ZKIZ Archives


紛享銷客羅旭:從應用型到生態型公司需要跨過幾道坎兒?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0209/149126.html

黑馬說:2014年,全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元,而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件,比如Salesforce市值已達360億美元。相形之下,國內軟件企業,尚處散兵遊勇狀態。紛享銷客創始羅旭認為,做生態是成為行業老大哥的出路之一。

過去兩個月,一篇題為《應用型公司值十億,平臺型公司值百億,生態型公司值千億》的文章曾轉遍了朋友圈。作為一家軟件應用公司,紛享銷客的終極目標是做一家生態型公司。那麽,從應用到生態,需要經歷哪些過程?


\來源/《創業家》雜誌1月刊
口述/紛享銷客創始人 羅旭
整理/婁月 本刊記者


作為一款以銷售行為管理為切入口的移動辦公和CRM工具,紛享銷客在2014年下半年成功獲得B、C兩輪融資,金額共計6000萬美元,可謂驚艷。創始人羅旭對《創業家》記者說,紛享銷客的定位,絕非簡單意義上的軟件提供商,公司未來的發展目標是“工具+平臺+生態”。

以下為羅旭口述:

一次發現之旅

在移動互聯網出現之前,企業間交流的通道,在工具層面,只有一種方式——郵件。電話、短信和微信溝通則屬人的行為層面,由人驅動,而由非數據驅動。正因信息不對稱以及工具缺失,企業間在溝通上的反應鏈條非常長。

移動互聯網的核心是去中間化。紛享銷客做了這樣一件事:將產品生產者和消費者、服務提供者和使用者、供應鏈上遊和下遊連接了起來。一旦連接起來,我們就會發現,他們之間溝通的距離變短了,因為連接意味著把中間環節幹掉。這時效率會迅速提升,商業信息也變得透明化。之前是信息不對稱產生價值,現在是信息透明化產生價值,這就會形成市場平臺。

現在,在國外垂直領域,大家推崇一種新的商業模式——EPM:E指的是企業(Enterprise),P指的是平臺(Platform),M指的是市場(Market),EPM即企業通過平臺直接與市場發生聯系。

但有了平臺不代表就形成了生態。企業要建立生態,一定是to B、to C和to M的,即企業和企業之間、企業和消費者之間、企業和市場之間都能發生互動,而且一定是重度垂直,需在某一領域做深做透。

2014年年初,我去美國考察,發現了一家在服裝領域做得特別好的EPM模式的軟件。過去,服裝廠家的目錄系統是不對外開放的,但這個軟件商卻為一家服裝廠開發了一套開放的商品目錄系統。後者的經銷商、品牌商和奧特萊斯等均可在該平臺上註冊、訂貨,第一批入駐的是該服裝廠的品牌門店。以前,品牌門店層層管理,信息不連貫,效率不高,現在廠家會第一時間在這個平臺上發布新品,品牌門店隨時可以訂貨。

以前,品牌門店只知道自己的銷量,不清楚全國的市場情況,店長很難準確做出是否打折的決定。現在,廠家可以通過平臺看到各個門店的庫存情況,從而能夠對門店的銷售做出指導。比如,某款產品在各個州賣得都不錯,那麽就建議門店沒必要打折,應該堅持原價銷售。這是很了不起的事情。

另外,之前商品過季了,通常情況下門店會以很低的價格出售,最後沒有被清理掉的庫存再由廠家回收或由奧特萊斯消化。現在,通過EPM平臺,廠家將各門店的庫存情況告訴奧特萊斯,品牌店直接甩貨給奧特萊斯就可以了。

這個平臺很牛的地方還在於,它從服務一家服裝品牌的廠商和門店,逐漸地向其他品牌商和渠道商開放。這樣一來,以前一家廠商可能只有100個經銷商和渠道商,現在,通過平臺可增至500個。

以前,要在一個小鎮開一家品牌旗艦店幾乎不可能,現在,小鎮經銷商完全可以通過平臺拿到某個品牌的正品貨物,免去了授權環節,商業由此變得扁平化和普惠化。

我認為,這時,服裝領域的生態就形成了。

構想未來生態

受上述公司的啟發,我開始思考紛享銷客的商業模式。

如果紛享銷客只是一個社會化協作平臺,僅能解決組織內部問題,這件事不性感,很難讓別人興奮。為什麽騰訊能讓大家興奮,因為它是個巨大無比的生態系統,有熟人社交、媒體公共號,還有電商、企業號、遊戲等。

我的理解是,平臺更多的是提供一種技術和能力,而生態更多的是創造一種機會,讓資源能夠循環起來,讓生態里的個體能夠彼此互相依靠,並創造機會。所以,紛享銷客未來打算做的是“連接一切”,不僅解決商業問題,還將創造商業機會。

打鐵還需自身硬。打造生態的前提是將工具做到極致。這就好比我們有做10億規模的設想,不能只想著去畫後面的“0”,而應先把前面的“1”寫好,否則一切都是空想。

從工具向生態轉變,我認為有以下幾個要點:

第一,定位和切入點很重要。財務和銷售都是容易切入的領域。財務工具有標準、有用戶,但目前看,還無法讓企業外部組織之間形成聯系。相比之下,從銷售切入更容易做生態。因為銷售體現為交易,需要與同行發生連接、與上下遊發生連接,與服務體系發生連接,容易形成多維度連接。但僅靠人力無法高效完成這些連接,借助工具成為必然,此為剛需。

第二,有足夠多的用戶。從用戶數量角度看,生態其實沒那麽複雜。以微信為例,當用戶只有10萬人時,它是一個工具;當有一千萬用戶時,它開始成為一個平臺;而現在,它已有6.5億用戶,從這些用戶的需求出發,它自然就是一個生態系統了。

我們從工具起家,目前在工具層面,還有很多需要完善的地方,未來向平臺型和生態型公司進化的過程,同時也是我們的用戶量級跨越式增長的過程。將來我們會開放底層的企業微信、協同管理等功能,通過開放平臺的構建,為企業實現個性化需求及與自有IT系統對接提供條件,以迅速集納用戶。當用戶數量足夠多,我們能夠為上下遊和彼此間連接提供服務時,一個生態系統就形成了。

我們憑什麽可以讓用戶數量快速增長呢?首先,我們懂企業。過去,我曾在媒體負責廣告業務。這可不是簡單地賣廣告,只有對每一行業都有深入了解,才能形成滴水不漏的策劃案。其次,我們創造連接。除了郵件,目前市面上還沒有企業互聯工具,紛享銷客提供企信、工作提醒以及動態CRM等多項功能,已創造了連接。

第三,重度垂直。傳統產業里已經有了比較成功的例子,比如中糧,它以食品為主線,構建起了立體的產業生態鏈。只不過,它是用傳統自營方式打造的,而我們希望利用移動互聯網打通某個垂直領域,與該領域的要素企業一起構建生態。

工具軟件是個大市場。2014年,全球企業級軟件市場規模已擴大至3200億美元,而中國僅占其中的1.27%。國外已湧現出一批高估值軟件,比如Salesforce(CRM軟件服務提供商),目前Salesforce市值已達360億美元。相形之下,國內軟件企業,尚處散兵遊勇狀態。做生態是成為行業老大哥的出路之一。

