 期待甚高。然而,往後台塑集團專業管理人員與家族成員之間的競爭與合作關係,勢必更加微妙,尤其在整體環境對企業經營極為不利的市況下,集團內資源分配是 否能與過往一樣,抱持專業且一致的全盤考量,勢必為各界關注。加上一向自律嚴謹的企業文化往後能否持續維繫企業競爭力,不僅市場人士關心,也牽動未來石化 市場的版圖變化。

企業精神承傳受考驗

前一代企業家的隕落,雖未必等於宣告該企業未來的命運,但無可否認,企業經營日趨複雜, 快速的資訊傳遞雖加速資料搜集與決策流程,卻減少了未來企業家胼手胝足參與,或見證從無到有的企業發展過程,也使年輕一代經營者經常忽略,與企業競爭力大 大相關的原則性與執行力問題。或許,我們該悼念的不只是「經營之神」隕落,而是企業家精神的萎靡,將使企業在往後艱困時代備受考驗。譚文傑 http://trade.fubon.hk
兩岸 三地 經營 之神 辭世 文傑
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沈阳机床:12年托管经营终结 整体改制潜行

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沈陽 機床 12 托管 經營 終結 整體 改制 潛行
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中国远洋FFA亏39.5亿 四季度经营形势严峻


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中國 遠洋 FFA 39.5 四季度 四季 經營 形勢 嚴峻
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中石化宝鸡分公司违法经营危险品被停业整顿

Fromhttp://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090216/16215861005.shtml
http://www.sina.com.cn  2009年02月16日 16:21  三秦都市报
本报讯 (记者 董毅) 在未取得危险化学品经营许可证的情况下,中国石化(9.27,0.32,3.58%)销售有限公司西北宝鸡分公司(以下简称中石化宝鸡分公司)便擅自从事汽油等危险化学品批发经营,近日被宝鸡市工商局渭滨分局责令停业整顿,并被处于三十万元的罚款。

违法经营危化品长达4年多

据记者了解,从2004年开始,中石化宝鸡分公司的上级单位中国石化销售有限公司西北陕西分公司便与西安中立石油化工新技术有限责任公司签订了 代储成品油的仓储合同。合同约定,西安中立石油化工新技术有限责任公司为中石化宝鸡分公司代储、代管、代发所储存的成品油。而经过当地工商部门调查发现, 中石化宝鸡分公司自油品仓储合同签订后,便向西安中立石油化工新技术有限责任公司宝鸡清姜河油库派驻工作人员,并在未取得危险化学品经营许可证的情况下, 对社会加油站及厂矿企业从事汽油等成品油的批发经营活动。

中石化宝鸡分公司被责令停业整顿

“汽油等危险化学品的安全和人民群众的生命财产安全息息相关,在未取得危险化学品经营许可证的情况下,坚决不允许从事营业行为,但中石化宝鸡分 公司却置国家法规不顾,把安全当做儿戏,实在不应该。”宝鸡市工商局渭滨分局执法人员表示将会严肃处理中石化宝鸡分公司的违法行为。

记者了解到,2008年11月,工商部门曾先后两次向中石化宝鸡分公司下达《询问通知书》,要求该公司携带有关材料到工商部门接受询问,但该公 司一直未能出具相关材料。2008年12月8日,宝鸡市工商局渭滨分局便对中石化宝鸡分公司下发了处罚决定书,责令其立即停业整顿,并罚款三十万元。

执法人员现场又查出对外销售票据

“我们要求中石化宝鸡分公司停业整顿,但该公司一直在偷偷摸摸非法经营。”记者了解到,2月12日,工商执法人员对中石化宝鸡分公司在宝鸡清姜 河油库的营业部办公室突击检查时,当场查获大量的销售发票和油品销售记录。面对这些票据,中石化宝鸡分公司工作人员称他们在接到处罚决定后,就没有对外营 业,这些票据是他们给下属加油站的内部结算票据。

执法人员告诉记者,从检查情况来看,中石化宝鸡分公司在工商部门下达停业整顿的决定后,还将油品销往甘肃及宝鸡市等社会上的加油站。该公司这种置相关法规及人民群众的生命财产安全不顾,依然我行我素地进行违法销售的性质比较恶劣,他们将会予以严肃处理。

对此,本报将继续予以关注。
中石化 中石 寶雞 分公司 違法 經營 危險品 危險 停業 整頓
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女生投資周記:生活股經營不容易 王雅媛

2009-07-27  OrientalDaily






大市近兩周一口氣升了三千多點,一些之前升幅已經很大的二、三線就完全不動。我會用老化來形容這些二、三線的股價。朋友的說法更好,之前的那一段升市,如遍地黃金,只要它似是黃金,大家便衝入去買。但現在到了檢查手上的股票是不是真正黃金的時候。

近日有兩間與我們生活息息相關的公司公布業績。第一間是進智公共交通(00077)。它主要業務是經營綠色小巴及過境巴士。去年油價上升,但它純利仍錄得輕微上升,全年每股仍賺到0.17元。現股價1.3元,市盈率為7倍左右。

進智受惠油價下跌

去 年為了抵銷成本上漲,小巴都加了價。今年油價已大幅回落,市場永遠都是加價容易,減價難,因此小巴收費並沒有跟着減價,因此估計這方面盈利有機會可以受惠 於油價下跌。但過境巴士方面則比較不穩定。西部通道開放搶走了不少新界西的客人。集團是經營得不錯,在受惠於油價下跌的情況下,二○○九年市盈率有機會降 至6倍左右,估值不高。但問題是業務前景似乎又沒有吸引人之處。當它是公用股,給它公用股的市盈率又有點牽強。因此Victoria預期它股價都是保持在 這個水平上上落落。

另一隻是威高國際(01173),經營女裝品牌Wanko、Veeko及化妝品專門店Colourmix。我去年寫過認 為它的化妝品業務純是因為二○○七年消費市場好景才幸運錄得明顯的進步。但經歷了二○○八年下半年及二○○九年第一季,它的化妝品是真的愈做愈好。但無奈 的是其主要業務——女裝品牌盈利完全崩潰。

低檔產品突圍較難

公司為了保持女裝品牌的營業額,大力投放資金於推廣活動,營業額 不跌,但毛利率卻大跌。雖然Colourmix愈做愈好,但盈利貢獻始終不大。再加上此行業裏已有兩大品牌,莎莎(00178)和卓悅控股 (00653),Colourmix要做大真是不容易。從這次業績中,可以看見威高的管理層已經很積極去應對金融海嘯,可惜的是公司品牌始終屬於低檔產 品,要從中突圍不是那麼容易。

王雅媛(Victoria) (作者為註冊持牌人士)

曾勝出大學模擬投資比賽冠軍,現任職證券行。



女生 投資 周記 生活 經營 容易 王雅 雅媛
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苦心经营22年娃哈哈集团深谙发展之道


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090827/20090827030240184.html


去年,一场席卷全球的金融危机令众多企业面临严峻生存考验,在这样的困难局面前,杭州娃哈哈集团却交出了一份漂亮的成绩单:去年娃哈哈集团完成饮料产量 832万吨,实现利润50亿元。今年1~6月,娃哈哈集团依然成绩不俗,实现销售收入185亿元,比去年同期增长24%。娃哈哈集团有理由相信,今年一定 是丰收年!

金融海啸下娃哈哈业绩逆风上扬

        2008年,因美国次贷危机引发的金融海啸席卷全球,金融泡沫 的破灭导致各行业全线衰退,世界经济面临着严峻考验,中国经济也受到了影响:金融、地产等行业受到沉重打击,进而牵连到实体经济,国内中小企业运作举步维 艰,许多以外向型经济为主的发达省份GDP增长大幅回落,失业率显著上升,居民消费信心降低,世界和中国经济正面临前所未有的考验。许多中小企业实力不 济,纷纷选择退出竞争,让出部分市场空间。宗庆后带领娃哈哈的销售团队,抓住机遇、逆市拓渠,果断扩充经销商数量,目前娃哈哈拥有4000家一级经销商、 40000家二级经销商以及数百万的销售终端。强有力的销售军团使得娃哈哈的联销体具备了更加令对手窒息的渠道开拓和市场推广能力。

        在 外部经济环境严峻的背景下,笔者发现,杭州娃哈哈集团却稳扎稳打,业绩逆势上扬。去年,娃哈哈集团完成饮料产量832万吨,比上年同期增长20.83%, 占全国饮料总量的13%左右;实现营业收入328亿元,同比增长27.2%;利润50亿元,比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计,娃哈哈 位列中国最大500家企业集团第155位,制造业500强第120位,大企业竞争力500强第51位。而今年上半年,娃哈哈集团也开个好头,1~6月,娃 哈哈集团实现销售收入185亿元,比去年同期增长24%。

以主业为发展轴心加快拓展脚步

        在多年的发展 中,娃哈哈集团的主业一直是饮料。而饮料属于快速消费品行业,不会轻易受到金融危机等外部环境变化的冲击。在此次全球性的金融危机面前,作为饮料业颇具实 力的龙头企业,娃哈哈坚持主业经营,不插足自己不擅长的房地产、股票等行业,埋头做足做好饮料行业,努力将小产品做成大市场。

        通 过22年扎扎实实的积累,娃哈哈集团基本做到成本低、质量好、效率高、规模大,不仅在银行没有一分钱贷款,而且有大量的存款,形成了极强的抗风险能力。 2009年上半年,全国饮料行业产量3480万吨,同比增长15.4%,娃哈哈饮料产量就高达543万吨,占全国总量的23.7%,继续实现大幅增长趋 势。

        同时,宗庆后将2009年定为娃哈哈的管理年,加强了各部门以及销售队伍的管理,通过会议、培训、整顿等一系列改 革,娃哈哈的管理水平得到了有效提升,销售渠道和网络营销水平也大大改观,对渠道的控制做得更加精准到位,对新产品的差价控制更加合理。让经销商和批发商 共同分享蛋糕,积极性被充分调动后,新品的推广铺货异常迅猛快捷。

不断创新是娃哈哈发展的不竭动力

        此外,笔者获悉,娃哈哈集团在今年6月被评为  “中国企业自主创新100强”,董事长宗庆后被评为“中国企业自主创新十大人物”。创业以来,宗庆后一直把创新视作企业发展的不竭动力,是企业长盛不衰、创百年基业的关键一环。

        娃 哈哈的创新首先是研发技术与装备水平的创新,其次是产品的不断更新换代。在科研以及装备方面,娃哈哈拥有国家认定的企业技术中心,通过中国国家认可委员会 (CNAS)认可的实验室。技术中心拥有400余名科研人员和一流的实验室、科研仪器设备;参与了35项国家与行业标准的制定。娃哈哈投资上百亿元从国外 引进300余条世界一流的自动化生产线,2009年将形成年产1300多万吨的产能。

        随着经济发展,消费者对饮料产品的 诉求,已经不再是单一的解渴需求。娃哈哈集团凭借常年在生物技术领域的研究经验和国家级生物技术实验室,以生物发酵工程和酶工程的共性关键技术为突破口, 利用生物发酵技术开发了爽歪歪、乳娃娃、营养快线等系列产品,2004年投放市场以来取得了巨大的经济效益和社会效益。2008年,仅营养快线的销售就高 达90亿元,高新技术生产的健康饮料对娃哈哈的贡献可见一斑。

        目前,娃哈哈每年能推出2~3样健康、新颖的新产品。 2008年底,娃哈哈重点攻关的具有抗氧化、低糖低酸的新产品Hello-C果汁饮料和啤儿茶爽风味饮品成功研制上市以来,由于其卖点新颖,深受消费者青 睐,目前产品供不应求,上半年已实现产量35万吨,销售收入13亿元,成为娃哈哈销售新的增长点。

        22年的发展中,娃哈 哈集团发展不忘积极回馈社会,履行社会责任。22年来,娃哈哈累计上缴税金104.5亿元,资助教育1.6亿元,资助其他社会公益事业8600万元,合计 资助教育和社会公益事业达2.46亿元。在对欠发达以及农村地区的支持上,娃哈哈大力发展农副产品深加工项目。2008年公司农产品加工销售额达217亿 元,采购各类农副产品近70万吨,价值50亿元;20多年来累计采购各类农副产品价值达180亿元,直接和间接解决了130万农村人口的就业问题,对推动 农业结构调整,促进农业增效、农民增收做出应尽的贡献。正是娃哈哈对社会公益实实在在的投入,才能不断提高娃哈哈品牌的美誉度,为企业持续健康发展营造了 良好的外部环境。

