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【強烈推薦】:想研究透一家公司,讀完這一篇就夠了

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本帖最後由 jiaweny 於 2015-2-11 18:41 編輯

【強烈推薦】:想研究透一家公司,讀完這一篇就夠了
作者:雷祖保

第一部分:確定一家公司的質地(描繪一家公司的總體印象)
1.1 天花板
天花板是指企業或行業的產品(或服務)趨於飽和、達到或接近供大於求的狀態。在進行投資之前,我們必須明確企業屬於下列哪一種情況,並針對不同情況給出相應的投資策略。在判斷上,既要重視行業前景,也必須關註企業素質。

1)已經達到天花板的行業——極度飽和的行業(如鋼鐵行業)。投資機會來自於具有壟斷經營能力的企業低成本兼並劣勢企業,擴大市場份額,降低產品生產和銷售的邊際成本,從而進一步構築市場壁壘,獲得產品的定價權。如果兼並不能做到邊際成本下降就不能算是好的投資標的。比如,國企在行政推動下的兼並做大,並非按照市場定價原則進行,因此其政治意義大於經濟意義,此類國企不具備投資價值。

那些在行業蕭條期末端仍有良好現金流,極具競爭能力的企業在大量同類企業紛紛陷入困境之時極具潛在的投資價值。判斷行業拐點或需求拐點是關鍵,重點關註那些大型企業的並購機會,如國內四大鋼鐵公司。

2)產業升級創造新的需求,舊的天花板被解構,新的天花板尚未或正在形成。如汽車行業和通訊行業。這些行業通常已經比較成熟,其投資機會在於技術創新帶來新需求。“創新”——會打破原有的行業平衡,創造出新的需求。關註新舊勢力的平衡關系,代表新技術、新生產力的企業將脫穎而出,其產品和服務將逐步取代甚至完全取代舊的產品,如特斯拉電動車(TSLA)和蘋果(AAPL)的創新對各自行業的沖擊。

3)行業的天花板尚不明確的行業。這些行業要麽處在新興行業領域,需求正在形成,並且未來的市場容量難以估計,如新型節能材料;要麽屬於“快速消費”產品,如提高人類生活質量、延長人類壽命的醫藥產品和服務。這類行業歷來都是偉大企業的搖籃,牛股層出不窮,要重點挖掘那些細分行業里具備領軍地位的優秀企業——即:小行業里的大公司。

我們完全可以從公司和行業報道中,通過以上3點探討深刻了解一家公司的行業地位和未來想象空間。重點是明確:1. 有沒有天花板?;2. 面對天花板,企業都做了些什麽?

1.2 商業模式
商業模式是指企業提供哪些產品或服務,企業用什麽途徑或手段向誰收費來賺取商業利潤。比如,制造業通過為客戶提供實用功能的產品獲取利潤。銷售企業通過各種銷售方式(直銷,批發,網購等等商業模式)獲取利潤等等。

研究商業模式的意義在於:1. 是不是個好生意?2. 這樣的生意能夠持續多久?3.如何阻止其他進入者?

這三個問題分別對應:商業模式、核心競爭力和商業壁壘。商業模式,核心競爭力和壁壘三位一體構成公司未來投資價值:前者指企業的盈利模式,核心競爭力是指實現前者的能力。壁壘是通過努力構築的阻止其他公司進入的代價。

舉例來說:戴爾和聯想銷售的產品本質上沒有多大區別,但是戴爾的電腦直銷盈利模式不同於傳統電腦銷售,相應的核心競爭力是它的全球直銷網上管理系統。聯想若想重新搭建此平臺代價太高,且有可能遠高於戴爾構築的成本,因此這套直銷網絡成為戴爾的壁壘。但是,PC飽和是戴爾的天花板,限制了它的發展空間。

百度(BIDU)的盈利模式是搜索流量變現。搜索技術的不斷進步是其核心競爭力,先發優勢構築的巨大數據庫和大量的應用軟件是其壁壘;通過免費殺毒為入口,獲取流量變現是奇虎360(QIHU)的商業模式。強大的研發能力,快速的服務響應能力是其核心競爭力,快速累積巨大的用戶群構成競爭壁壘。360利用巨大的用戶量努力進入搜索領域,但是一直沒有看到突破性的技術進展可以挑戰百度累積的巨大數據和應用壁壘,所以相形之下,360 尚未具備顛覆百度的能力。

另外,傳統銀行的商業模式是息差,競爭力要點是低成本攬儲能力、放貸能力和高度的信用。壁壘是用戶基礎。中國的銀行有政府信用作為擔保加上勞動成本低廉,所以進入國內的外資銀行很難與之競爭。一旦推出存款保險制度,中小股份制銀行的信用將受到質疑,所以外資投資首選四大行,降低內地股份制銀行的投資比重。

簡要的商業模式情景分析:

靠什麽掙錢?產品還是服務?掙誰的錢?是從現有的銷售中挖掘、爭奪,還是創造新的需求?如何銷售?從產品生產到終端消費,中間有幾個環節?有什麽辦法能夠將中間環節減到最少?企業有沒有做這方面的努力?隨著銷售量的擴大,邊際成本會不會下降?等等。

通常來說,我們盡可能投資那些用一句話就能說明白商業模式的企業。商業模式進一步分析涉及企業所處的產業鏈的地位如何?處在產業鏈的上遊、中遊還是下遊?整個產業鏈中有哪些不同的商業模式?關鍵的區別是什麽?那些是最有定價權的企業?為什麽?企業與客戶的關系是否具備很強的粘性?等等,這些決定該商業模式能否成功。

1.3 企業的核心競爭力
商業模式誰都可以模仿。但是,成功者永遠是少數。優秀的企業關鍵是具備構築商業模式相應的核心競爭力。

核心競爭力的內容包含:股東結構,領軍人物,團隊,研發,專業性,業務管理模式,信息技術應用,財務策略,發展歷史等等。

1)專一性:

專一並不等同於“單一”,而是指企業在某一領域具有深度挖掘和擴展產品或服務的能力。例如雙匯,在肉制品上做到絕對專一,除肉制品之外的行業均不涉及。其產品線豐富,在熱鮮肉、冷鮮肉、凍肉、肉腸和其他肉類加工產品方面有深入挖掘和拓展的能力。相比之下,同樣是肉制品龍頭企業的雨潤食品卻涉足房地產、旅遊等非主業,管理層精力分散,多年來業績不佳。因此,專一性決定了企業的主攻方向和發展戰略,堅持不懈必有成就。

2)創新能力:

優秀的研發團隊,已經獲得的能夠提供高標準產品和服務的先進的工藝、流程,或是發明專利,等等。純粹的技術並不構成永久的核心競爭力。但是某一領域的技術壁壘(如專利技術)卻能在一段時期內保持企業的領先優勢。此外,技術優勢會帶來生產效率以及生產成本的優勢,有技術優勢的企業就能夠獲得高於行業平均水平的回報。可以通過企業的研發費用與收入的比值關系獲得量化結果做出邏輯判斷。

3)管理者優勢:

企業的發展為投資者帶來超額收益。企業的領導者及其管理團隊的素質關系到企業的素質,關系到企業能走多遠、能做多大,“投資要投人”正是這個含義。在這一部分,重點要考察領導者和管理團隊成員的背景,通過跟蹤他們的言行(通過新聞、招股說明書或董事會報告)中獲取企業的發展方向、行業戰略、用人機制、激勵措施等方面的信息。我們需要判斷他們的人品、格局和價值觀,這些因素都會潛移默化地影響一個企業的前途,也間接地影響到投資者的回報率。實踐證明,一流的人才做三流的生意,有可能把三流做成一流。相反,三流的人才做一流的生意,很可能把一流做成不入流。很多第一代創業者締造的成功企業卻有可能毀在繼任者手中,微軟就是一個典型的例子。在企業核心競爭力諸多條件中,對人的因素的考察極其重要。

1.4 經濟護城河(市場壁壘)
護城河是一種比喻,通常用它來形容企業抵禦競爭者的諸多保障措施。上面所述的核心競爭力是護城河的重要組成部分,但不是全部,我們還可以通過如下幾個條件來確認企業護城河的真假和深淺:

1)回報率。

從歷史上看,企業是否擁有可觀的回報率?回報率主要指毛利潤、ROE(股東權益回報率)、ROA(總資產回報率)和ROIC(投入資本回報率)。這幾種回報率指標分別適用於不同的商業模式。重點是要從商業邏輯上判斷,企業的高回報率是由哪些方面構成?決定因素是那些?能否持續?企業采取了何種措施以保障高回報率的持續性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

2)轉化成本。

企業的產品或服務是否具備較高的轉化成本?轉化成本是指:用戶棄用本公司產品而使用其他企業相類似產品時所產生的成本(含時間成本)與仍舊使用本公司產品所產生的成本差值。較高的轉化成本構成排他性,如微信和易信,易信在本質上與微信差別不大,但對於用戶來說棄用微信而用易信存在諸多不便,存在較高的轉化(重塑)成本,微信因為先發優勢具有較強的生命力和商業價值。如果能讓用戶不選擇競爭對手的產品,說明企業的產品對用戶來說有粘性和依賴性,那麽這家企業就擁有比較高的轉化成本和排他性。了解企業的轉化成本必須要從消費者和使用者的角度考慮,從常識、使用習慣和商業邏輯來判斷。轉化成本不具備永久性,須結合實際情況綜合研判。

3)網絡效應。

企業通過哪些手段銷售產品?具體地說,是通過人力推銷、專門店銷售、連鎖加盟還是網店銷售?各種銷售手段分別為企業帶來多少銷售額?傳統企業如何應對電商?企業的網絡規模效應如何?網絡效應通常是指企業的銷售或服務網絡,這些網絡的存在為用戶提供了便利,以用戶為中心的便捷性就能產生粘性。隨著用戶數量的增加,企業的價值也逐漸由於網絡和規模的擴大而不斷放大。比如,就全國範圍來說,工商銀行的營業網點遍布全國大街小巷,甚至在國外主要城市也有網絡分布。相比而言,它比地區性銀行具有更大更廣的網絡效應,因此,工商銀行的用戶更多,其企業價值也相對更高。

4)成本與邊際成本。

企業的成本構成是怎樣的?成本的決定因素有哪些?企業的成本能否做到行業最低?如何做到?單位成本能不能隨著銷售規模擴大而下降?企業要想長久地保持成本優勢並不容易,它需要有優於對手的資源渠道(原材料優勢)以及更優越的生產工藝(流程優勢),更優越的地理位置(物流優勢),更強大的市場規模(規模優勢),甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利,高毛利就是一種強勢競爭力的體現,高毛利的企業通常具有定價權。

5)品牌效應。

產品或服務是否具有品牌效應?事實上,對於大多數用戶而言,他們對於品牌的敏感度遠不如對價格的敏感度那麽高,價格是指導購買行為的第一要素。品牌的意義在於它能夠反映出產品或服務的差異性、質量、品位和口碑。品牌的價值在於它能夠改變消費者的購買行為,從而為企業帶來高於平均水平的附加值。因此,具有品牌效應的產品或服務應該具有如下特征:

A. 具有很強的辨識度。

B. 是信任、依賴和滿足感。

C. 高於一般水平的售價。

D. 是企業的文化和價值觀。

E. 對於消費者來說是一種優先購買的選擇。

6)企業采取了那些措施來保持以上這些優勢(護城河)不被侵蝕?

1.5 成長性
成長性側重未來的成長,而不是過去,要從天花板理論著眼看遠景。成長性需要定性、而無法精確地定量分析。對於新興行業來說,歷史數據的參考意義不大。而對於成熟行業來說,較長時間的歷史數據(最好涵蓋一個完整的經濟周期)能夠提供一些線索,作為參考還是很有必要的。

收入是利潤的先行指標。
A. 收入增長情況
B. 主營業務的變化
C. 主要客戶銷售額分析
D. 主要競爭對手比較

毛利率水平體現了企業的競爭力。
A. 毛利率水平
B. 成本構成

凈利潤的水份
A. 經營性利潤(剔除投資收益、公允值變動收益以及營業外收益後的利潤)
B. 真實的凈利潤(經營性利潤-所得稅)

收入與利潤的含金量
A. 現金收入率(銷售商品或提供勞務收到的現金/收入)
B. 經營現金率(經營活動產生的現金流量凈額/收入)
C. 自由現金Free CashFlow(自由現金=運營現金流-資本支出)
D. 自由現金/企業價值(FCF/EV,企業價值=市值+有息債務)
註:自由現金和企業價值的計算方式可參考智庫百科。

1.6 回報率水平
1)ROE(股東權益回報率,或凈資產收益率)
2)ROA(總資產回報率)
3)ROIC(投入資本回報率)

註:以上三個回報率指標的計算方法參考智庫百科或相關教科書。需要註意的是,在計算過程中須對涉及凈利潤和凈資產的項目進行拆解,獲取屬於經營活動的真實數值。凈利潤的拆解見上一節“真實的凈利潤”,凈資產的拆解分析中必須剔除資產項中與企業經營活動無關的內容。

4)杜邦法
5)波特五力法
6)SWOT法

1.7 安全性:關鍵是現金流與現金儲備。
資產結構
A. 現金資產,資產中現金及現金等價物的比重,代表了企業的現金儲備。
B. 可轉換現金資產,包括金融資產、交易性資產和投資性資產等等。
C. 經營性資產

負債結構
A. 有息負債
B. 無息負債

運營資本與資本流轉
A. 應收賬款與主要欠款方
B. 存貨構成
C. 資本流轉情況,即:本期運營資本變動與上一期運營資本變動的差值。
運營資本變動=(預收+應付)-(應收+預付+存貨)
D. 用別人的錢賺錢。具體來說就是企業的運營資本變動為正值,即:(預收+應付)>(應收+預付+存貨),上遊客戶的應付款與下遊客戶的預收款相當於一筆無息貸款,滿足了企業正常運作所需的流動資本。這是一種比較特別的商業模式,如:蘇寧電器和國美電器。這種商業模式顯示出企業在市場中的強勢地位。
E. 信用。這里的信用是指票據信用。票據是一種信用融資,企業的應收票據是對下遊客戶的信用,應付票據體現了上遊客戶給予企業的信用。票據信用反映了企業與上下遊合作方之間的關系和地位,也是一種商業模式。

現金流是評估企業競爭力的關鍵指標,因為利潤可以被粉飾,其結果的水分較多。經營現金流持續為正的企業具備研發和投資實力。大致可分為幾種情況:
A. 現金增加值和經營現金流都是正值--------企業很安全。
B. 現金增加值為正或者相抵,經營現金流為負值。表明籌資、發債或者銀行借款的現金流入抵消經營現金支出。企業還算穩健。須結合利率水平評估企業有可能存在的財務風險。
C. 現金增加值和經營現金流為都為負值,表明公司存在財務問題。當然對於家公司的判斷要看其發展趨勢,要看核心競爭力和市場壁壘。比如Facebook。如果是傳統型企業還是規避為好。
D. 現金增加值為負值,但經營現金流為正值。說明企業有投資、研發或者還債支出。這種情況須具體分析。重點要判斷消耗現金的主因是哪一部分(投資還是籌資)。最不理想的狀況是現金僅僅用於還債,投資價值不大。

