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投資學堂:Nike靠「輕裝」稱霸 譚紹興

>2008-05-07  AppleDaily

尚 有不足100日便到北京奧運,在眾多股份中,筆者認為李寧(2331)應該是其中一隻奧運受惠股!北京奧運將增進內地人民對體育運動的興趣,從而增加對運 動相關用品的需求。由於李寧大約擁有10%的中國運動服市場佔有率,相信這次亦可增加其產品的銷售量。李寧一向頗注重廣告及市場推廣,在這方面的開支不 少,正如過去兩年,「廣告及市場推廣開支」便佔其總開支大約18.5%,是一頗高的比率,去年在這方面的開支已增加了33%。雖然李寧並非這次北京奧運贊 助商,但已取得獨家贊助4支中國金牌隊伍,包括體操、射擊、乒乓球及跳水。同時亦會贊助西班牙奧運代表團及瑞典奧運代表團,亦會與中央電視台的體育頻道合 作,增加李寧品牌在奧運期間的曝光率。

李寧擅推廣增銷量

根據李寧管理層過去在推廣與營業增長方面的不俗成效紀錄來看,筆者估 計在這些推廣效用下,應可增加李寧產品的銷量,故李寧可視為奧運受惠股。根據資料顯示,論市佔率,現時李寧(10%)及安踏(3%)僅次於Nike (13%)及Adidas(12%),是國內體育服市場佔有率最大的兩間國內品牌。根據個別大行的資料顯示,李寧與安踏的營運模式截然不同,李寧採用「輕 資產營運模式」(Asset-Light Business Model),而安踏則採用「重資產營運模式」(Asset-Heavy Business Model)。至於「輕資產營運模式」與「重資產營運模式」則各有所長,正如太極與詠春各有優點。在美國的體育用品企業中,業界的霸主Nike是其中一間 最早採用Asset-Light Model,並將這套模式發揚光大,亦是令Nike成功的其中一項元素。故隨後吸引不少歐美企業模仿,正如Columbia Sportswear亦採用Asset-light Model,並可能參考Nike的營運模式,故有些美國財經傳媒(如《The Motley Fool》)便稱其為Mini-Nike(順帶一提,Nike是筆者極想趁低吸納的股份,只是它怎也不肯大插插)。

製造外判降低資本

簡 單來講,「輕資產營運」模式是指將產品製造及零售包銷等業務外判,自己本身則集中於產品設計、開發及市場推廣等業務方面,例如採用知名的影星及運動員作代 言人之類的推廣。由於產品製造及生產線等需投入大量資金,故將此業務外判,便可降低資本,從而提高股東資本回報(ROE)。作者譚紹興為證監會持牌人士電 郵:ricky@rickytam.com
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觀察篇 稱霸中國市場後還有很長的路途要走 從康師傅崛起看魏應州家族挑戰

2009-12-14  今周刊





康師傅在過去二十年的征戰,已交出傲人的成績單。立足在中國,必須抓住中國百年一遇的成長機遇,奮力再向上,往前看十年,康師傅集團成長空間無限美好。在取得中國第一的優勢後,康師傅的下一個挑戰對手,恐怕不是中國的同業,而是國際級的大品牌。

撰文‧謝金河

十一月二十九日,應康師傅董事長魏應州之邀,專程跑了一趟天津,坐上兩點多的長榮航空直飛天津的班機,不到五點鐘,飛機已抵達天津機場,享受了一趟直航快捷服務。

在飛機上,我與在香港上市的大成食品董事長韓家宸相鄰而坐,他是天津台商會的會長,也是台灣大成長城的副董事長。在機上,韓先生聊起十幾年前他到天津,如今看到天津快速壯大,也看到台商快速崛起。

一夜深談,從創業到未來都有想法臨下飛機前,在機艙門口遇到康師傅的財務長林清棠,他去歐洲做了一趟road show︵路演︶,回到家看一下,又坐上直航天津的飛機,回到康師傅的總部。航程中,他一路都在睡覺,怪不得在出飛機艙口才遇見他。我搭上了林財務長的便 車,直奔康師傅總部,正好趕上了與魏應州董事長的晚宴。

我與︽今周刊︾的同事在康師傅的員工宿舍﹁格林園﹂住了一晚,與魏應州董事長有一夜深談。

魏董回首創業的一生,四兄弟如何牢牢凝聚在一起,到未來康師傅的發展,他都有一套自己的想法。例如,財信出版社想為魏董出一本傳記,可是他堅持不要,他認 為他的一生必須「蓋棺才能論定」;問他會不會像蔡衍明那樣買下媒體,他說他不懂、不敢碰。我又問他:康師傅的方便麵已經席捲整個中國,將來會不會想把康師 傅的方便麵賣到全世界?魏董說,方便麵是東方人的麵食,很難像麥當勞的漢堡賣到全世界,他今後仍會專心鞏固中國的市場。

還有一個問題是與健康有關的。方便麵吃太多有礙身體健康,隨著經濟發展,吃泡麵的人口是否會愈來愈少?魏董答得很妙,他說,方便麵實在是太好吃了,如果連 續吃,或是吃太多,又沒有運動,當然對身體不太好;不過,年輕人只要運動一下就好了。問他擔不擔心方便麵在中國市場面臨飽和的問題?這一點他看得更清楚。 他說像比較先進的國家,南韓國民平均一年吃六十九包泡麵,日本也有四十包,香港是三十九包,台灣平均也有三十七包,全中國平均只有二十三.六包,他認為中 國還有很強勁的成長空間,康師傅也還有很大的成長空間。

這次康師傅回台發行TDR︵台灣存託憑證︶,魏董表示,康師傅並不缺錢,有了一九九九年跌倒的經驗,目前康師傅隨時都備有八億美元的現金。

魏應州說,他已經跌過一次,以後絕不會再跌倒。談到跌倒的經驗,魏董說,一九九六年康師傅在香港上市,突然手上有很多現金,當時,很多人告訴他投資機會, 於是這個也投、那個也投,等到九七、九八年亞洲金融風暴,康師傅在不熟悉台灣股票市場的情況下,高價吃下味全,從此陷入厄運。

他第一個求助的對象是統一企業的高清愿。也許是同業對彼此太了解,魏家向統一求助,並未得到奧援,在最關鍵一刻,日本三洋食品伸出援手,從此改變康師傅的 命運。在二○○○年前後,康師傅股價一度跌到○.三八七港元,市值只剩下二十一.六億港元,這是康師傅最困難的一刻。

此後康師傅逐漸上軌道。○六年我率領財訊投資考察團,從天津、北京看到上海,我們的第一站就是到天津看康師傅。那時候康師傅股價大約四.六港元,而○五年 十一月,康師傅股價才只有二.六港元。如果從○五年十一月的二.六港元起算,到今年八月,康師傅創了二○.三港元新高價,康師傅從市值一四五億港元,到今 天一一三四億港元,整整四年,康師傅市值膨脹了六.八二倍。

發行TDR,希望投資人分享成果魏應州表示,康師傅從一九九六年發行五五.八七億股在香港上市以來,從來沒有增發過新股。這次回台發行TDR,主要是為了 響應政府政策,讓台灣的投資人可以不必越洋跑到香港,才能買得到康師傅的股票,他希望與台灣的投資人共同分享康師傅的成長。

所以,他不賤賣康師傅的股票,這次康師傅TDR是以每股四十五元定價,等於是一股康師傅表彰兩股TDR,換算港幣約二十一.六八港元,大約溢價六.八三%。由於康師傅發行一.九億股,是今年發行TDR非常重量級的公司,因此,康師傅可說是動見觀瞻。

回首過去五年,康師傅的發展與蛻變,都是在這五年。從毛利率來看,康師傅逐年成長,從○四年二七.六%、○五年到三一.三%、○六年的三二.三%、○七年 略微下滑到三一.六%,○八年又上升到三二.二%,今年上升到三六.一%,康師傅毛利率逐年提升,關鍵是在單項產品市占率大幅提升。

○五年康師傅方便麵仍與統一、華龍打得難分難解,到○五年底,康師傅的方便麵市占率約三七.八%,華龍與統一的市占率在一五%到二○%之間。到○九年第三 季,康師傅已拉升到五四.二%,華龍剩一一.七%,統一只剩下八.六%,康師傅高單價的容器麵,市占率更達六七.八%,在方便麵市場,康師傅可說是已完全 掌控了市場。

這一次我們參訪康師傅天津廠,從德國進口的方便麵最新生產線,在作業現場已看不到工人,幾乎是全自動化一貫作業,平均每分鐘可生產五百包泡麵,康師傅新增十二條生產線,每條生產線生產兩億包,○九年康師傅的方便麵產量預計達一一三億包。

三項冠軍,鞏固食品業龍頭寶座一般台灣的創業家到中國開疆闢土,通常都是按部就班,隨著公司規模,逐漸把生產線擴大,在二○○○年以前,康師傅的方便麵市 占率其實與華龍、統一旗鼓相當,但是二○○○年初期,康師傅大擴生產線發揮經營優勢,以成本優勢競爭打敗對手。魏應州兄弟來自彰化永靖鄉下,理論上,應屬 保守的海島性格,卻在中國大市場充分發揮攻城略地的本色,實在非常不容易。

除了方便麵市場的作戰,康師傅在一開始不被看好的茶飲料市場,從○一年以來就取得領先,目前市占率四七.五%,領先統一的二○.七%與娃哈哈的一六. 三%,穩居茶飲料的王座。比較難能可貴的是康師傅在瓶裝水市場,從原本與娃哈哈、農夫山泉互相廝殺的局面,到今年終於拉大與娃哈哈的差距,拿下瓶裝水的冠 軍寶座。

康師傅的瓶裝水是自來水淨化後加上礦物質成分,又叫作礦物質水,因為強力促銷,加上單價超低,目前市占率二二.五%,領先娃哈哈的一七.三%,也拉大領先 農夫山泉(一四%)的差距。康師傅除了以低價繼續鞏固瓶裝水市場,已在長白山取得礦泉水源,今年已推出定價每瓶約人民幣一.五元的較高檔礦泉水。

除了這三項冠軍產品外,康師傅的稀釋果汁,目前仍大幅落後可口可樂(三二.四%)、統一的一四.二%,康師傅以一二%居第三位。稀釋果汁不是康師傅的強 項。最近,統一有意併下匯源果汁,鞏固市場競爭地位,可口可樂已經執稀釋果汁的牛耳,這一點魏應州謙虛地表示,可口可樂夠強,康師傅不一定每項都能拿冠 軍,像糕餅市場,康師傅市占率一直只有三%,因此,像旺旺能在市場有那麼強大競爭力,魏應州也羨慕不已。

發下豪語,挑戰世界級大廠地位這是康師傅主要的產品線,隨著毛利率、市場占有率的提升,康師傅的業績逐年上升,○五年營收十八.四六億美元,純益一.二四 億美元;○六年營收上升到二十三.三二億美元,純益是一.四九億美元;○七年營收三十二.一五億美元,純益為一.九五億美元。到了去年,金融海嘯肆虐,康 師傅營收衝高到四十二.七二億美元,純益達二.六億美元。

今年是康師傅成長最關鍵的一年,前三季營收四○.三八億美元,純益是三.二七億美元,若不是扣除伊藤忠的TBS將近兩成的少數股權,純益高達四.四億美元。不論是營收、毛利率、稅後淨利,康師傅都創下歷史新高,同時也帶著這個最燦爛的業績,回台發行TDR。

康師傅在過去二十年的征戰,已交出非常傲人的成績單。目前康師傅市值一一三四億港元,已是全中國最大的食品上市集團。目前統一中國市值約一七九.二五億港 元,中國雨潤市值二八八億港元,蒙牛是三九九億港元,在深圳上市的雙匯發展是人民幣二九九億元,在上海上市的伊利乳業是人民幣二一四億元,只有旺旺六八二 億港元,比較接近康師傅。

在取得中國第一的優勢後,康師傅下一步的挑戰對手,恐怕不是中國的同業,而是國際級的大品牌。

魏應州回台發行TDR,曾經發下豪語說,五年後要挑戰可口可樂。我們先看可口可樂的營收,近三年分別是二四○.八八億美元、二八八.五八億美元及○八年的 三一九.四四億美元。可口可樂○六年獲利五○.八億美元,○七年純益是五十九.八一億美元,○八年是五十八.○七億美元,今年可口可樂預估營收會達三○ 七.八六億美元,純益估計七○.八四億美元。

對康師傅來說,遇上可口可樂才知自己有多麼小,今年康師傅營收恐怕還達不到六十億美元,大約只有可口可樂的五分之一,但是可口可樂今年若賺七十億美元,康師傅卻不到五億美元,未來成長路途仍很寬廣。

若是再比瑞典的雀巢,康師傅的路更長,今年雀巢預估營收可達九一九億美元,獲利將近九十億美元,這是世界重量級的超級食品大廠,對康師傅來說,都是可望不 可即的競爭對手,目前食品大廠如美國的卡夫集團、法國的達能、英國的聯合利華,都可算是世界級的食品集團標竿。康師傅立足在中國,必須抓住中國百年一遇的 成長機遇,奮力再向上,往前看十年,康師傅集團成長空間無限美好。



觀察 稱霸 中國 市場 還有 很長 長的 路途 要走 康師傅 崛起 看魏 魏應 應州 家族 挑戰
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稱霸七大賽 最年輕大滿貫棋士的勝負哲學 張栩:勝利是從 10%開始累積

2010-6-7  今周刊





台灣旅日棋士張栩才剛過30歲, 就已經拿下七大棋賽大滿貫,但是他風光稱王的背後,付出比別人更多的努力。

在成敗論英雄的世界,他始終相信自己,懷抱著熱情迎戰。

撰 文‧孫蓉萍

北縣三峽復興路上有一間兒童綜合才藝教室,名字叫「遊戲間」,顧名思義,應該就是讓小朋友邊玩邊學的地方。

邊玩邊 學真能搞出什麼名堂?這當然和每個孩子的資質個性及後天努力有關。但最起碼,經營這「遊戲間」的老闆張遠錫,已經有了一個最經典的成功案例:他的兒子,是 台灣知名的旅日棋士張栩。

屢創紀錄的不凡年輕棋士

就算不懂圍棋,但只要聽到張栩旅日生涯所拿下的頭銜與紀錄, 應該還是可以感覺到這位年輕棋士的不凡。

張栩是史上第二位拿下七大棋賽(棋聖、名人、本因坊、十段、天元、王座、碁聖)大滿貫的棋手,而且 未滿三十歲就達成(二十九歲十個月),比第一人趙治勳還年輕。除此之外,在累積七大棋賽大滿貫的過程中,張栩還創下了史上最快(十五年八個月)、最高勝率 (七三%)等紀錄。過去三年,張栩在日本獎金榜中都是名列第一。

五月中,張栩獲得徵召,將出戰今年十月舉行、首度列為正式比賽項目的廣州亞 運圍棋賽,想當然耳,張栩已被列為國家隊的奪金保證之一。對於這樣的壓力,張栩日前來台面對媒體時只是淡淡的說:「難度不低,必須做好準備,會全力以赴爭 取勝利。」這番回應聽來像是一種「制式標準答案」,但若對張栩有些了解,就會知道他的回答不是隨便說說;在圍棋的世界,張栩是用「賭上自己人生」的嚴肅態 度在耕耘著。

「變強,是因為我不喜歡輸。」說到圍棋人生,張栩的第一句回答很簡單,像是棋盤上的第一著棋,看似隨興,但接著才發現,他這第 一著棋果然是個聰明布局,「而不喜歡輸,又可以分成三個層次:比賽時全力以赴、比賽之外必須做好努力和準備,然後,在心態上,是要賭上自己的人生。」張栩 的回答邏輯有致,宛若行棋。

牌戲訓練出毅力、記憶力、專注力賭上人生,張栩走入勝負決定一切的圍棋世界,不過對小時候的他來說,圍棋和撲克 牌一樣,不過是一種遊戲。

有些父母不准小孩碰撲克牌,張栩父親張遠錫,則是和小孩一起玩牌;張栩四歲就在玩比記憶翻牌湊對的遊戲時,很快記 住十五張撲克牌。和家人一起玩撿紅點、接龍等牌戲時,張栩求勝的意志力很強,從這些地方已經可以看出他具備圍棋尤其需要的記憶力、專注力,和不認輸的毅 力。

六歲半,張栩首次接觸圍棋,一年後達到業餘初段,「天才」的壓力開始加在這名孩子身上。頂住壓力,就在剛滿十歲的年紀,張栩赴日追隨國 手林海峰,從此也有了完全不一樣的人生。

遠離父母親和姊姊,張栩獨自一人住在日本,剛去時年紀小、語言又不通,再怎麼熱愛圍棋,還是忍不住 想家。而偷偷哭著想兒子的張媽媽也一度不捨地對他說:「要回來、要放棄也沒關係。」但賭上人生的張栩,終究決定要繼續努力走下去。

既然不服 輸的程度到了要「賭上這一輩子」,事前準備絕對少不了。張遠錫透露,張栩從來不認為實力的進步只能來自於「找到好對手」,「他覺得,必須腦子裡先有新的想 法,再從與對手的實戰當中琢磨印證,才能真正進步。」所以,張栩不只練習下棋,也會花相當的時間鑽研圍棋書。

「他從小就這樣做,做得心甘情 願。為了訓練計算力,從青少年開始,他就會利用走路、乘車、搭飛機的時間,不斷地構思測試題,總之,就是全力以赴。」張遠錫說。

一心求勝 輸了先檢討失敗原因即使到現在,張栩已經攀上棋界頂峰,但理論與實戰兼修的習慣仍然沒有改變。張栩常常到各地去比賽,就算已經疲累不堪,他回到家還是會打 開常上的幾個專業網站,看看業界有沒有什麼新聞,同時看看有沒有新的棋譜或解說,或者同好網友發表的測驗題。即使多數題目對張栩來說是易如反掌,但他還是 不放過任何一個思考機會。

透過網路,張栩也會和陌生的棋友對弈來練習。有一次張栩和一位棋友殺得難分難解,戰局火熱之際,張栩愈發感到對手 的棋路竟有幾分熟悉,「高手行棋是有風格的,當時,我猜想對手很可能是我的老丈人。」趕緊默默退出,免得傷了和氣。

說到他的丈人,是日本圍 棋界大名鼎鼎的小林光一(九段),妻子小林泉美也是女流本因坊,一家都是圍棋高手。

不喜歡輸,但若輸了,張栩也不會陷入負面情緒,「這時候 我會趕緊回家,趁記憶還在拿出棋盤,重新走一回剛剛的棋局,反覆思考,當天就檢討失敗的原因,避免以後再犯。」不惜在自己的傷口上撒鹽巴,可以看出張栩的 嚴以律己和求勝的決心。

就像從張栩小時候玩牌看到的專注力,他認為「真的想贏的人,會冷靜到忘了想贏這件事」,也就是完全忘記勝負之外的所 有欲望,只是專心下棋。

和任何一種比賽一樣,下圍棋最後當然為了當贏家;但贏的哲學人人不同,張栩今年二月底的著作《勝利從一○%開始累 積》(朝日新聞出版),替他的勝負哲學、也可以說是為他的個性,做了最好的註解。

從一○%開始累積,表示不論勝算再大,在比賽開始前最多只 能告訴自己「只有一成的把握會贏」。張栩解釋,行棋過程隨時可能發生無法控制的致命失誤,為避免這種情形發生,必須採取「會轉換成正面的負面思考」,提醒 自己贏棋沒那麼容易。

但換一個角度,不論勝算再小、別人再怎麼不看好自己,也不要絕望,因為對手隨時可能發生失誤;掌握對手一次小失誤,從 二%、三%的勝算開始一點一點提高贏的機率,就有逆轉機會。從這裡可以看出,謹慎卻不悲觀,是張栩的一大特色。

