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要股票唔要人工 中環在線:彤叔掌櫃算盤打得響 李華華

2008-07-30  HKEJ



蒙 古能源(276)主席魯連城,一向有彤叔鄭裕彤掌櫃嘅稱號,做得彤叔掌櫃,數口梗係精,就睇佢點樣將前身係新世界數碼嘅蒙能,轉型成為基金愛股就知。噚日 蒙能刊發最新年報,魯連城08年薪酬急升近兩倍,咪以為佢加自己人工,其實佢呢三年都冇收董事袍金同薪金,只係攞福利收入,而呢兩年福利收入都冇變,只收 64.8萬銀,至於佢今年人工大增,係因為以股份為基礎嘅收入多咗127.9萬銀。據年報顯示,今年蒙能向魯連城授出嘅認股權,可以每股7.284蚊行使 價換購69萬股蒙能。

持有股份市值92億

收股份唔收cash,魯連城嘅算盤當然打得響。舊年食正潮流喺蒙古開煤礦,由科網股 變身煤礦股,股價短短幾個月急升三四十倍,其間雖然有傳媒質疑佢嘅煤礦,令股價急跌,但無損蒙能氣勢,今年5月,蒙能仲俾大摩睇中,納入MSCI香港指數 成份股,刺激股價急飆,PE一度高逾2000倍,雖然家吓市況唔就,但PE仍有341倍,神話依然未滅。華華仲記得,舊年散戶愛股阿里巴巴 (1688),PE都曾經去過300幾倍,成為一時佳話,但家陣得番43倍,神話早就幻滅。家吓魯連城揸住19.44%蒙能股權,以噚日收市價7.86銀 計,市值92億銀,計埋若行使認股權有嘅69萬股蒙能,市值542萬銀,人工多少唔重要,最緊要係蒙能股價掂。電 郵:LiWaWa@AppleDaily.com
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谁的如意算盘?


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如意系将接手ITAT?

本报记者的独家调查显示,事实将可能如此。

本 报记者获得的一份资料显示,2009年6月15日,ITAT内部公告称,6月9日的股东会、董事会研究公司现状及公司发展事宜,决定引入新股东,增资5亿 元,整顿公司治理结构,寻求进一步发展,聘任邱亚夫为ITAT集团董事局执行主席,旗下摩根国际品牌服装会员店有限公司董事长、法定代表人。

6月26日,本报记者拨通邱亚夫的手机,对方证实,“现在我们的团队已经接手了”。同时,如意的确有意出资5亿投资ITAT,“但还没谈好”。

“这有什么不好呢?如意跟我们这样合作不是很好吗。他(邱亚夫)是专业做毛纺、做服装的,挺有经验的一个人,他是全国人大代表来的,这不挺好嘛。”ITAT董事局主席欧通国接受本报记者电话采访时表示。

ITAT的投资方之一蓝山资本(中国)创始合伙人唐越以“我们不评论这些东西”为由挂断电话,而另一个投资方摩根士丹利也拒绝对此回应。

ITAT困局

“从去年9月到今年4月15日之间的货款到现在还没跟我们结。”ITAT的供应商晋江享佳斯服饰的一位人士称,高达几百万的货款收不回来已经危及到其公司的生存。

被ITAT拖欠货款的不止享佳斯一家。

广州凯威尔制衣有限公司表示,目前也被ITAT拖欠货款。

而在ITAT2008年初举行的第四届供货商联谊会上,这两家公司还是获奖的供应商。

据悉,今年5月底6月初,在ITAT的供应商“讨债”风波的鼎盛时期,不少供应商甚至在ITAT深圳总部长期蹲点讨债。

“做连锁店的哪个不会欠供应商钱呢。沃尔玛有没有?家乐福有没有?永远都会有。在西方国家,你去百货公司看看,最大的(百货公司),6个月、3个月结算,很正常。”对于欠供应商的货款,ITAT董事局主席欧通国似乎认为理所当然。

除了货款,ITAT自2008年以来时常被爆出拖欠员工工资的消息。

ITAT在其内部通告中坦承,目前“工资、房租、商品货款都有拖欠”。

自成立以来,ITAT的经营业绩就一直饱受争议,其“生意不好”已经成为众多人达成的共识。

“ITAT、PPG等靠低价吸引消费者的模式本身就违背了服装行业的发展规律。”北京一位有过服装经验的徐姓财务顾问人士认为,这种模式的消费者忠诚度不高,进而导致企业不得不靠广告吸引更多人进行第一次消费。

ITAT的确曾在广告营销方面花费了不少心思和财力。

2008年,ITAT先后在北京、香港、深圳举办数场《和谐社会颂神洲——ITAT音乐会》,规格很高,规模也很大。

官方网站显示,2008年,ITAT还在澳亚卫视、广东电视台、亚洲电视本港台投入大量广告。

这些费用支出一定程度上给ITAT的资金链带来压力。

实际上,大量的广告投入并没能阻挡ITAT战线的迅速收缩。

从2008年起,曾经“疯长”的ITAT就开始超速“瘦身”。

记者从ITAT的一家供应商获得的资料显示,仅2008年8月,ITAT就关掉29家店铺。截至2008年9月1日,ITAT在全国营业的分店共749家,其中时尚店11家,百货会员俱乐部130家,国际品牌服装会员店608家。

官方网站显示,截至2009年5月22日,ITAT在全国的时尚会员店为10家,百货会员俱乐部为103家,国际品牌服装会员店还剩513家。

常理来讲,鲜有哪个商家愿意主动关掉生意兴隆的店铺。

据报道,ITAT自己也对外承认,“没钱了”。

不仅如此,在ITAT疯狂的扩展速度下,其管理隐患也日渐暴露:分公司挪用公款、分店人员“借机截留营业款、私呑货品”等违法行为均有发生。

山东如意集团的一位内部人士此前就曾告诉本报,“ITAT的欧老板向我们求助,希望我们能接管ITAT。”

邱亚夫是谁?

在纺织领域,“如意”这个名字似乎并不陌生。

2008年8月,中国纺织工业协会发布的“2007~2008年度中国纺织服装企业竞争力500强”榜单显示,按主营业务收入排序,山东如意科技集团位居第13名,紧随其后的是杉杉投资控股有限公司。

山东如意(002193)主要从事毛精纺呢绒的生产、销售,产品大量出口到美国、英国、日本、加拿大等20多个国家和地区,2008年的销售额约达5亿元。

资料显示,山东如意毛纺集团总公司是山东如意的主要发起人,后改制为山东如意毛纺集团有限责任公司(下称山东如意集团),目前是山东如意的大股东,占股28.5%。

2000年,山东如意集团债转股后,自身不再从事生产经营性业务,成为一个投资控股型的企业集团。

为避免跟山东如意有同业竞争,山东如意集团还出具了《避免同业竞争承诺书》。

而山东如意科技集团有限公司(下称如意科技)又是山东如意集团的第三大股东,持有24.46%的股份。

如意科技是一家中外合资企业,主要经营服装加工、棉纺、印染等业务。不过,其经营范围还包括:销售山东如意的产品、企业投资管理(管理有投资关系的企业)等。

2008年的财报显示,山东如意最大的客户就是如意科技,对方贡献了其全部营业收入的16.05%。

邱亚夫正是山东如意的董事长,山东如意集团董事、总经理,也是如意科技的董事长。

两三年内上市?

目前,邱亚夫及其团队还未公开针对ITAT的改革方案。

某知情人士告诉本报,邱亚夫的初步计划是,要对ITAT的整个销售网络进行全面改造。

首先,“铁三角模式肯定不铁了,模式上的一些东西要全部推倒重来。”该人士称,邱亚夫还计划关掉ITAT位置不好的店铺,“但关一个肯定要开一个,保证它的数量规模”。同时,“服装的档次、质量和价位也要全面提升”。

在供应商方面,只保留少数原有供应商,“既然如意接管了,要发挥如意的产业优势,大部分的产品要出自如意集团。”

其中一个问题是,邱亚夫及其团队接管ITAT之后,如果大部分产品由如意集团供应,如何保证ITAT及其股东的利益?

ITAT的原投资方,包括蓝山资本(中国)、摩根士丹利、美林(亚太)等,他们同意邱亚夫等人接管ITAT,并引入新股东又是出于哪些考虑?

2008年2月,ITAT在港交所的首次聆讯告吹。在此之前,本报《ITAT进入静默期:奇迹还是骗局》的文章首次对ITAT模式、财务数据等多方调查并大胆质疑。

ITAT从此被推上风口浪尖,后又相继传出财务造假、与投行“断背”等丑闻。

不仅上市梦被摔得稀里哗啦,ITAT在经营上也出现拖欠供应商货款、物业租金、员工工资等系列问题。

能退出风波不断、风雨飘摇中的ITAT,对于蓝山资本(中国)、大摩、美林等私募基金来讲,或许是求之不得的美事。

一位VC这样分析,“从投资人的角度看,他们当然希望能有一些外力帮他们苟延残喘,不可能就这么看着它(ITAT)死吧,说不定还能发生点什么奇迹,能帮他们退出。”

那么,如果如意出资5亿入股,蓝山们会否趁机抽身?ITAT董事局主席欧通国告诉本报,“不会啊,怎么会退出呢”。

此前如意的一位员工也表示,“在这个关键时期,各个股东应该是团结一致的,他们退出怎么行?”

ITAT的内部公告宣称,邱亚夫接手之后,希望“通过半年的调整,使ITAT重新走上健康发展的轨道,争取在两三年内上市”。

但如何上市是个问题。或许山东如意的上市平台可以发挥作用。但邱亚夫明确表示,将用如意科技投资ITAT,而非山东如意。

如意与ITAT之间的暧昧

有人对邱亚夫接手ITAT并不乐观。

前述徐姓财务顾问人士就是其中一个。“说实话,对于ITAT这样一个劣迹斑斑的公司,这种所谓的营救,我是不太看好,救活的可能性很小。”

“我承认如意面料的确做得不错,公司也比较敬业,但是玩这么大的转型,让他们去做服装零售,基本没什么优势可言。”一位长期关注山东如意的刘姓分析师很纳闷,“他们有什么理由能比ITAT原来的人经营得好?”

而对于如意科技拟投资5亿入股ITAT,ITAT的一位个人投资者马先生(化名)不无惊讶,“这是不是有点天方夜谭?”

“现在江浙一带,有很多服装品牌,有些比较响亮了,前段时间贷款比较困难,特别是出口企业,如果山东如意花5个亿的话,不要说中小企业,对于大服装企业来说,都很来劲的。”马先生认为,如意这样的知名品牌与ITAT合作并不匹配,也不值得。

邱亚夫为何钟情ITAT?至7月3日本报截稿,记者两次拨通邱亚夫的手机,邱以“没时间”、“吃饭”为由挂掉电话,此后即不再接听电话,也未回复短信。

2008年以来,金融危机使得对出口依存度达到50%的中国纺织业进入寒冬。

数据显示,2008年,中国纺织企业,尤其行业中占比70%的中小企业,平均利润率从2007年的1.48%下降到了0.1%。

山东如意也未能独善其身,2008年的营业收入和利润分别较2007年下降0.99%和15.68%。

2009年4月,邱亚夫参加某电视节目时表示,“中国的纺织行业目前还处在制造的低端,由于各项成本的提高,使得制造的利润压缩得几乎微乎其微了”,而“向微笑曲线的两端去提升”是一种出路。

早 在2008年,邱亚夫就曾对媒体坦承,“山东如意在2007年上市A股市场后,我们感到必须有超常的手段、超常的速度来发展。所以,在去年,我们有几个超 常规的做法:2007年7月,在香港组建柏林国际集团,并在深圳成立柏林国际服装设计代理销售(深圳)有限公司,迅速成为ITAT的最大供货商。”

渠道被认为是山东如意与ITAT合作的一个目的。

去年下半年,本报就曾获得消息:邱亚夫有意接管ITAT。但此后,这一计划又暂时搁浅,直到目前再次被提上日程。

6月26日,邱亚夫在香港参加ITAT的第二次董事会,入股一事在会议讨论之列。

“即使谈不好,我还是要受托经营。”邱说。

不过,上述马先生认为,“ITAT的店铺位置并不好,如意投资5个亿来买它的渠道的话,我认为有点不可思议。”

一位接近山东如意的人士分析,“5个亿投的方式有很多种,比如,ITAT现在缺货,如意可以拿货当作投资。”

早在2008年9月,如意集团一位内部人士曾这样想象,“有可能的话,ITAT会白送给某个企业也未尝不可”。

该人士分析,“ITAT做不下去了,基金公司不再投了,于是找山东如意做,因为山东如意有完整的产业链,在业界也出名,基金公司为了让ITAT再起死回生,再继续进行风险投资。”

事实上,邱亚夫代表的“如意系”与ITAT之间一系列的暧昧动作让两者的关系扑朔迷离。

2007年6月,在柏林国际服装设计代理销售(深圳)有限公司的开业仪式上,ITAT董事局主席欧通国曾作为嘉宾发表讲话。同时,柏林国际集团还与ITAT当场签订长期战略合作伙伴协议。

2008年初,在ITAT与供应商的第四次联谊会上,柏林国际获得“最佳和谐共赢企业铜奖”,奖品为一辆宝马320i。

山东如意集团的一位员工也曾将柏林国际服装设计代理销售(深圳)有限公司与ITAT比喻为“利益共同体”。

在山东某县2008年3月的一份招商引资工作汇总单上,记者看到,香港ITAT集团、香港东联有限公司与山东如意集团合资10亿元,投资25万锭的紧密纺项目,于2月18日签订设备订购协议,项目占400亩,已在开发区选址,2月底开工建设,7月份完成厂房建设。

而ITAT的前CEO李伟曾是山东如意集团的副总。

资料显示,李伟20岁大学毕业后即分配到山东如意集团,22岁成为集团设备处的一个科长,24岁开始担任集团设备处处长,36岁即升任山东如意集团副总裁,一直是公司里同级别中最年轻的管理干部。

2003年李伟离开如意,并在ITAT开始组建时就加盟ITAT。

对于李伟的离开,记者获得的另外一个版本的说法是,“如意专门派李伟负责ITAT,当然,这在当时被认为是背判如意。”

一家关注潮流趋势的机构曾在一篇文章中公开表示,“ITAT背后的神秘股东是:山东如意集团”。

但欧通国对以上说法矢口否认。



誰的 如意 算盤
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黑松家族兄弟鬩牆內幕錢進黑松 微風廖偉志打什麼算盤?

