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筆論天下:終極一跌 陸日勤

2008-10-09  AppleDaily

萬 眾期待的「終極一跌」可能是海市蜃樓,看來就在前面,你走近些,她又行遠一點,總是達不到。近20年,港股股災後迅速見底反彈,出現過兩次,分別為87年 和97年股災。在87年10月,港股受到華爾街股市急跌拖累,恒生指數在兩個月內下跌五成。幸好,股市隨外圍快速反彈,不消幾個月,已從低位回升。87年 股災跌得急,反彈得快,雖令一些投資者損手,但也為另一些人帶來難得的入市良機。當然大部份遲了入市的投資者,只能慨嘆沒有在股市最悲觀時入市。97年股 災,影響港股的因素較87年複雜得多,隨着科技與金融市場全球化,各地股市關係更為密切,亞洲區貨幣貶值風暴橫掃多個金融體系,俄羅斯債券危機,也觸發貨 幣貶值。港府在98年8月入市,股市即月見底,市場普遍將見底歸功於港府打擊大鱷得力,但其實當時港股受多個因素影響,很難清晰界定見底玄機。無論如何, 那次「終極一跌」出現在恒指見頂後一年,整個跌市幅度達六成。

兩次股災低點回彈

兩次歷史性的股災,其「終極一跌」都有出現, 並將形勢逆轉,而且出現的時間不出股災開始後一年。現在,剛巧距離恒指見頂12個月,由高位回落近五成,從表面看來「終極一跌」指日可待。不過,如果考慮 股市背後的經濟因素,日勤不感樂觀。今日的形勢跟87年差得遠,當時雖然股市大跌,但經濟表現以至企業盈利持續增長,美國與香港皆然。97年的情況亦很特 殊,雖然亞洲及其他新興市場不穩,但美國股市和經濟屹立不倒,其資訊科技發展如日中天,隨之而起的科網股熱潮,意外地將港股帶上另一個高峯。

是次打擊復原慢

今 次沒有87年和97年的優厚條件,美國正步入經濟衰退和企業盈利倒退階段,華爾街金融機構出現大幅虧損,甚至遭政府接管或被清盤,現在股市面對的情況較像 00年。當時,美國經濟因科網熱潮而過度擴張,進入一段較長時間的整合,港股的盈利也受到影響,整個過程長達3年,到03年才見底。今次美國經濟的重災區 ──地產和金融業,對經濟影響更為深遠,科技的突破會否像90年代般帶來驚喜呢?相信不太可能。因金融業是百業之母,尤其是從事高風險的投資銀行,他們正 遭整頓,不可能再努力地投資在高風險的科技事業。00年至03年,股市回落五成半,現在如要恒指重演那個跌勢,恒指要到14400點才見底,而時間會是 2010年10月。請注意,以上分析並未計入中國因素,而其亦不感樂觀。如果歷史值得參考,比「終極一跌」更重要的,是大跌市結束後,股市總會翻身,而且 更上一層樓。陸日勤http://penandsky.blogspot.com
筆論 天下 終極 一跌 陸日 日勤
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海螺集团股权转让 引两建材央企终极大战?


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090929/20090929014824687.html


每经记者  张超  发自北京

        中国建材和中材集团在水泥领域的势力纷争蔓延到了安徽,这一次被竞争的主角是亚洲最大的水泥熟料生产企业海螺水泥(600585,SH)。

        在传出安徽省国资委有意转让海螺水泥母公司海螺集团的股权之后,数家央企积极介入其中,而此前已经开始积极布局安徽市场的中国建材和中材集团则被认为是  “最有希望的买家”。

        “两家都和我们有接触。”昨日,在接受  《每日经济新闻》电话采访时,安徽省国资委有关人士默认了关于海螺集团股权转让的传闻,但他拒 绝透露股权转让的比例、原因和时间表。有中国水泥协会人士对记者表示,海螺集团的股权归属可能成为两央企持续数年的水泥争霸中“最后一根稻草”。

海螺优质资产引发各方觊觎

        “海螺水泥这么优质的资产,一旦投诸市场,谁都会垂涎几分,因此两大央企感兴趣是必然的。”上述水泥协会人士对记者表示,觊觎海螺水泥的绝不仅仅只有中国建材和中材集团两家。

        海螺方面提供给记者的资料显示,海螺集团目前拥有58家子(分)公司和2家参股公司,总资产达309亿元。“我们已经连续11年在水泥的产销量方面位居全国第一。”海螺集团总经理办公室一位女士不无自豪地表示。

        在本周公布的福布斯亚洲上市公司50佳榜单中,海螺水泥是唯一一家入围的建材企业,名列榜单第五名。“海螺目前在全国14个省市设立了分 公司,虽然销售范围不及中建材和中材,但基础网络做得很扎实,涉足区域的销售覆盖率远远高于两大央企。”中信证券水泥行业分析师表示,虽然经历金融危 机,2008年海螺水泥仍旧实现利润26亿元。该分析师还表示,海螺水泥几乎是安徽省国资委手中最赚钱的企业,但中央政府出台4万亿投资政策后,地方政府 急需拿出相应配套资金来支持发展,或许因此才考虑出售海螺的资产。

        但在采访中,这一说法并未得到安徽省国资委方面的证实。“国资委应该不会放弃控股权。”有数字水泥网负责人也对记者表示,海螺水泥是安徽省的龙头企业,还是纳税大户,国资委想转让部分股权套现或许有可能,但不会放弃控股这棵摇钱树。

        中投证券分析人士表示,购入股权除了有入股亚洲最大水泥熟料企业的刺激,还可得到近1500万吨水泥的产能。《数字水泥》的统计数据显示,截至2008年底,作为建材央企两大巨头之一的中材集团已投产水泥产能也只有3200万吨。

投资力度或决定收购结果

        “中国建材和中材集团这两大央企在安徽市场上将不可避免地进行正面交锋,甚至可能发生‘贴身肉搏’。”此前在接受《每日经济新闻》采访时,数字水泥网总裁刘作毅曾对记者表示,而他所言的肉搏即将成为现实。

        昨天在接受记者采访时,中国建材、中材集团的人士都明确表达了公司对海螺股权的关注。“还要看(安徽省)国资委的意见,条件成熟我们才会 介入。”有中国建材方面的高管表示。而中材集团人士也表示“我们不反对持股海螺”。不过,两大央企人士都没有透露入股海螺的具体事宜。

        “两大央企争夺海螺股权的传闻由来已久。”中投证券分析师告诉记者,海螺的股权竞争不仅涉及到谁可能入主安徽市场,甚至对中国的整个水泥行业都将产生深远影响。而除了收购价格,在安徽省的投资力度将是收购成功与否的重要衡量指数。

        记者获悉,5月17日,中材集团与安徽省签署战略合作协议,宣布在未来5年内在非金属矿产领域投资100亿元,参与安徽相关企业的改制、 重组、并购等工作。更早之前,中国建材也和安徽省政府签订了开发石英砂等资源的协议,并计划在凤阳规划建设约2000亩的工业园区。

        “中材集团投资100亿元高调进入安徽,不排除有借投资非金属矿产的机会插足安徽水泥产业的可能。”刘作毅对  《每日经济新闻》表示。而分析人士也普遍认为,中国建材入皖的主要目的也是为了水泥。

        昨天,记者就股权收购问题致电海螺水泥证券部人士时,该人士不置可否,“那是集团公司的事情,跟股份公司没关系。”

新一轮市场争夺战升级

        在采访中记者获悉,中国建材与中材集团此前已经在安徽展开短兵相接。“2007年,中材集团就曾从中国建材手里‘抢’下了安徽珍珠水泥。 ”有《中国建材》杂志的专家告诉记者,为打开安徽市场,两大央企都积极与珍珠集团洽接,但最终中材集团在竞争中胜出,双方还签订了余热发电业务的合作协 议,中材集团也承诺对珍珠水泥已建及待建的全部新型干法水泥生产线余热发电项目进行投资建设。

        随后的日子里,两大央企的身影频繁出现于淮北水泥集团、淮南水泥集团等水泥企业。在接受记者电话采访时,一位淮北水泥负责人公开承认与两大央企都保持联系,但他拒绝透露具体合作细节。

        “安徽将成为水泥市场的战略要地。”国信证券水泥分析师认为,在中国建材看来,安徽市场是其南方水泥的重要延伸,目前南方水泥已经通过联合重组将100多家企业纳入麾下;而在中材集团看来,安徽市场是其对抗中国建材成立北方水泥的重要部分。

        “原本只是‘小摩擦’,但海螺水泥股权转让让战斗升级。”上述分析师表示,对于两大央企来说,失去海螺的股份不仅意味着丢失海螺水泥既有的市场,也表明水泥霸主地位的旁落。

        水泥大战,即将在安徽上演。

海螺 集團 股權 轉讓 引兩 建材 央企 終極 大戰
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Google TV VS. iTV 資訊產業終極大戰開打 谷歌三大優勢技壓蘋果

2010-10-18  TWM




智慧電視開打,兩大資訊強權谷歌與蘋果的較勁,不僅把智慧電視帶進全世界每個家庭,徹底改變電視收視習慣,更將整合所有手機與電腦,成為一場總結資訊產業競賽的終極戰爭。

撰文‧林宏文

在蘋果iPad之後,智慧電視(Smart TV)將成為二○一一年最夯的產業議題,尤其索尼與羅技分別領先推出Google TV及機上盒後,直接槓上蘋果的iTV,讓智慧電視的競賽更加白熱化。

在這場戰爭中最受矚目的是,不論谷歌︵Google︶或蘋果都已描繪出未來智慧電視的藍圖,包括Android或iPhone手機,都將變成智慧電視的遙 控器,同時,不論是Android或iPad的平板電腦,也將成為智慧電視上網的觸控板或虛擬鍵盤。此外,所有在手機及平板電腦上的影片、網頁、電子郵 件,都可以在智慧電視同步播放,完全扭轉了過去電視的面貌與定義。

因此,這場爭戰之所以關鍵,不僅因為是兩大資訊強權谷歌與蘋果的較勁,也不僅只是因為智慧電視將進入全世界每個家庭的客廳,徹底改變所有人的電視收視習 慣;更因為智慧電視將整合所有手機與電腦,成為一個匯聚各種影音聲光內容的世紀大戰,更可說是一場總結資訊產業競賽的終極戰場。

不過,兩強爭霸,到底誰將勝出?這是所有人都想知道的答案。綜合目前谷歌與蘋果所推出的產品,以及眾多專家的分析,谷歌有三大利器明顯超越主宰智慧手持設備領域的蘋果。

一、搜尋技術強

內容豐富,涵蓋範圍最廣首先,Google TV與蘋果iTV功能上就有明顯差異,可以看出雙方對產品的訴求相當不同。

Google TV在設計上,為了讓使用者能搜尋瀏覽為數眾多的內容,所以推出整合式搜尋工具,讓觀眾從無線與付費電視頻道節目表、數位錄影機、以及網際網路等不同管 道,尋找相關內容,並提供子母畫面功能,讓使用者同時操作多個視窗,同時也有首頁螢幕,協助觀眾整理自己喜愛的內容,設計個人化的電視觀賞經驗。

因此,Google TV影片內容的選擇,從目前付費電視供應商提供的數百個頻道,擴大到免費的網路與串流影片,同時也可執行Android Market上流通的各種應用。因此,收視內容不僅包括Netflix、亞馬遜隨選視訊、YouTube,甚至還可以看到世界各地上百萬個頻道。

至於在iTV的部分,目前蘋果尚未開放應用程式功能,內容輸入亦全由蘋果主導,比較缺乏多樣性及應用廣度。

不過,蘋果的優勢,很明顯是想把過去iPod、iPhone及iPad累積的所有應用,順利轉移至iTV上。

所以說,蘋果iTV是要﹁去電腦化﹂,但Google TV則是朝﹁類PC﹂的方向走。

蘋果會如此做,基本判斷是覺得大眾對電視的要求沒那麼多,只要提供高品質節目即可。蘋果向來崇尚精簡設計,相較於谷歌已是網路之王,當然更沒有必要把戰爭延伸到別人最強的地盤上。

其次,Google TV採取開放路線,願意採用Android平台的業者,都可以自行發揮創意,做成自己想要的樣子,當然比較容易創造個別的附加價值;至於蘋果的iTV,延續的是i家族的作法,所有產品的長相、規格都統一,並全由蘋果一家推出。

二、走開放路線

複製智慧手機成功模式

對於日本、韓國等電視品牌廠來說,加入Google TV陣營的好處顯然高過蘋果iTV,所以除了索尼外,三星、LG及夏普都已表態參與Google TV陣營,因為開放策略讓電視機大廠可以據此發展差異化產品,也才能創造附加價值及拉高銷售金額。

同樣的,由於規格開放,也讓Google陣營勢力更為擴大,尤其是對台灣業者來說,一旦大廠要推出有競爭力的產品,必然得委由台灣業者代工,因此包括智慧 電視需要的各種零組件,如面板、主機板、網通等台灣業者,將有充分發揮的空間。例如此次羅技推出的機上盒Revue,就由技嘉代工。

過去,蘋果的i家族為台灣帶來很多零件與代工機會,但此次iTV由於設計簡單,一套只賣九十九美元,因此運用到的零組件相對少,記憶體以三星為主,無線模 組及晶片以Panasonic及博通為主,受惠的台灣廠商很少,也讓智慧電視的陣營涇渭分明。一邊是蘋果孤獨地奮戰,另一邊則是谷歌集合眾家電視大廠與上 下游供應鏈。

第三個因素則與電視產業的本質有關,也是決定兩者最終能否成功的重要因素。

在全球每個國家,電視產業都比電信產業更本地化,也更保守,經營廣電或有線電視的業者,不是主流政經勢力就是地方角頭,因此,在採用新科技及新規格的過程中,一定會遭遇到頑強的抵抗。

Google TV走開放路線,不賣硬體,更不會自己跳下來營運,而是將營運工作交給各地的政治經濟勢力去做。這與過去Android手機的作法一樣,只要各地都有人用 Google Android平台,就自然會有廣告收入,尤其電視廣告占所有廣告的最大宗,利益當然也最大。

三、自己不做營運

內容可由當地業者主導

但是,蘋果iTV的營運模式,依然是自己賣硬體,自己做營運,雖然有眾多內容開發業者參與,但都需要接受蘋果的遊戲規則,付過路費給蘋果。

因此有人形容,蘋果的營運模式,有如經營一個水族箱,裡面有各式各樣漂亮的熱帶魚,但Google做的像大海,各種大魚小魚都納入。

正文執行董事楊正任說,付費下載的生意模式,原本在全世界各地就不一定都行得通,至少亞洲市場一直難以施展。而且電視與手機不同,電視是一個高度本地化的 事業,﹁沒有人可以在全世界都坐莊,尤其是電視這個行業。﹂也因為有上述三大理由,如今Google TV聲勢看漲,除了日、韓等電視品牌大廠已紛紛加入外,包括戴爾、宏碁及華碩也都伺機選邊站。

此外,在最重要的內容供應商部分,雖然美國四大電視網美國廣播公司︵ABC)、哥倫比亞廣播公司(CBS)、福斯(Fox)、美國全國廣播公司(NBC) 尚未加入Google TV陣營,但目前宣布加入的,已包括時代華納公司旗下的TBS、TNT、CNN、HBO,以及NBA、CNBC、亞馬遜(Amazon)與Netflix 等公司。

不過,儘管Google TV聲勢壓倒蘋果,但iTV仍有無法取代的利基點。龐大的蘋果粉絲,必然是iTV死忠支持者,最重要的是,蘋果平板電腦iPad近來橫掃千軍,銷售扶搖直 上,以iPad經營的影音、遊戲等服務,與電視已經很接近,未來必然是蘋果跨足iTV最大利器。

嚴格來說,iPad已是一台移動的電視,因為,iPad九吋的螢幕,距離眼睛三十公分,與電視四十二吋的螢幕,但擺在客廳距離眼睛兩到三公尺,感覺其實是 一樣的,都等同於一台電視,由於未來各種影音內容都可以在手機、電腦及電視上跨界使用,一旦蘋果把iPad事業拱大,未來iTV的機會就大多了。

但最關鍵的,還是誰可以搶到這塊大餅,尤其是Google TV將釋出的代工商機。根據拓墣產業研究所的預估,二○一四年全球智慧電視上看一.二五億台的水準,這個規模將比目前的筆電市場還大,由於智慧電視與過去 電視不同之處,就是增加無線與連網等功能,因此預料對國內網通業者的挹注最大,尤其以正文、建漢及雷凌最為明顯。

雷凌行銷傳播經理徐鵬遠說,一般家庭電視的使用時間都很長,不會經常更換,因此未來智慧電視的滲透率,有很大比率來自外接盒,與內建在電視機的比重將很接近,因此,無線晶片及模組的生意也會快速成長。

此外,由於智慧電視需要強大的搜尋功能,與目前的電腦規格已不相上下,因此對微處理器及記憶體的需求相當大,以羅技的Revue為例,就採用英特爾 Atom微處理器,美光的4GB快閃記憶體,規格上已是一台電腦,對於台灣最強的電腦代工產業來說,又等於創造一個與目前一樣大的電腦市場商機。

誰是智慧電視商機中的受惠廠商?

電視上網的無線模組:

智易、明泰、正文、啟碁、建漢、友勁、友旺、訊舟、兆赫與海華無線區域網路晶片(WLAN IC):

雷凌、瑞昱

機上盒(OTT Box,類似STB):技嘉、正文、智易、兆赫、明泰、致振、泰金寶、百一Boxee Box代工:友訊、明泰Apple TV 代工:鴻海

 


Google TV VS iTV 資訊 產業 終極 大戰 開打 谷歌 三大 優勢 技壓 蘋果
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賣方分析師的終極價值究竟是什麼?

http://www.capitalweek.com.cn/article_10872.html


賣方 分析師 分析 終極 價值 竟是 什麼
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賣方分析師的終極價值究竟是什麼? 高善文

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7e28ef2a0100u7l6.html

 

安信證券行業分析師離職風波評論:之五

 

前文《安信證券行業研究領域發生了什麼?》討論面對投資氣候的劇烈變化,安信證券行業研究部門的適應和掙扎。本文《賣方分析師的終極價值究竟是什麼?》為此系列評論的第五篇,也是最後一篇,討論作者對賣方分析師行業終極價值的思考,以此結束全文。

 

賣方分析師的終極價值究竟是什麼?