罹病、生女、失敗 五味雜陳的一年張栩今年拿下大滿貫,但就在事隔不久之前的○九年,對張栩來說,卻是相當微妙的一年。這一年四月,他拿下十段頭銜,成為日本圍棋界首見的五 冠王。張栩指出:「或許因為多年來的夢想實現了,突然鬆了一口氣,之前累積的疲勞一下子全都爆發出來,因此得了帶狀疱疹。」張栩長疱疹的部位發自手掌和腳 底,確定病因所花的時間比一般人久,未能及早治療,使得復元的時間也延長。然而因為一些比賽無法延後,因此休息一個多月後,張栩就忍著病痛,繼續南征北 討。

但下半年張栩卻在十月敗給挑戰者井山裕太,失去名人頭銜;十一月次女誕生;十二月再敗,失去天元頭銜,只剩下三冠王。這一年,讓他五味 雜陳。

或許就是經過這樣的波折,張栩對於勝負的看法也更成熟。張遠錫說:「很意外的,這個從小就不想輸的孩子,變得比較輸得起。有時候雖然 贏棋,他卻很沒勁地跟我說,棋的內容不是很好。有時候輸棋,他反而很興奮地說:這場棋很有收穫。」已拿下七冠王,接下來的目標是什麼?張栩的答案很簡單, 就是「下好每一場棋」。除了亞運圍棋賽之外,七大賽當中的碁聖、王座,也都要在今年接受挑戰。高手的宿命大概就是這樣,拿到頭銜之後,就要不斷迎擊挑戰者 以保衛自己的王位。

不過,學會「輸得起」、懂得享受過程甚於結果的張栩,或許會開始用更悠然的心態面對棋手宿命。雖說棋如人生、人生如棋, 但已站上棋界頂峰的他,對於人生,大概將慢慢走出「賭上一輩子」的嚴肅命題,逐漸品味新的滋味,看見新的風景。

張 栩 Profile

出 生:1980年

現職:職業棋士(九段),隸屬日本棋院成績:1990年 赴日,拜於林海峰門下1994年 入段、二段2001年 七段,挑戰本因坊,不敵王銘琬2003年 八段、九段,首次獲本因坊、王座頭銜2004年 首次獲名人頭銜2006年 首次獲碁聖頭銜2008年 首次獲天元頭銜2009年 首次獲十段頭銜2010年 首次獲棋聖頭銜
 



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小廠打群架 稱霸機能布

2010-11-22 TCW




台灣網球選手盧彥勳,今年六月底 打進溫布頓網球錦標賽男單八強,一戰成名。只是,你可能不知道,這位因腰傷退賽而和廣州亞運網球男單金牌無緣的「亞洲一哥」,比賽時手上的球拍、腳下的球 鞋,以及身上的「戰袍」都代表台灣紡織業在世界攻城略地:Head球拍的網球線,來自台灣的耀億;愛迪達(Adidas)的供應鏈,則有福懋、宏遠、紡慶 等參與。

「Nike(耐吉)、Adidas,幾乎七成(機能性)用料來自台灣或相關業者(指台商)。」紡慶實業高級專員陳康生說,這代表台灣機能布料遠近馳名,且開發、生產都符合國際運動品牌大廠需求。

不只如此,台灣許多吸濕排汗、溫度調節與遠紅外線等機能性紡織品,也獲Patagonia、The North Face等知名戶外品牌青睞。從今年初在全球最大運動與戶外用品展、德國慕尼黑運動器材展(ISPO)場合中,台灣是唯一且最大紡織品專業展區,顯示各類 機能與環保素材產品是台灣紡織業優勢所在。

「十幾年前他們(中國)就崛起了,為什麼台灣紡織業還存在?」集盛董事長葉守焞認為,主因是兩岸市場規模與特性各異,台灣走出了一條不同的路。

比管理 交期與成本控制,其他國家有得學

據世界貿易組織(WTO)統計,中國去年以五百九十八億美元(約合新台幣一兆八千億元)居全球最大紡織品出口國,出口額是台灣的八倍(台灣排名世界第六);不過,台灣紡織品在機能性、環保性材質仍位居全球重要供應地位。

紡拓會秘書長黃偉基認為,既然規模不比中國,台灣自然得從市場區隔下手。

「台灣機能性布料廠商提供品牌商的服務與管理,其他國家都還有得學,」紡織產業綜合研究所副所長連榮盛說,台灣廠商挾著過去的長期合作,不只品質、交期與成本控制持續精進,現階段和品牌關係多已穩固,又能發揮類似垂直整合的產業聚落優勢。

所謂紡織聚落,是指台北新莊、五股、泰山;桃園龜山、觀音;彰化和美、溪州、社頭與台南仁德、後甲等區域,約聚集四千多家廠商。如此,包括原料取得、產品開發與製程等供應鏈分工,可更快速回應生產管理與調度需求,同樣是國際一大競爭利器。

「別小看台灣紡織業,」紡拓會產經資訊處處長鄒瑞光指出,台灣機能性產品驗證難模仿,提高附加價值後利潤也較高。

以結合吸濕排汗、透氣防水、抗紫外線等複合機能的運動品牌服裝來說,台灣產業鏈首先是絲織業者自歐美布料展,掌握機能與流行紡織品走向,接著與國內化纖、 加工絲廠開發所需的特殊紗種;或採進口供應,織布業再配合國內或海外布局的染整與縫製成衣等加工處理,最後才供給品牌商與消費者。

這群螞蟻雄兵,擅長小量、規格複雜或交期短等領域。目前,除了只要一晚就趕出樣品的機動力,從接獲布料訂單到交貨,更從十年前最早的九十天,濃縮到四十五天,甚至二十八天,至少省一半以上時間成本。

比能耐 機台規格多變化,大陸追不上

「五十萬碼,對台灣就是不得了的大訂單了,到了大陸只能算試單,等於是生產線試車用,」一位針織業者就不諱言,只有台灣業者才能把五十萬碼做好、做精緻;中國量太大,難免顧此失彼。

集盛總經理蘇百煌也舉例,台灣工廠六十台機台有能耐每個月做六十種規格,下個月,又全部換成不同的;中國六十台則是同一個規格一路做到底,量大又單一。

「前有狼、後有虎,」不只中國崛起,陳康生觀察,台灣紡織業還得面臨日、韓等國際競爭的嚴峻環境。

比策略 台韓比高下,ECFA是勝出機會

日本衣著類紡織品產量較少,產業走向以生產航太等較特殊工業紡織用材質為主,雙方並未直接競爭;至於韓國紡織業發展模式則類似台灣,同是全球主要化纖生產國,也都由成衣進階到技術升級,與發展品牌等提高附加價值的策略,加上國家大力支持,可說台灣最大競爭對手。

目前,雙方都以占五成以上的化纖織布為最大宗出口品,且產品價格相距不到十個百分點,旭榮集團幕僚長張聿超直言,「有得拚。」台灣強項在變化較多的針織品,韓國則有下游服裝設計群聚優勢。

WTO統計,韓國去年為全球第四大紡織品出口國,金額達九十二億美元,比台灣多出十三億美元。「ECFA(兩岸經濟合作架構協議)是台灣打贏韓國的機 會,」黃偉基指出,紡織業早收清單共開放一百三十六項,占中國自台灣進口紡織品總金額二十七億一千七百萬美元的六九%,除聚酯加工絲明年出口中國免關稅, 布料目前五%到一○%不等的關稅,明年會先降到五%,後年再降到零關稅。若未來韓國與中國、日本與東協簽訂自由貿易協定(FTA),也逐漸會在關稅上取得 減免,台灣紡織業應隨時備戰,甚至提早卡位。

紡拓會預估,以關稅降低有助出口額增加二○%計算,預期關稅利益可達一億二千萬美元(約合新台幣三十六億)。「ECFA趨勢不會下來,只會往上……,懂得運用就可以享受好處,」張聿超看好台灣紡織業技術、管理創新,以及設計研發等納入製造服務業思惟的客戶導向商機。

等機會 體質良好,只要接單就能賺錢

儘管台灣成衣業逐年外移等原因,導致台灣紡織業產值驟降,經濟部統計處數據顯示,紡織業去年產值不到新台幣三千七百五十億,較十年前縮水近四成,不過,包括ECFA在內的產業結構改變仍讓紡織業有機會風華再現。

「(紡織廠)經歷金融風暴後還能存活,代表都有本事,」黃偉基補充,經過這波汰舊換新,不只協助工廠消耗掉過去的庫存,體質獲得改善,加上原料上漲、價格提高,只要接單就能賺錢。

元大投顧研究員何耀仁也在十一月的一份報告中分析,包括華隆、中紡、東雲、力霸等業者產能大幅下降或退出市場,聚酯纖維超額供給又減緩、毛利提升,人民幣升值與中國勞工成本上升吸引台商回台投資等因素,從產業態勢來看都是利多。

經濟部紡織業發展推動辦公室主任徐興雄表示,目前正推動產業結構調整、機能性紡織品開發與「時尚台灣」等紡織發展三大計畫,有望讓產值從二○○九年三千七百四十八億元,在二○一五年增加到五千八百億元。

「紡織業這塊,design(設計)多一點、開發多一點,還是有可能在台灣繼續生存,」新纖董事長吳東昇指出。

在台灣看盡產業風華的業者都相信,這是一個全新的機會,市場再將聚光燈放在這個產業上;至於,聚光燈會停留多久,除了各憑本事,如何更大量走進國際市場,結合國際品牌,增加能見度,會是一個更嚴厲的挑戰。

【延伸閱讀】世足球衣、世博志工制服,都用台灣機能布——台灣紡織之光衣著用 公司:遠東新、力麗等 事蹟:提供南非世足賽國家隊球衣與耐吉環保材質球衣紗料,開發回收瓶用聚酯,獲可口可樂採用

公司:紡合、旭榮集團、長勝紡織等 事蹟:上海世博特約廠商,30萬志工綠色制服都來自其研發的可分解、超涼衫布料FLYCOOL

公司:福懋 事蹟:全球最大尼龍多富達布織造廠,知名運動品牌耐吉、愛迪達都是客戶

公司:宏遠 事蹟:知名國際品牌布料供應商,近期並研發出全球最細尼龍紗

公司:聚紡 事蹟:全台規模最大機能透濕防水布料廠,主要客戶集中全球前50大國際戶外品牌通路商

公司:興采等 事蹟:全球獨創機能性咖啡紗材質,打進耐吉、Patagonia Outdoor等國際知名大廠供應鏈

公司:薛長興 事蹟:年產潛水衣300萬件、全球市占率高達6成

公司:紡慶等 事蹟:新研發Led紗線,長期與愛迪達合作

家飾用 公司:美立信、祥順等 事蹟:以高附加價值家飾緹花布聞名,切入國際知名通路

公司:力麗 事蹟:提供歐巴馬白宮的桌巾,環保回收材質

產業用 公司:南良集團 事蹟:全球最大鞋材與袋材垂直整合王國,能從鞋墊做到防彈衣

公司:康那香 事蹟:台灣最大、全球前40大不織布廠,在衛生棉等衛生用品領域唯一能和外商抗衡的台廠

公司:台灣百合 事蹟:全球最大黏扣帶廠商,主要生產黏扣帶、鬆緊帶、織帶、鞋帶與反光材料等

公司:耀億 事蹟:釣魚線與球拍線生產大廠,Wilson、Head、Babolat等世界知名球拍品牌都是主要客戶

公司:福懋 事蹟:全球前3大輪胎簾布廠,是Bridgestone、正新、印度MRF等輪胎廠主要供應商

公司:盟鑫 事蹟:生產加勁格網、地工織布等材料,是亞洲最大的地工(主要用在邊坡或擋土牆排水、加勁、分隔等土木工法)合成材料製造商

公司:福基等 事蹟:通過法國空中巴士椅布品質系統認證,並取得亞洲最大飛機座椅製造商Koito部分訂單

資料來源:各媒體、工業局、紡拓會、紡織所


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狼性管理稱霸全球電視晶片

2010-12-27  TCM




這是一家聯發科最害怕的公司,因為它是唯一一家,能從聯發科手上搶下世界第一的晶片(IC)設計公司。

現在,它更打算摘下聯發科晶片設計股王的頭銜。

狼的特性:懂得伏低身段,擅長以小擊大

「狼群從不打沒有把握的仗。」在中國熱賣超過百萬冊的小說《狼圖騰》作者姜戎筆下,形容狼群會先伏低身段,觀察環境,再伺機擊敗比自己大數倍的對手。這就是晨星半導體,一家用「狼性管理」突圍的公司。

晨星曾經挑戰顯示器晶片市占率超過六成的市場龍頭捷尼(Genesis Microchip),也曾在技術上槓上當時資本額大它近二十倍的瑞昱半導體;接著,它奪下聯發科電視晶片的寶座;如今,這些領域它都已奪下第一。而現在,它的目標是要搶奪聯發科手機晶片的市場。

在上市前夕,《商業周刊》成為國內第一次深入晨星企業總部的媒體,也一窺在狼性管理之下高成長的秘密。

晨星的上市價每股三百元,不僅比當年聯發科掛牌價二百七十八元高,更曾在二○○七年以每股八百元的未上市股價成為台股股王。因而吸引超過二十九萬名小散戶,以及全球法人申購,合計凍結新台幣一千四百四十二億元資金。

成立八年來,晨星的營收像坐火箭般的快速成長,每一個主力產品都擊倒比自己大上數倍的競爭對手,外人卻難以窺知它的運作。就連聯發科董事長蔡明介都曾經公開抱怨晨星的營運數字不透明,使得聯發科與晨星的對決,是一場敵暗我明的競爭。

蔡明介口中這場「敵暗我明」的競爭,最終的戰果是,晨星從聯發科手上搶下世界第一大電視晶片寶座。晨星在全球(電腦)顯示器晶片市占率超過六○%;在全球電視晶片市占率,超過兩成;全世界每五台電視,就有一台採用晨星晶片。

上市前夕,公司最重要的研發首腦以及創辦人,辭去董事及總經理職務,不讓外界窺知全貌。一位證交所高層說,「晨星的一切都合法,否則怎麼能上市,只能說它的做法,對投資人來說,不合情、合理。」

這個企圖將自己一切隱藏起來的人,正是塑造晨星今日成功,與神秘特質的靈魂人物楊偉毅。

時間,回到二○○二年五月,梁公偉與當初在世大積體電路認識的同事楊偉毅、史德立、容天行,以及二十幾位員工,拿著從世大換來的台積電股票,集資逾億元創立晨星。曾任世大發言人的梁公偉擔任董事長,大陸出生、長大的楊偉毅擔任總經理,負責公司研發與營運重任。

楊偉毅、史德立與容天行都是由德儀混合訊號設計部門出來的研發人才,「當時只要講到混合訊號的研發實力,我們在業界排上前三名。」梁公偉回憶,成立之初就有創投找上門投資,就是看中楊偉毅等人的研發實力。

它是殺出血路的狼! 一顆三合一晶片,扳倒龍頭

晨星成立第二年,因為一顆顯示器晶片,竟引來當時市占率超過六成的市場龍頭捷尼控告。

當時顯示器市場剛起飛,市場上有三種不同規格的電路板,捷尼的產品線是依據三種不同規格電路板而設計的晶片。晨星是後進者,為了殺出一條路,楊偉毅用一顆晶片整合三種電路板規格的產品,等於和老大捷尼爭奪最重要的市場。

不僅如此,「我們晶片的PIN(接)腳也比對手少,所以我們客戶可將原本使用的四層電路板,改成兩層,大大節省成本。」梁公偉指出,就是這個設計,讓樂金(LG)注意到,成為第一個採用晨星產品的大廠。

但是這個設計,踩到了捷尼的痛腳,在美國提告,深怕晨星壯大。「我們當時市占率根本不到一○%,可能連前五名都沒有,想都沒想過,竟然會被告。」梁公偉用「坎坷」形容晨星一開始的創業路。

一創業,晨星就面對營收大上十倍對手的競爭,沒想到在美國法院,晨星被判侵權,楊偉毅只好花三個月的時間,再設計繞過對手專利的產品。因為這一戰,引發出潛藏在楊偉毅性格裡的狼性特質。

如果說,台灣出生、長大的晶片設計教父蔡明介是傲視晶片設計產業的獅王,那麼,大陸出生長大的楊偉毅,管理風格就是大草原上挑戰獅王的狼。

楊偉毅是土生土長的大陸人,童年時期經歷文革,在一個人和人之間沒有信任可言的時代,鄰居、朋友,第二天就可能是批鬥你的對象。

在這樣的環境下長大,楊偉毅求生存的驅動力比一般人更加強烈。當產品設計不佳時,他可以連創辦人史德立都加以痛罵。他,也嚴以律己。有一回,楊偉毅發現新出的電視晶片,設計出現重大錯誤,楊偉毅馬上貼出公告,兩位創辦人,他自己和研發主管容天行罰薪一個月。

就是楊偉毅這樣的出生背景與性格,把中國大陸最流行的「狼性管理」文化,帶進了晨星。

姜戎筆下所描寫的狼,就如同形容晨星的經營文化:狼不是百獸之王,卻具有勝利者的完美特質;狼性嗜血,卻高度尊重團隊;狼貪婪、狡猾,卻也高度自律,「打仗的輸贏,全看你是狼,還是羊。」

為了把晨星打造成一頭能打勝仗的狼,紀律,是楊偉毅為晨星狼性管理注入的第一個特質。

二 ○○五年,為了爭奪顯示器市場,資本額七十二億元的瑞昱半導體,控告資本額僅三億五千六百萬元的晨星侵權,聲請對晨星假扣押,想用現金壓死晨星。「我們大 部分的現金、存貨、應收帳款,都被扣押,」梁公偉回憶,在瑞昱的法律攻勢下,晨星的客戶紛紛找上門要貨,如果找不出解決方法,晨星搖搖欲墜。

經歷瑞昱挑戰,讓個性原本就低調的楊偉毅,在經營風格上更加低調。 梁公偉坦言,瑞昱不在產品技術上競爭,而是祭出法律手段企圖打垮晨星,這一役,讓晨星選擇變得更加神秘。就像草原上的狼群飄忽不定,神出鬼沒,讓對手防不勝防,避免讓對手有法律戰的可乘之機。

它是極度神秘的狼 為技術保密,赴新加坡投單生產

為了不讓台灣晶片設計競爭對手窺知晨星的技術布局,楊偉毅不在只有二十分鐘車程的台積電、聯電生產晶片,而選擇遠赴三千公里外的新加坡特許半導體投單生產,遠離台灣半導體圈,徹底將晨星的營運資訊與產品策略,隱藏起來。

因 此在股東會上,股東們也只能拿到幾張殘缺不全的財務資料,不管小股東再怎麼追問晨星未來的策略,得到的只是晨星董事長梁公偉一句:「謝謝股東關心。」 不只對小股東如此,就連投資法人都難瞭解這家公司的全貌。一位外資分析師觀察,上市前,晨星也只簡單和台灣的法人分析師召開一場說明會,把上市公開說明書 照本宣科的讀了一遍,晨星的策略、未來營運目標、主要客戶是誰,這些重要的問題,還是得不到完整答案。

在楊偉毅的嚴格鞭策下,晨星的狼性越來越強,「它是聯發科最不瞭解的對手。」顧能(Gartner)資深分析師呂俊寬說。

在草原上,狼群要壯大,狼王就要有收納孤狼的胸襟。晨星靠吸納對手實力,不斷壯大。一般台灣公司會低估競爭對手的優勢,高估自己的缺點,晨星卻懂得吸納對手的長處,越戰越強。