第二部分:估值

2.1 企業的商業模式決定了估值模式
1)重資產型企業(如傳統制造業),以凈資產估值方式為主,盈利估值方式為輔。
2)輕資產型企業(如服務業),以盈利估值方式為主,凈資產估值方式為輔。
3)互聯網企業,以用戶數、點擊數和市場份額為遠景考量,以市銷率為主。
4)新興行業和高科技企業,以市場份額為遠景考量,以市銷率為主。

2.2 市值與企業價值
1)無論使用哪一種估值方法,市值都是一種最有效的參照物。

2)市值=股價*總股份數,市值的意義不等同於股價的含義。
市值被看做是市場投資者對企業價值的認可,側重於相對的“量級”而非絕對值的高低。國際市場上通常以100億美元市值作為優秀的成熟大型企業的量級標準,500億美元市值則是一個國際化超大型企業的量級標準,而千億市值則象征著企業至高無上的地位。市值的意義在於量級比較,而非絕對值。

3)市值比較。
A. 既然市值體現的是企業的量級,那麽同類企業的量級對比就非常具有市場意義。例如:同樣是影視制作與發行企業,國內華誼兄弟市值419億人民幣,折合約68億美元,而美國夢工廠(DWA)市值25億美元。另外,華誼兄弟2012年收入為13億人民幣(2.12億美元),同期夢工廠收入為2.13億美元。這兩家公司的收入在一個量級上,而市值量級卻不在一個水平上。由此推測,華誼兄弟可能被嚴重高估。當然,高估值體現了市場預期定價,高估低估不構成買賣依據,但這是一個警示信號。精明的投資者可以采取對沖套利策略。
B. 常見的市值比較參照物:
a)同股同權的跨市場比價,同一家公司在不同市場上的市值比較。如:AH股比價。
b)同類企業市值比價,主營業務基本相同的企業比較。如三一重工與中聯重科比較。
c)相似業務企業市值比價,主營業務有部分相同,須將業務拆分後做同類比較。如上海家化與聯合利華比較。

4)企業價值(EV,Enterprise Value)。企業價值=市值+凈負債。EV的絕對值參考意義不大,它通常與盈利指標組合,用來反映企業盈利、凈負債與市值之間的關系。如:EBITDA/EV指標用來比較相近企業價值的企業的獲利能力。

2.3 估值方法
1)市值/凈資產(P/B),市凈率。
A. 考察凈資產必須明確有無重大進出報表的項目。
B. 凈資產要做剔除處理,以反映企業真實的經營性資產結構。市凈率要在比較中才有意義,絕對值無意義。
C. 找出企業在相當長的時間段內的歷史最低、最高和平均三檔市凈率區間。考察周期至少5年或一個完整經濟周期。若是新上市企業,必須有至少3年的交易歷史。
D. 找出同行業具有較長交易歷史的企業做對比,明確三檔市凈率區間。

2)市值/凈利潤(P/E),市盈率。
A. 考察凈利潤必須明確有無重大進出報表的項目。
B. 凈利潤要做剔除處理,以反映企業真實的凈利潤。市盈率要在比較中才有意義,絕對值無意義。
C. 找出企業在相當長的時間段內的歷史最低最高和平均三檔市盈率區間。考察周期至少5年或一個完整經濟周期。若是新上市企業,必須有至少3年的交易歷史。
D. 找出同行業具有較長交易歷史的企業做對比,明確三檔市盈率區間。

3)市值/銷售額(P/S),市銷率。
A. 銷售額須明確其主營構成,有無重大進出報表的項目。
B. 找出企業在相當長的時間段內的歷史最低最高和平均三檔市銷率區間。考察周期至少5年或一個完整經濟周期。若是新上市企業,必須有至少3年的交易歷史。
C. 找出同行業具有較長交易歷史的企業做對比,明確三檔市銷率區間。

4)PEG,反映市盈率與凈利潤增長率之間的比值關系。PEG=市盈率/凈利潤增長率。通常認為,該比值=1表示估值合理,比值>1則說明高估,比值<1說明低估。這種方法在投資實踐中僅作為市盈率的輔助指標,實戰意義不大。
5) 本傑明.格雷厄姆成長股估值公式。
價值=年收益*(8.5+預期年增長率*2),公式中的年收益為最近一年的收益,可以用每股收益TTM(最近十二個月的收益)代替,預期年增長率為未來3年的增長率。假設,某企業每股收益TTM為0.3,預期未來三年的增長率為15%,則公司股價=0.3*(8.5+15*2)=11.55元。該公式具有比較強的實戰價值,計算結果須與其他估值指標結合,不可單獨使用。

6)還有一種常用的估值方法——利率估值法,見下文。

7)以上方式均不可單獨使用,至少應配合兩種聯合研判,其絕對值亦沒有實戰意義。估值的重點是比較,尤其是相似企業的比較,跨行業亦沒有意義。

第三部分:安全邊際

3.1 市場利率。
1)利率水平體現了市場融資成本,也是衡量市場資金面的有效指標。

2)利率雙軌制。由於制度原因,我國的利率尚未完全市場化,因此存在官方利率和民間利率的並行存在的狀況。官方利率(銀行利率)並不能完全反應市場的真實融資成本和資金供需關系。

3)一年期銀行定期存款利率(當前為3%),被認為是中短期無風險收益的參考標準,其倒數代表了當前市場靜態市盈率,即:1/0.03=33.33。當股票市場綜合市盈率低於此數值則表示投資於股票市場能夠獲得更高的收益。

4)上海銀行間拆放利率(ShanghaiInterbank Offered Rate,簡稱Shibor)與國債回購利率(Repurchase rate),這兩個利率比較真實地反映了市場資金面的波動,具有較強的實戰參考意義。因此這兩個利率指標通常被視作短期無風險收益率的參考標準。他們的倒數反映了市場的動態市盈率範圍。

5)銀行的理財產品收益率也是一個非常好的市場無風險收益率的參考標準。

6)上述各種市場利率的綜合值,體現了市場整體資金的安全邊際,它直接或間接地影響著投資人的風險偏好。

3.2 利率估值法
1)利率估值法,市場的安全邊際。
“買入價格決定收益率”。收益率=收益/買入價格,把計算公式轉換一下,買入價格=收益/收益率。這個方程式告訴投資人這樣一個事實:假設一家公司的收益是每股0.3元,要獲得相當於市場無風險收益的水平(假設為4%),那麽,買入股票的價格必須低於7.5元(買入價格=0.3/0.04=7.5)。換而言之,當股價低於7.5元時,投資者就能夠獲得高於市場利率的收益。7.5元這個計算結果可以被認為是該股票的安全邊際值。

2)多重利率估值法。
把一年期銀行存款利率、長期Shibor利率、國債回購利率、銀行理財利率分別代入公式,便可得出一個相對合理的無風險收益率區間。這個區間代表了市場的安全邊際範圍,數值的高低直接影響投資者的資產配置策略,也間接地影響了市場整體資金的去向。

3.3 折扣與溢價。
估值須根據具體的行業和企業特性來確定,市盈率、市凈率、市銷率,還是格雷厄姆估值法或利率估值法,無論哪一種估值方法,根據“買入價格決定收益率”原理,買入價格越低,則未來收益率就越高。

1)分檔進出原則——不要企圖做神仙。
沒有人能夠精確計算股票的價值,也沒有人能買在絕對的低點,賣在絕對的高點。因此,適當放大安全邊際和分檔進出的原則是最有效的操作策略,可以做到既不錯失機會,也不易深套。

2)根據估值的分檔進出策略(適合具有長期穩健財務特征的企業)。
舉例來說,某企業長期最低市凈率區間為1.2倍左右,激進者可以在1.5倍市凈率時做分檔買入計劃,如:1.5倍、1.3倍、1.1倍、1倍、0.9倍……分檔放大安全邊際的目的是“不錯失,不深套”,具體的分檔情況視情況而定。
與買入策略相反,假設某企業長期最高市盈率區間為20倍,可以從18倍市盈率(0.9倍溢價)開始設置分檔賣出計劃,如:0.9倍溢價、1.0倍溢價、1.1倍……

3)根據“圖形分析四項基本原則”進出策略。

4)簡單的資金管理策略。
分檔進出可以是等量進出,也可以是金字塔式買入、倒金字塔型賣出。從風險控制的角度上說,單一股票的持倉不應超過賬戶總資產的30%。

第四部分:底部與頂部

4.1 雙擊與雙殺。
每股收益EPS體現了企業的盈利情況,市盈率P/E反映出投資人對企業盈利狀況的預期,一個是現實,一個是願景。戴維斯雙擊是指在市場低迷之時,在EPS和P/E相對低位並預計企業將出現盈利拐點之前買入股票,待其盈利好轉。當商業景氣回暖、企業EPS回升,並且伴隨著市場預期好轉P/E逐步走高。現實和願景同步上升,能夠為投資者享帶來股價的倍乘效應,獲得巨大的投資回報。
將上述情況反過來就是戴維斯雙殺。戴維斯雙擊、雙殺很難量化,往往在數據上體現出來之時,股價已經面目全非。因此,需要結合信息分析提前做出判斷,這是難點,也最能檢驗投資者功力的部分。當然其中必然有跡可循。

4.2 好股不怕等三年。
對於一個優質的企業,我們需要做的就是持續關註和等待,等待市場錯配的機會。這種機會需要完美的、多方面的因素共振配合,包括市場綜合因素、行業景氣度和黑天鵝事件等等。對於穩健的投資者而言,戴維斯雙擊的機會是“千載難逢”的,至少是數年才有一次。一旦雙擊成功,股價將會上漲至少1倍以上,優質的領頭羊企業有可能上漲數倍或數十倍!一旦錯過雙擊買入的機會,股價也許就再也沒有可能回到雙擊前的水平。做投資的樂趣就在於尋找這樣的股票,享受複利!

4.3 主流偏見。
輿論是市場情緒的放大器,尤其是那些具有一定市場地位的大機構觀點具有翻雲覆雨的巨大力量,其影響甚至是災難性的。這部分具有巨大市場影響力的輿論也被稱之為“主流偏見”。主流偏見會引導市場共識,對主流偏見的方向性解讀能力是成熟投資者的基本功。索羅斯的反身性理論認為:主導價格趨勢的主要力量是主流偏見。主流偏見的根源是對基本面(事實)過於樂觀或過於悲觀的預期所致,其根基還是基本面。研究基本面是尋找價值的平衡點,只不過市場的鐘擺從來不會在平衡點停下來,總是在其左右晃動——正是因為市場的鐘擺效應,才為有準備的投資者提供了機會。

股票價值的根基是企業基本面,當主流偏見與基本面出現嚴重背離,市場的鐘擺開始修正轉向時,價格回歸的強烈作用力會導致股價的極端形態。主流偏見既是市場鐘擺的加速器,也會對其產生阻尼作用,最終導致轉向。對於投資者而言,敏銳的方向感極其重要——鐘擺與偏見的方向是否一致?

4.4 轉向的跡象。
1)有價值的信息:
A. 新聞輿論開始出現反向口吻;
B. 有沒有更極端的情況出現;
C. 宏觀環境和市場資金面發生變化;
D. 主流偏見的口氣不再那麽堅定,出現意見不合的情況;
2)企業管理層開始行動:
A. 回購或拋售本公司股票;
B. 企業發展目標發生變更;
C. 領導者有利或不利的言論和舉動;
3) 財務數據驗證:
A. 收入是利潤的先行指標;
B. 收入的含金量變化;
C. 運營資本的變化;
4) 市場數據驗證:
A. 股價到達歷史最低(高)估值區間;
B. 圖形出現極端走勢;
C. 成交量出現劇烈變化;
D. 融資融券出現劇烈變化;

結語:

實在很難用高度概括的語言全面系統地闡述一個完整的投資邏輯。投資是一門藝術,博大精深,豈是這數千字能夠講得清楚,似乎每一個段落都可以長篇大論或著書立說。然而,作為我個人投資生涯的一個階段性總結和梳理,學而時習之,落筆寫下來於人於己都是有益的。本文的初衷是幫助研究員提出一些結構性的研究要點,希望他們能夠按圖索驥、寫出一些有實戰價值的買方報告。同時也期望以此為投資輔助軟件的開發者們提供一些專業理念方面的協助。本文僅代表個人觀點,歡迎補充、指正!


(來源:風投說)



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關於社群玩兒法,這一篇就夠了!

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0824/151662.shtml

一、為什麽這個時代大家都在玩兒社群?

我覺得玩社群的原因主要有三個:第一,可以解決流量問題。第二,可以解決品牌問題。第三,是危機給我們帶來的新機會。怎麽理解這三方面的原因呢?我一直都覺得社群是解決移動端流量碎片化的一個很重要的工具或者是方案,所以這又叫做流量的解決方案,是社群給我們帶來的一個紅利。第二,在目前這個階段里面,社群和PR幾乎已經成為了創業公司的標配,公關是品牌的一把尖刀,社群可以為品牌的建設和發展提供群眾的基礎。第三,危機與機會並存。目前整個互聯網方面的社群大多屬於草創的階段,有很多現實的問題,比如社群本身比較松散,變現比較難,運營起來比較麻煩等等,所以說這些問題恰恰是給一些職業的玩家提供了一次難得的機會。總結來講就是這三方面的原因導致了大批人去做社群。

二、社群概念:不等同於粉絲經濟

關於社群的概念問題,我希望從這四個方面給大家進行分享。

第一,社群本身的定義問題我認為是社會學家需要關心的問題,而對於我們創業者來講,我們更關心的是實踐以及它所帶來的價值。

第二,我對社群方面有三方面的理解。1、我們認為社群不等於微信群,微信群僅僅是社群的一個平臺;2、社群沒有大咖;3、社群經濟和粉絲經濟之間有很大的區別和聯系。社群沒有大咖,這個是無可厚非的,因為目前很多人,特別是互聯網方面的從事人員,我覺得普遍性處於一種浮躁的狀態中,仍在探索階段。粉絲經濟和社群經濟本身的區別和聯系是什麽呢?粉絲經濟是單個中心,而社群經濟玩的是多中心,所以它們兩個有天然的區別,又有一定的聯系。

第三,玩社群不能進行攀比,我們要把自己的精力放在社群價值的創造上,而不是攀比我這個社群比別的社群多麽牛逼、多麽強大。

社群具有三層價值,也就是我經常講的社群三層價值鏈。第一層價值叫做渠道,這個渠道包含了三種,溝通的渠道、傳播的渠道和銷售的渠道,像我們本身創業的項目就是我們要把社群當成一個渠道,然後進行轉化。社群的第二層價值鏈叫做平臺,我們通過社群可以實現產品的優化,實現多中心的裂變。再往上一個層級叫做社群的生態價值,就是通過社群我們可以實現資源整合、產業鏈上下遊的打通和布局,甚至可以通過社群來碰撞出一些新的商業模式來。我們都有遇到過這樣的案例,不少的朋友玩社群,幾個人在一起做了一家公司,生意還不錯,這就是一個生態價值的體現。

三、社群變現:細分用戶,打造社群產品

社群的外延其實是很大的,嚴格來講社群是一個社會化的組織,應該上升到一個非常高的高度。但從創業者角度來看,社群是需要變現的。首先,創業者投入了很多,那麽基於商業倫理本身,既然有了投入,這種投入包括了金錢的投入、時間的投入,理所應當就應該有所回報。其次,承受政治風險問題。我們去年參與社群組織的時候,特別是在線下做社群聚會活動的時候,發現當我們達到一定的人數和規模之後,頻繁地做一些不變現的活動之後,包括政府他們也會參與進來。去年我們就遇到了派出所守在我們場地門口進行身份的驗證、活動報批非常困難等問題。這就告訴我們,如果玩社群不變現的話,就意味著要承受類似的政治風險。

但是目前社群變現是比較難的,那麽難在什麽地方呢?是什麽原因導致的呢?