2010-05-17  今周刊





八十五年老黑松,連日來因家族內部鬥爭,搶盡新聞版面,前任總經理張道榕槓上現任董事長張道宏,猶如鄉土劇一般的兄弟鬩牆,但真正穩占最佳戰略位置的,是 進入黑松多年的微風老董廖偉志。

撰文‧林月然、黃筱雯

湖面上平靜無波,湖面下暗潮洶湧,此時若有人丟下一顆巨石,肯定掀起滔天巨浪。

這次老牌飲料商黑松爆發的經營權大戰,就是如此。家族內訌宛如水底暗潮,而打破表面張力的巨石,正是微風廣場老董廖偉志。

當初由黑松提供土地、一手建造的微風廣場,如今成為台北市定位成功、經營了得的購物商場,在百貨業的殺戮戰場中殺出重圍,證明廖偉志確實有兩把刷子。

十五年前,廖偉志和黑松張家幾乎是兩條平行線,但十五年後搖身一變,廖偉志名下除了擁有微風廣場這隻賺錢金雞母的經營權外︵估計微風廣場每年穩定為廖偉志 帶進二到三億元的獲利︶,有人評論,廖還輕鬆拿著從微風賺的錢,再轉進市場持有黑松將近三成股權。若以外界預估的十五元左右持股成本,以及目前黑松股價高 達二十七元(五月十一日收盤價)計算,廖偉志的潛在獲利驚人。

廖偉志穩贏不輸的算盤

對廖偉志而言,三成黑松的股權在手,進可攻退可守,即使這一次難以撼動黑松經營權,只要這個由張家十位堂兄弟共組成的黑松董事會再有分化,三年後,誰敢預 料會演變成何等光景?就算不成,至少握有股權,未來在微風租金的談判上,就有高八度的發聲,再不成,股價也讓他賺足了荷包。

總之,這場廖偉志與黑松張家的大戰,未開打,廖偉志的算盤幾乎已經確定,穩贏不輸。

黑松是台灣老字號的飲料公司,早期﹁黑松汽水﹂更是家喻戶曉的飲料,在台灣市場風光走過八十五個年頭,目前第三代家族成員已有不少人進入董事會。

但也因為家族龐大、人數眾多,目前光是第三代成員就高達五、六十人,更遑論彼此間的恩怨糾結,外界更是難以理解。在部分業界人士的觀感中,正是因為大家族 成員之間總難避免的恩怨心結,才讓這次廖偉志有機會與目前黑松的董事長、也是上一代三房三子所生的長子張道宏緊密結盟,連帶引發了這場外界所謂的﹁家族內 訌﹂大戰。

客觀的看,如果把廖偉志與黑松張家的往來視為高手過招,那麼,廖偉志幾乎可說是一路以來穩扎穩打,占盡上風。十五年前,黑松決定要重新運用位於台北市復興 北路與市民大道上的中崙舊廠房,因此對外徵求有意願的合作對象,位於精華地段,格局方正的四千五百坪土地,引起外界高度興趣,當時向黑松表達合作意願的除 了太平洋建設、中國信託,廖偉志也是其中之一。

據指出,為順利得到土地使用權,廖偉志當時私底下一直想盡辦法與張家聯繫,希望能率先打進張家人脈,獲得對方信任,取得優勢。

廖偉志與張道宏交情匪淺

而提到黑松與廖偉志的這一紙合約,市場上許多外人都覺得不可思議。一九九五年,黑松與廖偉志共同合組三僑實業(如今已改由微風廣場實業股份有限公司經 營),其中廖偉志持有七五%股份,黑松僅持有二五%,而黑松提供土地,甚至出資興建微風廣場,而廖只負責建物設計,幾乎等於零出資,怎樣看,廖偉志都占盡 便宜。

但那是因為在當時,黑松張家抱持著:主要負責人仍是廖偉志,因此對於股權的分配沒有意見,而且那時他們眼中的廖偉志,是可信任的合作對象。

台面上,廖偉志與張家交情始於微風,但台面下,廖偉志與張道宏似乎往來許久。張道宏原先是婦產科醫生,在日本一待二十多年,對公司內部毫無了解,直到十幾 年前回國,才開始對黑松公司事務有所接觸,根據董事之一的張斌堂的說法,「在○七年董監改選前,張道宏積極向親友表態,甚至提出自己一套頗具新意的營運規 畫。」原本對公司營運毫無經驗的張道宏,為何突然勇於毛遂自薦參選董事長?

有黑松內部人士揣測,廖偉志或許就是看到張道宏過去學醫的背景,與當時已在家族內打滾許久的其他張家人不同,如同白紙的張道宏,於是成為廖偉志眼中的目 標。

內部人士描述:廖偉志對張道宏,就如同老鷹看上目標,他積極與張道宏接觸,與張道宏始終保持良好關係,好到張道宏一有空就往微風跑,黑松的人要找他找不 到,更不知道他們倆到底在做什麼。

該人士指出,甚至到現在,張家的人已公開反對張道宏,說重話指出廖偉志對黑松圖謀不軌,張道宏仍力挺廖偉志,反指張家人才是卑鄙小人,廖偉志與張道宏的交 情可見一斑。

大量買進黑松股票有所圖?

也許是巧合,微風廣場雖然營運良好,但這幾年黑松卻曾經兩度調降微風的租金。第一次發生在二○○三年底,黑松決定把○四年到二一年的長約中,原本應該每年 調高五%的租金漲幅降為三%;另一則是去年一月,黑松減少微風停車場租金近一百二十萬元,讓外界對廖偉志的租金談判能力,深感佩服。

除了緊緊貼近張道宏,同一時間,廖偉志也不斷大量買進黑松股票。從公開資訊觀測站發現,○七年六月,廖偉志所代表的長僑投資開發有限公司首度成為黑松董 事,當時長僑只握有三一四九張黑松股票,但廖在○九年四月大幅加碼至一○九一一張,或許受到大量買單帶動,黑松股價同時間也從九元一路漲到十二元,但當時 多數張家成員還不知不覺。

如今,在黑松的董監事名單中,廖偉志個人加上長僑所持有的股數,是所有董監事中最多的,這還不包括私底下,以其他名義所購進的部分股票。

張道榕以四六%的股權迎戰五月十日的記者會上,黑松前總經理張道榕方面宣稱,他們九位董事與三位監察人手中握有四六%的股權,要迎戰廖偉志與張道宏兩人的 三○%股權,勝負將在六月三日的股東臨時會上揭曉,因為只要張道榕再往前跨一小步,能夠跨過五成股權門檻,開得成股東會,幾乎就可確定可以表決過關﹁解任 董事長﹂的議程,而張道宏就必須交出董事長印鑑。

但即使如此,對捲入這次風波的廖偉志而言,仍然立於不敗之地,因為只要繼續擦亮微風這塊招牌,同時緊抱持股,不管這次他是否有意介入黑松經營權,未來仍然 有無限的可能。

黑松紛爭,微風廖偉志為何成為箭靶?

黑松鬧家變的疑問一籮筐

早在一個月前,市場就傳出廖偉志有意取得黑松經營權的耳語,當時,本刊向廖偉志求證時,他說「加碼是看好黑松以及現有經營團隊的表現」,還大笑地說,「股 價漲這麼高,我也都沒賣掉賺差價」。當時廖偉志就表示,無意於經營權,若張家願意多給一席董事,他很高興;沒有,也無妨。豈料,張道榕一派的看法,顯然並 非如此。

5月5日,張道榕因黑松股東會紀念品而鬧上警察局,當天,張道宏就悄悄走了一趟微風,跟廖偉志密會討論,企圖掌握情勢;接著,5月10日雙方隔空各開各的 記者會;隔天,廖偉志照既定行程去做體檢,他透過幕僚表示,「無論黑松張家的董監改選結果如何,他都坦然接受,希望雙方合作是可長可久」。

往來之間,一邊拉高氣焰,一邊則相對低調,情勢不對等,外界則是有看沒有懂,問題一堆。首先,張道宏接手三年來,黑松經營績效算是向上走,70多歲的老人 家張道榕何以這時出手,把張道宏打成「黑五類」?是張道宏的公司治理糟到家族董監事看不下去,或是外傳黑松土地資產的龐大開發利益,引發這場紛爭?

張道榕宣稱可控制的股權超過46%,可說穩居贏面,為何需要大動作鬧到警察局,繼而又開記者會,甚至打算祭出撤簽財報這種動輒影響上市以及股價的大動作, 造成股價、公司形象、家族和諧三傷的結果?種種疑問,其中是否另有隱情?仍待釐清。

(許小晶)



黑松 家族 兄弟 鬩牆 內幕 錢進 微風 廖偉 誌打 什麼 算盤
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各有算盘:徐工、卡特彼勒婚变


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纠结了两年,徐工集团终于决定退出与卡特彼勒16年的合资关系。6月1日,江苏省产权交易中心显示,徐工集团将持有的卡特彼勒 (徐州)有限公司15.87%股权挂牌转让。挂牌价格为6.826亿元。

卡特彼勒徐州公司组建于1994年10月,由徐工与卡特彼勒中国投 资公司共同注资3800美元,双方按照4:6比例组建。

记者从徐工集团了解到,合资公司——卡特彼勒(徐州)有限公司成立最初三年一直处于 亏损当中,之后该公司开始盈利,而徐工集团已经变成一个每年只拿分红的股东。

“卡特彼勒在两年前要求集团公司退出合资公司。”6月1日,徐 工集团内部一位不愿意具名人士表示。

“卡特彼勒和徐工集团有很成功的合作历史。”6月3日,卡特彼勒中国投资公司公共事务部丁雯电话告诉本 报,但她未正面回应关于卡特彼勒劝退徐工集团的说法。

中国工程机械行业协会秘书长苏子梦认为,徐工和卡特彼勒都想发展自己的挖掘机业务,而 徐工的退出对双方都有利。

这或许是徐工集团作出这一决定的原因之一。

股权纠结

拥 有卡特彼勒(徐州)公司834.13%股权的卡特彼勒,直至挂牌后第三日仍未作出任何申明。卡特彼勒中国投资公司公共事务部负责人丁雯表示,“公司如果发 生股权变更,我们会发布公告。”

但整个股权挂牌公示被媒体解读为为“卡特彼勒量身定制”。在公示中的“特别事项申明”中表明:“标的公司其 他股东享有优先受让权。”

转让公告还指出,“意向受让方(和/或其母公司)的主营业务为在中国和海外市场生产和销售工程机械;意向受让方承 诺其拥有合法的资金来源以根据拟签订的产权转让合同一次性支付全部的股权转让价款……”

徐工集团为何要退出合资公司?

1994 年10月,带着“市场换技术”的想法,徐工集团结缘卡特彼勒,成立了卡特彼勒(徐州)有限公司,其时,徐工集团持股比例为40%。在其后的过程中,卡特彼 勒开始不断向合资公司注资,截至目前,徐工集团在合资公司所占股份为15.87%。

根据江苏省产权交易所公告显示,截至2009年8月31 日为止,卡特彼勒(徐州)公司总资产为18.914亿元,净资产达到了14.913亿元。此次转让股权对应的评估值达6.805亿元。

“这 跟徐工集团当初‘拿市场交换技术’的初衷完全不符,”上述徐工集团人士称。“卡特彼勒(徐州)公司只是一个装配和生产结构件的工厂。技术含量非常低。”

对 于这一说法,卡特彼勒中国公司未给予正面答复。

谁的决定

对于与卡特彼勒的合资,徐工集团更愿意 解读为“市场丢了,技术也没拿到”。但徐工集团以及卡特彼勒中国投资公司均未给出真正的原因

记者从一位徐工集团内部人士处了解到,两年前, 卡特彼勒希望徐工从合资公司中退股。虽然卡特彼勒徐州公司对于徐工集团如鲠在喉,但弃之却绝非易事。

上述内部人士告诉记者,真正促使徐工集 团作出这一决定的是徐州市国资委。两年之中,就徐工集团退出事宜,徐州市国资委与卡特彼勒多次商谈。“毕竟,徐工是市属企业。”

而作为转让 的交换条件之一,卡特彼勒还需在徐州市进行投资。

这在产权交易公告中有所显现:“意向受让方将在徐州经济开发区内建造一个用于生产和组装大 型液压挖掘机(至少包括36吨、40吨和49吨挖掘机) 及其零部件、配件的新工厂。新工厂的新增注册资本约为五千五百万美元或等值人民币, 新增投资总额约为一亿五千万美元或等值人民币。在国有产权交易全部程序完成后的四个月内,意向受让方应将新增的注册资本金全额出资到位;意向受让方应在上 述增资完成后三个月内开工建设大型挖掘机新工厂,建设期为18个月,应于2012年12月底建成投产。新建工厂开工之日起需在三年内完成项目投资计划并达 产。”

这可视为促使徐工集团挂牌交易的真正推动力。市场人士认为,这对徐工而言,亦是一件好事。

各自盘算

中 国工程机械行业协会秘书长苏子梦认为,徐工和卡特彼勒都想发展自己的挖掘机业务,而徐工的退出对双方都有利。“我们需要自己的民族品牌,通过转让股权,徐 工集团不仅拿回了投资,而且还可以发展自己的挖掘机业务。”

这一说法得到了徐工集团内部人士的印证。这位人士表示,“成立合资公司的最初约 定,徐工集团不能生产同类液压挖掘机。”徐工集团上述人士还向记者透露,挖掘机是所有工程机械产品中最大的一块,利润也相当可观。

目前,占 据中国挖掘机产品绝大多数来自斗山、日立、福田雷沃等外资公司,以及三一重工、柳工等内资企业。

“卡特彼勒的挖掘机价格昂贵,一般不是国内企业首选购买的产品。”《工程机械》高级工程师顾丽雅告诉本报记者。

据 行业内人士介绍说,挖掘机属于工程机械十八类产品中,产品线最长,市场规模和盘子最大,利润很高的一块。“小型挖掘机国内产品的利润约为20%,进口产品 约为25%。”

实际上,徐工集团已经开始布局挖掘机市场。2009年,徐工挖掘机公司成立,致力于小型挖掘机生产。来自徐工集团的数据,该 公司2009年销售收入达2.2亿元。而该公司预计3年内实现10亿元销售额。

“以小型挖掘机为切入,而后进入大中型挖掘机市场。”这是徐 工集团董事长为挖掘机业务设计的路线。挖掘机业务在徐工集团的“十二五”规划中将会占有一席之地,“包括大中型以及小型挖掘机产量上,徐工集团计划是1万 台”。







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入股阿舍乾麵 微風打什麼算盤?

2011-1-17  TCW




一月三日微風集團的尾牙晚宴上,播放一段娛樂員工的影片,內容是微風廣場執行常務董事廖鎮漢與太太孫芸芸扮演電影《史密斯任務》裡的史密斯夫婦,在超市爭搶知名網路團購食品「阿舍乾麵」。

這段影片意外讓一宗合作案曝光。阿舍食品董事長董建德證實,微風於去年底入股阿舍食品,目前擁有三五%股份,今年第三季將進駐微風台北車站,開設第一家實體專賣店,除了網路上熱門貨,還推出獨家或限量新包裝及新品。

令外界好奇的是,一向以國際時尚精品著稱的微風廣場,為何會和一包售價新台幣十元的乾麵搭上線?而且,阿舍乾麵去年九月才因為醬料包發酵膨脹等問題,被勒令暫停營業一個月,微風為何還願意接手這個燙手山芋?