本文記者婁月(郵箱louyue@chuangyejia.com,微信號alouyue),關註電商、消費及TMT領域。

本文為i黑馬原創,謝絕轉載,如轉載請聯系微信號korchagin


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。


紛享銷客羅旭:下一個BAT公司在企業級市場

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153173.shtml

導讀 : 紛享銷客創始人羅旭獲獎“年度十大創業家”,他緊緊抓住移動互聯網的風口,為中國5000萬中小企業提供服務,幫它們提高銷售效率,增強客戶粘性。

i黑馬訊 12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的創業社群大會今日繼續在京舉辦。紛享銷客創始人羅旭獲獎“年度十大創業家”,並發表了主題演講。

羅旭的獲獎理由:他是中國移動辦公的領先者。他緊緊抓住移動互聯網的風口,為中國5000萬中小企業提供服務,幫它們提高銷售效率,增強客戶粘性。他的公司創造了一年內三輪融資的奇跡,銷售收入增長12倍,估值超過10億美金。

以下為經i黑馬編輯過的演講內容:

我是個媒體人,我在媒體行業待了11年。前幾天我跟幾個同事聊天,我說創業者都是講故事的,我此前是聽別人講故事的。畢業的時候每天看《南方都市報》和《南方周末》,我特別喜歡這兩個媒體,它們一直推動新聞的進步,推動整個社會的進步。我在南都待了三年,後來總編輯說讓我們到中國首都去辦一家影響中國的媒體,所以熱血澎湃來了北京,參與了《新京報》的籌辦。

我38歲那年,覺得從一個參與追夢、講述故事的年輕人,歷練到了年富力強的時候,自己應該把握這個大好的時機,講一個自己的故事。

我們的定位是做移動辦公產品。在美國,三大科技互聯網公司谷歌、亞馬遜和Facebook大概有8000億美金市值,但是在美國企業服務市場像IBM、微軟以及後期的SAAS公司也接近8000億美金的市值。

在中國,三大科技互聯網公司BAT市值也接近4000到5000億美金,而中國的企業服務市場加起來不到100億美金。但是中國有龐大的企業,中國的企業在人口紅利消退以後需要大量的提升效率。

因此我們堅信,在移動互聯網時代會產生一波新的2B入口和平臺,通過手機的方式形成一個辦公的入口,未來用手機辦公、用手機處理商務和業務,讓我們在任何地方都可以進行辦公交流。更重要的是,這個市場是一個顆粒度非常精細的市場,可以為企業提供金融服務,可以給企業提供HR服務等等,企業服務從2B到2C,這是一個超級入口。

IDG投我們的時候,我說如果中國再有機會成就一個超越BAT的入口和平臺,那一定在2B領域,因為這是一個蠻荒之地而且是剛需。用戶每天停留在我們產品上的時間大概30分鐘,每天打開APP次數接近50次,除了微信這樣的產品之外,極少有APP能夠達到這個成績,這是讓我們非常激動的事情。

當然很多事情知易行難,所以我們自嘲說2B這幫人很苦逼,做SAAS是做傻事。我們公司有1700人,管理團隊一周工作7天,一天工作10個小時。但是這也讓我非常興奮和激動。

我想很多很美好的事業和商業,都需要你癡迷般的投入才有可能做成。今天我帶著團隊去青海湖騎行,寫了一個小詩送給我的夥伴:因夢心在遠方,有你行在路上,今夜風雨兼程,此刻無限分享。

紛享 享銷 銷客 客羅 羅旭 一個 BAT 公司 企業級 企業 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=174052

紛享銷客羅旭:一個媒體人為何跨界做了SAAS企業市場

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0302/154505.shtml

導讀 : 一年3次融資,D輪一億美金。聽媒體人出身的羅旭結合自己的創業經驗給大家分享,對商業大趨勢的觀察、研究、判斷與選擇。以及如何在移動互聯大的商業環境中捕捉細分領域的機會。

12期外宣稿(1)1024

來自丨黑馬營12期課程——“商業模式”模塊

以下為羅旭口述:

很高興來到黑馬營,我也想借這個時間和機會,和大家一起交流一下,為什麽當初從一個媒體人,做了一個完全跨界的SAAS企業市場。

如果純粹為了掙錢而創業,我覺得基本上是不靠譜的。創業這事,錢非常重要,但只是一個副產品,主產品是你在做一件你認為有意義的,或者說能驅動商業進步,能促進社會有進步、有變化的事。如果僅僅為了錢,那麽,創業者在面對挑戰和誘惑的時候,極有可能會掉到坑里爬不出來。

其實我在新京報社的時候,當了三年的總經理,五年財務總監,在做總經理的時候我就有一件特別頭疼的事,就是我自己真的已經成為了公司的堵點。為什麽這麽講?

因為媒體,廣告營銷是核心主業,我大量的時間都在見客戶,但是當我回公司的時候,我就會發現,可能有問題了,為什麽?很多員工在等著我簽字、開會,我的效率高低決定了公司的效率高低,很多信息到我這兒就堵住了。

從當時來講,也感覺整個商業環境、組織、自己的行為習慣也在發生很多變化。在2009年,我們一幫人去開會是拿手機刷微博,看一些早期的新聞客戶端,移動成為時代主流。當時就判斷,整個組織變革和移動互聯網的大趨勢,應該會在商業上有一些大的思考和變化。

羅旭 (3)

我發現整個互聯網的變化可能在三個領域里最徹底

領域一:新聞傳播。

現在已經進入了自媒體時代,任何一個好企業通過自媒體傳播都會給你帶來巨大的價值。新聞傳播的領域有多快?現在沒有人買報紙了,這是很可怕的,我做了11年報紙。買報紙的人少了,但是人們獲得新聞的速度和效率提高了,為什麽?

在移動互聯網時代,整個媒體傳播的形態從“我說你聽”的單一推送模式變成了社會化的傳播模式,每個人都從單一的新聞受眾變成了新聞的主體、自媒體、互媒體,每個人都可以通過社交媒體把你的想法講出來。

領域二:社交領域。

以前老同學都是面對面聚一聚,但是你想,地球是一個很大的世界,從東半球到西半球要花很多時間,但是有了互聯網的連接,世界就很小。所以社交網絡的連接效應徹底改變了人的社會屬性,其實它是一種回歸,工業時代是人和人之間的距離越來越遠,但社會化的時代世界越來越小,這個時候會創造各種各樣細分領域的機會。

領域三:企業市場。

企業市場是一個非常非常好的機會。但坦白講,中國的企業市場一直沒做起來。為什麽呢?

首先,中國人沒有付費習慣;第二,移動辦公其實是一個雙場景業務,而中國人對效率的追求和生活習慣與歐美人是不一樣的。我去美國的時候發現,美國人周末沒事基本上不打電話,打電話給別人是一件極其不禮貌的事情,下班給同事打電話,第一句話一定是對不起,有很重要的事才會來找你。但中國競爭殘酷,中國人恨不得24小時在線。你會發現,企業軟件里面,德國SAP和美國Oracle,領先了15年、20年,他們很強大。但是在移動互聯網時代,中國公司在快速崛起。            

當然還有一點就是中國市場發生了變化:

變化一:人工成本越來越貴。海爾現在提出一個詞語叫“黑燈工廠”,就是機器人工廠,整個工廠沒有人,全是機器人。大家會看到,東莞很多的電子廠,很多的制造業,招聘招工都非常非常難。二戰時美國工業快速崛起,戰後因為勞動力成本的提升,促成了科技企業的崛起。

變化二:組織和企業的變化能力的不對稱,這種差異會越來越小,你和你的競爭對手會越來越像,競爭開始產生趨同,只有創新才能制造差異。

移動互聯網時代的組織進化會出現什麽問題?