苦心 經營 22 娃哈哈 集團 深諳 發展 之道
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特許經營質素參差 王雅媛

2009-09-08  HKHL





昨日截稿前,Victoria喜歡光顧的小肥羊(968),公佈了業績。業績並沒有我想像中的好,中期業績截至○九年六月三十日止,營業額為六億二千六百萬元,比同期升了百分之十八點五,不過盈利卻錄得三千九百一十五萬元人民幣,較上個財政年度同期的倒退百分之七點二。

回顧業績期內,小肥羊收購了九家特許經營餐廳,令自營餐廳總數於○九年六月三十日增至一百四十六間,而特許經營餐廳合共擁有二百七十六間。自營餐廳的數量 跟特許經營餐廳的數量是大概一比二,我想跟一些知名的連鎖餐廳去比較,小肥羊的特許經營餐廳比較是絕對不多的。不過因為小肥羊是以火鍋為主業,涉及了更多 的服務過程,因此我認為到了此刻,小肥羊已經控制不了特許經營餐廳的質素。Victo-ria說的並不是小肥羊的食物,而是小肥羊的服務和環境等。

Victoria幾乎每次去深圳玩,都會去吃小肥羊。去比較接近市中心的小肥羊,有時排隊就要排上一個鐘頭,但為了一飽口福,都照樣等。可能是享受慣了香 港的服務,雖然我覺得小肥羊的食物是五星級的,但服務、環境等,確只有三星級。所以如果在上海,相比小肥羊,我會選擇環境及服務都好很多的豆撈坊或者海底 撈火鍋店。舉些海底撈優質服務的例子,吃火鍋的時候服務員看你戴着眼鏡,會遞上眼鏡布,看女生披着長頭髮吃火鍋不方便,又會遞上橡筋,甚至你打個噴嚏,就 會有服務員送來一碗薑湯。這聽上去有點做作,但確實給我感受到他們非常注重服務的特色。

其實做特許經營,但控制不了質素這個問題,除了在餐飲業上會發生,在其他行業也同樣會發生。比如在香港上市而大部份業務都是在內地的自然美(157),去 年都遇上同樣的問題。二○○九年上半年,公司便有二百一十九間店舖結業,關閉的主要原因是加盟者違反了加盟條款,如銷售非自然美產品。以加盟店去搶佔市場 佔有率無錯是非常有用,不過中國企業離開外國麥當勞這個管理水準,似乎還需要一段時間。



特許 經營 質素 參差 王雅 雅媛
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經營篇 魏應州奪下泡麵、茶飲、瓶裝水三冠王的祕密 搾油經營學搾出一六0億元淨利

2009-12-14  今周刊 





一包泡麵、一瓶茶飲料,毛利只有人民幣幾毛錢,魏應州卻能每年從中創造出新台幣百億元的利潤,除了規模之外,比競爭對手在製造、業務及通路上,能夠壓搾出更多的利潤,這就是魏應州致勝的關鍵!

撰文‧周啟東

康師傅可以在中國大陸泡麵、茶飲稱霸十年,第三季又從娃哈哈手上奪回瓶裝水冠軍寶座,最重要的原因就是康師傅董事長魏應州擅長在製造、業務及通路上搾出更 多利潤,並進而把敵手逼出市場。就像他三十年前起家的油脂廠,每天從蓖麻籽中搾出利潤,魏應州的﹁搾油經營學﹂讓他成功稱霸中國食品市場。

為了蓋世界最大的泡麵工廠,魏應州砸下人民幣十八億元(約合新台幣九十億元),預計花兩年時間蓋好這座面積五萬坪、裝置二十四條最新生產線的工廠,﹁以前 舊生產線每分鐘只能做三百包,新生產線可以做五百包!﹂魏應州得意地說。如果明年第四期工廠完成,天津新廠一年可以產出四十五億包泡麵,等於是日本一整年 的消費量!

嶄新的工廠中設有參觀步道、美食印象館,看起來不像工廠,反而像一座大型展覽館,第二期生產線才落成不久,來自大陸各省的參觀人潮一批接著一批湧進廠區, 這些看起來熱鬧的場景,其實並不是魏應州真正的競爭力。如果拉高到中國地圖上空來看,康師傅各地的工廠多達七十四座,這些二十四小時不停生產泡麵、茶飲及 瓶裝水的工廠,才是魏應州競爭力的核心!

在統一不斷停掉工廠,採用委外代工(OEM)、可口可樂在大陸沒有工廠,只專營品牌、通路情況下,為何魏應州還不斷花大錢蓋廠?而且他在中國已擁有四一四條生產線,操作員工多達兩萬人,難道康師傅不會委外代工嗎?

降成本,從包材到杯蓋都自己生產其實這就是魏應州可以賺得比別人多的祕密。魏應州指出,中國大陸是開發中國家,終端售價要壓得夠低才有競爭力,台灣一瓶飲 料可以賣二、三十元,中國只能賣十幾元,如何在低價中搾出利潤,才是勝出的關鍵,﹁利潤已非常低了,你還要分給OEM代工廠嗎?﹂他無奈地說。魏應州只有 不斷擴建工廠,並朝上下游整合,從包材、塑料到杯蓋都自己生產,才能搾出更多的利潤,從製造中創造規模經濟優勢。

雖然已有製造優勢,但是魏應州仍不斷想辦法進一步搾出利潤。康師傅一年生產上百億瓶的PET保特瓶飲料,包裝占掉相當高的成本,一位資深員工透露,魏應州 的辦公室放著一個電子秤,隨時都在想方法降低成本。有一次嘗試換不同的印刷油墨,結果每瓶用量可以減少幾毫克,魏應州馬上通令工廠採用,一百億瓶每瓶減少 幾毫克,累積起來就是驚人的數字!

激潛能,員工個個上緊發條在生產上搾出利潤後,如果業務及通路沒有配合上,再多的產能只會是一場災難。一九九二年康師傅紅燒牛肉麵一炮而紅,九四、九五年 魏應州就已打進華北、華中及華南市場,為了創造更好的業績上市,九六年開始魏應州每月帶著總部的財務主管,親自巡迴各省分公司找總經理算帳,﹁業績為何只 成長二○%?促銷做了嗎?﹂據退休的財務主管透露,這是地方公司每月最難熬的時刻,在魏應州的高壓力壓搾下,各省的業績都以驚人的速度成長。

將幹部潛能搾出來,也是魏應州最擅長的。據高階幹部透露,每年十月的預算編列會議,是康師傅總部的重頭戲,各省總經理都要集中到總部與魏應州面對面開兩、 三天的會,預算草稿可以一修再修,甚至修了十幾次,主要焦點都是在隔年的成長數字,﹁每年只成長二○%,魏董是不會滿意的!﹂這位幹部說。

在這樣的高壓力環境下,康師傅的業務團隊陣亡率相當高,魏應州也知道高壓力一定會高耗損,但為了搶市場,他只能選擇無情,﹁地方營業幹部在一個位置最多五 年就要換人,總部營業高幹六年就要換!﹂他透露自己獨特的用人哲學,﹁在一個位置太久就會弊病叢生,要翻一下啦!﹂從九二年到○八年,康師傅共雇用了八百 多位台幹,現在只剩下一三○人,存活率只有一六%,這也是從員工身上搾出利潤的代價。

製造、業務搾出利潤後,魏應州接著將目標轉向通路。以前康師傅在各省的終端通路都掌握在大經銷商手中,但是經銷商很難管理,鋪貨不積極,只願意賣熱銷產品,不願碰新產品,讓康師傅的業務團隊很頭痛。

魏應州是不甘於被別人控制的人,二○○○年前後,他決定採取﹁通路精耕策略﹂,直接跳過經銷商,耕耘各省最終端的傳統雜貨店。

拚通路,業務員深入窮鄉僻壤為了打通地方通路的關節,魏應州下令業務員必須走到沒有路才能回頭,前康師傅行銷副總經理宋國良回憶指出,以廣州為例,康師傅 的業務員打到廣州市後,繼續往下一級的縣城走,走到縣城後,再到下一級的鎮級市場,拜訪完鎮級市場後,再繼續到鄉級市場,一直走到山邊,拜訪最後一家傳統 小雜貨店,前面沒有路了才往回走,﹁康師傅業務員的戰力,你無法想像!﹂但是魏應州並沒有全面與經銷商為敵,這些由康師傅業務員掌握的訂單,魏應州都交給 當地經銷商,經銷商有訂單、又不用自己養業務員,久了也習慣了,﹁最後經銷商都被麻痺了,實際掌握通路生殺大權的反而是魏應州。﹂一位康師傅業務員指出。

魏應州經營企業靠的不只是霸氣,而是每天在製造、業務及通路上壓出利潤,他的帝國才逐漸成形,今年近五億美元︵約合新台幣一六○億元︶的超高淨利,也是這樣一點、一滴搾出來的!

 
 



經營 魏應 應州 奪下 泡麵 茶飲 瓶裝 水三 冠王 的祕 祕密 搾油 經營學 搾出 出一 一六 億元 淨利
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遭法院撤銷登記 徐旭東經營SOGO生變

2010-1-21  TNM





徐旭東 小檔案

生日:1941年8月24日

家世:遠東集團創辦人徐有庠的二房長子

學歷:美國哥倫比亞大學經濟碩士、交通大學名譽博士

經歷:1970年進入遠紡任職,1993年接掌遠東集團,2002年入主太平洋SOGO百貨、遠傳電信,2006年因SOGO經營權案被起訴

現職:遠東集團董事長,旗下有8家上市公司,橫跨紡織、石化、水泥、營建、金融、百貨、觀光、通訊及運輸各領域

家庭:妻徐瑪俐為美國人,育有1子2女

遠東愛買基隆店十五日開幕時,該集團董事長徐旭東信誓旦旦說,遠東百貨不但持續在中國開店,還計畫在上海掛牌上市。這番宣示言猶在耳,隔天局勢竟有了一百八十度大轉彎,遠百在重大訊息公告,英屬維京群島(BVI)太平洋中控十一日遭BVI法院下令進行清盤。

高院裁定 入主屬違法

中控正是中國八家太百(SOGO)的控股公司,清盤命令等於對徐旭東的中國百貨版圖投下一顆震撼彈,陷入遭拍賣的險境。本刊調查,徐旭東取得國內SOGO經營權的合法性,同樣遭法院否定。

本刊調查,高等法院去年十月二十六日二審判定,八年前遠東集團入主SOGO控股公司太流的增資案,太流並未召開股東會與董事會,卻偽造議事記錄,向經濟部變更登記,台灣高檢署去年十二月三十一日發文給經濟部,由檢察長顏大和具名,通知經濟部撤銷這項變更登記。因茲事體大,經濟部仍在公文簽核中,另將召集專家學者研議太流董監事與運作等後續方案。

高 院的判決與高檢署的撤銷通知,等於宣判遠東集團取得SOGO經營權,在司法上屬於違法,而當年太流增資案(股本從一千萬元變更為十億一千萬元,後又二度增 資至四十億一千萬元)、修正章程及解任章民強等三項變更登記,將依法撤銷。連帶地,遠東集團分三次增資取得太流九九.八%股權及兩屆董監改選與派任,均一 併撤銷。

回復原狀 衝擊經營權

而撤銷後,太流將回到變更前原狀,即章民強持股六成、太百四成。至於SOGO經營權是否回到太設章家的手上?遠東徐旭東是否丟失SOGO這塊江山?由於情勢非常複雜,存在著各種可能。

法界人士指出,其實章家有個祕密武器,就是祭出「假處分」,向法院聲請假處分,凍結目前太流董事會及董事所有職權,讓被遠東控制的太流董事會無法召開,再另提一項民事確認官司,確認當初決定增資的董事會決議無效,且一併拿下董事會主導權。如此一來,章家藉由「以戰逼和」的方式,才能讓遠東吐出非法取得的利益。

知情人士分析:「章家曾把太流六成股權委託給李恆隆,後來發現他亂搞,又將六成股權申請假扣押,目前官司還沒確定,所以須等民事官司判定,才能重掌太流及SOGO。而在這之前,太流董事長仍是李恆隆,若李恆隆以太百的四成持股,逕自召開太流股東會,補正及追認增資程序,或直接處分太百股權,遠東集團仍有機會保住經營權。不過,這些都是險招。」