「其實這對我們而言並不是那麼突兀的事情,」廖鎮漢接受本刊獨家專訪時表示,微風已經從「時尚」延伸到「食尚」,像是二○○七年開幕的微風台北車站,賣的 就幾乎都是一、兩百元的平價料理。「台灣的精品市場發展較晚,只能跟著國際潮流走,可著墨的部分並不多,但在吃的這塊,台灣很有競爭力,」廖鎮漢說。

前幾年的不景氣,讓廖鎮漢深刻感受,人們可以少買一個包包,但不能餓肚子;而且在吃的領域,沒有太多區分,就算是買高價包包、開名車的人,也會去吃一碗廉價但好吃的麵。

看準飲食大市場! 把台灣古早味賣到中日

事實上,微風因是後發品牌,又僅有單店,為走出差異化,早在六年前,愛吃的廖鎮漢就從日本引進餐飲品牌自營。從豬排三明治專賣店「浪漫館橫濱」,到老字號拉麵店「魂麵」,都造成排隊風潮。

「我們想提供給消費者的是第一、唯一、特別的,讓大家會有『哇!』的感覺。」但廖鎮漢認為,並不是只有從國外引進才能成功,台灣本地也有很多好東西,所以公司內部開始搜尋可能合作的對象。

全國最大團購網站「愛合購」於○九年統計團購排名第一的阿舍乾麵,就成為微風鎖定的對象之一。廖鎮漢最早是看到販促部同事一箱箱的團購阿舍乾麵,他吃了後 覺得有傳統古早味,很特別。他開始好奇,一家位於台南鄉間,只有三十人的小工廠(現已擴增至八十五人),怎麼能把這麼簡單的東西,只靠著網路就創造高知名 度,一年竟可賣掉超過一千萬包,營收達新台幣億元。這和微風追求特別的精神一致,所以找上董建德,想談談看是否有合作機會。

去年九月,雙方還未談定,阿舍就出事了。斥資兩億元的新二代廠才剛投產,董建德一方面因為資金吃緊壓力大,另方面又有感於對外行銷經驗不足,於是找廖鎮漢協助。

廖鎮漢說,對於這項投資,公司內部意見很多,因為阿舍是傳統的個人公司,財會制度不健全,無法仔細評估,「其實當初會計師建議不要投這個案子,但我覺得這是個很有潛力的台灣道地品牌,應該可以做得起來。」廖鎮漢不顧反對意見,還親自擔任全案負責人。

他表示,董建德非常專注於工廠生產,而微風擅長包裝行銷,是完美的結合。未來微風會參與新產品的研發企畫,但阿舍品牌仍維持原定位,「因為它就是符合現在 流行的fast fashion(快速時尚)精神,還有物超所值,才會這麼吸引人。」 注入了微風的血統以後,台灣古早味麵食也將躍上國際舞台。第一步是中國,為維持「便宜又好吃」的形象,微風預計出資六五%,在中國設廠。日本也是目標市 場,「不過日本人重視品質勝於價格,會以貿易進口的方式進入,」廖鎮漢盤算著市場區隔的規畫。

成立十年的微風,每年營業額幾乎都有兩位數成長,去年三館(本館、忠孝館、台北車站)營收達新台幣九十億元,十年來並帶動市民大道與復興南路附近的發展,形成「微風商圈」,可說在新光三越和SOGO百貨兩大連鎖百貨體系中,殺出一條路。

創造百貨新角色! 不只做通路更開發品牌

廖鎮漢認為,做為後起之秀,就是要突破、創新,勇於做不一樣的事。像微風一樓全為高級精品,打破百貨公司一樓都是化妝品櫃的慣例;還有不玩週年慶,卻自創VIP封館之夜,造成話題也帶來業績。

而今,微風再次打破疆界,長期觀察國內消費趨勢的東吳大學社會系副教授劉維公說,百貨公司不應該只是經營通路,或引進國內外知名品牌這種保守、老套的做法,應該更積極扮演生活形態提案者的角色,微風算是跨出第一步。

「前十年,微風就像是小孩子,走出了自己的個性;未來十年蛻變成為青少年,可以再瘋狂一點。」廖鎮漢坦承,像這次和阿舍的合作就很瘋狂,「將來十年會有更 多這種事情,微風會在品牌的優勢上面做延伸。」去年十二月,微風引進代理的自營服飾品牌Ed Hardy首次跨出微風以外的百貨,在新光三越設櫃,也是百貨業界的創舉。

「說微風是精品百貨起家也沒有不對,只是我們已經跨入更多別的領域,」廖鎮漢說,現在台灣很難找到一、兩萬坪的適合場地,再開一家微風廣場,不過微風的自 營品牌卻可發展成利潤中心制,去開獨立店,以及開發更多台灣在地的品牌,「現在在做的事情,已經透露出未來想做的東西。」廖鎮漢野心不小,今年也將前進中 國百貨市場,是否能再造微風成功傳奇,值得觀察。


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台北市命運最坎坷豪宅終於完工 五年封盤惜售 皇翔打什麼算盤?

2011-1-31  TWM




喊了五年要推出,卻始終雷聲大雨點小,毫無下文的「皇翔F4」,堪稱北市最牛、蓋得最久的豪宅,一連串的意外加上老闆沉得住氣,F4將成為台北今年最受矚目豪宅之一。

撰文‧梁任瑋

台北市信義計畫區新建豪宅非常稀少,號稱每坪將開價三百萬元的信義計畫區豪宅「皇翔F4」,動工逾五年,卻始終不願公開銷售。事實上,早在去年十一月二十六日,F4就已竣工,當天並向台北市政府申請使用執照,而且迅速在今年一月十二日拿到使用執照,但公司為何否認到底?

命 好不怕運來磨,皇翔F4的故事,堪稱台北市豪宅一頁傳奇,從買地到興建風風雨雨不斷。二○○四年時,皇翔建設董事長廖年吉以每坪一百四十萬元天價,自國產 局得標編號F4的二千六百坪土地,因較底價每坪七十萬元高出一倍,而且預估每坪房價至少得賣八十萬元才有利潤,比當時大安區豪宅成交價六十五萬元還高兩 成,同業都等著看皇翔如何創高價。

為了降低成本,皇翔後來又花了四億元購買不少大稻埕古蹟容積率,移轉近千坪建築面積到基地。但又被市議員 質疑合法性,甚至連住在台北花園豪宅的「鄰居」、前匯豐中華投信台灣區負責人宋文琪,都跳出來向市府抗議,指F4興建二十層大樓會破壞信義計畫區的天際 線。為了擺平民怨,皇翔最後主動「變矮」,只蓋十七層,可售戶數縮減為四十九戶。

經過一連串風波,廖年吉為了不讓命運多舛的F4再被外人挑 毛病,乾脆先建後售,走低調路線。這五年興建期,從未對外做廣告,但依舊有不少富豪探詢,在此期間,價格一直變,一路從每坪一二○萬元、一五○萬元,最新 數字是喊到二五○萬元,「因為老闆不賣,得罪很多大老闆」,皇翔內部員工透露。

為什麼成本早就可以回收,甚至可以賣得比宏盛帝寶還貴,廖年 吉卻要封盤惜售?以F4總樓地板面積一.○五萬坪、每坪單價兩百萬元保守計算,總銷金額至少二百億元,扣除一百億元土地與營建成本,獲利金額高達一百億 元,等於「五年翻一倍」,對每股稅後純益貢獻度更驚人,每股可賺三十五元;若以每坪售價兩百五十萬元到三百萬元預估,獲利還會更高,等於是「放得愈久,賺 得愈多」。

一家上市建設公司董事長指出,皇翔這幾年陸續以相對高價買進北市台汽北站、民生東路土地,背負龐大財務及股東壓力,但現在台北市 的建商都在煩惱買不到地,皇翔反而是土地庫存太多,擔心政府實施空地稅。最重要的是,一連串的意外加上廖年吉沉得住氣,讓他成為這波房價大漲下的贏家。

「皇翔也要靠這個案子翻身!」法人指出,皇翔去年沒有業績入帳,每股稅後純益可能在○.五元以下,創八年新低,但股價卻維持八十幾元高檔,本益比高達一七○倍,遠高於其他營建股,都是靠F4這個案子支撐,皇翔當然要把這隻金雞母養得更肥再出手。


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只賣499美元,通殺各家平板電腦 iPad2走平價 賈伯斯打什麼算盤?

 
2011-3-28  TCM




「四九九」這三個數字,將成為今 年所有PC廠商的一場惡夢!

三月二日,當蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs)站上舞台,螢幕上秀出第二代平板電腦iPad2時,一位國內品牌電腦廠負責行動通訊部門的主管鬆了一口氣:雖然比起前一代重量輕了一五%,厚度 薄了三三%,處理器的速度提升了一倍,但在其他規格上並沒有令人驚訝的突破,只多了兩個看似可有可無的攝影鏡頭。

重傷兩大競爭敵人小筆電、電子書也受衝擊

「我當時想,應該還是可以做一些差異化,再用價格取勝,」該主管說。

沒想到接下來螢幕上秀出的數字讓他的心徹底涼到谷底──四九九美元(約合新台幣一萬五千元)的價格,與前一代iPad完全相同,不只比兩大競爭對手:摩托 羅拉的十吋的Xoom與三星十吋的Galaxy Tab便宜三百美元以上,與台灣各家即將推出的平板電腦價格也相差無幾。

「這把大家都殺死了!」一位英系外資下游硬體分析師話說得直接。如此犀利的價格,不只讓所有打算跟進做iPad-like(類似iPad產品)的廠商們頭 還沒浮出水面就被壓回水底,就連鄰近的產業鏈如小筆電、電子書等也遭遇莫大衝擊。

中國第一大電子書製造商、漢王科技副總裁王邦江,在接受中國媒體專訪時就忍不住大聲抱怨:「蘋果這是在斷同行的路!」

只是,過去擅長以創新商業模式與獨特美學設計打造蘋果帝國的賈伯斯,旗下產品從麥金塔電腦、iPod到iPhone系列,價格上向來都是走高傲的貴族路 線,從不打折殺價,如今卻在平板電腦這個新領域推翻了過往的做法,不只兩代產品推出時間相隔極短,價格上也超級貼近平民,他所思考的戰略布局是什麼?

「他的意思就是在告訴所有還在猶豫的消費者:『不用考慮了,買我就對了!』」台大EMBA執行長黃崇興說。

黃崇興指出,一般在定價策略上,有所謂分離定價法(skim-the-cream pricing)與滲透定價法(penetration pricing)。前者是抓住消費者嘗鮮的心態,飆高第一波產品售價,吸飽利潤,有其他後進者跟進推出相同產品後,再逐步降價。iPod與iPhone就 是最好的例子。

至於滲透定價法,通常是打入成熟紅海市場的殺價策略,先把自己砍低,讓產品可以在最短的時間內滲透到消費者心中,奪下市占率之後,再反過來求利潤。

顛覆以往定價策略 寧願少賺也要保八成市占

黃崇興分析,iPod與iPhone都是以美學設計取勝,帶入iTunes與App Store的創新商業模式,可以說是擁有獨特利基的產品,用飆高價格把利潤極大化的策略非常合理。

但iPad是站在前兩款產品的基礎上延伸出來的新領域。「看似創新,實際上很多東西都可以取代它,」黃崇興解釋,例如筆電、電子書、智慧型手機,這也代表 了這些廠商每個都能跨界進來競爭。「說穿了,它(平板電腦)是非必需品,可有可無,」DIGITIMES分析師郭明錤說。

因此,在iPad去年取得巨大亮眼的成功背後,面臨的卻是一個異常凶險的環境,價位上如果定的太高,不只會給消費者猶豫的空間,同時也會讓其他競爭對手有 機可乘。

然而,比起一般滲透定價法,為求市占率不惜成本流血砍價,iPad2又有所不同。

根據科技產業調查機構iSuppli的拆解報告,iPad2的成本大約是在三百二十六美元左右,比起四百九十九美元的定價,還有一百七十三美元的利潤空 間。

「賺的雖然不多,但用來換取八成市占率的維持,絕對是非常划算!」黃崇興說。

吃定上下游產業鏈 足以左右對手供貨及成本

換句話說,賈伯斯這次所採用的四九九美元低價策略,其實是非常高明的逆向思考。不只成功的築起了一道價格堡壘,同時維持住利潤與市占率,更重要的是,徹底 瓦解了對手的反擊能力。

「這種價格會讓其他廠商就算有產品也出不了貨,」一位日系外資分析師表示,蘋果在平板電腦一家獨大的局勢,讓它得以控制上下游產業鏈,只要掌握觸控面板、 NAND Flash(快閃記憶體)、CPU(中央處理器)等關鍵零組件,就足以左右其他廠商的供貨與成本。「等他們找到替代品,想要追趕上來的時候,iPad3就 要出來了,」該分析師說。

摩根大通(J.P.Morgan)分析師莫斯克維茲(Mark Moskowitz)也在報告中表示:「iPad2的出現,將讓全球平板電腦市場面臨泡沫化的風險。」

因此,當宏?砦鴾熙菪X今年要賣出一千萬台平板電腦,在一位擁有長達二十年PC產業經歷的外資分析師眼中看來,完全不能理解宏?眲陘偵繷o麼樂觀。

當去年所有人都摩拳擦掌,想要跟在賈伯斯後面咬一口平板電腦的甜美滋味時,可能怎麼樣也想不到,他們所吞下的會是一顆毒蘋果。

【延伸閱讀】搶市占,iPad2打出低價攻勢 ——各家平板電腦價格表

LG品名:G-Slate 尺寸:8.9 價格(美元): 1,350

三星品名:Galaxy Tab 尺寸:10.1 價格(美元):970

宏達電品名:Flyer 尺寸:7價格(美元):930

摩托羅拉品名:Xoom尺寸:10.1 價格(美元): 799

惠普品名:Slate 500尺寸:8.9 價格(美元): 799

華碩品名:EeePad 尺寸:10.1 價格(美元): 399-799

宏??品名:ICONIA Tab W500尺寸:10.1價格(美元): 499-699

蘋果品名:iPad2 尺寸:9.7價格(美元): 499

RIM品名:PlayBook 尺寸:7價格(美元): 499

ViewSonic 品名:ViewPad 7 尺寸:7 價格(美元):429

漢王品名:TouchPad B10 尺寸:10.1價格(美元): 305

資料來源:各券商報告、各媒體

只賣 499 美元 通殺 各家 平板 電腦 iPad2 平價 伯斯 什麼 算盤
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大老闆買庫藏股 三大算盤現形

2011-9-5  TWM




八月二十四日,宏?砦q腦董事長 王振堂在線上法說會,宣布第二季單季虧損六十八億元,且今年獲利無望。這項繼前執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)辭職之後又一個重大利空,讓宏?眭漯捋鬤^破三十元大關,創下近九年新低。

宏?眴奕苤A投資宏?眭漣賳磥H則是重傷。近一個月來,受到股災影響,上市公司紛紛實施庫藏股安定人心,但宏?硅漎O今年以來較早實施庫藏股的公司,然而 從事後來看,股價卻未必能「安定」,對於目前掀起的庫藏股高潮,該如何看待背後的玄機,庫藏股真的是股價的萬靈丹嗎?

蘭奇辭職、庫存過高、調降財測,宏?痐T月底以來投下的震撼彈不斷,公司也在四月及六月初分別實施兩階段的庫藏股來提振市場信心。然而,四個多月後,距離 當初兩度買回庫藏股的均價五十元,股價已近腰斬,叫投資人情何以堪。

宏?痐j舉買回庫藏股,但股價不僅撐不住,還持續往下掉,大股東用公司資金護盤最後反遭套牢,從股東權益來看,等於是雙重傷害。

八月股災以來,上市公司紛紛祭出庫藏股,截至八月二十六日,有九十一家公司實施庫藏股,最高買回金額達三千億元,為金融海嘯以來的單月高峰,儼然成為護盤 行動的第一線救火隊員。大老闆祭出庫藏股自救,到底打什麼算盤?