移動互聯網時代的組織,我們認為不是一個管控性組織,是一個賦能性組織,要賦予每一個員工能力,所以它有幾個大的趨勢和方向:

1、未來移動化的組織會去管理化,如果本身就不亂,為什麽要管理它,應該從治根的角度,讓這個組織本身不亂。

2、去邊界化,很多企業說組織架構要清晰,要明確,職責清晰,崗位明確,這個時候我們的工作才有條不紊。但是你要知道,組織架構和職責權限足夠清晰會帶來什麽,本位主義,僵化。我覺得最好的組織就是一支職業足球隊,為什麽?一個球隊,有清晰的分工,前鋒、後衛、守門員,但守門員也可以到前場頭球攻門,前鋒也可以回來補後衛的位。

3、去結構化,未來組織是虛擬的,就是微信拉個群,老板說要做個什麽事,把相關人拉進來這事就簡單了,當然,用紛享銷客拉群就更專業了,這是企業專用的溝通與管理工具。

一個好的組織的架構,是基於戰略目標和自己的角色,進行的資源和要素充分自由組合的。

SAAS的方法和路徑

這些東西想明白了,那怎麽去做?我覺得還是有方法和路徑的,在這里我跟大家探討一下。我覺得大家在做任何事之前,謀定而思動,不要盲目。

從1999年開始,Salesforce在美國開始做SAAS,它挑戰SAP,從做小企業、小微企業、中小企業、中等企業,大型企業;第二,看美國整個SAAS行業大的市場格局是怎麽布局的,我們發現主要是七個雲方向:銷售雲、HR雲、財務雲、市場雲、服務雲、采購雲,還有後來出現的溝通雲。——每個領域都出現了獨角獸公司,Salesforce市值接近500多億美金。Salesforce現在80%的收入來自大企業,但是你要知道,它最開始是做小企業起家的,最開始大企業誰敢信任你,把數據放你家里?所以Salesforce就出來喊,說軟件終結,我要革這幫孫子的命,那其實是自己宣傳和PR的由頭。

後來我們研究明白了,在美國最核心、最成功的兩個引擎雲是“銷售雲和HR雲”, 有人幫你把HR這個事兒管起來,交社保、交稅,對美國很多企業來講,它是欣然接受的。最終我們看,中國也是這樣,中國SAAS第一代成功的公司都是跟銷售有關系的,還有51Job、智聯招聘、xtools,就這兩個核心領域,這其實為我們未來提供了很多參考。

我跟大家分享一下,當時我們怎麽做調研:

首先,2011年上半年,最早我們聘了一個研究員,英文特別好,把美國這些SAAS公司的上市文件、招股說明書,商業的東西等全部翻了一遍,心知肚明了,知道這個公司怎麽樣。

第二,我把國內的VC列了一個隊形,大概300多家企業,還分行業、分樣板,那段時間什麽都不做,天天去跟這些人高頻互動,問他們,如果我想做SAAS,你要投什麽樣的企業。

所以碰上有預判性的VC,這時我就會把我們的想法告訴他,這時很多VC會告訴你第一句話,哥們這事不靠譜,原因有幾點:一、你一個做報紙的人來做軟件,跟你有什麽關系。我們和VC聊的過程中,會找聰明人問聰明人,把第一個VC問我的問題問第二個VC,第二個VC肯定會告訴我怎麽回答,第二天晚上我就打電話給第一個VC,說哥們我睡了一覺,想明白了,你看我答案對不對,他說你進步了,睡一覺你就想明白這麽多事情。

這件事做了100個會合,見了幾十個VC,幾十個企業負責人,相當數據的IT從業者,把這件事的思考全摸明白了。我們大概花了多長時間?2011年只有365天,我那一年見了500個人,但我效率很高,第一我的身份很特殊,我曾是新京報的總經理,所以我見這些人很容易;第二,我就坐在辦公室請這幫人來,所以我一天能見四個人。

通過這件事,雖然我沒做過互聯網,坦白講,我對互聯網、對企業軟件、對現在從業者的思考,他們彼此之間誰長誰短、誰強誰弱,我心知肚明。最終我跟團隊講,這事靠譜了。

想清楚我們服務誰

我覺得這種討論能幫你事半功倍,所以到最後的時候,我們公司融資相對來講也容易很多,除了B輪稍微艱難,6個月沒有融到錢,那是因為SAAS真的起步很早,我們每輪從談判到交割就30天。

我們做SAAS的時候就會發現,首先我們要想清楚我們服務誰,在中國來講,肯定先從TMT開始,它們最喜歡接觸這些新東西,願意嘗試,你做得好的時候,會形成口碑和示範效應,因為這是代表趨勢的東西。我們做產品的時候,說理解用戶的深層次需求,最想驅動組織變革的應該是政府、國企、金融機構,還是先鋒企業和有創新型的企業?一定是後者,沒錯吧。

另外,中國的大公司一開始就要定制化,只有小公司認為我用SAAS是靠譜的,所以用戶應該是這樣的開發順序,先做小微和中小,之後做TMT公司和創業公司,然後再做標準目標,中小型銷售企業,最終十年之後,可能我們成長起來了,去做大的金融,是這樣的玩法。

再者,每一個周期用戶的核心痛點是什麽?TMT的痛點是什麽?它強調自由、交互、高效,你會發現底層的通訊協作、社會化合作一定是核心。中小企業銷售型企業的核心痛點是什麽?簽到打卡,我們經常問老板,你看這麽多銷售人員,出去見客戶你知道去哪了嗎?所以你看手機,他一打卡、一簽到,四個人擺了個四字型,聚一起打麻將呢。

講得很多老板眼睛一亮,是啊!還有,你的銷售複盤,靠什麽工具?所以之後你跟很多企業講的時候,他快速上手,就黏住他,他在慢慢使用的過程中,就發現價值。我認為用戶基本上只會為一個核心功能買單,大家千萬不要認為,用戶是需要很多功能才買單的。我們叫ABC成交法,我跟一個客戶談產品,說這個功能特別好,我們就要克制去講第二功能,因為你要講一堆的時候,老板就暈了,最後一看太複雜,用不起來了。

羅旭 (2)

CEO要做什麽?