尋回失物 章家大叫好

增資案雖違法,但遠東集團入股太流是事實。一位會計師說:「一般會計原則是,遠東對太流的長期投資改列債權,等於太流欠遠東錢,太設章家可加計利息返還,雙方若談和,也可以債做股,完成SOGO股權交易。」

對此,章家次子章啟明說:「買回也可以,共治也行,一切以不影響SOGO營運現狀為原則。」章家很清楚,回復SOGO經營權原狀工程浩大,現正與律師研擬各種策略。

章啟明對父親章民強創辦的SOGO,丟失又找回,沒有一絲雀躍心情,唯恐又橫添變數,但對司法判決拍手叫好,「他們(指遠東徐旭東)一直說『合法』取得SOGO,如今司法判定『不合法』。」

當年太設章家因財務困頓,找上友人李恆隆、林華德等,不料竟丟失SOGO經營權,由遠東集團入主。

這樁撲朔迷離的經營權之爭,還捲入扁家,形同醜聞。直到高等法院去年十月二審判定,十二月十二日厚達二百頁的判決文出爐,才揭開貪婪的真相。

一人會議 決定增資案

依判決文,二○○二年九月間,章家原打算將太百股權賣給寒舍蔡辰洋及仙妮集團陳得福,取得一百億元挹注太設財務,但李恆隆等竟違背章家託付,反與遠東集團法務長黃茂德、財務長李冠軍簽密約,由遠東增資太流,將寒舍與仙妮集團摒除在外,使遠東順利取得太百經營權,藉此牟利。

而全案最關鍵的一天,也就是九月二十一日(中秋節)當天,李恆隆在北市仁愛路二段家中召開太流股東臨時會及董事會,決議太流增資案、解除章民強董事資格,但「實際上太流並無股東臨時會及董事會議程」,也未通知法人代表章民強,另一太流董事、太百董事長賴永吉另有行程。

當天下午四時,李恆隆到同樣位在仁愛路二段的林華德家,與林華德、賴永吉碰面,告知開完會,並將董事出席簽到簿拿出來給賴永吉簽。

遠東集團旗下遠紡副理郭宗明依集團法務長黃茂德指示,前往李家看開會情形,「僅見李恆隆一人在場」,李將兩會議事錄草稿交郭攜回繕打製作,十一月十一日向經濟部完成變更登記。

郭明宗與黃茂德明知九二一會議未召開,反與李恆隆偽造會議記錄,決定讓遠東增資。郭明宗被判偽造文書,不得上訴。

遠東集團 兩岸百貨事業架構

資料來源:公開資訊觀測站

註1:遠百透過旗下公司,間接投資台灣太百、中國太百和遠百。

註2:香港的太平洋中國控股(簡稱中控香港)透過子公司中控(維京群島),控有中國8公司。

中控清盤 徐旭東大驚

這 幾年來,遠東靠著SOGO百貨獲利不少。截至今年一月為止,單現金股利就進帳三十六億元,股票股利則達九千多萬股,以太流每股淨值十七元計算,總市值超過 十五億元。由於遠百、遠紡的太流持股超過二成,依法採權益法,須編合併財務報表,如今投資股本遭撤銷,這對二家財報均有重大影響。

最令徐旭東措手不及的,則是中控遭清盤。由於中控欠太設章家所屬的香港太控債務及利息約十八億元,去年八月經國際仲裁應清償,雖中控在財報上有提列,但未償還,遭太控申請清盤,BVI法院上週判准。

也就是說,徐旭東口中的中國百貨事業,SOGO的控股公司目前已被BVI法院指定的清盤人監管,接手公司大小印章及財務,待中控上訴確定,如終止清盤,清盤人將退出;但如未終止清盤,清盤人將處分中控資產,即中國SOGO百貨,以便償還債務。

太平洋建設近來推出很多成功建案,為公司賺了不少現金,如今章民強(右圖)又在SOGO案中打贏一仗,算吐了一口悶氣。

兩岸布局 因司法打亂

這樁官司跌破國內法界人士眼鏡,因中控資產大於負債,國內律師壓根想不出到BVI打清盤官司的討債策略。

據熟知BVI司法制度的人士透露,BVI非常重視商業誠信,一旦認定一造違反誠信,BVI的法院可以很快就作出裁決。

同樣的,徐旭東也沒想到,兩岸SOGO經營權,同時遭到國內外法院挑戰。

回應

針對高檢署發文撤銷增資太流的登記一案,經濟部商業司表示,收到高院檢察署公文,會先就撤銷或廢止登記範圍進行了解,若有疑問則再發函請高院釐清說明後,即依法進行後續處理程序。

至於遠東百貨公司表示,沒有聽過這件事,無從回應。

SOGO太百經營權爭議史

2001.9

太百原經營者太設集團章家爆財務危機,找李恆隆等人協助。

2002.1起

章家委李恆隆設太平洋流通(簡稱太流),再將太百78%股權,和控有中國8家太百的中控香港6成持股,集中到太流。太百握太流4成股權,章民強有6成,信託登記給李。

2002.7、8

章家要賣太百,徐旭東致電章家表明意願,但章家已先和寒舍蔡家談妥,徐洽蔡談合作不成,轉與李恆隆等密謀增資太流,入主太百。

2002.9.21

李恆隆在家開1人董事會和股東臨時會,通過太百資本額從1千萬增至10.1億元案。知情的遠東集團人員幫忙李偽造會議記錄,後續又拿會議記錄去經濟部變更公司登記。

2002.9.24

李恆隆發函邀遠百參與太百增資。

2002.9.26

遠東集團匯10億元增資款入太流帳戶,取得99%太流股權、掌太百。

2003.2起

章家不甘太百被盜賣,狀告李恆隆、徐旭東。李、徐也生履約爭議,自此三方纏訟至今,官司從國內打到海外,李、徐後都遭起訴。

2008.8.29

地院判徐旭東無罪,但言明遠東集團不能以10億元入主,須另付款。

2009.10.26

高院判2002年9月21日的太流董事會和股東臨時會議記錄是偽造。高檢署12月31日發函經濟部要求依法撤銷或廢止登記。

2010.1.11

中控香港在維京群島的子公司欠章家近6千萬美元,遭當地法院判清盤還債,官司上訴中。



法院 撤銷 登記 旭東 經營 SOGO 生變
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章家扳回一城 遠東伺機反撲SOGO經營權關鍵肉搏即將開打

2010-02-15 今周刊





經濟部日前撤銷太流的六項公司登記,撼動了遠東集團的江山!這場被太設高層形容為「諾曼第登陸」的戰役,太設章家已成功建立起反攻灘頭堡;遠東要如何化解危機,正考驗徐旭東的商場與人生智慧。

撰文‧王榮章

「不 是我們行,是遠東犯了許多錯。」太平洋建設(以下簡稱太設)總經理章啟明平靜地說。遠東集團與太設集團間的官司纏訟多年,看似一路占上風的遠東集團,卻在 最近短短一個多月內情勢大逆轉、一路挨打。遠東集團除了可能因此失去太平洋崇光百貨(以下簡稱太百)、大陸太平洋百貨的經營權之外,還面臨可能必須重編財 報與股價崩跌的壓力。此外,這次危機對遠東集團形象與商譽的損害,更是徐旭東無法承受之重。

一 位與太設及遠東都熟識的企業界人士表示,據他 了解,徐旭東應該從來沒有想過會有走到這一步的一天,也因為太過自信,所以始終輕忽潛藏的危機。而他所說的危機,就是造成最近一連串連鎖效應的源頭,即二 ○○二年九月二十一日被判定偽造的太流董事會、股東臨時會會議紀錄。而這也印證了章家所形容的從「小陷阱變大洞」,這個大洞接下來會不會對遠東集團造成難 以彌補的吞噬效應,未來幾個月將是關鍵。

判定會議紀錄偽造

危機正式引爆

先 來回顧 這一波「豬羊變色」的過程。其實早在去年八月二十四日,就已為這次情勢逆轉埋下伏筆,當時巴黎國際商會仲裁(ICC仲裁)判決遠東集團旗下的中國控股公司 (以下簡稱中控),必須支付太設旗下的香港太平洋控股公司(以下簡稱太控)的借款及利息共五六八六萬美元(以目前匯率計算約新台幣十八.三億元),不過中 控拒絕償付,太控因此向英屬維京群島法院聲請對中控清盤,並在今年一月十一日獲準,法院也隨即指派法定清盤人進行清盤程序。由於遠百、SOGO百貨分別持 有中控四○%、六○%股權,面對可能必須支付約十八億元的損失,導致原已弱勢的遠百股價進一步重挫。

此 外,去年十月二十六日,高等法院判決 ○二年九月的會議紀錄偽造,則是第二個重大警訊,不過當時並未引起外界重視;一直到十二月三十一日,高檢署據此發函經濟部商業司,要求其依法撤銷太流的相 關公司登記,才正式引爆這波遠東集團的重大危機,也讓遠東集團股價從此兵敗如山倒。而原本預期商業司可能不會很快做出裁定,沒想到商業司在二月三日「無預 警」裁定撤銷太流的六項公司登記,使太百的經營權回復到○二年未增資前一千萬元資本額的狀態,也讓外界最擔心的情況成為事實。消息一出,原本還抱持樂觀態 度的外資賣單蜂擁而出,遠百股價也接連跳空暴跌,何時能穩住跌勢,仍待觀察。

章家率先提出假處分

成為重大變數

這段期間以來遠東集團連遭重擊,太設集團看似扳回一城,不過SOGO百貨經營權如何歸屬依然撲朔迷離。外界現在最好奇與關心的是,接下來雙方會如何攻防?手上各自有什麼王牌?以及最終誰能勝出?

在商業司撤銷太流的增資、董監事變更登記後,章家率先出招,依律師建議,對太流、太百的董監事提出假處分,並要求法院指派臨時管理人進駐。法院何時會做出裁定,將是第一個影響未來發展的重大變數。

太 設緊接著在二月五日召開臨時董事會,太設集團創辦人章民強在會中表示,「他將繼續努力向李恆隆(太流董事長)主張返還信託登記於其名下的六○%太流股權, 若有任何成果及利益,必將歸於太設及太設集團關聯企業的全體股東」。據了解,章民強要求返還信託股票的民事官司,二審將在二月二十四日辯論終結,以一般司 法流程推估,此案在三月底前就會做出宣判。由於刑事法庭二審已判決李恆隆須返還股票,因此章家對即將宣判的民事官司抱持樂觀期待。

太設財務副總陳清暉指出,如果返還信託股票的民事官司勝訴,意味太設章家確實擁有太百控股公司太流的六成股權,是太流的最大股東,如此將讓太設提出的假處分請求更具正當性與說服力,也更有機會獲法院裁定通過。

不過,即使官司勝訴,李恆隆仍可上訴,為避免影響太百的正常營運,屆時由法院指派管理人就顯得必要與順理成章。他進一步補充說明,只要假處分成功,太設這一局就沒有輸。

此外,太設對於今年內順利取得中控所積欠的五六八六萬美元非常樂觀。據了解,儘管中控已提起上訴,但並不影響清盤程序,且香港派出的代表日前還抵台進駐太流公司。太設高層指出,一旦順利取回這筆資金,太設不排除在未來全案明朗後,用來對太百進行增資。

再 來看遠東方面的危機處理。一位不願具名的法人指出,現在法人圈擔心的是,遠東集團以「有限代價」就拿下金雞母SOGO百貨,以及這些年享有的種種好處,會 不會在今年連本帶利一次吐回去?目前遠東除了對中控的清盤指令提起上訴外,對商業司的裁定也將提出行政訴願、聲請停止執行。此外,法界人士指出,遠東其實 還有一項撒手鐧,就是和李恆隆合作,重新召開董事會、股東會,並再度進行增資,藉由「補正程序」取得合法性。

章家不排除和談可能性

只要遠東撤銷官司

實 際上類似SOGO案的爭議,在國內早有前例可循。中央產物保險公司(簡稱中央保)在二○○○年的董監改選,因股東抗議選舉過程瑕疵,經過長達四年纏訟後, 最高法院在○四年判決中央保敗訴,不但當屆的董監選舉結果無效,連帶使得之後的董事會決議與董監事選舉結果都無效。由於當時中央保的經營權已經由耐斯集團 轉至寶來集團手上,寶來集團因此被迫在當年將股東會延遲至九月召開,在經濟部、證期會同意下,重新選任董監事,並追認二○○○年起四年多裡共十四項董事會 的重大決議,才終於取得合法地位。

