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台南鄉下工廠 竟讓鴻海挖角吃癟


2011-9-26  TCW



山上區,在台南三十七個區中人口排名倒數第三,僅七千多人,多數以農工為主。在這偏鄉,一畝畝綠田中央,誕 生一家「台霸」-亞獵士科技。

它生產的東西很小,頂級車輛卻少不了它,包括美利達自行車、法拉利跑車、英國戰車的輪胎上,都使用它的輪圈。每一年,光從山上區生產給世界的輪圈就超過一千萬個,若以直徑二十六吋輪胎為例,足足可繞台灣本島十七圈。

亞獵士科技,是全球自行車鋁合金輪圈產量最大供應商;也是做出全球最輕、僅三百公克鈧合金輪圈的公司,光自 行車部分年營收就超過二十億元。為何一個位於偏鄉的自行車零組件廠,不僅能自創品牌,還受到國際級品牌青睞?

第一招:愛用當地人邀學生回鄉,離職率近零 人才打底,是它從黑手產業蛻變為全球第一的關鍵。 亞獵士董事長陳威謹求才不遺餘力。喜愛用當地人的他,會透過區公所找尋設籍於山上區或鄰近善化的大學畢業生
,一一詢問目前工作狀態,到亞獵士工作的可能性。

台南山上區公所區長陳進文證實,早在十幾年前,亞獵士就透過區公所找當地人回鄉工作,「連聘請一位倉儲都要 大學以上學歷,」他說。

帶人親民是他留才第一步。台灣廠區員工四百人,課長級以上者約五十人,遇到婚喪喜慶,他一定去,如遇國外參 展,也會請總經理代為出席。親民管理讓亞獵士課長級以上離職率近乎零,也幫他成功留下,差點被鴻海挖角的研 發部高階主管。

「我只問一句:過去了,錢比較多以外,你還可以有什麼?」結果,這位主管想了兩天後,決定留下來。 第二招:給表現舞台輪調部門歷練,充分授權 動之以情,固然是人才黏著劑,但沒有成長舞台,出走也是必然。因此,員工不管職銜多高,一律先從現場做起,「只有在現場,才真的學到東西,看到問題,」透過不同部門歷練,墊高專研領域,不讓員工淪為只懂單一知識的「高級作業員」。原先在鍛造廠、機械科系背景的研發人員,會輪調到材料研發部門,反之亦然。

為了建立企業「研發腦袋」,早在創業初期,陳威謹就找大學教授組成顧問群。「顧問提供理論,與現場實務相激 盪,可加速研發速度,」他表示,晚上開會,早上試驗,「兩者合作,問題一天就可以解決。」此模式可以留才,還能育才,「理論在現場獲得實踐,而現場也可以學習新技術,不斷成長,才會想留下來,」他說。

「研發腦厚實,才能拉開競爭距離。」陳威謹強調。目前,在亞獵士碩博士學歷比率約占四百位員工的兩成,光是 六十人的材料事業部中,研發人員也占了一半。一般研發占營收比重則高達三○%左右,是一般中小企業的三倍!

敢於投資研發,以及充分授權、不放過任何一個人才,畫出亞獵士事業第一個成長曲線。 只是,好景不常,曾有「腳踏車王國」之稱的台灣,九○年代末遭中國強力挑戰,出口量由高峰時千萬台,一路暴跌至二○○三年三百三十八萬台,位居產業鏈上的小兵也面臨轉型挑戰。

「沒本事,到中國就只是拚價錢和拚酒而已,」當大家轉向對岸低勞力成本市場時,陳威謹卻選擇往高端技術轉型。人才,成升級引擎自己鍛造材料拿下議價權 轉型突破第一步,他導入豐田汽車生產模式,從體質調整起;接著,他以人才為升級引擎,墊高技術門檻。二○○一年,亞獵士成立材料事業部,直接從國外進口鋁錠,自行熔煉,同時引進航太、材料、化工人才自行調製原料合金配方。「直接掌控配方與鍛造技術,垂直整合中下游,才能保證品質與彈性。」面對企業轉型,陳威謹語重心長。