 

中 國文明自上古以來,即以象形文字記事,這一傳統對民族思維方式和認知習慣影響極大。自先秦諸賢以來,我們凡言情說理,多喜歡綜合、感性和形象的方式,不喜 歡分析、推理和抽象的路子;喜歡講故事、打比方、把道理與生活中人們所熟悉的東西進行類比,以喚起感覺經驗上的共鳴,不喜歡提假設、做模型、推導預測,並 與觀察和測量的結果進行比較,以接受或推翻理論。

 

曹植暗慕丕嫂,作文稱讚她「如輕云之蔽月、若流風之回雪」;我捧讀這篇《洛神賦》多次,始終無法想像這是什麼樣的美人。後來曹丕老找曹植麻煩、逼他七步成詩,也許就是報復他居然敢打丕大嫂的主意。

 

微 博時代,信息傳播之快之廣,前人無法想像;都市人生,大家生活節奏之速之急,與晨鐘暮鼓時期的悠然自在不可相提並論,這些因素帶來了簡潔快速的閱讀習慣, 並迫使寫作人員以最短的篇幅、最感性的方式、最大的視覺衝擊力來吸引讀者,否則再深刻的文字也會很快被淹沒在信息的洪流之中。

 

正 如本系列文章開篇所言,作者的本意是以安信證券行業分析師離職風波為契機,對賣方分析師群體的生存狀態、發展困境、以至於其來世今生進行全面的反思和檢 討,以此就教於同業、並推動媒體討論的深入,但過往的經驗表明,嚴肅的討論無法引起分析師群體之外更廣泛的注意,這顯然與作者表述方式把握有偏,沒有與時 俱進、不能及時適應潮流的變化有關係。

 

有鑑於此,本文作為此系列文章的最後一篇,有意識地增加了調味內容和有衝擊力的比喻,以適合口味較重的人閱讀,並適應當前的傳播習慣,但正人君子、淑女名媛請勿繼續閱讀。

 

成熟男人心目中的理想女性需要滿足三個標準,即「客廳中像貴婦、廚房中像主婦、臥室中像蕩婦」。

 

貴 婦負責滿足男人脖子以上的需求、主婦負責滿足男人從脖子到腰帶的需求、蕩婦負責滿足男人腰帶以下的需求。能夠讓男人從頭頂爽到腳趾頭、這種女人自然是人中 的極品,難怪男人會寤寐思服,但世界雖大、滿足這樣標準的女人何其少也。我個人的看法、中國古代的美女沉魚落雁、閉月羞花、包括丕大嫂、陳圓圓可能都無法 達到這樣的要求。

 

市 場和客戶對賣方分析師的要求是一樣的,既要有深刻的思想和獨到的觀點,給人以思考的樂趣和啟發,像「貴婦」一樣;又要能把握短線波動、點出黑馬股票,幫人 實實在在地賺到錢、像「主婦」一樣;還要服務得貼心細致、隨叫隨到,時時打聽和傳播一些內幕信息和小道消息,滿足人窺私的願望和需求,像「蕩婦」一樣。這 樣的標準當然合乎情理,但能夠達到的賣方分析師比神農架野人還難找,現實情況下賣方分析師至少需要努力滿足其中的一項要求。

 

世界上大約蕩婦多、貴婦少,這可能是因為做蕩婦的門檻比較低,技能容易學習;做貴婦需要長期的積累和沉澱,還容易吃力不討好。主婦要燒得好菜,需要好菜譜做秘訣;賣方分析師短期要點得好股票,恐怕也需要內幕消息的秘訣,學習以來頗為不易。

 

過去幾年,不少賣方分析師朝著做「蕩婦」的方向猛烈用功,下決心做「貴婦」的分析師似乎寥若晨星,這也是生計使然,前文多有分析,雖然可嘆,但世風所向、如之奈何?君不見「二人轉」的演出場所門庭若市,而交響音樂會則少人問津!

 

然而,超越個體的差異來看問題,仍然值得討論的是:賣方分析師的終極價值究竟是什麼?這無疑說來話長。

 

從美國一些學者的研究看,在過去接近200年的時間裡,美國股票市場的長期平均回報率大約是7%,這一研究結果頗受質疑,但學術領域大體接受的結論是股票市場能夠提供不錯的長期回報。

 

在 以商業銀行和股票市場為標誌的現代金融體系出現以前,人們處理收入結餘的方式主要是購買貴金屬、土地、古董、可以存放的糧食等生活用品、或者用於極小範圍 的借貸等。從全社會的角度看,這種方式對於促進經濟進步的作用實在有限;從個體的角度看,這些方式剔除存放成本等因素後,能夠提供的長期回報十分可憐。

 

大清朝以數十倍於日本的人口、產出和國力,仍然在甲午海戰中一敗塗地,財政與金融動員能力的原始和落後難辭其咎,以至於坊間的智慧,將此役之敗與太后挪用海軍經費修園子聯繫在一起。

 

然而,細心的人很少注意到,太后修園子所挪費用,不過區區四百萬兩白銀,朝廷當時已經為之捉襟見肘;而馬關條約僅賠款一項,即達兩億兩白銀之巨,五十倍於所挪海軍經費。

 

我們不禁要問:朝廷何以在甲午戰前連四百萬兩銀子都拿不出來,戰敗賠款的時候又如此闊綽,兩億兩白銀都拿去喂狗?早知如此,戰前拿出一億兩白銀武裝海軍,北洋水師又豈止是傲視遠東?恐怕雄霸寰球也有可能?若此又豈有此後百年國運之衰?

 

從財政金融的角度看問題,甲午戰前朝廷收支實行的是原始的實物現款交易制度,戰後賠款則利用了現代金融體系,以稅款抵押舉借洋債,可惜不是用於發展。

 

所以,股票市場的重要作用在於大範圍地動員全社會的資本,並用於經濟建設。從一般的研究結果看,這一制度的出現與傳統社會相比,提高社會資本的平均年回報率應該在2個百分點以上。

 

股票市場能否很好地動員資本、將之用於什麼樣的建設用途,這一過程十分複雜,需要精細的產業分工和嚴密的制度安排,而賣方分析師正是這一龐大和複雜機器上的一個零部件。

 

我們在評論之三中舉例分析到,在比較苛刻的限定下,賣方分析師的獨立創見提高0.1個百分點的資本回報,這應該是有可能的。我們不妨更加苛刻一些,認為賣方分析師的貢獻只有這一估計的十分之一,即0.01個百分點。

 

以此為基礎看,按照目前中國資本市場30萬億的市值估算,賣方分析師群體所能夠提高的資本回報每年大約為30億元人民幣,這也許仍然高於賣方分析師目前的總體薪酬規模,或者大約與之相當。

 

芝加哥學派通常認為人即使不是全知全能,也能夠大體正確地估計未來事件的概率分佈,這恐怕是一廂情願和十分偷懶的想法,天真到可笑的程度。

 

哥 倫布之所以敢於渡洋而西,去探索通往印度的新航路;葡萄牙政府當時之所以拒絕資助他,是因為哥倫布錯誤地估計了地球的周長,而當時的葡萄牙人對此有更精確 的知識。哥倫布之所以能夠成功忽悠西班牙人,是因為後者當時更加無知。但這並不妨礙新大陸的發現改寫了人類的現代史,據說葡萄牙人後來為此後悔不已。

 

其實,企業家人群的動物精神和冒險取向在推動經濟發展方面作用也許更大,事前對風險收益的嚴密和精確估計以及由此形成的決策可能只在學者的模型中有實在的意義。

 

根據波普爾的看法,人類的歷史由技術來驅動,技術是無法預測的,因此未來不可能預知。黑莓手機的老闆在幾年之前,怎麼可能預知蘋果平板電腦的出現及其致命的威脅呢?

 

也許社會的前進多少有些像在密林中找路,人們想盡各種方法未必能夠成功,但睜大眼睛尋找和分析各種線索,肯定強過閉上眼睛亂走。

 

賣方分析師幫助市場認識未來的投資機會,相當於在密林中幫助人們睜大眼睛尋找和分析各種線索,單個的分析和看法未必正確,但集思廣益,總比閉上眼睛亂走要好一些。

 

儘管股票市場長期確實可能提供7%左右的回報,但中國市場過往的經驗顯示,市場指數在一個季度的時間裡波動超過7%也屬正常,個別股票在一週的時間裡波動10%更是常見,所以相當多的投資者並不在意那長期的7%,而對短期的波動充滿熱情。

 

問題在於,如果市場的長期年回報是7%,並且大家都忽略這一事實,那麼剔除這一因素以後的市場波動就成為零和遊戲,漲多了終究又會跌回來,我賺的基本上都是你賠的,這和賭場多少有些相似。

 

《史記》上說,始皇帝駕崩以後,秦失其鹿,天下共逐之。問題是天下只有一頭鹿,劉邦抓住了,項羽就抓不住,這是一個零和遊戲。

 

因此,儘管張良蕭何幫助高祖平定天下,功高蓋世,從全社會的角度看,他們創造的價值是什麼呢?考慮到戰亂導致的生靈塗炭,這其實是一個負和遊戲,張良蕭何都在摧毀社會價值,但這似乎也不妨礙他們公侯萬代。

 

可能有些歷史學家會說,張良蕭何的作用在於加速了項羽的失敗,從而減輕了人民的痛苦,天知道這麼說是不是對的。人類是地球物種裡面經常進行大規模自我毀滅的一種,大多數動物並不這樣,這本來就是很奇怪的。

 

我們知道,賭場大體是個零和遊戲,考慮到賭場的利潤和經營費用,其實賭場本質上是一個負和遊戲,平均來說進賭場注定是要輸錢的。但明知如此,人們為什麼還樂此不疲呢?

 

我個人的看法,人們進賭場,享受的是其中的過程,平均來說對贏輸並不很在意。輸錢時的沮喪、贏錢時的興奮都增加了生活的刺激和快感。說到底,人生本身就是一個過程,並且一開始就是一場賭局。

 

我 們也知道,地球生命史的早期,物種大多數是單性繁殖,經過漫長的進化史,目前雙性繁殖居於絕對主導地位。這大約是因為雙性繁殖增加了後代基因的多樣性,從 而提高了種族倖存的概率;作為對比,單性繁殖的後代基因高度接近,面對環境變化,容易形成「一榮俱榮、一損俱損」的局面。

 

植物不能移動,如何解決雙性繁殖中的交配問題呢?這不得不依靠外力,通常是風或昆蟲。動物可以移動,雌雄之間可以相互接近,對外力的依賴大大降低。但說到底,交配仍然是為了個體的繁衍和種群的延續。

 

然而,逛窯子的嫖客極少希望窯姐懷孕,嫖客大把的銀子給了小姐,冒著花柳病的傳染風險,主要是為了享受其中的過程。同治皇帝被小太監帶到八大胡同,享受了過程,但染了毛病,年紀輕輕就駕崩了。

 

人們多把嫖賭並列,終究是有道理的,這兩類行為的共同特徵是「重在過程、不求結果」。

 

少數天分奇高的英雄豪傑能夠在市場短線波動中履險如夷,持續賺錢,其能力令人欽佩讚歎。但多數的研究顯示這類人的比例不超過隨機概率所約束的範圍。對於普通投資者而言,平均來說,依靠短線搏殺來賺錢,就像靠買彩票進賭場發財一樣,是不切實際的。

 

社會在短期內創造財富的能力是有限的,肯定低於股票市場的波動幅度和投資者的期望水平,股市的短線波動總體上是一個零和遊戲。這個道理十分簡單明了,但為什麼仍然有許多中小投資人樂此不疲地從事短線投機呢?

 

我個人的看法,這與逛窯子、進賭場是一樣的,不少投資者其實真正享受的是在市場中「上上下下、進進出出」的過程。

 

仔細對比容易發現,牛市的頂峰與哺乳動物的性高潮是非常相似的,共同特徵都是:情緒亢奮、進出頻率加快、擺動幅度擴大、隨後一蹶不振、很長時間難以恢復;熊市特徵的相似性是一樣的。

 

如 果從逛窯子的角度看短線投資,中國的上市公司多像窯姐,拿走了大把的銀子,沒給投資者像樣的結果,時而走光露點講故事,讓投資者在想像和期待中經歷亢奮、 高潮和低谷的輪迴;投資者像嫖客,明知存在花柳病的風險,窯姐的話基本上都靠不住,最終也沒有個像樣的結果,仍然心甘情願地拿出大把的銀子,去體驗亢奮、 高潮和低谷的輪迴;共同基金的模式則像集體買春,希望增加對窯姐的威懾,並能有個好價錢;賣方分析師則像掮客,幫助投資人摸清窯姐的肥瘦深淺。

 

這有助於人們理解一個重要事實;為什麼許多關於資本市場和分析師的文章是出現在媒體的娛樂版上?因為如果大家都集中於短線投資,那麼行業的娛樂屬性就顯著超過其金融屬性。

 

因此,如果投資者以獨立判斷為基礎,以長期投資為目標、以基本面分析為手段,那麼賣方分析師的導向和作用或為貴婦、或為謀士、可以幫助投資者開闊思路、下定決心,如此亦有利於公眾和社會。

 

如果投資者以人云亦云為基礎、以短線獲利為目標、以波段炒作為手段,那麼賣方分析師的導向和作用或為蕩婦、或為掮客,主要幫助投資者按摩心靈、享受過程,如此則以娛樂角色服務於社會和公眾。

 

賣方分析師面臨的歧路進退,值得行業和投資者共同深思。


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殼王吼做主席六叔終極亮燈

2011-10-06  NM




「電訊魔童」王維基以銀彈戰術向 無綫台前幕後大舉挖角,面對內憂外患,本週一(十月三日)晚近百藝員以及高層,陪同邵逸夫(六叔)主持無綫邁向四十五周年台慶亮燈儀式。電視茉莉花革命開 始逐步引爆,據知,年屆一百零三歲的六叔,亦已決定明年退休,讓出電視廣播集團(0511)主席王位,盛傳新加入的股東「殼王」陳國強,有意接替六叔,坐 正做無綫揸fit人。全權操控

明年香港會增加三條免費廣播頻道,一場電視茉莉花革命,由王維基向無綫大舉挖角展開序幕,據知台前幕後已有二百人遞了辭職信,流失重要人才。正值多事之 秋,但已一百零三歲的六叔邵逸夫,卻鐵定做埋今年退休,換言之,過去四十多年一直為台慶亮燈的他,今年將會是終極一次。盛傳不和的無綫高層李寶安、陳志 雲,以及曾勵珍、樂易玲,四大護法在亮燈儀式上氹氹轉傍實六叔六嬸,不時與他們耳語,暫且放下工作上的衝突。六叔唔做,今年初與台灣女富豪王雪紅等成為無 綫新股東的殼王陳國強,一直出任集團非執行董事,不能參與公司日常運作及行政事務。有傳一直想坐正做話事人的他,對集團主席一職虎視眈眈,以達到執掌無綫 的行政管理,甚至將來要捧邊個花旦小生,都由自己話事目的,做第二個六叔。

三巨頭引退

殼王要坐正,必須得到無綫董事局董事同意,表決能否順利通過還是未知之數,但六叔退位,六嬸方逸華亦會辭退集團副主席及董事總經理職銜,兩老齊齊退下火 線。除此之外,無綫副行政主席梁乃鵬亦已屆六十一歲退休之齡,一下子,無綫連失三個巨頭,或多或少會造成影響。高層走人,王維基又逼到埋身,在內憂外患的 情況下,今年台慶亮燈可謂意義重大。梁乃鵬為穩定軍心,下令眾高層要call齊全台藝人出席撐場,樂易玲更親自打電話向小生花旦們發出邀請。但除了愛將林 峯、黃宗澤、陳法拉,及正在拉鋸續約的馬浚偉外,林保怡、郭晉安、佘詩曼、歐陽震華及鄧萃雯等通通拒賣賬,加上有工作在身的陳豪、鄭嘉穎、謝天華及汪阿姐 等未能現身,就連實力派的劉松仁、姜大偉、夏雨、羅樂林、李國麟等同樣no show,昔日過百當紮小生花旦同台的場面不再。

珍姐過新加坡

卡士暗淡,能夠反映無綫地位,可以同六叔排排企的VIP靚位,今年居然落在「非親生仔女」的黎耀祥及張可頤手上,胡杏兒、馬浚偉及福祿壽(王祖藍、李思捷 及阮兆祥)都要靠歪,而頭排位置還有吳卓羲、林峯、馬國明、徐子珊、陳法拉及鍾嘉欣,更次的許廷鏗、胡定欣、陳展鵬、黃浩然及李詩韻都有得企第一行。藝員 盛勢難復再,高層同樣有離職傳聞。近日有指曾勵珍與樂易玲將會離職,為穩定軍心,梁乃鵬親自偕兩高層跟傳媒做訪問否認,尤其是有關樂易玲被削權架空的傳 聞。據知,樂易玲原本去意已決,但近日因被指派負責挽留藝人,為好頭好尾,她亦盡力完成任務。至於另一位高層、無綫製作總監曾勵珍,據知明年滿約後,極大 機會過檔新加坡電視台,離開服務三十七年的無綫往外闖。

TVB溫馨提示

王維基挖角,以銀彈加自由度宣示誠意,大動人心。日前無綫終於做嘢,由人事部向各同事發出「轉職簽約前應注意事宜」通告。無綫外事部發言人曾醒明稱,鑑於 早前有不少同事就過檔王維基新公司「Hong Kong Media」簽下合約,向TVB求助,經法律部細閱,發現合約條文對勞方極不公平,因此發出「溫馨提示」提醒同事。

 


殼王 王吼 吼做 主席 六叔 終極 亮燈
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概率決策之終極應用:核電站 土著

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b56dde001014g2m.html
 作者:何祚庥 中國科學院理論物理研究所研究員、中國科學院院士


  全世界正在運行的核電站約400多座,總功率是4億千瓦。我國正在運行的核電反應堆有11座,電功率為900萬千瓦;國內正在建造的有26座核電反應 堆,總功率約2800萬千瓦。現在熱議的是2020年將達到7000萬千瓦、8000萬千瓦,還是停留在已開工建設的裝機,即約4000萬千瓦。


  現在中國的一些人在鼓吹必須實現「2020年達到7000萬千瓦或8000萬千瓦」的規劃目標,據說已上報到國家發改委待批的核電站,總功率已高達 1.5億千瓦之多。理由是他們所設計的新型核電站,安全係數極高,出現重大核事故的風險「概率」極小,因而「完全」可在內陸地區「安全」地建造核電站。我 卻認為,必須立即停止在中國內陸地區建造任何核電站。


  第一,他們所「計算」的「安全」係數,都是理論上可計算,但未經實踐或實驗考驗過的「理論值」;而重大風險決策必須以實踐或實驗檢驗過的真實風險概率作為決策的依據問題是,我國建造的核電站所面臨的「風險」,有很多是無法「可信地」計算出來的,如恐怖分子襲擊、天外隕石襲擊……


  去年日本福島核洩漏事件給予我們的啟示是:並不是日本或我國核電專家做不出安全型核電站,而是日本人根本沒有想到日本會發生這種「千年一遇」的9級地震, 又激發了「難得一見」的大海嘯。日本人抗震經驗相當成熟,但未對9級地震設防,更未對大海嘯設防。所以,福島事故給我們的教訓是:必須大幅度提高核電站的 設計和運轉的安全標準,也就是需要把那種「千年一遇」的偶然事故也考慮在內,否則就不能「確保」福島事故不再發生。而且這種「確保」,必須「絕對」確保, 而不是「相對」確保。


  福島事故還告訴我們,「幸好」福島核電站放置在海邊。這除了便於取得冷卻水源外,還因為萬一出現核事故,還有可能將放射性廢水向大海排放;而萬一污染了內陸地區的水源以及地下水,那可是影響人類生存發展的大問題。


  第二,內陸地區建造核電站,還有一個特殊風險,如果一旦遭遇大旱之年,冷卻水斷絕,這將立即產生特大核電站事故。核電站是高耗水的行業,其耗水量是同 功率火力發電站的4倍。萬一出現極度乾旱,水源枯竭,這將產生「特大」核安全事故!當前在某些內陸地區擬建的甚而已得到環保部門通過的核電站,其建造規模 甚而達到800萬千瓦之多。而所在地區,例如江西省的彭澤地區恰好在去年遭遇大旱,人畜吃水都發生嚴重困難,怎麼可能在這種地區建造核電站?