由 於有前例在先,太設方面也擔心遠東會如法炮製,因此在第一時間就發布聲明,「呼籲太流公司董事切勿違法 召開任何董事會及股東臨時會,追認增資程序或處分SOGO股權,以免成為李恆隆背信罪之共同正犯」。除了提出呼籲,實際上太設也做過縝密的沙盤推演——由 於目前在李恆隆名下的六○%太流股權,股東權業經假處分禁止行使,至於太百持有的四成太流股權,依︽公司法︾第一七九條第一項第二款規定,並無表決權,因 此即使李恆隆與遠東召開股東會,也無法做成任何決議。意即遠東集團其實無法複製「中央保模式」,重新取得合法地位。

章 家指出,他們不是反對 遠東取得SOGO百貨,但是應該要「明媒正娶」。就像當年太設尋求與寒舍公司、仙妮集團合作,對方同意挹注一百億元資金,取得太百七成以上股權,但仍委託 章家經營。因此,章家未來也不排除與遠東集團和談的可能性,前提是遠東必須撤銷對集團創辦人章民強,以及相關企業的所有官司,並提出合情合理、雙方都能接 受的合作條件。

截至二月六日 收盤為止,今年以來遠東集團光是亞泥、遠東新、遠百三檔主要股票,市值就驟減約七四一億元;加上後續可能產生的 「骨牌效應」,二○一○年堪稱是遠東成立六十年來所面臨的最嚴酷考驗。SOGO百貨經營權到底花落誰家?遠東集團如何自這場風暴中脫身?李恆隆最終能不能 拿到多年來他不斷主張的SOGO百貨三分之一權益,將是今年最具張力的火爆話題。

新聞辭典

清 盤 (liquidation)是一種法律程序,公司的生產運作停止,所有資產(包括生財工具的機械、工廠、辦公室及物業)在短期內出售,變回現金,按先後次 序償還(分派給)未付的債項,之後按法律程序,宣布公司解散的一連串過程。清盤可簡單分為兩種,包括自動清盤與強制清盤。前者是在公司成員如股東的意願下 主動清盤,把資產處分變現,分派給債主及股東等,結束公司法律個體;後者則是因一家公司的資金不能抵償負債,債主以民事法追討,最後法院做出強制清盤令。

真的賺很多!

遠東集團6年來合計已從「太流」回收太百之現金股息近37億元及9萬張股票股利

日期 遠東集團

股 票股利(仟股) 現金股息(億元)93年 27114 0.5810 94年 37533 0.6623 95年 25832 5.1664 96年 — 9.9453 97年 — 13.3552 98年 — 7.1038 合 計 90480 36.8140 備註:遠東集團原合計持有「太流」99.75%股權,其中以遠百持有35.13%為最多。

資料來源:太設集團
章家 扳回 一城 遠東 伺機 反撲 經營權 經營 關鍵 肉搏 即將 開打
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追赶百胜 麦当劳“开闸”特许经营


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在百胜集团携旗下品牌肯德基大唱本土化的同时,麦当劳在中国的战略却日趋国际化。适逢入华二十周年,麦当劳终于决定放开特许经 营权,把这个在全球屡试不爽的杀手锏投向业绩增速最快的中国市场。

5月5日,麦当劳亚太区事业部向本报确认,当前在中国市场上正在有计划地 放开特许经营权。

它表示,今后,特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段,还只是在江苏进行小规模的试点,在全国铺开的时间表 并未确定。不过,现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅,麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。

自 4月起,麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前,其中文网站上的特许经营招募仍在进行中,接受来自全国的线上申请。而今年3月,麦当劳全球第七所 汉堡大学在上海成立。据了解,在全球其他开展了特许经营模式的地区,加盟者往往都需要先在汉堡大学完成一定时间的培训。

截至今年3月,麦当 劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计,在全球超过3万家的麦当劳餐厅中,有80%是特许经营的餐厅。

对于此次放开特许经 营只转让运营中的门店,而不是要求加盟者在新地方开设新店,有分析人士认为这或许不会直接推动麦当劳在华的扩张进度。根据麦当劳的计划,2010年,将在 目前基础上再开设150到175家新餐厅。

“麦当劳做特许经营真正的目标是加盟者的租金,提高整体收入,为长期的扩张创造一个好的基本 面。”美国JLC咨询公司特许经营行业咨询师James Baker解释。

在麦当劳这次公布的特许经营相关细则中,要求被特许人缴纳加盟费 不少于200万元。此外,被特许人还需缴纳保证金,定期支付特许经营费等。更重要的是,租金另计。

Baker表示,准切地说,麦当劳是很会 做地产生意的快餐连锁商。在全球范围内,它盈利的大头多是来自与地产相关的收入,通过特许经营模式吸引加盟者,收取租金赚差额。

据了解,麦 当劳在美国的餐厅以两种方式进行特许经营:购地自建餐厅,然后出租给加盟者赚取加盟费和租金;或者把考察合格的门店长期租赁下来,再出租给加盟者赚取租金 差额和加盟费。

“单说第二种分租形式,以低价获得长期租约再高价分租,至少可以得到40%的利润。”Baker表示。“这几十年来,麦当劳 大约有三分之二的收入都是来自特许经营,在这块收入中,来自地产的相关收入几乎占到90%。”

目前,麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为 主。在此次的特许经营申请过程中,麦当劳也专门强调,不需要被特许人自行选址或者自带店铺,餐厅的选址开发由麦当劳地产部负责。麦当劳只是向被特许人转让 已经运营成熟的餐厅。

按照麦当劳这套既行的特许经营模式,租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。

根 据麦当劳总部为中国区今年定下的扩张计划,年内计划新开餐厅150-175家,而且,要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。

根据官方 数据显示,目前肯德基的餐厅已有2870家,而麦当劳只有1100家。到2013年,麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家,而百胜集团为中国市场定 下的中长期计划却是20000家。



追趕 百勝 麥當勞 開閘 特許 經營
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低利競爭下讓市值成長21倍的「紅海魔術師」 群光林茂桂:經營不賺錢,就是罪過

2010-5-3  今周刊





群光,靠著三大紅海產品線,不跟投資人拿一塊錢,十一年內市值能從二十二億元變成五○八億元,而讓群光像擁有魔法般快速成長的,正是宛如「紅海魔術師」的 群光副董林茂桂。

撰文‧賴筱凡

一家公司從掛牌時的市值二十二.二億元,成長了二十一.八倍,到如今市值達五○八億元,這需要多久的時間?

答案是十一年。「而且這十一年內,我們從來沒向投資人拿過一毛錢,從未現增過。」拿著掛牌以來的市值成長表格,群光副董兼總經理林茂桂相當引以為傲,因為 群光上市掛牌十一年,僅靠著盈餘轉增資,讓股本成長一.六倍、市值突破五百億元。

二○一○年對群光來說,是特別的。因為今年群光市值不僅突破五百億元,甚至不畏金融海嘯,交出連續三年獲利創新高的驚人成績,旗下小金雞更是羽翼豐厚,先 是光學元件廠新鉅科,掛牌第二天股價就衝破百元,而轉投資的觸控面板廠宸鴻,也將在下半年第一回台上市。

群光是怎麼辦到的?不僅躲過金融海嘯,獲利成績還不減反增。攤開群光的產品組合,電腦周邊產品︵鍵盤與滑鼠︶、影像光學產品和電源供應器「三分天下」的產 品線,看起來其實並不特別。不論是鍵盤、滑鼠、視訊網路攝影機(WebCam),或是電源供應器,都是競爭激烈、處於紅海市場的低毛利產品。但讓人驚訝的 是,群光單靠這些「蠅頭小利」的產品線,卻能在金融海嘯衝擊下,戰勝不景氣。

堪稱是「紅海魔術師」的林茂桂,變的不是魔幻的戲法,而是一步一腳印從銷售與節省工廠營運成本下手,才得以在紅海市場找到源源不絕的成長動能。因此,即使 是紅海產品,同樣也有驚人獲利的成長力道。

蛙王哲學

挑對產品才能當第一

雙手抓水,一個蹬夾腿,這是蛙王北島康介最擅長的蛙式,他也是林茂桂最欣賞的游泳選手。每周都要游上兩到三次的林茂桂,更從游泳中悟出一套經營哲理。「北 島康介為什麼選蛙式,不選自由式,因為他游蛙式能稱王,游自由式絕對贏不了西方人,西方人手長腳長,若一起比,游一趟自由式就輸人家二十公分,來回四趟八 十公分,就輸幾秒了!」看在他眼裡,北島康介在蛙式游泳能稱王,就像群光能擁有四項市占率全球第一的產品一樣,都是產品策略對了!「我們的鍵盤市占率全球 第一,視訊攝影機、NB內建攝影機模組、CMOS DV︵感光元件攝錄影機︶,統統都是全球第一。」這些產品能在全球爭霸,就如同北島康介選對蛙式,群光也是因為挑中對的產品策略。

捧著為日廠代工的攝影機,林茂桂一邊秀新產品的功能,一邊驕傲地分享群光亮麗的成績。對林茂桂來說,群光能有這一天,十一年前忍痛砍掉NB產品線的決策, 發揮了關鍵的效用,那是一段令林茂桂感到最挫折的過去,更是讓他現在講起來還咬牙切齒、無法忘懷的回憶。

紅海策略

市占第一加上不斷降低成本早在十多年前,群光不僅曾是NB廠,更做過主機板,「那時別說前五大,搞不好還得排到老六、老七去。」想起當時群光做NB,即使 林茂桂帶領的鍵盤產品線,市占率已拿下全球第一,每年營業額做到五、六億元之多,卻遠不及NB產品線燒錢的速度,「一年、兩年就算了,連續五年都虧錢 耶。」林茂桂講到激動處,忍不住揮動了雙手,即使帶領旗下員工全力衝刺,光鍵盤產品每年交出六億元營收,但遭到NB部門拖累,群光整年結算下來,卻賺不了 錢,有時還虧損,員工更別想要分紅。

對一名產品線的主管來說,縱使底下員工拚死拚活衝到全球第一名的市占率,卻因其他產品線的不賺錢,分紅、獎金就這樣沒了。「那是我最挫折的時候。」正因對 底下員工有很深的愧疚感,林茂桂當上總經理的第一個決策,就是裁撤NB產品線。

「經營公司不賺錢,就是一種罪過!」對林茂桂而言,當時錯誤的產品策略,拖垮的是其他產品線的獲利,更讓他深感一家公司要賺錢,選對產品絕對是首要關鍵。

然而,有了產品策略還不夠。「在藍海市場裡,想贏有兩個條件,一是產品策略要正確,二是技術要領先。」林茂桂舉了個例子,就像○二年群光率先切入NB內建 攝影機模組市場,當時群光苦口婆心說服NB廠,NB內建攝影機模組是趨勢。先見之明加上技術領先,群光花不到三年時間就拿下NB內建攝影機模組全球市占率 第一名。

不過,NB內建攝影機模組的藍海市場,也因眾多競爭對手的加入,掀起殺價割喉戰,而變成紅海市場。林茂桂為了要維持市占率寶座不墜,並持續獲利,於是將經 營重點轉向兩個領域:第一、強化業務銷售力;第二、不斷降低成本,維持競爭力。

在競爭激烈異常的高科技產業裡,即使是毛利率保五、保四的NB代工廠,都要爭得頭破血流,更別說是零組件廠,「以前擠進前五名才活得下去,前三名才能賺 錢,現在不一樣,經濟不景氣就是一種淘汰賽,只有做到全球第一才能不被淘汰。」總把「不景氣是修理不爭氣的公司」這句話掛在嘴邊的林茂桂,時時這麼叮嚀著 員工。

他指著投影片,條列著各家電源供應器大廠去年的獲利情況,圖表中,別家公司衰退一五%至二○%,只有一家正成長,那就是三年前林茂桂接手重整的群光電能 (高效電子前身)。

三年前,群光電能還只是微軟遊戲機XBOX排名第三的電源供應器廠。換句話說,第一與第二大供應商吃剩的訂單,才有機會轉到群光電能手上。

然而,才花了三年時間,群光電能靠著研發技術提升,從第三大供應商變成第一大供應商,XBOX超過七成的電源供應器都出自群光電能,就連未來兩年的新品都 已交由群光電能設計開發,這就是「第一」的魔力,也是群光電能在去年不景氣,獲利仍可成長九.八二%的關鍵所在。