反映在製程上,速度硬是比別人快了四倍。在輪圈三十二個鑽孔上,其他廠商需要四次工程,亞獵士一次就完成,省四倍時間;鑽孔後,平均七秒裝好輻條,成品就完成了。

輪圈就像泡麵一樣,在一條條生產線中,被「秒殺」產出。「秒殺」間,亞獵士也從價格廝殺的中小企業,轉型成坐上議價桌的高端技術鍛造廠。

金屬工業研究發展中心分析師劉文海認為,亞獵士營利模式可當作台灣輪圈公司的典範,「壓低成本比不過大陸,台灣要走高級輪圈的路線才有機會。」換腦袋,也讓亞獵士得以從「小」走向「大」。

今年五月,是亞獵士技術重大突破期,成為亞洲唯一通過德國認證廠商。每個從台南產線出來的 汽、卡車輪圈的強度,都能耐得住四百萬次輪轉測試,是日本認證測試的四倍。技術好自然吸引國際品牌車輛選用,也是亞獵士第二道成長曲線起點。

隨著市場擴大,亞獵士也遇到人才不足關卡。「二十四小時產線不停,今年將招募一百人,才能應付來自歐美與中 國的全球訂單,」陳威謹直言,亞獵士未來兩到三年規畫上市,就是為了吸引人才上門。

「為了找人,年前還去改名,」原名陳朝穎的他,為了求才,日前特別改了新名字:陳威瑾。人力缺口趕不上產能 暴增,對他來說,此刻再也沒有比吸收人才更迫切的事了。

南鄉 工廠 竟讓 讓鴻 鴻海 海挖 挖角 吃癟
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竟讓星巴克破例不打烊

2013-06-03  TCW
 
 

 

全台第一家股票上市的老牌百貨公司欣欣大眾,最近成了新聞焦點。原本已在一樓設點的連鎖咖啡店星巴克(Starbucks),五月三十一日起,每週五、六將改為二十四小時不打烊的試點;而國內最大免稅商店龍頭昇恆昌,準備在六月五日欣欣董監事改選中,拿下董事席次。

兩個「大咖」相中欣欣大眾,看中的是它的好地點及營運發展潛力。對星巴克來說,欣欣大眾百貨內有欣欣秀泰影城,加上林森北路是台北市的不夜城,等於是提供二十四小時喝咖啡的人流。

對昇恆昌來說,欣欣大眾附近五星級飯店林立,提供了潛在購買能力。去年八月開幕的大倉久和大飯店,加上緊鄰的晶華酒店,欣欣大眾所在之處,白天或夜晚都是人潮洶湧。如果昇恆昌主導欣欣大眾百貨經營,改成免稅商店預售中心,光是做陸客生意,生意就做不完。

昇恆昌董事長江松樺還看到欣欣大眾擁有價值百億的土地資產,據了解,他手上能掌握的欣欣大眾股權超過兩成,一旦進入欣欣大眾董事會,如何與大股東退輔會聯手打造欣欣大眾,讓老店活出新生命,拭目以待。


竟讓 讓星 巴克 破例 打烊
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三十年老工廠靠「體驗行銷」 欣蘭化工年收近四億元 一款阿嬤凍膜 竟讓通路貼運費搶貨

2014-11-17  NM  
 

 

開架式明星保養品的代工廠欣蘭化工,光靠一項凍膜產品就能締造一年近四億元的營業額,引發廣東美妝連鎖龍頭「千色店」貼錢把海運改成空運,好能提前補貨上架。這家從中國紅回台灣的老字號,怎麼辦到的?

撰文‧林麗娟

「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精、Dr. Wu的杏仁酸系列及玻尿酸保溼化妝水都是高知名度的開架式明星保養商品,這些產品背後的催生者與代工廠就是欣蘭化工。

因為是代工廠,近三十年來,很少人注意到欣蘭存在,但就在本周一一一一中國光棍節這天,欣蘭自有品牌產品「黑裡透白凍膜」卻一天賣超過新台幣兩千萬元,成為大陸最紅的凍膜搶手貨。

熱銷中國 淘寶網凍膜第一在今年夏季凍膜消費的高峰期,欣蘭生產線供不應求,在廣東連鎖通路稱霸的美妝龍頭「千色店」,是欣蘭凍膜在大陸的通路之一,深圳地區副總經理賀麗眼看欣蘭凍膜缺貨一個月,當欣蘭終於恢復供貨,她大手筆宣布,「船運太慢,改空運,費用我就倒貼了,能提早五天到就好。」近一年,光是凍膜,欣蘭每月出貨十萬瓶以上,締造一年近四億元的業績。二○一二年五月躍登淘寶網評選中國熱銷凍膜類第一名;另外,欣蘭也獲網民超過二十萬則正面評價。