  第三,一切風險決策都要計及兩個因素,也就是「風險概率×風險後果」。如果風險後果十分嚴重,其風險概率雖然甚小,保險公司仍然會索取高額度的保險 金。自400多座核電站運行以來,世界先後共發生過3次重大核安全事故,概率約為1%。現在的問題是,一旦在內陸地區出現重大核事故,必定是在幾千年、上 萬年都難以補救的事故,而現在的核電站設計者又無法保證其「不安全係數」接近於零。我在過去雖然也談到核安全問題,但並未鮮明指出,風險決策必須考慮兩個 相乘的因素:「風險概率×風險後果」。本來我以為這是風險決策的常識,現在看來,這一「常識」還沒有成為社會公眾的常識。所以這裡又做一點補充。


  因此,我們堅決反對在一切內陸地區建設這種可能引起嚴重後果,禍及子孫萬代的核電站。


概率 決策 終極 應用 核電站 核電 土著
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等待終極一跌 艾薩 Isaac Sofaer

2012-5-18 NM

歐洲和中國的經濟問題重燃,市場開始「腳震」。不過,很多投資者對於一些劣質的公司仍然心存幻想。記住,每次跌市,你非但要買入好股,更要賣掉爛股。可惜,大部分人只懂背道而馳,捨棄優質股,保留「爛橙」;這解釋了為何只有少數人能在股票市場賺錢。

滙控未彈起
想去蕪存菁,就要懂得分辨優劣,有些企業不幸身處價格競爭的行業之中,有些公司管理差劣不說,更利用會計漏洞誇大盈利,統統要除之而後快。恒指成分股中,不乏這些例子,本欄經常提及,你們應該心中有數;我想次數之多恐怕連有關公司的管理層都不再歡迎我! 近期不少新股出問題,港交所、證監會及中國監管機構開始着手清理審批新股上市的漏洞,長遠的確有助重建股民的信心。不過,對於那些已經上了「賊船」的投資者,卻無補於事;唯今之計,只好在「爆煲」之前,及早「跳船」,減少損失。


滙 控(5)首季業績看似不錯,但大笨象並未「起飛」。如果壞賬撥備佔淨收入一成八及兩成是一個啟示,那麼滙控非洲及拉丁美洲業務所面對的壓力明顯上升。另一 邊廂,大笨象就香港及亞太區業務所作撥備卻出奇少,管理層一定以為這些地區不會受到歐債問題惡化、中國經濟放緩,及近期風險資產價格下跌所衝擊。但事實是 否如此?滙控現時為美國、歐洲及英國市場煞費思量,未來或者亦要為相對穩定及賺錢的地區大傷腦筋。恐怕大笨象為了追逐短期收入增長,忽略了長遠的問題!

我的沽空名單
上 週公布首季業績的還有國泰航空(293),數字顯示航空業的經營環境十分惡劣;但比起滙控,我寧可買入國泰,皆因只要經營環境回復正常,其每股盈利必定反 彈。按正常基準計算之盈餘,現價十分便宜,而且國泰這個品牌夠響,僅次於新加坡航空,其他航空公司望塵莫及! 市況轉差,淡友傾巢而出,假如要我擬定一份心水沽空股票名單,中信泰富(267)、利豐(494)、比亞迪(1211)、中海油(883)、中國人壽 (2628)、華能國際(902)及中鋁(2600)一定榜上有名。但話雖如此,我一生從未沽空過任何股票,如果我是你,亦不會這樣做,因為這是一個無底 深淵! 祝君好運! 艾薩(mailto:ijsofaer@yahoo.com)

艾薩Isaac Sofaer
等待 終極 一跌 艾薩 Isaac Sofaer
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老闆篇 》王品集團副董的接班人終極測試法 王國雄:一頓飯之間嘗出成功企圖心

2012-6-18  TWM




當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時,王品的高層究竟怎麼評估員工?

王品集團副董王國雄,會計出身,一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國,他特別傳授三十年職涯心法,並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。

口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才,是勇於自我突破的人,為何自我突破如此重要?我以自己為例。

我是學會計出身的,然而,我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天,公司來了一位從台塑退休的顧問,我馬上舉手說要當他的特助。

那一年,我忙著奔波各部門整合意見,自己分內的工作還是要做,每天累得要死,同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合,也因為了解台塑文化,對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。

所以,千萬不要拒絕任何機會!每一個經驗就像是編織魚網的一根線,要勤於編織,哪天大魚出現了,才不會手中沒魚網。

從出社會以來,我每換一份工作,都刻意換一個部門,因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域,而且每個領域都要求自己做出成績。例如,不會電腦的我,不僅幫一 家日商公司建立了MIS(資訊管理系統),還被經濟部表揚為示範系統。此外,我本來不懂關稅,卻在接手任務的第四個月,就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。

開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到?因為我摸索出「職涯進修三部曲」:「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸,就用這三招來自我突破,每試必靈!

當初Steve(王品集團董事長戴勝益)大概也是看到我這項特質,勇敢找我去「三勝製帽」(戴勝益家族企業)任職,那時我才三十歲,他為了付我高薪,還自掏腰包補貼。

所以,當我自己當上老闆,我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞,第一,要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口?第二,要去看自己能否藉此擴充核心職能?如果這兩點都具備,那你就應該主動去承擔責任。

至於如何看出員工的工作積極度?開會就是觀察的好時機。此時,員工通常會有幾種表現,第一種是「默默無言」,第二種是「積極建議」,更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種,也至少做到第二種。

如果你老覺得開會討論的是「別人的事」,於是低頭做自己的事,那麼發展一定很有限。反之,別人的事都聽得津津有味,甚至提出觀點,那表示你有「開放心態」,成長潛力無限!

當我要提拔主管時,我會特別找他們去吃飯,觀察在菜肴還沒轉到他前面時,是否就急著伸手去夾?

若是,這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴,但可能耐不住誘惑;反之,如果菜肴都明擺在你面前了,還要讓來讓去,那很明顯你太過於「利他」,反而「自利」動力不足,不容易成功。

從餐桌上,我想觀察的是什麼?那就是「屬於你的東西,要當仁不讓;不屬於你的,千萬別有非分之想!」注意看看辦公室,是否有熱心幫忙做雜事的人?他很可能是人才!這種人通常有好人緣,往往有「Follow me」(跟隨我)的領袖魅力,做事往往不太會有阻力。

此外,三十年的職涯,讓我發現「雙P法則」。第一個P是Performance(績效表現),這是老闆會明文要求的顯性指標;第二個P則是Potential(成長潛力),這種隱性指標,通常老闆不講,卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強!

光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個P表現很好的,通常第一個P也很有水準。所以,老闆要拔擢的,往往是第二個P優於同事的。可別傻傻地一味衝績效,卻不在乎公司文 化、辦公室人緣,到頭來才納悶「為何升官的不是我?」要切記,公司就是一個團隊,千萬不要挑工作。像在王品,不管學歷多高,進來就是要先刷馬桶,最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力,更代表你對服務業夠熱情!

三十歲前賺來的財富,最好用來自我投資,例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣,將讓你在未來職場不用自己爬樓梯,而是搭上別人幫你架好的電扶梯!

王國雄

出生:1960年

現職:王品集團副董兼總經理

經歷:三勝製帽財務經理

學歷:廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士

最討厭的NG行為

1. 眼高手低,光說不練,沒有建樹。

2. 喜歡批評、抱怨,散播負面情緒。

3. 從不進修、學習新技能,墨守成規。

老闆 王品 集團 副董 董的 接班人 接班 終極 試法 王國 一頓 頓飯 之間 嘗出 成功 企圖
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慧榮科技拚勁強 五年成4G晶片領先廠 圍堵蘋果 三星仰賴的台灣終極武器

2012-10-22  TWM




慧榮,台灣第一家在那斯達克上市的IC設計公司,從記憶體控制IC跨界做射頻晶片不過短短五年,卻已經是三星在4G LTE射頻晶片的獨家供應商。他們究竟擁有什麼祕密武器,可以收服這家全世界最挑剔的客戶?

撰文‧林宏文、楊卓翰

一家總部位於新竹,員工六百多人的台灣公司,從記憶體控制IC跨界至4G LTE(第四代通訊)射頻晶片才不到五年,就被韓國三星相中,成為開發LTE(長期演進技術)的重要夥伴,還成為三星的獨家晶片供應商,這家公司甚至成為三星、蘋果大戰的決勝關鍵,它就是慧榮科技!

三星在北美的智財權法庭敗訴,但是十月十一日,它卻對蘋果的iPhone 5提出另一場訴訟,控告蘋果侵犯了八項4G LTE專利。為什麼三星敢告蘋果?因為三星在4G LTE的布局比起蘋果還要更早、更完整。而4G技術中重要的一環──射頻收發器委外設計的對象,就是台灣的慧榮。

矽谷精神

打敗聯發科買下韓國公司

「雖然三星在4G LTE射頻晶片有自己的研發團隊,但三星自己的手機,全部都採用慧榮的產品!」慧榮創辦人、總經理苟嘉章自信地說。

慧榮前身Silicon Motion在一九九五年成立,二○○二年與台灣慧亞科技合併改名為慧榮,它曾是快閃記憶體控制IC全球市占第一名,也是台灣第一家在那斯達克掛牌的IC設計公司。而○七年,慧榮決定跨界發展,切入通信領域。

「當時我們已經在行動儲存領域鞏固了市場,所以開始看未來,發現我們缺少了Connectivity(通信連結)。」在全球物色了三十幾家公司後,最後苟嘉章耗資一億美元,買下了韓國行動通訊晶片設計公司FCI。

位於首爾的FCI雖然當時是一家僅有七十多人的小公司,但它們在數位多媒體通訊(DMB)的研發地位領先全球,一度連台灣聯發科都想迎娶。但是「考慮到聯發科與我們的公司文化不同,我們決定拒絕聯發科。」慧榮資深副總裁,也是FCI總經理韓相宇說。

「台灣廠商在4G的發展策略不願意先繳學費,很多都等到今年上半年,技術已經成熟了才肯投入。」資策會行動通訊產業資深分析師翁嘉德說。但苟嘉章不同,他 在創辦慧榮前,曾在威騰電子(Western Digital)擔任首席工程師。而他從矽谷學到最重要的一堂課,就是「在趨勢還沒有成立時,就先投資。」也就是這種願景,讓他與FCI一拍即合。然而, 當他買下FCI時,原本想要發展行動電視晶片,「沒想到數位多媒體通訊之後沒起來,4G還只是剛出現在實驗室裡的新玩具。」苟嘉章大膽地投入,不到一年, 就讓慧榮付出了不小的代價。

在FCI成為慧榮子公司後,快馬加鞭地研發,讓慧榮躋身一流的行動射頻IC廠。當時3G正熱,但三星已經悄悄找上門來,要與慧榮合作4G射頻晶片技術的研發;沒想到,就在這時,慧榮卻陷入了雙重危機。

○九年,因為金融風暴洗牌,慧榮的主力業務記憶體控制IC需求大減;雖然4G LTE的研發與三星合作,慧榮卻掉了三星的記憶體控制晶片大訂單,營收瞬間比上一年減少一半。另一方面,業者指出,4G晶片設計不能只在實驗室研發,還得 先在世界各地的電信營運商做實地測試,光是測試費用就要上百萬美元,「測試不過還得罰錢,燒錢的速度非常快。」本業失利,FCI的研發又不斷燒錢,讓慧榮 光是○九年的淨虧損就達七二○○萬美元(約二十三億新台幣)的歷史新高,等於是賠掉過去三年的總獲利。公司股價也從二十七美元,最低掉到三美元以下,「創業以來,我也是第一次遇到這麼大的危機。」苟嘉章嘆氣說。

燒錢危機

韓員工自減薪水度難關

就在最危險的時候,發生一件事,讓苟嘉章決定硬著頭皮撐下去。原來FCI當時的研發進度沒有達到目標,韓相宇經過公司內部全體同意,決定要求「自減薪水四個月」。苟嘉章非常感動:「大家都說韓國人難管,但是他們承諾什麼事,決心比任何人都強,而且會盡全力做到。」「與韓國公司合作,更讓我認知到,我們應脫離台灣思惟,專注做研發。台灣公司常講R&D(研究與發展),但是通常只有發展,沒有研究!」苟嘉章說。在景氣最糟時,慧榮研發經費不減反增,除了4G之外,更跨足嵌入式控制晶片(eMMC),設下年成長三成的目標。

苟嘉章除被FCI的決心感動,也被韓國的團隊精神所震驚。「我九月去韓國參加他們一年一度的公司運動會。雖只是內部運動會,但所有人都很重視,甚至還練習一整年,頒獎時一位女員工講到練習時的辛酸,還感動落淚!」苟嘉章也沒想到,韓國子公司展現的凝聚力與向心力,反而成為自己學習的對象。

就這樣台韓攜手研發,慧榮與韓國子公司日夜奮戰下,終於在去年七月,三星推出第一款搭配慧榮晶片的4G手機,比iPhone 5還快了一年。苟嘉章在五年前的投資,終於有了成果。除此之外,eMMC也在去年底量產,讓營收大幅成長,一一年營收達二.二億美元,年增率七○%,比原來設定的目標還高。

一位IC設計業的總經理說,目前聯發科是國內在手機晶片領域做得最好的公司,但其產品定位在中低階市場;而慧榮是少數可以從手機周邊IC供應商,升級切入到最核心的發射器晶片,而且定位是最高檔先進技術的公司,非常不容易。另外,若以毛利率來看,慧榮的毛利率達四八%至五○%,也比聯發科掉至四成左右要高很多。

今年,三星還會推出五款4G手機,都是採用慧榮的射頻晶片。慧榮不走捷徑的逆勢投資,終於換來豐收的果實,這個案例值得正處於關鍵轉型時刻的台灣科技業學習!

慧榮科技

成立時間:1995年

董事長:周邦基

總經理:苟嘉章(圖)

主要業務:行動儲存控制晶片、行動通訊控制晶片資本額:10億5000萬元

榮科 技拚 勁強 年成 晶片 領先 圍堵 蘋果 三星 仰賴 的臺 臺灣 終極 武器
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終極護城河 蔡東豪 Tony Tsoi

2013-01-31  NM
 
 

 

公司分析不時接觸到「護城河」三個字,這是好事,因為這概念相當重要。護城河很貼題,一條寬闊護城河,河中有鱷魚,象徵無法攻破的城堡。護城河作為分析公司的概念,大部分人認為是出自股神畢菲特。過去二十年,畢菲特不停提及護城河,提醒投資者護城河的重要性。這些年其他人用不同方式演繹護城河,護城河的定義五花八門,護城河究竟是什麼,我覺得有點亂。

護城河表面定義,大部分人贊成,是持續競爭優勢,關鍵是「持續」。能夠長時間、在不同環境中,把一件事做好,難度甚高。有人說大品牌是護城河,大品牌代表大市場份額,具市場領導地位,多能持續創出佳績。可是,世事總有例外,大品牌遇挫折,淪為小品牌,例子有不少,香港人熟悉的例子是諾基亞。我自開始擁有手機便是諾基亞用戶,未想過用其他品牌,只不過三幾年時間,我不再是諾基亞用戶,甚至不能想像自己重投諾基亞陣營,大品牌原來十分脆弱。大品牌可能不夠,還需要創新能力,緊貼時勢轉變。看取代諾基亞的蘋果,它的創新能力毋庸置疑,不停推出一代又一代精彩產品,但有誰能預言蘋果五年十年後的市場位置?大品牌加創新能力也未必代表有效的護城河。蘋果市盈率只得十倍左右,原因是投資者擔心它的長期競爭力。蘋果不錯是大品牌,兼且擁有超凡創新能力,但不少人認為它的市場地位,有可能在短時間內消失,敵人進一步便可越過護城河。

大品牌和創新能力也不夠,不如追本溯源,從最基本開始,是人。公司擁有優秀管理層,便可靈活變通,長期保持競爭力。但想深一層,人會變,有些時候變至認不出來,人其實並不靠得住。一夜之間,蘋果管理層從神級變為令人憂慮,便是例子。這樣不是,那樣又不是,什麼是真正護城河?我有答案,去年畢菲特出席美國國會調查金融危機的聽證會,議員問他,怎樣分析一間公司的實力,畢菲特的答案是,分析公司最重要的一項指標,是Pricing Power。公司決定加價10%,挺起胸膛不擔心流失客戶,這便是好生意;加價前管理層須集體祈禱,這不是好生意。Pricing Power有譯做「議價能力」,我較喜歡「提價權」,因為我喜歡「權」字,權在誰手上,決定勝負。畢菲特解釋他重視提價權,因為他不想過分依賴管理層,他甚至指公司擁有提價權,可抵銷管理層的弱點。由他去揀,他任何時候都會揀提價權,而不揀出色管理層。

減價是一種很差勁的競爭手段,因為顧客擁有不買的選擇,即是說,減價吸引不到新顧客,只益了一定會買的舊顧客。管理層缺乏想像力,遇到對手出招,只懂以一招減價迎戰。管理層視減價為有效,因為即時見到正面效果,生意短期內的確增加了,管理層感亢奮,以為藥到病除,但後遺症很有可能是墮入向下流的漩渦。管理層的職責,是環繞着產品和服務不斷創新,或是能夠不斷說更動聽的故事,這是考驗管理層功架的最佳驗證,減價不單欠想像力,還欠勇氣。畢菲特其實自問自答,終極護城河只得一條,無須拗,因為提價權是果,不是因。擁有提價權的公司代表它一定擁有品牌、創新能力、網絡效應等競爭優勢,而且這些優勢不是一時三刻,是長期和經得起考驗的。提價權不會來得符碌,管理層必定充滿自信,看通顧客沒選擇,只有自己能以這種價錢提供這種質素的產品和服務,對手提供的可能較便宜,但不是同一質素。除了自信,管理層須有勇氣,他們相信短期市場反應或是負面,長期而言,加價是正確決定。

在網絡年代,提價權變得更珍貴,因為資訊傳遞迅速,所有人在最短時間內掌握到最重要資訊來作抉擇。在網絡年代能保持提價權的公司,護城河又闊又多鱷魚。信股神吧,不要糾纏公司的市場地位、產品質素、管理優勢等,這些概念難觸摸,終極護城是提價權。

蔡東豪 Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求,習慣早上四時起床寫作找樂趣。http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

 
終極 護城河 護城 蔡東 東豪 Tony Tsoi
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華為的終極邏輯:艱苦奮鬥!

http://www.iheima.com/archives/38865.html

讀到這段貌似平淡無奇的話,筆者內心掀起了強大的風暴式震撼:13年前,一位90歲的老人,竟然以先知般的睿智洞悉到了21世紀的組織、企業以及個人的困局與變局。自這番預言之後,10多年來,有多少曾經無比顯赫的大企業如雪人一般地融化了。從東方到西方,從美國到歐洲、到日本、到中國,這10多年,幾乎是人類商業史上最密集的企業死亡期,兼併、收購、裁員、破產成為資本界最熱門的詞彙;龐然大物常常在瞬間坍塌,這與歷史上的普遍規律完全悖異……家業大了,總是能支撐一段時日的;互聯網與全球化的最可畏懼之處:它總在顛覆規律和時空觀,總是不留給人們任何的幻想。中小企業的命運則更顯無常,興之亦快,敗之亦速:眼見它起高樓,眼見它宴賓客,眼見它樓塌了!但中小企業對外部環境變化的敏銳與快速響應,也使得少數中小企業得以迅速壯大,並成長為大中型公司,這在IT等新興行業表現得尤為明顯。華為即是一例。

德魯克另一段著名的觀點是, 「20世紀中 『管理』的最重要、最獨特的貢獻,就是在製造業裡,將體力工作者的生產效率提高了50倍之多」。由此想到富士康,這個在中國內地倍受爭議的加工型企業,能夠在三個月、半年之內將一個個初、高中畢業的鄉村青年,訓練成為向全球製造和輸送第一流的現代電子產品的產業大軍,最多時接近百萬員工。不能不承認,富士康高水準的製造業管理能力。放大點想像,這百萬甚至更多的經過現代製造業、流水線訓練的產業工人,對未來中國農村的經濟與社會進步意味著什麼?