但要做到「第一」豈是容易之事,成本沒有競爭力,客戶怎麼可能會埋單?所以,工廠如何順暢營運,讓成本降到最低,成了紅海市場致勝的第二大要件。

三十二歲就坐上光寶「最年輕廠長」的林茂桂,從光寶時代就是帶產線的高手。在他當光寶廠長的那個年代,只要是他帶的廠,每年成本下降一五%到二○%,被他 視為是基本門檻。於是,產品市占拚世界第一,工廠營運成本要最低,就成了這位「紅海魔術師」能帶領公司一躍而上的兩大利器。

貧寒出身

重誠信、重表現闖出一片天談起產品,林茂桂有講不完的生意經,但談起「人」,林茂桂也有聊不完的念舊情。出身嘉義農工之家的林茂桂,父親以做農具為生,只 能勉強溫飽,卻無法供他念書,所以林茂桂從小的學費都靠領獎學金來支付,「小時候窮得不像話,後來念台北工專,就是想要趕快畢業,早點出來賺錢。」出國留 學對林茂桂來說,根本不敢想,身為長子的他,比其他弟妹更有一份擔家計的責任。

畢業後就投身光寶的他,在光寶成績斐然,問他為何要離開光寶,林茂桂笑了笑,「因為誠信。」原來是當時群光董事長許崑泰力邀他加入群光,他口頭答應,過了 半年卻沒下文,當時許崑泰只講了一句話:「你答應要來又沒來,你沒信用啦!」為了誠信,林茂桂毅然離開光寶,更因為許崑泰的一句話,讓他在群光打拚了二十 年,「我跟他(指許崑泰)是絕配,他對我是百分之百的信任,而我的信念就是不讓他擔心。」林茂桂這種重信用、重表現的氣魄,讓他在科技圈裡有一票好朋友。 不僅前戴爾亞太區採購總經理、麥實管理顧問董事長方國健是與他一起潛水的好朋友,前摩托羅拉台灣區總裁、現任宸鴻總經理孫大明,也是與他一起游泳的好友, 更牽線群光投資宸鴻;此外,林茂桂與仁寶總經理陳瑞聰還是高爾夫球伴,他甚至還擔任華寶的獨立董事,就可知兩人交情匪淺。

即使有著一票大老闆的好友,但林茂桂卻和一般大老闆很不一樣,縱使如今他擁有上億身價,卻對坐擁豪宅絲毫不動心,「住豪宅有花園,我家樓下也有小公園 啊。」林茂桂笑稱,貧寒出身讓他始終謹記回饋社會的心,就像如今群光能有這般好成績,他也不忘照顧員工,因為沒有「人」,什麼都做不好。

看著群光一樓貼的三年後群光總部模擬藍圖,林茂桂說,在群光市值突破五百億元後,他對股東還是有承諾,這次他要變的魔法是,每年至少要有三成的投資報酬 率,未來三年營收、市值都要三級跳,挑戰一千億元大關。林茂桂要用表現看起來緩慢的蛙式,達到這個宏大的目標,速度勢必得加快才行。

林茂桂

出生:1950年

現職:群光副董事長兼總經理學歷:政大企研所企家班、台北工專

經歷:光寶廠長



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併購大都會人壽 國票金爆經營權大戰


2010-05-13  TNM





因併購大都會人壽一案,國票金董 事會決裂成2派,以國票金董事長洪三雄為代表的德安集團董事長黃春發一派,為擴大國票金版圖,堅持要併購,而耐斯集團總裁陳哲芳一派則認為,硬吃大都會人 壽,將拖垮國票金,反對到底。

為化解阻力,洪三雄一派11日召開臨時董事會,審查解除陳哲芳任命國票金3董、2監職務的股東提案,送入6月 25日股東常會,如過關,將一舉瓦解陳哲芳勢力,使得明年才董監改選的國票金,經營權大戰提前開打。

陳哲芳陣營

代表人物 國票金董事林合民

背後股東 耐斯集團陳哲芳家族

董監席次 國票金11席董事中占5席,3席監事占2席

掌控股 權 估計可達20%

耐斯集團總裁陳哲芳對抵擋洪三雄一派的攻勢「審慎樂觀」。

黃春發陣營

代表人物 國票金董事長洪三雄

背後股東 德安集團黃春發家族

美麗華大飯店黃春福家族

台灣產物保險李泰宏家族

台灣人壽朱炳昱家族

董監席次 國票金11席董事中占6席,3席監事占1席

掌 控股權 約27%

國票金董事長洪三雄主持11日董事會,通過將解任陳哲芳任命的3董2監案,送入6月25日股東會。

國票金董 事會本週異常動盪不安。週一(十日)先是國票董事長劉維琪請辭,同時,一位董事及二位監察人召開記者會,公開反對國票金上個月才簽訂的大都會人壽併購案。 隔天,週二(十一日),國票金接著召開臨時董事會,審查解除耐斯集團任命國票金三位董事及二位監察人職務提案,決議送入六月二十五日召開的股東常會。

併大都會 兩派即槓上

目前國票金共有十一席董事、三席監察人,德安集團董事長黃春發掌握六董一監、耐斯集團總裁陳哲芳則擁五董二 監,此案若闖關成功,陳哲芳的勢力將瞬間蒸發大半,由黃春發一派整碗捧走。

表面上,國票金兩派大股東對槓,是為了併購大都會人壽一案意見不 合,實際上,黃春發一派藉此撤換董事會成員,提前結束兩派共治時代,使得原訂明年改選的經營權大戰,提前開打。

在國內十五家金控中,由大股 東兩派共治,可說是異數。國票金雙方小摩擦不斷,併購大都會人壽時,戰火正式引爆。

話說去年十月,美商大都會金融集團有意退出台灣,引起曾 在國華人壽投資逾二成的黃春發高度興趣。黃春發說:「國票金在十五家金控裡吊車尾,好像在月台上等車,排最後一個,萬一政府有什麼動作,門一關,就被留在 月台上,上不了車了。」

國票金總資產近二千億元,若能併入資產八百餘億元的大都會人壽,國票金將從「小孩子轉大人」,擠下日盛金,即可擺脫 金控總資產規模末位。

不到一個月,黃春發採取行動,他向陳哲芳打招呼說國票金有意評估大都會人壽。當時,陳哲芳友人說:「總裁向來都是什麼 事都可以評估看看。只要董監事說可行,就可以做。」去年十二月十一日,國票金董事會授權董事長洪三雄,接洽併購大都會人壽事宜。

然以國票金 財務狀況,主管機關十分擔憂。今年二、三月間,金管會還特別發函要求國票金進行說明,並要求先增資,再談對外購併。

於是,洪三雄展開增資二 十億元計畫,並請來國民黨前主席連戰辦公室主任丁遠超、馬宋會協調人楊建綱,和前金管會委員凌氤寶三位外部顧問,為購併案添火力。

恐虧四年 陳哲芳反對

主管機關的憂慮,引來陳哲芳一派關注。陳哲芳一派董監事發現,一旦吃下大都會人壽,國票金須補提高額準備金,得再 拿出三○九億元,恐危及資本額僅二百一十九億元的國票金。

獨立董事吳永乾則說,大都會人壽有三分之一資產以外幣持有,若美元匯率貶值,加上 公債或公司債投資部位,將因利率上升而出現虧損,估計國票金至少四年都會產生虧損,每年虧損逾二十億元。因此,三月董事會上,陳哲芳一派全力抵制,公司派 洪三雄所提的增資案鎩羽而歸,也埋下日後解任董監之戰的導火線。

官方勸阻 洪三雄不聽

儘管增資案沒過關,國票金公司 派洪三雄仍預定四月十九日召開董事會,討論併購案,一旦通過就立即簽約。這使得主管機關更高度注意,特別在董事會召開前,也就是四月十六日,把國票金主管 找來會談。

本刊取得當天「大都會人壽與國票金控拜會保險局」會議記錄。會中,列席的保險局及銀行局官員多次提醒國票金主管,「國票金投資大 都會人壽案,尚未經金管會保險局做大股東適格性審查,若直接於十九日召開董事會簽約並發布消息,未來主管機關若不核准此案,請國票金考慮後果,請審慎考量 十九日是否簽約。」「強烈建議要把主管機關的核准擺在相當位置」。

主管機關的提醒,言猶在耳,洪三雄卻一鼓作氣,在四月十九日董事會上,動 用表決,以六比四,強渡關山,同一天與大都會簽約,並對外公布。

事後,洪三雄五月三日帶隊拜會金管會。官員質疑:「過去國票金獲利主要是拜 利率走低所賜,未來利率上升可能對國票產生衝擊,如何再支援大都會?」

洪三雄對金管會表示:「增資問題涉及股東結構,公司無法選擇股東,但 可選擇董監事。目前反對增資案的董監事持股未達四%,明年董監事改選希望可改變董監結構;今年股東會上會對增資案充分討論,明年將再提出五十億元的增資計 畫。」

聽得官員心驚,趕緊挑明說:「大都會撤出台灣是因高利率保單及匯率問題,接手者須面對此一問題。」並善意提醒洪,「公司經營以和為 貴,建議先沉澱一下,重大決定不必急著做,人和問題多花時間處理。」

拉攏股東 掀經營權戰

金管會的建議,顯然沒多大 功效。為使併購案順利進行,洪三雄一派不等明年董監改選,便由德安、台產、領航集團等股東,推動解任陳哲芳一派董監案。近年不斷上演的國票金經營權大戰, 即將重演。

對董事質疑併購案,洪三雄十一日回應本刊,他表示一切皆經過專業精算,至於解任案,則是尊重股東提案權。

陳哲芳則 透過友人向本刊表示:「併購案對國票金很不好,會吃掉股東權益,董監事都怕死了,劉維琪還掛冠求去;對方(指黃春發一派)提出解任耐斯指派董監案,實在很 沒風度。」

連立場中立的另一席董事、東元集團也表態反對併購案。

陳哲芳原以食品業起家,但對金融業情有獨鍾。二○○五年,國 票金前董座林華德因太太葉素菲涉入博達掏空案而去職,陳哲芳相中這塊金控招牌,結合家族資金,擊敗洪三雄、黃春發聯盟,入主國票金。

○八 年,洪、黃一派捲土重來。黃春發透過私募基金,從合庫及兆豐銀手中,取得國票金股權,力抗陳哲芳一派,後在立法院長王金平居間牽線下,雙方達成大和解。後 來,陳、黃兩派在國票金、國際票券、國票證券等三大事業體中,各派董事長與總經理,互相牽制。

國票金人士說:「演完大和解後,雙方就同床異 夢。陳哲芳以為是二方共治,但黃董(黃春發)與李董(台產董事長李泰宏)認為國票是大股東對小股東,不可能因為小股東反對,大股東就不做事。」

○ 八年底,發生金融海嘯,中央銀行、金管會為避免以國際票券子公司為主的國票金調不到頭寸,暗示「盡快尋求併入大型銀行的合併機會。」去年初,財政部更授權 合作金庫與國票金洽談合併。然而,黃春發才取得經營權,怎肯就範。

協議不成 苦到小股東

黃春發和國票金另一大股東台 產李家都是經營房地產業出身,曾聯手介入國華人壽經營,深知保險資金三分之一可投資房地產、三分之一可投資股票,因此大都會人壽要退出台灣消息一出,黃春 發一派就躍躍欲試,卻踢到陳哲芳的鐵板,雙方衝突一觸即發。

六月二十五日的國票金股東會上,將一併討論併購案及解任案等,如在五月二十五日 前,陳黃兩派未能達成協議,雙方為徵求委託書,再次大打出手,將在所難免。屆時,苦的又是國票金十萬多名小股東。

大都會國際人壽 小檔案

設立年:1988年

董事長:尤金?馬克(Eugene Joseph Marks Jr.)