讓欣蘭業績翻倍的凍膜產品,其實改良自「阿嬤級」配方,背後的「魔法師」,正是出身櫃姐、美容教育訓練師的欣蘭化工董事長陳淑美。

陳淑美高商畢業後,第一份工作是資生堂專櫃小姐,時值台灣省政府教育廳推廣高商高職美容科的技職訓練,考取乙級證照的她改當職訓師。

換跑道不但是陳淑美職涯的轉捩點,人生也自此不一樣。一九八九年,欣蘭化工董事長吳風開接受省教育廳委託提供產品、代訓教師,他看準師資陣容中的陳淑美肯吃苦、能輔助接班,慧眼相中為兒媳,嫁給獨生子吳榮斌。

兒媳接班 與日廠技術合作陳淑美敘述公公吳風開創業的淵源說,欣蘭化工前身是公公與日本大阪七二七(セブン)株式會社合資的代工廠「黑寶珠化工」。後因日方人事變動,公公決定改為獨資,於是「黑寶珠」走入歷史,一九八四年成立欣蘭化工。

欣蘭仍繼續向關係友好的日廠採買原料以獲得技術輔導,一九八五年六月起簽定技術合作協定,引進了日本製作保養、化妝品的技術,是國內少數具有自行研發、實驗、測試能力且能為客戶量身打造的工廠,早期即取得旁氏冷霜、聯合利華隔離霜、德國海馬牌等多家保養、彩妝產品的長期代工訂單。

只是隨著公公臥病,丈夫因奔走於廠務、醫院之間過勞猝逝,公公在臨終前把部分股份移轉給陳淑美,強調即使化工廠都轉移到中國、泰國、韓國等地,國際大廠訂單也隨著流失,但期望她能延續欣蘭化工的命脈。

○一年,陳淑美重金禮聘具藥劑師資格及資深實務經驗的日籍技術師福間正來台擔任廠長,並與已終止技術合作數年的大阪廠締結姊妹廠,逐步開拓產品線。隨著大醫院醫師自行開業設置皮膚科、醫學美容診所且生意興盛,欣蘭化工也找到另一個生存機會。

陳淑美強調,欣蘭雖不是台灣最大規模的化工廠,但她敢自傲是最具挑戰性技術、代工費最高貴的化工廠,她曾以鹽為材料,為台鹽公司研製的「台鹽三寶」洗面皂、沐浴乳、洗髮精,台鹽「蓓舒美」洗面乳也曾轟動一時。

自創品牌 黑寶珠重出江湖至於凍膜的誕生,陳淑美透露,長期為別人做嫁,也會想擁有自有產品,如果只做一項,她認為阿嬤年代的「黑寶珠」沙龍級美膚用品簡簡單單就很好用。一一年她重新檢視配方,加入具有負離子清潔作用的本土孟宗竹竹炭及歐洲天然植物精華,製作出如同仙草凍的黑亮凍膜,能深層潔淨皮膚。

因為有位空姐苦惱於毛細孔堵塞、嚴重長粉刺,陳淑美讓對方試用,空姐驚呼比撕鼻貼、擠壓拔除法更有效,也不會造成毛孔粗大、在皮膚上留下坑洞的後遺症,透過臉書強推,大家都問:「哪裡買得到?」所以欣蘭乾脆採批發方式,讓下游業務在網路上開賣。

當時欣蘭凍膜剛進軍中國,業務通路採「體驗行銷」法,大手筆到處分送產品試用,欣蘭的豪爽,加上網路口碑效應,一傳十、十傳百,於是開始收割成果。

網路詢問度居高不下,也引起實體通路注意。康是美通路、中國家樂福系統都主動找上門來要求鋪點,預計明年莎莎、統一超商也會開始鋪貨。

為對抗猖獗的偽造品,陳淑美指著凍膜的序號強調,她自建鑑別資料庫,消費者只要登上欣蘭官網輸入序號,即可驗證是否真貨。陳淑美欣慰地說,「優質的MIT產品就該這麼做吧!我已證明只要肯努力,也能撐起一番大事業。」