算盤一:撒錢發揮護盤功能

庫藏股並非護盤的萬靈丹,摩根士丹利證券台股策略分析師陳建名於八月二十二日出具報告,統計過去八次密集實施庫藏股後三個月,台股上漲機率只有五○%,且 漲幅最高不過就是二○○○年十一月的七.九%,意味著庫藏股對於市場具有心理激勵效應,但不一定有助於拉抬股價。

買庫藏股的護盤效果,與公司股價的相對位置息息相關。同樣是買庫藏股,但聯發科、宏達電這兩大科技業龍頭就展現漲跌兩樣情。寶來投信投資顧問處研究副總監 陳威良指出,「從時間點來看,聯發科實施庫藏股是有策略思考的。」

近一年多來,聯發科營運動能轉弱,外資持續大賣持股,股價一路下跌,從去年四月的五百七十九元高點,一度跌破三百元,就連小股東都央求聯發科祭出庫藏股護 盤,但聯發科卻有它選擇的出手點。

就在外資賣得差不多時,股價已經腰斬的聯發科,卻宣布在七月十四日起買回庫藏股,激勵股價應聲上漲,外資也紛紛回補持股,帶動聯發科股價於八月股災後持續 反彈。

相較之下,宏達電在股價剛開始回檔就大買庫藏股,卻無法止住跌勢。七月十六日,宏達電在被初判侵犯蘋果專利後,董事長王雪紅當天深夜旋即祭出兩階段庫藏 股,表達捍衛公司立場,但宏達電股價卻一路走低,一度跌到近七百元的波段低點,遠低於預定九百元至一千一百元的買回價位。

大慶證券自營部主管林明謙指出,當公司股價仍在相對高點,實施庫藏股穩住股價的必要性則有待思考。不管庫藏股的用途為何,但用太高的價格買回庫藏股,最終 都要由全體股東埋單。

算盤二:拉高股價讓大股東倒貨

也有企業老闆明知公司營運已步入衰退,卻動用公司現金買回庫藏股,拉高股價讓大股東出脫持股。

當公司宣布實施庫藏股之後,實際上是否確實買進,是展現大股東真正心態的關鍵。陳威良指出,當實施期限過了一半,股價持續盤跌,但公司卻一張都沒有買,只 是想利用庫藏股的名義信心喊話,支撐股價,就必須慎防大股東可能出貨的現象。

公司買回庫藏股的資金通常是公司現金,或向銀行融通,因此,評估公司帳上現金與現金流量狀況,也是檢視大股東心態關鍵。在這波庫藏股熱潮中,一些公司的庫 藏股買回金額甚至遠高於公司的現金水位,這意味著,在營運上真正需要運用這些現金時,反而會捉襟見肘。

算盤三:避免質押股票被追繳

如果公司經營者的持股已有很高比例質押於金融機構,當股價跌跌不休,導致質押的股票價值縮水時,大老闆將面對增補擔保品數量的窘境。在追繳壓力下,也有公 司透過實施庫藏股拉抬股價,讓質押股票的大股東喘口氣。

暌違八年再度啟動庫藏股的國泰金,由於董事長蔡宏圖今年一月透過質押股票,向銀行借貸約八百多億元買下弟弟蔡鎮宇的持股。

當時質借時國泰金股價約五十二元,但八月發生股災時,國泰金連續兩天跌停板,八月九日盤中最低來到三十三.九元,一度逼近可能被追繳擔保品的價格三十一. 二元(編按:跌幅逾四成將被要求追繳)。翌日開盤前,國泰金緊急宣布實施庫藏股,當天國泰金股價反彈至三十七元,也讓蔡宏圖暫時免於被追繳的壓力。

林明謙指出,當股價從高點下跌,公司一窩蜂買回庫藏股,形成投資心理學上的「集體決策」,事後證明,往往是不好的決策。若股票有價值,市場會有機制出現搶 進的買盤,後市有疑慮,就算花錢讓股價止跌,也只是「救急不救窮」,反而要思考,大股東是在護盤還是在打自己的算盤?

【延伸閱讀】祭出庫藏股,未必能止跌 ——8次庫藏股高峰期實施家數與台股走勢

2000/11:網通泡沫109家'01/9:911事件65家2004/3:319槍擊案92家2003/3:美伊戰爭、SARS事件41家2008 /9:金融海嘯176家2007/12:次貸風暴93家2008/9:金融海嘯176家2011/3:日本大地震34家2011/8:歐美債信危機91家

資料來源:證交所


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淘宝的“如意算盘”难免满盘皆输

http://blog.caijing.com.cn/expert_article-151424-25517.shtml

10月11日至12日,淘宝商城遭受历史上最大规模的一次抗议。据报道,3000余自称“淘宝商城小店家”者针对性围攻 淘宝商城知名店铺,引发这轮“暴力攻击”的导火索是10月10日淘宝商城公布的新收费规则。根据新规则,入驻淘宝商城的卖家每年需交的技术服务年费,从原 先的6000元提高至3万元和6万元两个档次,保证金同时也从此前的1万元提高到5万元、10万元和15万元三档。而这样的收费标准,对淘宝商城中的诸多 中小卖家来说是难以承受的。
   笔者能够理解淘宝试图优化市场架构的愿望,但遗憾的是,这样的粗暴举动违反了网络经济的基本规则,引发市场情绪的反弹势难避免。
   淘 宝提高保证金要达到两大利益目的,其一是作为淘宝母公司的阿里巴巴集团正在筹划上市,急于明显提升企业盈利能力。但是之前淘宝的推广模式就是免费,因此淘 宝公司必须由免费变收费,类似保证金和技术服务费的提高可谓顺理成章。其二,淘宝长期以来推行的C2C模式,目的就是吸引低端消费群体。而商业企业历来是 高端群体才产生高利润,所以以更注重品牌的淘宝商城为主体,让免费又低端的淘宝集市边缘化,能够为淘宝公司带来更高的收益。
   遗憾的是,这只是淘宝公司自己的如意算盘,市场经济发展的基本逻辑是必须以双赢为前提。而网络经济发展模式,更是注定网络公司一旦在某些战略问题上出现失误,就有可能全盘皆输。
   仔 细观察,淘宝公司的举措在两个重大因素上犯了错误。其一,忽视了网络经济模式和实体店模式的区别,高端品牌店和低端集市店在网络上很难把界限划分清楚。其 二,淘宝公司提供了一个市场交易的平台,应该以服务为基本定位,一旦越界进入到商家利益范围,就会因为公平性失衡而失去市场信任。
   关 于第一个问题,可以打这样一个比方。上海的奢侈品商店集中于南京西路,以恒隆百货为代表;中低端服装集中于七浦路服装市场,两地不仅商品定位悬殊,而且物 理距离较远。由此,淘宝商城类似于恒隆百货,而淘宝集市则类似于七浦路市场。淘宝商城的商品固然品质上要好于淘宝集市,但相似之处同样很多,不可能出现奢 侈品与地摊货的迥异差距。更为重要的是,不论是商城还是集市,由于没有现实中逛街的物理障碍,还是在同一个大的平台,也就是鼠标一点就能在七浦路或者恒隆 间来回。恒隆和七浦路可以长期并存不悖,但淘宝商城和淘宝集市并存的结果,只能是前者壮大而后者被淘汰,无怪乎淘宝集市的商家会出现反弹。
   另 外值得注意的是,商城和集市的划分,不仅形成了一个市场界别区分,更重要的是,前者在淘宝市场推广中占据优势地位,而后者则很难在推广中获得机会。众所周 知,在网店云集的情况下,网站的推广排名能否靠前事关重大,无法获得推广机会就意味着在市场竞争中处于边缘化位置。事实上,什么样的商家能够获得推广的机 会,很大的决定权在于淘宝公司,与商家的规模大小、所缴纳的保证金数量多少不乏关联。
   马 云曾明确表示,“公司想挣钱是正常的,不想挣钱是不正常的。”此言并无疑义,但是挣钱的诉求要以尊重客户、尊重市场为前提。网络经济创富的最大魅力在于, 它能够削平产业进出的门槛,让微型初创企业获得发展机会。而淘宝公司的一系列改革措施,是对网络经济创富机制的沉重打击,直接遏制了初创企业的生存空间。 当然,网络经济发展的历史经验也表明,任何敢于背离市场和网络规则的企业,都会被市场无情淘汰。当年的淘宝正是靠着免费打败了易趣,而今天下一个替代淘宝 的企业或许已在酝酿之中。(南方都市报 2011-10-14)

淘寶 如意 算盤 難免 滿盤 皆輸
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史玉柱新算盤:巨人醞釀分拆子公司上市

http://news.cyzone.cn/news/2012/04/12/225708.html

巨人網絡主業是網絡遊戲,在多元化戰略上比較謹慎,子公司分拆上市的模式有待考究

史玉柱又有新想法了

昨天,業內傳出消息稱巨人網絡或將旗下部分子公司資產分拆,並謀求獨立IPO。據可靠消息稱,這一計劃中涉及的核心資產是《征途2》項目組即巨人網絡子公司巨嘉網絡。

這似乎有些先兆。本週二起,巨人網絡把新核心產品《征途2S》形象片掛在紐約時代廣場的多塊戶外廣告屏上。巨人由此成為第三家在時代廣場打廣告的中國企業,也是網遊業中的第一家。

巨人這次投放的是產品廣告。值得注意的是,《征途2S》正是巨嘉網絡的新拳頭產品。

這看起來是史玉柱在為巨嘉網絡的分拆做試探性鋪墊。這位營銷高手一直以其不按常理出牌的營銷風格而著稱,並在此前腦黃金、腦白金、征途等諸多案例中無往不利。

艾瑞諮詢網遊分析師曹笛認為,史玉柱赴美打廣告在為新遊戲和拆分資產的品牌造勢,同時也是在試探美國市場的反應,其效果考評可能將決定其新產品的走向,如是否在美國市場推出,甚至是否會分拆在美獨立上市。

巨人網絡官方對於《征途2》項目組分拆傳聞未予置評。一位熟悉巨人網絡的知情人士透露,該公司醞釀分拆巨嘉網絡計劃已久。

這源於巨人從2009年開始推進的「內部產權改革」。這項意在強化激勵並讓項目團隊分享收益的計劃於當年初開始推動,並於年底開始實現首批項目公司掛牌。

在這場改革中,巨人網絡新設的項目均轉為公司,巨人母公司出資51%,研發運營團隊持股49%。當時,巨人網絡即承諾,「給子公司非常大的自主權,包括在條件成熟時可以分拆IPO」。

巨嘉網絡推出的《征途2》去年開始正式商業運營,獲得較大成功。巨人財報顯示,去年淨營收2.848億美元,淨利潤1.398億美元,史玉柱將公司營收同比大增歸功於「《征途2》的非凡表現」,但並未披露該遊戲的具體收入。

巨人網絡從不在財報上披露單款遊戲的收入。不過,據可靠消息稱,憑藉《征途2》的運營各項指標,巨嘉網絡已達到分拆上市要求。

消息顯示,巨人目前正在斟酌兩套不同的分拆方案。其一是以《征途2》子公司巨嘉為容器,將其他遊戲項目都裝入其中,巨人網絡本身剝離網遊業務轉型為 投資控股母公司;而另一種方式則是巨嘉「淨身上市」,而巨人網絡則保留原有尚未項目制公司化的《征途》項目組及其他「贏在巨人」計劃下的項目。

前述知情人士分析說,方案二的優勢在於可以提供持續的激勵機制,更有耐心地不斷孵化新的項目,如今年初巨人開始正式發力的網頁遊戲領域。據證實,該 子公司已在《征途2》公測後選出部分骨幹,組建團隊研發新項目;若採用方案一,相當於給各項目公司一次性激勵,同時使巨人網絡跳出網遊領域,獲得更大的投 資業務拓展空間,擁抱更大格局。

有網遊業高管認為,如果選擇拆分巨嘉單獨IPO,這有助於巨人網絡加快集團化推進,也給這家子公司未來的發展與擴張帶來更多空間。

眼下,中國網遊股在美國資本市場市盈率普遍不高,儘管巨人網絡運營一直平穩,盈利狀況良好,其富餘的現金儲備卻難有合適的投資選擇。

去年史玉柱就曾被美國基金機構寫信批評。原因是,巨人網絡賬上趴有不少閒置資金,董事會打算用其在保險、金融領域進行些財務性投資,賺取更多現金, 卻被指「不務正業」。如剝離網遊業務轉向控股公司角色,巨人這類煩惱或將會少些。同時,它也將有機會擺脫產品型公司模型的束縛。

不過也有觀點認為,巨人網絡主業是網絡遊戲,在多元化戰略上比較謹慎,子公司分拆上市的模式有待考究。何況眼下資本市場環境不佳,相關策略預計難於短期內決斷。


史玉柱 算盤 巨人 醞釀 分拆 子公司 子公 上市
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對策篇》財政部如意算盤落空的機會比較大 三套劇本 中實戶避開證所稅大網

2012-4-23  TWM



財政部推出證所稅版本後,雖然台 股第一天以大漲回應,似乎有利空出盡的味道,但對大戶和中實戶而言,為了規避課稅,已經開始計畫所有可能的劇本,並打算明年起減少股市進出;而散戶在獲利 更加不易下,只能買些高殖利率的股票長期投資。在稅收減少下,政府最終還是最大的輸家。

撰文‧張弘昌、歐陽善玲

自從陳冲新內閣二月上任、拋出準備課徵資本利得稅後,證所稅陰霾就籠罩台股整整二個多月,雖然四月十二日財政部正式推出課稅版本,讓十三日的台股在利空出 盡下勁揚一二五點,然而證所稅的利空真的出盡了嗎?中實戶和散戶又該如何因應?

增稅收?白忙一場比較可能專業投資人劉友威表示,證所稅是執政黨選前的競選支票,目的在縮小貧富差距,但講白了,政府是透過證所稅演戲給選民看,而先前台 股受壓抑,指數每天都開高走低,則是市場實戶在做反映,演戲給大家看。等到稅收成效不彰,兩年後面臨七合一選舉,各政黨一定搶著開槍,取消證所稅。

劉友威認為,證所稅雖以追求「公平、正義」為目標,但實際結果卻一點也不公平、不正義。不公平的地方,在進入股市十個有八個賠錢,「像我有位朋友是大學經 濟所所長,只要看到有股票亮燈漲停,就以為我有賺錢,真是搞不清楚實際狀況。第一、有股票漲停不代表我就持有;第二、就算我持有,也不代表我會賣掉或賺 錢。以這幾年經驗來看,現在真正賺大錢的股票部位,都是我擺放超過十二年、長期配息穩定的個股。」至於不正義的地方,在不管市場行情有多壞,不論個人賺或 賠,進出股市都已有課徵證交稅了,現在財政困難,要再課證所稅,對中實戶來說就有欠正義。

劉友威認為,現在財政部版本免稅額是三百萬元,到了立法院,立法委員為討好選民,勢必會再拉高額度,最後定案結果會更難課到稅。

然而無論如何,財政部的證所稅已經推出,如果順利完成立法,明年將正式上路,對市場許多大戶和中實戶而言,現階段最重要的工作就是未雨綢繆,針對財政部的 課稅方案進行避稅規畫。在記者接觸的多位大戶和中實戶裡頭,幾乎每一位在心中都有好幾套劇本因應,結果可能如劉友威所說的,政府根本增加不了多少稅收,最 後白忙一場。

劇本一:申請假外資

首先是利用假外資身分。在財政部正式推出證所稅版本前,就已表明不會對外資進行課徵,而是鎖定在國內法人、大戶、中實戶和散戶,這雖然解除了外資對台股的 潛在賣壓,但無形中也大開方便之門,讓有心人有機可乘。

一位在國內經手大戶代操且頗負盛名的經理人表示,以財政部的課稅方式來看,未來大戶要規避證所稅,最好的方式就是利用私人銀行管道,轉換成外資身分進入台 股投資,相較使用人頭戶,此舉不但一勞永逸,也可以省去很多不必要的麻煩,例如人頭戶的舉發。

這位經理人指出,以一般私人銀行開戶為例,門檻至少要一百萬美元,折合約新台幣三千萬元,對許多大戶和中實戶來說是「小case」,而且國內有不少銀行就 提供這樣的服務,不必特別出國一趟就能辦理,手續相當方便。