德魯克進一步說:「21世紀,管理所能做的與此同樣重要的貢獻,就是必須提高知識工作者和知識工作的效率」,「提高知識工作者的生產率,是21世紀管理學的最大挑戰」。

這位站在管理巔峰的大師對知識管理也不得不表現出一種無奈,德魯克認為:「關於知識工作者的生產率的研究才剛剛起步。在研究知識工作者的生產率方面,我們在2000年取得的進度大概只相當於一個世紀以前,即1900年我們在研究體力勞動者的生產率方面所取得的成就」。理論尚且如此,遑論知識管理的實踐了。

假如彼得·德魯克還活著(可惜他在2005年以95歲高齡辭世),任正非應該邀請這位「大師中的大師」考察華為。必須承認,華為在「知識工作者」的管理方面是成功的:大學本科學歷以上的知識分子人群在華為15萬多名員工中佔據了80%以上,這個比例從創業以來一直沒有多大變化。華為是如何管理「知識工作者」的呢?本書在前面10章有大量論述,不再贅言。這裡要進一步強調的是華為的核心價值觀:「以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥」。這些年,關於「改造」一詞人們很少提了,文革及之前的反右運動提出的「改造知識分子」的口號,至今仍令一代人、兩代人心有餘悸。然而,單就「改造」本身的詞義而言,它並非那麼恐怖和嚴酷。「改」者,改變也;「造」者,造就也。人總是要被環境改變的,總是為了某個人生目標或某個群體目標而改變舊的自我、造就新的自我的,無論一個人怎麼標榜所謂的「自由個性」、「獨立自我」,其實都很難做到完全的「獨立於世」。關鍵在於「改造」的手段與路徑是否是兩廂情願的,是否與「改造者」與「被改造者」的目標訴求而言是相一致的,而非對立的,是否既有利於組織的發展又有利於個人的成長,這才是問題的根本。筆者認為,任正非一貫倡導的艱苦奮鬥精神是華為從小到大、從弱到強的基礎價值觀,或者叫最原始的文化基因,但如何讓10多萬富於不同個性與不同人格的知識分子認可並奉行不悖,就必須「以奮鬥者為本」。這是一種赤裸裸的交換原則,但這恰恰是商業的本質所在;華為所推行的「工者有其股」不是簡單的「市場經濟條件下的社會主義大鍋飯」,而是有差別的、建立在奮鬥文化基因之上的、科學化的人力資源激勵政策。

「艱苦奮鬥」與「以奮鬥者為本」構成了華為創立的初始邏輯。華為的20多年經歷了兩個世紀,在20世紀的最後12年,華為儘管面對的是「知識工作者」群體,但相對而言,他們仍是傳統中國文化背景下成長起來的一代知識分子,「艱難困苦,玉汝於成」的艱苦奮鬥哲學是中華民族的千年積澱,以艱苦奮鬥為內核的雷鋒精神曾經影響了幾代人、10億人。上世紀最後12年的華為員工無不是在這樣的文明熏陶下成長起來的。雷鋒文化是幾代中國人的世俗宗教,也代表著我們民族至高的道德追求,否定雷鋒精神就是在當代中國日益稀薄的道德空氣中製造更多的文明潰瘍。任正非當然是推崇雷鋒精神的,主張奉獻與犧牲精神的。然而在一個商業組織中,「不能讓雷鋒吃虧」則是必須的,「義利均衡」是商業的基本法則。所以, 一方面華為大肆張揚「艱苦奮鬥」的旗幟,一方面大張旗鼓地堅持以奮鬥者為本……「不讓雷鋒穿破襪子」,從而形成了華為文化的核心價值觀:既是傳統的,又是現代的;既是理想主義的,又是功利主義的。

但是,這樣一種「初始邏輯」在演變和固化為華為成功的「成長邏輯」時,歷史步入到了21世紀……一代互聯網文化背景下培養起來的新型「知識工作者」群體,成為華為組織文化中新的血液。德魯克關於21世紀互聯網對企業變革的挑戰和知識型工作者對企業的挑戰,華為在21世紀的過去12年全遭遇了,應該說也都應對成功了。我們在前面強調,「文化是人群為了生存而對環境作出的適應方式」。筆者認為,華為過往的20多年正是不斷調整自我、以適應外部商業環境劇烈變化的20多年。但我們同時也堅定的認為,被動與簡單的「適應」對組織與個人來說,就是熵死,就是災難:身段可以柔軟再柔軟一些,方式可以靈動再靈動一些,但靈魂永遠不可改變。對華為來說,所謂「靈魂」就是艱苦奮鬥;對任何企業乃至於國家與民族的靈魂來說,也都只能是「艱苦奮鬥」,舍此別無出路。

華為總在適應變化,但華為也從來未停止過用「艱苦奮鬥」這個基礎價值觀「改造」和同化一代又一代的華為人:從上世紀的「傳統知識工作者」胡厚崑、徐直軍、郭平那一代,到本世紀初以來的互聯網、全球化文化滋養下的「80後」一代「網絡人」,應該說過往的兩個12年,華為的「初始邏輯」與「成長邏輯」一脈相承,從而保障了華為的成功。

還能複製嗎?在未來,「艱苦奮鬥」能否成為華為的終極邏輯?

「第一排水果」與裸露的側翼

「一個國外笑話是,有長官視察部隊,發現被排在隊列最前排的都是相貌堂堂身材挺拔的軍人,於是叫來該部隊的領導者詢問,得到的回答是,排隊列的那個軍官,以前是擺水果攤的!」

刊載於《青年文摘》2011年第12期的文章《你看到的只是第一排水果》,很值得推薦給企業家們閱讀。

任正非以前是擺水果攤的嗎?非也。所以,他總是很直接地對華為進行批判和抨擊,什麼「裹著白頭巾,拿著盒子槍的土八路」啦、「前方吃緊,後方緊吃」啦、「惰怠與腐敗」等等,無不是大聲地吶喊出來。任正非說:不要管別人說你美不美,我們要的是繼續前進,發展才是硬道理……

《你看到的只是第一排水果》的作者韓松落在文章的結尾寫道:「……不要迷戀傳說,不要為任何神話心蕩神馳,不論那是與一個人、一件事,或者一個時代有關的傳說,更不要試圖在其中尋找真意,尋找企及之道,那些傳說、神話,都是被製造出來的,而造就傳說的方法,也非常簡單:把所有好看的水果,擺在第一排」。

任正非說:「華為沒有神話,更沒有傳說中的什麼背景,我們就是一個根本,長期堅持核心價值觀不動搖」。真正瞭解華為發展歷史的人都知道,華為從來都是一個危機接著一個危機,任正非與華為的高層團隊們也從來沒有過氣定神閒、從容自若的大段時間,即使到了20多年後的今天,他們的神經也幾乎難以鬆弛下來,甚至比過去還要緊繃許多。

本書系統論述了任正非20多年來所形成的企業管理哲學,這的確對華為來說,都是好看的「第一排水果」。思想總是理想化的,但在華為企業戰略、戰術行為的實踐過程中,常常要被打折扣,甚至被久而久之束之高閣,或者被時間所厭棄所麻木,而這也正是一個組織最危險的徵兆。任正非和華為高層們忙來忙去最重要的一件事,就是如何在迅速變化的商業環境中,始終能夠將華為的核心價值觀貫徹落實到整個組織的神經末梢,並不斷以此來抵禦企業內部的疲勞與惰怠。

除了華為的企業管理哲學以外,華為的國際行業地位,20多年來的高速成長,技術實力等等,都可以稱作「第一排水果」,但華為的高層們總是越過「第一排」,看到的是華為「裸露的側翼」,正如任正非所說的:「我對成功從來視而不見,我的眼中全是危機」。那麼,在今天和未來,什麼是華為「裸露的側翼」呢?

為了敘述方便,我們把與華為直接相關的「外部商業環境」稱之為「裸露的左側翼」,將內部環境稱作「裸露的右側翼」。在「左側翼」方面,華為的戰略迴旋餘地到底是大了還是小了?應該兩面來看。正面看,船大了,抗風險的能力強了,與競爭對手的戰略平衡也相對容易達成,另外,企業20多年所形成的價值體系、管理體系、制度與文化等也有利於在極端惡劣的外部挑戰出現時,實現包括產業轉型等一系列的戰略轉變。反面看,企業大了,目標也大了,對手們的驚戄與警覺意識、圍剿與打擊的力量也大大加強了。如果說,華為在10年前聚焦北美市場,資源的集中度向北美傾斜,也許不會遇到這兩年如此大規模、高效率的來自美國競爭者的強烈打壓,畢竟那時候的華為尚不足以對他們構成全面的威脅。但是,那畢竟是歷史的假定,而且華為的資本、人力、文化資源等也不足以讓華為四面出擊,尤其是在10年前。但今天,北美市場的確是華為難以在短期內攻克的高地,因為它已經不僅是單純的商業競爭了,美國人賦予了它多義的對抗色彩,並且力圖也將它傳導給北美其他市場以及歐洲市場。尤其是全球經濟日趨惡化的今後幾年,貿易保護主義很可能蔚為潮流,對華為而言,這將是又一個嚴峻的冬天。

其次,華為在運營商市場是否已到了天花板?華為2011年的銷售額已達到324億美元,位居行業第二位,在全球經濟不景氣的大背景下,華為能維持年均15%左右的增長嗎?即便出現所謂數據流量的「井噴式發展」,運營商有多少能力加速建設「太平洋一樣粗」的數據管道?很可能,在持續20年的高速發展後,全球的基礎通信建設要進入一個相對平緩的時期,對華為而言,這又是一大制約。

也許,正是在意識到市場增長的有限性時,華為在兩年前,開始向企業網市場和消費品市場拓展。但也必須意識到,這也是很困難的挑戰。一個值得注意的現象是,全球範圍內,以運營商市場為主戰場的企業一般很難在企業網領域獲得成功;而思科在涉足運營商業務時也鮮有斬獲。概言之,這是兩種不同的文化所致。企業網市場更注重個人英雄與人脈網絡,而運營商市場更推崇團隊精神和集體協作。華為正是在優化流程,否定個人英雄的過程中贏得了運營商市場的巨大成功,那麼在企業網領域,華為如何形成一種既有傳承又有創新的適應型文化?這顯然是不容易的事情。

可以預見,未來兩到三年,外部環境對華為的壓力是全方位的。

然而,最根本的還是企業自身。外部的商業環境永遠都是起伏不定的,但總有少數企業能夠走出危機,甚至在危機中抓住機會,乘勢崛起。華為20多年來不正是如此嗎?但是,內部的「裸露的側翼」如果出現致命的硬傷,那則是最危險的,特別是,在企業步入所謂「輝煌時代」時,各種問題最容易滋生。恰如西方諺語所云:「精美的地毯下掩藏著大量細菌」,遇到天氣陰濕時,更會迅速繁殖。對於華為來說,如果增長趨緩了,甚至嚴重衰退了,出現類似於2000年至2003年的困難期,華為所賴以生存的價值觀會不會遭到削弱?「以奮鬥者為本」的動力系統會不會大大弱化?艱苦奮鬥的優良傳統會不會衰變?以 「客戶為中心」的常識與真理會不會扭曲、焦點會不會模糊起來?惰怠現象會不會普遍化公開化?山頭主義、企業政治、權力腐敗等組織環境中的「多足章魚」會不會大量繁殖……總而言之,我們所謂的「組織疲勞症」、「領袖疲勞症」會不會規模性地蔓延開來?

這也許有些危言聳聽,但卻有可能發生在未來,發生於華為的「下半場」。



終極邏輯:呼喚奮鬥精神

尼采說:「當你凝望深淵時,深淵也在凝視著你」。正確的態度是,正視困難,並挺身前行。任正非歷來的作派是:逆向思維。在順境時,大講危機;逆境時,鼓吹理性的樂觀主義。但不管怎樣,他始終抓著一個根本:奮鬥精神。

經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯用「動物精神」來突出個人(企業家)信心對經濟後果的重要作用:如果要使國家恢復市場經濟秩序,帶動經濟走向繁榮,投資家和企業家必須在預期並不明朗時依靠他們的勇氣或冒險精神,把他們的錢再度投入到市場之中。

諾貝爾經濟學獎得主、加州伯克利大學的喬治·阿可洛夫教授和行為金融學的代表人物、耶魯大學的羅伯特·希勒教授在他們近期暢銷的《動物精神》一書中,對凱恩斯的動物精神一說作了這樣的闡述:「動物精神這一術語在古語和中世紀拉丁文中被寫成Spiritus animalis,其中animal 一詞是指心靈的,或是 『有活力的』。它指的是一種基本精神和生命力」。筆者在這裡試圖將「動物精神」和任正非所推崇的「奮鬥精神」劃等號,它們都是一種「基本精神」,源自人類的動物本能,其內涵及外延大致包括:冒險、進攻、趨利避害、單向度追求、犧牲精神,以及單純的樂觀和生命力。一切人類組織包括國家,企業,乃至於家庭的最終解體,大多源於構成組織的核心元素—激情與奮鬥的精神消失了。在這裡我們不能簡單地講,是由於「動物精神」消失了,這是因為純粹的「動物精神」如果沒有法律、宗教、道德的約束,它的破壞性無疑是巨大的。

但是,「動物精神」於企業和企業家來說,幾乎是天然的要素。經濟環境動盪不定,反覆無常,企業家如果沒有強烈的冒險精神,企業團隊如果不具備強大的進攻力和必勝的激情,那對企業來說,無疑是死路一條。

一般而言,企業在早期,並不匱乏「動物精神」,絕大多數企業的誕生大都來自於創始人內在的本能衝動和冒險熱情;而相當多的企業早天的原因,是由於過剩的動物能量所導致:一味地被賺錢,快速發展的本能所驅使,以至於漠視或破壞秩序與規則,結果「動物法則」被「社會法則」所打敗。但是,企業在做到一定規模,並擁有較長的歷史後,又往往受困於秩序的暮氣和「社會法則」的僵化,被一套所謂的煩瑣文明—官僚主義、文牘主義、形式主義所束縛,「動物精神」受到壓抑,乃至於漸漸步入衰滅。到這個階段,企業的靈魂也就沒了,離死期也就不遠了。

任正非是提倡動物精神的。媒體只是片面地肯定或否定華為的「狼文化」,豈不知,任正非對「狼精神」之外的其他一些動物精神也有激賞,比如關於蜘蛛:「世界上我最佩服的勇士是蜘蛛,不管狂風暴雨,不畏任何艱難困苦,不管網破碎多少次,它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補……」,企業家一生的使命不就如此嗎?