欣蘭化工

成立時間:1984年

負責人:陳淑美

資本額:3千萬元

主要業務:保養品與化妝品代工,另創自有品牌DMC 客戶:Dr.Wu、永信藥品、台中榮總、仁愛醫院、澄清醫院、順天本草等

員工人數:90人

近三年獲利:2012年營收1.5億元,2013年營收3.5億元,預估2014年營收將達4.5億元、獲利2億元

三十 年老 工廠 體驗 行銷 欣蘭 化工 年收 收近 近四 四億 億元 一款 阿嬤 凍膜 竟讓 通路 運費 搶貨
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廖燦昌,比民營金控還衝的官派董事長 他砍分行、不賣TRF 竟讓合庫賺更飽

2016-02-01  TCW

上任一年半的合庫金董事長,始終在做自砍收益的事,他不賣投機商品,深耕中小企,獲利連兩年創新高。

一個官派的公股金控董事長,能做出什麼金融業界不敢做的事?

一年半前,從台企銀董座銜命空降至合庫擔任董事長的廖燦昌,二○一五年就做出兩件令國內金控業界跌破眼鏡的事:一是開本土所有銀行之先例,申請裁撤二十家實體分行;二是禁止合庫銀銷售被銀行視為金雞母的人民幣TRF(目標可贖回遠期契約)業務。

賺慢錢,躲過人民幣地雷廖燦昌大動作自砍獲利來源,非但沒有衝擊合庫獲利,還讓合庫金在二○一四年獲利首度突破百億元後,一五年獲利又大幅成長二九%、逼近一百三十五億元,再創新高,證明不靠TRF來撈油水,獲利也能交出漂亮成績單。

廖燦昌回憶,自己在台企銀時,曾有一家上市紡織公司,因為接班的第二代操作TRF不慎,幾乎要賠上整家公司的資本額,四處奔走,最後來哀求他寬限,令他唏噓不已。「此後我就覺得,寧可『甘苦錢』慢慢賺,也不要賺這種錢(TRF)。」只是這個命令,一度引發一堆部屬力陳「董仔,這真的很好賺,不能不賣」等反對意見。但如今人民幣大幅貶值,TRF未爆彈成為銀行業地雷,合庫全身而退,證明他的堅持是對的。

不僅如此,廖燦昌更震撼業界的是,為了因應數位化趨勢,去年開了國銀之先河,大動作申請裁撤實體分行,目前已裁撤十一家績效不彰的分行,內部估算,至少省下每年五千萬元到六千萬元的基本開銷。這在強調保守、穩健、步步為營的公股行庫高層中,更堪稱「異類」。

懂做人,裁撤前先給緩衝只是在保守的公股行庫體系裡,敢大刀闊斧改革,不怕銀行員工會反彈,印證了廖燦昌的另一個能耐,亦即金管會主委曾銘宗對他的形容:「懂得做事也懂得做人」。

早在廖燦昌任台企銀董、總期間,就與剽悍、強勢聞名的台企銀工會溝通良好,也讓他深諳與行庫基層互動的「眉角」。

他在裁撤該分行前,親自拜訪分行經理,剖析裁撤的考量,且提供「緩衝」機會,比方說之後單月獲利若能穩定維持在新台幣兩百萬元以上,便可繼續經營。對方若經評估後,認定無法達標,往往也甘願被裁撤。

與廖燦昌共事多年的台企銀董事林萬福形容:「他確定一件事情是對的時候,叫什麼人來拜託他不要做,都不為所動,但會把他的道理耐心解釋給你聽。」但禁止TRF業務、砍分行,只是守勢,廖燦昌為合庫金提振獲利的攻勢,就是衝刺中小企業放款業務。

各行庫之間,以「砍到見骨」的殺價競爭策略來搶企金客戶,已是常態,但一路從放款業務基層做起的廖燦昌卻反其道而行,一上任後就獨排眾議,要將合庫銀的放款利率提高○•○七個百分點。「短期放款利率才一.四%到一.五%,中期才一.八%左右,這一看就知道是賠本生意,不能不拉高。」拚開源,用大數據增放款量但廖燦昌坦言,實施初期,一堆議價能力高的大客戶都跑了,拖累總放款量銳減,二○一五年初最多一度下滑六百多億元,「當時壓力很大,連財政部和分行經理都在罵我。」儘管上下罵成一片,但廖燦昌深信自己的大方向是正確的,並未軟化,同時積極「開源」,將目光轉向過往合庫金鮮少深耕的中小企業放款業務。