事實上,在財政部公告證所稅版本的次日早上,整個投資圈就開始沸騰起來,除了熱烈討論證所稅制度的良窳外,另一個討論的熱點就是因應之道,也就是如何避 稅,包括如何申請假外資,有金融機構的業務員甚至開始做起生意,對潛在客戶傳遞開戶文件,連簡報資料都已經完成。

下單成本與匯兌風險較高

攤開這些開戶文件,流程說明可說是相當清楚,大戶或中實戶只要在台灣簽好和備妥相關個人文件,交給業務員寄到第三地(例如香港),並由金融機構完成徵信和 開戶手續後,即可開始下單買賣,下單可藉由業務員或直接打電話給第三地的交易員;惟要注意的是,在下單前必須先將足夠的金額匯到指定的銀行帳號。

在所有開戶文件裡,多半和在台灣開立證券戶沒有太大的差別,唯一最大的不同就是護照影本,必須採用第三國的護照為佳,主要是可以規避政府的追蹤查核。一位 投資大戶就表示,倘若用中華民國的護照,很容易露出馬腳。

另外,利用假外資下單的成本較國內下單貴了不少,除了原本的證交稅千分之三外,買賣的手續費要千分之二,比一般券商還高,不過這部分可以談條件,據了解, 至少七折以下,主要是看下單量和下單金額。此外,還有經手費和保管銀行年費,分別是一四五○元(按單一股票且單邊買賣動作收取,意即買一次或賣一次都要收 取費用)和千分之一(每月底依帳面淨值扣除)。

除了看得到的費用外,匯出匯入的金額還要冒著匯率變動風險,因此這部分也是必須考量的成本。

整體而言,雖然假外資身分隱匿又可以規避證所稅,但成本較高卻是不爭的事實。一位投資達人就認為,大戶將降低進出意願,持股周轉率也會降低,以總稅收概念 來看,不但證所稅課不到,證交稅收也會跟著減少,政府稅收不見得會增加。

不過利用假外資身分在未來有一個潛在風險,就是財政部近年來正在仿效美國,研擬實施「國外控制公司」(controlled foreign corporation, CFC)的反租稅避稅制度。在美國,CFC主要是用來對付利用成立境外公司來逃稅的美國公民,任何境外公司,包括在免稅天堂註冊的公司,只要它的主要控股 人是美國公民,這家公司的美國股東就必須按美國的稅法繳稅,即使境外公司未分配盈餘也視為已分配。

一位專門在替上市櫃公司大股東打理稅務問題的會計師指出,這個制度一旦實行,財政部可能採取的方式有二,一是按照CFC規定課稅,另一個就是否定境外公司 存在,回歸證所稅精神補稅並加計處罰。然而由於財政部還在紙上作業,加上美國有︽外國帳戶稅收遵從法︾(Foreign Account Tax Compliance Act,FATCA)作為依靠(自二○一三年起,要求全球金融機構要向美國稅局通報,擁有美國護照或綠卡客戶的所得資料),因此台灣能否成功實行還在未定 之天。

劇本二:採用人頭戶

第二個方式,就是一九八八年復徵證所稅,大家習慣採用的「人頭戶」。有多位億元級中實戶就表示,營業員為留住大戶,一定會提供「找人頭戶」的服務,幫客戶 解決問題。儘管這種避稅方式以目前國稅局的稽徵方式很容易查到,但就像闖紅燈一樣,抓不勝抓,頂多是找到一兩個具指標性的大戶,殺雞儆猴一下,不會一一徹 查。

就像去年奢移稅上路後,政府為了展現打房的決心,針對房地產界有名的「三黃一劉」進行打壓動作,其中有「勇哥」之稱的黃勇義,因為利用人頭逃漏稅違反︽稅 捐稽徵法︾,被檢調聲押。但截至目前為止,也僅有極少數的大案,因此對許多操作資金沒有百億元,但有億元以上的中實戶而言,人頭戶是避稅的選項之一。

例如一名身價十億元以上的大戶,若有三億元資金在股市,每年獲利一成、即三千萬元,其實只要找十來個人頭戶就可解決證所稅問題,實務上並不太困難;而有十 億元以上資金的人,則可能透過假外資方式處理。

一位股市老手在財政部方案出爐後,就接到營業員告知:「以後我也可以幫﹃外資﹄下單!」亦即如果客戶轉成外資,營業員也可幫忙下單,這也是營業員另類求生 法,但也顯示,未來的假外資一定會增加不少。

劇本三:轉興櫃買賣

第三個方式則是利用興櫃買賣差價來避稅,也就是針對超過三百萬元免稅額部分跟券商進行興櫃股票買賣,製造假虧損以符合免稅規定,不過這個方法在有券商涉嫌 以興櫃股票差價支付康師傅TDR介紹費的事件發生後,已經大大的拉高風險,願意配合的券商也大為減少,因此成功機率已經不高。

另外值得一提的是,如果現在手上有虧損的股票,在沒有大幅下跌的風險下,可以等到明年以後再賣,如此就可以利用稅法上「盈虧互抵」的優勢,減少未來要繳稅 的金額,一位手上套牢許多生技股的大戶就坦承已有這樣的打算。

雖然這次政府強力準備實施證所稅,而中實戶也抱持著「你有張良計,我有過牆梯」的態度,但不論是假外資、人頭戶或轉換成法人公司,共同的後遺症就是成交量 會大幅減少。

多位中實戶就不滿表示,明年開始台股將進入冰河期,成交量勢必減少到五百億元以下,甚至二、三百億元,「一千億元就叫天量」,在這樣的情形之下,主力不敢 亂拉股票,股價波動必然下降,整體市場本益比都會往下修正;而中小型股也將成為一攤死水,不利公司募集資金。

至於一般散戶,儘管高達八、九成的人都在賠錢,而且要獲利高於三百萬元的門檻也相當高,因此被證所稅「拔鵝毛」的機會相當低,但受到中實戶交易量銳減、股 價波動降低的影響,獲利更加不容易。目前國內一般自然人在成交金額和持股市值比重方面,分別只剩六二.七%和四○.四%,未來勢必進一步減少,而不必課稅 的外資比重,將不斷上升。

「散戶唯一能做的,就是挑選高殖利率股長期投資,賺取比定存高好幾倍的股息;至於股票價差,就不必有太高的期待。」一位中實戶表示。總而言之,在大戶、小 戶都退場的情況下,證券稅收就會縮水,政府將成為最大的輸家。

假外資手法解析

外資帳戶開戶 4 步驟

1 相關文件

個人戶:備妥身分證件、護照影本(採用非中華民國國籍)、通訊地址證明文件及填妥開戶書表公司戶:(以下文件須負責人親簽)

1. 填寫開戶書表

2. 提供公司執照影本、公司章程影本、公司負責人或被授權人員之護照影本、董事會議紀錄摘要

2 開戶手續

1. 填寫開戶文件

2. 郵寄開戶文件至第三地(如香港)3. 金融機構告知客戶證券帳戶與銀行帳號4. 金融機構自第三地郵寄確認信函予客戶5. 匯足金額到銀行帳號即可下單

3 下單流程

成交回報

4 交易費用

買賣手續費:0.2%

證券交易稅:0.3%

經手費:1450元(單一股票且單邊買賣動作)保管銀行年費:0.1%,每月底依帳面淨值扣除(註:某家金融機構牌告費用)

3道「過牆梯」

中實戶避稅的 3 種對策

假外資

【優點】

可以將資金轉往第三地,利用假外資身分回台投資,免繳證所稅

【缺點】

1. 交易成本較高

2. 未來財政部可能實施「國外控制公司」(CFC)制度

人頭戶

【優點】

1. 利用每戶300萬元免稅額規定,免繳證所稅2. 只要交易金額不會太大,政府只會抓大放小

【缺點】

1. 人頭戶道德風險

2. 財政部查稅風險

興櫃買賣交易

【優點】

交易興櫃股票製造假虧損,以符合免稅規定

【缺點】

1. 某國內券商發生介紹費事件後,券商配合意願降低

2. 財政部查稅風險

對策 財政部 財政 如意 算盤 落空 機會 較大 三套 劇本 中實 避開 證所 所稅 大網
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「反向創新」的算盤

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1690
 很大程度上,CT機有點像醫療行業中的「高富帥」,那些進口的、價格昂貴的機器,是那些大城市中的大醫院的主角。但GE中國的一款產品卻是個例外。


  這家公司推出了一款名為博睿(Brivo)的CT機,在投放市場最初的6個月裡,首次購買這款產品的醫院和診所中有60%是第一次購買CT機。


  這是GE希望看到的。這些原本因為高昂售價而對CT機卻步的一級醫院、私人診所等機構,現在成了它們的新客戶。


  博睿是GE醫療為了中國市場而開發,並且完全自主研發設計。它有著更小的工作體積、簡化了機架、剔除了那些多餘的設計,因此它的售價為同類型進口產品的70%以下。這款CT機也同時銷往其他新興市場,甚至還進入了歐美發達國家。


  GE將這種新興市場上成功研發出的產品反哺發達國家的做法稱為「反向創新」。在2009年9月,GE董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特(Jeffrey R. Immelt)第一次在公司內部提出了這樣的概念。


  對此GE全球研發中心總裁Mark Little對《第一財經週刊》解釋說,過去簡單的「本土化」研發是指將團隊部署在本土市場,在全球團隊開發基礎上做的小調整,本土團隊的地位是完全被動 的;但在「反向創新」中,本土團隊人員與本土市場有著密切溝通,獨立完成開發,最後推向包括發達國家在內的全球市場 。


  「反向創新」意味著GE需要在產品成本和性能上做出新的權衡。如果以醫療業務為例,創新技術必須聚焦在降低醫療成本、讓更多人享受醫療服務等方面,更低成本、更環保、能覆蓋更多患者的醫療產品,成為GE中國在醫療業務上的重點研發方向。


  在CT機市場,這種機器的售價昂貴使得它只有在大城市或者在設備比較完善的三級醫院中出現(醫院在中國評級三級為最高)。行業媒體《中國醫藥報》 2011年刊載的一份報告統計,國內僅有38%的二級醫院配備了CT機,數量更多的一級醫院(尤其是鄉鎮衛生院),由於經費制約通常較少配置CT機。在很 多中小城市的醫院,醫生普遍使用二手CT機,甚至因為沒有CT機不得不通過X光來進行診斷。


  醫生對於CT機的需求,還來源於中國正在推行的醫療改革。中國逐步完善的基層醫院建設計劃,涵蓋了鄉鎮衛生院、縣級醫院,同時開始鼓勵民間資本進入這一領域,市場上的私營醫院數量在快速增加。


  GE醫療看到了這個市場。「我們在走訪醫院和自己的渠道里發現了需求。」CT部產品總經理陳金雷說。他們發現一直有中小醫院詢問CT機的價格,希望雙 排CT機的價格控制在200萬元,單排控制在160萬元。但市場的現實是,無論是單排還是雙排,產品的價格多在300萬元以上。


  不過要真正摘下「果子」可沒這麼簡單。作為一種高精密的醫療產品,要實現更低的產品價格,對CT機技術和成本控制能力的要求也隨之提高。因此儘管這的確是一個有著廣泛需求的市場,但此前卻鮮有公司真正進入,它需要的是一整套能夠順利運行的不同以往的研發體系。


  在伊梅爾特提出「反向創新」之前,GE更早開始了嘗試。但2000年,在美國紐約州GE全球研究中心工作了6年的陳向力向總部申請回國,創辦GE中國研究中心,他只拿到了10個員工名額和20萬美元啟動資金來到上海。「就是一個草根組織。」陳向力說。


  最初,這個「草根組織」因為研發能力有限,主要配合公司國際項目的生產以及採購支持。醫療一直是GE的明星業務,陳向力將醫療業務作為了「反向創新」的突破口。2003年,他開始負責GE醫療中國的研發,鼓勵團隊進行本土創新。


  陳向力碰到了那麼一點點好運。對於整個GE公司而言,在中國的這場試驗是被鼓勵的,它也意味著「反向創新」會不會真正成為一個體系。


  作為新興市場的研發團隊,GE中國的醫療團隊經歷了從單純的零部件本地化或本地生產,到自主研發設計的改變。這一點,與大多數本土研發團隊都如出一 轍。從1998年至2002年,GE醫療將日本、美國的一些產品換到中國生產,一方面部分降低成本,另一方面也提高了研發人員對於產品的熟悉程度。


  2003年到2005年的兩年時間裡,GE中國研發團隊開始對CT機做一些局部改動,並從2005年起,開始將能力提升到研發全新產品的程度。在此期間,獲得的總部支持逐漸增多,現在專為醫療服務的工程師達到了1000名。


  相比傳統的CT機產品,在較低價格內實現合理利潤,給經濟型CT機的研髮帶來了不小的麻煩。穩定性是研發過程中遇到的最大挑戰。二手機的高故障率,使 得一些醫生明確地告訴陳金雷,自己想要的是一款兩年不壞的CT機。但要知道,這是個人口眾多、看病強度高的市場,一天一台CT機供超過80名患者檢查並不 鮮見。


  很多時候成功與否是一些微小的細節決定的。比如為了不讓病人口袋的硬幣掉進機器的縫隙,研發團隊重新設計了CT床。


  為了獲得穩定的圖像質量,CT機必須每半年進行一次X線校準,但很多醫院所在地區卻沒有可以提供技術支持的工程師。最後研發團隊開發出了光譜校準技術,即使完全沒有校準經驗的維修工程師甚至醫院員工,也可以通過按鍵配合一套固定流程來完成校準。


  「設計本地化最大挑戰在於經驗。博睿的設計成功體現了團隊從CT機組裝,到部件國產化,然後進行CT子系統設計和CT系統設計,到今天創新開發這樣一個逐步成熟的過程。」GE醫療CT&AW全球研發(中國)總經理孫旭光總結說。


  目前在GE中國「反向創新」概念下開發的本土產品約有100個,其中20多個產品已成功推向市場,其中醫療產品10個。


  為了加快「反向創新」的響應速度,2011年,GE選定了西安、成都和瀋陽建立內陸地區的第一批「中國創新中心」,這3家創新中心將在農村醫療、 LED照明技術、水處理、能源、製造業等領域提供更貼近本地的解決方案。GE中國正在根據不同城市的特點分配自己的研發資源。


  GE總部對於「反向創新」的支持開始逐漸增多。陳向力領導的GE中國研發團隊已經擴張到了近2800人的規模。除了上海的中國研發中心總部,還包括北 京和無錫的GE醫療研發團隊;2008年,GE「在中國為中國」項目啟動,截至2011年年底,超過1億美元以上的研發資金投入了中國研發中心。


  博睿系列CT機的一些產品,有70%來自日本、美國等發達國家和其他發展中國家,如東歐;一種售價約1.5萬美元的微型超聲波設備,不僅受到中國農村 醫院的熱烈歡迎,還開闢出了這種產品在發達國家的用途,包括用於事故現場、急診室、手術室等特殊場合,同樣推動了GE在發達國家的業務增長。


  如果按照傳統方式,產品在歐美市場研發,此後進入中國,情形可能大不一樣。新興市場的客戶,往往要為一些不實用的設計埋單或是無法承擔。比如一款磁共振產品的升降床,成本高達幾千美元,但在中國它只需要一種類似於小板凳的裝置就能解決升降問題。


  GE醫療集團全球技術研發中國總經理戴鷹對《第一財經週刊》說,在醫療領域,北美成熟市場越來越在意成本,歐洲成熟市場越來越關注診斷治療的質量,中 國、印度、巴西這樣的新興市場,則試圖把更多患者納入診斷治療的覆蓋範圍之內。這些趨勢,都與GE提出的「反向創新」相契合。