關於螞蟻與大象:「我們的競爭夥伴都是年銷售值幾百億美元的廠商,我們整個市場加起來,還不到10億美元。因此,和國際大公司相比來說,我們還非常非常小。我認為3年之後,華為公司的銷售額會在20億~ 30億美元之間,我們還是一隻很小的螞蟻,很容易被愛立信、AT&T這些大象踩死,所以說,我們一點不敢睡覺,我們要隨時注意大像什麼時候走過來,不要讓大象踩死」。「我們是老鼠,我們爬到大象的耳朵裡去,我們在一些特殊的軟件裡,加上香檳,加上茅台,加上俄羅斯的伏特加,這樣我們就可以在大象的耳朵裡挖出一塊市場來……」

這段關於「企業生存機制」的論述講於1997年。15年過去了,AT&T已經不復存在了,昔日的大象們盡顯疲態,或已消亡。華為這只螞蟻、這隻老鼠演進成了大象,華為還能如螞蟻那樣「不敢睡覺」、戒懼戒惕,如老鼠那樣靈動、並具備頑強不息的適應能力嗎?關於羚羊與獅子:「羚羊要跑得比獅子快,才不會被獅子吃掉;獅子要跑得比羚羊快,才不會被餓死;但如果羚羊和獅子跑得一樣快,兩者都會累死。競爭的目的,是為了在有限的資源下,為社會提供優質的服務。我們是支持競爭的,因為它有利於社會的發展,有利於促進要素的組合效率,有利於創造更多的財富。但過度的競爭,也會對產業和資源產生破壞。競爭中也要合作,例如在標準的擬定,IPR的交叉許可,配套零部件的共享……又要有適當的合理保護,特別是對知識產權和建設投資的保護。因此,開放、競爭、合作應該相輔相成,成為主流」。

這是任正非2012年初在歐盟一次高峰會上講話的開場白。有學者與筆者討論時說道:任正非將「動物法則」與「社會法則」結合起來了,標誌著華為真正成為了一家國際化公司。這一說法是偏頗的,至少過去10年,華為與競爭對手之間的關係主要是一種競合模式,而非你死我活。任正非不過是把已經在開展中的實踐總結出來、並在國際論壇講了出來而已。

回到華為的「狼文化」。任正非比較系統的論述如下:

—我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手,不斷靠攏並超越它,才能生存下去。因此,公司在研發、市場系統必須建立一個適應「狼」生存發展的組織和機制,吸引,培養大量具有強烈求勝欲的進攻型,擴張型幹部,激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳,團結作戰,不顧一切地捕捉機會,擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽,以支持狼的進攻,形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是形成一體的,只是這時狽用前腿抱住狼的腰,用後腿蹲地,推狼前進。但這種組織建設模式,不適合其他部門。

—我用一個典型的例子來說明,狼是很厲害的,它有靈敏的嗅覺,有很強的進攻性,而且它們不是單獨出擊,而是群體作戰,前赴後繼,不怕犧牲。這三大精神,就構成了華為公司在新產品技術研究上領先的機制。我們按這個原則來建立我們的組織,因此,即使暫時沒有狼,也會培養出狼,或吸引狼加入到我們中間來。也就是說,我們事先並不知道誰是狼,也不可能知道誰是狼,但確立了這個機制,好狼也會主動來找我,有了一個好狼,就會有一群好的小狼。

—現在我們有一個明確的任務就是:未來信息世界的發展變化速度非常之快,不一定是老狼,不一定是最有經驗的狼,也不一定是國際水平的狼才能發現這個世界,很可能是一匹小狼突然發現了食物,然後帶領所有的狼去捕捉食物。這個小狼是誰呢?美國是比爾·蓋茨,中國呢?當然也有。

—比爾·蓋茨是一匹小狼,一匹在白茫茫、一無所有的北極圈裡發現了一堆食物的小狼,所有的狼都跟著他享受這堆食物。他就是信息潮頭的領頭人。

——我們還要培養、尋找更多的好的小狼,還要研究擁有先進思想、充滿個性的人,怎麼群體合作。許多優秀的狼不合作,就是狼吃狼,那樣的狼的目標不是擴張,而是霸住自己的家。它已不是狼,狼的天性是合作。

……這既是華為的「狼哲學」、「狼文化」,或者叫「狼道」,包含著四層意思:一是建立一個適合「狼」生存和發展的組織和機制;二是倡導狼的三大精神:敏銳的嗅覺,強烈的進攻性、群體合作與犧牲精神;三是在一個快速變化的世界中,小狼超越老狼不但是可能的,而且會成為普遍規律; 四是華為還是要呼喚「動物精神」,尤其要培養、尋找更多的好的小狼。

任正非關於「狼精神」的表達是在1995年。但這些年,華為不大強調「動物精神」了,那是否意味著華為不再需要「狼文化」了?或者更準確地說,在抽掉了「狼文化」的概念之後,華為依然擁有敏銳的嗅覺、強烈的進攻性、合作以及個人犧牲精神?換句話說,成為全球行業笫二的華為,還有10多年前那種激情、那種士氣,那種戰鬥力以及那種快速反應能力嗎?

華為在流程變革之後,推崇群體英雄的作法沒有錯,但華為真的不需要「小狼式」的個人英雄了?當華為進入企業網領域之後,一線指揮的將軍們將會發現,這會是華為文化的一塊「短板」—但曾經,「個人英雄」是華為文化最長的那塊「木板」。

在國際市場上,華為與競爭對手們達到了脆弱的「恐怖平衡」,那是靠合作與妥協的商業外交實現的,但更是靠產品實力、技術實力以及前方將士不妥協的進攻精神打出來的。在這個憑實力說話的時代,不進則意味著退。靠什麼前進?奮鬥精神,或者叫「動物精神」。

經過10多年的管理變革,華為已經形成了行之有效的一整套制度與流程,這對『提昇華為的管理能力、防止組織崩潰、進軍國際市場起到了巨大作用。然而,這還是那個「適合『狼』生存和發展的組織和機制」嗎?與10多年前那個「小狼」相比,華為的艱苦奮鬥精神是強化了,還是弱化了?

2011年末,任正非滿懷信心地說:明年(2012年)我們將招聘28000名新員工,3年後,他們就是28000隻老虎……

這的確令人振奮,但他們必須是真正的老虎,而不是動物園裡的「大貓」。2010年的虎年春節,南方某動物園上演了一出老虎向遊人叩首拜年的鬧劇,令不少觀者唏噓感嘆。

老狼老矣,待到小狼們接班時,華為的未來會如何?

(本文節選自《下一個倒下的會不會是華為》原稿未刊發章節)

華為 終極 邏輯 艱苦 奮鬥
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轉發:初創公司值多少錢?天使投資估值方法終極揭秘 米可

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc1010119am.html

作為一個創業者,您是不是正在遇到這樣的情況:和天使投資談的很開心,雙方馬上就要進入實質性的注資階段了。但自己卻迷茫了,一無什麼固定資產,二無拿的出手的無形資產,我們的公司到底該估值多少錢?剛進入這樣行業的天使投資人們或許也有這樣的困惑,他除了幾個技術人員、幾個銷售和一個想法之外一無所有,我為它估值多少才合適?

天使投資們給了一個估值,但這個估值是怎麼得出的?靠譜不靠譜?創業者該依據什麼來討價還價?是的!創業優問在這裡力圖給大家一個硬梆梆的答案。

上海凱熠網絡科技公司總經理朱文健kevinzhu給列出了14種方法。下面我們就對這14種方法做一個簡單的介紹:

1、500萬元上限法

這種方法要求天使不要投資一個估值超過500萬的初創企業。這種方法好處在於簡單明了,同時確定了一個評估的上限。

2、博克斯法

這種方法是由美國人博克斯首創的,對於初創期的企業進行價值評估的方法,典型做法是對所投企業根據下面的公式來估值:

一個好的創意 100萬元

一個好的盈利模式 100萬元

優秀的管理團隊 100萬-200萬元

優秀的董事會 100萬元

巨大的產品前景 100萬元

加起來,一家初創企業的價值為100萬元-600萬元。

3、三分法

是指在對企業價值進行評估時,將企業的價值分成三部分:通常是創業者,管理層和投資者各1/3,將三者加起來即得到企業價值。

4、200萬-500萬標準法

許多傳統的天使投資家投資企業的價值一般為200萬-500萬,這是有合理性的。如果創業者對企業要價低於200萬,那麼或者是其經驗不夠豐富,或者企業沒有多大發展前景;如果企業要價高於500萬,那麼由500萬元上限法可知,天使投資家對其投資不划算。

這種方法簡單易行,效果也不錯。但將定價限在200萬-500萬元,過於絕對。

5、200萬-1000萬網絡企業評估法

網絡企業發展迅速,更有可能迅速公開上市,在對網絡企業進行評估時,天使投資家不能侷限於傳統的評估方法,否則會喪失良好的投資機會。考慮到網絡企業的價值起伏大的特點,即對初創期的企業價值評估範圍由傳統的200萬-500萬元,增加到200萬-1000萬元。

6、市盈率法

主要是在預測初創企業未來收益的基礎上,確定一定的市盈率來評估初創企業的價值,從而確定投資額。

7、實現現金流貼現法

根據企業未來的現金流,收益率,算出企業的現值作為企業的評估價值。

這種方法的好處是考慮了時間與風險因素。不足之處是天使投資家應有相應的財務知識。並且這種方法對要很晚才能產生正現金流的企業來說不夠客觀。

8、倍數法

用企業的某一關鍵項目的價值乘以一個按行業標準確定的倍數,即得到企業的價值。

9、風險投資家專用評估法

這種方法綜合了倍數法與實體現金流貼現法兩者的特點。具體做法:

(1)用倍數法估算出企業未來一段時間的價值。如5年後價值2500萬。

(2)決定你的年投資收益率,算出你的投資在相應年份的價值。如你要求50%的收益率,投資了10萬,5年後的終值就是75.9萬元。

(3)現在用你投資的終值除以企業5年後的價值就得到你所應該擁有的企業的股份,75.9÷2500=3%

這種方法的好處在於如果對企業未來價值估算準確,對企業的評估就很準確,但這只是如果。這種方法的不足之處是比較複雜,需要較多時間。

10、經濟附加值模型

表示一個企業扣除資本成本後的資本收益,即該企業的資本收益和資本成本之間的差。站在股東的角度,一個企業只有在其資本收益超過為獲取該收益所投入的資本的全部成本時才能為企業的股東帶來收益。

這種估值方法從資本成本,收益的角度來考慮企業價值,能夠有效體現出天使投資家的資本權益受益,因此很受職業評估者的推崇。

11、實質CEO法

是指天使投資家通過為企業提供各種管理等非財務支持以獲得企業的一定股權,這種天使投資家實際上履行著企業首席執行官的智能,故稱之為實質CEO法。

這種方法的好處在於,天使投資家只需要付出時間和精力,沒有任何財務方面的風險。而且由於持有公司的股份,天使投資家往往被視為與創業者的利益一致而得到信任。不足之處在於,由於天使投資家對企業管理介入很深,介入之前,天使投資家應對企業和創業者做更多的瞭解工作。

12、創業企業顧問法

和實質CEO法很相似,不同之處在於天使投資家對企業介入沒有那麼深,提供支持沒有那麼多,相應的天使投資家所獲得的股權也較低。

這種方法更適合於企業尚未有多大發展,風險比較大時。

13、風險投資前評估法

是一種相對較新的方法,在這種方法中,天使投資家向企業投入大量資金,卻不立即要求公司的股權,也不立即要求對公司估值。

這種方法的好處是避免了任何關於企業價值、投資條款的談判,不足之處是天使投資家無法確定最終的結果如何。

這是很多成功天使投資家常用的方法。

14、O.H法

這種方法是由天使投資家OH首先使用的,主要是用於控制型天使投資家,採用這種方法時,天使投資家保證創業者獲得15%的股份,並保證其不受到稀釋,由於天使投資家佔有大部分股權,但天使投資家要負責所有資金投入。

這種方法的好處是創業者可以穩穩當當獲得15%的股份,而控制型天使投資家則獲得公司的控制權。不足之處,創業者由於喪失了對公司控制權,工作缺乏動力。

上述基本涵蓋了各種評估方式了。根據項目不同,創業者可以與投資人磋商,不宜一概而論。

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十萬億信託業終極支柱:剛性兌付的秘密 張永鵬

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ed47.html

這是信託業的終極秘密,正因為有了它,信託才從一個邊緣化的金融機構,成長為擁有接近十萬億規模的金融明星——這就是信託行業的兜底術。信託公司的兌付危機並不少見,但是大多數危機都在暴露之時,就被信託公司用兜底術化解於無形,正因如此,信託業歷經宏觀經濟的跌宕起伏的考驗,依然屹立不倒。信託業也借此豎立起無風險高收益形象,資金為此蜂擁而來。本專題就是揭開信託業兜底術的真面目。

   

  信託三招保剛兌 人人都可能是兜底人

  

  歷經宏觀經濟週期的跌宕起伏,信託業卻能夠在一邊快速膨脹的同時,一邊堅守「高收益無風險」的完美形象,這不科學,但是過去數年,信託業基本都做到了。

  

  新一輪隱形銀根收縮襲來,信託業還能這麼淡定嗎?

  

  6月20日,銀行間市場「錢荒」爆發以來,銀行同業資金一度收緊,而央行的「冷對」也預示著宏觀資金面緊縮週期的到來。

  

  「我們本來有額度的客戶,結果7月份就放不出款了」,深圳某國有大行人士透露「這種時候只能讓融資方排隊,等上級行批下來頭寸」。

  

  銀行資金的收緊,勢必也讓多數融資企業面臨資金緊張的壓力,而這種壓力,也會向信託計劃的如期兌付問題上傳導。

  

  「年底就是8號文的考核時點,而下半年銀行流入房地產的資金會越來越少」,華南某股份行公司部經理指出,「另一個風險較大的則是地方平台,許多城投公司都是靠展期維續的,資金鏈收緊後,其到期風險也有可能會暴露」。

  

  事實上,信託計劃的融資方會多渠道融取資金,負債率普遍較高,因此在銀行收緊貸款後,信託計劃的對手風險也會大增,其中,尤以投向房地產和融資平台的信託計劃為代表,此二者是信託行業的重點涉足領域。

  

  一側是實體經濟資金狀況的不甚樂觀,另一側則是日益膨脹的信託業資產規模。截至今年一季度,信託業資產規模已達8.73萬億。較去年同期增長64.72%。而如果保持一季度的增長速度,二季度信託業規模有望接近十萬億。

  

  「每遇到一輪行業週期,或者資金面緊張時,融資方資金鏈就會吃緊,而信託的兌付風險也就隨之而來。」某央企旗下信託經理指出。然而可能到來的新一輪兌付考驗,又將拷問信託業長久維持的「剛性兌付」潛規則。

  

  而記者調查發現,面對兌付危機,信託公司往往會在項目運行中,採取多種方式化解、轉移各種風險。例如通過「募新還舊」展期兌付,或者依賴信託公司股東等重要關聯方或資產管理公司接盤,除此之外,亦有較具實力的信託公司嘗試以「信託資金池」托盤,為信託計劃續命。

  

  然而,前述那些與「剛性兌付」相生相伴的五花八門的「信託兌付術」,在一輪又一輪的經濟週期面前,是否還能依然奏效,而面對種種壓力,被業內質疑已久的剛性兌付卻又如何打破,都為整個信託業畫上了一個巨大的問號。

  

  發新還舊漸成常態

  

  所謂「發新還舊」,即通過發行新一期信託計劃募集資金,償還前一期的到期信託,以延展融資方的本息兌付期限。

  

  如今,面臨可能存在的兌付風險,「發新還舊」的操作方式已並不鮮見,甚至正逐漸呈現出常規化的態勢。

  

  「目前多數可能出問題的信託,在不能按期兌付前,信託公司往往會採用這種方法來化解風險」,華北地區某信託經理坦言,「如果信託公司認為融資方沒有實質性問題,只是階段性的時點風險,募新還舊是操作成本最低,也是讓雙方共贏的方法」。

  

  「部分融資方需要面臨本息兌付時,也有可能會更換信託來接盤,這種時候需要客戶和相關信託做好提前溝通,約定成本」,前述華北地區信託經理告訴記者,「雖然融資方資金緊張,但是它在這種時候更像『甲方』,由於剛性兌付的存在,信託公司往往求著融資方再發一期」。

  

  然而,依靠發新還舊來保兌付的方式,在現實中仍然要面臨諸多問題。一方面是融資方用於增信的抵質押資產需要進行變更登記;另一方面則是兩期信託計劃的兌付、發行期間的「空當期」,需尋找一筆資金實現信託計劃的前後「過橋」。

  

  事實上,針對變更信託計劃抵質押物的登記事宜,大多信託公司早已駕輕車就熟。「在這種變更信託計劃的續期操作中,抵質押的變更登記都是在一天,最多兩天內就可以完成」,前述華北某信託公司信託經理坦言,「這對信託公司已早就不是難事,關鍵在於要找到過橋資金。」

  

  而在該信託經理看來,在發新還舊的信託操作中,保證業務辦理流程的高效顯得尤為關鍵,「過橋費很高,如果對接得不及時,將會拉高發新還舊的周轉成本,一般就是1-2天內走完流程」,該信託經理表示「資金大多來自私募或民間的自然人出資,當然,這塊的成本多數時候仍然要向融資方轉移。」

  

  「有次我們的一隻信託出了問題,需要資金過橋,公司直接找來5個自然人,一共拿出3個億的資金頂上去,上午進來,下午就拿走了」,北京某信託經理透露,「在北京、江滬浙等地,專門有一批有錢人做這個生意。」

  

  這意味著,對於進行「發新還舊」操作的信託公司來說,積累過橋資源則顯得頗為重要。

  

  「信託的過橋資源很多時憑私人關係建立和維繫,而價格則屬於高利貸,一般為日息3‰」,北京地區某私募人士介紹,「我們也有幫信託過橋的時候,有私人關係,但也要看融資方和信託公司的情況,如果風險較大,我們收費絕不止這個數」。

  

  而在資金接續端,信託公司則需提前準備信託發行工作,完成銷售部門、銀行以及第三方銷售公司等渠道資源的調度,保證接續資金的到位。

  

  人人都可能是兜底人?