我覺得任何一個好的創業者,都要思考:你的文化、價值觀、行為準則、做事方式和方法怎麽樣。千萬不要認為說,等公司大了再來做文化,等公司大了,再做文化,就沒有文化了,因為壞的性格和習慣已經形成了。企業也是一個活生生的人,抽象的人。

所以CEO和創始團隊的性格決定了公司的性格,這個人很專制,公司就很專制,這個人很開放,公司就很開放,CEO很民主,公司就民主,CEO本身就是一個趨炎附勢的人,這個公司必定一群馬屁精。

你在想,讓這個公司變成什麽樣的公司之前,首先要想明白,你要做一個什麽樣的人,要和員工一起培養一個什麽樣的文化方式和做事方式?一定不是在以後公司做大了,找個HR的事情。

很多創業者其實始終沒有想明白自己的職責,CEO的職責是什麽?講故事,給誰講?給投資人,給員工,給老婆,給客戶講故事,而且跟每個人都把故事講明白,講通,講動聽,講得別人認同你。我經常跟我的投資人講故事,也給我自己講故事,然後我就不斷激勵自己往前跑。第二,CEO應該是公司的首席人力資源官,去找到最合適的人。CEO去找人,講故事,去感染別人,去找到那些認同的人,CEO可能也是整個商業模式的設計者,營銷體系的設計者,也是公司最好的PR。

大家千萬不要認為這是忽悠,三年之後公司未來要做什麽,調研、找人。所以基本上我們所有的戰略型人才,三年前就在做布局,包括挖我的CTO,我們真的像談戀愛一樣長跑了一年,剛開始我找他的時候,他用這種眼光看我,說羅旭我們交個朋友可以,有什麽困難跟我說,我隨時幫你做做顧問,此後有問題就問他,我想我可以泡著你,每個月去你那一次,我就講我做什麽,有什麽變化,有什麽苦惱,他真告訴我,我還真改了,馬上解決了,等到我們2014年12月25號,我們開新聞發布會說拿到5000萬美元投資的時候,我給他發信息說,你要不來我就死了,最後他就來了。彼此之間的認同、磨合,都是水到渠成。

所以我說CEO,三年後的事你真的要去想,不要認為這些不靠譜,人無遠慮必有近憂。融資能力也是CEO必須具備的能力,因為互聯網的生產模式是,產品、市場、資本,三位一體驅動。所以好的CEO時刻就應該想到自己的公司,要不有造血能力,要不有找錢能力,千萬不要等到沒錢再找錢。 

紛享 享銷 銷客 客羅 羅旭 一個 媒體 為何 跨界 界做 做了 SAAS 企業 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=187519

紛享逍客CEO羅旭:“工具之路”可能是企業級SaaS服務的最佳之路

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0720/157565.shtml

紛享逍客CEO羅旭:“工具之路”可能是企業級SaaS服務的最佳之路
張曉軍 張曉軍

紛享逍客CEO羅旭:“工具之路”可能是企業級SaaS服務的最佳之路

現在的工具不會是單一的工具,應該有自己核心的聚焦點,聚焦在為用戶持續創造價值的地方。

7月20日,紛享逍客媒體溝通會在北京舉行,在會上紛享逍客宣布完成E+輪融資,加上之前的E輪融資,兩輪融資總額為7000萬美元。同時,紛享逍客CEO羅旭對企業級SaaS進行了產業解讀、趨勢預測和實踐分享。 

以下是羅旭的演進內容,經i黑馬編輯整理:

大家知道2015年是2B爆發的元年,我認為也是比較浮躁與瘋狂的一年,大量創業者持續湧入,資本對2B市場的青睞,但到16年我們看到還是回歸和理性。作為一家SaaS公司,我希望把對行業的思考與對公司本身的定位和大家做一些分享。

2B市場爆發,企業服務的機會在哪里?

整個2B通過14年的起步,15年的一路狂奔,到了16年,大的陣營發生了分化。第一個陣營是有夢想去做平臺的公司,第二個陣營是做垂直行業。大家跑的都不錯,不管銷售、客服、協同,還是存儲、報銷。

首先我看好幾類公司,一類是強者更強,有些事靠固有的資源,如BAT;有些靠他對行業的積累和思考,包括像紛享逍客,他本身的優勢會變為順勢,會越來越強。第二類是垂直行業經過兩到三年的思考後,經過一個優勝劣汰的過程,每個領域呈現出一些優秀公司,行業分化是比較明確的。

第二,在垂直應用領域會有更多機會,SaaS領域從垂直的應用開始往垂直的行業下沈。我們用一個通用的工具時,能解決前程的問題。解決深層次問題時,則需要有跟行業更匹配的工具。這些公司會面臨大的挑戰,我相信不止一家公司思考過不僅要做SaaS,還要做PaaS,整個行業需求變化過程中催生整個產品的進化和公司的進化。

第三,15年到16年,應該也是SaaS企業非常糾結的一年。垂直應用型公司是獨立發展還是和平臺型公司合作,到A上做ISV,還是B上做ISV,站在A還是站在B,這些大的平臺有流量,但還沒有形成真正勢能的,這是這個行業今年面臨的機會和挑戰。

工具之路可能是企業級SaaS服務的佳之路

在中國想做的像美國一樣,從做一個工具到一個平臺,最後變成一個生態,做成一家2B領域BAT的話,有兩條路可以走。一是工具之路,我做一個超級牛的SaaS,從SaaS做成一個平臺,未來可能做成一個生態,我們稱為從工具到平臺的生態之路。第二,做一個超級的入口,有超級的流量,久可以去吸引ISV聚合,最終因為把流量掌握了,有了ISV,從而形成生態。

工具之路在中國現階段有可能是最佳之路。走流量入口之路,最大的癥結在於兩方面:一方面中國ISV太早,中國的SaaS在14年起步,15年狂熱,不是因為它們有什麽核心競爭力,而是因為它處於移動互聯網的紅利。

現在的工具不會是單一的工具,應該是一個社會化的、開放的、有移動特性的工具,而且它有自己核心的聚焦點,聚焦在為用戶持續創造價值的地方。在工具領域我們選擇銷售領域,並提出了新的概念——CRM+,不管是對人的管理,對客戶的管理,是一整體的邏輯。

紛享逍客不管是直銷也好,分銷也好,客服也好,我們把它作為一個營銷的核心靶心,圍繞這一點做深做強,為用戶創造價值。我們以前所強調的通訊和協同只是一個基礎水電煤氣而已。現在我們用工具的方式去服務中小企業,通過服務中小企業,最終再來構建我們所謂的平臺和生態的道路。

進行企業間互聯,創造性地解決問題

在中國的銷售領域有兩個大的分享,一個是直銷,一個就是分銷,管代理商和分銷商。大公司他們有自己的分銷管理系統,這些系統都是上個世紀的版本,沒有什麽移動性,交互性不好。我們在調研中發現大量用QQ群、微信群、郵件的方式去做上下遊之間的溝通和連接,但是這些信息是非結構化的,散落在不同群里面,企業很難沈澱。

企業間連接,最重要的是構建一種非對稱的連接方式,把廠家和經銷商,廠家和上下遊從文檔連接、數據連接整合起來。在操作和實務體驗上,可能和QQ群、微信群沒有任何差別。但這些數據是結構化的,能夠幫助上下遊公司用現代的移動互聯網時代的方法和工具,突破性、創造性地解決他們一些問題。

如果在企業間有創造性的窗口,後面有一套業務系統,有客服系統,他自己就可以簡單解決。這不僅改變企業上下遊之間的業務關系,更重要的它會讓所有業務結構化,讓所有業務程序化、規範化。在分銷體系里,我們思考不是簡單的做一個連接,而是創造性解決問題。