四點原因:1、某些社群是不具備變現基因。2、社群里面缺少一些好的產品,而且不是說任何一樣不錯的產品拿到群里面都可以產生轉化,我們需要生產出一些具備社群基因的好的產品。3、粉絲本身不精準,很多群里面各色人都有,男女老少,各種職業、各種興趣愛好、各種地域的人全部搞在一起,不夠精細精準,而當一個社群不具備垂直性的時候,再做落地變現的時候就非常難了。4、很多人不懂得玩社群營銷,社群營銷本質是一種場景化的營銷,需要通過話題的方式來產生購買的氛圍,懂得這些的人目前來看不多。

基於上面的原因如何各個擊破呢?

首先,一開始做社群的時候,就要植入變現的基因。一開始就告訴用戶,我們未來要做產品,大家做好心理準備,如果想加入來,想享受到超高性價比的產品,那麽你就可以來參與,否則的話你可以退出。

其次,打造社群的產品,這些產品包括了產品的功能性、趣味性以及傳播的趣味性、文案設計的趣味性。

再次,要確定我們的粉絲畫像,到底是什麽樣的年齡結構,什麽樣的性別結構,什麽樣的收入結構,什麽樣的職業結構。我們要做一個細分。

最後,要做一些場景式的營銷,比如創造一系列話題,提供一系列服務,創造變現的場景。

四、社群運營:“二貨理論”盤活社群

社群本身運營包含四個階段:1、吸粉階段。2、互動階段,通過互動的方式激活用戶或者是粉絲。3、結盟階段,結盟可以產生轉化。4、留存階段,只有留存下來的人,才能夠構成社群的基本成員。

社群運營的難度表現在四個方面:社群領袖是否具備能力問題、團隊本身的社群運營管理架構是否齊全問題、社群本身生命周期問題,以及通過運營如何實現活躍度以及後面的轉化問題。

首先領袖的能力問題:現在我們玩社群,玩著玩著就散了,其實跟社群的群主或者領袖本身有很大的關系。作為一個合格的意見領袖或者社群的領袖的話。需要具備三個能力,專業能力、管理能力、人格魅力。專業能力是指要對垂直社群的垂直行業非常專業,有一定的權威。其次,他本身要能夠很好地協調和控制社群的一些結構。再次他本身具備人格魅力,他具有一些精神,能夠吸引一幫人圍繞在他的身邊,來做一些自主行為。如果我們拿這三個要素去考量我們目前很多群領袖的能力,會發現很多人都不具備,這也是一個現實的問題。

其次,關於運營管理架構的問題,同樣包含三方面的要素。第一,玩群不是一個人玩的,也不是說一個人帶著一群人玩的,里面一定是有科學的組織結構的。比如說除了群主之外,我們還有一些小秘書,還有一些意見領袖,還有一些意見領袖的助理,還有一些吃喝打渾的,還有一些在里面捧哏的,其實里面有很多不同的角色,來做不同的工作。這個分工類似於我們公司的管理架構,如果不具備這種非常完善的或者說有能力的團隊,社群是很難運營的。社群本身有很多的規律,我們應該依據這種社群的運營規律來設定運營方案,而目前這種運營方案因為涉及到核心的機密問題,幾乎是不予公開的。

第三,團隊的執行能力要有持續性。很多人一開始玩得比較興奮,玩著玩著後面便不了了之,這會導致整個社群本身的運營難度加大。

第四,關於社群本身生命周期問題。拿微信群來講,我個人有一個“二貨理論”:一個群里面要有兩種東西可以把群給玩活,一種是紅包,第二個就是幹貨。那麽微信群的社群為什麽會衰落呢?群不斷地擴張,從四十人到一百人,再到後面的五百人,就導致了群的泛化,最終結果就是整個社群本身的高能量被稀釋了,當很多人覺得玩群沒有什麽價值,不能變現的時候,可能就會放棄掉社群的運營,就導致了社群本身的崩潰。

五、社群五要素:

我認為社群有五要素:同好、結構、社群輸出、社群運營、社群複制。下面是針對性的各個分析。

同好:即共同愛好,社群成員是基於某種共同取向而走在一起的。而同好不外乎六種:像“三個爸爸”空氣凈化器這樣的產品社群;像讀書群這種基於興趣愛好所產生的行為群;像天秤座、周傑倫粉絲這樣的標簽群;像重慶黑馬群這樣的空間群;像同學群這樣的感情群;像羅輯思維這樣的價值觀群。

結構:包括四點。第一是組織成員結構,除了群主之外還包括小秘書、意見領袖、意見領袖助理、活躍分子、編輯等。第二,交流平臺,微信群不等於社群,微信群僅僅是社群的線上平臺之一,此外社群還要包含線下聚會的交流平臺。第三,設立社群加入門檻,基於社群初心來創造一些門檻,把非本社群屬性的人過濾掉。第四,群里面的領袖,可以隔三差五搞一些小專題,群里的活躍分子可以跟意見領袖做互動,激烈的討論。通過每個人發言,樹立一些觀點,這也是社群的產出。

輸出:包括社群產品以及用戶利益回報等。比如有很多社群做本社群的零食、酒以及出版物等。此外,社群成員不僅可以有社群產品試用的機會,還可以作為分銷,創造利潤回報。當然了社群的輸出還包括捐獻愛心慈善日等這種社會化的活動,以及通過玩社群,初步成為社群明星這種社群達人制造的輸出。

運營:社群運營無非是運營四種感覺,第一種儀式感,第二種參與感,第三種組織感,最後一種歸屬感。儀式感可以通過吉祥物、旗幟、手勢、流行語、節日以及入群的儀式來打造。參與感,通過活動分享互動、遊戲互動等制造。組織感包含兩種:一個是線上線下活動運營流程化。一個是傳播打造組織感。比如今天的分享,我的朋友圈應該鋪天蓋地是分享者陳菜根的個人信息。分享後,複盤反饋都是組織感的打造。歸屬感,當我們把儀式感、參與感、組織感給創造出來之後,歸屬感自然而然就會形成。

複制:真正的社群是能夠自由裂變的,能夠進行多中心的複制的。怎麽去理解呢?我認為複制包括三個層面,第一個層面,核心群的創造。第二個,亞文化。第三個,多中心。首先,我們必須要有核心群。包括我們現在的黑馬會,一定是在黑馬會有一個總群、總會,在北京。這樣一個核心群的目的有三個,1、培養出每個城市的多中心;2、測驗和規範社群的流程;3、通過核心群的沈澱,創造出社群本身的文化,而這是社群中的核心群的最大價值。

其次,亞文化,無非是這麽幾點:社群本身的價值觀要非常明確、他們對產品的態度要一致,儀式感能夠表現得淋漓盡致、社群的規則能夠被友好地貫徹,這都是亞文化的部分。

最後一個叫做多中心,這是什麽意思呢?我們通過核心群的培養,通過亞文化的熏陶,能夠培養出一百位榮譽社員,他們對整個社群文化是特別認可的,對社群本身的行為是相當有執行力的,當我們具備了這些要素之後,每個社群的多中心就培養起來了。一個社群只有當它有足夠多的多中心時候,才有可能會實現多層次的裂變,而且我認為多中心對於一個群的重要性是不言而喻的。就像開連鎖,決定開第二個連鎖,第三個店的,在於我們手上有多少個後備的店長儲備,在於我們開店的速度。

版權聲明:本文由自媒體人陳菜根口述,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

關於 社群 玩兒 這一 一篇 篇就 就夠 夠了
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看懂農資電商一篇就夠了:農資電商的兩大必殺技

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0829/151741.shtml

隨著互聯網+農業的興起和國家政策的大力支持,資本市場突然風起雲湧,各路大佬紛紛布局農資電商,農資電商步入了發展的快車道。事實上自2008年起,國內農資企業就開始小範圍試水電子商務,但一直不溫不火,直至去年下半年互聯網+浪潮的到來,傳統產業才開始紛紛插上互聯網的翅膀,到2015年,隨著阿里、京東、諾普信、金正大、雲農場等“互聯網+”及“+互聯網”企業的突然發力,農資電商異常火爆,2015可稱為是我國農資電商的元年。

 農資是農用物資的簡稱,包括種子、農藥、化肥、農膜及農業生產、加工、運輸機械等。農資有多重要,不會有人告訴你,除了種子和氣候因素,我國糧食“十一連增”的主要推手是化肥的大量使用!的確,作為糧食的“糧食”,化肥在糧食增產中立下了汗馬功勞。據測算,目前國內農資市場容量超過了2萬億元人民幣,其中種子、化肥、農藥、農機四類農資產品的市場空間分別約為3500億、7500億元、3800億元和6000億元,市場空間巨大但電商化率很低,農資成為一片全新的電商藍海。

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    一、傳統農資市場的現狀與問題 

有句俗話說,任何一個中國人往前數三代都是農村人,這話一點不假。鄉土的中國、農業的生產,想必大家也不是太陌生,至少聽說過,新中國成立之後,農資市場也歷經了多次嬗變,從“供銷社”時代,到代理商、批發商、零售商時代,再到現如今開始向電子商務時代。每一次澶變都是一次進步,選擇的權利就向消費者更近了一步。

目前,主流的農資銷售還是代理、批發、零售模式,農資從廠家生產出來後,要通過區域代理商、市縣、鄉鎮、村等多級分銷商才能到達農民手中,流通環節多,效率低下、尾大不掉。我們結合行業專家的調研,可將其痛點總結為五個方面:

    首先,銷售網點亂。一入春農民就忙著買種子、地膜、化肥、農藥等,農資需求量激增,不少人趁機大鋪攤子。生產企業為追求高銷售把自產農資批銷到各地經銷網點;作為“廠家直銷”點的縣市經銷商為追求高回報往往又發展下家,越掛越多、越掛越亂。

    其次,產品名目亂。國家對農資產品設有準確、規範的標準要求。然而在鄉村農資市場里,一物多名、一藥多名時有所見,農民無法分辨優劣,致使不少好的農業科技產品不能更好地發揮作用。

    再次,銷售價格亂。同一功能、同一品牌、同一廠家的同名同包裝同計量的農資商品,常常因銷售形式不同而賣出不同的價格,有的每50公斤包裝甚至相差幾十元。

    最後,市場監管亂。在一些偏遠的鄉鎮農村,部分經營者打著服務鄉親的旗號,根本不辦理營業執照,有的甚至直接在田間地頭銷售農資。

    第五,過分誇大農資功效、產量等,廣告繁多,農資科普不到位,讓人眼花繚亂,甚至銷售假農資現象時有發生,嚴重坑害農民,讓人深惡痛絕。

    二、農資電商大格局

下面書歸正題,回到農資電商來。眾所周知,互聯網是一種更為快捷的信息傳遞手段,打破了時間與空間的限制,降低和消除了信息的不對稱,起到了連接人和人、物和物、人和物的作用,因此互聯網天然具有營銷的作用,它能砍掉中間環節,縮短交易鏈條,降低交易成本,最終讓利消費者。故而,在贏銷為王的時代,現在的問題不是農資企業要不要做電商,而是怎麽做的問題,未來市場定會形成“廠家—農資電商—農戶”模式,農資電商是行業發展的大勢所趨。

經過第一輪的爆發式增長,目前的農資電商行業形成了以下的一種格局:

 (1)綜合電商平臺涉足農資

  以阿里和京東為代表,此類模式以綜合性電商平臺為依托,憑借自身的超級互聯網入口地位,涉足農資電商業務。

    阿里巴巴:目前中國藍星集團股份有限公司、中國昊華化工集團股份有限公司、中國化工農化總公司等多家企業已成功入駐阿里巴巴,今年7月14日,淘寶上線農資頻道,涵蓋了從種子、農藥、農機、肥料、獸藥、飼料等農資產品,致力於改造農資行業多級經銷商層層加價的模式,產品從廠商直接供貨,同時從準入機制、店鋪保障金、售後周期等方面提高保障能力。

    京東:京東在農資領域的拓展剛剛開始,今年7月17日,正式宣布進入農村電商,農資是第一步。目前京東所售種子均為京東“入倉式”自營,同時還支持商家一起做協同倉儲。對於農藥和化肥領域,京東還處於探索期,現主要通過平臺入駐形式經營,如與金正大合作,構建農商1號農資平臺於7月底上線,覆蓋農藥、化肥、種子等產品,生產企業直接供貨。此外,京東計劃推出廂式、貨車式移動倉進村鎮,以線下實體趕大集的活動為載體,實現線下下單,現場提貨服務,這種“純線下”的玩法也極具想象力。

  (2)垂直型農資電商平臺

    該類電商平臺專註於農資領域,目標客戶明確,能輕易實現同類產品之間的比價、比貨功能,註重客戶服務,主要由農資生產商、供應商入駐,面向各類農業經營主體。

    “雲農場”:運用電商模式直接讓農民從廠家采購農資(品類齊全涵蓋了化肥、種子、農藥、農機等),並提供農技服務。2014年2月上線,自營與商戶入駐各占半壁江山,已有400家農資企業入駐,2800多個產品,市場覆蓋全國區域達到3萬畝土地,采用村站模式,貼地面發展用戶,在基層設立服務站幫助農民下單。目前雲農場已成為集農村電商、農村物流、農技服務、農村金融、農民社交等多個領域於一體的綜合性農資服務平臺,未來其通過網上交易大數據產生的價值將更具競爭力。

    “農一網”: 由中國農藥發展與應用協會發起,聯合輝豐股份等國內四家業內知名農藥企業共同投資組建的以農藥為主的農資類電商平臺。於2014年11月上線,已經有40多個品牌入駐。其服務方式為在基層成立“代購人員”幫助農民下單,而傳統經銷商成為農一網會員後只負責配送和售後服務,免去了以往有農民賒銷的負擔。

    此外,易農優選、農資大市場、拜農網、龍燈電商等皆是平臺化運營,但各家特色不一,易農優選、農資大市場選擇種田大戶為客戶群,以走量為主,不接受單個訂單,只有訂購的數量達到物流標準才可以派送。

    (3)專註農村市場的電商平臺

    除綜合性電商平臺在開拓農村電商細分市場外,還有一類農村電商,其創業伊始就只做農村生意,其產品往往不限於農資下鄉,同時引導農產品上行。還有部分農村電商只做區域電商,銷售農資的同時還會覆蓋生活用品。其優勢在於針對細分客戶,在用戶體驗及需求上把握更精準。區域電商還在降低交易成本、減少庫存方面占據先機,當然其劣勢也很明顯,產品品類有限,無法滿足消費者定制化及寬品類需求。