  這種研發體系打破了以集權管理、歐美成熟市場產品為中心的「全球本土化」戰略,加快了在新興市場上的反應速度。對本土團隊而言,他們的能力獲得了認可,甚至可以直接向公司高層主管匯報並根據當地需求從零開始研發相關產品。


  對於GE而言,最初只是作為「試驗」的「反向創新」研發模式,如今已經具備了重大意義:它們可以以更有效率的研發方式,向全球推出產品。這樣做既是出於開拓市場、增加利潤的考慮,又是為了防止新興國家的潛在巨頭開發出類似產品,顛覆自己在發達國家的市場地位。


  這並非只是兩種模式的簡單共存或相互取代,而是一種制度上的相互配合。如同博睿CT機的研發一樣,將權力轉移到利潤增長所在地、充分放權、從零開始開發新產品、從零開始建設本土增長團隊,都是「反向創新」在其他業務領域順利實施的關鍵。


  至少在醫療業務領域,當GE中國的博睿CT機、微型超聲波儀等業務啟動之後,GE允許它們與多個全球的其他同類項目共存,各自負擔盈虧責任,並在最後的內部競爭中勝出。


  這種以當地市場為中心、分權管理的「反向創新」,實際上卻與GE公司過去全球化公司的「本土化做法」—全球集權結構和管理方式相互衝突。從這個角度看,GE更大範圍內「反向創新」的自我顛覆也僅僅只是開了個頭而已。


  它或許也是考驗GE未來的又一個關於技術研發的「管理的藝術」。


反向 創新 算盤
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電商亂仗:口水戰背後的算盤

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/07/232211.html

N年以後,當電商格局塵埃落定之時,存活下來的電商大佬可能會這樣評判始於2012年8月15日的電商價格大戰,「價格欺詐交了一些罰金,但如此帶來的廣告效應和流量增長,效果不可估量呀!」

據媒體報導,發改委價監局近期已經對電商「價格戰」展開調查,發改委價監局初步調查認為,價格戰過程中,有電商的促銷宣傳行為涉嫌虛構原價、欺詐消費者。發改委將對此行為依法懲處,但目前還未有具體結論及罰款數額。

雖然有分析稱,京東、蘇寧和國美此次面臨的處罰金額可能在數十萬元的級別。然而,新興的電商渠道因為這一事件迅速衝擊傳統銷售模式,引發渠道變局,「那可是幾千萬廣告費都砸不出來的效果」。

沒有硝煙的戰爭

不少人依然對「8•15」電商價格大戰記憶猶新。

以蘇寧集團旗下蘇寧易購、京東商城、國美電器網上商城三家電商巨頭為首,國內的眾多電商企業在網絡上展開了一場看不見硝煙卻規模龐大的價格戰,一時 間「3年零毛利」、「你敢1元,我就敢0元」、「線上線下同價」等言論相繼出爐。「事件的波及程度遠超過我們之前的預期」,蘇寧副董事長孫為民曾這樣表 示。

但隨後普通消費者便感受到這場價格大戰「雷聲大、雨點小」。電商網站不是出現訪問緩慢甚至無法打開等擁塞現象,就是部分低價商品早早被搶光而告缺貨。

電商價格戰「名不副實」

在事件發生並引發各界高度關注後,相關部門派出了三個工作組對三家企業都進行了調查。三大電商在「價格戰」中存在的主要問題有,虛構原價即促銷價高於原價、沒有履行價格承諾以及商家實際有貨,但卻在網店上顯示無貨,欺詐消費者。

調查還顯示,抽查15種產品顯示,這些產品的毛利率最低達4%,最高達22.43%,即使促銷後最高的毛利率也達到10%。這與此前京東CEO劉強東曾在微博上高調宣稱「所有大家電將在未來3年內保持零毛利」有較大出入。

國美、蘇寧「借力打力」

值得注意的是,雖然幾家企業對發改委的檢查「誠惶誠恐」,但不排除電商大佬們仍暗自得意:這場價格大戰損失了一些名聲,損失了一些罰金,帶來的卻是消費習慣的改變和供應商、投資者對電商渠道的「新認識」。

孫為民說,所謂的「價格大戰」對蘇寧來說只是作為一個正常的促銷活動來進行準備的,然而在活動開展的過程中「因為業界的一些同行的輿論渲染與炒作」,使得市場的走向超出了蘇寧對活動的預期。

而從客觀效果來看,京東劉強東的挑釁讓蘇寧「正常的促銷活動」得到了放大,蘇寧與京東之間的口水戰也不斷成為輿論關注的焦點,「就連街市買菜的阿姨那幾天都在問是不是要到網上去買家電」。

「借力打力」的不僅只有蘇寧。國美隨後也高調加入。國美華南大區總經理高集群對本報記者稱,只要京東賣的商品,國美都要做到更低價。「他敢賣一塊, 我就敢賣九毛五」,並稱將通過價格戰「幹掉京東」。久未在媒體露面的國美副總裁何陽青也炮轟劉強東,促銷前漲價的行為很不厚道,「之前的各種言論可以理解 為失態」。

甚至有消息稱,國美高調介入很可能是國美高層得到了來自獄中黃光裕的授意。

口水戰背後的算盤

據電商各自發佈的數據顯示,僅8月15日半日,京東商城的訪問量已經突破「6•18京東店慶」當日的水平。而當日蘇寧易購網站訪客數比去年同期增長了近10倍,整體銷售規模也同比增長了10倍。

蘇寧易購負責人並不諱言電商價格大戰帶來的人氣,「供應商入駐蘇寧易購開放平台的速度同比增長80%以上」。

「挑事」的劉強東向投資者講清楚了這樣一件事:京東要向大家電發力了,這可比之前的3C產品毛利要高得多;而且規模做大以後,京東與供應商談判的話語權也會增加。

與蘇寧和京東在電商方面的銷售規模仍存在一定差距的國美,也成功利用這一事件「上位」,「普通消費者對國美電器網上商城的認知度大幅提高」,有國美 人士表示。而宣佈「線上線下同價」之後,國美僅在廣州地區就錄得彩電、空調增長200%以上,電腦增長436%。門店人流量也較平日增長了3倍。

如此比較不難發現,電商大佬們在發動這場促銷戰之前,早已對利弊了然於胸。一場幾乎是零成本的口水戰,獲得了消費者、供應商、投資者的強烈關注,對於一家早已打好算盤,又不注重自身誠信的企業來說,損失一點誠信、一點罰金又何妨?


電商 亂仗 水戰 背後 算盤
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天價買賠錢貨 孫正義打什麼算盤?


2012-11-05  TCW  
 

 

日本電信商軟體銀行(Softbank), 十月十五日宣布耗資二百零一億美元,購併美國第三大電信商SprintNextel(以下簡稱Sprint),創下日本史上金額最大的海外購併案。《財星》(Fortune)指出,自從一九八九年三菱以天價買下洛克菲勒中心以來,這可是日本企業在美國引發最大爭議的一宗收購案。

「我是男子漢,我想每個男人都想拿第一。」軟體銀行執行長孫正義在購併記者會上豪氣表示。雖然搭上日圓強勢有利購併的時間點,軟體銀行這次舉債兩百億美元買下債台高築的Sprint,還跨足毫無經驗的美國電信市場,此舉看來依然十分冒險。究竟孫正義心裡什麼算盤?

軟體銀行過去就是透過不停購併而不斷壯大。身為《 富比世》(Forbes) 日本第三首富的孫正義,不同於日本企業主普遍保守心態,他作風一向大膽。當前日本市場萎縮、日圓升值不利出口, 五年來日圓兌美元升值超過五五%, 此時收購美國公司不僅划算,更顯示跨足全球最大手機市場的企圖心。

再者,美國手機市場仍在成長中,日本市場卻是逐年萎縮。根據市調公司國際數據資訊(IDC),二○○七年美國賣出一億八千二百萬支手機,去年賣到一億九千一百萬支;相較之下,日本手機市場從二○○七年的五千二百萬支掉到去年僅剩三千八百萬支。

算盤一:

打破美國雙頭霸主局面孫正義苦思多年想在日本海外拓展業務,收購Sprint可算一償宿願。從營收面來看,不難理解他為何選在美國插旗。《 華爾街日報》(Wall StreetJournal) 指出, 以今年第二季營收而言, 營收二百二十億美元的中國移動仍然是全球無線電信業老大哥, 美國Ve r i zon、AT&T則各約以一百五十八億美元、一百四十八億美元分居老二、老三。軟體銀行和Sprint則以一百二十億美元合併營收,緊追伏得風(Vodafone)之後,躍居全球第五大無線電信商。

不過,為什麼是Sprint ?這家一直是美國電信業後段班的公司,《富比世》指它過去五年虧損超過四百一十億美元,市場曾傳言韓國SK電訊和墨西哥鉅子史林姆(Carlos Slim)考慮收購Sprint,最後也都迴避這筆交易。

數年前孫正義投資過Sprint現任執行長赫斯(Dan Hesse)掌管的電信公司TeraBeam,兩人是舊識,對於打破美國電信市場雙頭寡占的局面也有共識。軟體銀行入主Sprint後,合計用戶數將達九千六百萬人,瑞士信貸(Credit Suisse)報告指「軟體銀行注入的資金將使Sprint提升頻譜資源,有利對抗美國電信大廠AT&T和Verizon。」孫正義也表示:「當兩大公司雙頭寡占市場,我們認為這是挑戰者的絕佳機會。」

歐洲工商管理學院策略學教授凱普倫(Laurence Capron) 及美國杜克大學策略學教授米契爾(Will Mitchell)認為,軟體銀行與Sprint聯姻有可能成功。軟體銀行在日本有拓展智慧型手機與行動網路的經驗,同時是購併老手,過去十年在亞洲經手上百件交易案,透過日本雅虎也經手過約五十件交易案。而且,軟體銀行默默在美國收購過數家小型軟體及設備公司。

算盤二:

提升原有豐富頻譜資源《華爾街日報》認為,軟體銀行選擇Sprint,其實也是看中Sprint投資的美國4G行動寬頻服務商Clearwire豐富的頻譜資源。東海東京證券分析師角田右介表示:「在電訊業,擁有越多頻寬就有越多優勢。」電信營運商總是爭奪由政府控制的頻譜資源,因為智慧型手機裝置越來越多、行動傳輸的資料越來越多,需要更快的網路環境。電信商能取得的頻譜資源,決定其覆蓋率、服務品質,以及最終的競爭力。

頻譜之爭在美國及全球近來的電信企業交易中至關重要。

十月T-Mobile USA與美國第五大電信商MetroPCS合併,便是著眼於合併後能提升頻譜競爭力。軟體銀行日前以二十三億美元股票收購小型競爭對手eAccess,亦是為了爭取頻譜資源,力抗日本電信業兩大敵手NTT DoCoMo和KDDI。

購併案公布後,Sprint旋即宣布將對Clearwire持股從四八%提升到五○.三%,藉此軟體銀行能增加對Clearwire控制權。惠譽國際信評(Fitch Ratings)認為:「軟體銀行入股Sprint,讓Sprint有充分資金運用彈性、選擇更多,更有機會將Clearwire當作長遠策略運用的籌碼。」

軟體銀行借助Clearwire, 更能加強4G無線傳輸服務的全球戰略位置。Clearwire使用的TD-LTE技術和軟體銀行在日本的4G網路建設相容,軟體銀行往後可在美日兩地同步推動4G環境。

而且,全球電信用戶數最多的中國移動同樣支援TD-LTE技術,中國當局未來計畫建置的4G環境也使用這項技術,此舉顯示軟體銀行更進一步向中國標準靠攏,等同美國、中國、日本三地都有一線業者為TDLTE技術站台,所用的頻段都是2.6GHz,有利為未來跨國漫遊協商鋪路。

《日本經濟新聞》主任研究員前田昌孝斷言:「在日圓貶值以前,現在是日本企業唯一可以冒險壓注的時候。」他認為日本企業不該再守成,應該大膽尋求購併,現在不賭的話,未來十年恐怕不會再遇上更好的翻身機會了。孫正義這次下重注,能否重現六年前購併日本伏得風轉虧為盈的成功經驗,值得關注。


天價 賠錢貨 賠錢 孫正義 孫正 什麼 算盤
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「犀利小三」算盤讓宏達電變蘋果刺客

2012-11-19  TCW
 
 

 

十一月十三日美東時間上午十一點,與蘋果(Apple)宣布達成專利訴訟和解後的第二天,宏達電與美國第三大電信商Verizon正式發表五吋螢幕的智慧型手機Droid DNA。

這支手機被視為唯一在五吋大螢幕手機市場上,能夠與三星(Samsung)一個月狂賣三百萬支的熱門機種Note2平起平坐的機種。因為,目前為止,除了宏達電與樂金(LG)之外,沒有其他Android廠商有能力開發出此一規格的產品。對宏達電來說,Droid DNA是他們今年除了One系列之外,最受期待的產品。

高解析度加上四核心的高速處理器,被視為拉抬宏達電營收的秘密武器之外。而現在,它還多了一項任務:成為蘋果手中,用來刺殺三星的那把刀!宏達電能成為蘋果欽定的刺客,關鍵,就在於宏達電努力維持的定位。

「智慧型手機(戰)打到現在,就是一場平台之戰,」台大國企系教授湯明哲說。

威脅暫除,蘋果化敵為友》高階智慧型手機實力,可擾亂戰局

蘋果與三星的雙雄對決,同時也是封閉系統與開放系統的戰爭,蘋果的iOS雖然讓它建立起一個穩固的帝國,但也限制住它的發展。因為平台不同,蘋果儘管能力再強,也無法跨到Android上,與三星正面對決。此時,在敵方陣營中有一個盟友就至關重要。

放眼Android陣營,一線品牌中,摩托羅拉(Motorola)被Google購併後並未改變頹勢,功能、規格、軟體實力表現平平,對三星起不了威脅。

索尼愛立信(Sony Ericsson)雖然在產品外觀設計以及影音娛樂功能上一直有創新,也有一票死忠粉絲,但在母公司財務狀況欠佳,近年股權經歷多次轉移的狀況下,呈現一種自顧不暇的狀態,智慧型手機市占率始終平平,看不到有任何狙殺三星的能力。

另一家大廠樂金,則因為與三星一樣同為韓國血統,「先天上就不會被蘋果納入考慮,」湯明哲分析。

至於聯想、華為、中興等二線品牌,雖然以驚人的態勢崛起,潛力不容小覷,但目前還是以低價取勝,距離高階的智慧型手機戰場仍有一段實力差距。且依賴中國市場太深,無顯著國際競爭力,自然也不在考量之內。

如此一來,對蘋果不具威脅,但又具備足夠實力,可以擾亂戰局的宏達電,就成了蘋果最好的選擇。

曾經在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立,讓三星視為稱霸之路第一個要除掉的假想敵,宏達電今年以來確實呈現節節敗退的趨勢。

今年出貨量不僅比起去年將腰斬,十家外資齊降目標價,其中五家的目標價更首次降至「一」字頭。情況之危急,甚至連經濟部長都跳出來疾呼大家愛用國貨救宏達電。

「外資看到的是我們被三星、蘋果夾殺,我們看到的,是三星、蘋果兩強之外,市場上一定有第三名生存的空間。」一位王雪紅核心幕僚,轉述王雪紅、周永明的想法指出,智慧型手機是最貼身的個人化資訊產品,沒有一個消費者會希望拿的手機,跟別人一樣,這就是宏達電的機會。