不管前端還是後端都是不可或缺的閉環

現在我們每天在線的幾萬家企業,通過溝通調研發現,它們使用CRM很痛苦,我們這邊有一個電銷系統和客服系統,那邊有一個CRM系統,信息不通,我希望信息通起來,跟客服系統嘗試打通,但是現在信息業務還沒有完全互聯互通。

我們幫助企業提高效率的時候,也為企業創造了很多信息孤島。作為一家專註銷售的公司,我們會在客服領域做一些布局和思考,和業內的客服公司開放性做一些合作,希望大家幫助企業在業務上有一些不一樣的體驗和感受,客服是我們一個大的方向。

用戶經過14年、15年的教育,從輕應用往深度應用過渡了。我們明顯感覺到,有些需求要往業務里遷,用戶在往上走,不是我們去服務大客戶了,而是逐步大的客戶開始變得成熟和理性,他需要這樣的工具。稍微大一點的客戶意味著需要個性化,需要有行業的能力。

SaaS+PaaS過渡,做定制化服務

從今年開始,我相信SaaS行業會向第二個層次過渡,就是SaaS+PaaS。你只有一個很牛的SaaS,沒有很強的PaaS做支撐的話,你服務的客戶一定會局限在很小的範圍內。行業客戶和大客戶是需要很多行業化的東西和個性化的東西,像我們的PaaS平臺保障了通過自定義的表單,自定義的流程,保證用戶70%的功能和能力是可以自己進行配置和定制的。

我們要通過PaaS來解決通用化產品和個性化需求之間的矛盾,這對公司壓力很大,要投入很多人力物力財力去做這個事情。但是我們沒有退路,用戶的需求是我們必須要做到的基本工作。

我們給客戶提供SaaS+PaaS的平臺,第三方的應用,能夠無障礙去互聯互通,保證企業它固有的IT能力能夠得到新的釋放,整體上下遊的連接有一個全新的形態。有了PaaS平臺,有了開放平臺,我們整個用戶群體,從公司戰略上來講,會從小到中逐步過渡,從而進一步提升深層次的服務水平。

紛享逍客 工具 SaaS
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
紛享 享逍 逍客 CEO 羅旭 工具 之路 可能 企業級 企業 SaaS 服務 最佳
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=206008

E+輪融資落定 羅旭稱紛享逍客與釘釘不在一個賽道

四個月前剛完成E輪融資的紛享逍客今天又宣布完成E+輪融資。

按照紛享逍客方面公布的數據,這一次E輪和E+輪融資額達7000萬美元。其中,E輪融資主投方是中信產業基金,此前的投資方包括高瓴資本、DCM、北極光及IDG資本;而此輪E+輪投資方為華聯集團旗下長山興資本和私募股權基金驪悅投資。

“今年5月中旬,這次E+輪的投資方找到我們,他們看好SaaS(Software-as-a-Service,軟件即服務),希望在這塊有所布局。”紛享逍客CEO羅旭接受第一財經記者專訪時透露,目前公司已經考慮在2018年以後啟動IPO的計劃,目前方向是通過VIE架構在海外上市。

從融資速度上來看,紛享逍客此前創下一年內獲得的三輪融資的記錄。

2015年7月,紛享逍客完成了D輪1億美元的融資,而此前紛享逍客在2014年6月獲得了數千萬美元的B輪融資,2014年12月完成了5000萬美元的C輪融資。

“迅速融資一方面是公司快速發展對資金的需求也會大點,而另一方面投資方很多時候買漲不買跌。那個時候我們也願意多拿錢,用來研發、市場推廣和銷售團隊建設。”羅旭解釋道。

而這一次E+輪融資之後,據紛享逍客COO李全良透露,紛享逍客將著力布局銷售管理,從CRM(客戶管理系統)與分銷管理兩個維度並進。

按照紛享逍客方面發布的數據,成立四年半時間公司已經獲得50萬家企業用戶。

值得一提的是,今年3月宣布完成E輪融資的時候,紛享銷客正式更名為“紛享逍客”,由之前的移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺,將辦公版對外免費。

對此,羅旭也承認,紛享逍客的辦公版免費在一定程度上也是考慮來自微信企業號和阿里釘釘的競爭。“這一塊市場現在已經是紅海,主要是通過免費來獲取用戶。基礎功能免費降低了用戶門檻,為我們帶來了大量用戶。而CRM、助手系列等收費產品,保障了公司持續保持25%的複合增長率和70%的續費率。”

而這背後,盡管移動辦公領域的前景巨大,但在騰訊旗下的企業微信號、阿里旗下的釘釘以及老牌ERP軟件公司的前後夾擊下,紛享逍客面臨的壓力並不小。特別是去年9月,釘釘和紛享逍客幾乎同時在分眾傳媒旗下的電梯樓宇廣告大幅投入。

“之前打了不少樓宇廣告,的確花了很多錢,但我們的目標是塑造品牌。”羅旭的緊迫感源於他認為中國這一波SaaS的窗口期基本已經快結束了,每一波風口只有這麽幾個機會,錯過了很可能只能成為這個行業里面的一個細分的存在。

而對於來自巨頭的競爭,羅旭認為,有競爭肯定會讓你進化得更快,但移動辦公只是一個癢點 ,而不是一個痛點。“目前市場上的通訊、基本的OA功能基本上已經無差異化,只是移動辦公的一個標配,但是用戶不是用這些平臺就能解決所有問題。”

按照目前業界的解讀,微信服務號、釘釘走的路子應該是在保證通訊、OA等基本移動辦公功能之後,對於其他更為專業的移動辦公需求會開放接口引入其他公司提供的第三方服務。

在羅旭看來,對於紛享逍客和包括紛享逍客的競爭對手而言,好消息是這些第三方服務目前功能上並不強。“就相當於搭了一個舞臺唱了個戲,但是因為歷史和文化的原因,來唱戲的人沒讀過書,他們還在學習過程中。”

而對於與微信企業號、阿里釘釘的競爭,羅旭認為,雖然微信企業號、釘釘有資源,但是移動辦公市場特別大,他們可能會在這個大桌子上切上更大的一塊蛋糕而已。“但是我們做自己的平臺,我們聚焦銷售領域,我們也會切下一塊蛋糕,兩家偶爾有所交際,但是在不同的跑道上。”

“企業級市場很容易出現多家寡頭市場,很難一家通吃。”羅旭坦言,紛享逍客並不排斥與微信企業號、阿里釘釘,但得考慮出發點,但現在還沒到市場要站隊的時候,因為產品功能還不夠完善。

融資 落定 羅旭 旭稱 稱紛 紛享 享逍 逍客 客與 與釘 釘釘 不在 一個 賽道
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=206039

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0731/157776.shtml

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺 溫二爺

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

圖片3

(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

紛享逍客 To B
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
回歸 CRM 殺到 到骨 的紛 紛享 享逍 逍客 客還 還能 長成 To 領域 BAT
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=207852

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0731/157776.shtml

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?
溫二爺 溫二爺

回歸CRM,“殺到骨”的紛享逍客還能長成To B領域的BAT嗎?