    點豆網:今年5月21日正式上線,一期投資20億元,覆蓋山東、海南、新疆等100個縣。其平臺主要整合農資(農藥、化肥、種子、農機及日用品等)輸入、農村農產品輸出、農村物流、農村金融等農業產業鏈,其服務方式為設立“一村一站”,扁平化銷售,商品直達於農戶。

農資哈哈送:2014年上線,針對河南、河北、安徽、山東農村的大型農資、日用品整合購物平臺,在縣城設立代購店,在村級設置代購員。

此外區域電商“好匯購”則主要針對吉林省搭建農資、日用品及醫藥下鄉,農產品上行。“星潤農資”等農村電商則主要采用O2O模式整合原有線下農資店、鄉鎮日用品超市進行網絡銷售並提供物流配送。

    (4)老牌農資企業的電商路

    面臨電商大潮,傳統農資企業都采取了積極的行動。“+互聯網”對於傳統農資企業有著得天獨厚的優勢,其成熟的物流、營銷系統、品牌口碑、服務體系以及長期紮根基層對於消費者需求的了解等方面都是非農資基因電商無法比擬的。電商對於廣大農資企業其實只是傳統銷售渠道的升級。

    中國購肥網:魯西集團的電商網站“中國購肥網”於2013年上線,為其傳統渠道增加了產品直銷的方式。電子商務渠道的產品、物流、服務都是由魯西公司原有的經銷商網絡負責,傳統的銷售渠道並未改變。目前,其網上的銷量只占到總銷量的很小一部分,大部分農戶購肥還是通過傳統渠道。

    買肥網:中化集團下屬中化化肥有限公司的買肥網於2014年7月上線,主要為其現有的核心經銷商提供在線的B2B電子商務交易平臺。其搭建電商平臺主要基於其提高效率的需求,實現公司與核心經銷商在交易各環節中的業務信息透明和數據實時共享,客戶需求可以真實、直接地反饋到工廠,縮短購貨流程,提高供應鏈整體效率。

    農信商城:大北農借“三網一通”轉型綜合服務商提出智慧大北農戰略,通過豬管網、農信商城、農信網為客戶提供一站式服務,用互聯網創造農業新生態。其農信商城是大北農網上直營店,主營飼料、獸藥、疫苗、種子、農化產品等。

此外,芭田股份、司爾特、史丹利、心連心、金正大、新希望、中農控股等老牌農資企業都在加快進軍電子商務的步伐。 

    (5)服務導向型農資電商

    農資行業的特殊之處在於農資產品使用技術複雜、產品效果受環境因素、操作技術影響大,需要配套的售前售後服務。不同於以上各類電商以銷售產品為主,信息服務先導型平臺以提供服務為主,整合了技術服務、商務服務和平臺服務,有的以論壇形式發起,有的提供免費移動信息服務終端。此模式可以有效集聚客流,提高產品精準投放率,同時打造良好用戶體驗,滿足農戶對基礎服務的需求。

    農醫生:中農問科技(北京)有限公司負責開發的手機App “農醫生”於2014年11月上線,是免費信息服務終端。目前平臺認證專家達到10萬人,註冊用戶突破500萬。平臺整合農機專家、植保專家,在線免費、快速、準確解決農民種植過程中各類難題。其產品不斷更新叠代,病蟲草害圖譜、農資產品查真偽、查找附近農資店等功能,提升了用戶體驗,目前平臺初期還未有盈利傾向。

益農寶是浙江農資電商平臺的移動客戶端,是一個集信息整合、農機在線、莊稼醫生、農資4S店於一體的多功能信息終端。為農戶提供植物營養解決方案的同時能精準營銷。

此外,191農資人、中國農資聯盟等則以門戶網站、論壇等形式提供農業資訊、技術服務、技術交流,同時兼營農資產品。

    三、兩大必殺技

    雖然市場各路人馬都在紛紛布局農資電商,但農資+互聯網也並不是一加百靈的,它仍會面臨現實中的諸多問題,包括:農民傳統賒銷習慣嚴重不符合電商模式;電商如何培養農民的網購習慣;電商化與傳統渠道存在利益沖突;農村物流配送體系落後增加電商化難度;農資產品的技術服務與售後問題如何保障等。這些問題如何解決,電商不會舉手投降,也不是毫無辦法,事實上其只要掌握兩大必殺技,此方程就有解!

    第一招:低價

    農民是最講實惠的,只要價格足夠低,除了質量問題的問題都不是問題。傳統農資產品流通環節多、流程長,造成流通成本高企,最後反映在農資產品上就是銷售價格畸高。而當最終形成“廠家—農資電商—農戶”的銷售模式之後,中間環節通通去掉,反映在產品上的結果就是價格大大降低,這種降維攻擊方式使傳統農資經銷商毫無還手之力,這也是農資電商最初能在農村市場立足的根本優勢。事實上,農資電商多與正規、大型農資廠家直接合作,產品質量本不存在問題,而只要價格能夠做到足夠低,無論有沒有電商消費習慣的消費者都會購買,會網購的自然會買,不會網購的找人代購也會買,這就是農資電商的必殺絕技。

第二招:服務

這些年,農資市場不好做,用業內的話說是,“跪著買進,磕頭賣出”,為了爭奪市場,基層農村市場的農資銷售,甚至可以做到將化肥、農藥等農資賒購給農民,並且不用農民動手,而由農資經銷商幫助農民將化肥撒到地里,將農藥打到作物上,拼的完全是後續的服務。甚至在有些地方,農資經銷商負責土地托管,將農民從播種、施肥、打藥、收割、倉儲,甚至售賣的活兒全包了。

農資市場如此不好做,農資銷售們跪著才能賺錢,那怎樣才能站著把錢掙了呢?

除了低價這一殺招,電商企業做不到對產品的創新,這是廠家的事情,那麽最終拼的就是服務的能力,具體包括農技的服務和物流的服務等。

傳統農資市場,由於政府農技服務的缺位,農民往往憑借經驗及鄰居、商家的推薦購買農資,藥不對癥、施肥不科學等自然無法避免。而在有了互聯網這個連接器之後,完全可以做到百萬農技專家與億萬農戶需求的對接,曾經坐在辦公室里的專家現在有了與農民直接交流的渠道,而農民在專家的指導下購買農資,自然也更科學,這就像病人拿著醫生開的藥方,能不去抓藥嗎!在農技服務上,“農醫生”做了很好的嘗試,當然實際做起來並不是這麽簡單,很多細節的工作需要處理,例如農技專家的利益回報機制,農戶的農技咨詢渠道,以及當地水文土壤的具體情況,在這方面京東就開始進行了一些嘗試,例如其收集的各地土壤的數據,為以後提供測土配方施肥服務就提供了數據的支撐。

物流的服務事實上也是一個偽命題。目前我國90%的行政村已實現了村村通公路,全國大多數農村的可達性是沒有問題的,只是時間快慢的問題。事實上對於農資電商來說,需要的只是轉換物流的形態,將B2C電商轉換為B2B電商,即通過自建和合作的方式在農村設立“村站服務網點”,電商企業只負責“倉庫”到“村站”的物流,即將一包包、一箱箱的農資物流轉換為一車一車的物流方式,從成本上就會大大減輕壓力,然後剩下的最後一公里問題交給村站及農戶自行解決就行了。事實上在一些農業發展較好的農村地區,農業大戶、農業種植戶、農業經紀人幾乎人人都有物流設施,從摩托車、手扶拖拉機開始,到小卡車、小貨車,到九米六的大卡車,12米的大卡車都有。在農村社會並不需要做到送貨上門這樣極致的服務,因為中國農民種地幾乎都是不計算自身的勞動投入的,因此對於企業來說,如果能把自身的物流成本的一部分轉換成農戶的物流投入,再將這部分節約的費用通過產品價格降低的形式體現出來,那麽就能夠很容易形成一個正向的循環,最後一公里問題自然而然也就解決了。 

此外,對於售後服務的問題電商解決起來就更加容易,因為互聯網將當事人每一步的操作都進行了記錄,不光產品可追溯,消費者的購買數據一樣可追溯,而這對於傳統農資銷售渠道來說,如果農戶丟失了發票,那追責及退換貨是極難的事情。

還有對於農資生產企業,電商不僅為其提供了便利的產品銷售方式,降低營銷成本,而且對企業合理安排生產,減少庫存積壓有著重要的作用。電商通過互聯網技術可以獲取較為準確的農資需求數據,企業可根據市場需求來決定生產,並可以通過電商獲取訂單,從而解決盲目生產造成的損失。而且,有些電商還可為企業提供金融服務,通過線上交易數據就能換取銀行的信用貸款,企業再也不用為缺少資金周轉發愁了。

好了最後重複一句,玩轉農資電商無非就是產品與服務,誰能做好這兩點,誰就贏得了農產市場。

本文作者樂冬。文章僅代表作者獨立觀點,不代表i 黑馬觀點和立場,未經授權,轉載必究。

看懂 農資 電商 一篇 篇就 就夠 夠了 的兩 兩大 大必 必殺 殺技
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看這篇就夠了,Google I/O大會究竟透露出哪些VR訊息?(含最全谷歌VR布局及大會視頻)

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0520/155943.shtml

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蜀黍 蜀黍

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在5月19日淩晨1點Google I/O 2016開發者發布會上,萬眾矚目的谷歌VR平臺Daydream開發者版正式與開發者及用戶見面。

Daydream VR是怎麽個“玩”法

Daydream VR的軟件平臺是基於Android N打造的。Daydream平臺分為3部分:手機標準、App規範和App Store以及頭盔和交互設備。

手機標準方面,一部手機想通過Daydream認證,必須擁有高速處理器、低延遲顯示屏、方位傳感器等必要部件。

從目前Google公布的情況來看,有三星、HTC、LG、小米、華為、中興、華碩、阿爾卡特這些廠家在按照Daydream的標準設計新手機。

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App規範和App Store方面,Daydream的軟件端類似GearVR的界面,它集合了Google電影、虛擬現實街景、虛擬現實照片瀏覽、YouTube VR版。

而且Google Play商店還針對VR做了特別的翻新設計,用戶無需摘掉頭盔即可從中搜索、安裝你想要的內容。

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頭盔和交互設備方面,Daydream還象征性地發布了一個手機頭盔和一個遙控器,這一點不同於HTC Vive 、Oculus等高端VR頭顯所采用的雙手操控方案。

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新的手機頭盔外觀像無線版的Oculus CV1,新的遙控器帶有一個小型的觸控板。像Neuxs手機一樣,Daydream的頭盔試圖樹立一個VR頭盔的標桿。

VR內容方面,包括紐約時報、華爾街日報、Netflix、Hulu、HBO、今日美國、CNN、MLB(美國職棒大聯盟)、NBA和獅門影業等擁有大量影視新聞類內容資源的公司將作為Daydream的資源庫。

今年秋天這套設備就能面市了,預計價格也會介於Cardboard和GearVR之間。

谷歌發布Daydream VR究竟意味著什麽

谷歌此時發布Daydream VR,很有可能是希望在未來打造出VR產業的“Android”並再次建立自己的標準。

但目前VR設備的出貨量並不高,而且在各巨頭的瓜分下表現出高度碎片化之時,對於谷歌而言是否是建立自己標準的良機?(Facebook、HTC、索尼等均有自己的標準及內容)

對此,有業內評論認為,未來VR產業很可能呈現的一種狀態是:多個系統都能吸引一定的用戶群,這種情況下即使互不兼容也依然可以共存,因此在較長的時間內VR市場的碎片化很可能比以往的其他計算設備更嚴重。

從某種意義上來說,這比誰能成為贏家更值得關註。而鑒於此前,在智能手機產業中Android 因為開放而被業內詬病,還讓自己推出Android的價值大打折扣(多數廠商利用開放的Android定制化自己的系統及繞過谷歌的Google Play建立自己的應用商店)的事實,Daydream VR是否會重蹈Android的覆轍?

實際上正是由於目前VR產業前期顯現出的碎片化,也有業內人士認為谷歌不如自己獨立打造自己的軟硬結合的VR生態系統。畢竟谷歌擁有其他對手不具備的自己的內容平臺YouTube,而優質的內容永遠是兵家必爭之地。

但還有業內人士表達出不同意見,谷歌可能僅僅是想向外界表明自己在VR領域開放的一種姿勢才發布Daydream VR,而最終這步走得是否如谷歌預期,並且能夠適用於VR產業還不好說。

除了上文提及的華為、中興、小米等手機廠商將按照Daydream的標準制造手機外,網易遊戲也成為“Daydream”平臺大陸唯一一家首批入選的遊戲廠商。

那麽谷歌發布的Daydream平臺對於國內廠商究竟有什麽影響呢?

對絕大多數的VR設備商來說,這既是機遇也是挑戰。

挑戰是一旦有了統一的技術標準,未來技術不達標的企業,很難在Daydream的浪潮里存活。

機遇則是數億的android VR市場很有可能因此開拓。如果一些技術優秀的設備商與手機廠商合作,並且借助智能手機市場捆綁銷售,就不用擔心VR設備出貨量的問題了。

對內容開發者來說,在統一的標準上開發內容,就不會存在開發出來的內容不兼容VR設備的情況。這會刺激很多優秀的內容制作者開始試水VR內容,而優秀的內容也會反過來,刺激更多的消費者使用VR產品。

今天谷歌的開發者大會,為未來整個Android生態系統內的VR發展定下了一個技術標桿。對於VR在世界範圍內的普及大有助益,這也更是在整個人類VR發展史上的重要里程碑。

谷歌布局的VR世界

事實上,與如今各界大佬紛紛高調布局VR相比,谷歌顯得有些低調。

除了在去年就已經宣布停止接受訂單被外界解讀為徹底失敗的Google Glass和兩年前推出的成本兩美元的紙板眼鏡盒子Cardboard,谷歌似乎一直都默默布局著它的VR世界。

1.Google Glass

這款由攝像頭和電腦處理器組成的Google Glass是Google公司於12年4月發布的增強現實型穿戴式智能眼鏡。

它的功能類似於智能手機,但是你只需眨眨眼就能拍照上傳、收發短信、查詢天氣路況等操作,甚至用自己的聲音控制拍照、視頻通話和辨明方向。還能試用Android 或IOS等一切智能手機所擁有的App。

2015年1月19日,谷歌停止了谷歌眼鏡的“探索者”項目。

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2.Cardboard

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Cardboard作為14年I/O大會上最令人驚喜的產品,最初是谷歌法國巴黎部門的兩位工程師David Coz和Damien Henry的創意。

看上去就是十分簡易的VR眼鏡盒子,主要由紙殼和專門的眼鏡組成的。甚至你還可以根據谷歌給出的組裝說明,自己動手制作一個成本僅需2美元的Cardboard。除了便宜,它還有個最大的好處就是兼容Android和iPhone手機。

3.GoogleJump 相機

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GoogleJump是由Google和GoPro聯合開發完成,在Google I/O 2015上亮相的一款360°全景攝像裝置。它包含相機組、素材整合處理軟件、播放平臺三個組成部分。

從外觀上看來它就是由16臺GoPro組成的相機陣列,但每個相機的數量和安放角度都有精心的設計。但是其精華和核心就是它的圖像拼接算法,能夠把每個GoPro相機拍攝的照片拼接並且無縫縫合成一個360度的全景視頻。

4. Project Tango

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Project Tango是由GoogleX實驗室以及矽谷Movidius公司聯合研發。