他透過總行的大數據(Big Data)發現,成立三年以上的中小企業,存活率在七成以上,故他鎖定成立三到五年、資本額在一千萬元至五千萬元之間的中小企業主,並親自在客戶間打聽、徵信,交叉比對後,將篩選出來的優質企業名單發放給分行,做為拓展客源的依據。

就這樣,一度暴跌的放款量,在中小企業客戶激增之下,逐漸回升,加上某些大客戶也慢慢回流,帶動合庫銀的企金客戶總數迅速成長,至今成長逾四千戶、共逼近二萬五千戶,放款量從二○一四年的一兆八千七百六十億元,增至二○一五年底的一兆九千九百億元,一舉躍升為對中小企業放款成長最多的國銀。

二○一五年合庫金的中小企業放款成長量,以三百八十六億元位居國銀之冠,打敗公股獲利王兆豐金與民營獲利王中信金。

這些成績,在在讓財政部長張盛和盛讚他「有想法、有作為、有前瞻性」。

不過廖燦昌也坦言,透過調整放款結構來提升獲利的空間有限,日後重心將慢慢轉移到財富管理、財務操作等業務。

二○一六年他對合庫金最大的變革,再度成為公股行庫首例:一改過去由財務部一手主導的台股、債券等投資之模式,將部分資金委外操作,委外資金最多可達九十億元,成為首家委外代操的行庫。

「這樣才能讓(財務部)同仁和外部比較、互相刺激。」廖燦昌解釋,若委外代操績效較高,同仁可參考對方的資產配置和操作邏輯,督促自己要更上一層樓。新的一年,廖燦昌仍然要以別的公股金控董事長沒想到的做法,繼續在金融圈闖下去。

廖燦 燦昌 民營 金控 控還 還衝 衝的 官派 董事長 董事 他砍 分行 、不 不賣 TRF 竟讓 讓合 合庫 庫賺 賺更 更飽
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代工轉品牌,還拿下德國紅點設計獎 台灣牌辦公椅 竟讓全球40國下單

2016-03-14  TCW

在台灣,家具產業的現況是,多數廠商轉移陣地到東南亞,代工模式陷困境,轉做品牌大不易,但彰化這家廠商撐過來了。

當多數家具產業隨著客戶腳步,將陣地轉到東南亞、中國時,彰化鹿港卻隱身一家根留台灣、大賺日本無印良品和美國零售商沃爾瑪(Wal-Mart)錢的家具業者;更難得的是,這家公司還轉型做自有品牌,一張辦公椅在歐洲售價六萬元,比無印良品平均一張約八、九千元高出五倍多,還獲得德國紅點設計獎。

這是一張椅子的故事。不到一千元和超過六萬元的椅子,都出自這個家具廠商,可貿。

關鍵點來自二○○八年,營收從約七億元掉到三億元的震撼,這是一場年營收掉了四億元的血淋淋體會。那時,可貿董事長可文山已創業十八年,年年賺錢,那是他首度虧損。

和大多數台商的故事大同小異,一九九○年他靠一張電腦桌椅代工起家、做出大量生產、千元不等、沒有美感的桌子、椅子,但是,這樣的日子過久了,就漸漸失去了動能。

對外,柔軟爭取上架

提案外還附送全球分析

「在景氣不好時,一下子抽單、轉單三○%到四○%以上,是很正常的,」政治大學企業管理學系特聘教授于卓民分析。一路順暢的可文山,遇到創業以來首次虧損,激起了他的危機意識。

「陣痛期間真的很煎熬,」可貿總經理黃惠棉回憶說;她沒說的是,那一年幾乎夜不成眠,白髮多了一倍。但,可文山自剖當時的深刻體會:「要當定義者,不當跟隨著,只有走向國際高端市場、具備自有品牌,才能賺到創新價值財;代工賺的是生產管理財,(企業)生命是握在別人手上。」轉型品牌,首先挑戰就是跟客戶產品線衝突,如沃爾瑪。他憑什麼成為沃爾瑪唯一下單的台灣廠,還讓自有品牌上架?