“To B領域BAT”的目標還在遠方

近日,紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資,相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議,行業對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡,或許大家對“融資專業戶”拿錢的消息已經開始多少有些“審美疲勞”。

圖片1

不過作為SaaS話題王,紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息,紛享逍客在宣布完成E+輪之後,立即著手大規模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認,並稱“有出有進,是體系的優化與整合”,但根據紛享逍客內部員工傳出的大量消息來看,裁員一事絕非空穴來風,並仍在繼續,大有“要殺就殺到骨頭”的態勢。

紛享逍客CEO羅旭在E+輪發布會上曾表示“在更縱深的戰略與產品變化後,我們需要更專業、更優秀的人才匹配,所以近期的確有適配性調整,也是發展必然。”看來,羅旭所說的“適配性調整”已經開始了。

回顧紛享逍客的融資歷程,2012年10月完成A輪,從2014年開始進入“拿錢快車道”,三年搞定了5輪融資。

圖片2

關註To B領域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩,我們該如何去定位它?中國版Yammer?SCRM廠商?移動辦公平臺?面對這樣一個戰略方向習慣性轉向的公司,煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略,沒準兒過一陣子它戰略調頭,分析的人立刻就被啪啪打臉。

關於紛享逍客的定位,二爺看到最機智的一個是“移動SaaS項目”,既不說它是什麽,也不提它做什麽,只說它從哪兒來,妙哉!妙哉!

紛享逍客從創立之初到現在先後經歷了4次戰略方向性調整,從最初效仿Yammer做企業內部交流平臺,到以銷售管理為核心轉型移動CRM,再到D輪之後對標企業微信和阿里釘釘將重心轉向企業移動OA協同,直到最近完成E+輪融資之後宣布再次回歸銷售管理,專註CRM和分銷管理,做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰略變色龍”的標簽,頗為形象生動。

紛享逍客去年高調進入OA協同領域,但前不久又宣布回歸銷售管理,重拾CRM,時隔僅僅一年。是什麽讓曾經連產品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵?

1.正面遭遇BAT,運營策略喪失主動性,被動免費帶來營收天枰失衡

說了可能會讓有些人不開心,但紛享逍客切入協同OA之後在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示,面對釘釘和企業微信,紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。

中國的互聯網,無論是To B還To C,BAT永遠都是那個會隨時出現在教室後窗的班主任,令人不寒而栗。10年間,當中國互聯網的終極命題從“BAT抄我怎麽辦”變成“BAT不買我怎麽辦”,這其實是一件特悲涼的事情。早先,紛享逍客喊出“成為To B領域BAT”時的豪情萬丈,令人欽佩。

既有不錯的數據增速,又有資本撐腰,紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之後,需要坐下來冷靜分析。

在紛享逍客的免費用戶數在從30萬增長到50萬的過程中,其運營成本增加了25%,而付費轉化率在20%左右。這組數據代表著免費用戶的增長並未給紛享逍客帶來足夠的營收提升,但卻占據了大量資源,導致了成本的激增。

面對巨頭,被動選擇免費策略,始料未及的入不敷出,這是紛享逍客暫緩OA協同平臺憧憬,回歸銷售管理領域的主要原因,不過這一次,“逍”字是不是又要改回來了呢?

2.資本寒冬之下,理智的“鳴金收兵”,夾著尾巴過冬並不可恥

半年前如果有人說資本寒冬來了會被認為是過度悲觀,而現在大家都在討論該如何過冬。相比其他領域的寒意刺骨,To B領域的情況已經算是相當不錯。我之前跟千米網老石交流,他說,今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創始人說“VC的錢都投給網紅和直播了,我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。

循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業能夠成長為新的巨頭,為自己賺取百倍利潤,但資本永遠是理性的,它更加看重企業的營收的數據走向,當下絕大多數資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業。

回頭來看紛享逍客,目前其銷售管理業務仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協同平臺方向挺進,而喪失銷售管理業務的優勢,投資方恐怕是會睡不著的,畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。

對紛享逍客來說,從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進,B輪進入的北極光止步D輪,DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪,似乎也說明了點些什麽。

戰略收縮以過冬,韜光養晦以待時日,包括“殺到骨”的大規模裁員或是“適配性調整”這並可怕,亦談不上可恥,想當初阿里在2001年也曾跪著過冬,在關明生的主導下完成了2次大規模裁員。

理智的“鳴金收兵,開源節流”並不是什麽丟人的事,偏執的冒進,才是真傻。

3.回歸CRM之路看似順理成章,其實並沒有那麽簡單

根據紛享逍客COO李全良對媒體的表述,紛享逍客回歸銷售管理領域後會從CRM與分銷管理兩個維度並進,並搭建PaaS平臺,用開放平臺來支持企業原有業務系統與紛享逍客的對接,寄希望於打通企業間的溝通與交互,實現企業上下遊業務的連接。

如果說紛享逍客從協同OA的紅海中抽身是以退為進,目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進一步發展空間,那麽這一步恐怕也並不那麽簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞,但細分領域之下的各CRM廠商各有各的絕活,紅圈營銷已上新三版;SFA起家的銷售易完成C輪融資後布局PaaS平臺;騰訊註資的EC營客通與QQ互通,是電銷領域不可小覷的一支勁旅……CRM領域獲得資本關註的已有數十家,競爭的激烈程度絲毫不亞於協同OA。

圖片3

(圖片來自:移動信息化研究中心)

特別是在快消、零售、服務等眾多行業都涉及到的外勤領域,以外勤365為代表的外勤CRM廠商,已經把這個領域吃的很深。由於外勤的從業人員多,用戶群體大,最符合移動端使用的特性,需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領域已經搞了三年多,積累了15萬的企業用戶的規模,在不同的細分行業都已經有標桿客戶買單,頗具線下優勢。

至於紛享逍客此番回歸CRM後,將從哪個細分領域去發力暫未露出端倪,值得註意的是紛享逍客此次提到的分銷管理,其業務邏輯與它之前所擅長的區別甚大,涉及到“品牌商-經銷商-批發商-門店”的多級分銷管理,是個相對複雜的事,對行業積累的要求較高。

從種種收縮的跡象來看,二爺認為,紛享逍客在回歸CRM並決定涉及分銷管理之後,它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進方式應該不會再上演,至於是否通過策略性免費的方式去參與競爭,目前不得而知。

即便如此,不可否認的是紛享逍客回歸CRM,優勢是客觀存在的,畢竟這也算是他起家的老本行,積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長,胃口更大,進入之前涉足較少的細分領域,則必然會遭遇細分領域內有較好沈澱的CRM廠商的阻擊,這一趟回歸之路也許並非是一馬平川,那個“To B領域BAT”的目標還在遠方。

紛享逍客 To B
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
回歸 CRM 殺到 到骨 的紛 紛享 享逍 逍客 客還 還能 長成 To 領域 BAT
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=208053

B2B戰火激烈,紛享銷客在資本寒冬中轉身:E+輪後尋回商業本質

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1018/159273.shtml

B2B戰火激烈,紛享銷客在資本寒冬中轉身:E+輪後尋回商業本質
袁琳 袁琳

B2B戰火激烈,紛享銷客在資本寒冬中轉身:E+輪後尋回商業本質

一家以戰略打法“快速響應”而聞名的公司,一年之內進行了他的第三次戰略調整,並迎來了創業以來的第六輪融資。

阿里巴巴前CEO衛哲說:“B2B的春天來了,且快進入夏天,但這不是好事情。行業變熱,意味著會有更多人和錢進入。大家如果有先發優勢,要快點把壁壘建構起來。”