2014年2月的時候Google研發出了一款該項目Android手機,同年6月發布了一款名叫“黃石”(“YellowStone”)平板電腦,其具有Tango項目所有的功能。這款平板電腦配備了攝像頭、傳感器和芯片,能實時地進行VR建模。

該項目正在研發一種自帶VR環境感應功能的手機,有望能夠在未來隨時建立實時的VR環境結構圖。

5. TiltBrush

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這是近期谷歌推出的一款VR繪圖應用。它的整個畫布都是立體的,畫面是立體的懸浮在空中,甚至你也可以進入到畫作中,喜歡的話還能截圖保存下來。這的確彌補了現實中的繪畫方式只能在二維平面中進行的缺陷。

6. Youtube VR 視頻

06年Google收購了Youtube。15年11月Youtube上線了VR視頻,並在今年4月份宣布推出VR直播業務。

7. Spotlight Stories

Google Spotlight Stories是一款VR app。包含3D動畫、360度全景視頻、立體音效和視覺傳感器等功能應用。最早在2013年以“Spotlight Player”的名字出現在摩托羅拉的Android設備中。

8. Expedition 遠征計劃

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Google Expedition遠征計劃是為了更大範圍普及Cardboard應用而提出的計劃,通過這個計劃,老師和學生可以免費使用Cardboard眼鏡,進行更加逼真的虛擬現實課堂教學。

9. Magic Leap

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號稱世界上最神秘的公司Magic Leap成立於2011年,是一家位於美國的增強現實公司。2014年10月,Magic Leap獲得由谷歌領投的5.42億美元B輪融資。

10. Google X實驗室

15年一則“Google X招募VR工程師”的新聞引起軒然大波,正是前有這個Google眾多黑科技的誕生地的名聲在,因此也更讓人解讀為谷歌下定決心在VR技術領域力爭取重大突破。 

谷歌2016開發者大會全程視頻中文字幕版

註:本文綜合參考了VR那點事,雷鋒網,VR看天下,魔多VR,虎嗅等,經VR圈重新編輯整理。

 

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Magic Leap Daydream VR 操控
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關於醫療器械行業投資,看這一篇就夠了|黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0922/158874.shtml

關於醫療器械行業投資,看這一篇就夠了|黑馬薦文
蘇震波 蘇震波

關於醫療器械行業投資,看這一篇就夠了|黑馬薦文

未來20年,基本上中國是大概率成為全球醫療器械市場的第一大市場。

推薦星級:☆☆☆☆

閱讀時間:預計26分鐘

推薦理由:在中國,醫療器械上市公司和生物制藥上市公司的占比中,器械的上市公司在A股里屈指可數。而在國外的大部分公司占據這一高端市場。但分享投資管理合夥人認為,中國醫療器械將迎來黃金十年,且未來20年,中國將在很大概率上成為全球醫療器械市場的第一大市場。在本文中,你將看到他為什麽有這樣的論斷,以及他對醫療器械行業的投資邏輯。本文作者蘇震波,由分享投資(ID:fxtzvc)授權i黑馬發布。

這可能是關於醫療器械行業投資最全面的文章。

分享投資管理合夥人蘇震波對醫療器械行業有深入理解。他將從以下方面深入分析醫療器械行業:為什麽要投資醫療器械行業?醫療器械行業有什麽特點?什麽樣的醫療器械公司會成功?醫療器械行業的投資邏輯是什麽?他個人對部分細分領域的熱點、行業機會有什麽看法?

蘇震波擁有近18年醫療行業經驗,曾在強生等知名醫療外資企業擔任管理人員,從事過銷售,市場,醫學,中國區部門總經理等職務工作,並聯合創立Techlink Medical。從事醫療投資後,專註於中早期醫療投資,成功主導過多項器械,醫療服務及生物制藥的投資。

如果你對這個細分領域感興趣,一定不能錯過以下分享:

美國醫療器械行業投資趨勢

做醫療的我們都知道,美國是全球第一大市場,中國現在雖然漲得很快,現在GDP是全球第二,但是我們的醫療行業離美國的差距不是一般的遠。美國這麽大一個市場,我們來看看美國的現狀,為什麽美國醫療器械的投資近幾年一直火不起來?

這個圖是美國的醫療器械IPO的數量,從2000年到2014年,我們可以看到04到07年有一個高峰,14年又有一點高峰,整體來說,每年大概是10個左右的IPO數量,跟美國的生物制藥來說根本是九牛一毛,這是很奇怪的現象。美國在醫療器械曾經有一段時間,尤其是2013年之前是很火的,因為大家都在想,醫療器械的風險低,周期短,容易上市,但是最後發現結果不是這樣的。美國醫療器械PMA成本和周期都不容小看,而且要在大公司林立的美國市場站穩腳跟,做到可以IPO的盈利狀態,並沒有投資人想象中容易。

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接下來可以看下Medtech和處方藥銷售的增長率。曾經假設全球的醫療器械增長率應該是比處方藥要大,處方藥的總金額要高,但是最後可以看到出來的結果不會差很遠。只有2010到2013年之間有差距。

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我們再來看看融資的金額,這是從2010年到2015年的數據,一直是比較平靜的,到2015年開始有點下滑,這里也有一些原因,和美國的政策有關。

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再看美國藥監局的PMA、PDP、HDE,綠色是第一次通過PMA/HDE/PDP的創新醫療器械,淺綠色這條線是510(k),黑色這條線是Supplementary PMA/PDP。美國通過新的PMA和HDE並不是很多。

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為什麽會這樣?

首先是和美國的VC結構有很大的關系。美國很少有臨床醫生會出來做VC,去公司里做銷售的就更少,這跟中國的差別是很大的。醫療器械一個要懂臨床,第二要懂產業,基本上應該是綜合性複合型比較高的行業,它的門檻和藥的門檻是不一樣的,醫療器械是產業化的門檻。

所以對於美國的VC,第一是美國很多VC是生物醫藥背景出來的比較多,第二是生物制藥確實是爆發性很強,如果你做得好,單個項目的回報可以是很高。最後還有一點,美國的VC尤其是很多大的VC他們的資金量比較大,但是醫療器械用不了那麽多錢。每個VC能力都有限,不可能投那麽多項目,所以他們會比較喜歡生物醫藥,這也是一個原因。

第二個是美國的醫改和政策的變化。剛才說到2013年之前有一波投資的熱潮,因為大家都想像蠻好的,但是美國發生了幾個重要的事情,第一個是醫保控費模式改變了,以前美國從DRG到後來的按項目收費,到後來的按療效收費,變化很大。包括美國的醫療器械稅對美國器械行業也是打擊。尤其初創小的公司是承受不起的。

還有一個是高成本的PMA。因為美國的PMA成本是非常高的,在美國做創新醫療器械如果不是真正的創新會死得很慘,就算拿到證,還得經過臨床價值的驗證,以及衛生經濟學研究。因為美國新的醫保政策會很強調臨床價值加上衛生經濟學,就是這個東西對病人究竟有什麽價值,所以無疑對你的臨床研究及上市銷售帶來了非常大的考驗。

還有美國的醫療器械日益集中,很高的壁壘。可以看到美國醫療器械上市公司里面前20,真正大的80億美元銷售以上的就那麽幾家。這就造成了為什麽VC有一段時間認為,它的風險低,要不就賣給上市公司,要不就自己IPO,但是他發現賣給上市公司就那麽幾家,這和中國不太一樣,它的議價能力很差。資本市場的環境也發現IPO沒有想像中那麽容易,而且巨頭壟斷,導致了並購退出的小公司並不是特別好。因為醫療器械從拿到證,到美國做進醫保,再到銷售的門檻是非常高的。所以做創新公司,尤其是醫療器械並不是那麽容易,反觀生物醫藥里東西一出來就價值巨大,做到Phase II就可以去IPO,所以還是不一樣的。這是為什麽美國醫療器械近年來火不起來的一個原因。

經過這幾個原因我們可以看到,在美國基本上是無顛覆不生存,基本上成熟國家的醫療器械有一個特點,做得好的這些,比如說達芬奇直覺外科這樣的公司,它一定有顛覆性的項目,非常有創新力,否則就沒有別的選擇。因為不像仿制藥,做仿制藥的話如果是同一個成分,藥房是有權換掉醫生的處方。可是醫療器械就有很大的問題,就是要證明你的臨床價值,確實和中國進口替代的戰術是完全不一樣的,美國是行不通的。這導致了美國醫療器械的投資一直比較不瘟不火。

為什麽未來十年是中國醫療器械行業的黃金十年?

我們看完美國,再來看下一個結論,我個人覺得未來十年是中國醫療器械行業的黃金十年。為什麽有這個論斷?

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根據IMS的數據我國醫療市場規模2015年超過日本,成為全球第二大市場。中國的器械和藥的占比,這個比例跟美國成熟國家的比例是趨低的,中國器械和藥的占比只有1:5,可是在美國基本上是一半一半,所以說這里的空間是非常大的。

在中國器械上市公司和生物制藥上市公司的占比也不是一個概念,基本上可以看到器械的上市公司在A股里屈指可數,而藥物的上市公司非常多。

招標和保險控費的趨勢對中國本土的醫療器械公司是非常有利的,和美國不一樣,越是招標控費,進口替代的趨勢就越強,保護國產的趨勢越強。新聞中也可以看到,有明顯的趨勢。這也和中國的醫改模式和市場運行的模式有關系,因為中國的醫療器械,包括招標,包括進醫保,物價等等,這個和美國不一樣,美國的保險公司是很強的,而在中國非常分散。

從這幾個角度來說,中國醫療器械行業比美國醫療器械行業甚至是中國制藥行業都有非常大的增長動力,因為增長空間非常大。早期的進口替代先是從藥開始,器械先是從電子類或者是設備類開始,但是它的進口替代的進程遠遠沒有完成,這個空間非常大。

未來20年,基本上中國是大概率成為全球醫療器械市場的第一大市場,我們的經驗是創新和投資永遠是跟市場大小成正比的。我們看到一些以色列創新的公司,以色列真正創新的醫療器械公司,最後真正好的那些都會發現落戶在美國了。反而在本土因為市場太小所以並不太多,來中國融資的公司又嚇死你。所以這基本上是一個經驗,而中國近年來醫療器械公司早期都是進口替代,東西很爛。但後來東西越做越好好,創新是一步步在發生。

中國醫療市場也處於類似於美國大概是上個世紀70年代騰飛結束的時代,大部分美國的醫療公司,尤其是醫療器械公司騰飛都是從那個時候開始的。它有幾個關鍵的前提,中國也非常像。

第一個是美國叫嬰兒潮老化,第二是經濟快速發展,科技進步與工業化水平非常高,尤其是戰後,美國從歐洲攬了很多人才,然後包括政策與資金投入的累積效應也非常明顯,各大公司的投入都非常大。國際化的浪潮第一波,包括美國金融市場的發展,這些都造成了美國醫療器械大的發展。可以看到今天前20位耳熟能詳的,包括美敦力,波科等等都是上個世紀50年代70年代才發展起來的巨頭。

中國也面臨著非常類似的情況。而且中國的產業基礎是慢慢齊備的。第一個是政策方面,都是搞醫療的我就不再贅述。尤其是各園區競爭科技人才簡直到了瘋狂的情況。有好有壞,用領導的話來說,讓科技人員富起來也不是什麽壞事兒,只有這樣才能鼓勵創新。但是確實這麽多年的科技投入和累積,確實是有效果的,美國也一樣。

還有人才是最重要的,大概在20年前麥肯錫就提出了人才競爭,如果大家有在這個行業內的都會有感覺到招人很難。人很多,要招一個合格的人才是很難的,無論是科技人才、銷售人才、管理人才還是生產人才都是很困難的。但是近30年本土的生物醫學工程包括清華、上海交大等一批生物醫學工程系的崛起,還有很多的海外引才計劃,包括千人計劃、百人計劃等,確實把很多海外一些核心技術的人吸引過來,因為他們是有經濟利益在里面的。

從管理方面,中國的醫療市場,近10年,在跨國公司要往上走的,中國市場是要過來鍍金。這也造成了很多跨國公司,比如說強生、GE這樣的公司培養了一大批的本土人才。我們很多創業公司要找人的時候,如果回到十年前是根本找不到人的,都得自己幹。很多時候都像農民一樣,自己做技術人員,手把手的弄起來,找醫生聊啊聊。今天要找一個銷售或者是市場,找一個搭檔是非常容易的,很多人都願意出來,這也是很大的不同。

還有金融市場的造富效應,各方的熱情都湧到這里來。

產業鏈也逐步完善,如珠三角是明顯的電子類的比較強,長三角的器械比如說機械、材料都比較強,這些都形成了區域性的特點。這些特點都會有一個產業集群,要找一個什麽人加工,請一個什麽工人或者是技術人員,也都會比較容易,以前是比較難的。所以產業鏈的形成,產業承接能力就開始加強,海外並購開始興起,都帶來了新的機會。

為什麽是中國醫療器械的黃金十年?因為進口替代是一個非常特殊的策略,只有在中國這樣的國家執行效果才會明顯。由於中國巨大的市場和快速成長的市場,我們確實看到過去很多成功的公司,像樂普、邁瑞這樣的公司都是走在前面的。
 
      醫療器械行業投資幾大特點

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這是前20位的醫療公司的概貌,基本上50億美元以上銷售的是屬於大公司。強生、美敦力這些基本上是300億美元左右,中型公司這一批大概是30億美元左右,還有大量的10億美元左右的,再往下的就是初創公司。

醫療器械行業有幾個特點:

第一是品類繁多。

行業是具有高度的多樣性,非常難掌握。但是投資和創業的機會非常多,每一個細分品類都有它的機會,每一個好像都不大。但是那個點都不錯,可以活得挺好。分類也很分散,有大設備,小設備,耗材有高耗、低耗,醫用器械,家用器械等等,診斷,治療類,分類本身就很多,運營環節也很多。每一個機會都比較多,但是比較散。

第二是增長高,利潤好。

雖然說藥的毛利會更高,但是藥的研發投入非常高,要看怎麽算生產成本,而且藥品的失敗風險也很高,沈默成本很高。醫療器械如果是這個行業里面做過的,拿著核心技術出來的,這個失敗的幾率是比較低的,剩下的只是拿證的速度和後面的市場情況。所以增長很高,設備類的5成以上的毛利是很正常的,有的可能會更高。高質耗材基本上是80%以上的毛利,做不到就別幹了。

但是他們的單個品種很容易碰到天花板,器械單個品類能夠做到1億以上的就很好了。能做到10億的就非常厲害了,單品種像心臟支架、骨科的鋼板都是比較大的。

第三是品牌營銷的影響力是明顯強於新技術的。

因為這里有一個特點,這和醫生的話語權有關,我們會發現招標,藥一招,藥價就受壓力,而器械怎麽控,招標價都很難下來。因為和醫生的使用習慣不一樣。同樣的一個化合物我可以替換它,但是如果同樣一個器械你敢替換它,在美國的話醫生就要罵死這個醫院。在中國雖然沒有這麽強勢,但是也有類似的情況,醫生的話語權很強,而且這也有一定的合理性,因為一個醫生用慣了一個器械,他熟手了,效果就是好。要他換一個器械,就是不順手,用起來效果就沒那麽好,還得重新學習。所以對品牌營銷要求很高,所以為什麽我們可以看到來來去去就是那20家大公司在玩,有它們的道理,因為它們的品牌營銷各方面已經建立在那里了。