剛創業時,晨星只會做產品,「一開始,我們的客服,沒有客戶至上的觀念,很多專案,做到九九‧六%,就失敗了,根本收不到錢。」梁公偉說,他們觀察另一家競爭對手晶捷,雖然技術不如晨星,客戶卻讚不絕口,晶捷一結束營業,晨星就把晶捷客服高手全挖進公司。

它是要求高標的狼 客戶產品要大賣,才算達成目標

懂 得欣賞對手優點,是楊偉毅的另一項特質,他要求,研發工程師不只能設計產品,還必須確保客戶的產品能夠大賣,變成現金,才算達成目標。晨星內部規定,不管 有再重要的專案,只要客戶一通電話,晨星的研發工程師就要放下所有事情,優先解決,大部分問題最好當天解決;就算不能解決,一天內也要給客戶答覆。

晨星把對員工的要求濃縮為四個英文單字「QSIC」,這也是晨星狼性管理要求的極致。晨星更為員工制定了 「QSIC」的行為準則。

Q代表品質:打死不退、堅持到底、絕不放棄。 S代表服務:包生小孩(意味什麼都幫你完成);交棒並多做一步。 I代表創新:天天都要更便宜;沒有不景氣,只有不爭氣。 C代表夥伴關係:客戶就是你衣食父母、你的家人。

在一般設計公司,研發工程師只要設計出產品,賣產品是別人的責任;在晨星,就算做出設計,如果沒幫公司賺到錢,照樣要開會檢討。

能將這個QSIC精神貫徹到底,就是晨星快速成長的秘密。梁公偉說,這些行為準備,已經成為晨星的文化,不用特別強調,工程師已經知道該怎麼做。

這套狼性管理發揮到最極致,讓晨星短短七年內成為電視晶片霸主地位的,就屬楊偉毅直接領導的大陸團隊。

「這家公司在大陸人眼中,不是家純台資公司。」一位創投業者觀察,晨星其實是家「台皮陸骨」的公司。雖然在台灣掛牌,這家公司的本質,卻是一家大陸公司。晨星的主要客戶在大陸,手機晶片的主要設計團隊在上海。

就連梁公偉也不諱言,「大陸員工以能加入晨星為榮。」在大陸企業眼中,狼性才是勝利者的最高境界。

它是圍攻獅王的狼 用大陸狼團隊,讓蔡明介稱臣

如 果說,流著大陸人血液的楊偉毅,是晨星狼性管理的發動機,他在中國一批數百人的大陸員工,就是圍攻獅王蔡明介,讓晨星一舉登上電視晶片霸主的狼團隊。 不同於聯發科在中國市場,全面倚賴台灣幹部的作風,晨星成立的第一年,楊偉毅就聘請了他的浙江大學學弟林永育,成為晨星的第一名大陸員工。如今,林永育身 為晨星中國總經理,旗下所有員工全是大陸人,沒有一個台灣人。

晨星奪下聯發科電視晶片寶座一役,堪稱是晨星狼性管理的極致。一開始,晨星的技術遠遠落後聯發科,晨星設計的晶片連基本的高畫質影片格式都跟不上聯發科推出的速度。

當時網路影音在大陸剛崛起,大陸廠商發現,消費者喜歡在網路上下載影片,但電腦螢幕面板較差,「為什麼不能替電視加裝播放網路影片的功能呢?」

晨 星QSIC文化的徹底實踐,就是在內部形成一個「yes man」的哲學。意思是,不管客戶做什麼要求,就算客戶只有品牌,其他什麼都沒有,晨星員工也要想辦法幫客戶做出產品,賣到市場上。晨星對員工的要求,不 只是要做出符合技術要求的產品,還要替客戶考慮產品成本划不划算,會不會賣。

晨星在進攻電視晶片市場時,就是靠大陸狼團隊的客戶服務中觀察到,當時中國的電視市場,正處於傳統電視和數位電視世代交替的當口,由於數位電視軟體複雜,大陸公司能開發數位電視的團隊相當有限,但是開發傳統電視的人才,卻嚴重過剩。

它是嗅出市場的狼 研發出能看網路影片的電視晶片

晨 星就開發出軟體極為簡單的數位電視晶片,讓開發傳統電視的人才一樣能開發數位電視,「這個產品奠定晨星在大陸電視產業的基礎,」晨星總經理特助林美惠說。 由於大陸團隊貼近市場,晨星也領先聯發科,第一個推出能播放大陸通行的網路影片格式的電視晶片,越戰越強,二○○九年,晨星一舉拿下大陸六大電視品牌訂 單,擊敗聯發科,成為全球電視晶片的龍頭。

梁公偉分析,聯發科的做法,是標準化,讓客戶照它的標準走,晨星的做法卻是差異化,按照客戶的不同需要,提供服務。

聯發科是從獅子的高度看市場,晨星卻是像狼,伏在地上,每一個細節都不放過。 為了這批狼團隊,也讓晨星不得不蒙上一層神秘面紗。原本二○○四年打算在台掛牌上市,卻因為楊偉毅大陸人身分的持股問題,及海外員工分紅配股,而改弦易轍計畫轉往美國。

沒想到遇上金融海嘯,只好再度回到台灣上市,但楊偉毅低調、不欲為外人知的個性,選擇轉為董事長特助,並辭去董事職位,不須出席股東會,也就不用出現在媒體、大眾面前。

對 外,梁公偉的說辭是,楊偉毅過去八年來超時工作,身體健康不佳,所以轉任董事長特助,但梁公偉強調,「我們現在最關鍵的技術研發,還是由他負責。」 對內,楊偉毅等於隱身在梁公偉身後,仍指揮晨星的狼團隊。一位在晨星八年的資深主管就說,「Steve(楊偉毅英文名)現在開會罵人的聲音,還是很洪 亮。」 在晨星竹北總部,梁公偉的辦公室旁,就是楊偉毅的辦公室。採訪當天,楊偉毅的辦公室裡,黑漆漆的一片,主人不在,辦公桌上的技術資料,一落落堆得整齊,這 個一手打造晨星競爭力的總經理選擇隱身幕後,留下的是看不見的影響力。

楊偉毅為晨星打造的狼性管理文化,已經攻下聯發科的電視晶片山頭。晨星上市之後,股價能否超越聯發科,登上晶片設計股王寶座,就看中國的手機晶片發展,這將是獅王蔡明介和狼王楊偉毅對決的下一個戰場。

【延伸閱讀】一分鐘看晨星60%大陸電視晶片市占率,中國第一23%全球電視晶片市占率,世界第一60%顯示器晶片市占率,世界第一

【延 伸閱讀】七年拿下兩個世界第一 創業起飛期》 2002年:成立時股本一億二千五百萬元,員工五十人,主攻顯示器晶片 2003年:被全球顯示器晶片龍頭捷尼控告侵權、推出整合型顯示器晶片 2004年:推出高畫質顯示器晶片,八月被美國禁售,年底推出不侵權新晶片、成為沃爾瑪RFID晶片最大供應商,也是香港和新加坡機場供應商

攻進美國期》2005年:打贏侵權官司,美國重新開放晨星顯示器晶片進口,超越捷尼成為全球顯示器晶片龍頭,開始研發手機晶片 2006年:首度入圍台灣十大晶片設計公司 2007年:成立母公司開曼晨星半導體,布局全球

攀登頂峰期》2008年:母公司以股權交換方式,取得子公司晨星半導體股權2009年:成為全球電視晶片龍頭、七月與四川養豬大廠成都巨星公司合資,開發生豬RFID晶片,年底手機晶片研發完成 2010年:十二月在台掛牌上市

資料來源:晨星公開說明書、晨星官網 整理:蕭勝鴻

【延伸閱讀】狼團隊守則曝光晨星公司內就貼著行為準則,員工如果沒達到這些要求,會被開會檢討。

拚態度:嚴重的bug,即使是假日或半夜,也要把相關人員追回來,繼續debug每個問題都要提出兩個solution,提出最好的solution後,還要持續找更好的solution

拚價格:天天都要更便宜

拚設計:別人做六層板,我們就做四層板,別人做四層板,我們就做兩層板拚設計

拚客戶:客戶就是你的衣食父母,你的家人,除了要給客戶魚,也要教他們怎麼釣魚


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潤泰盟友 法國最富有的「華麗一族」 歐尚 稱霸中、俄的神祕零售帝國

2011-9-12  TWM




與潤泰合資高鑫零售的歐尚集團, 市場橫跨全球十二國,去年營收高達一.七八兆新台幣。

這個名氣遠不如沃爾瑪、家樂福的零售巨擘,究竟是如何從法國一家祖傳紡織廠,成為宰制 當今兩大新興市場的零售之王?

撰文‧周岐原

店面開張的時候,衣著樸素的傑拉德.穆利(Gérard Mulliez)正忙著招呼;這家由廢棄工廠改裝而成的一百多坪店面,無論怎麼看前景都不甚光明。為了讓新賣場更顯眼,傑拉德刻意選擇「A」開頭的店名, 好讓客戶查詢電話時,容易由前面的字母排行找到;但當時二十九歲的他沒想到,有一天自己會成為世界級零售商的董事長。這是一九六一年,這一年,現任美國總 統歐巴馬出生,台灣證券交易所正式成立。

半個世紀之後,傑拉德竟然成功了。他一手打造的零售通路,在全球擁有逾一三○○家門市、二十六.二 萬名員工,去年營收高達四二五億歐元(約一.七八兆新台幣)。這就是和潤泰集團共同成立高鑫零售的另一大股東──歐尚集團(Auchan)。

論 經營版圖,傑拉德一手打造的歐尚集團,足以和沃爾瑪(Wal-Mart)、家樂福(Carrefour)、特易購(TESCO)、麥德龍(Metro) 等,並列世界級的跨國零售品牌;但歐尚的知名度,卻遠遠不如上述這些公司,最主要的原因,就是穆利家族長年的低調作風。

低調生活 為保隱私狀告貝努瓦根據估計,穆利家族目前持有的資產總值逼近六千億元新台幣,是當前法國最富有的「華麗一族」。除了歐尚集團之外,穆利家族另外投資世界 最大的運動用品通路迪卡儂(Decathlon),汽車維修通路諾拉托(Norauto),以及信用貸款公司等事業,投資領域相當廣泛。但外界對這個豪族 的認識,卻和他們的身價極不相稱。穆利家族鮮少在媒體前曝光,曾有一位經濟學家貝努瓦(Benoit Boussemart),打算出版一本介紹穆利家族的專書,結果引來傑拉德對貝努瓦提告;雖然最後訴訟不成,但可見穆利家族對保護隱私的重視,幾乎到了寸 步不讓的程度。

其實,傑拉德原本協助家人經營祖傳的紡織業,直到五○年代晚期,歐洲紡織業面臨轉型,傑拉德無意間發現,剛剛在北美洲興起的 大賣場頗受歡迎,前景似乎十分看好,這才讓他對零售業產生興趣。

傑拉德設想:位在市郊、附設大型停車場的自助式商店,遲早會橫掃傳統雜貨 店,成為消費者選購商品的主流通路。於是在籌得經費後,傑拉德在法國北部的盧貝(Roubaix)開設第一家歐尚賣場,不過開業初期,歐尚的生意卻頗為慘 澹。傑拉德一邊苦思改善之道,一邊尋求外界意見;在友人建議下,傑拉德決定改採薄利多銷的折扣銷售模式,果然讓歐尚一炮而紅。

策略見效後, 傑拉德立即乘勝追擊,把「單價越低、營收越高」的信條奉行到底,連售價相對較高的威士忌商品也不例外,一律大打價格戰。結果在不久時間內,歐尚便一躍而成 整個盧貝市生意最好的折扣商店,從此走上擴張之路。

儘管已經貴為千億身家的大老闆,傑拉德看起來仍是當年那位小生意人,言談謙虛,生活樸 實,甚至帶點小氣。正因如此,傑拉德被外界冠上「法國山姆.華頓(Sam Walton,沃爾瑪創辦人)」的綽號。經營事業時,傑拉德力求降低負債,平時則習慣儉約度日。他奉行的生活態度,深深影響整個穆利家族。曾經專訪傑拉德 的作家古邦(Betrand Gobin)就比喻:「你絕不會見到他們去地中海邊度假,也看不到他們競拍高價藝術品來收藏。」回憶起和傑拉德見面的經過,古邦印象深刻。他指出,傑拉德 的辦公室陳設簡單,只擺設幾張廉價桌椅,桌面滿布灰塵,連暖氣也沒裝;而在長達五個小時的採訪中,傑拉德幾乎講完全場,身為客人,古邦不僅沒時間上廁所, 連一杯水也沒被招待。由此不難想像,傑拉德的「儉樸」達到什麼程度。

低調經營 堅持股票決不上市事業一律不上市,是穆利家族從未改變的堅持。自從二○○六年,高齡七十五歲的「長老」傑拉德正式退休,這個幾乎「隱形」的家族即啟動接班 計畫,推派成員接任各事業的高層位置。穆利家族曾協議,允許成員交易彼此名下股權;由於事業眾多,而連同旁系親屬在內,整個家族人數逼近六百人,因此想賣 股權者並不難找到買家。

家族唯一的明文限制,是任何股東不得將持股轉讓給無親屬關係者。他們的想法是,對家族生意感興趣的人往往只想賺一 筆,盡快獲利了結;既然開放很難帶來正面效益,不如乾脆﹁關上大門﹂。目前看來,設下這條「家法」,確實維持了經營權的完整性。

儘管穆利家 族嚴防外來資金,他們對待員工卻十分大方。自一九七七年起,歐尚集團對員工實施利潤分享制,開放部分股權給同仁認購。去年度財報顯示,在中國、法國、俄羅 斯等九國任職的員工,一共持有歐尚一一.八%股權,總人數多達十三.七萬人,相當於集團員工數的五二%。

在傑拉德掌舵,與家族通力合作下, 歐尚的零售通路已經在全球十二個國家扎根。雖然在中國市場,歐尚量販店的數量或知名度都不如大潤發,台灣投資人對歐尚更頗為陌生,但集團的全球布局策略, 其實十分綿密。除了在法國本土有五十年穩固的經營基礎,歐尚最重要的擴張策略,就是往消費動能較大的新興市場拓展事業。目前,集團已有半數營收來自海外市 場,尤其是俄羅斯和中國這兩塊「金磚」,更是歐尚布局的關鍵所在。

低調擴張 默默吃下東歐市場在中國市場,歐尚、大潤發合組的高鑫零售,已經成為中國最大的量販事業體;在中國量販店滲透率仍偏低的情況下,後續成長力道仍十分可觀。 但這只是外界對歐尚版圖的部分認知,其實在俄羅斯,以至於整個東歐市場,歐尚也已經默默取得主導地位。

經過近十年奮鬥,歐尚成為全俄羅斯最 大外資量販店,年營收近二千億新台幣。其他世界級量販通路中,沃爾瑪與特易購並沒有進駐俄羅斯,家樂福則在○九年時,黯然宣布從當地撤資。歐尚採取遍地開 花策略,在烏克蘭、匈牙利、羅馬尼亞、波蘭等地陸續開店,打算「通吃」東歐市場的意圖相當明顯。

五十年,從一家廢棄工廠改裝的商店,躍居橫 跨全球、營收近二兆元的零售帝國。極端儉樸的傑拉德,和低調神祕的穆利家族,連手把歐尚打造為具有世界競爭力的消費通路,以穩固的股權結構、和專注新興市 場的經營腳步來看,歐尚傳奇勢必還會持續下去。

歐尚、家樂福 龍爭虎鬥50年儘管同是法商,創業時間只差兩年,歐尚與家樂福這兩個雄踞零售業的老牌集團,經營理念卻十分不同。連商標顏色,兩者都恰巧選擇一紅一藍,宛 如軍事演習對抗的「紅軍」與「藍軍」,非分出高下不可。

比較版圖,家樂福毫無疑問占了上風,透過特許加盟、直營與合資等多元模式,家樂福經 營近一萬個銷售據點,員工人數接近50萬人。總共只有一千多個據點的歐尚,看似落後於人,不過論賺錢的基本功,硬底子的歐尚卻將家樂福遠遠拋在身後。

從 集團財報分析,去年歐尚總營收425億歐元,僅僅是家樂福一半不到;然而,歐尚的稅後純益卻有7億歐元,也就是1.6%的稅後淨利率,這相當於家樂福的4 倍之多。如此驚人的獲利成果,有80%以上全由大股東穆利家族分享,也難怪他們不僅拒絕讓股票掛牌,還拚命維護個人資訊,繼續低調賺大錢!

法 商兩大量販巨擘戰力比較創立時間 經營版圖 銷售據點 員工(萬人) 2010年營收(億歐元) 2010年稅後純益(億歐元)歐尚 1961年 12國 1331 26.2 425 7 家樂福 1959年 32國 9500 47.5 901 4

資料來源:歐尚、家樂福


潤泰 盟友 法國 富有 華麗 一族 歐尚 稱霸 中、 、俄 俄的 的神 神祕 零售 帝國
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挪威小瀏覽器突圍 稱霸手機市場

2011-10-10  TCW




想想看,如果你的對手是微軟 (Microsoft)、Google以及蘋果(Apple),這場仗要怎麼打?