穩住陣腳,兩強下找空間》升級高階機種並擴大中階市占

為穩住這個市場上「最有力的小三」位置,宏達電在困局中仍然採取了四項策略。第一,在歐美市場,持續主打高階品牌。去年底開始,宏達電捨棄機海戰術,聚焦單一機種,推出One系列,初期雖然經歷產品瑕疵、貨物卡關等危機,單季出貨量僅五百萬支,比起原先預估的千萬支標準差距甚遠,但「你有那個icon在,人家還是會認你,」研究機構顧能(Gartner)分析師呂俊寬說。

呂俊寬指出,宏達電過去努力營造的高階形象有打入人心,如日本的電信商就高度肯定其研發實力,並且「放眼當前的Android廠商,能做出premium(高階)級產品的有幾個?」

因此,宏達電仿效蘋果,以改良版的方式,推出新的旗艦機種One X+、One S特別版,努力在高階市場中維持老三地位。在兩強爭雄下,想辦法創造出自己市場的老三空間。

第二,在中國市場,改攻中階品牌。野村證券研究部科技產業分析師鄭明宗認為,宏達電今年最大的斬獲,是靠單機售價在新台幣萬元左右的中階機種Desire系列,撐起中國市場的一片天。

根據野村證券的估算,宏達電今年第三季在中國的出貨量達到三百萬支,比起上半年總計不過二百五十萬支,有跳躍性的成長,也占其單季全球出貨量總數的一半,「這對穩住它(宏達電)的陣腳有很大幫助,」鄭明宗說。

保持彈性,握有兩邊資源》聯手微軟,再買專利當武器

第三,抓緊與微軟(Microsoft)的合作關係。今年年中,在微軟新作業系統win8正式露面之前,市場曾傳出宏達電與微軟關係破裂,但很快的,雙方就證實這只是個謠言。宏達電的名字,六月出現在微軟第一波合作名單中,九月,就在倫敦推出了Win8手機。

同時握有兩邊平台資源,不只讓宏達電可保持更多彈性,對做為蘋果的盟友來說也具有好處。儘管微軟在智慧型手機平台上尚未建立起競爭優勢,但未來發展如何還很難說。宏達電若有具體研發成果,蘋果也可以透過交叉授權取得好處。第四,購買專利反擊蘋果。二○一一年四月,宏達電以七千五百萬美元,向美國ADC電訊公司購得用於長期演進技術(LTE)高速無線傳輸設備等的高科技專利權,並向美國國際貿易委員會(ITC)控訴蘋果侵犯專利權,做為對蘋果訴訟的反擊。

「當時這只是一種策略上的運用,沒想到會成為現在扭轉戰局的關鍵,」一位熟悉宏達電高層的業界人士指出。根據彭博資訊(Bloomberg)的報導,這項專利是迫使庫克(Tim Cook)願意談判並達成和解的重要關鍵。由於這項專利的獨特性,讓ITC法官暗示蘋果很可能會被控侵權,迫使庫克走上談判桌。

借力求生,換來專利授權》非萬靈丹,能否再起仍是問號

這幾個盡力求生,維持智慧型手機市場中「最有力小三」的策略,成了宏達電不只與蘋果和解,還進一步獲得十年專利交叉授權的重要關鍵。然而,即使取得蘋果的專利授權,並非未來生存的萬靈丹,對宏達電董事長王雪紅來說,她深知有一個殷鑑不遠的例子:威盛電子。

二○○三年四月,威盛電子在一連串晶片組與處理器的侵權官司上,同樣與對手英特爾(Intel)達成和解,雙方除了撤回所有告訴外,也同樣針對各自現有產品簽署為期十年的交叉授權協議,威盛因此形同取得英特爾全面的產品授權。消息一出,威盛股價立刻跳空漲停。

這個劇本,與眼前宏達電的狀況,有驚人的相似處。但十年將過去,威盛並未因此再起,而是依然辛苦掙扎求生。

庫克選擇牽起宏達電的手,雖然震驚全球科技業,但是,宏達電在台股的蜜月行情只有一天,因為現在的宏達電只是少了蘋果的專利戰干擾,未來宏達電能否再起,就看王雪紅能否扮演好「蘋果刺客」角色,猛攻三星,以重新贏回消費者的目光。

【延伸閱讀】宏達電救股價頻出招,不敵蘋果特效藥?——近年股價走勢與重大事件2011/11/11:最高點643元2012/1之前:捨棄機海戰術,效法蘋果和三星策略,改攻單一機種2012/1~2012/3:搶在三星前推出4核心手機One系列,卻因瑕疵多,成為最爭議產品2012/3~2012/5:One系列手機在美國因蘋果被制裁禁賣2012/5~2012/7:智慧型手機市占率下滑,6月退出巴西市場2012/7:不堪虧損,7月退出韓國市場2012/7~2012/9:與微軟合作推出首支Win8手機2012/9~2012/11:推出One X+升級強化版2012/11/5:最低點194元-11月與蘋果專利訴訟和解,並推出5吋機種註:統計自2011/11/11至2012/11/13資料來源:雅虎財經


犀利 小三 算盤 宏達 電變 蘋果 刺客
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金交所的做市商算盤 「中國金價」如何實現?

http://www.infzm.com/content/84456

背靠巨大的中國市場,上海黃金交易所已穩坐全球黃金現貨交易量老大的寶座。眼下,它正試圖「拓疆闢土」,培育黃金做市商,謀求定價權。但對於它正在進行的嘗試,市場反應並不熱烈。

機構黃金交易又添新渠道。

2012年12月的第一個交易日,上海黃金交易所(下稱「金交所」)與中國外匯交易中心合作推出銀行間黃金詢價業務,探索在交易所之外的銀行間市場交易,這是金交所首次引入做市商制度,也是近年來最重要的一次擴張。

所謂的黃金詢價業務不同於以往的撮合制交易,撮合制交易往往是小額多筆成交,每筆僅有幾公斤,缺點是無法短期鎖定價格,並容易引起市場波動。若要滿足銀行間的大宗黃金交易,就必須採用國際上慣用的詢價模式,由做市商不斷地向投資者報價,並按這些價格接受投資者的一切買賣要求。

新推出的兩個黃金詢價交易品種正是目前市場中需求量最大的現貨品種,而首批獲准參與的20家銀行,基本覆蓋了國內黃金交易活躍的銀行。

對於金交所的此番變化,外媒將此視為「中國金價」的實現路徑,擴大以人民幣計價黃金的影響力。但是,中國離掌握黃金定價權,究竟還有多遠?

定價權如何不請自來

「中國金價」還要靠市場認同來實現

根據金交所統計數據,2011年該所黃金現貨交易量達7438.5噸,交易額達2.48萬億元,分別同比增長23%和53%,是全球最大的黃金現貨交易市場。

不過,金交所的頭把交椅僅僅指交易所範圍,而國際黃金交易的重頭部分均在場外進行,以倫敦為代表的場外市場——採用詢價模式的做市商市場,佔據了全球三分之二的交易量,與之相比,國內黃金市場的交易規模和參與主體數量上均不在一個量級。獨立行情甚至會引發境外投資者到境內套利。

而早在2010年8月,人民銀行和五部委發佈《關於促進黃金市場發展的若干意見》,明確提出:豐富市場交易模式,引入做市商制度,提高黃金市場流動性。

之後的一年,以天津貴金屬交易所為代表的交易場所,以保證金低、採用做市商制度及更便利的24小時交易時間等特點,吸引了不少國內投資者參與交易,這些場所的成交量猛增。

不過2011年底,中國央行等五部委已聯合下文確定除上海金交所和上海期交所外,國內不得再設立黃金交易所和中心,已經開業的,要立即停止開辦新的業務。

而一直以來,金交所因為參照國際金價(倫敦金或者美國期金)定價,而屢受指摘。交易所如何發展場外模式,市場如何做大,畢竟「中國金價」還要靠市場認同來實現。

這一次,金交所有意參照中國外匯形成機制,實現「中國金價」。金交所找來了擁有豐富做市商經驗的親兄弟——中國外匯交易中心助陣。外匯交易中心和金交所同屬央行管理,金交所負責清算和交割,以及黃金詢價業務的市場制度建設、市場准入、新產品發佈等,中國外匯交易中心提供詢價的交易系統。

金交所希望這次聯姻能夠改善交易主體結構,擴大機構投資者的數量。

金交所交易二部總經理滕巍告訴南方週末記者:「今後會考慮即使只具備交易所或交易中心的會員資格,符合相關條件的機構也可以通過詢價系統參與黃金交易。」這意味著今後交易中心的350家外匯交易會員和兩千多家票據市場會員都有機會參與黃金詢價。

「如果能夠吸引到足夠多的投資者,做大國內黃金市場,所謂的定價權就不請自來了。」

但交易中心的會員多數不具備持有實物黃金的資格,金交所要實現擴員,必須突破這一制度障礙。

另一方面定價權也取決於金融機構參與國際市場的能力。但就目前的參與程度來看,國內金融機構僅僅是小角色。金交所希望通過國內的詢價市場訓練銀行的做市能力。

看起來,金交所正在努力搭建做市商的練兵場,但這卻並非一日之功。

「做市商需要無限承接流動性,無論什麼時候誰來詢價都可以報價,且能成交。目前,並不是每家銀行都具備做市的能力。」滕巍說。

大像在小池塘洗澡

在交易成本上,詢價沒有優勢

雖然金交所用心良苦,但銀行積極響應者似乎寥寥。

南方週末記者瞭解到,除了首個交易日,為了測試系統,13家銀行完成了30筆交易,交易量達到3.62噸。之後的二十多天裡,交易員們發現兩個交易品種加起來,一天最多7筆交易,成交量不足1噸,這個量不到交易所中同類品種交易量的八分之一。

興業銀行資金運營中心貴金屬資深分析師蔣舒認為目前的詢價市場缺乏初始推動力。「這就好比大像在小池塘洗澡。」蔣舒說,「銀行雖然資金雄厚,但在這麼小的市場中也沒什麼好翻騰的,越沒什麼好翻騰的風險敞口越小,就越沒法做。」

即便是交易較為活躍的中國銀行,交易員也略顯勉強,只能保證每天有一筆以上的交易。

「銀行頂多只是試一試。大家都覺得詢價有潛力,但真正的積極性沒有發揮出來。」一位交易員如是說。

而南方週末記者採訪的多位銀行交易員,均對詢價手續費頗有微詞。中國銀行金融市場部貴金屬團隊主管蔡振瑋說:「費率較高,很難有吸引力。」

鐘宇是一家股份制商業銀行的黃金交易員,他回憶道,2012年7月,金交所發給銀行一份交易規則徵詢意見稿,當時還沒有確定交易手續費和最低交易門檻。鐘宇提出的意見是,希望手續費略高於銀行間外匯詢價交易的手續費。

最終的交易手續費定為萬分之四,這與交易所內黃金現貨品種相同,但卻是外匯詢價交易的四十倍。鐘對此頗感意外,同行們都覺得在交易成本上,詢價沒有半點優勢。

對比2006年初,銀行間即期外匯市場引入詢價交易,其手續費只是原有競價交易的三十分之一,一時間幾乎所有的外匯交易都從競價市場轉移到詢價市場。

但金交所也有苦衷,滕巍解釋道:「這畢竟不是單純的貨幣交易,銀行間的詢價交易也需要實物交割,涉及提貨、出庫、入庫,要把這些成本都考慮在內。」

土壤尚未具備

理想局面是把境外黃金業務轉移到國內詢價市場

國內黃金的大玩家以銀行為主,特別是近幾年的黃金牛市,讓銀行的貴金屬業務增長堪比光速。

以工商銀行為例,2009年該行貴金屬業務量只有千餘噸,2010年是2.4萬噸,到了2011年交易量超過16萬噸,漲幅超過500%。

2011年,金交所共有29家商業銀行會員,雖然僅佔會員總數的17.47%,卻貢獻了64.54%的黃金交易量(商業銀行在金交所的黃金交易量為4800.56噸)。

除了代理個人業務,商業銀行黃金自營交易也成了金交所的台柱子,金交所2012年11月度報告顯示:黃金自營前十位的機構,銀行佔了8個席位,這八家銀行的自營量已經佔到總成交量的38.67%。

對金交所來說,最為理想的局面是銀行在競價市場交易量維持不變的情況下,把境外的黃金業務轉移到國內的詢價市場。

事實上,商業銀行在境外市場的黃金交易已經遠超過其在金交所的黃金自營交易。截至2011年年末,13家銀行開辦了境外黃金業務,累計成交4050.5噸。而在金交所,26家銀行黃金自營成交2834.122噸。

商業銀行從事境外黃金業務主要是通過銀行間市場沖抵境內的賬戶金交易頭寸,本質上屬於詢價交易。新上線的詢價市場無疑開闢了一條新的對沖渠道。

滕巍也認為:與其在國際市場單邊開敞口搏市場波動,不如進行境內外價差套利的策略交易,風險會更小。

雖說渠道是打通了,但看起來,吸引銀行回流的土壤還有待培育。

目前,在國際上賬戶金是24小時連續交易,價格依照國際黃金價格折合人民幣匯率。如果搬回國內平倉,要按照金交所的價格,在風險控制上很難操作。五個半小時的詢價交易時間,無法滿足銀行的交易需求。

雖然銀行也希望將人民幣報價的賬戶金頭寸放到國內對沖,但受制於國內市場的流動性,現在回來並不現實。

中國銀行交易員翟明昱說:「現在國際市場的報價已經很完善了,除非倫敦市場沒有了,我們才會回來。」

大行說只有交易量大了才回來,小銀行又在等著大行的頭寸。由此產生悖論,初始交易量由誰來提供?