第四是投資周期短,資金需求量較小,風險相對比較低,尤其對頭三張有效的證。

但是也是一樣,大家都面臨著天花板比較明顯,如果你上不了市或者是賣不掉,對風投來說也是虧錢的,所以我個人認為頭三張證是非常重要的,如果是你做不到進入第一梯隊,我個人認為投資價值就要仔細考慮了。

第五是在技術創新上比較偏重於成熟工業技術的醫學轉化,很少有單純的技術顛覆性的產品。

比如說強生,它自己沒有做什麽創新,大部分是買回來的。真正創新的是小公司,比如說達芬奇,波科等等,但是即使是達芬奇和波科介入的都是成熟工業技術,是幾十年驗證很多了,很少說從來沒有聽過這個技術拿過來給人體用的,這和倫理有違,所以基本上看到器械,你是可以預期的。

最後是公司的成功還不純粹是產品,涉及到研發、生產,生產里面還有很多,包括Market  Access,包括CFDA註冊、招標、物價、社保等等,這些東西在歐美包括中國都有專門的公司做,國內公司也在請商務人員做招標等等,非常重要,不是產品做出來了做得好就行了,不是這樣一回事。我們經常看到一些技術人員從海外回來創業,都很拽,拽到後面頭就低下來了,就是這個道理。

還有包括營銷,孵化,投資並購等等,因為你既然單個品類的天花板比較明顯,要擴張,靠自己做是很難的,應該是選擇一個專科領域,包括並購合作等等,把它發展起來,這是比較現實的。

第六是對器械的公司,我個人認為是更看企業家的,更看人。

這個企業家如果是優秀的,他成功的幾率就比較高,做大的幾率就比較高。如果光看產品,並購機會是比較高的,但是估值是不一樣的。而且器械對團隊的運營能力要求也比較高,對投資人的產業經驗要求也比較高,既要看懂生物醫學工程的一些東西,也要看這個團隊,要看人。你還得看它的品類,常說隔行如隔山,做消化的看做外科的就是一頭霧水,做耗材的看設備也是差別很大的。所以里面的門檻和藥的門檻不是太一樣。
 
      什麽樣的醫療器械公司會成功?

挑幾個案例和大家分享,有國內的也有國外的,分享一下我個人的看法。

首先是看兩個比較典型的公司,一個是美敦力,一個是直覺外科,看看有什麽共同的特點。

細分行業的容量與持續擴張能力

關鍵產品的創新性與臨床實踐顛覆性

創始人與管理團隊問題

恰當的起步時機與第一梯隊的重要性

第一個他們在創業的過程中起點的細分行業的容量都非常大,而且他們都在這個起點,作為切入點的細分行業很快做到老大。而且他們表現出來持續的擴張能力,無論是對自己的專利保護還是對並購,包括自己的營銷渠道品牌,國際化,都表現得異乎其它公司的能力。

美敦力是50年代,從起搏器起家。很快就從一個區域代理商變成了一個起搏器的領先企業,其中有一個技術還不是自己的。它的起點也非常好,那時候領域還是空白的,所以很快就占領了這個領域。之後美敦力就很多人都聽過,通過持續的擴張,並購,已經成為現在橫跨骨科,心血管、內分泌等等幾大科室的巨頭。

直覺外科就是達芬奇,它挑的行業是非常好的,手術機器人,也就是第三代外科(第二代外科是微創,第一代外科是開腹)。第三代外科對強生產生威脅,美國新聞在去年年初的時候說到,強生和Google宣布聯合研發手術機器人。它感覺到了威脅。強生是很保守的公司,達芬奇的第四代第五代已經把一些超聲刀等整合在機器人手臂上了,在未來這會對強生這樣的公司造成威脅。

美敦力和直覺外科的細分行業起步選得非常好,接下來表現出的企業運營能力,達芬奇每年花3千萬美元在專利上,國內沒有一個可以成功繞過它的專利,做出和它一模一樣的東西。很多人說做出來了,但是做出來的基本上不能滿足臨床真正需求,炒作概念的多。

第二點是它們關鍵產品的創新性和臨床產品的實踐顛覆性都非常強的。這是在美國的情況,中國是另外一個故事,進口替代的故事,無論是它的起搏器還是手術機器人。

第三個是創始人和管理團隊的問題。兩個企業的創始人都是非常優秀的企業家,達芬奇的創始人是一個技術人員,原來是斯坦福的一個博士,他的投資人給他配了一個非常強的運營團隊,所以達芬奇可以看到是近十年來美國創新的模式,而美敦力和強生則是過去幾十年的主流模式。所以它們會更強調技術創新,我們做醫療器械的都知道,醫療產品就是產品越好,越容易賣,對銷售和渠道依賴越小;產品越不好,企業家運營,做渠道,和醫生的關系就更重要。所以就看是什麽樣的產品。

還有一點是有恰當的起步時間和第一梯隊,這個很重要。美敦力算是第一批在做起搏器的,直覺外科絕對不是第一個做手術機器人的,所以說是不是第一個註冊證並不是很重要,我們國內經常有一些券商說我這是第一個證,第一個證如果沒有效,醫生是講體驗的,如果不是有效的證就是廢的,醫生不會用。所以它是不是第一梯隊非常重要。這兩個都是穩穩的第一梯隊,現在誰也搶不到他們。

我們再來看看國內是什麽情況呢?

一個是上海微創,一個是樂普,兩個都是心血管公司。它的行業選擇也非常好,或者是邁瑞,它在起步的時候行業選擇是非常好的,那個時候它所在的領域,進口替代是剛剛開始,而上海微創和樂普選擇的是心血管,當時國內的支架全部是進口的,沒有國產的,當然它們兩個都不是第一張證。所以它們細分行業非常好,選擇的點也非常大,剛好切入了中國醫療器械,而且對整個控制的一個點。

第二個是它們關鍵產品的進口替代的時機也非常好。當然進口的市場,當時幾家已經把市場培養起來了,但是有很多病人其實沒有那麽多錢,醫生也要用東西,所以這個跨國廠家在中國把市場培育起來也是非常重要的。

第三個是創始人和企業的基因,這兩家公司還有一點不一樣。樂普是一個非常優秀的企業家,上海微創的產品技術更強一些。他們第一代出來的產品和進口比是很爛的,我們當時想這樣的產品有誰用?但是最後讓我們大跌眼鏡。為什麽說創新很重要?它只要切中了那個點,所以醫療器械的創業選點是非常重要的,只要在適當的時機選擇了適當的點,創始人都是不簡單的。所以選定和創業的時機和企業家的運營能力往往是排在前面的。

企業的基因樂普明顯不是創新驅動的一個公司,明顯是一個企業家,它就是專註心血管,現在整個布局是非常好的,甚至一定程度比上海微創都要好。所以說是不一樣的。

最後我們探討一點,究竟是時勢造英雄還是怎樣?

時機是非常重要的,就是你有沒有在適當的時候選擇了一個適當的點進入第一梯隊,這是非常重要的。

什麽醫療器械公司會有比較大的成功幾率?

第一個要找對細分行業。

這個細分行業一定有幾個特點,市場一定要廣闊,發病率,替代療法的競爭力,包括付費意願,究竟是誰付費,還有付費額,這些是非常重要的,毛利一定要夠高,因為你要運營你的品牌和銷售,你的毛利不夠高是不現實的。所以如果你一個醫療企業公司跑過來跟你說他的毛利只有50%,我勸你就要小心了,或者是自己創業的時候就要小心。

我們經常有看,進口替代的創始人就跑過來說,我的東西做得和進口的一模一樣,一問里面的組成包括自己的生產成本,最後這個其實是沒有競爭力的,那樣就沒有意義,毛利太低了。如果是沒有辦法解決這個問題,基本上這個創業是非常危險的。尤其是在工藝上,有很多醫療器械供應商,包括強生,美敦力這樣的公司,它的供應商體系是排他的,說白了給你知道你也不能買,你買了之後換一個零件就是兩回事。

所以產品的研發和生產的研發是兩回事,生產方面包括供應鏈的選擇,這些都是非常有價值的。如果一個醫療器械公司連這一點,不是在行內的,這樣每一個都是錢,一個零件選錯了,可能差別就會很大。我們估值怎麽估?減少試錯的成本也是估值的基礎。

第二個是產品的競爭力。

首先是中國未來十年一定是進口替代非常好的時候。這是毫無疑問的,有很多的細分領域還沒有開始,或者是還沒有完成。第一梯隊還沒有出現,它有了,可是沒有出現。有很多原因,包括工業發展和核心技術的可靠性,原材料和工藝的成本控制優勢等等。這對中國未來是非常大的機會。

然後我們有很多微創新的醫療器械產品。還有一類也有一些顛覆性的創新醫療器械產品,最近國內說沒有創新,其實有,其實不容易,在手術機器人領域確實有一家做得很不錯,當然也是國外回來的。我們認為產品具有競爭力是這三大類,這是有可能的。前兩大類一定是看企業家和他的運營能力,最後一類是可以只看技術。

第三個是非常優秀的創始人和管理團隊。

這個是重中之重,我們所有投資都是投人,最後都要看創始人和他的團隊。他一定要非常熟悉行業,掌握核心技術,這個核心技術不是我在學校里面弄出來就行了,最終里面的生產管理要有很成熟的方案,最好是在做過的,直接搬過來,那個是風險最低的,也是最快的,那些都是錢,你摸索的過程就是錢。

團隊的架構要健康,股權架構不健康是投資的致命傷,尤其是醫療器械行業,如果是股權太分散,或者是核心的人都沒有得到激勵,我們也可以看到很多失敗的案例。至少我們看有一半的公司都是因為股權架構設置不合理或者是創始人不分利,或者是不懂得分利,最後才失敗了。

最後是企業家精神。

這是我們認為重中之重的,這個仁者見仁智者見智。

除了三個是起步之外,上市之後,為什麽說企業家的運營能力很強,包括你的資本運作能力,因為基本上上市之後,如果不能表現出持續的擴張細分領域的能力,基本上就沒戲,靠一個品種上市是非常難的。細分領域就那麽幾個,市場就那麽大,所以這個是非常重要的。

反面的例子:說說國產手術機器人。前段時間是看得比較多的,國內很多都說我做出來了,但是實際上電子元件不穩定,精確度很差,算法的差距很大,包括機械加工,都會導致刀頭磨損,壽命很短,你說比達芬奇便宜,但是實際上使用次數少,那樣就沒意義,成本不是真的便宜了。轉速控制不穩定,術中抖動比達芬奇大。因為手術機器人有一個很大的賣點就是防抖,醫生做精細手術,細微的情況下稍微一抖就會破壞比較大,所以說如果做不到這點,也基本上沒有意義,國內目前的情況基本上在骨科玩一玩還可以。

有一個公司,老說自己是第一張證。我們之前問那個機器人的醫生,醫生說領導來了我們就搬出來給大家看看,領導走了這個東西就放在一邊,是政績工程。

還有一個很嚴重的是國內光學的差距,有經驗的外科醫生都知道,尤其是手術機器人領域,只要用過,現在國產的手術機器人所謂的力反饋根本就是一個坑,有力反饋肯定是好,但是不是必要的。有經驗的手術醫生在高清的環境下憑經驗可以把手術做得非常好,根本不需要力反饋。而目前這一塊技術的頂尖基本上控制在日本人和德國人手里。

所以你的東西要做出來,最後工藝要有要求。尤其是醫生用來做手術的,醫生的體驗重要,而且買得起的都是大三甲,一千萬對大三甲來說重要嗎?達芬奇機器人對三甲醫院是掙錢的。所以說基本上達芬奇現在在中國銷售受限,根本不是產品的問題,而是配置證的問題。國產的就算做到500萬又如何?如果不能解決臨床的問題,並不是一個有效的證,沒有什麽意義。
 
我們還是要看什麽樣的醫療企業公司會有比較大的成功幾率,這里面還是比較明顯的。

醫療器械行業投資的邏輯

一定是看細分行業。市場空間足夠大,第一梯隊沒有形成或者是正在形成的過程中,一般一個細分領域,每個地方不一樣,最好不要有效的證超過3張,第一張證是有價值的,第二張減半,第三張就砍下來,第四基本上是可有可無了。

然後看產品,是顛覆性產品還是微創性的產品,還是進口替代?進口替代也分兩種,以前像邁瑞、上海微創那樣的時代已經沒有了,有了一大批這樣的上市公司,如果你很容易做出來產品,人家就會做得比你快。上市公司業績壓力也很大,天天在琢磨該去哪里做BD該去發展哪個領域。因為工業技術是很容易人家做得比你快,你已經沒意義了,所以進口替代在未來十年還是一個主流,但是會進入進口替代2.0,還是要有一些核心的技術在里面,如果只是簡單的模仿,已經沒有生存的空間,至少沒有VC介入的理由。

然後人永遠是第一位的要素。企業家永遠是稀缺品,我們投資是投人,要發現一個好的企業家真的太難了,不是那麽容易,萬中挑一。但是無論是自己創業也好,投資也好,其實投一個細分領域,如果是你找準了頭三張證,賣給上市公司,無論是醫療還是不是醫療,你的收益還是不錯的,只要估值足夠便宜。

最後是器械公司的並購整合是十分頻繁的,估值合理的技術型公司早期投資機會是非常多的,也非常好。

近年來醫療器械並購概覽

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PS(市銷率)是從17倍到2倍左右,當然1.7倍的多一點,好像是做VEM的。但是可以看到並購比較大的基本上是4到5倍的PS,比如說美敦力。美敦力像並購Covidien這樣的公司大概也是幾倍的PS,而且還考慮了稅的問題。

因為Covidien的稅務地是在愛爾蘭,那里是避稅地,而且美敦力在海外有大量的現金,根據美國的稅法它回到美國或並購美國的公司要交非常高的稅,所以它做海外並購。所以即使是這種情況,它的PS都不是特別高。這個PS最終還是要看你自己的成長性和這個領域的布局,比如說Smith &Nephew並Blue Belt,Blue Belt是做Robot,新的東西估值會比較高,這個也很正常。所以最終還是看技術。

骨科領域的並購是比較頻繁的,比如說Zmmer,骨科領域基本上也是1點幾倍的PS到14倍的PS都有,最高我們見過17倍的PS,但是這種情況非常少有。所以自己有企業的話要想賣多少錢,自己要想一想,跨國公司的並購一般比國內公司的老板手要松很多的。
 
      目前醫療器械重點細分市場

大的細分市場主要是幾個,除了IVD和影象之外,器械最重要的是心血管,骨科,眼科,內鏡,傷口管理、外科是比較大的。增長比較快的是ENT、神經外科、糖尿病等幾個領域。

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我們來看看Market Sizes和它的增長率,就主要的幾個細分領域。我們來看TAVR,TAVR是心血管的,目前的市場大概是15億美元左右,但是增速非常高,是十幾個點,基本上國際上的平均增速是4-5個點左右。國內的增速會去到兩位數左右,20個點左右。