2009 年資產規模:813.58億元

2009年營收:255.75億元

2009年總保費收入:154.65億元

2009 年業務市占率:全台占0.77%

2009年損益:-2.08億元

最新變動:持股100%的美商大都會,2010.4.19決 將持股賣給國票金。

黃陳陣營 相爭史

2004.3

耐斯陳哲芳陣營買進約1成國票金股權,布局隔年6月 國票金股東會改選董監時入主。

2005.5

陳哲芳、德安集團黃春發2大股東各自徵求委託書,爭經營權。

2005.6.29

國 票金新董監出爐,陳派比黃派多取1席董事,得經營權。

2005.7

陳、黃2派爭董、總人選,幾度協商,至8月才定案。

2006.6

陳 派被揭為入主國票金,曾匯3千萬元給前第一親家趙玉柱,趙出力協助。黃派鼓譟,陳派失董、總座指派權,黃派的洪三雄隔年成國票金董事長。

2007.1

國 票金股票爆大量,疑是陳派吃貨,提前準備次年的董監改選。

2007.6

黃派先由台壽保加碼國票金至2萬張,又去函金管會,要 求釐清國票放款給大股東耐斯集團,是否涉關係人交易。

2008.5.23

陳、黃陣營拚董監改選席次,原已各自對外徵求委託 書,突然宣布大和解,共同推舉董監、共治國票金。

2008.6.27

國票金新董監出爐,黃派取6董1監,陳派拿5董2監。

2010.3

國 票金洽談買大都會人壽,傳黃陣營要增資20億元,遭陳陣營抵制而未成。

2010.4.19

國票金宣布買大都會人壽,陳派反 對。

2010.5.11

國票金臨時董事會,通過黃派所提解任陳派3董2監案,6月股東會將表決。



併購 大都會 大都 人壽 國票 票金 金爆 經營權 經營 大戰
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洛希尔家族经营250年之谜


http://www.yicai.com/news/2010/07/370024.html


中国人常说:“富不过三代”。对于欧洲传奇金融家族——洛希尔家族来说,财富却已传承六代总计超过250年。

在19世纪的欧洲,洛希尔几乎成为金钱和财富的代名词,这个家族建立的金融帝国影响了整个欧洲,乃至整个世界历史的发展。

这个传奇的家族近年来与中国联系频仍。吉利收购沃尔沃、中石化联手壳牌收购澳大利亚Arrow,以及阿里巴巴收购美国电子服务商Vendio等企业 并购案例中,均出现洛希尔家族身影。

该家族为何能成功经营两个世纪?如今家族影响又是如何?

为解开此谜,近日《第一财经日报》专程拜访了洛希尔家族代理人——家族旗下私人银行(Banque Privee Edmond de Rothschild)香港首席代表冯雅格(Bruce Von Cannon)。

冯雅格指出:要了解洛希尔家族,势必要了解家族财富的积累过程。同时,延续200年的洛希尔家族家训(family motto):团结与协调(concordia)、伦理与平衡(integritas)和勤奋与创新(indusria),贯穿并成就了家族辉煌历史。

建金融帝国基石

这一过程充满了历史和传奇色彩。如今,在洛希尔家族徽章上,仍可追溯家族原始财富积累的历史。徽章左上角的鹰代表着发迹地德国;右下角站立的雄狮, 则是向为家族提供原始资本金、名为威廉的黑森公爵致意;五支箭则象征着打下江山的五兄弟,意喻家训中的团结。

从16世纪起,这一犹太家族便定居于德国法兰克福的犹太区,直到18世纪才开始发迹,并以洛希尔(Rothschild,德语意为“红盾”)作为家 族姓氏。整个金融帝国家族的创始人,是梅尔·洛希尔(Mayer Amschel Rothschild)。

原本应成为一名拉比的梅尔显示出天生的经商能力。18世纪60年代,梅尔开始从事买卖古董和古钱币的生意,同时也兑换早期用于贸易的货币。1769 年,梅尔成为黑森公爵(Duke of Hesse-Kassel)的专用代理人。当拿破仑决意将反对法国的黑森家族彻底清除时,黑森公爵选择了逃亡,并将价值300万英镑的所有身家交给梅尔保 存。

正是这笔巨款,成为洛希尔家族的“第一桶金”,令该家族一跃成为当时欧洲第一个国际银行家。1836年,梅尔将300万英镑连同利息交还给了黑森公 爵,更凸显了当时已在欧洲声名显赫的洛希尔家族颇具信誉,为家训中的“伦理与平衡”写下注脚。

迎合政府金融需求

在打下坚实基础后,梅尔将五个儿子,洛希尔家族第二代分别派驻伦敦、巴黎、维也纳、那不勒斯和法兰克福,形成最早期的跨国银行系统和私人信息网络。

同时,19世纪的欧洲战争和天灾频发,几乎所有欧洲国家都曾出现财政赤字。瞄准这一商机,洛希尔家族专注于政府金融,并迅速在政府金融业务上取得绝 对性地位。

1815年6月18日,拿破仑和英国联军在比利时的滑铁卢进行决战。凭借着家族早已建立的、横跨欧洲的私人通信网络,内森比英国政府更早知道了法国 战败的消息。这位年轻的银行家迅即赶往伦敦交易所,坐在其固定席位上不动声色地抛售英国债券。内森的行动立刻传遍了整个伦敦交易所,交易员们都认定:既然 内森抛售英国国债,英国人肯定战败了。

恐惧立刻席卷伦敦交易所,所有交易员都拼命跟风,抛售手中英国债券。恐慌性的大抛盘,致使英国债券价格进一步暴跌。直到英国债券价格跌至谷底,内森 则迅速令其代理人买入英国债券,令跟风抛售的人们不知所措。

就在此时,英军大获全胜的消息终于传来,英国国债价格也随之上涨,内森在短短几个小时之内,获利几百万英镑,并成为英国政府最大的债权人。

兄弟同心创金融帝国

内森的成功,为其他几位兄弟树立了典范。而通过延续至今的交叉控股的合伙人机制,洛希尔家族形成了一个联系紧密、不可分割的利益团队。

家训中的“团结”与“勤奋”,在内森这一代家族成员身上得到了充分体现。内森在给兄弟的书信中多次写到,他不玩牌、不去戏院,唯一的兴趣就是生意。 五兄弟之间书信往来频繁,并经常互给建议、互相敦促,在任何情况下都给予最大支持。

作为共同利益体,在法国和奥地利的詹姆斯(James de Rothschild)和所罗门(Salomon de Rothschild)将家族生意拓展到其他行业,包括修建铁路、矿藏特别是黄金的开采等。

1840年,洛希尔父与子公司(N M Rothschild & Sons)成为英国银行金银经纪人,洛希尔家族在加利福尼亚和澳大利亚开设代理,引领了18世纪的“淘金热”。除黄金开采外,19世纪中期,该家族还一度 垄断了水银采矿业,并涉及铜以及其他宝石行业。

经过近一个世纪的开创与经营,洛希尔家族对欧洲乃至世界的影响达到了巅峰。1848年在欧洲兴起的革命,并未对该家族造成影响。然而1861年意大 利王国的成立,令家族在那不勒斯的银行最终关闭至今。

1875年,家族第三代传人列昂内尔·洛希尔(Lionel de Rothschild)秘密且迅速地帮助英国政府筹款购买苏伊士运河。控制苏伊士运河,为英国带来了巨大的政治、军事和经济利益,列昂内尔亦瞬间成为英国 国家英雄,洛希尔家族对欧洲历史的影响可见一斑。

1868年,詹姆斯·洛希尔的逝世,标志着家族第一代创始银行家的结束。在他去世前的1865年,他写信提醒下一代必须要团结:“我告诉你们,所有 人都知道我们的力量来自团结……我们必须保持一致。”

生活方式与家族企业文化

对于家族两个世纪以来的发展,冯雅格认为部分是家族刻意选择使然,家族成员现在更看重生活方式,并且希望能够保持家族企业的文化,即团结与协调 (concordia)、平衡与伦理(integritas)和勤奋与创新(indusria)。

家族第六代掌门人大卫·洛希尔(David de Rothschild)去年低调访华接受CCTV专访时曾坦言:“其实我们平时走的路离悬崖也就一步之遥,只因我们家族秉承的谨慎的理念和团结、正直、勤 奋的原则,才能让我们从历次的危机中化险为夷。”

团结与勤奋,洛希尔家族当仁不让。对于如何理解家训中的“integritas”,另一重要家族成员、家族旗下私人银行董事会成员阿莉亚娜·洛希尔 (Ariane de Rothschild)曾说:“由于金融海啸,伦理的理念开始重新兴起。之前几乎没有人再提,现在却人人都在说。我们认为,正直应是伦理与平衡。”

曾在其他国际投资银行工作多年,加入洛希尔家族三年的冯雅格认为,洛希尔家族专注于客户,眼光长远,对客户和员工真诚与信任。他透露,家族旗下员工 人数少而精,每位员工均有自身的发展蓝图,完全承继了欧洲家族企业由学徒做起,并服务至退休的传统。

“我们一直在寻找珍珠而不是钻石。一颗珍珠能与别的珍珠辉映,让整个团队即整条项链更漂亮,而巨星般的钻石却不一定与团队相衬。”他透露,现在家族 主要日常业务都由职业经理人处理。

如今,向企业和个人提供财务顾问咨询、资产管理服务是洛希尔家族的主要金融业务。大卫·洛希尔曾表示,正在和中国证监会洽谈在中国与其他机构展开合 作的可能性,并希望与中国商业银行展开合作。

“我们对中国投资的承诺是:长期投资,找到趋势,兢兢业业。这也是我们发展200多年历史的秘诀。”大卫·洛希尔曾说。




希爾 家族 經營 250 年之 之謎
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賀鳴珩大動作 槓上寶來經營層

2010-7-1 Smart





6月18日有200家上市、櫃公司舉辦年度股東常會,當市場鎂光燈聚焦在宏達電(2498)、國泰金控(2882)等大公司動態時,沒有人注意寶來證券 (2854)國內最大股東,已悄悄從原本創始的白文正家族,變成廣豐集團第2代的賀鳴珩。

根據寶來證券最新的年報資料顯示,由寶來曼氏期貨 董事長賀鳴珩個人控股的「羅盛豐股份有限公司」,迄今年4月持股已達5萬9,000張,占股本2.76%,已經超過白家「寶鼎投資」的2.65%持股。值 得注意的是,賀鳴珩買進的這8億元寶來證券持股,可是在近1年多來,一路加碼買進的。

寶來證券去年剛完成董監改選,今年並無改選需求,賀鳴 珩卻大買股票,從前一年排不進前10名,前一年排不進前10名,,到躍居為寶來證券國內第1大股東,所為何來?難道是想和白家搶經營權?

持 股排名大躍升 「否則說話不夠力」

賀鳴珩接受《Smart智富》月刊訪問時直言,剛開始他為了幫白家的忙,在白總(白文正)過世後,增加持 股以支持白家的經營權。但過去一年,他發現寶來現有經營者不僅沒有白文正當年力求創新的眼光,甚至「承擔不起責任,更不曉得公司將何去何從」,讓原本只是 小股東的他急了,決定大加碼、用「大」股東身分爭取發言權,否則「說話不夠力」!

賀鳴珩是國內老紡織公司廣豐(1416)賀家第2代么子, 廣豐董事長賀鳴玉、寶來證券董事賀鳴琴,都是他的親哥哥。2003年,賀鳴珩把自己的瑞富羅盛豐期貨併期貨併入寶來期貨成為寶來瑞富期貨,與白文正合資經 營,原本投資重心都在期貨業。

但在白文正過世後,寶來集團從證券、投信到期貨的高階主管不斷被外界挖角,例如,白文正早年一手培植,原為寶 來證券兩位業務總經理之一、負責新商品事業的陳凌鶴,最近一個月即留職停薪,幾乎確定將轉戰同業。面對幹部流失,現年78歲的董事長林孝達、以及同屬老臣 的總經理黃古彬,拿不出有效的解決辦法,不僅賀鳴珩,寶來證券內部不少經理人都對此頗有微詞。

對寶來董事會喊話 「不變大會對不起白總」

回 顧這2年來的變化,賀鳴珩直接對寶來證券董事會喊話:「用2年來穩定軍心已經夠了!以現在金融業都在講合併的趨勢看,寶來是躲不掉的,不趕快面對、想辦法 變大,會對不起白總。」

賀鳴珩引述富邦金董事長蔡明忠的說法,「台灣企業已經不能不靠購併來擴大規模」。照他的想法,寶來證券的最好選項是 入股中國前10大證券商、壯大規模,就像寶來曼氏期貨和中國光大期貨相互入股20%一樣。再不然,就加入國內其他金控公司,「不管是國泰、中信、元大,或 是官股的台銀、一銀、合庫都可以,不要顧慮有沒有主導權的問題」。

賀鳴珩說,他持有的寶來證及寶來曼氏期貨股票有20億元(意指超過白 家),目前賀家在寶來證券在寶來證券董事會中只有1席,白家旗下的寶鼎投資卻有5席董事。但他並無意要和白家相比,因為雙方持股率都只是個位數,「人家金 控家族都持有20%、30%」。他並強調,這次的大動作並非針對白家,「因為目前的董事長和總經理都不是白家人,白家也不算在主導」。