在業界人士眼里,紛享銷客是一家業務爆發力巨大,融資能力極強的B2B公司。2016年7月20日,繼四個月前完成E輪融資後,紛享銷客又宣布完成E+輪融資,兩輪融資總額高達7000萬美元,再次刷新國內企業級市場融資紀錄——至此,紛享銷客共計完成了六輪。

對於被資本寒冬陰霾籠罩的互聯網創業領域,紛享銷客無疑是讓人艷羨的。但聚集著“創業老炮”的紛享銷客創始團隊,已經敏銳的察覺,危機隨時可能迫近。與之前E輪融資時聲勢浩大的發布會不同,E+的融資發布紛享選擇做一場小型的媒體溝通會。這一次,出現在媒體面前的羅旭仍然樂觀且富有激情,不過在某些時刻他看起來也頗為嚴肅憂心忡忡。

在寒冬之中備足糧草彈藥之後紛享再次宣布進行戰略調整。

變化中尋求爆發

成立五年,紛享銷客平均每半年就會進行一次業務架構的調整,被看做是迅速適應市場叠代的典型創業公司。

2016年3月紛享拿到E輪融資,就曾宣布對外戰略轉型,從“移動銷售管理專家”紛享銷客,轉到“移動辦公平臺”紛享逍客。幾個月後,“紛享銷客”將這個名字重新啟用,將專註銷售領域,以產品為原點,以用戶為中心,做更深入的探索和研究,並進行了企業組織架構的變動,以適應產品和客戶服務的回歸。

選擇了主動的“壯士斷腕”,與對手一起在免費的基礎上拼產品服務,擺在紛享面前的路,其實也異常清晰——舍棄收入,就是為了要堅定不移地做大用戶規模。這一決定看似決絕果斷,可這背後也有暗藏著無奈。

過去一年企業級市場的競爭態勢和用戶心態已發生了巨大變化。隨著資本的大量湧入,企業級市場正被快速催熟,要求創業公司不得不開始往縱深層面去發展;對於客戶而言,他們對市場的理解程度也今非昔比。他們更希望去挑選能夠解決自己實際業務中關鍵問題的產品,重心在基礎通訊層面的功能型產品已經不是企業里面最關心的業務上痛點。

所以,與其說紛享轉型聚焦做產品,不如說是用戶更看重這一層面的提升。依賴過去幾年的積累,紛享團隊已經有了對用戶有著很好的洞察力和理解能力。基於這些,接下來紛享內部也會對產品重點做一些邊界上的定義和調整,相對應的,比較多的資源會聚焦在和銷售過程管理以及客戶管理相關的產品設計和研發上面,對非剛需和痛點的半辦公通訊業務投入不會再擴大。

羅旭對外表示,公司戰略將重新聚焦銷售管理,這是全員在否定之否定後的肯定。年初,公司將戰略定位於移動辦公平臺,走入口+平臺+生態的戰略,結果證明,這個策略造成了紛享定位模糊,資源不聚焦。事實上,銷售管理才是中國企業最核心的剛需,工具+平臺+生態,這才真正符合中國國情的中國SaaS平臺之路,

因此在工具層面,紛享選擇回歸銷售管理,是中國企業的剛需,也是紛享團隊之所長。聚焦銷售後,紛享將持續不斷的集中優勢資源深化CRM的不斷改進,建立團隊開始客服系統開發,同時布局企業間的互聯互通與PAAS平臺的構建。

戰略調整後的提升核心概括起來主要在兩大方面,其一個是在基礎協同辦公能力上面的提升,其二是再度聚焦銷售管理領域。

而這種種變化背後的另外一層大的隱憂其實是羅旭沒有對外界提及的。

企業級服務市場的戰火荼蘼

整個2016年,企業級市場硝煙彌漫。阿里釘釘的免費策略,在移動端企業通信、企業協同領域,快速收割著中小企業用戶。

紛享也推出辦公版免費,由移動銷售管理工具升級為一站式移動辦公平臺,此舉不能說完全是因為阿里釘釘、微信企業號的夾擊,不過羅旭也直言不諱,是外部大環境讓紛享的免費策略提前了。

戰略聚焦後的紛享,已經在做兩個調整:第一,逐漸地從“移動辦公”轉回“移動銷售管理專家”這個定位;第二,逐漸地從中小企業甚至小微企業客戶為主,擴寬到中大企業市場。

而幾乎與紛享宣布E+輪融資的同時期,釘釘也發布了3.0版本,企業級市場的恐慌情緒持續蔓延。釘釘3.0版本被看做是其團隊歷時16個月嘔心瀝血的成果。早在今年的春季戰略發布會上,釘釘就推出了覆蓋多人視頻、智能考勤等多個功能的2.9版本,不過負責人陳航坦言:“這只是在企業內部協作的功能延伸,還沒達到我心中的3.0”。

實際上,從釘釘2.0到3.0,釘釘采用逐步開放的策略,先打造企業生態服務開放平臺,再通過版本升級、獨立應用突破企業內部壁壘,從“釘釘+協同”“釘釘+CRM”到如今的“釘釘+移動訂貨”,釘釘在打造企業服務生態圈上也有著截然不同的思路。

毫無疑問,釘釘3.0的發力和紛享的回歸都印證了整個企業服務級市場的趨勢。第一,廠商一定要明確自己的商業模式,不能左右搖擺,只有專註才能既利於企業成長,也利於行業發展。做平臺和做應用,商業模式完全不同。做應用意味著專註深耕,做平臺意味著鏈接和服務,二者的側重點不同,但卻指向殊途同歸。第二,對於應用廠商來說,輕量級產品的生存空間面臨挑戰,產品一定務必要做精做專做深。

一個信號是近期紅圈營銷也發布了一個公告,擬收購金科信息不超過40%的股權,共同開拓“SaaS+金融”業務領域,這種與軟件項目型公司的合作,能夠快速獲得細分行業的經驗和客戶資源。通過與金科信息合作,紅圈營銷得以進入門檻較高的金融服務行業,這將是國內首家基於SaaS模式切入金融信息化業務的公司,

輕量級應用的技術門檻低,很容易被模仿,也容易被平臺型產品整合,而且隨著企業互聯網進程的逐步完成和企業內部管理能力的日漸提升,企業也需要專業化的應用工具,因此應用廠商一定要在專業性上下功夫,未來專業性強的垂直應用會有很大發展空間。

這也是紛享選擇戰略縱深的本質原因。事實上,往業務縱深去,往行業縱深去,這並非紛享今天才有的思考。早在2014年底,羅旭就曾對外公開表示,以前的企業軟件跑的是信息流,未來不僅跑信息流,還要跑交易生意。次年1月份,一個名叫“紛享百川”的項目在紛享和它的經銷商體系里啟用。羅旭當時形象地描述:我在這里(紛享百川)喊一嗓子,我的經銷商就可以收到。

今天,以產品為中心,以用戶為中心,又成為了下一階段紛享組織架構,管理模式與內部價值體系調整的重心,產品市場部,用研團隊,用戶社區,基於產品與用戶使用狀況的數字化分析體系,這些工作已經被羅旭排到了重中之重。