他先讓自己成為代工廠的「助手」。提案時報告自家策略,還一併附上全球競爭同業的比較,甚至在企畫書上提出整體市場趨勢,跟合作夥伴共同看市場。當然,它累積十八年的代工技術底子、量產能力,也是沃爾瑪埋單的原因。

可文山投資研發不手軟。研發中心就有十一人,占約總體員工五%,比同業幾乎高出兩倍以上。走進七千二百坪廠房,可以看到一個人身兼三個技能、管多樣設備,且映入眼簾的視覺環境不是傳統「鐵皮屋廠房」,而是如同電子業廠房、充斥著自動化設備,如測試椅子耐用度的自動設備等。一張椅子的生產,從材料到成品,可貿的能耐是兩天就能出貨,也是台灣家具業創舉。

對內,從品味開始改革

員工上班看電影體驗美學

穩住生存命脈,轉型最大挑戰在於組織變革衝擊,就是腦袋的改變。黃惠棉回憶:「那期間,人力折損是最難的。」夫妻兩人在當時沒有做出裁員決策,可是對內,原本只有懂製造的人,現在要從接單生產考慮到計畫出貨,就要跨部門合作;要有設計美學思維;甚至如德國人造車一樣,從產品端生產一開始,就要有服務最終端顧客概念等。有人因為要身兼數職而離開,或想改變,但行動改、心態動不了。

從員工到老闆,統統先把自己歸零。他們先從員工著眼,夫妻倆每天掛在嘴邊的是:要在製造中放進美學思維。講還不夠,還要有行動。他們將員工一群人從台中拉到歐美品牌家具店,各部門打散,組成小組,請他們將現場觀察寫成報告,讓員工清楚什麼是好設計,情境式學習讓他們熟悉幾百元椅子和上萬元家具的差異。

「就跟廚師要到米其林吃一趟一樣,自己有體驗,才知道設計高低差別,門市觀察也能感受到使用者在想什麼,」企畫專員施丞歡表示,直接跳進美學生活中會有激發,而不是在工廠硬邦邦製造的工作而已。

他們還會在忙碌的生產空檔,全公司一起看可以激發品牌、品味的電影,如最近一部是《壽司之神》,讓員工了解什麼是職人。「重點是讓他們『感受』,有使用者的體驗,才能擺脫製造思維,」可文山的做法是從員工內化做起。

聽起來簡單,但員工一天出訪、花時間看電影,若你是中小企業,你敢做這樣的嘗試?你會接受一天就少掉一輛賓士車般費用支出,只為讓員工體驗設計美學嗎?

成果,做出三個自有品牌單價六萬起跳,效益高50倍勇於割捨之後,手就空出來了,投入研發資源朝高級化發展,可貿突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒,以往代工時期,一張椅子或家具約千元,但轉自有品牌則是六萬起跳,高出五十倍效益。

選擇做六萬元的椅子,有點被「逼上梁山」的味道,這一逼之下,才發現每個人都有機會選擇一條不一樣的路。

據擁有三十年室內設計資歷、澔岳設計創辦人陳岳夫表示:「一張好的辦公椅最高有到二十萬以上,最低幾百元就可以買到。」一張賣價六萬元掛上可貿生產Koplus品牌的椅子,跟一般人在辦公室坐的千元椅子差別在哪?

坐上去,脖子到骨盤伸展與椅背完全貼合,舒適度跟在辦公椅上還要墊腰枕才貼合的觸感不同;蹲下來看椅腳接縫處也看不見接縫口,一體成型設計感也融合了美學精神。

「一張好的、高價辦公椅評估點在於:設計重點、功能性、質料和耐用度等,台灣代工做太久,創造力失去太久,」陳岳夫語氣背後,說明了可貿現有成就的不容易。

目前,可貿開發出三個高單價自有品牌,還運送到全球四十多個國家,包括歐、美、日和杜拜等地。

一千元和六萬元最大差別,「代工很容易讓我們忘記自己是誰,因為我們(代工)是nothing,不是something,」可文山語重心長的說,這一路挺過來,證明沒有做不成的事,只看你想不想。

可 貿

成立:1990年

董事長:可文山

主要業務:辦公及功能性桌椅、家具

獲獎紀錄:

2010年德國紅點設計獎、

2008年創業楷模獎、

2006年國家磐石獎等

撰文者黃亞琪

代工 品牌 拿下 德國 紅點 設計獎 設計 臺灣 灣牌 辦公椅 辦公 竟讓 全球 40 下單
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