  

  對於融資方的時點兌付風險,信託公司尚可以以發新信託的方式為其續期。然而,當融資方出現資金周轉從緊、而經營能力卻又出現惡化時,信託公司則需要付出更多「真金白銀」來保證項目本息的如期兌付。

  

  「融資方不滿足發新還舊的條件,而計劃又要面臨到期清算,則將考驗信託公司的兌付能力」,前述華北地區信託經理指出,「這時信託公司會用風險準備金或其他的資金代為其墊付,而後再對抵質押資產進行處置變現」。

  

  兌付危機來臨時,風險準備金無疑從形式上成為信託公司風險防範的「第一島鏈」,然而,當信託風險暴露時,發生的通常為連本帶息的全額風險,並非該準備金所能覆蓋。

  

  「集合信託計提的準備在2%或以上,每家信託公司的標準也各不相同」,一位四川信託人士告訴記者。按照2%的比例計算,信託公司至少需要發行50只規模相等的信託,方能完成對一隻信託計劃「剛性兌付」需求的覆蓋。

  

  以中融信託為例,2012年底,中融信託一般風險準備金約為2.05億元,而該金額尚不及某單只集合信託募集規模。如曾於去年暴露風險的中融·青島凱悅城項目,該項目發行規模高達3.845億元。

  

  在風險準備金不足的情況下,「未分配利潤」往往會成為信託公司以表內資金為項目兜底墊付資金的真實來源。「拆未分配利潤來保兌付,並不會對信託公司的正常運營造成太大影響。」前述華北地區信託經理強調。

  

  值得注意的是,針對信託公司是否會利用資本金為信託計劃進行兜底、墊付或過橋的疑問,有業內人士給出了否定的答案。

  

  「可以利用的資源很多,從任何角度看,信託公司不可能用自己的資本金來墊付的」,東北地區某信託公司信託業務部總經理指出,「而且這也將影響信託公司的正常經營,得不償失」。

  

  正因如此,由信託公司股東方來出面收購不良信託資產則成了另一種可行的兌付模式。

  

  「不少信託公司的股東方資金頗為雄厚,有充足的閒置資金用以完成對旗下不良信託資產的收購和處置」,前述北京地區某信託人士介紹,「而這類信託公司多以央企控股為典型。」

  

  據本報記者統計,在信託業協會註冊的68家會員信託公司中,為央企及中央金融機構控股的信託公司已達23家之多,超過信託公司總數的1/3。

  

  事實上,近年來信託公司因其所具備的「全能牌照」的價值,被諸多實力資金方爭相搶奪,其牌照價格也日漸水漲船高;許多大型企業希望控股一家信託公司,從而為其自身所在行業的投融資活動提供便利。

  

  「我們就想尋找一家可收購的信託公司,但現在這塊牌照太難搞下來了」,某大型國有集團旗下產業基金人士表示「聽說現在一家信託公司的牌照就值數十億」。

  

  正因為最近幾年大機構控股信託牌照的慾望愈加強烈,客觀上促使了信託公司牌照落入資金與實力都愈加雄厚的機構手中,這顯然也為相關信託公司的不良資產回購創造條件。

  

  然而,信託公司的背後越來越多的央企、國企身影,也引起了業內人士的非議。「剛性兌付加上國有的股東,而後國有股東再對項目進行隱性擔保,這實質上將風險轉嫁到了國資體系」,一位國有大行人士指出,「本質上說還是納稅人在承擔風險,這與買者自負的理念越走越遠。」

  

  資金池的秘密

  

  隨著近年來信託公司產品發行模式的變化,其保兌付的方法也隨之升級。其中,信託公司發行的資金池產品成為了區別於傳統信託計劃的典型案例。

  

  與前述「發新還舊」的展期兌付、或以表內及股東方資金接盤等方法相類似的是,信託公司發行的「資金池產品」也在暗中擔負著「保兌付」職能。

  

  目前,資金池信託一般分為「多對一」和「多對多」兩種模式。前者利用「短拆長貸」的期限錯配,以滾動發行多期的方法為單一項目提供融資;而在後者的「多對多」中,資金池的運作則更為靈活,信託公司可將該池資金投向多個項目,例如部分TOT(信託中的信託)產品。

  

  一位接近中融信託人士向記者坦承,當前「多對多」的資金池產品亦承擔著為其他集合信託「兜底」的職責。

  

  「例如某家信託公司通過發行兩期資金池產品,募集到規模在200億左右的池子,信託公司會在其中配置相當比例的現金,既能應對開放日的贖回,也可以留出頭寸來兌付其他風險項目」,該人士指出,「在期限設計上,資金池產品往往將封閉期設置為半年甚至更短,從而通過滾動發行將池子保持在一個適當的規模。」

  

  在該人士看來,以信託資金池來接盤不良信託,對於提高信託公司的流動性管理能力大有裨益。

  

  「通過靈活配用,資金池既可以在『發新還舊』的操作中為兩期信託提供短期過橋資金,又能為部分風險項目提供暫時性的墊付」,該人士表示,「資金池資金屬於表外,一來避免了以表內資金來接盤不良信託的局面,二來能夠降低信託公司對外部資金的依賴性,提高主動管理風險的能力」。

  

  不過,「養池兌付」模式仍然要面對許多問題,首先,此模式對信託公司的市場地位和發行能力要求較高。

  

  「資金池不是每個信託公司都養得起的,一般需要在市場中建立足夠的渠道和地位,信託公司才能把池子做大」,前述央企系信託人士強調,「錯配可以讓信託公司獲取超額收益,但沒有牢固的渠道很難保證份額募集的順利」。

  

  該人士認為,資金池信託的短期兌付需要以新募資金來償還,若資金募集端出現斷續,信託資金池則既無法成為化解風險的工具,其本身也可能會成為風險暴露的源頭。

  

  查詢公開資料可知,中信信託、中融信託、中鐵信託、新時代信託等信託公司發行的資金池產品較多。例如中信的聚信匯金系列;中融的匯聚金、財富、鵬程、鵬睿系列;中鐵信託的財富管理系列;新時代信託的聚鑫源、恆新系列等產品。

  

  有報導指,新資金池信託的設立已於去年10月因證遭監會「窗口指導」而被叫停。彼時,資金池因被指投資標的、信息披露不明而廣受詬病。記者從前述北京某信託經理處得知,目前該類產品的新創設仍未放行,但已發資金池項目仍可維持正常運作。

  

  此外,該模式亦存違規之嫌。銀監會《信託公司集合資金信託計劃管理辦法》明確規定,嚴禁信託公司將信託收益歸入其固有財產,或者挪用其他信託財產墊付信託計劃的損失或收益。

  

  信託資產處置 AMC的新戰場

  

  發新還舊、股東兜底與資金池是了為避免信託兌付時的流動性風險,而在完成保底之後,抵押資產將要砸在信託公司手中,此時,妥善的資產處置是確保信託公司不會因兌付而陷入虧損境地的關鍵一環。

  

  事實上,在多數不良信託資產的處置中,四大金融資產管理公司(中國長城資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國華融資產管理公司和中國東方資產管理公司,下統稱AMC)等機構在其中也扮演了重要角色。

  

  同時,也有信託公司在履行剛性兌付後,通過常規司法途徑來對到期信託資產進行清算,如對抵質押資產實施處置和拍賣變現等;而根據信託交易結構的差異,在部分資產處置中,該種方式或讓信託公司獲得更高收益。

  

  「偽不良」的接盤衝動

  

  AMC在各類不良信託資產的承接中從未缺席。

  

  在發起信託計劃初期,信託公司即可引入AMC作為擔保方提供增信。然而,由於資管公司的較高報價卻讓信託望而卻步,因此這種模式較為鮮見。

  

  「資管公司可以在信託計劃成立時為其提供增信擔保,但它們要價也高,拋除信託計劃本身的成本外,直接要價8%」,北京地區某信託經理表示,「這個價格太離譜了,基本沒有信託能接受。」

  

  而在信託清算階段,AMC亦是不良信託最積極的接盤者。據業內人士估計,目前已接盤房地產信託規模或超過300億。

  

  「AMC在壞賬處置上比信託公司要更有優勢」,華北某信託經理表示,「它們在歷史上就是專業盤活壞賬的,有一套成熟的資產處置體系和渠道,同樣資產處置,他們總能獲得更高的收益」。

  

  在資產處置方式上,AMC一般有三種方式:一是分拆賣給市場其他投資者;二是拍賣抵押物變現;三是與債務人洽談重組事宜。

  

  而在部分信託人士看來,資產管理公司之所以熱衷於接盤不良信託的根本原因,實際上是看中了信託資產的「偽不良」屬性。

  

  「就算融資方的經營能力真的欠佳,但在信託計劃增信時,抵質押物與足值率至少有所保證」,前述華北地區信託經理指出「所以通常說兌付風險,其實質是時點兌付的流動性風險,而不是項目優劣與否的信用風險」。

  

  「由於抵質押物的處置需要時間,無法立即變現,如果此時信託無法籌措資金,則容易被資管公司『趁火打劫』」,該人士強調「AMC顯然不做虧本買賣,對於信託資產質量的真實情況是一清二楚的」。

  

  值得注意的是,由於AMC抄底信託的衝動不止,為防範風險向AMC集中,監管層曾於去年下發《金融資產管理公司收購信託公司不良資產業務指引》,對該業務進行規範。

  

  此外,由於大多數不良信託的「偽不良」特質,除了四大AMC外,亦有部分私募基金亦成為不良信託的接盤愛好者。

  

  損益各異

  

  如此一塊「肥肉」,亦有信託公司會選擇自行兌付後處置信託資產。

  

  「我們往往會盡最大可能和客戶溝通,不到萬不得已的時候不會處置抵質押資產的」,前述華北某信託經理坦言「不過發生實際虧損是很難的,像土地、房產或股權都是只做3-4折的質押率,變現後基本能夠覆蓋本息和罰金」。

  

  事實上,在信託資產的抵質押處置上,其損益也各有差異。例如不同的信託交易結構設計會對資產處置帶來不同影響。

  

  「通過交易結構的設計,有時候對不良信託資產處置後的收益會超過業務本身」,東北某信託公司業務部總經理表示,「例如有些融資方持有金融企業股權或上市公司股權,而我們將信託計劃設計為股權受益權投資,在增信過程中將對方持有的股權買斷,而融資方則以回購股權的形式還款」。

  

  據該總經理的介紹,股權受益權投資與傳統的股權質押作為增信在信託資產處置上會有所差異。在股權受益權信託中,若融資方發生違約無法回購股權,信託公司在處置後獲得全部變現收益;而在股權質押中,信託公司從處置收益中取出自身所得後,還要將剩餘現金歸還融資方。

  

  另一方面,抵質押資產的價格異動也會對資產處置帶來不確定性。

  

  如中融信託2010年發行的青島凱悅中心項目集合資金信託計劃,募集資金3.84億元,預期收益率為9%-11%,根據計算該筆信託兌付款約為4.36億-4.48億。

  

  後來,該項目方發生兌付困難;而去年中融信託在自行兌付後,通過司法渠道對項目進行拍賣,然而人民法院訴訟資產網的顯示,該項目參考價僅為3.3億元,僅為兌付款的74%-75%。彼時,亦有業內人士表示,該項目沒有進行合格的盡調,因此才導致抵押資產價格虛高。

  

  與此同時,因融資主體的身份不同,亦會給資產處置的現實操作增添難度。

  

  「像投到融資平台的項目,根本就不敢出事」,深圳某信託人士告訴記者,「名義上抵押的是財政土地或資產,可是到頭來信託公司不可能真的把政府的土地拿去拍賣」。

  

  「錢荒」後遺症:信託收益高卻無人問津

  

  「錢荒」對於信託市場產生的影響正在顯現。

  

  首先導致信託產品利率升高,但高利率並未能如願吸引到更多資金。相反,信託產品無法完成募集計劃的現象仍十分普遍。

  

  據wind統計,7月份首週,新成立的集合信託產品融資規模周環比下降了逾七成。而在此前的六月份,信託募資規模無論是環比還是同比數據已經均出現下滑。

  

  「錢荒」對信託業的影響在6月份開始顯現。諾亞財富最近發佈的一份研報也顯示,六月份,信託新發行產品的平均收益率為8.4%,收益率中位數為8.6%,新發行產品的平均收益率較之前上漲,尤其是工商企業類項目融資成本提升明顯。

  

  7月份這一局面並未改善。據wind數據,截至7月18日,已發行的信託產品平均收益率上升到8.87%;尤其是股權投資類信託,由8.63%一路上揚到10%。

  

  7月份以來最新推介的不少信託產品都有較高的預期收益率,譬如華融國際發行的山西梅園華盛信託貸款集合資金信託計劃、云南浙商投資特定財產收益權轉讓暨回購集合資金信託計劃,支付給投資人的最高收益率都超過11%。而實際融資成本可能更高。

  

  北京某上市地產商剛剛談成了一筆信託融資,按照「明股實債」的設計模式,約定由這家開發商每年支付信託公司12%的行權費,今年一季度這一費用只有11.2%。

  

  該公司人士透露:「如果算上信託佣金等費用,這筆信託融資的成本已經接近20%,而且融資難度也在日益增大。」

  

  信託融資本是中小企業重要的融資通道。這也意味著錢荒影響下,中小企業融資活動或越來越難。北京某信託研究人士指出,下一步,銀行將把多出來的融資成本轉嫁給客戶,其表現形式將是減少貸款額度和提升貸款利率。此外,銀行的資金池業務也會向多數融資項目收緊,尤其是資質欠優的中小企業將首當其衝。

  

  業內人士普遍預測,這一格局或將延續到今年下半年,諾亞財富研究總監李要深日前撰文表示,銀行理財資金與同業資金向來是非標業務的主要資金來源,假設非標融資總體需求不減少,集合信託等非標融資業務需求會上升,集合信託產品平均收益率有望在下半年繼續上升。

  

  但收益率的抬升並未帶去信託融資額的正比例變化,正如上述北京某地產公司所言,信託融資難度正在加大。

  

  信託募集規模縮水從六月份已經初見端倪。根據相關數據,6月份共成立集合信託產品319款,融資規模為509.40億元。與今年5月份相比,成立的產品數量和融資規模分別減少14.71%和0.52%;而與去年同期相比,成立的產品數量和融資規模分別大幅減少33.95%和40.58%。

  

  7月份以來,信託融資能力繼續萎縮,信託貸款類信託共成立27只,募集規模合計47.38億元,而在6月份同期,這一類53只信託募集規模124.05億元。股權投資類信託規模由6月同期的11只29.91億元,下降到4只8.38億元。

  

  另在7月份,大批信託產品出現了募資達不到預期的情況。比如中泰信託武廣新城應收賬款投資集合資金信託計劃,擬募集規模6億元,實際募集規模只有1.2億元;中泰信託另一款產品江蘇中南建設集團股份有限公司貸款集合資金信託計劃(三期),計劃募集規模9億元,實際募集規模只有7000餘萬元。

  

  根據wind數據,截至7月18日發行的有募資額的56只信託產品中,高達30只產品的募資額未能實現預期,佔比高達53.5%。統計數據還顯示,募集資金規模相比計劃規模缺口大的多數與地產建設有關。

  

  來自IFIDN的數據,7月份最為慘淡的一隻信託來自四川信託發行的,三亞金中海藍鑽項目貸款集合資金信託計劃開放第四期,成立規模只有900萬元,而該項目預期收益率高達11.2%。

  

  這對信託來說存在較大的風險。因為許多基礎資產通過信託融資是為了償還之前的信託融資,在新的融資能力達不到預期的情況下,基礎資產的資金量可能斷裂。

十萬億 信託業 信託 終極 支柱 剛性 兌付 秘密 張永
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2014高達渣古的終極決戰 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/07/2014.html
這晚路過時代廣場,看見高達和紅彗星渣古對恃的情況,忽然想起包Sir和李實發那些年華洋大戰的光景。 
國內有一套很轟動的小說叫《蝸居》,劇中的主線雖然是郭海藻與貪官宋思明的地下戀情,但劇中另一副線則描述地產商馮嘉怡與宋思明官商勾結,其終極目標是馮作為宋思明的人頭替他轉移國內資產到香港上市的人頭。筆者拙文《和黃五行欠水?!》出街後,引起博友匿名兄和暘明兄討論,故不如趁出門「遠」遊之際,筆者把一些近年跟一些前輩討論後的猜想在此胡扯一番(有趣的是,筆者曾指出以年收益計每年港幣10億元以5.00%計其估值應有港幣200億元。執筆之時據報收購價已經提升至港幣200億元與港幣300億元,也許李實發也是筆者的博友!)。
官商勾結這些政經大龍鳯,古今中外皆言而非強國獨有。當年Royal Dutch Shell本來已經是手執歐洲石油牛耳,但由於大英帝國海軍大臣(First Lord of Admiralty)溫斯頓·丘吉爾(Winston Churchill)為了不被單一供應商控制,便用政府錢出手扶植Anglo Persian Oil Company(即後來的英國石油BP)。後來Anglo Persian Oil Company站穩陣腳後,Royal Dutch Shell在丘吉爾脅迫下成為半間英國公司,之後半個世紀的大英帝國地緣政治很大程度上是跟英國石油教父丘吉爾的路線走(見拙文《The Blood of War》和《石油系列》)。這便是赤祼裸的人頭經濟學,象牙塔MBA不會教的。
1971年美國總統理查德·米爾豪斯·尼克松(Richard Milhous Nixon)做了兩件改變世界的大事,其一是美元黃金脫勾的Nixon Shock,其二便是訪問中國。在1970年代開始,當年香港已經進行了連場華洋大戰。在1973年3月9日股災前夕的恆指高見1,774.96。筆者相信其原因除了是熱錢流入炒作香港會進一步受惠於中國開放門戶,亦一定程度上反映了毛公潤之未見馬克思前已經決定了香港要回歸中國主權(甚至是後來改革開放的走資路線)的現實。

財經名博順叔的《財經茄哩啡》今期鴻文《變態超人(中)》便詳細分析了李實發在商場如何利用人頭經濟學百戰百勝。睇局其實要還看歷史,若果大家明白近半世紀的中、英、港這張三腳櫈的歷史,便應該明白今天報章所述的政經亂局(包括傳媒本身)背後糾纏不清的政經關係。

筆者為了投資而做功課,關於長和系和九倉系中亦撰文不少(見拙文《長和系》和《九倉系》)。其中隱約覺得以前替中共接管英資洋行的老拍檔,即包Sir的女婿吳光正和李實發近年其實已經各走各路。近十年來長江實業(00001:HK)和九龍倉(00004:HK)股價表現,也許除了反映其營運表現外,其中還可能代表知情內幕人仕對兩隻股票的一些看法。筆者想在此強調,不要小看九龍倉(00004:HK)內房業務的前景,皆因在國內開發房地產強如李實發亦非無往不利。筆者猜想九龍倉(00004:HK)內房業務受祝福除了是吳公子協助建設祖國(特別是黨官的荷包)的熱心外,亦不排除有共匪為了未來進一步加強對香港政經的控制而扶殖一個超級華資以部署下輪華(假)洋(鬼子)大戰。如此推論,則共匪以內房業務谷大九龍倉(00004:HK)的動機便不難理解了。以2013年7月23日收巿價計,長江實業(00001:HK)和九龍倉(00004:HK)分別是港幣2,738.40億元和港幣2,531.80億元。至於九龍倉(00004:HK)的控股公司會德豐(00001:HK)則有港幣1,538.40億元,帳面兩大華資實力已經非常接近。今天話由九倉系食起長和系似乎天方夜譚,不過眾博友可有想過整個長和系其實也有他的Achilles' heel呢?
順便一提,2011年九龍倉(00004:HK)發行了6,911萬股,到期日2014年6月7日,認購價港幣90元的可換股債券(見拙文《九倉可換股債券值多少?》) 。同一時間又有佔領中環的行動。把這兩件風牛馬不相及的事拼在一起,大家又可聯想到什麼呢?

暘明說...

你寫得好精彩。我是經濟方面的門外漢,對過往華洋大戰也不熟悉,來湊熱鬧的。

關於九倉,我有另一種想法,九倉的新聞頗敢言,不曉得會否是大陸收編的對象。

李嘉誠呢幾年犯眾憎係有絕對的原因,以前我同友人聊天講過,李氏皇朝牽涉民生的事項太多,香港人的生活都幾乎同佢有關,任何一件事處理不好,都會成為攻擊的對象。

有人簡化為仇富,個人更深信係因李氏的霸道、任何可賺錢的都想撈一筆的作風深入民心,李氏企業做的事唔能夠滿足大部份人也得罪好多人。

匿名說...