有一段時間,紛享在銷售管理領域的行業地位似乎受到挑戰和威脅,而銷售管理是紛享的核心業務,對於一家公司而言,在掙錢的業務上,城池不容有失。

不過平臺戰略不是喊出來的,是做出來的,再大的一個平臺,也需要一個切入點獲取用戶,因此工具-平臺-生態的路徑是羅旭今天摸索出的最適合紛享的路徑。

不同於BAT這種量級的超級平臺,他們的產品對用戶並無直接影響,無論好壞都不會對市場推廣產生太大影響,但對於紛享這種創業公司而言,任何的落腳點,產品定位一旦出現問題,都會遠離用戶心智。

跑得太快,需要調整:從細分殺入平臺

羅旭對此一直頗有警覺。此前曾在內部郵件中羅旭就曾提及:“我們跑得太快了,甚至有些時候,我們把魂跑丟在了身後。市場的機遇,競爭的格局,自我的驅動等等,我們太急了,我們玩命跑到了行業第一,但用戶是否一直在我們心中呢?我們在產品與價值上究竟有沒有形成核心競爭力?在產品能力與體驗上,在用戶感知與口碑上,在品質營銷與客戶服務上,有沒有成為一家受用戶欲罷不能的優秀公司?我們欣喜於月月增長的營銷數據,有沒有忘記價值創造的初心?這些,需要我們永遠拷問自己。”

不久前,“資本女王”今日資本合夥人徐新曾就資本寒冬進行過一次演講,她在演講中提及,2016年就快接近尾聲,她最大的感受是這一年什麽都成長乏力,很多東西都是在下跌。做了21年投資的她,今年上半年第一次感受到這個冬天很寒冷。生意越來越難做,線上的企業沒有流量要到線下去找,線下的企業沒有人要到線上去撈,冬天來的時候,活下來就是好樣的。

對於創業公司而言,如果能夠占領消費者的心智,做到30%市場,比第二名大兩倍,才安全,在這之前都是不安全的,因為存量比增量大,隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。抓一個細分市場做到30%的市場占有率,這是線下,如果是線上至少要做到百分之七八十才會安全。作為創業者,一定要抓住品類機會:聚焦一個特別細分的市場,占領用戶的品類心智。

成為平臺肯定意味著公司估值會更高,CEO個人成就更大,做垂直領域的深耕細作,雖然公司的估值會低,但深耕本身就能帶來價值。紛享從細分領域轉型平臺,再從平臺收縮回細分領域的決定,是這一輪創業領域中頗具典型意義的嘗試。看上去,這一次羅旭和團隊在創業第五年的寒冬之中又做了一次正確的選擇。

紛享銷客 羅旭 資本寒冬
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
B2B 戰火 激烈 紛享 享銷 銷客 客在 資本 寒冬 轉身 輪後 尋回 商業 本質
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=219317

金蝶5000萬美元投資紛享銷客,羅旭:說控股的人,小看了金蝶的格局,也不了解我們的情懷

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0123/167044.shtml

金蝶5000萬美元投資紛享銷客,羅旭:說控股的人,小看了金蝶的格局,也不了解我們的情懷
B2B圈 B2B圈

金蝶5000萬美元投資紛享銷客,羅旭:說控股的人,小看了金蝶的格局,也不了解我們的情懷

羅旭堅信,“連接型CRM,這才是未來的CRM。”

文 | 常皓靖

來源 | B2B圈(ID:b2bcyj)

“鳳凰涅槃”,紛享銷客創始人、CEO羅旭如此形容自己的2017。

羅旭的2017年過得並不順利,因為跑馬拉松心臟停了2.5分鐘,幸好劫後余生,而被他親手“拉扯”大的公司,用他自己的話來說,也只是處於“追隨者”的位置。這所有的一切,讓他開始慢下來,重新定位,重新回歸到用戶上。

連接型CRM是未來”

過去幾天,羅旭和他的紛享銷客又被推上了風口浪尖,有媒體爆出,金蝶用3個億戰略控股紛享銷客。文章下面,是友商被並不友好的評論,“發來賀電”、“下一波裁員是不是馬上要開始了”、“紛享銷客就這麽被賤賣了”.......

羅旭也在不動聲色地關註這些新聞和評論,在今天舉辦的媒體溝通會上,他看似不帶情緒地表示,說金蝶控股紛享銷客的人,小看了金蝶的格局,也不了解紛享銷客的情懷和夢想。

他口中紛享銷客的情懷和夢想是,做好最基礎的服務,在行業內深耕,做連接型CRM,做生態。他堅信,“連接型CRM,這才是未來的CRM。”

在發布會上,羅旭透露,在過去的2017年,紛享銷客PaaS平臺能力逐步提升,開始可以為中型企業服務了。而紛享開放平臺,有了實質性進步,這將是2018年的主要發力點。

談及和金蝶方面的合作,羅旭表示這是用戶需求使然,用戶渴望數據互聯互通、體驗一致的軟件。不過,對於雙方的合作,他也曾有過擔憂。

至於為何是金蝶,而不是其他軟件公司,羅旭也只是幽默回應道,“作為男人,可以喜歡很多人,但是老婆只有一個。”在他看來,金蝶是和紛享銷客最有緣分,價值觀也最相似的一個。

金蝶的雲端戰役

金蝶CFO林波在談及為何投資紛享銷客時說道,這是為了強化金蝶在CRM的戰略布局。同時他表示,金蝶還將繼續投資優秀的SaaS公司,並加強各方戰略合作。

金蝶是個老牌軟件公司,不過這些年,它一直在努力扭轉人們對它的固有印象,創始人徐少春的在雲端戰略上的決心也不可謂不堅決。早在2007年,金蝶便開始嘗試雲轉型,在金蝶成立21周年之際,他又親手砸掉了客戶的服務器,宣布要做雲。

如今,金蝶在雲端轉型方面成果初顯。目前,已有金蝶雲、雲之家、精鬥雲、管易雲這四朵雲。據金蝶2017年報顯示,金蝶雲的營收已經占到了公司總收入的27%。另據IDC於2017年底發布的《中國公有雲服務市場半年度跟蹤報告》顯示,2017年上半年金蝶在中國SaaS市場占有率第一。此外,金蝶還奪得SaaS ERP領域和SaaS財務雲細分領域第一。

不過,金蝶只是取得了階段性勝利,移動辦公市場強敵環伺,不僅有釘釘、企業微信等背靠巨頭的代表,還有明道、Teambition等新銳公司。金蝶這樣的老牌廠商想要從中分一杯羹並不容易。從這個角度上看,也就不難理解他為何投資紛享銷客了。

林波樂觀地估計,投資完成後,雙方在客戶、服務等方面的資源上,將會完成質的變化。

羅旭也表達了自己美好願望,2015年是資本驅動型的紅利,從2017年開始,市場需求紅利開始顯現。而他也希望,公司能在2019年,從追隨者變為領跑者。

紛享銷客 羅旭
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
金蝶 5000 美元 投資 紛享 享銷 銷客 羅旭 控股 的人 小看 格局 不了 我們 情懷
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=260486


ZKIZ Archives @ 2019