過去三年,挪威軟體公司歐普拉(Opera)就面臨了這個狀況。他們擅長的網路瀏覽器市場,正面臨空前未有的競爭局面。PC上有長期獨霸的微軟IE與火狐 (Firefox),行動裝置上有挾iPhone與iPad君臨天下的蘋果Safari,就連以搜尋引擎起家的Google,也推出以瀏覽器Chrome 主打的小筆電,積極搶進這塊市場。

「雲端時代,瀏覽器就是下一個兵家必爭之地!」一位長期觀察網路與軟體產業的IDC分析師表示,當所有的消費性電子裝置都是以上網為目的,瀏覽器的重要性 就如同傳統上的作業系統,決定了消費者第一手的使用經驗。

曾墨守成規:與ODM廠合作拉低毛利

過去,歐普拉靠著獨門的資料壓縮技術與超簡潔的程式碼,開發出輕巧快速、適用於手機上網的瀏覽器,搭上3G風潮,二○○八年歐普拉在行動裝置上的市占率高 達二六%,在金融海嘯下獲利竟然還逆勢成長,高達六○三%的年增率,獲利能力甚至打敗微軟、Google,成為全球軟體界一顆閃亮的星星。

沒想到從那一年之後,歐普拉的狀況就江河日下,在三巨頭挾著「硬體包軟體」的優勢夾擊下,營收雖然還在成長,但獲利能力卻大幅衰退,EPS先從新台幣四元 狂跌到二○○九年的一.三元,隔年又再下探到一元,不少挪威當地券商分析師認為歐普拉難以再起,創辦人兼當時的執行長譚詠文(Jon S. von Tetzchner)甚至因此下台。

「我們可能犯了一些錯,」歐普拉台灣區總經理李儒昌坦承。外界認為,工程師背景出身的譚詠文雖然把瀏覽器的技術鑽研到無懈可擊,但過於死守B2B的商業模 式,只顧與ODM廠商的合作關係,沒有抓到用戶的第一手需求,利潤就隨著這些ODM廠一起變薄。

然而這個狀況從今年開始出現變化。根據歐普拉的財報,二○一一年第一季營收比去年同期成長了三七%,淨利達到新台幣一億一千九百萬元,比去年同期整整高出 三○八%。第二季的數字同樣亮眼,營收同比成長二七%,淨利高出四八%。均創下歷史新高。

為何短短一年就會有這麼大的改變?答案,就在新任執行長包禮森(Lars Boilesen)身上。

出身丹麥、今年四十四歲的包禮森,經歷頗為奇特,第一份工作在樂高(Lego),歷任做過行銷、業務、市場開拓等工作。一九九○年代初期,蘇聯瓦解,政治 局勢尚未完全穩定,百廢待舉,他卻嗅到機會,主動請纓前往俄羅斯,不到十年把當地開拓成為樂高最重要的海外市場。二○○○年,他返回北歐,加入歐普拉。

一個賣積木玩具的丹麥人要怎麼賣一個虛擬的網路瀏覽器?「其實積木跟高科技一樣,都是強調創新,而且要讓用戶玩得開心,」包禮森說。

在歐普拉的第一個五年,他就發現手機產業才剛起步,比PC擁有更大的機會,於是主張把市場從桌上轉移到手機。這個決定奠定了歐普拉日後在行動裝置上當老大 的基礎,因為切入得早,諾基亞、摩托羅拉等手機大廠都成了他忠實的客戶。「他有一種很敏銳的市場嗅覺,可以看到別人沒注意到的地方,」李儒昌說。

包禮森發現,微軟、蘋果等大廠,都有自己牢不可破的硬體資源資助,純走軟體路線的歐普拉僅靠著與ODM廠合作,一定擺脫不了毛利式微的命運,於是他開始將 目光轉向電信業者。

現另闢生路:利用電信商內建於各裝置

對電信商來說,頻寬資源有限,但消費者一方面要求要無限制上網,一方面又要下載照片、影音等大量空間的訊息,根本吃不消。歐普拉的技術卻可以做到把資料壓 縮八五%以上,大幅減少基地台負擔,幫電信商騰出更多頻寬。

「其他的大廠通常只想要綁架電信商,強迫使用者從瀏覽器去連結服務,但我們剛好相反,我們不綁架電信商,而是跟電信商合作,讓他們內建服務在我們的瀏覽器 中,讓他們擁有消費者,」包禮森說。

例如與泰國的電信業者合作時,對方會引入當地最受歡迎的網站,內建在歐普拉瀏覽器中,這樣即可收取額外費用。甚至還可在頁面上賣廣告、提供互動式空間、整 合不同的訊息與內容等,大幅提高獲利。

靠這個方法,歐普拉成功打入宏達電、三星等沒有自己瀏覽器的行動裝置製造商。不僅如此,九月中,在荷蘭阿姆斯特丹展開的國際廣播通訊大展(IBC)上,索 尼(Sony)、東芝(Toshiba)、夏普(Sharp)、飛利浦(Philips)等強力主打數位電視大廠,統統內建歐普拉的瀏覽器與線上市集 (App Store),幾乎每部電視打開都會看到一個大紅色的「○」。

「我們沒辦法成為另一個Apple,但是可以靠著瀏覽器在不同的裝置上給出像Apple的體驗,」包禮森自信的說。

這家挪威的小軟體商,就這樣靠著創意另闢蹊徑,再度在競爭激烈的科技業中突圍。


挪威 瀏覽器 瀏覽 突圍 稱霸 手機 市場
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自力研發空調壓縮機 稱霸兩岸市場

2007-8-27  TWM




漢鐘讓美日大廠只能爭第二十三年 前,漢鐘精機負債創業,沒有人看好他們能製造高技術門檻的螺旋空調壓縮機,甚至拆解別人的壓縮機還遭到日本人嘲笑;十三年後,漢鐘不僅逐退美、日大廠,成 為台海兩岸的商業空調壓縮機龍頭,還在大陸深圳上市,它是如何做到的?

撰文·周啟東

繁忙的大陸深圳證券交易所敲響悠揚的鐘 聲,八月十七日上午九點半,大型螢幕上跳出漢鐘精機的開盤價一路往上翻升,漢鐘精機終於在深圳A股上市,﹁做了一輩子的壓縮機,第一次有站在巔峰的感覺。 ﹂董事長廖哲男說出心中的興奮,這個鐘聲代表一個新王國正在興起。

這個王國的大陸公司一上市,第一天股價就上漲人民幣二十三.九二元,收盤 價來到人民幣三十三元︵約合新台幣一四五元︶,漲幅達二六三%,本益比高達一一九倍,在大陸受到股民的瘋狂追捧,但是在台灣它卻是一家沒沒無聞的公司。

場 景轉向台灣,七月四日,全球高爾夫球頭龍頭大廠││復盛公司,位在台北市南京東路的總 部,一群檢調人員從車上跳下來,臉色嚴肅,直奔二樓辦公室,翻遍各角落,蒐尋復盛高層相 關人員涉嫌內線交易資料。

十六天後,復盛創辦人、高齡七十九歲的李後藤請 辭,前一天,經濟部正式同意美國橡樹私募基金以二八二億元代價全部收購復盛公司股權,一 個王國畫上句點。這兩個看似毫無關係的王國,卻有同樣的產品影響它們的興衰││壓縮機,影響的原點是在十三年前的台北復盛總部辦公室內,﹁感謝大家的支持,我二十五年的生涯在此畫上句點!﹂當時擔任復盛總經理的廖哲男向復盛員工深深 一鞠躬,黯然離開復盛公司。

廖哲男與李後藤分道揚鑣,是因為對公司未來的 發展有不同的見解,李後藤認為從壓縮機轉向大型商業空調壓縮機,投資大、風險高、成功機會小,決定把資源放在高爾夫球頭上較安全;廖哲男卻認為,台灣一定 可以研發出自己的螺旋式壓縮機,甚至占領全球市場。經理人與老闆有爭議,最後只有離開一途。

出走創業 選擇最艱險的路

﹁我 做了一輩子的壓縮機,復盛的壓縮機團隊十幾個人是台灣最頂尖的,我不甘心就這樣散了!﹂ 失業後思考了二個月,廖哲男決定自行創業,這個決定看似簡單,但所冒的風險及壓力卻是異常的沉重。

以前商業空調壓縮機都是吵到不行、耗電量 大的往復式︵或稱活塞式︶壓縮機主導整個市場。民國七○年代末,美國、日本開始有新式的螺旋式機種研發出來,這種革命性的產品有著噪音低、零件少、更省電 的優勢,全球市場立即展開換機潮,這個大潮也就是廖哲男想要搶著站上的浪潮。

但是這項新產品不僅有專利的保護,美、日、德、義大廠更挾著品 牌快速占領全世界的市場,當然台灣也無法自外於這股風潮,外國知名品牌早已打到家裡來,廖哲男卻才要剛開始整軍、磨刀備戰。募集資金一開始就是沉重的挑 戰,﹁為了籌錢,我回到苗栗老家,把父親的山坡地、稻田都拿到銀行扺押,借了一千多萬元投入。﹂漢鐘大陸總經理余昱暄回憶當時的困境不禁搖起了頭,廖哲 男、台灣總經理曾文章也都是傾家蕩產才籌措到開業所需的一.二億元現金。為了把錢花在刀口上,廖哲男決定在偏僻的桃園縣觀音鄉工業區租一個老舊的工廠,當 最新的精密加工機器設備陸續運達,生產線終於完成時,一億元的資金已經用完了。

一九九四年一整年的時間,漢鐘沒有進帳,錢卻不停的支出,廖 哲男與余昱暄、曾文章等核心團隊整天關在觀音工廠中研究日本三菱、大金︵Daikin︶、美國York的空調壓縮機,甚至去找到日本的零件供應商購買關鍵 的電磁閥,但是日本人很驕傲地拒絕,﹁螺旋式壓縮機只有日本人做得出來,你們台灣人是不可能研發出來的!﹂曾文章至今仍記得日本人不屑的語氣。

﹁ 我們拆國外大廠的壓縮機,不是我們做不出來,而是為了避開它們的專利。﹂廖哲男說出漢鐘拆解別人壓縮機的原因,如果只是做內銷,台灣的市場根本不夠撐起一 家專業空調壓縮機廠。要外銷到全世界,如果沒有自主研發的專利,漢鐘的產品根本沒有辦法走出國門。

為了長遠的發展,漢鐘一開始就挑戰最難的 技術,不僅日本人不看好,台灣的電機大廠∣∣大同、東元、聲寶等也一樣潑冷水,當時這些大廠只做第一代往復式的壓縮機就已經很吃力,聽到漢鐘一創業就要主 攻第二代的螺旋式壓縮機,﹁我們都做不出來了,不相信漢鐘可以做得出來,﹂這些耳語四處傳播。

東元、大同不看好漢鐘是很自然的反應,雖然一 樣是做空調壓縮機,但是要從活塞式壓縮機升級到螺旋式壓縮機,並不是簡單的升級一些機器設備、改變設計就可以達成。因為運作基本原理的不同,從人才、設 計、生產線都要徹底改變,也就是說要設立一個全新工廠才可以。﹁就像一樣生產電視,過去生產傳統電視的生產線無法升級製造液晶電視︵LCD-TV︶,生產 液晶電視就要有全新的技術與生產線是相同的道理。﹂廖哲男每次都要用比喻方式才能說明其中的差別到底有多大。但是,延續過去復盛的研發經驗、加上一群專業的老師傅,漢鐘很快就在一九九五年推出台灣第一台雙轉子式的螺旋壓縮 機,令業界跌破眼鏡。關鍵二微米 決定競爭力

螺旋壓縮機的關鍵零件就是轉子,它是從一塊數十公斤的長方形複合鋼材中,以各種方式加工成一 個螺旋狀的大型3D螺旋齒輪,轉子分成公母二種齒型,互相咬合,借以壓縮冷媒,進行熱交換工作。

走進漢鐘觀音工業區的廠房,各種大型機具不 斷切削、研磨各種鋼材,發出巨大的聲響,如果不注意,可能會將漢鐘認為是一般的機械工廠。漢鐘與一般工廠最大的差別就在衡量的尺度,﹁我們加工的精密度是 二微米︵ m︶,大約是頭髮寬度的三十分之一,這已經是最先進工具機的極限!﹂台灣漢鐘總經理曾文章驕傲的說。

二微米決定漢鐘的核心競爭 力,即使是全世界最精密的電腦心臟││英特爾的中央處理器︵CPU︶奔騰二代︵Pentium II︶製程也是從○.三五米開始發展,精度只比漢鐘精密六倍,由此可見漢鐘的實力。

但這個驕傲是由一連串的挫折堆砌而成的,雖然第一個三十 噸級的螺旋壓縮機在第二年就研發出來,但並非一個完美的產品,其中單只為找出噪音問題,就花了近四年時間,﹁為了噪音過大,我們畫出所有零件的魚骨圖,在 一大團地圖中以消去法,逐個原因去找!﹂曾文章說,最後才發現,原來是轉子第一次上機台加工時決定圓心中心碓未定期校正導致的。

當精度達到 頭髮寬度的三十分之一,任何的小失誤也會被放大三十倍,更不要提零件間的精度差異,良率一開始只有四成,不斷找出、克服問題後,良率才逐漸提升到九成以 上。一個個的精度追求就像磨利一把鋒利的大刀,當大刀磨成時,也就是漢鐘出門殺敵之時。﹁一開始根本沒人相信台灣可以做出螺旋壓縮機,我們只好四處央求下 游空調廠商在換機時考慮試用我們的產品。﹂曾文章說,除了採取試用模式外,漢鐘也在服務下足工夫,只要別人的空調有問題,立即派人到現場協助維修,相對之 下,國外品牌的壓縮機故障時等待零件寄運就要花上一、二周時間,復工時間拉長,漢鐘的主場優勢逐漸展現。

﹁老實說,一開始我們並不敢用漢鐘 的產品,在他們極力拜託下才開始試用,沒有想到漢鐘的壓縮機效率並不輸日本、美國大廠的產品。﹂力菱空調總經理洪源鴻說,有一次力菱出口到菲律賓宿霧希爾 頓飯店的中央空調機出現噪音,其中採用的就是漢鐘的壓縮機,漢鐘接到消息後,立即空運三個全新壓縮機到菲律賓替換,這個舉動讓洪源鴻非常感動,不僅成為死 忠客戶,還替漢鐘開發日本的客戶。

在服務與價格的優勢下,加上業者的口耳傳播,漢鐘逐漸占領台灣的商業空調市場,現在不論是進出捷運站、到 小巨蛋看演唱會或到五星級飯店用餐,若沒有漢鐘的壓縮機,就不會有舒適宜人的空間。花了六年時間,漢鐘從一個不被看好的本土空調壓縮機公司,靠著百分之百 台灣自己研發的技術,逐退日本、美國、歐洲大廠,成為台灣第一大的商業空調壓縮機製造商。

逐鹿中國 市占率三五%

站穩了台 灣市場,漢鐘開始向全世界進攻,九九年開始在大陸設廠,複製台灣的作戰模式,向日本、美國、歐洲大廠宣戰。靠著快速服務及高品質的壓縮機,漢鐘又逐步將國 際大廠逐退,﹁我們在中國大陸每半徑五百公里設一個服務據點,任何客戶的空調有問題,漢鐘的人員可以在二十四小時以內到現場解決問題。﹂漢鐘大陸總經理余 昱暄透露出漢鐘擊退競爭者的策略。

到了○六年,漢鐘已拿下大陸商業空調壓縮機三五%的市場,穩坐市場龍頭寶座。連驕傲的日本人也不得不低 頭,十三年前的場景角色互換,這次換日本人偷偷買了漢鐘的壓縮機回去仔細拆解,研究他們只能在台灣、大陸市場爭第二的原因!

在進攻大陸的同 時,漢鐘也同時攻打歐洲、亞洲及中東市場,靠著專利自有技術,漢鐘採取獨特的﹁老二哲學﹂步步進逼,所謂的老二哲學,就是與當地沒有螺旋轉子技術的第二或 第三名廠商策略聯盟,由漢鐘台灣廠輸出壓縮機供它們與第一大廠競爭。這個策略已逐漸進入收割期,韓國合作廠商打敗與日本合作的龍頭廠商,成為韓國最大的商 業空調壓縮機廠;漢鐘在歐洲的盟軍也開始讓德國知名的Bitzer大廠寢食難安。過去靠著先進技術主導市場,已經是美國、日本大廠的專利,但是漢鐘卻能靠 著自己研發的技術擊敗美、日大廠,為台商走出一條不一樣的道路,﹁我們是攻堅的企業,台灣若有更多像漢鐘一樣的企業,台灣的經濟就會大不同!﹂廖哲男感嘆 地說。

不論在全球任何市場競爭,廖哲男定下一個漢鐘的鐵則,不打價格戰,用技術及服務決勝負。﹁只要一打價格戰,漢鐘就會開始像其他台商一 樣四處遷移,我不要成為游牧民族!﹂不想流浪,正是漢鐘不斷成長的原動力。

漢鐘精機

創立:1994年

資本 額:5億7000萬元

董事長:廖哲男

成績:台灣、大陸商業空調壓縮機市占率第一,全世界排名第五。

 


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賀鳴珩不靠富爸爸庇蔭 自力開創一片天 十八年磨一劍 台灣期貨教父稱霸傳奇

2012-01-16  TWM




專注做一件事有多難?有人寧捨家族光環,花了整整十八年時間,從無到有,由小而大,成為今日台灣的期貨教父,十八年磨一劍,只為建構一個健康的產業環境, 他是賀鳴珩。

撰文‧劉俞青

星期天早上十點多,新北市烏來山區的加九寮步道上,一個熟悉的身影在步道上疾步而上,定睛一看,正是寶來曼氏期貨董事長賀鳴珩。

賀鳴珩走這條步道已經有好幾年了,他喜歡這裡原因是,上、下山可以走不同的路,就如同他的「期貨人生」一樣,他自行開疆闢土,走出一條全新的路。

今年四月之後,元大證與寶來證正式合併,如果沒有意外,賀鳴珩將出任合併後、也是國內最大期貨公司董事長。但回首十八年的期貨生涯,就如同上山、下山走不 同的路一樣,賀鳴珩不僅開創新局,自己也幾乎成了台灣期貨業的代名詞。

同業提起賀鳴珩,佩服勝過較勁,「在地下期貨橫行的年代,老賀是在台灣《期交法》還沒有上路之前,就開始奉公守法進行交易的第一人。」一位金融業資歷超過 二十年的資深人士表示。

訂下規矩 讓所有程序透明化賀鳴珩的人生,幾乎就是台灣期貨發展史。十八年前,他與外商合資成立羅盛豐期貨,同時也引進了外商的電腦下單系統,當時的羅盛豐只是一家 小期貨商,和同期的大華期貨、泛亞期貨相比,羅盛豐的規模大概只有其三分之一而已。

但賀鳴珩深知,在市場還沒有建立起來之前,規模大小不是最重要,重要的是「規矩」。尤其在當時地下期貨橫行的那些陋習,例如下空單、捲款潛逃等違規情事頻 傳,但這些絕對不是產業發展的長久之計,更讓期貨市場一開始在台灣萌芽就留下壞印象。因此賀鳴珩從羅盛豐期貨開始做起,把許多舊規制度化、體制化,從下單 到回報都採電腦系統撮合,讓所有程序都更透明清楚。

有趣的是,一開始,羅盛豐期貨就在如今台北市復興北路上大同大樓上的小角落開張做生意,這棟大樓後來也是元大證券馬家的「起家厝」,元大證券就從這裡開 始,一路壯大,成為如今全台灣最大的證券商。而賀鳴珩也曾打趣,說四月合併之後,自己繞了一圈,「竟然又回到這棟大樓裡來。」「聰明、冷靜」是同業形容賀 鳴珩最鮮明的特質,他深知每一個不同的時期,需要的各種「養分加持」。

一開始,他懂得運用外國期貨商成熟的制度,來幫助自己站穩第一步,也樹立起與同業的差異。因此繼與外商合資成立羅盛豐期貨之後,二○○○年底他又進行一次 合併,這次的合作對象,是全球最大的期貨商集團瑞富集團,合併後瑞富雖然持股過半,但仍由賀鳴珩出任董事長。

促成元大、寶來合併 當上龍頭二○○○年之後,他轉而開始追求規模成長,因此合作對象改為與國內業者合併。他在○三年宣布以小併大,與寶來期貨合併,成為「寶來瑞富」期貨,後 來又與英國曼氏集團合作,成為「寶來曼氏」期貨;囿於期貨的專業與股權實力,他仍然繼續擔任合併後的董事長;然而此時,寶來曼氏早已脫胎換骨,躍為台灣前 二大的期貨商(與元大期貨互為一、二)。

聰明如他,知道一家企業有了專業與規模,下一步,就是得到資本市場的認可。○七年,他排除萬難,逐一排解櫃買中心的種種疑慮,終於將寶來曼氏成功推上櫃, 成為台灣第一家上櫃的期貨商,這一著好棋,不僅讓寶來曼氏成為台灣期貨業第一把交椅,也從此奠定自己在期貨業的教父地位。

那一年,賀鳴珩四十六歲,此時外界幾乎已經要忘記,他原是出身廣豐紡織集團的世家公子,他沒靠父蔭,胼手胝足自行開創出的天地,果實甜美。

如今,他再一次跳躍,促成元大與寶來兩大券商合併,他自己也憑藉實力,成為國內最大期貨商董事長,但他不談過去輝煌,永遠只談眼前腳下。打開資料,他暢談 旗下唯一一檔期信基金「寶富多元策略期信基金」,因為能夠多空布局,因此績效亮眼,而在國外,期信基金常是空頭市場下的熱賣商品。他逐一仔細介紹商品性 質,對其中所布局的每一種商品市場的走勢看法,事必躬親的專注態度,也許就是今日成績的最佳答案。

賀鳴珩對台灣期貨業一路成長的貢獻無須多述,而他清晰冷靜的腦袋,一步一腳印,十八年磨一劍的專注與執著,或許正是所有成功者的共同特質。

兩岸期貨系統 溝通無障礙台灣金融業有哪一套系統可以和中國金融業完全銜接?答案是,只有期貨。

事實上,日前才有台灣的期貨業者和中國業者連手,共同舉辦兩岸期貨的實戰交易,中國的期貨商把台灣期貨這一套系統直接搬過去,兩邊溝通完全無障礙。

但期貨業行,可不代表所有金融業都可照辦。根據台灣期貨業者私下透露,雖然同樣名為「即時下單系統」,但股票與期貨的「實質撮合能力」卻差很多。台灣券商 的現貨股票撮合時間,雖然也號稱即時,但實際上每一筆撮合,從下單、撮合、風控到回報,卻要長達十幾秒鐘,業者打趣說,「這系統大概和阿里山的小火車一樣 古老」,而期貨卻是名副其實的「即時撮合」,只要百分之一秒。

也因此,在還沒有開放期貨赴對岸參股投資之前,業者說,如果可以開放「台灣期貨商轉投資的資訊公司」赴對岸投資,倒也是另一種拐彎賺錢的方式。只是問題卡 在,台灣金管會還沒有開放期貨商可以轉投資資訊公司,也讓這條「金流」目前還未能正式開通。

賀鳴珩

出生:1961年

現職:寶來曼氏期貨董事長

經歷:羅盛豐期貨總經理

瑞富羅盛豐期貨董事長

寶來瑞富期貨董事長

期貨交易所董事

學歷:政大銀行系、西雅圖華盛頓大學MBA


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從代工拚出品牌 亞歷山卓精耕頂級市場 蕭金聰靠三張王牌 稱霸中國高檔家具

2012-4-9  TWM



在中國提起「高端家具」,你不能不認識蕭金聰。產銷一條龍,並且手握多個精品家具代理權的蕭金聰,如何靠三張王牌轉型升級,並站穩中國精品家具龍頭地位?