在鐘宇看來,如果金交所宣佈做市商的遴選標準,現有的20家銀行都可以競爭成為做市商,就會有外力推著大家到詢價市場上來。

多家銀行的交易員均認為,如果遠期和掉期能儘早開起來,能增加市場的參與度,畢竟國內市場還沒有這兩個交易品種。

至於新品種的推出時間,滕巍說:「詢價業務在設計之初已經把遠期和掉期考慮在內,制度上、技術上不存在障礙。金交所會穩步推進,相信很快將會推出後續品種。」

金交 交所 所的 做市商 算盤 中國 金價 如何 實現
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i黑馬:曹國偉對新浪微博,打的什麼算盤?

http://www.iheima.com/archives/33605.html
  【 i黑馬導讀】2月20日下午,新浪召開2012年第四季度財報電話會議,新浪CEO曹國偉對新浪微博的未來發展趨勢進行了預測。以下是I黑馬整理的要點。

 1、 在品牌廣告方面,新浪不會為了新浪微博而單獨成立一個團隊,還是由原來杜紅率領的品牌廣告團隊一起售賣。(I黑馬認為這是為了讓新浪微博在品牌廣告收入方面獲得更好的價格。)今年新浪不會調高PC端的品牌廣告價格,但會考慮在第二季度提高移動端的微博品牌廣告價格。曹國偉表示,目前大客戶還是偏愛微博PC端的品牌廣告,因為其跟門戶廣告結合有更好的曝光,同時又通過微博有更好的覆蓋度。新浪微博移動端的品牌廣告則有更好的覆蓋率和覆蓋頻率。因此,移動端的收入會佔到整個微博收入的60%以上,比例還會繼續提高。

2、 新浪2012年第四季度推出自助廣告系統,現在正提供一些試用,以調試系統,目前目標不是吸引太多用戶和收入。這種信息流廣告回報率不錯,但會影響用戶體驗,現在新浪微博要調試的是怎麼在獲得更好的廣告效果和不對用戶體驗造成太大的影響或破壞之間進行平衡。

  3、 新浪會在2013年一季度末開放自助廣告系統,但會是逐步開放。新浪將通過多種渠道發展中小企業廣告業務,包括與其他廣告經銷商合作,新浪還會與一些新型廣告經銷商進行合作。業務將完全側重於社交媒體,甚至是完全側重於新浪微博。新浪會有一個專門的團隊直接和經銷商更緊密地合作,而不是直接向中小企業推銷廣告位。曹國偉預計新浪上半年來自中小企業的收入不會很多。

 4、 新浪微博2012年業務總成本近1.6億美元,營收約為6600萬美元,虧損9300萬美元。新浪微博的投入逐季度增長,主要原因是相關員工數量的增長和隨著微博流量持續增長,帶寬成本等相關的基礎設施投入提高。這兩方面的趨勢還將持續。此外,隨著2012年下半年新浪微博業務收入開始增長,相關的銷售成本也有所提高,比如佣金、壞賬等。在這些因素影響下,新浪微博的成本今年還會增長。

5、 新浪「微任務」平台的目的不是為了獲得更多的利潤,而新浪只是希望通過該平台促進廣告商與微博大號建立更緊密聯繫。「微任務」平台的推出是為了確保該市場的秩序,使其不給用戶帶來問題,維護微博上的平衡。新浪微博願意與各種廣告公司和微博大號的擁有者合作,分享收入和利潤。(據i黑馬瞭解,「微任務」平台對微博易這樣的第三方微博任務平台影響非常直接)

 6、 新浪微博特別適合「閃購」(限時售賣)這種社交電商模式。新浪微博可以預測訂單,發佈銷售信息並進行交流,讓更多的用戶參與進來。新浪微博目前已與小米手機、Smart Car進行合作。Smart Car在微博上銷售並收集訂單,共推出666台。我們收到的訂單大概有4000台。(I黑馬恍然大悟:難怪小米手機可以在新浪微博上賣得那麼火,原來是新浪微博的大客戶啊)新浪微博希望與具有電子商務能力的客戶合作,也可以與第三方合作,它們可以是整體的電子商務解決方案提供商,例如為交易提供物流及其他服務的供應商。

 7、 新浪將提高在移動互聯網的投入。曹國偉認為現在大家都在談論和投資移動互聯網。這意味著兩個方面的成本將提高:一是人事方面的支出,大家都會爭奪這方面的人才;另一方面是渠道成本,用來推廣這方面的應用程序。

 8、儘管新浪認為在線視頻和博客等業務還有很大的潛力,但曹國偉明確表態不會在長格式的影視劇版權內容方面做大投入。(i黑馬認為,這主要是因為新浪在線也總會模式開創者9158的最大股東,9158公司2012年營收近10億元,新浪在此方面嘗到了甜頭,自然不願意做版權和帶寬成本很高的優酷土豆視頻模式)

黑馬 曹國 國偉 偉對 新浪 微博 打的 什麼 算盤
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自己煉油好省錢 達美航空撥錯算盤


2013-05-20  TCW  
 

 

日前,達美航空(Delta Airlines)信心滿滿的告訴美國新聞網站Philly.com,去年買下的煉油廠即將在今年第二季獲利七千五百萬至一億美元(約合新台幣二十二億元至三十億元)之間;但提供全球經濟商情分析的易康麻特司(EconMatters)回顧過去近一年表現,繼去年第四季的六千三百萬美元虧損之外,煉油廠今年第一季仍將虧損一億美元,達美航空的垂直整合效果不如預期。

當初以一億五千萬美元自可那可菲利普(ConocoPhillips)手中買下的菲利普六十六煉油廠(Phillips 66 refinery),將預期為達美航空每年省下三億美元的燃油成本。不料,去年購併案一經公布之後,各界便不看好。

首先是「先天不足」:因受煉油廠原本設備規格所限,須採用較布蘭特原油昂貴的奈及利亞原油為提煉原料;即便達美航空現正計畫以油車自北達科他州採購規格相容的巴肯原油,但增加的運輸成本,已為每桶燃油成本先增加了二十二美元。

再來是「後天失調」:雖然廠區撐過了去年年底的珊蒂颶風無大礙,但根據能源商品評價機構普拉茲(Platts)消息,當初從美林(Merril Lynch)挖角而來、主導煉油廠購入案的核心人物羅格雷斯(Jon Ruggles),卻已閃電請辭。

垂直整合無益企業獲利

達美航空並不是史上第一家,為了省油費而想自己產油的航空公司。

根據美國全國廣播公司(NBC)報導,美國航空(American Airlines)曾經在一九七○年代後期買下數家油源探勘開發公司,但最終下場仍是將其切割出售。

當時的員工、現為航空業顧問的曼恩(Robert Mann)表示,這些油業公司的總產能,僅足夠提供一架波音七○七客機使用,實在沒有多大價值。

到了一九八一年,歷史再次上演:在《彭博》(Bloomberg)報導中,化學大廠杜邦(DuPont)曾以七十億美元買下可那可煉油廠(Conoco Inc.),為當時史上最大企業購併案。原意也是為了確保杜邦石化產品原料的供給及價格穩定,但時間證明,此舉非長久之計,杜邦在十八年後選擇出售煉油廠業務。

針對為何近數十年來,產業界中垂直整合發展逐漸的減少,康州大學(University of Connecticut)經濟學家藍格羅伊斯(Richard N. Langlois)認為,背後的邏輯在於當市場運作良好且交易成本及環境維持正常時,企業就應該向市場購料,選擇垂直整合、自行生產的商業模式,對於成本節省並無助益。


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半個月兩次人事大地震 施振榮打什麼算盤?老帥救宏碁 還要闖過兩大難關


2013-12-02  TWM  
 

 

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天,宏碁人過得格外寒冷。十一月五日,王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁,董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日,再爆人事大地震,王振堂與翁建仁雙雙請辭,改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出,市場譁然。

老驥伏櫪,志在千里,年近七十的施振榮親上火線,「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說,為了引進新的外部執行長,施振榮得先把空間拉出來,讓接手的人更好發揮。

研發創新不足!

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際,宏碁也立即宣布現金增資計畫,預計發行一.三六億股,發行價格二十一元,約占目前宏碁股本的四.八%,幾乎僅次於施振榮家族持股五.六五%,為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後,施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道:「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢,也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實,在老態畢現的PC產業裡,要想成功轉型,靠的不是打包出售,就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長;惠普找來eBay前執行長惠特曼(Meg Whitman)是如此,戴爾創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)一手主導讓公司下市,也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾,晚了好些年,施振榮若要大刀闊斧改革,證明自己是玩真的,清理戰場、丟掉包袱,是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革,就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後,換得資本市場一片叫好聲,隔日宏碁股價大漲五.一三%,就是最好的佐證。但在此同時,野村證券發出最新報告,直接將宏碁目標價砍到十元,繼高盛證券的十一元後,成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望?畢竟,宏碁的改革是長期抗戰,高層換腦袋、開拓新人進駐的空間,只是第一步罷了。

其實,近年來在王振堂主導下,宏碁多有力挽狂瀾的意圖,不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金(Michael Birkin)出任行銷長,或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳,都頗有革新的雄心。但從結果來看,這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一,就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年,宏碁與緯創分家,緯創得到了多數的研發人才,宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失,王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而,當年也有聲音質疑,失去研發能力後,宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性,如今看來,這個悲觀論調似乎已成真。近年來,宏碁除了開始大舉增加研發人力外,也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例,砸下數千萬元,直接與英特爾合作開發案子,試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開,人力、資源投入就是兩、三千萬元,工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說,大舉投資的成果,反映在宏碁Win 8的產品上,並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年,宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會,還大舉邀請媒體飛去採訪,但曝光的結果不如預期;據了解,施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討,甚至要內部人士評估,「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多?」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容,「他們(指宏碁)好像認為自己的產品做得不錯,只是不懂得賣。」但多數的人都知道,宏碁走到今日的頹勢,除了PC大環境不好,宏碁無法以研發能力為本,做出吸引消費者的創新產品,才是癥結所在。

財務沉痾積累!

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外,打銷這些年累積的財務沉痾,也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九.四三億元;但據野村證券估計,宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產,宏碁分別在○八年、一一年,花了六十億元購併倚天,斥資三.二億美元收購雲端軟體服務公司iGware,這些投資,都成了施振榮待處理的問題,才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊,營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊,現在大概只剩五、六人,就連處級主管都走了大半,也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂,除非是飛行超過八小時的差旅,否則一律都得搭經濟艙,據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路,在宏碁迎來新任掌舵者之前,勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革,相對於產業生態變化已經慢了好幾步,但施振榮重披戰袍的第一步,就精準闢出人事空間,至少已經為宏碁的再造,鋪下最好的第一塊磚。

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吳曉波:李彥宏的「袖子」裡藏著怎樣的算盤?

http://www.iheima.com/thread-7332-1-1.html
文/吳曉波(微信公眾號:吳曉波頻道)

上週,一年一度的百度聯盟峰會在黃山舉辦。在去的路上,我順手抓了一本四月期的《福布斯》,上面發佈了新出爐的「華人富豪榜」,李彥宏以121億美元的淨資產排在第八位,一年內資產增加了52億美元,去年排在他後面的馬化騰,則以淨資產134億美元躍升到了第六位。如果比較百度與騰訊的市值,李彥宏的失落會更大一點,在2011年一季度,百度的市值一度超過騰訊,而到今年的3月底,騰訊與百度的市值分別為1297億美元和533億美元。在過去的一年多里,阿里巴巴和騰訊相繼進行了讓人眼花繚亂的收購,而百度除了收購91之外,再無動靜。就在黃山開會期間,人們討論最多的是「騰訊又推出了『微信小店』」。

「Robin比去年瘦了一些。」百度高級副總裁向海龍對我說,他是從一線打上來的銷售戰將,目前負責百度整個商業體系的運營。果然,站在大會台上的李彥宏看上去清瘦了不少,一件褐紫色T恤略顯得有點鬆垮。他的演講沒有PPT,而內容也出乎很多人的預料——他沒有談百度要做什麼,而是用三十分鐘的時間講了BAT不會做什麼——企業級應用和精細化大數據挖掘。但百度要做什麼,如何在炙手可熱的移動互聯網大戰中卡位佔點,他居然隻字未提,用李彥宏自己的話說,「我正在想的不會告訴你,我正在做的更不能告訴你。」

BAT的三位當家人,在性格上似乎差異很大。浙江人馬云是「先說後做」,往往把自己想清楚或沒有想清楚的事情先大聲說出來,然後一點一點做,淘寶是這樣,餘額寶是這樣,菜鳥物流是這樣,還在說的健康、文化恐怕也是這樣;潮汕人馬化騰是「做了就說」,騰訊一路走來的很多當家產品都在傳播上頗為亮眼,比如QQ、QQ秀、QQ空間乃至「當紅炸子雞」微信;相對比,山西人李彥宏似乎「會做不會說」,當年在與谷歌熱戰時,就沒有把百度的技術和市場優勢講清楚過,而競價排名在商業上取得了極大的成功,可是卻飽受爭議卻無還嘴之力,在這一輪的移動互聯網及電子商務大戰中,百度又處在尷尬的境地上。在古時做生意,南方人向來以吆喝為主,注重店招和口碑,而晉商卻喜歡做「袖裡生意」──交易雙方在棉袍袖子裡兩手互搏,掐算出一個合適的價格,當事人相視一笑,旁觀者如墜云中。

所以去黃山,我很好奇的正是,李彥宏的「袖子」裡藏著一隻怎樣的算盤。


今年初,媒體有幾天熱炒「百度筷搜」,後來才弄明白是個「八字沒有一撇」的概念產品,李彥宏認為這是個很厲害的東西,但我覺得很不靠譜,試想一下:李彥宏請王省長吃飯,省長從公文包裡抽出一雙「筷搜」往菜裡一插,這盤菜是轉基因食材,那盤農藥過量,還有一盤用的是地溝油,你讓省長吃還是不吃?

「筷搜」是一個「想多了」的創新,然而,我在百度聽到的另外一些產品卻有點意思。

比如百度在它投資的去哪兒客戶端上推出了語音搜索功能,用戶對著手機報出時間、地點和價位,客戶端就會匹配出相應的機票或酒店信息供你選擇;

比如百度正在研發的圖像搜索技術:一位姑娘在大街上對擦身而過的另外一位姑娘的裙子很感興趣,可用手機拍下,百度會匹配出「最近似」的商品品牌及店舖;

比如百度在開發基礎於內容流的購物模式:你在百度上搜到一篇麗江旅遊攻略,讀到一個有趣的客棧,在旁邊會出現一個「購物車」,點擊進入,即可以閱讀更詳細的資訊並完成預訂;

日後還可能出現這樣的消費場景:一個人站在外灘對著手機說,「我要在一個小時內買一捧200元的玫瑰花」,百度會推送願意提供這項服務的若干個商家供你選擇。

據李彥宏說,百度內部有個「百度大腦」的項目,用技術模擬人腦思維,現在大約已經相當於2到3歲孩子的智力水平。通過深度學習技術的「百度大腦」,在語音技術方面,漢語識別相對錯誤率降低了25%以上,移動搜索中文語音識別率突破90%,在圖像技術方面,試驗完成了全網人臉搜索引擎。

這些是李彥宏的「袖子」裡藏著的東西:基礎於搜索的語音和圖像識別技術,有可能成為百度在未來的移動互聯網及電子商務大戰中出奇制勝的武器。

未來的電子商務將呈現為哪些交易模式,這是一個爭議不已的命題,在我看來,主要有兩種模式,一曰平台模式,二曰流模式。

平台模式即當前最流行的淘寶-天貓和京東,這種呈現方式就本質而言,是傳統店舖的互聯網化,其最終的結果是,「誰控制了十字路口誰就控制了市場」,於是所有的競爭都發生在「平台打造」和「流量變現」上。在手機端,用戶的選擇能力比PC端要小很多,與此同時,大公司的控制力則將進一步加大,這也是為什麼過去的一年多里,發生了那麼多併購的真正原因。這一模式最令人擔憂的隱患是,大公司通過對平台、支付和物流配送的控制,形成新的、物理意義上的流量霸權,最終,流通商對製造商的壓迫會越來越重,這一可怕的景象正在發生中。

流模式,即基礎於社交和搜索的電子商務模式,在我看來,這似乎更符合互聯網的「失控」精神,並真正的把體驗和購物主權還給了消費者,在這一過程中,製造商向流通商支付的是「所得稅」,而非「流轉稅」,因而也比較公平。在這一方面,騰訊因握有殺手級的微信而稍稍領先──在廣告領域,其廣點通產品已經體現出了對傳統廣告投放模式的改造,在購物體驗上,騰訊還在探路階段,「微信小店」可以被視為基礎於社交的去平台化探索。而百度,則因搜索技術上的創新,有可能會實現彎道超越。不過,無論騰訊還是百度,其實對流模式的未來都沒有把握,所以,前者投了京東,而後者迄今不知所云。然而,在我看來,流模式的成熟已是一個可以瞭望得到的未來,目前所缺者,乃是捅破天的那根針。

電子商務對中國傳統製造業和服務業的決定性顛覆才剛剛開始,我們最不情願看到的是,在新世界的面紗掀起的時候,出現的是幾張「老大哥」的面孔。世界應該重新失控,在失控中變得更加的多元和公平。在這個意義上,被視為落伍分子的李彥宏有沒有可能成為一個「革命者」?
曉波 李彥 宏的 袖子 裡藏 藏著 怎樣 算盤
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