對於 賀鳴珩的加碼動作,寶來證券發言人翁健指出,白家持股很多是周遭親戚好友的,加起來還是第1大。同時,寶來證券今年股東會通過100億元增資案,就是為可 能的購併做準備。但賀鳴珩認為,經營者沒心擴張,根本不用提增資,「乾脆減資100億元、退錢給股東比較實際,寶來證券就算少了100億元、還是像現在一 樣運作」。

賀鳴珩的開砲,雖不見得會促成寶來證券改變策略,卻可能引起有意購併的凱基、富邦、元大等證券集團食指大動,一場購併大戰已呼之 欲出。



賀鳴 鳴珩 大動 槓上 寶來 經營層 經營
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寶來證大股東發難 白家母子 捍衛經營權

2010-7-8 TNM





寶來證券前董事長白文正上週五 (2日)逝世滿2週年,遺孀魏明春接任寶來證副董事長,長子白介宇接任副總經理,並禮聘央行出身的林孝達坐鎮董事長,母子力穩經營權;然而,老牌紡織公司 廣豐賀家的老么賀鳴珩,在寶來證的持股與白家旗鼓相當,最近他表態將持續加碼,為後年董監改選布局。白家的寶來證經營權保衛戰,將提前開打。

上 週六(三日),已故寶來集團總裁白文正遺孀、寶來證副董事長魏明春,帶著二個兒子白介宇、白介人現身紀念白文正的登山活動,現場還有二、三百位身穿黃色、 印有「寶來人」T恤的員工。前年七月二日,白文正在澎湖墜海身亡後,魏明春母子力穩經營權至今,眼前一場風暴即將撲來。

魏明春上台致詞時不 捨流淚,令人動容,然而,就在籌辦這場紀念會之際,大股東賀鳴珩表達不滿寶來證保守表現,揚言繼續加碼持股,讓白家母子地位備受威脅。

據本 刊調查,寶來曼氏期貨董事長賀鳴珩,是寶來證最大的國內單一股東,持股僅次於二大外資股東,而與白家旗鼓相當。賀鳴珩的羅盛豐投資公司,持有寶來證券股票 五萬九千張、占二.七六%,掌有寶來證一席董事,持股雖略高於白家寶鼎投資的二.六五%,卻遠不及白家握有的五席董事。

白介宇小檔案

現職:寶來證券副總經理

生年:1980年

學歷:加拿大哥倫比亞大學經濟、心理雙學士

經 歷:2002年大學畢業後進入寶來證券實習,2009年進入寶來證券董事會

家庭:父親白文正(歿)為寶來集團創辦人,母親魏明春任寶來副 董,妻劉宛棠為寶來監察人法人代表

賀董心急 計謀併購

寶來證是白文正在一九八八年創立,最新經紀巿占率排名第六名, 今年一至五月稅後盈餘七億三千五百萬元,每股稅後盈餘○.三四元,巿場名列第二,已算業界前段班,但賀鳴珩仍不滿意,對公司經營有很多想法。

賀 鳴珩對本刊說:「就像踢世足賽一樣,寶來證現有經營團隊只是把門守住,但若只在自己的半場防守,卻不跑到對手場子攻門,永遠不會得分。我要扮演第一個跑出 線的球員。」他最想衝出線攻下的是寶來證併購契機,他認為當務之急應請JP摩根等國際顧問公司,尋覓兩岸併購對象,發揮寶來證最大價值。

寶 來證分別控有國內管理總資產第一大的寶來投信五二%股權,及第一大期貨公司寶來曼氏期貨四五%股權。若能拿下寶來證,可連寶來曼氏期貨、寶來投信一併入 袋。

賀鳴珩小檔案

現職:寶來曼氏期貨董事長

生年:1961年

學歷:政大銀行系 畢、美國華盛頓大學企管碩士

經歷:1985年畢業後進入期貨業,曾任瑞富羅盛豐期貨(已併入寶來期貨)董事長、期貨公會理事長、期貨交易所 董事等職

家庭:父親賀膺才為上市公司廣豐實業創辦人。已婚,目前為第3段婚姻

同業想買 遺孀不肯

事實 上,白文正過世前二個月,曾找過元大等幾家同業洽談合併可能性,但他身亡後,其他金融同業因顧忌昔日交情,避免落人「欺負孤兒寡母」口實,遲未表態。數月 前,終於有一家家族型金控上門向魏明春探詢:「有沒有意思要賣?」但魏明春回覆說:「我兒子(指白介宇)自己要經營,沒有要賣。」

一位券商 總經理分析:「國內有能力買寶來證就只有元大馬家、凱基老闆辜仲、富邦蔡家,買到的人絕對加分。」若由元大證併入,即可拉大與第二名凱基證的距離;反之, 凱基證則可扳倒元大證;若是第三名的富邦證出線,則可竄升一名。他認為,「同業先觀察白家與賀家談的狀況,再伺機而動。」

這點,賀鳴珩看得 很清楚,他說:「白家是好人,但是商場很凶險,元大馬家與中信辜家第二代打天下,打得滿身傷。寶來證最大股東是占了四一%的外資,其他都是小股,一旦有人 來搶,經營團隊哪裡來的錢買股權?大股東的股權不夠,就像走鋼索,最好是我和白家都加碼買股票。」

幹譙績效 布局改選

賀 鳴珩一席談話,點出白家手握寶來證經營權,持股卻不高的事實,他甚至暗批經營團隊沒有作為:「白總(白文正)在的時候,買賣中央產物保險及華僑銀行。但白 總走後的這二年來,寶來沒有做出重大決策、沒有買賣、重大事件發生,就等於是沒有經營權。」

賀鳴珩也積極布局後年寶來證董監改選。依據規 定,買進公司持股一○%超過一年,即可無上限徵求委託書,因此只要在明年四月前,他能掌握寶來證一○%股權,後年即可發動委託書大戰。

對 此,賀鳴珩不掩飾企圖,明白地說:「所有公司都有個共同的天敵:三年一次的董監改選,不可能永遠都不改選。花三十億元,就可買到寶來證一○%股權,我會越 投越多。」賀鳴珩友人說:「他獲家族支持,加碼寶來證實力大增。」

賀鳴珩算是寶來證「自己人」。二○○三年,他因欣賞「白文正很懂期貨」, 將自己於一九九八年開設的瑞富羅盛豐期貨,併入白文正的寶來期貨,成為寶來瑞富期貨;後來又與外資曼氏期貨合併為寶來曼氏期貨,經營重心都在期貨業。

以 賀鳴珩與白文正的交情,他對寶來證經營有意見,卻不直接跟白家溝通,如今竟公開表態,令白家母子芒刺在背,緊急啟動危機處理。

根據本刊了 解,寶來證本週將研擬董事與專業經理人共組經營委員會,企圖平息這場風波。

寶來證券股權結構

長子應戰 聯合陸商

白介宇也出面滅火澄清,他對本刊者說:「賀董對寶來的批評,我們虛心接受,但他的發言不太適當。要比雙方持股,單看表面上的數 字沒有意義。雖然寶鼎的持股沒有他多,但我個人持股加起來,雙方數字差很多,這沒什麼好講的…」

白介宇端出與中國知名大型證券商銀河證券簽 訂雙邊業務合作備忘錄(MOU)的成績單,雙方未來將在證券業務攜手合作。白介宇說:「在大陸布局上,有我在,怎麼可能讓大家失望,對不對!」

白 介宇信心滿滿,但他面對的賀鳴珩卻是商場老手。

賀家兄弟 加碼寶來

今年五十歲的賀鳴珩,出身廣豐賀家老么,父親賀膺 才自大陸撤退來台灣,在一九六九年創立廣豐實業,一九七六年掛牌上市交易。與聯華實業苗育秀、大成長城韓浩然等人同為山東省人,被外界稱作「山東幫」。

廣 豐早期以紡織為主,並以「來福牌」毛巾、床單在國內創下高市占率,在紡織業占有一席之地。這幾年紡織業式微,廣豐尋求轉型,跨足營建業、土地開發,一九九 六年到一九九八年間買進大量土地、建物,帳上資產擴充不少,引起市場派興趣,每二、三年就企圖挑戰經營權。廣豐光是持有廠房土地帳面價值,至少有四十一億 元。

目前廣豐由長子賀鳴玉掌舵,香港子公司大中華集團由三子賀鳴鐸主事,專做大宗物資如魚粉、黃豆、木薯等交易。

賀鳴珩友人 說:「賀家二個哥哥都支持他加碼寶來證,賀家與傳產老闆都很熟,後年寶來證董監改選將有好戲可看。」

成交爆量 硝煙已起

賀 鳴珩開第一槍,宣告寶來證經營權前哨戰開打,上週寶來證爆出近十萬張成交量,是近半年以來最大量。

一位金控高層指出:「寶來內部紛爭已浮上 檯面,其他家金控或券商老闆,都已經嗅到,只是,目前大家仍在測試寶來內部結構與實力,還沒摸清楚。從寶來爆出的成交大量,就可確定,各家老闆絕對會利用 這一波,參與這場遊戲。」

去年寶來證董監改選,只有白文正二房葉美麗浮出檯面,想爭取董事席位,當時白介宇有意接棒父親的董事長職位;然 而,葉美麗持股不多,最後是雷聲大雨點小,白家有驚無險度過。這次面對實力雄厚的賀鳴珩,以及其他蠢蠢欲動的金融同業,魏明春母子將有場硬仗要打。

最具併購題材的4券商

寶來證券:近日大股東、寶來期貨董事長賀鳴珩出面主張,寶來應評估公開招親,市場認為凱基、元大、富邦均有併 購實力。

金鼎證券:2009年底起,傳大股東開發金和張平沼家族有意售股,買家為群益證,但迄今未有具體進展,甚至傳出破局。

群 益證券:2010年3月正式合併安泰證金,目前傳有意併購金鼎證。

統一證券:去年中傳大股東統一集團有意售股,曾與元大、富邦等金控接觸, 但無下文;今年初統一重申若有好對象、好價格,不會放棄併購。



寶來 證大 股東 發難 白家 母子 捍衛 經營權 經營
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長榮啟動百艘造船計畫、陽明深耕港口經營運價走挺海運業加碼迎新局!

2010-7-12 今周





隨著日前長榮海運宣布「百艘造船 計畫」正式啟動,確定了貨櫃景氣開始回春,也為目前一櫃難求的貨櫃景氣,給了最佳的背書保證。除了貨櫃輪景氣好轉外,周邊產業業績都跟著好轉。

撰 文‧吳美慧

﹁有沒有櫃子可以挪一下?」「什麼,價格又漲了!」這樣的場景不光是出現在台灣的海運承攬業,連中國俗稱的貨代業也出現這樣的景 象。

金融海嘯時期,這些貨運承攬業的業務,每天傷透腦筋,不知道去哪裡找貨來載。現在,他們也同樣面臨困擾,只是找不到的不是貨物,而是貨 櫃,每天開門的第一件事,就是幫客戶找到櫃子載貨。

這樣「一櫃難求」的局面,正在全球的貨櫃業發生。經歷二○○八年的金融海嘯,由於船東與 貨櫃業者對景氣的回升還抱持懷疑的態度,決定「以量制價」把價格調高,先彌補去年的慘賠再說;諸如「旺季附加費」等各種名目陸續出來,有的承攬業者還設 「VIP」艙位,保證貨可以順利上船,代價是每一個四十呎的櫃子,要多付六百美元。明知道被「搶錢」,為了讓產品順利出海,委運者也只能忍痛付錢。

供 不應求,運價持續回漲海運知名研究機構Clarkson預測,一○年全球貨櫃船噸數供給增加六.一%,貨櫃貿易量需求增加八.八%,需求成長幅度大於供 給;若航商增加各航線的船舶數,就能舒緩緊張氣氛,只是去年全球各航商歷經慘賠後,不會輕易將閒置的船舶加入市場來破壞漲勢,是推升價格的功臣。

在 高雄經營承攬業約二十年的航昇船務董事長魏程師說,這一波貨櫃價格上漲純粹是供需因素,之前景氣不好,沒有業者願意造新的櫃子,或是把櫃子寄存在全球各個 港口,如今載貨量突然上來,櫃子調度不及,價格自然就上來。