撰文‧林讓均

三月十九日,兩岸豪宅設計師必會前往朝聖的中國「深圳國際家具展」,在深圳會展中心盛大展開,估計吸引超過十萬人次參與。其中人氣最旺的展館,莫過於占據 總展場面積五分之一的五號展館──「亞歷山卓的世界」。

踏進占地九百坪的巨蛋型展館,仿佛來到一座座不同風格的豪宅府第,或古典或現代、既精緻又粗獷,在這裡,一個半人高的櫃子就要價十萬人民幣。

展館中展出的近千件家具,總市值高達上億新台幣,每一件家具都大有來頭。例如美國頂級家具Century就是白宮御用家具品牌,Kelly Hoppen是廣受「足球金童」貝克漢夫婦等歐美名人喜愛的設計師品牌,新躥起的華裔設計師Michael Yeung也在此展出他充滿前衛感的作品。

平常只能在《慾望城市》等電影中看到、明星與富豪才享受得起的精品家具,是誰有能耐讓它們齊聚一堂、互別苗頭?答案就是砸下上千萬人民幣,包下整座五號展 館的亞歷山卓家具集團董事長蕭金聰。

王牌一:拚代工

創業首年賺上億 匪徒上門在中國提到「高檔家具」,不能不知道「蕭金聰」三個字。

五十三歲的蕭金聰,在家具業打拚已近三十年,包含設計研發、製造代工、品牌通路,旗下除了自創的家具品牌「亞歷山卓」(ALEXANDRE),還代理 Century、Calvin Klein、BERNHARDT、HOOKER、Kelly Hoppen等八個家具品牌,目前在兩岸共擁有五十多家門市,去年集團營收逼近八千萬美元。

蕭金聰因為家裡開油漆行,自小與家居產業結下不解之緣,在化工系畢業後進入家具產業,一度到泰國管理家具工廠,後來有機緣擔任美國最大的家具品牌 ASHLEY的駐台採購代表。

在一九九一年、兩岸交流剛開放時,蕭金聰就曾與一群供應商到廣東設家具廠,並在九五年自立門戶,創了「亞歷山卓」,專門幫ASHLEY代工。

他與一般西進中國的傳產大王一樣,也是從製造起家,以「做工廠」(台語)賺到第一桶金。此時,他的第一張王牌就是ASHLEY。

「中國家具代工廠,大多是喝ASHLEY奶水長大的,當時ASHLEY訂單達九成以上!」蕭金聰的太太集團副總裁林玉燕笑說,創業初期她經常工作到清早七 點、睡一小時,八點繼續開工。

「創業路上,讓我獲益最多的兩個字就是『認真』!」蕭金聰雙眼炯炯有神地表示。蕭金聰是同業眼中的「拚命三郎」,可以為了做生意,在三個月內學會廣東話, 也曾連拔十顆牙之後,還若無其事地連趕兩個會議。

如此的打拚,讓蕭金聰自行創業第一年就賺了新台幣上億元,但也差點招來殺身之禍。在某個發薪日的前一天晚上,一群歹徒洗劫工廠,蕭金聰也因此被打得頭破血 流。「好像在演電影,一輩子都難忘那時的恐怖氣氛!」林玉燕說來仍心有餘悸。

但歹徒的威脅,並未讓蕭金聰夫婦退縮,生意反而愈做愈大,九八年還拿到美國白宮御用家具Century的代工大單。

王牌二:打品牌

用頂級家具搶中國內需市場「十幾年前,我們的設備就是一流的,一台五千萬新台幣的CNC裁形機就有二十台!」來到亞歷山卓位於深圳的廠區,總經理林豐成隨 手在廠區一指,又是一台價值上千萬元的機台,其中包含一台中國業界最早引進的雷射雕花機,可以用雷射在木片上雕出一朵朵圖案,而後再由人工拼貼成家具上帶 有特殊木紋的花樣。

這些設備是亞歷山卓產製高級家具不可或缺的幫手,而靠著代工來練兵,亞歷山卓逐漸具備製作高檔家具的能力,並懂得家具細節背後的品味。

「仔細看,這裡每一個茶几腳的手工雕刻花紋,都有一點點細節上的不同,這就是值得玩味之處,是機器雕刻比不上的!」再跨進他們暱稱「家具廠心臟地帶」的塗 裝區,林豐成指著一片片顯露著自然紋路、毛細孔的木頭床板,表示之所以能達到這種效果,必須反覆沙洗、塗裝,一共得經過十六道程序!

在中國的第一個十年,蕭金聰不僅代工名牌,而且把家具工藝做到極致,但卻踢到鐵板。

○四年美國力行「反傾銷」,對於國外進口的家具課以重稅,這也讓多數產品銷售到美國的亞歷山卓,訂單遭到凍結,從本來一個月有八百個貨櫃的出貨量,一下子 只剩下兩百個貨櫃!

「這個教訓告訴我,用兩隻腳走路,才能走得長長久久!代工一千美元的家具,在市面上可能賣到一萬美元,品牌才是解決之道!」「要做就要做頂級家具,雖然金 字塔頂層的客戶僅占少數,但十三億人口,我只要抓到一%,生意就做不完了!」蕭金聰開始他的「兩隻腳」策略,一隻腳繼續做代工,並把大部分代工產線轉移至 越南;另一隻腳則踏上品牌之路,在○五年自創「亞歷山卓」高檔家具品牌。

○六年,蕭金聰透過代工的情誼,爭取到Century在大中華區的獨家代理權,而後以這種獨家代理的模式,陸續談進其他品牌,○九年也開始布局通路。

王牌三:搏感情

摸透富豪心 滿足奢華需求「中國富豪花錢已不再只是『炫富』,他們開始想透過設計,透過品牌背後的世界觀,來反映屋主的多元價值!」帶動台灣「美式風格」的設計師吳啟 民說,亞歷山卓集團旗下品牌多元,能夠發揮「一站式購足」的集團綜效,這也是近年亞歷山卓得以在中國躥起的關鍵。

但中國富豪的錢並不好賺,服務的「眉角」在哪裡?

「有錢人要的是『唯一』的獨特性與尊榮感,你不能讓他在別人家發現一張一模一樣的沙發,那很糗的!」個性爽利的林玉燕說,亞歷山卓進貨通常不超過三件,而 且手上隨時要有名單知道哪位富豪買了什麼。有一次,她從美國進了三張頂級床鋪,賣出一件後,又有富豪要買,一查名單不得了,因為第一位買主正好住在他的對 門。

「我只好去問第一位買主,介不介意讓鄰居也買同一張床!」林玉燕苦笑說,後來她靈機一動,勸第二位買主改了花布顏色,才讓兩位富豪免去「撞床」的尷尬。

由於亞歷山卓在中國的五十家門市絕大部分是經銷商加盟,蕭金聰於是從美國請來家具界知名的顧問Larry Cunningham,負責導入服務觀念與營銷系統。

「服務關乎細節,我們連運送家具都得穿戴白手套,而為了提供更客製化的服務,倉庫中還會多準備幾個『白身』(指尚未上色的家具)!」Larry說,他正在 做的事情還包括把「設計師」的角色帶進銷售體系中,讓客戶與門市的對話更加通暢。

以做家具、賣家具起家的蕭金聰,下一步是充實亞歷山卓的品牌內涵,讓「亞歷山卓」也能成為提供家居解決方案的全方位品牌,而這將是促使該集團成功轉型服務 業,今年預計能重回一億美元營收的第三張王牌!

蕭金聰

出生:1959年

現職:亞歷山卓家具集團董事長、深圳台商協會榮譽會長經歷:深圳台商協會會長、家具廠廠長、美商Ashley駐台採購代表學歷:美國加州密拉瑪大學 EMBA、勤益科技大學化工系家庭:已婚,育有一子一女

 
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軟實力稱霸 新科技4騎士誕生

2012-4-23  TCW




美股創新高,台股就一定跟進?今 年三月,美國那斯達克(Nasdaq)指數創二○○○年底來新高,但台灣電子股指數卻一路走低,較去年高點還有逾一成跌幅,離金融海嘯前高點跌幅則近二成 五!

台美股市不合拍PC概念股式微,台股卻沒轉型

過去,台灣電子股與美股高度連動,為掌握「美股概念股」動向,當時法 人、散戶甚至熬夜看美股盤。但這項規則卻在最近幾年被打破,財經媒體網站CNN Money一月份指出,過去帶領美國科技股四騎士是:英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)、戴爾(Dell)和思科(Cisco),他們在 九○年代「喊水會結凍」,隨個人電腦成長,英特爾負責處理器、微軟主導作業系統、戴爾生產個人電腦、思科則負責網路通訊,而這四騎士主導過去二十年台灣電 子五哥與相關族群的輝煌年代。

但如今驅動科技成長的主力不再是個人電腦,而是手機、平板電腦、雲端運算,「新科技四騎士」誕生:蘋果 (Apple)、Google、亞馬遜(Amazon)及IBM(股價漲幅見下圖),這四者強項集中在雲端運算和行動通訊。來看一個關鍵數據,從○八年到 今年三月底,蘋果市值成長二一九%,但微軟、惠普、戴爾等股價漲幅卻仍是負的。

新四大騎士裡,沒有一家靠硬體生產,全靠軟體實力稱霸一 方。例如蘋果帝國主要靠App store的軟體來構建;Google則壟斷網路搜尋的最大獲利;亞馬遜的網路零售業務每年成長至少三成,將實體零售巨人沃爾瑪逼到連續九季單店營收衰 退;而IBM的雲端服務則是無人能及。

也許有人質疑,蘋果、Google過高股價,造成那斯達克指數失真,應以道瓊工業指數來看看美國景 氣才準?但其實,道瓊工業指數今年四月創下○七年底以來新高,對應當時,台股指數現在應有九千五百點水準。也就是說,以大盤全體個股來看,台股仍遠遠落後 迭創新高的美股。

台股不只落後美股,包括泰國、印尼、馬來西亞、菲律賓等東南亞各國股市,今年股價指數都創新高,連飽受歐債衝擊的德、英 股市都遠優於台股,少數比台股弱的僅法、義、西班牙、希臘等歐債國!

台股為什麼獨弱?台陸連動增強出口高度仰賴中國,跟著漲不動

根 據摩根士丹利統計,台灣GDP約六成二靠出口,出口的兩大動力則在中國、美國,但既然美國景氣不差、東南亞等新興市場景氣熱絡,中國經濟趨緩對台股的衝擊 相對變大,證諸去年大陸A股也創下十年新低,對台股的孱弱走勢相仿。

《經濟學人》(The Economist)二○一○年曾報導,台灣對中國的出口金額占台灣GDP比重達一四.三%,居世界第一,甚至比第二名的南韓還多出三.九個百分點。相較 之下,歐盟對中國出口金額僅占其GDP一%,美國對中國出口更僅占其GDP○.五%,換言之,就算中國市場出現大變動,歐美經濟所受傷害也相對較低,這就 是為何去年底中國經濟降溫、總理溫家寶甚至下調經濟成長率之際,美股仍持續創新高的原因。

與台股相同命運的還有香港股市,雖然港股國際化 程度極高,但因掛牌公司多半以中國內陸市場為腹地,因此也受中國經濟好壞衝擊,港股目前也仍回不去二○○八年七月金融海嘯發生前的高點,表現跟台股幾乎如 出一轍!

再來看看台灣的最大競爭對手南韓,雖然南韓也大量出口至中國市場,其出口占南韓GDP比率僅較台灣少四個百分點,但同時,南韓企 業並未放棄中國以外市場,譬如其全力搶進美國訂單,包括三星拿到蘋果手機晶片訂單、現代汽車在美國市占率提高等,因此南韓KOSPI指數跟美國景氣連動也 不小,也早在去年,跟隨美股腳步創下歷史新高。

若台灣轉型速度不夠快,繼續戀棧台股的獲利空間有多大?

【延伸閱讀】科技4 騎士漲幅新組合是舊成員3倍 ——近3年股價漲幅比較

OLD-平均漲幅85.9%思科 37.7%戴爾 90.7%微軟 91.8%英特爾 123.5%

NEW-平均漲幅251.8%Google 92.6%IBM 123.1%亞馬遜 194.3%蘋果 597.3%

註: 計算時間為2009/3/6(美股落底起漲)至2012/4/12資料來源:Google finance 整理:蕭勝鴻

實力 稱霸 新科 騎士 誕生
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三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201208/t20120821_345026.htm
 三星不斷創造奇蹟,成為亞洲版本通用電氣的根本原因,在於其「硬件為本、垂直整合,快速跟進、大量製造」的戰略戰術。在以硬件製造為核心的戰略下,三星不斷強化研發能力和品牌,深度垂直整合掌控整個製造產業鏈,形成規模化、多元化製造能力的核心競爭力。
  不過,三星9%的利潤率,與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是,要保證其五大領域的戰略佈局獲得成功,三星必須將團隊和合作精神植入企業DNA,讓自身的文化開放而更具有合作性。然而,這對已進入中年又極其成功的三星來說,並非易事。


  2012年一季度,三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞,成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示,在競爭激烈的智能手機市場,三星 也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍,成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域,三星也高歌猛進,佔據全球領先地位,如佔閃存40%、移動 導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
  2011年,三星電子收入高達1300億美元,利潤 137億美元,在全球財富500強中位列第22位,超過福特(25)、惠普(28)、IBM(52)、索尼(77)及蘋果(111),緊逼通用電氣 (16),已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗,2011年排名17,比上年前進兩位,超過索尼(35)、百事(22)和耐克 (25)等傳統名牌。
  40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子,今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說,在全球所有的競爭者裡,三星最令他們恐懼。今天,三星讓所有科技企業恐懼,包括如日中天的蘋果。

  兩大基本戰略
  如果從西方流行的商業理論和實踐來看,三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險 等多個毫不相關的產業全面佈局,但作為家族企業,其又遵循等級式管理結構,企業產權不明晰、管理機制落後。另外,它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此, 三星卻不斷創造奇蹟,正成為亞洲版本的通用電氣(GE)。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術,我們可將之簡單概括為:硬件為本、垂直整合,快速跟進、大 量製造。

  硬件為本、垂直整合
  在經營戰略上,三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕 庭。近年來流行的微笑曲線理論指出,全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大,但利潤低,而 研發和營銷環節則利潤較高,這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此,國際大企業集團,如蘋果、惠普、索尼等,一般都是把投入大但利潤低的 製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業,尤其是中國企業來完成,而自身則專注於研發和營銷。
  但三星卻一直特立獨行,堅持以硬件製造為核心。 雖然經過多年的技術和產品升級後,它已具有強大的研發能力和品牌,但並沒有把生產製造外包,而始終將其作為企業經營的重點,並圍繞硬件形成自身的核心競爭 力。此外,三星還採取深度垂直整合的策略,擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
  和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件,將製造外包,同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強,索尼逐漸衰落,而蘋果雖然保持領先,但受制於三星,有苦難言。
三 星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一,產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈,所以只需5個月就可以將想法變為產品,比索尼 等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域,速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」(sashimi theory),即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞,而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
  其二,通過對整個製造加工過程的控制,三星可確保其產品的質量和設計優異,並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
  其三,三星的產品配件供應穩定,可以快速進行大規模生產,將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講,更為重要的是,三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產,成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商(如其部件佔據iPhone高達16%的總價值),並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨,連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點,是產品類別涵蓋廣,包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等,超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟,而且在各部門之間形成互補增益效應,使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

  快速跟進、大量生產
  三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
   具體來講,基於對高科技行業的深刻理解,三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術,並耐心等待最佳進入 時機,一旦時機成熟,三星能夠及時發力,投入巨資開發,並快速形成超大規模的生產能力,在市場上潮水般地推出新產品,讓競爭對手望洋興嘆,反擊無力。如三 星等待液晶屏幕增大到40英吋時,迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視,並快速成為全球領袖。
  為了有效實施這項策略,三星還專門設立了大型風險投資基金,對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入,並迅速形成大規模生產能力。在這方面,三星的能力無人能及。

  核心優勢:規模化、多元化製造能力
  快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它 以此為自身和相關行業企業提供零部件,不但掌控了競爭對手的命運,而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講,既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三 星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功,如家電電池行業、平板電視及閃存等。
  當然,三星的研發和市場營銷能力也相 當強大。雖然三星並非技術原創者,但它快速跟進,善於對原有技術進行升級創新。過去5年間,三星在美國獲專利數目僅次於IBM,僅2006年,其在美註冊 專利數高達17000項。在智能手機市場,三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品,每年升級一次,而三星每年能夠推出種類繁多 的手機,這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
  三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年,三星大刀闊斧地進行變革,從以產品為導向轉 化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部,同時花費一年半時間建立全球市場數據庫,並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後,三星就躍升為 全球品牌25強。這樣看來,三星是一家真正的全才企業,研發、製造、營銷三大核心功能都很強,它能夠成就霸業並不意外。
  值得關注的是,三星的 真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識,總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說,除了家人,應該變革一切。1996年,他親自點火燒燬了 15萬件不合格的電子產品,在公司內引起巨大震動,從此,三星專注於產品質量至今。另外,三星既耐心又大膽,敢於承擔風險,關注長遠的利益而非短期效益。 它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

  前瞻和隱患
  基於強大的研發和製造能力,三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型,計劃在今後十年 投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希 望到2020年,這些新領域貢獻500億美元收入,屆時三星電子的總值將達4000億美元。
  要在這五大領域獲得成功,共同條件就是巨額投資和 快速形成大規模製造能力,而這正是三星最出眾之處。另外,這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術,可以轉移到太陽能板、 LED光源和醫療器械,並可沿用其一貫的策略,整合製造產業鏈,通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件,並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和 價格。
這項重大舉措回報高,風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態,電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域,GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大,志在必得。另外,中國企業也在這些領域進行低價競爭。
   更重要的是,為了獲得成功,三星必須打破過去封閉王國的經營方式,與其他企業合作及進行收購。然而,團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA,要補齊 這個顯而易見的短板,三星就需要進行深層的文化變革。所以,三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能,還要讓自身的文化開放而更具有合作性,已進入 中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
  當然,三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三 星。另外,智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向,三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補,並推出智能手機操作系統Bada,但成績不佳。同時它 以硬件為主,等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且,三星的利潤率只有9%,和蘋果的36%  相差甚遠。
  其實,三星面臨最大的挑戰來源於內部,就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖,如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略,整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