暘明兄,
誠伯的形象以及仇富的風氣, 是CY LAI由1990年開始, 用十幾年時間幾本雜誌一份報紙, 洗了整整一代人的腦而打造出來的。包括你所講的分析, 都是。
Normal Distribution告訴大家, 冇腦又唔努力又「性賴」的人多好很多。 學美國人作風, Media Makes Heros and Evil, CY LAI選了誠伯, 正正因為佢係最成功的一個。
我細個時, 社會一樣仇富, 老人家最鍾意話D有錢佬販毒起家, 好在我唔信, 因為查實浮面富豪中, 只有利家曾攞正牌賣鴉片而已。
自由市場做生意, 只講合法與否。做生意賺唔盡, 仆街嗰日冇人會可憐你。長和勢大係果而不是因, 存在就是合理。人地14歲死老豆開始打工, 由開廠到搞地產, 一樣受盡英資氣。
英國人離開前埋咗好多炸彈, 例如擴大大學學額, 你睇屯門大學社科系幾多只曉上街反動的低學歷低水平師生。They are what they read!(廣東人嗰句讀屎片好傳神, 佢地讀乜報呢? 你懂的。)
只有兩個殖民地有好結果(中間都好波折), 一個因為有個李獨裁者, 另一個因為係主動趕走英國人。
一個人撈唔掂, 係社會的自然選擇, 唔可以委過他人, 把個人缺失當成社會問題。
叮噹內有一集, 大雄不憤出木杉比他有腦、技安比他大力, 於是用假如電話亭把全世界的人類限制在大雄的水平, 結果連老師都不懂計數, 新聞主播不識字……
在香港仇富, 同吸毒一樣, 幾多冠冕堂皇的藉口都好, Take野衰硬。
細個見富貴親戚有車有樓有靚老婆出國打Golf, 我輩會立志將來一樣搵到做到, 於是努力努力再努力。如果我遲出世, 1990年開始睇毒果長大, 我相信我都會上街, 要求土改、抄家、埋葬Golf Court、實行單位配婚、限制出境……

匿名說...

朱兄, 九倉單CB, 睇唔明, 不過金額咁大, 又跨3年, 會唔會你諗多咗? 黨可不會俾佢玩咁大的, 黨和人民是不會忘記的。

匿名說...

我一直都唔信黨中央會當吳光正係自己人, 反而比較傾向順叔的睇法:因為老闆年紀關係, 恆隆同九倉呢十年比「兩李一鄭」更樂於跑大陸而已, 風光背後, 當中埋下不少政治風險。

2014 高達 渣古 古的 終極 決戰 朱泙 泙漫 屠龍
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電商終極考驗

2013-08-05  NCW  
 

 

如果能征服生鮮這塊最後的邊疆,電商還有什麼不能征服?

◎ 本刊記者 屈運栩 何春梅 文quyunxu.blog.caixin.com|hechunmei.blog.caixin.com 丁景濤在網上賣有機蔬菜已有五年,就在大批企業和資金湧入生鮮電商領域的時候,他卻選擇回歸線下。今年初,他創立的優菜網在頻臨倒閉時獲得了幾千萬元投資,但這一次他決定不把錢投在線上,而是發展社區夫妻蔬菜水果店的供貨。

“生鮮電商這兩年表面看起來紅火,其實很多都死掉了。 ”丁景濤對 “優菜網已死”的外界猜測毫不避諱,他坦承線上生鮮需要轉型,要先積累線下再轉回線上。

生鮮電商實際從2003年就已出現,多年來默默無聞,從去年開始爆發式發展。 “平台、超市和農業基地紛紛湧入,但沒有哪一家不難。 ”丁景濤說。

生鮮電商,即為在網上銷售蔬果、肉禽、鮮奶和海鮮等保質期較短的非預包裝食物。目前在國內有平台電商、自有農業基地 B2C 網上銷售、直供地採購網上銷售(垂直電商) ,以及傳統零售網上生鮮業務等模式。

2012年被業內稱為“生鮮電商元年” 。當年5月,順豐速運推出食品電商平台順豐優選,在線上銷售進口食品和蔬菜瓜果; 6月,淘寶農業頻道上線;緊接著,京東商城 CEO劉強東在微博宣傳賣小西紅柿,為新的生鮮頻道造勢;到7月,一衆媒體人發起的本來生活網站上線,主打原產地直供的生鮮食品。

一年後,更多商家加入生鮮業務大軍。

2013年5月,1號店推出生鮮頻道; 7月底,蘇寧易購開賣陽澄湖大閘蟹。而線下零售巨頭顯得有些後知後覺,低調展開區域性生鮮網購配送試驗。樂購選擇 上海,沃爾瑪山姆店則選擇廣東深圳。

永輝超市(601933.SH)線上品牌“半邊天”試運營失敗後,仍在繼續調研。

新一波熱潮的背後是資本的推波助瀾。據財新記者多方瞭解,目前幾乎所有的生鮮電商都在密集接觸投資者。7月22日,中糧旗下食品電商我買網公開了賽富亞洲投資基金數千萬美元的投資,欲布局地方渠道、全程冷鏈系統等領域,成為今年最受關注的一員。另外,上海專攻外國人市場的甫田網已經獲得新一輪投資;北京主打農產品直供的沱沱工社據稱準備牽手三四家投資基金;以農業基地起家的多利農莊則在融資4000萬美元後,擬再融5億元人民幣上市……本來生活網創始人之一胡海卿告訴財新記者,網站上線剛一年,國內能夠想到的大PE們都已經來談過了。

最後一塊 “硬骨頭”

“中國農產品有2萬億元的市場,這意味著生鮮電商未來是一個幾千億元的市場。 ”這樣令人振奮的數字,不止一次地被投資人或生鮮電商運營者提起。一家生鮮電商在給投資人參閱的資料中如此寫道: 2014年,預計農業產品的網上銷售將達到1000億元。

業內人士還會用服裝和3C 電商為參照系,來比較生鮮電商市場的潛質。

“目前,服裝和3C 的電商滲透率已高達15%-17%,而生鮮的滲透率不足1%,市場前景可期。 ”胡海卿說。

胡海卿談到本來生活網建立的初衷非常簡單:周圍有一圈朋友希望吃到安全而高品質的蔬菜水果,而市場上買不到,網上選擇也很少。於是,從浙江一個農業產業基金獲得幾億元啓動資金後,幾個媒體人轉行成為生鮮食品的買手,到全國找產地,到網上賣果蔬。

“去年我們還覺得這是一片藍海,但在籌備過程中就遭遇了順豐優選,跟著淘寶、京東這些電商平台都進來了。 ”電商 “大頭”們看上了生鮮市場的高毛利。電商大戰在服裝、書籍和3C 領域打了幾年價格戰,各品類毛利率被一再擠壓。多位採訪對象告訴財新記者,目前生鮮電商的毛利率在20%-30%,比3C高數倍,比服裝要穩定。

生鮮食品毛利率高是中國特色,中國消費者對食品安全的渴望,優質食品的缺乏,造就了對生鮮價格的高容忍度。賽富基金首席合伙人閻焱曾對財新記者表示,食品安全已經成為當下最迫切的問題,之所以投資我買網,正是相信電商這個平台能夠通過品質控制、溯源等手段保證食品質量。

政策上也有利好。今年年初,中央一號文件強調大力培育現代流通方式和新興流通業態,發展農產品網上交易、連鎖分銷和農民網店。 “投資人本來多以觀望為主,投資上億就了不得了。自中央一號文件出來後,投資人對生鮮電商開始有了熱烈反應。 ”農業流通領域觀察人士魏國峰告訴財新記者。

有市場需求、有盈利前景、有政策支持,這讓生鮮業務看上去如此 “完美” ,但為何卻是電商最後一塊發力的領域?中糧我買網今年6月高調宣佈加入電商戰爭時打出標語: “各位真心不懂生鮮!不做生鮮必死,做生鮮找死。 ”在長微博中,我買網用一系列反問句總結生鮮電商的技術難點: “你們知道生鮮蔬菜只能當天採摘,不能隔夜嗎?” “你們知道凍肉過久儲存會變松嗎?”曾憑線下生鮮業務實現高速增長的永輝超市,其網上商城“半邊天”去年上線不足兩月即悄然關閉。 “永輝的失敗業內一點都不奇怪,商場里賣肉看著割,網上怎麼解決標準化?每塊肉都肥瘦各半?”魏國峰說。

國內上游農業和下游冷鏈物流的雙短板,讓保質期最短的生鮮產品成為電商領域最後一塊難啃的骨頭。

看天吃飯

生鮮電商最奪人眼球的莫過於時令水果營銷。順豐優選選擇了“荔枝次晨達” ,五款南方荔枝專機配送,24小時內到達北京客戶手中。本來生活則在北京近郊選了四種草莓高價賣起了 “四大美莓” ,四小盒(約500克)價格炒到了68元。

然而,在生鮮高毛利的背後,風險四處埋伏。

丁景輝回憶了自己去年的失敗案例。2012年8月,他在山東傳統西瓜產地選了60畝地, “本來計劃賣20天西瓜,剛賣了一天,山東一場大雨,很多西瓜下雨後出現爆裂,不再適合長距離運輸到北京” 。

丁景輝賣西瓜遇雨並非孤例。本來生活今年賣紅杏,已經簽好協議,結果北京大雨後就接著大晴天,所有杏都曬爆在樹上;它還和順豐優選PK(競爭)賣荔枝,廣西的一款產品也因天氣原因造成500多單退款。

網上賣時令水果的銷售大多採用預售制度,即終端消費者先下單,電商再向農民付款提貨。農業看天吃飯的特點意味著有訂單不一定有供貨。雖然電商和農村合作社或公司有類似包銷協議,但一旦遇到自然天氣或災害,電商很難從農民那裡要到賠償損失。

生鮮電商在前端供應鏈上還面臨各種挑戰。艾格農業分析師周文泉總結生鮮電商遇到的上游農業問題:在消費者對食品不信任的情況下,農業標準化還沒有建立,包括有機食品、綠色食品的認證也不規範。

優菜網賣平價有機蔬菜,曾一度受業界關注,但好景不長。丁景濤發現,供應商無論什麼天氣都能送菜來,比如北京連續霧霾天氣的時候也有菜。按照有機蔬菜生長規律,在不用農藥化肥的情況下,沒太陽照射的蔬菜是很難生長的,番茄的個頭就會縮小。他找供應商問詢,對方吞吞吐吐地承認,在沒有有機菜的時候,為維持生意就用普通菜頂替。類似的情況胡海卿也曾遇到,同一個供應商,一個批次的水果農藥殘留超過上一批次十幾倍,後來得知是合作社欠收但仍想賣貨,於是用了其他合作社的產品。

農業技術之複雜亦遠非電商想象。

本來生活從全國四個產地選了十款荔枝進京,其中一款雞嘴荔讓他們吃了啞巴虧。來自廣東高州的雞嘴荔以核小如雞嘴聞名。賣了一段時間後,本來生活卻接到投訴稱核大與其他荔枝無異。 “我們在前端親自看著農民採摘裝箱,這個過程沒機會作假,但問了農民和好多農業專家都不知道為什麼會出大核荔枝。 ”最終一個專家說可能是因為氣溫高造成部分樹提前授粉,發生突變。但這樣的解釋很難得到客戶理解。

很多電商因此將目光轉向國外。國外出口農產品標準化,供應商經驗豐富,已有成熟的產業鏈。順豐優選一開始就主推進口食品,其倉儲部經理王永付告訴財新記者,進口魚和進口肉包裝完備,大小肥瘦非常標準。

但是,目前國內進口食品的供應仍掌握在幾個大型貿易商手中,電商議價權很小,利潤遠不及國內生鮮。 “現階 段還沒有人可以繞開供應商,如果能夠自己開發原產地新產品,利潤將更高。 ”順豐優選市場總監楊軍告訴財新記者。

目前順豐優選正在全球範圍內開展產地直采,已經談定的包括台灣地區的水果。而我買網方面也透露,將依靠中糧在世界各地的貿易網絡挑選產品。

電商的另一條路是往上游走。2009 年成立的沱沱工社一開始做有機食品業務,但很快發現未加工的有機蔬菜非常稀缺,供應商少。最終,沱沱工社選擇 在北京平穀自建農場,雖然常因病蟲害和天氣等原因減產,但自產產品的毛利潤仍普遍高于供應商產品。

自建農場也有風險。艾格農業分析師周文泉指出,自建農場前期一次性投入非常大,動輒過億,投資風險控制成為電商以外的另一塊課題。此外,在大城市周邊找土地種菜,土地流轉問題往往也帶來風險。

從頭學冷鏈

“中國的好食品有很多,但因為物流上缺冷鏈,能賣出來的很少。 ”胡海卿說。

生鮮電商即使解決了上游供應鏈問 題,冷鏈也是繞不開的難題。從農產品收割下樹的預冷開始,此後從產地到庫,從庫到終端配送,每一個環節都需要預冷配合,這使得生鮮電商在物流成本上高出其他品類。

蘇先生在浙江種柑橘,近年開始試著繞開批發公司,在阿里巴巴網站上做B2C 的生意。因為沒有預冷處理,柑橘被全部退貨,還賠上了來回路費。看蘇先生虧得可憐,買家借錢給他租用了預冷設備。中國大部分農產地根本沒有長途售賣水果蔬菜的概念,下樹的果實沒有預冷,沒有包裝,很快腐壞。

本來生活就曾經幫助農戶租用預冷倉庫和設備,卻發現這非長久之計。本來生活最終選擇和冷鏈物流公司合作,而非自建冷鏈。多位業內人士稱,生鮮冷鏈配送僅宅配的成本就高達40元 /單。

為覆蓋成本,大部分電商只能提高免運費的門檻,目前免運費的最低價是68 元,基本上是賠本賺吆喝。

正是考慮到生鮮冷鏈的困難,各大零售商在觸網前猶豫不決。沃爾瑪山姆店2010年在深圳上線,嘗試本地配送,直到今年5月才進入生鮮領域。沃爾瑪公共關係總監李玲此前接受財新記者採訪時曾稱,沃爾瑪發展的重點是冷鏈,將在國內建立多個大型冷鏈倉庫。但現在沃爾瑪在生鮮配送上仍選擇了跟物流公司合作。據深圳本地一家物流公司透露,沃爾瑪生鮮配送生意冷淡,基本上一單要虧30元的配送成本。

自建冷鏈是另一條道路,但一次性投入並非所有電商都能負擔,自建一個占地2000平方米規模的倉庫約需投入4000萬元,需要分常溫、冷藏、冷凍三大溫區。順豐優選因為背靠順豐的物流優勢,即選擇自建冷鏈。在順豐優選的北京倉庫,財新記者看到,實際的溫區分為六個,需要不同的製冷設備。為了控制溫度,倉儲部經理王永付甚至準備了37個冰櫃用于從冷藏區到運出裝車前的中轉。

國內冷鏈“最後一公里”和國外配送區別很大。據王永付介紹,美國一般採用先進的冷藏車配送,溫區分好,裝車就行。但冷藏車一次性投入大,進社區困難,順豐根據物流配送經驗最終選 擇了小車(依維柯和金杯車) ,在北京地區就配置了90輛這樣的車輛。食品包裝後裝入不同溫度的箱子,內部溫度由冰板來控制。

“我們曾經用八塊冰板、一個冰箱送一個冰激淋。 ”講到前端配送成本居高不下,王永付很無奈。一塊冰板需要冷凍24小時才能使用,僅冷媒耗電就非常驚人。為降低成本,王永付正在研究使用新的冷媒。

“最後一公里”的物流和人力成本更高。 “每台車要配一個司機和一個業務員,這與我們在社區里用小三輪車運輸在成本上不是一個級別。 ”順豐優選負責配送設計的畢姓經理告訴財新記者。

順豐自建冷鏈的野心不止于一個順豐優選,還想發展第三方生鮮配送業務。順豐內部人士向財新記者透露,今年9月,順豐優選將在華東和華南推生鮮配送,而冷鏈物流建設也將從優選向集團轉移, “未來,順豐有可能開放冷鏈給其他電商使用” 。

倉儲銷售蹺蹺板

與其他電商一樣,生鮮電商也是規模遊戲,卻不是越大越好。生鮮保質期短,品類多,生鮮電商盈利的關鍵點是找到庫存和銷量的平衡。

目前,相對於客戶規模,業界更看重客單價,客單價高意味著物流平均成本降低。提高客單價方法有二:一是單品的定價提高,但在越來越多電商加入競爭的當下,高定價原則已經動搖;二是提高單品種類,只有選擇更多,用戶的單筆訂單的價格才會更高。

“對於生鮮電商,添加任何一個錯誤的品類都是災難。 ”沱沱工社運營總監杜非在一次電商論壇上說。與3C、服裝品類不同,生鮮電商保質期非常短,且差異懸殊,像韭菜的保質期就一天,洋蔥可以放一個月。品類多意味著庫存管理難度加大。

不同品類商品需要從不同基地運輸,而這部分運輸成本只有通過增加進貨量覆蓋。 “高端蔬菜每車至少運2噸,普通蔬菜則運10噸,才能平衡物流成本。 ”丁景輝說。

進貨量增大後,如不能和前端銷售平衡,則意味著損耗增大,生鮮的庫存損耗甚至可能高達50%。因此,國內幾乎沒有真正意義上的純生鮮電商,都要靠搭售包裝食品來平衡損耗。開發多少品類,找到銷售和庫存的平衡點,是考驗生鮮電商運營能力的關鍵。

財新記者瞭解到,順豐優選的庫存損耗為14%,其中7% 由電商承擔,另一半供應商承擔;本來生活由於專注時令水果,損耗在5.8% 左右;而沱沱工社對外稱損耗已經降低至5%。不過,考慮到農業基地本身的損耗,實際損耗應不止于此。

為避免損耗,我買網採用零庫存策略。其內部人士告訴財新記者,所有生鮮品類都在供應商環節打包處理好,我買網完全省去了入庫分揀、篩選環節。“這種模式是因為背靠中糧這樣的供應鏈支撐,很難有其他網站可以複制。 ”但這樣的模式類似于淘寶做平台,風險低也意味著利潤薄。

日訂單3000個,已是目前國內生鮮電商最好業績,大部分地域電商日均訂單不到1000個。在這樣的銷量下,快速擴大品類不過是花錢占市場。

營銷戰已起

各家生鮮電商在市場拓展上,都自認有核心競爭力,順豐優選靠物流,本來生活靠營銷,而資本充足的電商則加入了廣告大戰。

順豐優選去年5月上線,第一任CEO 劉淼10月就被調回順豐物流。一位接近順豐創始人、總裁王衛的人稱,劉淼和王衛性格很像,低調不張揚, “他做物流很好,做電商就顯得慢,太低調,不會賣” 。此外,王衛需要一個集團高管從物流層面為電商提供支持。

新上任的順豐優選 CEO 李東起是原順豐航空公司的董事長,手上曾握有集團物流配送的近30架飛機。到順豐優選後,李東起做的第一件大事就是用飛機運荔枝。

順豐在廣東增城、東莞、海南等南方荔枝主產區選取了五個品種掛上了網,客戶前一天下單,順豐接單後通知產地,清晨前趁氣溫低完成採摘,上午發往機場上飛機,三個小時候到達首都機場,直接開始卸貨配送,整個過程不超過24小時。

“荔枝次晨達”的營銷效果非常明顯。據楊軍介紹,短短的20多天,順豐優選賣掉了60噸荔枝,荔枝銷售也帶動了其他品類的銷量。實際上,通過單品營銷打品牌、提高客單價的方法,已在業內慣用。

本來生活從去年以來發起了褚橙(因原紅塔集團董事長褚時健種植而得名) 、草莓、荔枝等多輪單品營銷,甚至利用創始人的媒體資源辦起雜誌,在出租車司機後座上用雜誌打廣告。胡海卿談到營銷時相當自豪: “我們因為會講故事,在營銷上至少省下了幾千萬元。 ”最近,我買網和上海本地生鮮電商美味七七在上海地鐵里打起了燈箱廣告戰。美味七七兩塊廣告牌緊挨著我買網,畫面都是蔬菜水果,不仔細看,還以為是同一家電商。

雖然各大生鮮電商都號稱開發產地直供,大部分成熟的網上生鮮品類實際上非常雷同。營銷的故事再好,最終落地的是產品競爭或供應商競爭。順豐優選和本來生活今年就出現了在同一個園子里搶荔枝的情況。

在接下來的三個月時間里,生鮮電商競爭的主流品類將會是台灣芒果、楊梅以及大閘蟹。雖然各大電商均稱,生鮮只做中高端,價格戰必死,但已有企業釋放出了“危險”信號。比如,我買網上有一款進口車厘子的價格低至每公斤76元,一位生鮮電商投資人說: “這個價格比線下還低,拿了投資就可以這樣

砸錢嗎?”