所以說這個領域是非常好的領域,如果大家要選投資或者是創業,肯定是這個象限以上的最好,到了這個象限就要仔細看了,有沒有有效的證。比如說像Wound closure、Spine這些都是有機會的,但是是放在下面的象限,因為這個是全球的,所以中國情況不太一樣。尤其是神經調控領域是非常好的領域。

幾個大的科室都在這里,醫學影像的增速是不高的,國內應該還有一些細分領域,還有一波進口替代的機會,但是大的機會不多。大的機會主要是在這個象限。這個象限的機會是很多的。

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我個人對醫療器械的投資策略,基本上關註兩類:一類是中國和美國兩地產生彎道超車的新的科技平臺,這個是比較少的。

第二個是我們重點關註未來十年中國市場的兩種進口替代的模式。

第一種是以國內有核心技術,從海外回來,這個核心技術能夠直接帶來第一張有效的證,這種我們是比較喜歡的,如果是能夠配合這個企業家本身的能力很強,那是最理想的,可以作為一個上市公司來培養。

第二種是現在大量的上市公司想非常大的並購需求,國內稍微好的資產都非常貴,海外,美國的醫療器械投資並不是很火,這個里面是有很多機會的,非常非常多的機會。

我們會挑剔幾個大的品種科室,一個是外科,心血管,骨科,影像,糖尿病,泌尿,口腔,傷口管理。這個外科是普外科。

新興的技術,微創一定是一個主流,內科、外科現在提出一個介入,所以這里出現的技術非常多,從早期的心血管到現在,幾乎所有的科室都可以見到介入,包括耳鼻喉都有介入,所以這是一個方向。

再生醫學也是一個方向。數字醫學和自動化,這個是毫無疑問未來的方向。神經調控是我非常看好的領域。納米醫學,包括超聲影像技術,還有國內比較空白的,可能是一些影像的設備,國內還是有很多機會的,也都沒有人做得很好。

快速成長的科室,有眼科,神經外科,消化,ENT,疼痛科,感控,整形美容等等,這些我們會更喜歡,因為這些比較新,它的增速很快,市場沒有上面的大,但是它的競爭相對也小一點,所以這幾個領域我個人都是比較看好的。
 
     對幾個科室的看法

外科

主要集中在微創,機器人和內窺鏡。

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外科作為一個很大的品類,很可惜前段時間本來有一個公司自己搞死了自己,現在國內真正的外科上市公司還一家沒有,聽說瑞奇是報了,不知道什麽時候可以上,而且瑞奇主要是腔鏡下吻合器做得比較好,其它品類也不怎麽樣,開放性吻合器的話基本上也是沒戲的。所以說這個領域,我比較看好能量外科這個子模塊,目前國內有證的有兩個半,有一家是二類是打擦邊球,居然拿個二類證也敢到處賣,真是中國特色,有一家拿證的技術落後,半死不活的,有一家已經拿證了就是瑞奇,但是我們分析下來,目前的這兩張證都不是有效的,基本上用量非常低,我的判斷不太可能做得起來。所以這一塊領域我是很看好的,我們也在這方面在尋找投資。

腹腔鏡和相關器械是喜歡的。機器人不要問了,肯定是喜歡的,但是我會很謹慎,由於各種工業的問題,但是確實也有他的吸引力的地方,比如說如果你做剛性機器人,確實有很多問題解決不了,可以試一試柔性的。這個里面有一些不一樣的地方,因為標準的機器人手術比如說泌尿,比如說心血管,微創等等,這些方面有一些機器人,理論上是更有機會的。

有一些低耗也是我喜歡的,像一些止血產品市場非常大,但是實際上在國內空間大的有效的證不是非常大,如果是產品做得好,企業家團隊很強的,我們是非常喜歡的。

心腦血管

毫無疑問是第一大科室,除了IVD和影像之外,器械類的第一大科室,而且增速也一樣很快,這麽大的科室增速還是很快,和他的病種有關。

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今天早上有講OCT,心血管的OCT是增速非常高的,雖然它size很小,它size小其實主要還是看全降解支架(BDS)什麽時候起來。全降解支架我個人的判斷是5年之內很難起來,第一個是和材料技術有關,基本上現在的降解材料沒有辦法做到滿足醫生要求的,所以大部分的都只能用在簡單的病例,對於複雜病變是沒有辦法用的,所以是有限的,而且現在第三代的DES效果非常好,如果一個有良心的醫生,你可以想一想為什麽我要用BVS?

TAVR毫無疑問是一個非常好的方向,這是繼心臟支架之後下一個千億級的市場,大家可以看到線下面包括DES、IVUS等等,這些在國際上都不是創業的熱點,可是在中國的這些領域里面,真正做好的是不多的,還有很多機會。上市公司包括上海微創,樂普都有做,但是他們都做得不夠好,醫生的標配是拿一個國產的支架,配一個泰爾茂,其實這里面是有機會的。

骨科,神經外科

在美國骨科,神經外科是放在一塊兒來說的。

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這兩個科室也是我們高度看好的。市場非常大,我們有很多,包括生物材料,顱腦修補等等,我會重點看好Neuromouilation。Neuromouilation的主要市場還是放在Pain這塊,這塊市場很大,國內現在有兩家公司在做,一個是北京的,一個是蘇州的,但是都還要再看,也有別的公司在做。

這個領域我們可以看到,人類的疾病,從微觀層面都說精準醫學,分子生物學解決是一個路線,另外從神經調控的方向也是一個路線,因為人所有的器官,所有的組織活性都跟你的神經是相關的。大概是去年的時候GSK專門成立了一個生物物理部門,專門做神經調控產品的。

強生的風投部門,剛剛宣布投資了一家神經調控的公司,是治療肥胖和高血壓的,這個領域還是希望很大的,尤其是藥物已經對它沒有效果了。所以這個領域我們也是高度看好,但是它的難度也更高,所以國內能夠做這個的非常少,目前只有兩個團隊能做出來,而且國內這兩個主要還是電池,電池都是買自於歐洲的一家公司,自己創新的技術不是很多。未來這里面會有很多機會,我們也高度看好。

眼科

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我們做臨床的都知道,醫院里面叫做“金眼科,銀外科”,眼科醫生一般做不了領導,但是都很掙錢,為什麽?因為眼科是一個很封閉的小科室,好像和外面沒有什麽交流,而且眼科早期學醫的不是很重視,說女人去得多,男人一般喜歡去外科。但是我們看眼科的市場非常大,而且增速非常快,而且眼科有一定的獨特性,毛利非常高。

看幾個大的跨國藥企,包括幾宗大的收購案,這些公司都是非常明顯的,國內的眼科做得很差,真的能夠做進口替代的還沒有開始,無論是你的波切機,人工晶體等等,沒有一個廠家能夠完成進口替代這個任務,也就是說我們認為沒有一張有效的證,有一張在北京,很可惜它的策略,包括企業家的運營能力比較差,我們認為它不能擔負這個重任,所以我們認為這里還有很多機會。

耳鼻喉

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這也是我非常看好的領域,里面無論是介入、重建,包括現在新的生物學技術平臺在里面都可以用,或者是生物材料,所以它還在不斷的發展,不斷的在發展。你很難說現在的市場有多大,因為它增速太快了,而且耳鼻喉的醫生專業度越來越高,我們也很看好這一點。

院內感控和傷口管理

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我也是非常看好的,基本上是一個“現金牛”的生意。

醫療器械 投資
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關於 醫療 器械 行業 投資 看這 這一 一篇 篇就 就夠 夠了 黑馬 薦文
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企業服務的最新幹貨,只看這一篇就夠了

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1121/159912.shtml

企業服務的最新幹貨,只看這一篇就夠了
經緯創投 經緯創投

企業服務的最新幹貨,只看這一篇就夠了

關於十年創投市場的機會有可能來自於哪里?

*本文系經緯創投(微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬網發布。

如果說未來十年創投市場的機會最有可能來自於哪里,企業級市場顯然是一個。企業服務現在已經成為全球 VC 投資最活躍,最為關註的領域。經緯在這塊的布局始於 2012 年,我們的企業服務垂直小組一直以來非常註重分析現狀、觀察趨勢。經緯中國投資董事熊飛在最近出席興業研究所活動時,分享了一些最新的現象和觀點,包括中美企業服務市場的現狀和機會,可供創業者把握的一些關鍵指標等等。以下,Enjoy:

一級市場與二級市場投資時點往往相差三到四年,當然現在時差也在逐漸縮短。例如移動互聯網領域,經緯 2011 年投了很多,而二級市場在 2014 年才開始;經緯是在 2012 年底開始投企業級服務的,包括銷售易、北森、OneAPM、青雲、七牛、環信、GrowingIO、永洪 BI 等等,而二級市場在 2016 年才開始關註。下面我將系統地分享一下經緯在企業級服務方面投資的經驗和投資思路。

海外企業級服務市場

趨勢1:SaaS 服務正在替代傳統軟件

2016 年美國企業級服務市場持續火爆——今年美國絕大部分科技公司 IPO 都是 toB 公司,包括 Twillio、Nutanx、Coupa 等等,並且表現都很好。Twillo、Nutanix 的股票都翻了兩三倍以上。

2016 年 SaaS 中的 CRM 是第一個超過傳統軟件的領域。因為 SaaS 服務的定價一般是傳統安裝軟件的 1/3 到 1/5,所以就項目份額而言,美國 SaaS 市場大大超出傳統軟件市場,美國 SaaS 市場與傳統軟件市場份額之比是 75% 比 25%。

其實 Salesforce 早已成為 CRM 的領軍企業了。這一趨勢在其他領域也一樣,比如說在 HR 領域,Oracle 斥資 100 億美元收購 PeopleSource。但是從去年開始,Oracle 已經停售 PeopleSource 的全部傳統產品,只賣 SaaS 版的 HR 軟件 Fusion。從去年開始的 Oracle 的兩屆年度大會,其 CEO 也只講雲。

趨勢2:最後一波上雲的公司也開始上雲了

舉三個例子☟

➀ 某美國最好的信用卡銀行之一,已經把其約 70% 業務搬到雲上。

➁ 去年某家在美國大數據雲領域排名很靠前的公司建議摩根士丹利上雲,被摩根 CIO 拒絕,回絕的理由是,“No Cloud”。今年摩根士丹利的 CIO 自己找了三十家雲服務 CEO,來見他們的 CEO 戴蒙,集中選型和交流,而且信誓旦旦說要上雲,原話是“ We will be in the cloud not the future, but now . ”

➂ 在美國 Azure 和 Google 非常努力地在與 AWS 搶占公有雲市場,對於大企業來說有三個雲的選擇。這一方面因為 PK 使得價格大幅下降,我聽說有家世界 500 強公司,因為引入 Google Cloud 和 Azure,使得雲主機的價格下降了 40%;另一方面避免 Lock in,公司有了 3 個雲的選擇,有了 Backup,使得 CIO 在上雲的時候,少了非常多顧慮。

趨勢3:雲服務加速增長,初創公司明顯

美國這個趨勢在初創企業中尤其明顯。達到 1000 萬美元年收入的時間,2006 年發布的 Box 大概花了 39 個月,2009 年發布的 Yammer 用了 33 個月。而 2014 年發布的 Slack 只花了 11 個月,增速是過去的三倍。不僅在美國,中國也是這樣的,我們投資的不少企業服務公司在成立第二年,營收就達到千萬人民幣量級。

我們認為傳統廠商的增速放緩,給雲計算提供商增長加速作用是很明顯的。美國從 2008 年到 2014 年雲服務公司的增速是 60%。更不用說 Salesforce 這樣的企業,其營收在五十億美元級別,還能保持 30% - 40% 的高增長。

中國企業級服務市場 

我們認為中國的雲計算市場還處在嬰兒期,因為中國的市場太大了:美國和西歐人口加起來是 11 億,而中國是 13 億。中美 toC 市場規模是類似的,Amazon / FB / Google 和 BAT 的市值是一個量級。美國 toB 市場光 Oracle、SAP 和 Salesforce 就是 5000 億美元的市場,而中國是一片空白。我個人估計中國整個 toB 所有公司市值只有這三家總和的 1/10 都不到,即 500 億美元。但市場規模方面美國加西歐是 2500 萬家企業,而中國是 2000 萬家企業。

所以在中國 toB 市場是一個巨大的商業價值和業務價值的窪地。因為這是每個就是一個模塊,一個模塊下面就有這麽多的上市公司。如果美國是一個生態,那在中國就幾乎就是零。這對中國的創業公司也是很大的機會,比如說我們投了北森,它從測評開始做起,然後做招募,然後做績效,會發現在中國你有可能去做到比還美國要大的一個領域。

中美對比

美國信息化是 30 年,這點我覺得我很願意跟大家分享,就是為什麽我去美國交流,負責企業服務的同事幾乎都非常羨慕我們,這是因為在美國企業服務是三波浪潮:

第一波浪潮是 30 年前企業信息化,從 70 年代,80 年代開始,包括 Oracle、SAP 和微軟的興起;

第二波浪潮是十幾年開始的雲計算,從 Salesforce 1999 年創立開始,已經十七年,包括了 salesforce、Workday、Servicenow、Netsuite 等一批百億美元量級以上的公司;

第三波浪潮是現在的剛剛起步的機器學習、人工智能在企業端的應用,不過才剛看到美國在這個領域的創業公司層出不窮,收獲期還需要一段時間。

而中國非常誇張的是三波壓到一起,就是三年前沒有人談企業服務,沒有什麽人談信息化,三年之前也沒有人談雲計算,更不要說機器學習和人工智能在企業端的應用,如今的中國是三波浪潮加在一起。

這其實非常像 15 年前的 toC,因為像電商領域,中國的集中度就比美國高很多,線下的華聯、農工商業等等因為運營精細化積累不高,在電商領域是沒有辦法跟淘寶和京東 PK。但美國是地廣人稀的國家,加之沃爾瑪,costco 有多年的運營精細化積累,它其實能去很大的稀釋亞馬遜的競爭力。今天在企業服務領域,我們是能夠期待會有非常非常大的公司去出現的,並且也有可能達到京東淘寶在商業零售所占的份額。這是我們能看到的一些機會。

VC投資機會到了的原因

經緯 2012 年開始投企業服務的時候也很苦逼,沒有 VC 在看這個領域。我們 2015 年上半年和所有 VC 說,今年是企業服務元年,基本上現在企業服務都是所有 VC 關註前三的投資熱點,我覺得有三個原因:

➀ 人力成本到了一個拐點

舉個例子,六年前一線城市一個人一個月工資可能 3000 塊,一臺電腦 5000。那現在反過來,一個人 5000,一臺電腦 2000 - 2500,京東上可以買一個筆記本電腦,就是原來是 2:1,現在變成 1:2。因為企業是一個非常理性的決策,所以就是你過去的時候覺得 IT 很貴,但是它會越來越便宜,值得跨過你的決策臨界點。此外,中國的人力成本還在面臨每年 10% 到 15% 的增長。

➁ 中國經濟面臨的挑戰

近幾年,各行各業都在面臨供大於求。以前各行各業供不應求的時候,企業只需要做兩件事,拉貸款和擴產能,不用特別提高效率,業務就能增長很快。但是從過去兩年開始,每個公司都在說,你能不能幫我在不加人的前提下,通過 CRM 把我銷售的效率提高 30%,或是通過一些差旅管理把差旅成本降下來,這種效率的增長成為他們利潤來源的一個核心。