  中國企業應向三星學什麼?
  三星作為一家韓國企業,在上世紀80年代崛起,短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團,其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
   其一,製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以,中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平,也要如三星一樣形成高品質並可快速擴 張的製造能力。近年來,國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理,極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
   其二,三星經驗還指出,中國企業在立足製造加工時,不但不能輕資產,而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合,進入零部件或成品的製造領域,通過形成一個 完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星,既給西方企業提供關鍵部件,又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權 的有效路徑之一。
  其三,中國企業要真正躍升到全球平台,除了精於製造,還要像三星一樣,必須進入研發和品牌兩大領域,力求成為如同三星一樣的 全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣,中國企業不需要成為原創者,但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另 外,開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資,但卻是中國企業國際化的必經之路。
  最後,亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以 及優勢、特長。中國企業應充滿自信,摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐,人云亦云,勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一 家家族企業,並未採用西方的所謂先進企業治理制度,其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。


三星 稱霸 秘密 硬件 為本 本、 快速 跟進
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揭秘華為:不上市是為稱霸世界

http://www.21cbh.com/HTML/2012-11-30/3NNTQxXzU3NDY3NA.html

從兩萬元起家,到現在年銷售額逼近400億美金,成為全球第二大電信設備廠商,華為一直以來都是外界頗感興趣的話題。華為低調,它的創始人任正非更低調,過去20多年裡幾乎看不到他出現在公眾的視野中。但一個不容質疑的事實是,華為成功了。

為什麼華為成功了?難道背後有神秘的力量?西方人質疑、猜忌,媒體也在企圖「揭秘」,並且極盡渲染,即使是華為的一些員工,也從未停止過好奇與懷疑。最新出版的一本書《下一個倒下的會不會是華為》嘗試性地進行了總結。

華為成功的秘密

任正非說:「我們沒有任何背景,也沒有任何資源,我們除了擁有自己,其實一無所有。」「一切進步都掌握在自己手中,不在別人。」「制度與文化的力量是巨大的,不是上帝……」這即是華為成功的「神秘力量」。

「我可以告訴你,釋放出我們10多萬員工的能量的背景是什麼?就是近20年來,華為不斷推行的管理哲學對全體員工的洗禮。如同鈾原子在中子的轟擊下,產生核能量一樣,你身上的小小的原子核,在價值觀的驅使下,發出了巨大的原子能。」

《下一個倒下的會不會是華為》的作者表示,20多年後的今天,回頭審視任正非的一系列講話、觀點,讓人感到驚異的是,他的基本思想從未改變過,這就是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。

正如任正非所言:「是什麼使華為快速發展呢?是一種哲學思維,它根植於廣大骨幹的心中。這就是『以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥』的文化。並不是什麼背景,更不是什麼上帝。」

任正非說:「這就是華為超越競爭對手的全部秘密,這就是華為由勝利走向更大勝利的『三個根本保障』。」

為何不上市

與華為的競爭對手們不同,華為過去25年裡一直在迴避資本市場的誘惑。

據《下一個倒下的會不會是華為》披露,幾年前,摩根士丹利首席經濟學家斯蒂芬-羅奇率領一個機構投資團隊訪問華為總部,但任正非並沒有出面回見。事後,羅奇有些失望地說:「他拒絕的可是一個3萬億美元的團隊。」

任正非對此事的回應是:「他羅奇又不是客戶,我為什麼要見他?如果是客戶的話,最小的我都會見。他帶來機構投資者跟我有什麼關係呀?我是賣設備的,就要找到買設備的人……」

任正非還在其他場合對這個話題有過回應,他認為不上市才能保證華為的戰鬥力。

任正非說:「豬養得太肥了,連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的,公司過早上市,就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁,他們的工作激情就會衰退,這對華為不是好事,對員工本人也不見得是好事,華為會因此而增長緩慢,乃至於隊伍渙散;員工年紀輕輕太有錢了,會變得懶惰,對他們個人的成長也不會有利。」

為此,華為要求「高層要有使命感,中層要有危機感,基層要有飢餓感」。

不過,不上市的背後其實是一盤更大的棋。「不上市,就可能稱霸世界!」任正非私底下這麼說。

未來會倒下嗎

過往的20多年,華為活下來了,華為的許多同行卻倒下了,那些貌似「戰無不勝」的「巨無霸」企業在這個快速變化的時代裡,常見的情形是:幾乎毫無徵兆地從正午的輝煌急劇地走向沒落。AT&T如此,朗訊如此,摩托羅拉如此,下一個是誰?

過去20多年,華為圍繞「以客戶為中心」,通過艱苦奮鬥,邁上了一個又一個高峰,但是隨著組織的不斷擴大,員工的富有,文化的稀釋,華為未來的挑戰也無疑是嚴峻的。

任正非反覆說:「失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規律。」「什麼叫成功?是像日本那些企業一樣,經九死一生還能好好地活著,這才是真正的成功。華為沒有成功,只是在成長。」

素描任正非

20多年來,任正非思維的興奮點幾乎從沒有離開過華為。

一個44歲才開始經商的男人,一個幾近白手起家的知識型前軍人,一個從來都不甘居人後的理想家,一開始就給自己和華為確立了高不可攀的標高。為了一種使命感,他付出了全部的身心。他沒有文娛、體育的任何一項愛好,唯一的嗜好就是閱讀和思考,他也沒有政界商界的任何朋友,可以說他幾乎沒有朋友,從學校到部隊到華為。但他卻善於交流,從國內到國際,經濟政治外交,無一不侃侃而談。但這一切,也都脫不開對華為的思考。

冒險而不賭博

冒險是企業家的特質之一。但冒險不等於賭博,賭博是一種智力遊戲,靠的是聰明、直覺,還有運氣。任正非說,人天生都有賭性,但我必須遏制自己,必須控制住自己的慾望,學會管理自己的慾望。到拉斯韋加斯的賭場去玩,任正非寧可到處看看,也絕不會去嘗試一把。他笑言:「我怕陷進去……」

居安思危

當華為成為一家世界級公司時,任正非居安思危——

「為更好地服務客戶,我們把指揮所建到聽得到炮聲的地方,把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線,讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗,後方決定;怎麼打仗,前方說了算。由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支持、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。」

「誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策……」

焦慮警醒

任正非是那種典型的「焦慮症患者」。他無數次地警告公司的管理團隊和全體員工:「繁榮的背後,都充滿危機,這個危機不是繁榮本身必然的特性,而是處在繁榮包圍中的人的意識。」華為「一天不奮鬥,就可能出局;三天不學習,就趕不上思科、愛立信、阿爾卡特,這不是一句玩笑,而是嚴酷的事實」。

「不要把我想得多麼高尚」

在《一江春水向東流》一文中,任正非道出了華為員工持股制度的產生過程:「我創建公司時設計了員工持股制度,通過利益分享,團結起員工,那時我還不懂期權制度,更不知道西方在這方面很發達,有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折,感悟到要與員工分擔責任,分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法,結果得到他的大力支持,他在(20世紀)30年代學過經濟學。這種無意中插的花,竟然今天開放到如此鮮豔,成就了華為的大事業。」

任正非坦陳:「不要把我想得多麼高尚,我要是當初選擇做房地產,地是我跑關係拿的,款是我找門路貸的,風險主要由我承擔,我為什麼要把股權分給大家?華為是科技企業,要更多的聰明人,有理想的人一起做事,所以就只能一起抱團,同甘共苦,越是老一代的創業者和高層領導幹部,越要想到自覺奉獻,只有不斷地主動稀釋自己的股票,才能激勵更多的人加入到華為的事業中一起奮鬥……」

和諧共存

思科起訴華為案結束的第二年,美國微軟公司總裁鮑爾默到深圳華為總部拜訪任正非,開門見山地提議:希望華為不要參與到針對微軟的反壟斷陣營中。任正非答:反壟斷是政府的工作,有利於創新,也有利於社會進步和消費者,但這不是華為的職責,華為也沒有這個實力。任正非清楚,華為正是靠反壟斷擊退了思科的強勢訴訟,這是為生存而戰。但華為不會主動地反壟斷。我們為什麼不能同時在兩把傘下待著呢,左手舉著微軟的傘,右手舉著思科的傘,你賣高價,我低一點,也賺了大錢。我打倒了你,太陽曬得我滿身大汗,汗水又澆肥了我腳下的小草,小草以低價侵佔我的地盤……我才不吃力不討好呢!

開放的心態

關於華為的開放,任正非說:「華為不可能迴避全球化,也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態。因此,華為從一開始創建就呈全開放的心態。在與西方公司的競爭中,華為學會了競爭,學會了技術與管理的進步。因為,只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化,只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化,只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。」


揭秘 華為 上市 是為 稱霸 世界
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歐洲股神最看好的大陸成長股 做對三件事 金鷹稱霸中國百貨業

2013-01-07   TWM
 
 

 

中國百貨市場競爭十分激烈,金鷹百貨卻能在二、三線城市崛起,取得亮眼成績,靠的就是深耕回頭客族群,並盡量以自地自建降低租金成本。未來金鷹百貨將加強日常購物功能,持續吸引客源。

撰文‧周岐原

「我心中最好的百貨業者是金鷹商貿,這家公司聚焦北京、上海以外的城市,他們有一連串擴張計畫,成長格外迅速……。」二○一一年十二月,一度退休又重出江湖的著名投資家安東尼.波頓(Anthony Bolton)說。這位宣布要聚焦中國內需商機的前基金經理人對英國《金融時報》表示:「我認為投資金鷹,就是抓住這些地區成長動力的最佳機會。」安東尼.波頓不是唯一看好金鷹的投資人。放眼兩岸三地百貨股,金鷹商貿以總市值逾三六○億港幣(約一三六八億新台幣),成為類股第一。目前金鷹本益比達二十四倍,不僅比中國最大電信商中國移動十一倍更高、也超過剛成為恒生成分股的昆侖能源的十八倍;同樣是中國內需股,投資人給予金鷹商貿的評價更高。「經營數字比較令人放心嘛,再來,大家覺得它的管理團隊比較專注業務。」一位零售內需股分析師直言。

上百萬回頭客 吃下六成業績論分店數量,金鷹商貿僅經營二十八家據點,並非最多,但港股自年中反彈以來,金鷹股價一度從十二港幣站上十九.八港幣,三個月內漲幅最多達六五%!究竟金鷹百貨有什麼吸引投資人的魅力?

答案有三。第一,金鷹百貨總是能抓住顧客的心。

在前來金鷹百貨的消費者中,持VIP卡的回頭客是主要族群,這批超過一一○萬人的VIP,是金鷹最強大的業績保證;因為在金鷹整體營收當中,約六三%是來自VIP客群重複購買。中國百貨業競爭十分激烈,例如光是站在江蘇南京市新街口環視四周,就有德基、金鷹、大洋等多家百貨公司,但金鷹靠著精耕VIP客群、提供最低折扣現金和各種消費折價券,緊緊抓住顧客求新穎又要便宜的需求,因此創造佳績。

令人驚訝的是,經營已有二十年歷史的南京新街口旗艦店,不僅是全中國經營坪效最佳的單一據點,連店內蘭蔻、雅詩蘭黛化妝品專櫃,銷售數字也是全世界排名前三名,展現打敗北京、上海的消費力!「金鷹的樓面已經算舊了,但它就是比較便宜,折扣現金又是最高的,我還是喜歡去金鷹買東西!」一位女性顧客笑說。

王恒在受訪時,則對本刊強調:「硬體建設彼此追趕,很容易落後,就算開了更新的店,誰能保證銷售與之前一樣好?所以做百貨業,客戶忠誠最重要。」王恒指出,放眼未來,電子商務將是金鷹持續加強VIP忠誠度的主戰場,由於現有一百多萬客戶均持有不少購物折價券,「(消費模式)將可增強對他們的個性化服務。」土地多自有 租金比同行低四%他預告:「兩年後,顧客無論是到金鷹的線上或實體通路都將可以購物」;除了大力發展電子商務,王恒更打算將金鷹的VIP客群和其他廠商進行異業合作,從電信、電器到銀行,未來金鷹VIP顧客手中的貴賓卡,可能發展出如台灣悠遊卡一般的支付功能!

金鷹第二個強項,是其土地資產自有率高,保護了通路經營的利潤。當中國商用不動產房價高漲,房東與房客之間爭端也越來越多;例如一一年底,太平洋百貨四川成都店就遇到惡性漲房租的爭議事件。這家位在成都市鬧區春熙路的分店,遭房東要求將租金由原有○.二六億人民幣大漲到一.二億人民幣,雙方僵持不下,但房客的弱勢地位仍然無法得到有效保障。

相形之下,王恒先購置土地,透過百貨經營提高坪效,再回頭帶動商圈地價的作法,顯得十分高明。王恒強調:「無論在哪個區域,最好的店面永遠是稀缺資產。」但他也表示,為了資金運用的效率考量,未來金鷹百貨頂多提升土地自有率至七成,不會再向上提高。

同樣是經營百貨公司,和金鷹購地思惟截然不同的百盛集團(Parkson),過去多以租賃拓展據點;由於往年租金相對低廉,這樣做,好處是可以快速擴張分店數量,使百盛成為全國性百貨集團。但近年中國消費者購買力顯著提升,百貨店面越來越貴,房東提出的租金漲幅也越來越可觀,未能及時調整租賃模式的百盛,因此受到不小影響,股價三年來下跌六成。以一二年第三季為例,百盛用於租金的開支比一一年大增三四%,因為營收無法全數彌補這個缺口,導致百盛集團的淨利下滑逾四成。

券商私下指出,中國百貨業整體的租金╱銷售收入比(rental ratio),目前大約在五%上下;但比起同業,由於目前金鷹百貨土地自有率已達近六成,營收、獲利得以抑制租金上漲的影響,故租金大約只占銷售收入的一.一%,比同業明顯降低許多,也提升了金鷹的獲利能力。

快速抓住消費趨勢 永不退燒金鷹第三個對投資人有吸引力的重點,是其快速抓住消費趨勢的能力,當前最流行什麼就賣什麼,即使再蓋一座全新商場也沒有問題。只要是符合大眾需求,金鷹便會在準備開張的新店內全面導入,藉此迅速獲取主要消費階層的認同。

例如,王恒積極要求未來加入營運的新百貨分店,一定要將營運重點從男女裝、服飾,轉向「全生活功能」,也就是吃、喝、玩、樂等生活項目。王恒直言:「未來的百貨經營會與以前截然不同,新趨勢可能是結合購物中心和百貨的超大店面形態。」為提升「全生活功能」定位的樓板比例,金鷹百貨準備在一四年開幕的南京河西新店,高達十五萬坪的營業面積中,除了電影院、美食街,還包含溜冰場、高爾夫練習場,甚至連戶外雲霄飛車也在硬體建設規畫之列。可見隨時推出截然不同以往的創新,是王恒經營百貨的信念,更是金鷹超越同業的利基。

傲視同業!

——港台主要上市百貨公司市值對照股票代號 股票名稱 市值

(億元新台幣)

3308.HK 金鷹商貿 1,368 1833.HK 銀泰百貨 688 3368.HK 百盛商業 662 2903 遠 百 411 0848.HK 茂業國際 318 0825.HK 新世界百貨 318 0984.HK 永 旺 208 5907 F-大洋 174 資料來源:Google Finance

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糖果射倒憤怒鳥 四個月稱霸臉書

2013-04-01  TWM
 

你有沒有發現,最近在等公車、搭捷運,或吃飯時,身邊有不少「低頭族」看的不再是臉書(Facebook),玩的也不是憤怒鳥(Angry Birds),而是用一個個糖果堆積成的「Candy Crush」。

去年十一月,英國公司King.com用不到十人團隊,在三個月內開發出Candy Crush,截至今年三月初,不到四個月,正式打敗Zynga的開心農場,登上臉書應用平台第一名,每月平均遊戲次數更高達九十億。

此外,根據AppData統計,截至三月十六日,Candy Crush分別位居iOS和Android應用程式遊戲類第二名,超越憤怒鳥、LINE Play、Temple Run等熱門App,成為新一代遊戲霸主。

究竟這一款看似跟過去寶石方塊(Diamond Dash)沒有太大差異的遊戲,為何可以快速竄紅?設計上掌握了哪些元素?

元素一:破關像解謎

「它其實很懂得掌握人性。」APP01總監鄭緯筌說,二○○三年成立、靠線上博弈遊戲起家的King.com,擅長吊玩家胃口,從平台應用、遊戲內容到程式介面,都巧妙運用一些詭計,「黏」住使用者,這也是Candy Crush得以勝出的關鍵。

臉書剛崛起時,行動裝置尚未普及,花半天時間,坐在電腦前一邊辦公,一邊在「開心農場」種菜、養魚,對玩家來說,輕而易舉,Zynga正是乘此浪潮而起,並在二○一一年十二月掛牌上市。但接下來這兩年人手一支智慧型手機,如何能打發零碎時間,走到哪、玩到哪,變成使用者的主要考量。

於是,像Candy Crush這種不須花太多時間、不用大動腦筋的「輕度遊戲」,開始深受通勤族歡迎。對此,King.com更打通各平台,不管是在臉書、手機或任何裝置,只要下載Candy Crush,破關數、虛擬寶物完全互通,不會有任何進度問題。

但是,如果一款App遊戲只有好上手,那還不夠。

即使「消除型遊戲」長居下載排行榜前幾名,但這種遊戲太過簡單,要的只是速度和眼力,時間一久,一旦使用者玩膩,遊戲生命也宣告結束。

「好的App要懂得同中求異,在經典遊戲上加油添醋,吸引玩家,Candy Crush這點做得很好,」資策會行動開發學院課程研發經理鐘祥仁分析,Candy Crush不只是消除糖果那麼容易,它在每一關前給予不同任務,只有按指示完成,才能順利破關,「這有點像解謎,讓人想一關一關走下去。」

Candy Crush共有二百四十五關,臉書上更有三百三十五關,越後頭的關卡,難度越高,網路上還有不少破關攻略,可見Candy Crush透過創意,成功激起玩家欲望,也讓遊戲本身快速成為話題。

元素二:巧妙運用社群

二○○九年十二月,芬蘭公司Rovio推出憤怒鳥,這款遊戲很快藉由周邊商品,電視劇、電影走紅全球,但是談起結合社群,Candy Crush則技高一籌。

現在大多數的App都可以透過臉書登入,方便與朋友互動,同時幫開發商打廣告,但是這樣「病毒式行銷」,常讓沒有興趣的使用者不勝其擾,紛向臉書投訴,反而不利宣傳。

Candy Crush捨棄傳統方法,從程式設計就導入社群概念,用地圖清楚標出每個關卡,只要用臉書帳號登入,就可以看見朋友破到第幾關,「我前幾天突然發現一個大學同學在第兩百關,我們平常不會聯絡,但我馬上傳簡訊給他,問他是怎麼辦到的?」智冠科技市場投資處主任徐德航笑說。

此外,Candy Crush讓社群互動不只競爭,還有合作。「它強迫你一定要跟朋友合作,如果你遊戲結束了,又不想花錢買道具,就只能請朋友幫忙接關再玩,」徐德航說,Candy Crush透過社群力量,凝聚人氣。

那如果不想跟朋友互動呢?