不過,價格漲升速度真的太快了。數字會說話,今年七月分,美國線運到西岸的四十 呎貨櫃,每個調漲二百美元,運到東岸則調漲四百美元,漲幅超過一成。

陽明海運董事長盧峰海以「戲劇性」變化,精準說出從去年迄今運價的巨幅 波動。他以中國上海到德國漢堡港為例,去年三月分之前的高峰,四十呎貨櫃每個運價一度達二五○○美元,爾後一路狂跌,三月分下跌到六百美元,九月分時回升 到九百美元,到今年三月一度衝到二一○○美元,六月分則在一九○○美元附近遊走。

以載運成本每個一六○○美元計算,可以理解為何去年海運業 者慘賠的原因;今年隨著價格步步高升,自然也會有豐厚的收益。

對貨櫃輪業來說,歐洲與美國線輪番上漲,讓運價有上漲的延續力。去年三月是景 氣谷底,從十月開始,歐洲線的載運量開始活絡,並一直延續到今年三月;美國線剛好接手,預計好景會持續到今年十一月。就在思考下一個接棒者時,剛好兩岸在 六月底簽署ECFA︵經濟合作架構協議︶,讓海運業者有繼續「活過來」的本錢。因此,只要今年貨櫃價格不低於成本,業者都有不錯的獲利空間。

日 前,長榮海運股東會中,該集團副總裁兼董事長謝志堅說,今年艙位不僅從「年頭滿到現在,還要繼續調漲價格。」這番說法,被解讀是為今年貨櫃景氣做了最好的 保證。

而最強而有力的背書,則是四月分長榮集團總裁張榮發宣布金額高達五十多億美元的「百艘造船計畫」,新增三十二艘八千TEU(二十呎標 準櫃)新船,並將從一三年陸續交船時,外界一陣譁然,認為他對景氣的看法過於樂觀。

從七月初宣布「百艘造船」中的十艘,委由韓國三星重工製 造來看,長榮是玩真的。不僅如此,交船期也比計畫提前一年,看來,長榮集團對景氣的看法比預期樂觀。

海運業者獲利預期樂觀

相 較於長榮海運大動作擴充船隊,陽明則採取深耕經營港口策略。該公司以子公司高明貨櫃碼頭公司名義標下「高雄港六櫃」(第六貨櫃中心)BOT經營權,而號稱 具有環保概念的碼頭將在今年十二月開始啟用。盧峰海認為,隨著兩岸以及從台灣、中國為出發點,拉遠到美國的航線的承載量將逐步成長,因此看好港口業務,希 望可創造另類附加價值。

一般來說,貨櫃輪也分大船、小船兩種,長榮、陽明的航線往往拉遠到美國、歐洲地區,大多以大船為主;貨運承攬業為了 發揮機動效果,不少承攬的貨以吃水量一.五萬噸的小船來載運,在大船間找尋生存空間。以經營近洋線為主的萬海,就是峰海希望藉由港口業務,為公司創造更多 附加價值。

以近洋線為主的萬海,今年以來因運價調漲二五%,業績轉佳。該公司董事長陳柏廷日前宣示提高自有船隊比重,要搶攻兩岸衍生出來的 新機會。

隨著ECFA簽署後,在成本和時效的考量下,魏程師說,會有越來越多的電子零組件通過這樣的通道將貨物運送到另一方。

他 同時提醒,目前全球各港口還有停靠尚未啟航的舊船與新船,如果運價上來,是否會促使這些閒置的船加入營運,是影響運價的關鍵。

盧峰海則把廣 州的秋交會視為重要的觀察指標。他說今年春交會訂單,到現在都還沒交貨完畢,秋交會若有如同春交會的好成績,今年貨櫃輪的景氣可以正面看待。

相 較於貨櫃輪的熱呼呼,去年紅火的散裝輪,今年因鐵礦石價格波動和中國打壓房市、鋼價,近期景況不佳。一旦鐵礦石價格談判落定,屆時將會掀起另一波的漲價 風。

光是貨櫃價格上來,相關業者的利潤就很漂亮,上半年都會繳出漂亮的成績單。以長榮海運為例,去年上半年虧損四十七億元,法人預估今年同 期可賺三十億元,每股稅前盈餘可達一元;陽明去年上半年虧損六十九億元,今年同期則可望賺三十億元,每股稅前盈餘一.一元,與去年相比都出現相當幅度的成 長。由此看來,今年海運業者因為價格上漲,營運開始看到陽光了。

歐、美航線輪番上漲後,下一個明日之星?

盧峰海:亞洲將成全 球航線新亮點陽明海運董事長盧峰海,在2008年8月回任重掌兵符時,正身處於金融風暴的中心點,靠著他曾在陽明服務與海運界38年的資歷,總算幫陽明穩 住腳步,度過風暴。

最近,他大動作地與希臘船東Danaos取消在07年承租的3艘6500 TEU船約,付出1260萬美元的補償金。看似賠錢的生意,背後卻幫公司賺錢。原來,前任董事長任內高價租船,倘若依約執行將成為獲利的阻礙,這一個動 作,解除陽明未來15年的心頭大患,並省下8756萬美元的租金。

在業界,盧峰海看景氣向來以精準著稱,早在去年,他就看到這一波貨櫃景氣 會上來。依照時程,建造新櫃從委託到建造完成需時九個月,若全數買新的,無法搶賺到這一波機會。他趕快下令採用租櫃、造新櫃的雙管道方式進行,商機不漏 接。

從歐洲及美國線價格調漲速度來看,證明他的看法是對的,接下來他對景氣的看法更顯得重要。

他預估,這一波美國線的榮景會 持續到11月,價格是否還有續漲空間,端賴船家態度。若更多的船隻加入服役,價格上漲的速度會減緩。相較於對景氣與價格的判斷,盧峰海目前則積極地在亞洲 航線與港口經營投入更多的心血。

他認為,ECFA以及「東協十加一」啟動後,亞洲地區將成為全球航運的新興區域,陽明準備在新加坡設立分支 機構爭取商機。另外,高雄港停靠船隻增加後,帶來的衍生效益,就有很大的想像空間。



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“三问自己”揭示马化腾经营哲学理念


http://www.cb.com.cn/1634427/20100723/140102.html


成立于1998年的腾讯公司目前已是中国最大的互联网综合服务提供商之一。在经营中,腾讯创始人马化腾总是小心翼翼地追问自己三个问题,而这“三问”准确地揭示了马化腾的经营哲学理念。

   一问:这个新的领域你是不是擅长?竞争对手多半对商务、利润、资本感兴趣,却不一定把握客户的真正需求;而马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又相当有预见 性的理解,用近乎偏执的兴趣和近乎狂热的工作热情搭起腾讯的架子,牢固坚持以技术为核心的公司理念,极端专注于技术开发和提升质量,当然能高出对手一筹。

  二问:如果你不做,用户会损失什么吗?做软件工程师的经历使马化腾明白,开发软件的意义就在于实用,而不是写作者的自娱自乐:“其实我只是个很爱网络生活的人,知道网迷最需要什么,所以为自己和他们开发最有用的东西,如此而已。”

  三问:如果做了,在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势?1999年下半年,腾讯在网络寻呼系统市场上越做越大,淘到大桶“金银”,然而也面临着重大选择:一方面寻呼行业在走下坡路;另一方面,腾讯的QQ用户数达到了100万,而且还在迅猛增长。

   早先,QQ只是作为公司的一个副产品存在的,马化腾们对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识。而且无论从技术上还是资金上,他对自己究竟能保持多 大的竞争优势并没有把握。当时腾讯所采取的策略是“三管齐下”:一方面继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润;一方面将精力更多集中在改进QQ功能和开 发新版本上;一方面寻找风险投资的支持。事实证明,这样的策略是正确的。
三問 自己 揭示 馬化 化騰 經營 哲學 理念
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[经营]OEM企业该不该创造自主品牌?


http://www.cb.com.cn/1634427/20100724/140215.html


开栏语:

  企业为何需要经营哲学?这是在2010年6月11日,由《中国经营报》主办的稻盛和 夫经营哲学北京报道会上,企业家问到的最多的问题。作为“日本经营四圣”之一,在中国,稻盛和夫的经营哲学受到很多企业家的推崇。应《中国经营报》读者需 求,智在公司版组特别开设“稻盛和夫经营问答”专栏,希望能够帮助中国企业建立一道与稻盛和夫直接沟通的桥梁。

  提问

      我们是一家以制造眼镜、眼镜框,以及太阳镜为主的公司,创业之初,我们开发了钛合金镜框的独有技术,由此获得了丰厚利润回报。生产完全按照客户提供的设计 图纸和方案生产制造相应的产品,我们的下单客户是行业领先的五家公司。由于我们公司的业务100%都是依赖OEM生产,因此我们甚至连自己的营销部门都没 有。

  正当我们沉浸于行业技术时,其他竞争对手成功开发出了各自的技术,我们丧失了市场垄断地位,镜框价格不断下跌。雪上加霜的是,我们的五家下单客户中,处于核心地位的一家公司中止了与我们的合作,使我们公司遭受到重大打击。

   有鉴于此,我们公司开始着手组建自己的营销部门,努力扩大客源,同时开始强化自身的策划与设计能力。即我们试图将公司转型成为策划提案型的OEM生产企 业。我想把自主生产销售的份额从现在的5%提高到30%,因为这是在以坚实的OEM生产为基础的前提下,把风险抑制在最小程度的同时,提升企业毛利的最佳 选择。虽然公司已经准备要为实现这个目标全力以赴,但也伴随着很大风险的抉择,顾虑重重。希望倾听稻盛老师的建议。

  稻盛和夫:专注于承包业务,千方百计将生产效率提高十倍

  1.向策划提案型委托生产模式的转变是企业形态进化的证明

   在聆听你的叙述时,我不禁回想起京瓷的成长历程。最初我研发出了精密陶瓷材料,以此技术为基础创建了京瓷公司。我们在制造产品时,从产品用途到规格,完 全由给我们下订单的客户决定,我们只需要从他们手中接过图纸,按照图纸生产并交货即可。不过这种方式也导致我们无法进行自主生产和销售。于是我也和你一 样,逐渐开始筹划要生产自己的产品。

  在大规模集成电路还没有出现、晶体管刚刚问世之时,我拿着图纸四处向客户提交自己的方案,劝说道: “我们按照特定形状制造的绝缘材料部件不是正好适用于你们公司生产的晶体管吗?”结果这个提案大受欢迎,首先被A公司所采纳。于是接下来我又带着同样的方 案去拜访B公司,B公司也做出了相同的决定。京瓷就是这样通过推销自主的策划和设计,促进了自身形态的进化。

  2.OEM供应商容易陷入的歧途——过于轻率地拓展自主品牌

  你现在想要摆脱毛利稀薄的供应商角色,将自主品牌产品从现在的5%提升到30%,不过你要考虑到,自主品牌产品的生产份额一旦达到了30%,就必然会与你现在的委托厂商在市场上产生竞争,因此在现阶段,我认为你最好还是放弃这个计划。

   如果想要销售自主品牌产品,就必然需要在策划、设计以及宣传、营销、库存管理等方面投入大笔的资金。自主品牌产品的生产份额不管是30%、50%还是 100%,都同样需要花费大笔资金,因此你打算要把自主品牌产品设定在30%的念头在收益成本核算上并不划算。真要做就不如干脆设定在100%的水准。并 且,这种做法就使得企业需要承担额外的库存积压风险,广告宣传成本,同时还得构建自身的营销流通渠道,这些都无疑让企业承载起前所未有的风险。因此,自主 品牌产品对于供应商而言,有如恶魔般的诱惑,绝对不可轻易地受其所迷惑。

  3.充满自信地专注于承包业务

   京瓷在创建之初,曾经做过松下电子工业的供应商。由于是供应商,因此每当接受松下订单时,都会遭到来自松下的压价。最初我也认为无法降低产品的价格,于 是想尽各种办法寻找出路。但是有一天,我突然改变了自己的思维方式,意识到,“作为供应商,不管怎样都无法回避委托方的压价要求,与其如此,不如做到即使 低价仍然能够做出利润,那就不用再害怕什么低价了。”于是我全面开展各种各样的创新和改进,努力提高生产效率。最终,我们虽然是一家大企业底下的零部件供 应商,但是我们仍然通过生产与以前相同的产品而确保了充足的利润率。如果能够从根本上改变在产品制造方面的思维惯性,也一定能创造出足够的利润。
經營 OEM 企業 不該 創造 自主 品牌
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