➂ 國內 IT 滲透率極低,這是潛在巨大機會

美國目前 IT 的滲透率大概超過 85% ——美國你只要超過 30 人的企業,一定會用很多的 IT 產品。中國的滲透率僅大概 10%,兩三百人的企業往往用的都是 excel 。滲透率低還有一個很大的原因,是國外的軟件是 global price,定價跟中國勞動力成本大概是 1:1 的關系——企業服務軟件的作用是節省人力,你在美國省了十個人,也就是省了 50 萬美元,收費 15 萬美元,企業主覺得非常好;但是在中國你省 10 個人,節省 50 萬人民幣,但定價還是 15 萬美元,中國公司覺得你瘋了。所以這就造成了中國企業的 IT 滲透率一直很低,低滲透率留了大機會。

去IOE是一個大勢所趨

10 年前大家都想用智能手機,但是所有人發現智能手機要六千塊一臺,那所有人說哇,那中國的智能手機普及真的是猴年馬月。但是沒想到一兩年之內,小米、OPPO、華為、中興、聯想就出來,一兩千塊的手機迅速把中國智能手機覆蓋率變成 90% 以上。我覺得同樣的故事一定也會發生在企業服務,而且需求非常強勁,這給了國內的創業公司巨大的一個市場。

我們 2012 年剛投的時候,行業處於還早期,高估值公司很少;今年大概有八到十家估值在兩三億美元及以上的估值,增長非常快。我覺得從 2018 年開始,這個領域應該會系統性出現一批獨角獸並登陸資本市場。另外很有意思的是,這個領域的很多公司都在陸續登陸國內的資本市場,就是因為企業服務有收入,商業模式非常清晰,有續約率。我覺得是非常合適國內二級市場關註的標的,所以現在很多二級市場非常領先的賣方分析師和投資人開始去系統性了解這個行業領先公司,做好鋪墊,等到一兩年之後登陸主板市場後,可以先人半步去布局最優秀的公司,最早一波得到行業紅利。

關於對公司判斷的邏輯

➀ 看目標客戶規模

目標客戶規模非常重要,因為企業服務本質上是賣給中大企業。我舉個小例子,如果公司大概就二三十個銷售,有無數種方法去提高效率,比如說是第一名拿一個 iPhone7,或者說我作為老板每天跟這二十多個人晚上加班,逼著大家去努力。

但是你管兩三百個人,軟件就成為你唯一可以依靠的工具了,因為你不可能盯著兩三百個人,你也不可能隨時都跑在一線。所以越是大公司,對於軟件的需求就越強。我們投的所有公司,我們都會問你的目標客戶究竟是多大,這決定了你最終能從客戶身上收到多少錢。

有一點很有趣,Gartner 和 IDC 的報告中全球 IT 投入的 90% 來自於財富 2000強,剩下的 10% 中的 90% 來自於 2000 到 2 萬強,就是你公司如果能力比較有限,做不到財富 2 萬強的生意,你就只能拿 1% 的市場。工商銀行一家在 IT 上的投入,可能是所有城商行加起來的總和再乘以二,體量決定了他的投入,體量越大越需要 IT 來管理,對 IT 要求就越高。

➁ 建議直銷模式為主

雖然分銷看上去增長會很快,但是 SaaS 本身是要看續約率的。因為 SaaS 不像之前的傳統軟件,賣進去,過了驗收就收掉 90% 的錢,10% 的尾款可能都無所謂了。但是對於 SaaS 來說,第一你希望是個持續的長期收入,往往是你進去的時候第一年可能收了 40 萬,第二年繼續能收 40 萬,第三年、第四年、第五年……以此類推下去。

其次,你希望它越用越好,使用量和付費都越來越多,即原來可能 1000 個賬戶收 40 萬,你希望他明年要擴到兩千個人,另外幾個部門都用也都用起來。這樣 2000 個賬戶,年付費就提高到 80 萬了。

這麽算下來,一個客戶的生命周期你可能能收到 200-300 萬。如果通過分銷,不能賣對客戶,服務好客戶,可能就只能收到第一年的 40 萬。兩者的商業價值的差別可以是 5-7 倍,直接去面對客戶非常非常重要,要賣對客戶,要賣了真正用起來!以續約為導向的打法跟傳統的安裝版完全不一樣。

➂ 跟蹤關鍵指標健康度,尤其付費客戶

如果有人和我去溝通,說他有很好的 SaaS 軟件,很好的運營服務。我會第一時間看他們付費客戶的續約率、活躍度。一個公司沒有良好的付費用戶續約率和活躍度,它長期發展一定會遇到瓶頸。

關於續約率

我提到的 salesforce 的金額續約率是 100% 多,即每年老用戶的付費是自然增長的。當然,它的用戶續約率可能是 96%,100 個用戶,96 個能夠繼續來用,因為肯定有人斷約,肯定有人倒閉,各種各樣的原因。但是這 96 個第二年要付我 100 多塊錢,那就是華爾街為什麽給 SaaS 公司這麽高的市銷率。前段時間是 6 到 8 倍,最近又回到 8 到 10 倍、就是因為你用現金流折現,是可以去把未來的現金流真的回溯和預測的。在這點上,他的情況跟 toC 公司是不一樣的。

所以,續約率是非常重要的,是 SaaS 生意的核心。包括你大概多少錢能拿回一個客戶的成本,就是你想我花 1 萬塊錢能買 1 萬塊錢一個客戶,客戶理論上能為我繼續在這兒待 6 到 10 年,那我 1 萬塊錢拿 1 萬的客戶是非常值得的,但是如果我花 1 萬塊錢拿一個 1 萬的客戶,但是他只續一年的約,那就完全是不值當的,所以為什麽續約率是非常非常重要的,用戶的運營效率也是非常非常重要的。

大家現在在二級市場,都很想了解一級市場覺得究竟什麽樣是好的雲計算公司,什麽樣是好的 SaaS 公司,我覺得以上是個系統性的分享了。最後,經緯在企業服務領域,大概投了不到 40 家,每年大概新增 5 到 7 家。借助大勢,這些公司都增長很快,大部分公司每年收入都在兩三倍的增長,五六家公司收入是億元量級往上,甚至到了 3-4 億人民幣的量級。所以我們經緯在國內應該是做的最領先之一,提前布局了很多,基本上是大部分公司的早期或 A 輪的唯一投資人吧。

Q&A

問:兩個方向,第一個方向就是中小企業它做 SaaS 可能比較合適,大型企業更多還是傳統的這些軟件,我想問一下為什麽美國公司會有動力去上 SaaS?最後制約它的原因是什麽呢?

答:買 SaaS 有兩點:第一點我覺得是最直接的,更快的反饋。現在競爭太激烈了。五年前,十年前做 IT,CIO 牽頭搞一個決策小組,大家來選型,先討論半年,之後一年大家一起來開發,來建數據中心,然後一年半看到軟件,其實已經完全不 work 了。現在像各大城商行跟支付寶、微信支付的競爭是白熱化的,物流公司跟菜鳥網絡的競爭是白熱化的,還包括華為跟小米的競爭也是白熱化的,你需要你的軟件更快的 feedback。

第二其實就是維護成本要低。大家所有人都不願意去維護,舉個簡單例子,現在出去出差,你是願意自己租輛車,還是用滴滴,當然是後者了,因為簡單快捷方便。其實對於企業來說也是一樣,它建一個數據中心,還要有專業的人去維護,那人有可能還會離職,就是有各種各樣的原因,不能展開講了,我大概簡單講一講就是這樣。

問:制約企業使用 SaaS 的因素消失了嗎?

答:我覺得是一點一點的消失了。三年前,你去跟企業聊,他們不接受,但現在真的是競爭越來越激烈,尤其現在中國經濟增速放緩,其實你看美國的 SaaS 騰飛是什麽時候?2008 年,是因為 2008 年經濟危機,大家沒有那麽多錢去買新的 IT 設備,但又要跟上企業的發展需求,所以就使用了 SaaS。

問:您剛才說主要的雲的采購需求都是在大企業,那如果做很多中小企業呢?

答:是這樣的,就是第一你看美國的股市的話,大概 SaaS 或者是雲計算的上市公司有 40 到 50 家,每年增加 4-6 家。其中已經被驗證市場和收入比較好的是什麽?基本都是面向中大型企業的公司,所以如果你是認真地想從軟件收費中收到大錢,那就是絕對做中大型企業。也許你可以從中小企業切入市場,逐步升級,但最終你的收入絕大部分還是來自於大中型客戶。

問: A股現在有很多公司也想講 SaaS 邏輯,明顯感覺到他們會有很多顧慮,比如說一些傳統軟件,他考慮到如果上了 SaaS 以後跟原來那個產品是左右互駁的關系,而且可能價值量沒有原來的大,所以反而做得堅決做得活躍的,是提到的北森這些創業公司,那您覺得結合您在美國的經驗來看,國內這些想轉型的這種公司有沒有機會,如果有機會的話,在哪兒?

答:我真的覺得挑戰特別特別大,第一是左右互駁,第二他們的銷售的模式已經相對比較固定了:把產品賣進去了,過了 POC,我就拿90%的錢了。真的很難調整到服務者的心態上。除非是像 Oracle 一樣,真的是鐵腕,才有可能改變。舉幾個例子,Oracle 瘋狂到什麽程度,同樣的一塊錢跟賣安裝版和賣 SaaS, SaaS 的傭金是安裝版的七倍多。第二他們在美國,北美把 people soft 廢掉不再賣,只賣 SaaS 的 Fusion。當年接近 100 億美元買下來的軟件資產,放棄重頭再來做 SaaS,你能有這樣的勇氣嗎。然後今年的 Oracle World 上埃里森甚至要跟 AWS 去幹,所以我覺得除非是老板真的有巨大的魄力,還挺難的。

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企業 服務 最新 幹貨 只看 看這 這一 一篇 篇就 就夠 夠了
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眾安IPO,看這篇就夠了

終於,在蝸牛妹的怒懟聲中,萬眾矚目的眾安來了。

(中環四季開會,也不忘從尖沙咀買要排隊很久的網紅文藝咖啡,管理層really會banlance工作生活。強迫癥也順便給眾安品牌提個意見啊,下次管理層再喝咖啡,能不能至少把別人家的logo給遮成自己的啊)

 

蝸牛妹有兩個好消息和一個壞消息。

 

好消息一



港股牛市啊!

 

本年迄今升幅27%,這種局面下,當然是要多倉重倉!

 

除了買騰訊,也應該找找風口上能飛的豬啊!

 

像眾安這種橫跨保險與互聯網的,只要你願意想象敢死隊投資者把他往互聯網板塊里放,那現在的估值還不算喪心病狂吧!


還有博傻!現在眾安35倍你嫌貴,信不信40倍的時候,還會有人買;等港股通開通了,大波大陸的韭菜齊刷刷長出來,60倍都不是夢啊兄弟們!

 

現在的市場共識,眾安應該是美圖的加強版。所謂牛市中不擋人財路,錯過了美圖的朋友,千萬不要再錯過眾安了

 

好消息二



股東背景強大!

 

更不要提人家的股東還能再向自己的股東安利!

 

同誌們,你們看,不僅三匹馬,連Softbank(SB)都來了!

 

就知道公司弄基石的能力絕對前無古人!

 

還有想來融資但又想低調的歐老板,都悄悄被蝸牛妹把他過去這麽多年港股運作的歷史都八出來了,就知道股東背(zuo)景(zhuang)多麽強大!點擊圖片看歐老板的歷史~~


並且你們再想想,平安有陸金所,阿里有螞蟻,這些未來都要上市的啊。讓幹兒子眾安先把benchmark設高,大家以後才能更好的要到估值啊。這些大股東肯定會大力支持的!

 

壞消息



木有基本面!

 

深八完眾安之後,我要呼籲大家:沒事別找保險猿猴問基本面了,太摧殘他們了。

 

500億估值的公司,過去三年總保費連100億都沒收到(只有64.85億);現在IPO要的估值700億港幣,預測2019年盈利大爆發到15.3億人民幣,說2020年總收入500-600億,利潤50-60億(竟然還是沒有一級市場的估值高,以及現在無法證偽)。

 

一間保險公司,竟然只有1個管理層符合保監會要求,是執行董事!


走量的退貨險,盈利能力差,消費者黏性低。

 

走價的車險,做起售後簡直要命。

 

未來想發力的健康險,知乎有個帖子不錯,看完我就一句話:珍惜生命,遠離XX!


 

你要保險猿猴怎麽扯吧!

 

以上都是問題,都是管理層現在也給不出來答案的問題,不然此篇就是管理層的解釋了,我也很無奈,版面都給你們留好了的,攤手~~

 

眾安說的最有增長的用戶啊、黑科技啊、大數據啊什麽,你們應該去問deal上的互聯網分析猿啊!

 

蝸牛妹只有一個疑問:眾安的客戶知不知道自己是眾安的客戶?

 

你看上周蝸牛妹的調查,866位讀者參與了投票(按當時的閱讀量算,參與度約14.5%),只有23%的讀者明確表示主動購買過眾安的保單,剩下要麽沒買過,要麽不知道。年齡分布跟眾安也是吻合的,77%都是20-35歲的用戶(金主爸爸在哪里啊),還有9個未成年(真是有前途)。

 

雖然調查讀者的地域主要局限於香港、上海、北京、深圳,但大概擴大到全國的話,you do the math!

 

結論



活好不粘人!

 

前幾天在CLSA的投資年會上,大PM見到我還好一頓說:“你看看眾安,風險被你都黑完了,股東過往背(zuo)景(zhuang)又強大,估值要是低,我就要去買一點啊!”

 

小夥伴re說:“我們這種人,一定是一邊喊辣雞,一邊爭著去做基石,反正不是靠基本面,越早去越好!”

 

順便不忘帶我跟公司喊話:“要有不同觀點,才有機會conver不信任者!”

 

這不你看,第一天就87倍超額認購了吧!

 

我也算是明白為什麽有些明星真的有機會被黑轉粉了!麻煩你們下單子的時候,都跟broker說下,就是因為蝸牛妹(雖然可能broker那里單子多的都數不過來)!

 

展望



何種走勢?

 

寫完眾安後,我陷入了對自己執筆生涯的深深反思,趕腳自己真的是一個consistent的反向指標(臉還是有些痛的)!

 

比如2015年1月28日,寫《漢能薄膜發電的這些公開信息》(當時在公司的舊號上寫的),然後李河君成了中國首富!

 

2015年10月16日,寫輝山《讓你升那麽多 被空頭盯上了吧》,然後人家股價的那個堅挺啊!

 

2016年夏天開始寫美圖,到了11月24日《你怎麽知道美圖不會是個坑》,然後讓很多人都沒賺到錢吧,只能看著蔡老板直播股價空跺腳,我要給你們道歉!

 

我看有人說我三懟眾安,我只能說:朋友,路已經給你指出來了,下面就到了考驗你賺錢能力的時候了。

 

當然,我們能猜想,眾安的股價是猛過美圖?

 

還是穩過華泰?

 

還是複制退了市的阿里巴巴!

 

拭目以待!




眾安 IPO 看這 這篇 篇就 就夠 夠了
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