「這就是它最心機的地方,如果你不想跟朋友要東西,你就只能等!」越到後面關卡,一旦闖關失敗,玩家只能等上三、五分鐘,甚至更久,才有辦法重新挑戰,「回訪機制就這樣建立了,它讓你一直回來。」

徐德航認為,成功的遊戲開發商就像莊家,給予賭客小利,讓他們以為有賺頭,隨時都想加入賭局,無意間,就會投入更多金錢,「後來才發現,免錢的最貴。」下載Candy Crush無須付費,但只要留住使用者,到後來,想破關還是得掏錢。

元素三:抓住女性口味

PunApp總編輯鄭國威分析,最常使用遊戲App的其實是年輕女性,「她們的通勤時間長,比較喜歡可愛風,這也是最近LINE推出多款遊戲的原因。」Candy Crush用繽紛糖果做號召,隨機變換背景音樂,加上簡潔、流暢的操作介面,讓女性玩家更快上手,沉浸在遊戲氣氛中。

「一款遊戲要紅,就要有人討論,為什麼開發商要請部落客寫廣告文?就是為了引人注意。」鄭國威說。據研究指出,女性分享App遊戲經驗的意願又比男性高,這或許正是Candy Crush形成話題的原因之一。

市場競爭越發激烈,App Store已有逾百萬App,Google Play也達七十萬個,其中遊戲類更是最大宗,占總市場超過四成,當一款遊戲App壽命只有半年到一年時,開發商又該如何打造熱門產品,從中賺取商機?Candy Crush稱王的三大元素,值得所有開發商參考。

【延伸閱讀】誰比較好玩?——各大遊戲App比較表名稱:Candy Crush北美遊戲類排名iOS/Android:2/2特色:比速度也動腦,每關須消除同色糖果,共有245關

名稱:Diamond Dash北美遊戲類排名iOS/Android:60/27特色:比速度和眼力,遇到3個同色的寶石就得消除

名稱:Angry Birds北美遊戲類排名iOS/Android:88/8特色:比計算發射角度,用彈弓射小鳥,打擊小豬和建築物

名稱:Temple Run北美遊戲類排名iOS/Android:58/3特色:比反應,不斷逃跑,躲避障礙和怪獸,遊戲節奏既快又刺激

名稱:Fruit Ninja北美遊戲類排名iOS/Android:136/11特色:比速度,消除任何出現的水果,操作簡單

名稱:LINE Play北美遊戲類排名iOS/Android:154/158特色:比可愛,結合LINE及社群功能,有專屬小屋,與玩家互動

資料來源:AppData各網站

糖果 射倒 憤怒 四個 個月 稱霸 臉書
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台灣外帶茶飲 靠四堂課稱霸中國

2013-04-15  TCW 
 

 

四月四日,台北國際連鎖加盟大展現場,外帶飲料成為連鎖加盟展的重點,在今年六百多個攤位之中,就幾乎有三分之一是屬於外帶茶飲類。

「現在的連鎖加盟業,就像是四、五○年代的貿易產業一樣,提著一卡皮箱就到全世界去做生意了。」副總統吳敦義形容。其中,如珍珠奶茶等被視為台灣之光的外帶飲料產業,目前看來,因為口味較容易被接受,而成為台灣進軍國際市場的一個熱門產品。

日前從日出茶太到ComeBuy等,在台不到百家門市的品牌,都已經進入海外。你不知道的是,目前在中國前兩大的外帶茶飲品牌,都是台商,而且現在也開始積極進入海外市場,而他們的「中國經驗」,也替他們進入大型市場前,做好準備功課。

目前在中國擁有全國連鎖品牌的外帶茶飲店,店數最多的為CoCo都可茶飲,約九百家;第二名則是快樂檸檬,約二百五十家。他們進入中國賣外帶茶飲不過六、七年,已經成為市占率前二大品牌。

第一堂課:管理系統化

「這是一場系統、組織與人才的戰爭。」經營CoCo都可茶飲品牌的億可國際總經理林家振說。原先在科技與金融業的他,先前曾是德意志投資銀行亞洲區副總裁,因為看好餐飲通路的潛力,○九年進入億可國際,就決定要把公司經營成跨國企業,而中國市場正好提供這樣的機會。

為何進入中國一定要系統化?單一個上海,就幾乎跟台灣人口相當,在幅員是台灣二百六十六倍大的中國市場,要用人力讓品質統一幾乎是不可能,所以必須把所有事情都系統化,才能維持一致性,並且提升經營效益。

如,都可所有採購都透過位於台北與上海的全球採購系統,向台灣採購檸檬、鳳梨、金桔,葡萄柚是來自南非,藍莓從美國華盛頓州,茶多數向印度、斯里蘭卡、肯亞採購,珍珠則是自己到泰國、越南種樹薯。利用全球、大宗採購的優勢,降低原物料波動的風險。

第二堂課:讓利留人才

曾經在上海一口氣開了三十多家直營店的日出茶太,卻鎩羽而歸,慘賠上億元,後來轉往東南亞國家發展,經營該品牌的六角國際董事長王耀輝說,中國現在已經是屬於正規軍之戰了,講求的是系統的穩定度,「市場很大是沒錯,但看得到,不代表吃得到。中國不是我們想像的那樣容易了。」他坦承,過去經營確實準備不足,光只是談店租、招聘人才、搞懂法令規範等事項,每項都是一個專業,需要專業的團隊與系統支撐。

在中國,若展店較慢,就可能失去先機,但是要加快展店速度,就可能賠掉品質。最後林家振找出新路:合資。億可和當地的合作夥伴共同成立公司,但億可堅持要有五五至六○%的持股比率,才能握有掌控權。對方也會因為是自己出資的公司,盡力提供資源並全心經營。

「這就是人性。」不僅對合作夥伴,對公司員工也是如此。林家振建立起員工分紅配股機制,除了固定的季獎金、年終獎金外,年資一年、副理以上的員工就可以認購公司股票,藉此網羅更多人才。

人才、系統建置完善,都可近四年的營收分別以五○%到八○%的速度成長,去年營收約為兩億美元,○九年時兩岸共約有兩百家店,多數在台灣,如今已成長至一千兩百家。光是中國就有九百家,成為當地領導品牌。一五%至二○%的淨利率,吸引中國第一家中外合資投資銀行中金公司、新加坡政府的投資公司淡馬錫控股(Temasek Holdings)、英國政府的英聯投資(Actis Capital LLP)等,紛紛捧著錢想來投資。

第三堂課:用減法聚焦

在中國有兩百五十家店的快樂檸檬,雖然發展沒有都可快,但經營快樂檸檬品牌的雅茗天地集團董事長吳伯超說,其建立的品牌形象,甚至讓星巴克(Starbucks)創始人舒茲(Howard Schultz)二○一一年到中國去時,還特別拜訪他,並表達投資意願。

吳伯超本身就是做茶起家,原本在香港及中國開仙林泡沫紅茶店,○六年吳伯超觀察到中國消費水準提高,外帶茶飲市場成熟,「消費者注重的,已經由好不好喝,轉變成營養價值和喝的感覺。」

在中國市場多年,吳伯超看過太多店鋪開開關關。他認為打造品牌的第一步,就要搶占心占率,「要當一個品類裡的第一」。當時,已經有不少人在賣台灣的珍珠奶茶,為了差異化,他主打檸檬相關飲品。

一開始,快樂檸檬賣的飲料共有六十多種,但吳伯超發現,賣越多種產品越會失焦,而且耗損率大、成本也提高,在消費者心中的心占率,反而下降。現在快樂檸檬大約只販售不到四十種飲料,並且仍維持一半以上是和檸檬有關的產品。業績反而逆勢成長。

第四堂課:攜手大通路

這兩家領先品牌還有一個特點:店面大多設在百貨或購物商場當中。林家振說,這等於是借力使力,利用百貨商場的吸客效應,也藉此宣傳自家品牌高端形象,所以都可也回台在陸客最多的一○一大樓設點。

要進商場並非易事,除高租金外,「是他挑你,不是你挑他,」吳伯超說,早期他甚至放棄其他拓點機會,只為等待進入商場。品牌建立後,現在則成為商場指名進駐的店家。

此外,台灣品牌也有加分作用。中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說,就像漢堡之於美國一樣,珍珠奶茶之於台灣,有一種正宗的品牌加持作用。這也是長年在香港、大陸發展的吳伯超,現在要讓快樂檸檬回台展店的原因。

王國安說,早年台灣的外帶飲料如休閒小站和快可立進入中國,當時消費力還不到,市場未成熟,最後被山寨打敗。現在不但市場成熟,台灣業者也進一步有所提升,未來的機會應該不小。

這群面孔,在外帶茶飲市場,以累計約六至七年的中國經驗為根基,加上台灣品牌加持,現在還要去挑戰國際市場。雖然品牌還很年輕,但替台灣服務業國際化找到新路徑。

【延伸閱讀】台商飲料店進軍中國,再推國際化——兩大外帶茶飲業者比較

品牌名稱:快樂檸檬公司:雅茗天地集團品牌成立年:2006年成立於中國2012年營收:不公布總店數:全球約330店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第二(250家),遍及40多個城市海外布局:新加坡、泰國、菲律賓、澳洲上市櫃時程:現正接受大華證券輔導,最快於今年下半年掛牌上櫃加盟比例:2010年開放區域代理,其中半數為直營店;現開放北京、上海、成都三地可加盟今年計畫:來台展店15~20家、進軍日本、韓國

品牌名稱:CoCo都可茶飲公司:億可國際品牌成立年:1997年成立於台灣,2007年進軍大陸2012年營收:約新台幣60億元總店數:全球突破1,200店中國市場地位與布局:全國性連鎖品牌店數第一(900家),遍及50多個城市海外布局:美國、泰國、馬來西亞、印尼上市櫃時程:預估明年在台上市;除台灣外,同時也會選擇在香港或美國上市加盟比例:直營或合資加盟今年計畫:進軍菲律賓、南非、韓國,全球目標1,500店

資料來源:各業者、其他媒體報導

【延伸閱讀】賣飲料拚上市櫃 中國概念是題材也是風險

到明年年中,台灣將會有三家上市櫃的外帶飲料公司,成為服務業的掛牌新兵。

去年十二月,經營日出茶太的母公司六角國際,以一百六十八元登錄興櫃,成為首家邁向資本市場的珍珠奶茶飲料公司。接著,在中國經營「仙林」、「快樂檸檬」的雅茗天地也要回台掛牌,最快將於今年下半年上櫃。經營CoCo都可的億可國際則計畫明年在台上市。

曾經投資KY美食達人(八十五度C),賺到兩倍以上報酬的益鼎創投董事長邱德成表示,這的確是一個值得投資人關注的新業態。他自己幾年前就有觀察到,但遲遲未出手投資。「很拉鋸,」他形容,雖然這是個高毛利、高成長的產業,但同時門檻低、複製容易,「到最後,還是要靠規模和品牌。」

法人估計,六角國際的本益比約十五倍,尚屬合理。因產業門檻不若經營餐廳的公司如王品,或還有賣蛋糕麵包的KY美食達人高,這些業者賣的還是中國題材。

根據經濟部統計處資料顯示,台灣飲料店二○○五年至今,每年成長率都在一%到五%之間,成長幅度已經不大。但在中國卻有很大的成長空間,例如CoCo都可近四年營業額,是五成起跳,最高年成長率有達八成。

不過,上述廠商雖然有中國題材,但邱德成認為,中國市場成長性高,但相對透明度低,且現在的高租金、高人力成本,都將成為連鎖餐飲業的考驗,「除了單店營收外,要更注意它們的坪效、營銷成本,與淡旺季的穩定度。」才能真正選到對的個股。

臺灣 外帶 茶飲 靠四 四堂 堂課 稱霸 中國
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李開復稱霸微博 粉絲四千萬全球第一


2013-06-03  TCW  
 

 

有一個人,一天二十四小時,有六小時對著四千萬人演講,每半小時就換一個主題,並且,全年無休。古今中外,有哪個演說家可以做到?

他是李開復。過去,人們認識他,是因為他的顯赫經歷:蘋果最年輕副總裁、微軟中國研究院院長、Google全球副總裁暨大中華區總裁;二○○九年離開Google後,與郭台銘一起成立全新創業平台-創新工場。現在,他更多了一個身分:全球各類網路社群中,粉絲最多的「手指演說家」。

只要他在網路上鍵入文字,若用中文,有四千萬個「聽眾」在新浪微博上關注;若用英文,有一千萬個歐美人士在推特(Twitter)上追蹤;即使用來找工作的平台LinkedIn,他也把它變成講台,對著十一萬個「好友」發聲。

《時代》(Time)雜誌票選他為二○一三年全球百大影響力人物,與三星電子執行長權五鉉、中國國家主席習近平、韓國總統朴槿惠等科技、政治界領袖同列。過去他的顯赫資歷,都未讓他名列百大,如今卻因網路世界的影響力而進榜。

「很多人玩微博只是當成休閒,我是把它當成『事業』在經營、幾乎是百分之百的心力在經營,」五月,在美國紐約接受《時代》雜誌頒獎後的隔天,李開復接受本刊專訪,強調:「未來世界一定是虛擬圖譜與現實世界重疊整合,提早經營非常重要!」

二○○九年,有個冒牌者在推特上以「@kaifulee」建立帳號,宣稱自己是Google大中華區總裁,並學李開復的口吻,頻繁發布有關Google中國的訊息。在那個社群工具尚未爆發的時代,竟然吸引一萬多名追蹤者,當時的《路透》甚至引用這個山寨版李開復的推特發言,做為其報導的消息來源。

這是他第一次感受到社群網站的驚人力量。他收回帳號,表明正身,開始在推特上用中、英文發布訊息,短短一個月追蹤者達幾十萬。半年後,他從Google離職,謠言四起,他在推特上宣布下一個計畫「要做一個青年創業平台」,直接粉碎所有謠言。

意識到這個平台的神奇威力,他更加用心研究。當效法推特的中國網站新浪微博開通後,他成了第一批用戶。

新浪微博的設計與推特類似,可以撰寫內容、轉發貼文,可以關注別人,也可吸引粉絲關注,發文限一百四十字內。比起臉書(Facebook)建立在雙向互動的實體世界交友圈,新浪微博的單向傳播能力更強大。

他認為,新浪微博看似隨興、簡單,幾秒鐘內就可搞定,但這是一般人的做法,如果要讓粉絲緊緊黏住不放,貼文的內容、品質與發送的時間、速度至關重要。

以內容來說,最重要的是抓住聽眾有興趣的話題,不能只寫自己想寫的東西。為此,他領導旗下創新工場的團隊,運用演算法,開發出一個新浪微博管理工具「脈搏網」,每天晚上十點半睡覺後,自動幫他過濾、篩選出兩百條引發最多討論與關注的訊息。隔天早上六點,他閱讀、消化過後,再挑選出十條「精華中的精華」,做為當天轉發、創作的靈感來源。

發文首句要勁爆,結尾最好用問句

雖然只是短文,但撰寫技巧非常重要,開頭第一句不妨來點「勁爆」、「煽情」,抓住「聽眾」的眼球,最後一句要丟出有力的結尾,強化整篇貼文的力道。如果希望獲得回應,最好用問句結尾。

例如,有天他在台灣逛街,隨手寫下「台北今天二十二度,我走到誠品書店買了二十二本書,然後到附近花二十二元吃一碗刨冰。北京的朋友,羨慕嗎?」一則平淡無奇的生活雜文因為「二十二」增添巧思,還把台北的優質生活介紹給中國的千萬粉絲,最後用問句引發熱烈回應。

至於靈感來源,平常就要做準備。他的電腦有個文件夾,專門蒐集各類型的文章、網頁、圖片,一想到有趣的梗,就隨手寫下來存入,等待最佳時間發出,讓題材豐富多元。

他認為,一個盡責的微博主最好天天發信,避免粉絲忘記你,但若一天內太頻繁發送,在頁面上造成「洗版」,引起大家的厭煩,且貼文數量太多,品質也會下降。

除了內容,時間也很重要,「你得在乎聽眾的時間。」他提醒。

半小時輪播間隔,貼文曝光度最高

他歸納,一般人上網時間集中在早上九點到十一點、下午三點到五點及晚上九點到十一點,要讓自己的貼文擁有最高曝光度,就要掌握這三個黃金時段。太早或太晚,都會讓你的貼文淹沒在茫茫的訊息大海中。

但,又不是一天到晚閒閒沒事,怎麼可能配合黃金時段發文?

他再次利用科技解決問題,用搜尋工具自動過濾精華文章,還可以定時發文。

他每天在早上六到七點及晚上八到九點兩個時段,再搭配其他零碎時間,閱讀、撰寫約十五則訊息,交由工具自動在黃金時段內,依照時效性強弱,每半小時發一則,不僅讓每則貼文達到最高曝光度,半小時的輪播間隔,也不會讓聽眾有被「洗版」的反感。

至於週末或例假日,一般人上網時間不若平常,他會降低微博發送頻率,並挑選輕鬆有趣的主題,有些貼文甚至用括號寫上「挖鼻屎」、「偷笑」、「驚」等動作表情文字,展現親和力。

用心撰寫,加上科學化經營,不只讓他成為超級人氣王,還讓他意外與兩大偶像搭上線。

李開復透露,他們全家都是林志炫的歌迷。當大陸歌唱節目「我是歌手」紅透半邊天時,他與其他粉絲一樣,欣賞林志炫的歌唱技巧,關注著他的動態。林志炫一首猶如單人交響樂團的︽煙花易冷︾唱畢,最後卻未得冠軍,李開復扼腕之餘,在微博上發現一篇分析林志炫歌唱技巧的文章。

李開復認為他分析鞭辟入裡,轉發在自己的微博上,並加註自身感想,一天內引發三萬五千次瘋狂轉貼,甚至有人貼到林志炫的微博上,林志炫注意到了。

於是,現實生活中處於兩條平行線的人,產生了交集,雙方互發私訊,變成雲端上的朋友。另一位台灣電視圈名主持人陳文茜,同樣因為與他在微博上互相關注,兩人成為隔岸好友。

「現在我在真實世界上的朋友,有三分之二是透過微博認識的,」李開復說。甚至,他尋找具潛力的投資對象、挖掘優秀人才,都能在微博上完成。

我問李開復:「像你站在這麼高的位置上,要認識誰還不容易,請秘書撥個電話就行了吧?」他回答:「那是有特定目的時的做法,在微博,大家展現最真誠的自己,那樣的互動意義完全不同。」

他證明了,即使大人物也能透過社群工具,讓影響力倍數成長,並認識現實生活中,原本沒有交集的新朋友。

【延伸閱讀】李開復24小時貼文管理術??抓準3大黃金時段,做手指演說

22:00–05:00關注:微博工具自動抓取熱門貼文做為隔天閱讀、創作素材

20:00–21:00閱讀:搜尋工具整理的當日關鍵詞與話題篩選:挑選輕鬆有趣的主題做為晚間貼文素材

05:30-06:00 起床、上網

06:00–07:00閱讀:最有價值的200條訊息轉發:須評論、轉發的貼文共約10則,選在1、2黃金時段發送

12:00–13:00觀察:檢視文章回應,適時調整原訂文字,做為時段2的貼文

黃金3時段09:00–11:00、15:00–17:00、21:00–23:001.根據時效性,每時段各約發4到5則2.善用工具,每半小時自動發送1則

整理:林俊劭

【延伸閱讀】每日貼文,轉發占最大宗

私信投稿 5%時效性原創(如時事新聞評論、微博熱議等)10% 員工推薦建議(如科技投資好文)15% 非時效原創(如閱讀感言、名言佳句)20% 別人貼文轉發(加註個人評論與感想)50%

整理:林俊劭


李開復 稱霸 微博 粉絲 四千 千萬 全球 第一
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亞洲集團稱霸全球最大油田拍賣會

http://wallstreetcn.com/node/57542

本月21日將在巴西舉行的全世界最大離岸油田Libra的拍賣會參加名單今日被透露,許多西方投資公司諸如埃克森美孚,BP,BG,和雪佛龍都沒有參加。與此相反,包括亞洲三大油企中石化,中海油在內的諸多亞洲公司位列名單之上。

其中中石化將與巴西第二大油企——巴西石油(PBR)合組財團進行競投。

巴西石油和天然氣監管機構的聲明顯示,

截至本週三,共有11家公司支付了205萬雷內爾登記費用。

從今天的名單上還可以看到馬來西亞國家石油公司,和印度的ONGC公司。據巴西石油和天然氣監管機構負責人Magda Chambriard表示,

「預計將有超過40家公司參與此次競投。」

Libra油田被視為巴西深水油田王冠上最為奪目的一顆明珠,按照勘探預估,該油田產量可達100萬桶/天,約佔巴西全國日產油量的一半以上。營運的企業須投資約1770億美元開發該油田,並持續發展35年.