電商 終極 考驗
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美國startup:Buffer 的『終極透明』 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2013/12/startupbuffer.html
我自問是開明的人,支持高透明度,也願意接受新事物。可是,看見『終極透明』的佼佼者 -美國tech startup Buffer,真是傻了眼。

先介紹Buffer -讓用戶輕易管理多個社交平台的帳戶。例如你需要在Facebook,Twitter,Linkedin,Google+ 等多個地方法發佈訊息,但又不想進進出出login logout 貼同一則訊息,或是希望預設時間張貼訊息,那麼Buffer 幫到你。

最近美國傳媒報導,Buffer 的共同創辦人Joel 在Blog 中貫徹實踐公司的核心價值-高透明度。團隊認為只有高透明度,才會有信任。而我稱之為『終極透明』的舉動, 是Joel 在博客公開:

  1. 計算團隊薪酬的方程式
  2. 每位員工的名字、職位和薪酬(位處世界各地)
  3. 公司每月的上客量、總用戶人數、付費用戶量、Conversion Rate(由免費使用轉為付費)等
  4. 公司每月的營業額、不同產品&類別收入,12個月的預估營業額
  5. 公司每月的銀行戶口結存
  6. 每小時回覆用戶的電郵總數
  7. 對比(3) 至 (6) 各項指標與前1-2個月的業績
  8. 團隊電郵新措施:任何兩名或以上的團隊人員對話,都必需CC 某個團隊group (例如技術問題,需要CC engineering group email) 
這些數據,絕對是敏感資訊。例如(1) & (2),我不明白為甚麼每一位員工都樂於讓全世界知道自己的薪酬,估計到稅後的收入和未來的薪酬(若繼續留在Buffer)。

為甚麼要讓全世界知道呢?為什麼要對每位員工的potential 設一個『上限』?公開這些資料對公司和員工有何益處?我曾看過研究,自從美國上市公司按規定公開CEO 的年薪之後,CEO的薪酬一下子飆升(誰都不想讓競爭對手看扁,要CEO 熱心留下,就需要提高薪酬待遇,免得公司和CEO 都面目無光。然而,CEO 薪酬的增長,與上市公司的業績,似乎沒有positive correlation)

第(3) 至(7) 項,屬於敏感的商業資料。誰懂得數據,就能了解公司、計算估值,也能預估和比較同行的業績。我認為這些數據是金礦。



驚訝過後,我嘗試計計數:
  1. 17名員工中,有14名寧選現金回報,不選公司股票。
    1. 要麼對公司的信心不足,要麼不考慮長期逗留...  單從『牌面』看,不似一間充滿熱誠衝勁的startup
  2. 單是員工薪酬,就佔全年營業額的70%
    1. 營業利潤率應該介乎0% - 30%
    2. 11月銀行戶口的現金較10月增加約US$7000,即營運收入的3%
    3. 估計應收款是所增加現金的 5倍,那麼淨利潤率~15%
  3. 總共有~119萬個人用戶,當中66,000是新用戶
    1. 以每個賬戶$10月費估算,付費賬戶有19,600人
    2. 付費用戶~1.64%
    3. 這個conversion rate,我不知算高或低(沒這方面的比較材料)
  4. 商務客戶的銷售情況 - 376個付費用戶
    1. 平均每個付費賬戶帶來US$60 收入 (blog post 詳細列出各種付費組合的用戶數目)
    2. 由免費轉付費的比例約13%
    3. 現時商務客戶佔總收入~11%
看數據和字裡行間的文字,似乎新開發的商務客戶線是主打(付費conversion rate 很高),未來亦會致力提升商務客戶佔總收入的比例。

上述的計算結果,最吸引人之處:原來~1.6% 的付費conversion rate,可以在美國支持17人團隊,並且賺取超過15%的利潤。 另外,新的商務客戶線充滿潛力(不斷上客,付費conversion rate ~13%)

我還是要問:為什麼Buffer對公眾作出『終極透明』的行為?

本來,私人公司的營運狀況,除了股東之外,不需要向任何人負責。Buffer 為什麼『向公眾負責』?

讓我猜猜『終極透明』的好處:
  1. 引來傳媒報道 - 即是招徠潛在投資者的眼光。
  2. 抬高Buffer 身價 - 投資者找上門身價才高。公開資訊,應該能引來更多不同的terms,Buffer 可細意分析篩選。而且terms 夠多,才能知道"fair valuation"。
    1. 連我也會嘗試計數,潛在投資者更加會細看數據
    2. 銀行結存不多,投資者知道Buffer需要錢
    3. 但每月營業額又足夠支持開支,即是Buffer 有談判的籌碼
  3. 公開薪酬嘛,就是(1)讓人知道員工成本(2) 估算利潤率 (3) 猜出 acquhire 的價格(?) (4) 誰有或無公司股份
  4. 員工之間的電郵,需要CC 其它group --> 沒人可以『出術』(?),需要確保未來與潛在投資者談條件時,不會出現誰欺負誰的情況?
  5. 每位員工知道:
    1. 公司的財務狀況
    2. 各個職位的performance (近一個月有微跌)
    3. 即是加添無形的壓力和動力,製造『競爭環境』(員工自然會比較&自我鞭策),從而提升performance
以上純粹是個人猜測。有誰知道或能夠按現有資料估算Buffer 的valuation,請告知。

我支持透明度,但這種『終極透明』對一般的私人公司,是沒有必要吧~ 我想知道Buffer 這種guts 會帶出什麼,很想快些看到下一幕。
美國 startup Buffer 終極 透明 投資 之旅 TRENDALYSIS
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90517

PC制造業的終極歸宿

來源: http://wallstreetcn.com/node/75473

造電腦不如賣咖啡——聽起來像是句玩笑話,但這卻是在PC制造業真實發生的殘酷現實。還記得上一個從這個修羅場中逃離的是誰嗎?LG?現在可以忘了它了,更重量級的逃兵出現了。2月4日,日經新聞報道了索尼公司意欲退出PC制造業的消息,索尼將旗下連年虧損的Vaio電腦部門以4.9億美元的價格出手給了Japan Industrial Partners投資基金。 據Gartner和IDC的統計數據顯示,2013年中,以惠普為首的PC廠商們的銷售額下降了10%。曾占據PC業王者寶座多年的惠普公司幾乎停止了所有擴張市場份額的商業活動,拱手讓出最大生產商的頭銜,走得毫不留戀。而同樣處於第一梯隊的戴爾公司則計劃裁員2000至1.5萬人,但因戴爾已經私有化,具體的數字我們不得而知。 現在全球最大的PC生產商是聯想集團,不過惠普和戴爾仍舊占據著二三把交椅,市場份額分別為16.2%和11.6%。只是這個情況又能持續多久呢? 惠普先行一步 西方有句諺語是這樣說的:“石器時代並非因為缺少石頭而終結。”,用在現在的PC行業里尤為合適——如果PC的時代將要過去,那也一定不是因為缺少PC生產商導致的。在惠普CEO Meg Whitman的眼里,平板電腦或許就是那個將會取而代之的“青銅器”。 而現在的惠普也正是朝著這個方向發展著,公司最新的產品應用的是安卓操作系統而非Windows。同時,惠普還試圖在Chromebook筆記本市場上占得一席之地。事實上自2011年以來,就不斷有傳言稱惠普將要整體剝離其PC業務,不過至今為止這還只是傳言而已。 戴爾著眼雲端 惠普和戴爾兩家公司的雲服務器銷售量都十分可觀,而該優勢在短時間內則難以被撼動,同時兩家公司也在雲技術的硬件設備上不斷革新,在即將到來的大信息時代中占得先機。 最近戴爾公司的推出了一種微型電腦,其大小只相當於遙控器,只要連接顯示器就可以像普通電腦一樣工作。此舉意在解決其PC業務利潤過低的困境,畢竟私有化也許並不能解決所有問題。 PC業“適”者生存 這個“適”的意思並非適應,而是合適。只有最合適的公司才有可能在利潤率不過2-3%的PC行業中幸存下來。銷售硬件的收入其實並非來源於硬件本身,而是源自其附帶的軟件或者服務項目,也就是所謂的“木馬策略”,這也是惠普和戴爾公司的優勢所在,他們先一步跟上了IBM的腳步。而隨著總體銷量的萎縮,未來PC行業的洗牌不可避免。 而最終的洗牌將何時來臨則取決於惠普和戴爾兩家巨頭的日程表,一旦戴爾開始徹底轉移業務重心,或是惠普剝離了旗下PC部門,則動蕩便將一觸即發。而隨著電腦商品化的進程加快,美國企業將逐漸離開這個行業,轉向其他利潤更高的領域。而PC行業則將被擁有成本優勢的中國及臺灣企業所占領。
PC 制造 造業 業的 終極 歸宿
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90785

美國地產黃昏降臨?No——美地產供需終極解析

來源: http://wallstreetcn.com/node/78107

近來美國房地產有關的數據不理想。房價上漲的動能在減弱,市場開始擔心房價最強勁的複蘇部分可能已經過去。 比如昨天剛剛公布的美國12月S&P/CS 20座大城市未季調房價指數環比下降0.1%。最近五周美國按揭貸款申請數量更是暴跌16%,創下近14個月來最大跌幅。目前的貸款申請需求已經回落至1995年水平。購房需求的下降不僅令摩根大通追加裁員數千人,更是讓富國銀行不得不重新擁抱次貸。 再加上此前零售、非農等一系列數據不景氣,人們不得不開始進一步憂慮美國經濟複蘇的前景。那麽,美國房地產市場到底狀況如何?地產咨詢公司John burns的分析,或許可以讓你更加接近事實真相。 John burns主要從供應和需求兩個方面對房地產宏觀形勢進行評估: 1、增加房地產供應:在過去幾年中,每建造一棟房屋可以帶動兩個新增就業,考慮到如今平均每個家庭僅擁有1.2個就業崗位,美國顯然需要蓋更多的房子。 2、房價面臨上漲壓力:房價上漲是由需求(買房者)和供應(賣房者)的不平衡拉動的。而反映供需的最佳指標就是市場住房庫存供應的去化時間。在過去31年中,房價平均增長速度要比通脹高1%,市場上住房供應的平均去化周期為7個月。當供應減慢的時候,價格就會升高,反之亦然。 房地產供需詳解 當一個房主用舊房置換新房時,他們並不會影響市場供需,因為他們在增加1套需求的時候也增加了1套供應。也許有人會詳細分析他們兩套房子的價位或檔次不同,但這里無需分析這些細節。真正影響整體市場供應的是那些純粹的買家和純粹的賣家。前者會拉低供應,而後者會增加供應。 下圖將純賣家分為六類,純賣家分為八類,其中前六類之間互有關聯。每一類中,現狀不及以往的為紅色,現狀高於以往的為藍色(點擊放大)。 純買家: 1.First-time buyers:首次買房者,之前大多在租房 2.Divorcees:離婚者 3.( im)migrants:移民者,到了一個新地方後有買房需求 4.Second-homes:二套房購買者 5.Move-up/move-down:再買一套房,並將前一套房作為投資 6.Investors:投資者,包括國外投資者及機構買家 純賣家: 1.End of lifers:去世或退休後與子女同住 2.Newlyweds:結婚者,雙方各有一套房,所以要出售其中一套 3.Out-migrants:遷出者 4.Second-home:出售第二套房 5.owners to renters:賣掉自家住房改為租房者 6.Investor:投資者,包括國外投資者及機構賣家 7.Banks:貸款者止贖後銀行對抵押房產進行出售 8.Home builders:房屋建築商 各類純買家和純賣家之間的關系: 1.首次買房者通常要遠遠多於因去世或退休要買房的人。 2.離婚後通常會有兩套房,而結婚者的兩套房會減少為一套。 3.遷入者的數量要多於遷出者。 4.近年來,隨著40歲以上人口的增多和不斷富裕,購買二套房的人群數量在穩步增加。而在經濟低增長時期,二套房賣家要多於買家。 5.全美越有1400萬租房者,這些人的房東正是那些購買了二套房同時將首套房作為投資的人。很少有房東會自願成為租房者。 6.近期投資者數量有所增加,尤其是國外投資者和機構。這對市場會產生重大影響。 7.銀行每年通常會出售40萬套房子,而最近出售的數量是平時的3倍。 8.建築商只能是房屋出售者。大規模的新屋建設會極大地影響到房價上漲。建築商通常扮演者一個平衡者的角色,在需求增加的時候,他們通常會增加供應。 近年來的形勢: 從2011年至2013年初,美國房價開始進入上漲周期,主要有三個原因:投資購房者大量湧入,銀行銷售減少和新屋建設減少。這些導致庫存去化周期從12個月降至4.5個月。在2011年庫存周期降至7個月以下時,房價也開始由跌及漲。 但從去年開始,房價上漲、按揭利率上漲和行業信心的消褪導致供需又發生逆轉,房屋庫存又開始增加,從而帶動價格增長放緩。 行業未來前瞻: 根據以上提到的供求關系的詳細分解及計算,John Burns最後認為,雖然目前價格增長已經放緩,但目前的美國房地產市場整體仍是需求大於供應,這將支撐大部分地區的房價在未來的一年內繼續上漲。但部分地區(比如德克薩斯州和加利福尼亞州)可能會存在較大差異性。
美國 地產 黃昏 降臨 No 供需 終極 解析
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91860

滬港通的啓示和終極策略決定 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/05/blog-post_24.html
巴黎:

筆者為了滬港通兩地掛牌股票差價問題,搜索了一些過去全球兩地掛牌類似的經驗(包括ADR),事實是即使內含價值是相同,因為市場流通、期望外匯率丶持股人限制丶稅收丶納入納出指數丶資金成本丶市場氣氛⋯⋯不同等都會引致兩個不同價,硏究學者統稱為雜音:Noise,如果以為有不同價做短期arbitrage ,常會因雜音的持續引致損失,但當變成一地掛牌,兩價分離即會馬上消失。

綜合考慮下,筆者並不建議單純為短期套利:例如以為H股較A股低30%而買入H股。因為A股可能因為流通量低被人為抬高。

應該堅持用價值法的未來現金流的回報比率入市,擧一個例,如果你現在問建設銀行的PE是多小,較直接方法是把A股發行量95.9億XA價人民幣4·01元+H股發行量2404.2億xH價5.61➗1.246滙價求出市值再除以三年平均盈利人民幣1923億,=5.829倍,但因為PE的解釋是到底你投入的錢要多少年才能回本,這便會引到了第二和第三個的不同答案。

第二個是假如你是所有A股持有人,你總投資是95.9億x4.01=384.56億,獲得建行的份額是95.9/2500.1=3.828%,分享的盈利將是73.61億,PE會是5.22倍,第三個是若你持有所有H股,總投資是2404.2億x5.61➗1.246=人民幣10823億,在分享盈利是1849.39,PE就是5.88倍。

另一方面,本年派息一律為0·3元人民幣,假如是打算持有一年以上,股息稅A股明年會從10%減至5%,H股仍然為10%,稅後為A股人民幣0.285,H股為人民幣0.27。

假如一支股票以息率估值7%計,0·285現金入袋的股票應值4.07的話,0.27的入袋應只能值3.85。
假如一支股票以賺了錢再投資不分派去計估值,年回報73.61億盈利值384.56億或➗95.9股=4.01元的話,1849億盈利的再投資應只值9651億或➗2404.2應同樣地值4.01。

現在兩支股票既有部分派息,而稅率為前者較優,也有保留盈利再投資,後者H股的"內在價值應該就是在人民幣3.85至4.01間,它必須低於A股才能反映真正價值,因為長遠計,5%的股息稅引致每股年0.35%額外回報(7%x5%)的相距,足夠要把H股推下至兩者出現價差。

這是Ben Graham的說法。

筆者年小時有一個中學數學老師常考同學一個問題:兩個人,一個可以使用2、4、6丶8偶數無窮無盡的錢,叧一個是使用1丶3丶5、7⋯⋯奇數錢,那個較為有錢?

老師從沒有給答案,估唔到幾拾年後,我也唔識答。

不過建行的問題,筆者認為是較易答,對於一些享受不到那年0.35%的稅差,或外國投資者,或未實行滬港通的只能買H股,長期而言,他一定較有機會買入A股建行持有者窮一點。

雖然很多市場雜音,令到後者帳面財富看起來H股高於A股建行,筆者仍然相信一個聰明人投資的格言:

付出的是價格;穫得的是價值。

最後是以5月22日計,A股較H股有13%價差,連同筆者暫時賺了的5%+,若現在轉為A股,雖不夠一個月股息稅是15%,但份母是人民幣4的關系,繳稅後的Yield會是6.36%,仍然會高於份母是港幣5.61的股息回報的6%,最好的結果是H股年未唔上唔落,筆者總回報便有24%以上。數星期前筆者出了一篇輸在起步點之文鼓勵年輕人每年15%回報目標的複式力量,當時有朋友說看不出筆者的建行能。筆者同意他的觀點,而我的理由卻是任何股票也不能,而是買股票的人能,朋友應該留意每一個機會,例如這次,而絶不應小看自己。

至於神華、工行、交建等也應該是相同擧一反三問題:
朋友必須先要決定H股本身沒有滬港通會不會買,而不要單純因為差價買入不喜歡的股票。
滬港 通的 示和 終極 策略 決定 巴黎 價值 投資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101521

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