也正為此,考慮到高昂的競投價格,大多數非國有石油企業對此油田的競拍並不感興趣。截至目前,非國有石油企業中僅有法國的Total和荷蘭皇家殼牌公司參加了註冊。

同時該份名單還值得注意的地方是,沒有美國公司直接參與此次拍賣會。繼「棱鏡門」事件引爆美國政府長期對巴西總統進行監聽的醜聞後,兩國之間緊張局勢有所上升。而巴西總統羅塞夫本週二宣佈,因為美國政府對巴西的「涉及商業間諜」行為,她將無限期的推遲應在下月對華盛頓進行的國事訪問。

亞洲 集團 稱霸 全球 最大 油田 拍賣會 拍賣
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這間螺絲工廠 靠「掃街」稱霸對岸

2013-11-12  TCW
 
 

 

品牌、通路、庫存,這三者猶如台灣業者的緊箍咒,通路讓四兆帝國的鴻海董事長郭台銘踢鐵板,也讓宏?硈璈u大虧一百三十餘億元、創史上紀錄,還得出動創辦人施振榮重新掌舵。

卻有這麼一家台商小螺絲公司,補上了鴻海、宏?眭瑪翽恁C

發跡於高雄岡山,東明螺絲十餘年來在中國,從製造業的基石橫向發展通路與品牌,現在掌握中國三千個五金銷售據點,還靠著自創的「後拉式」庫存管理系統,讓門市只要有一張東明的「牌價表」,就能輕鬆開店做生意;不必背負沉重的庫存壓力,也不必準備高額的週轉金。

靠著這三千家螞蟻雄兵,東明穩居中國不鏽鋼螺絲龍頭,中國是全球不鏽鋼螺絲最大的單一市場,而東明的市占率又超過三分之一,此外也是全球唯一一家製造兼營通路的不鏽鋼螺絲廠。在中國,所有不鏽鋼螺絲業者的報價,都以東明為基準再往下打折,東明說一,恐怕沒人敢報二。

開拓!做馬路行銷培訓大學畢業生掃街推廣

東明集團創辦人蔡清東家族,因為禮佛、長年茹素,就連台灣分公司的員工餐廳也只供應素食,低調到家;蔡清東正式接受媒體專訪,這是第一次。談到成功的秘訣,蔡清東說:「剛好時機對。」

「時機」只是成功的一半,蔡清東最重要的能耐,就是毫不猶豫、一把抓住機會的魄力。

一九四九年,第一顆螺絲從春雨公司的岡山廠產出,開啟了後來台灣「螺絲王國」的序曲。蔡清東年輕時,原本也和岡山眾多同業一樣,從量大、低價、進入門檻較低的碳鋼螺絲開始,但沒幾年他就發現,公司雖然不斷在壯大,怎麼自己在市場上競爭廝殺的,都是隔壁鄰居、好友?心中尋思,應該另尋一個藍海。

一次餐會上,隔壁的人問他:「你會不會做不鏽鋼螺絲?我有一筆訂單。」蔡清東當時根本不會做,卻一口答應,立刻飛到當時全球最大的鋼廠─日本新日鐵,訂了三十噸原料,傾全力開發不鏽鋼螺絲,是台灣最早投入的業者之一。

「那時不鏽鋼技術掌握在日本、歐洲人手上,如果我贏了,代表的是台灣人(贏了);如果我輸了,也是雖敗猶榮,試過了!」蔡清東豪氣的說。

等到其他台灣業者看到不鏽鋼螺絲的興起,才想要跳進來做,為時已晚。東明在上游鋼廠、下游客戶端,都建立了「先行者」優勢。

一九九五年第一次踏進浙江嘉興時,蔡清東已經頂著「全球第一」的頭銜,靠著由台灣、馬來西亞集團工廠奧援(其後各由兩位弟弟分掌),當時東明集團全球市占率超過三成,甚至美國每十支不鏽鋼螺絲中,就有八支出自蔡家之手。

踏進中國,蔡清東就是要進一步鞏固全球龍頭寶座,補上集團版圖的最後一塊空缺。

螺絲是「工業之米」,百年來不可或缺的重要零件。特別是不鏽鋼螺絲的應用從太空梭、魚塭、鑽油台、自動化生產設備到鋁門窗等,只要是須長年耐用、防腐、美觀的地方都會用上。但在二十年前的中國,正邁步走向世界工廠,基礎建設匱乏,當時不鏽鋼螺絲價格至少是碳鋼螺絲的十倍,「那時候是當成寶貝、鎖在櫃子裡賣的!」蔡清東回憶,早期市場極小。

價格高昂的不鏽鋼如何大量普及?當時的銷售模式是,五金行老闆坐在店裡,等客人指定產品購買,蔡清東稱之為「坐銷」,但這樣被動等待民智開化,時間實在太久了,於是他在一九九九年主動出擊,高薪聘請上百位大學畢業生嚴格訓練後,從無錫為起點,以「掃街」的方式拜訪五金行、中小型工廠,以及各種可能用上不鏽鋼螺絲的廠家,推廣它耐用、防腐等好處,稱之為「行銷」(行動銷售,對應「坐銷」)。

蔡清東中學畢業後就去當學徒,在螺絲這行摸索四十年,但跳下來自己賣螺絲、教育一個空白的市場,這還是頭一回。

這種「掃街」式的土法煉鋼模式,竟然一試奏效,伴隨著「世界工廠」大潮的日漸興盛,中國不鏽鋼市場短短四年間就暴增了五倍,東明的行銷分公司順勢擴增到超過十五家,問題卻也慢慢的浮現。

受挫!遇山寨版成本一半的假貨利潤豐厚

「人」,是蔡清東最頭痛的問題。其一,這種模式需要大量的人力,「如果工廠用到一百人,通路這邊就要三百人,」蔡清東說,那幾年他最常跑的不是客戶,而是去大學招攬準畢業生。

其二,管理不易。東明的通路網絡布建,一開始全靠著各地人員一步步展開,這些員工不僅要行銷、教育客戶,還肩負拿訂單、報價、盤點庫存、收帳等責任。隨著不鏽鋼螺絲在中國需求越來越大,利益的誘因也跟著加大,偷貨、帳款不明、報價紊亂等事件陸續發生,也有員工利用自己和客戶深厚的關係,乾脆自立門戶。

這樣的狀況到了二○○三年,陷入內憂外患的僵局。內憂,是羽翼漸豐的員工大量出走,在中國,從東明「訓練班」出走創業的五金扣件公司,現在至少有一百家;外患,是「山寨」不鏽鋼螺絲大量出現,這種不含鎳的假貨(鎳是不鏽鋼螺絲最主要原料),成本只有真品的三成至五成,卻高掛與真品相當的價格,利潤極豐。

曾有員工試探的向蔡清東提議,不如也來賺這種快錢?一口就被蔡清東回絕:「這是魔鬼來誘惑的!」

突圍!用電腦管貨前端賣掉多少,後端補上

但是,現實的僵局怎麼解?這時就輪到蔡清東的兒子─浙江東明不鏽鋼製品總經理蔡弘泉上場了。

當時剛從國外學成的蔡弘泉,決定導入電腦系統管理庫存、統一報價。在這之前,都是一季或半年才盤點庫存,以東明為例,在線生產的產品種類高達兩萬多種,是全球不鏽鋼螺絲品項最多的公司,約是同業的四倍至五倍多。如果按照傳統人工盤點庫存,耗時費力又不精準。

十年來的決心投入,如今東明的產銷系統已經相當成熟,一批自動化設備用的螺絲早上從陝西西安門市一售出,型號、數量、價格立刻就回傳到系統,兩個動作同時進行:一、先從分公司調出庫存排入物流送貨班表,等著隔天送往門市補貨;二、只要分公司庫存一低於標準水位,電腦系統立刻通知浙江嘉興工廠,排入生產計畫中,前端賣了多少,後端就如自來水般自動補上多少,稱之為「後拉式管理」。

這與一般台灣公司,尤其是電腦資訊業的模式恰恰顛倒,製造業一般以「工廠」為首,產出多少、前端銷售人員就得想辦法賣出多少,稱為「前推式」。所以,當同業關心工廠裡的不良率時,東明在意的是門市缺貨率以及週轉率。前者必須小於三%,讓客戶隨時上門、隨時有貨買;後者必須低於兩個半月,國外一般五金通路的週轉率則是四至十個月。

「他(蔡清東)一直尋求加工以外的價值,這是其他台商沒有的意識;通路與製造,這兩個是天差地別的價值,」客戶涵蓋大上海三千家台商的富蘭德林事業群總經理劉芳榮認為,東明是台商極少數從「製造業」升級「製造服務業」的成功案例。

經由電腦系統的輔助,銷售亂象也逐一消失,不論是東北或西南地區,報價透明,不肖員工沒有模糊空間可以上下其手;最大的好處是,東明每三個月檢討兩萬多個品項的標準庫存,工廠生產的是市場真實需求的產品,大大減少了假性需求的可能性。

轉型!做品牌通路除了自家貨,也賣他廠產品

不過蔡弘泉坦言,要做到如今這麼順手的程度,可是經過了前後磨合與調整。

雖然因為主要原料鎳價接連第三年下跌,卻也因之前的貨成本較高,吃掉一成多的獲利,但開曼東明控股公司(下轄中國、俄羅斯、中東、南美洲)今年能有六十億元營收,「螺絲是個穩定的產業,中國用量每年增加一○%至三○%;全球的成長率大概是三%至五%,」接班約十年的蔡弘泉說。

職涯上半場,蔡清東靠著專注在工廠磨技術,磨出了世界第一;進入下半場,父子倆一起換腦袋,轉以行銷品牌為首,把東明變成「有工廠的最大通路」,現在這個平台也代理其他螺絲廠的特殊產品,讓長年辛苦布建的通路,發揮更大效益。

這間 螺絲 工廠 掃街 稱霸 對岸
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古怪失敗哲學 稱霸全球行動網路 芬蘭小公司 幫孫正義改造軟銀基因

2013-12-09  TWM
 
 

 

一家芬蘭的遊戲公司,成軍才三年,今年十月,被日本市值第二大公司軟體銀行砸大錢收購,軟銀董事長孫正義更宣布要藉此轉型。這家公司憑什麼稱霸行動遊戲市場?又帶給台灣什麼啟示?

撰文‧楊卓翰

十月三十一日,日本最大電信商軟體銀行(SoftBank)在東京舉行業績發表會,不久前,軟銀甫以市值九兆日圓(約三兆元新台幣),登上全日本市值第二大的巨人。但是,今天的主角不是軟銀創辦人兼董事長孫正義,而是他最新收購的一家芬蘭遊戲公司Supercell創辦人兼執行長,伊卡.潘納寧。

在孫正義的介紹下,金髮碧眼的潘納寧走上舞台,用生澀的日文打招呼。他穿著T恤和牛仔褲,與台下西裝筆挺的分析師形成強烈對比。這是他第一次見識到這種大陣仗,緊張的他,連講孫正義的名字「Masayoshi Son」都舌頭打結了好幾次,才終於把複雜的日文音節念對。

潘納寧拿著麥克風,站在台上最左邊角落,孫正義告訴他可以站中間一點,於是他向右踏了一步。講了幾句,孫正義終於忍不住,直接把潘納寧推到舞台中央,「你應該站在這裡。」孫正義耗資十五億美元(約新台幣四五○億元)買下Supercell,就是希望潘納寧站在最耀眼的位置,當一位帶領軟銀轉型的明星。

芬蘭手機遊戲公司

成孫正義世界第一關鍵

孫正義的投資總是搶先所有人,一九九五年,他在沒人看好時就投資雅虎;二○○○年,他在阿里巴巴創辦人馬雲最需要資金的時候,為阿里巴巴注資。如今孫正義更預言,「未來三十年,誰掌握了行動遊戲,誰就掌握了行動網路的內容。」他說:「未來,軟銀也將轉型,把行動遊戲變成我們的核心事業。」此刻,這家二○一○年成立於芬蘭,僅一百名員工的Supercell,不再只是遊戲公司,而是孫正義放眼未來最重要的一顆棋。究竟Supercell是如何讓孫正義這個狂人寄予厚望?它背後又代表什麼網路趨勢?

早在獲得軟銀青睞之前,Supercell的兩款遊戲就已經橫掃全球的蘋果和Android手機遊戲營收排行榜。〈部落戰爭〉和〈卡通農場〉以免費下載、精美畫風吸引人,卻藏著高營收的祕密。

這兩款遊戲,既有極具吸著度的遊戲系統,又能吊足玩家胃口。在玩家最需要道具時,要求玩家花少少的錢增強實力或繼續遊戲時間。而且,Supercell特別注重社群功能,玩家可以和朋友結成「部落」等同盟,造成「一個拉一個」的廣大效應,就這樣一點一滴,Supercell平均一天營收達到二四○萬美元(約七二○○萬元新台幣),成為今年二月到八月蘋果手機遊戲營收排行榜連續七個月的第一名。

不過,這樣的成功,可是Supercell獨特的「失敗哲學」打造成的。在十一月於芬蘭舉行的一場行動科技論壇中,潘納寧上台就說:「我們能做出這兩款遊戲,都是因為我們失敗得快、摔得又重!」他直言,最令人無法忍受的失敗,就是拖了二、三年,賠了大筆資金,才宣告失敗,「我們的遊戲用最少的人、最快的方法,先研發出粗糙的原型,然後拿去試驗;如果初步結果不理想,我們就馬上喊卡。」

慶祝失敗派對

打造出全球最賺軟體

最重要的是,Supercell能從每次的失敗中學到經驗。「我們有一個『慶祝失敗』的派對,大家開香檳,誠實面對自己和同事,討論這次失敗是在哪個環節出錯。我們從失敗學到的,遠比成功還多。」潘納寧說。

一家公司要藉著連續失敗來成功,除了組織必須具有彈性,員工也要比一般科技公司腦筋轉得更快。潘納寧解釋,公司取名為Supercell,就是希望公司每個細胞(cell)都是動得又快又靈活的「超級細胞」,因此,他從全球各地挖人,「公司的組成非常多元,我們從一開始就不想當芬蘭公司,而是一家全球性的公司。」打從二○○○年進入遊戲產業以來,「失敗」與「多元」,就是潘納寧的兩個關鍵詞。當他還在赫爾辛基大學攻讀碩士、只是一位熱愛網路遊戲和冰上曲棍球的研究生時,就與幾位同學共同創辦了Sumea公司,「我被推選為執行長,不過當時我根本不知道該怎麼做。」Sumea的第一款遊戲〈Racing Fever〉就獲得成功,「但開發過程中,其實經過了數不清的失敗,我會形容,這款遊戲是『血淚交織』後的作品。」他回憶,當這款遊戲站穩腳步後,「我先想到的事情,是總算有錢可以發薪水了。」○四年,Sumea賣給遊戲開發商Digital Chocolate,潘納寧除了賺得人生第一桶金,也自此在新公司擔任執行長職位,直到一○年自立門戶。在這段時間,潘納寧對於遊戲產業的本質有了新的體認,「這個產業的特殊之處,在於它能集合各路人馬的創意,公司內部並不存在競爭關係,而是一群聰明的傢伙彼此激盪;然後,再和世界上另外一群聰明的傢伙比拚。」或許就是這樣的概念,「盡可能地集合世界高手」,成了潘納寧對經營公司的自我期許。

「現在,我們離目標又更近一步了。」得到軟銀入股後,潘納寧說自己的生活沒有任何改變,他向媒體說,「我從來就不是為了賺錢而工作啊!」有趣的是,他卻急著在自己的部落格寫道:「接下來,我們可以成為一家真正國際化的遊戲公司。」另一方面,將Supercell納入軟銀旗下,孫正義也離他的目標更近一步:將軟銀轉型成全球第一的行動遊戲公司。因為,孫正義早已稱霸日本的行動遊戲市場。

日本上班族平均一天通勤一個小時,這些時間,他們透過軟銀行動上網,玩的更是軟銀旗下遊戲公司GungHo的當紅遊戲〈龍族拼圖〉。這款遊戲除了在日本造成狂潮,每日營收三七五萬美元(約一.一億元新台幣),還讓GungHo這家由孫正義的弟弟孫泰藏創辦的公司,市值一年飆升六十四倍,甚至超越任天堂。

就連在國外,GungHo的〈 龍族拼圖〉威力更不可當,在港、台暴紅的手機遊戲〈神魔之塔〉,當初就是參考〈龍族拼圖〉,日本東京產業新聞社還以「偽物」形容,網友也諷刺為「神抄之塔」。

芬蘭的啟示

小國也能變行動網路矽谷

有了GungHo和Supercell,軟銀的確已在全球的行動遊戲市場站穩腳步,孫正義和孫泰藏兄弟也正準備將GungHo的總部搬到芬蘭去,因為,孫正義認為,芬蘭將會出現「行動網路時代的矽谷」。

而Supercell和潘納寧,也帶給台灣另一個啟示。人口不過五百萬人的芬蘭,能夠不斷創造出小資本、大營收的行動網路公司,進而影響全球。以小搏大的網路世界,台灣下一個翻身的機會,是否隱藏其中,值得所有創業的年輕人與政府深思。

Supercell

成立時間:2010年

創辦人兼執行長:伊卡.潘納寧(Iikka Paananen)

日營收:240萬美元

著名產品:〈部落戰爭〉、〈卡通農場〉玩手機遊戲 台灣是第五大花錢大咖!

拋掉代工舊思惟 台灣仍有機會根據網路調查組織App Annie統計,今年第三季,台灣是Android平台Google Play上全球營收排名第五大的市場,僅次於日、韓、美、德。不過,為什麼我們市場這麼大,全球當紅的遊戲製造商,卻不見台灣入列,而錢,反而都被芬蘭、香港、日、韓賺走?

網路趨勢觀察家、也是LINE台灣區主管陶韻智就指出,問題在於台灣根深柢固的製造業思惟。「我們的製造業和代工非常強,可惜,台灣從來沒有直接接觸最終消費者(end user)的文化。」他分析,做App不是靠機械、靠資本、靠通路,而是靠人、靠老闆去貼近消費者。但是我們不會這樣做,我們不敢自己創品牌,總是想當代工,台灣做App時,也沒有這種「直觀市場」的文化。

此外,陶韻智也認為,國內許多網路的創投和創業者太過悲觀。「很多創投都覺得台灣起步太晚、沒有人才、來不及了,所以不願意投資。」但是,陶韻智仍然樂觀。「你看,三年前還沒有Supercell、還沒有〈憤怒鳥〉,誰知道下一波不會是台灣的公司?」他鼓勵年輕人,有願景,不要怕失敗,「就去做吧!」

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