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這是一家聯發科最害怕的公司，因為它是唯一一家，能從聯發科手上搶下世界第一的晶片（IC）設計公司。 現在，它更打算摘下聯發科晶片設計股王的頭銜。 狼的特性：懂得伏低身段，擅長以小擊大 「狼群從不打沒有把握的仗。」在中國熱賣超過百萬冊的小說《狼圖騰》作者姜戎筆下，形容狼群會先伏低身段，觀察環境，再伺機擊敗比自己大數倍的對手。這就是晨星半導體，一家用「狼性管理」突圍的公司。 晨星曾經挑戰顯示器晶片市占率超過六成的市場龍頭捷尼（Genesis Microchip），也曾在技術上槓上當時資本額大它近二十倍的瑞昱半導體；接著，它奪下聯發科電視晶片的寶座；如今，這些領域它都已奪下第一。而現在，它的目標是要搶奪聯發科手機晶片的市場。 在上市前夕，《商業周刊》成為國內第一次深入晨星企業總部的媒體，也一窺在狼性管理之下高成長的秘密。 晨星的上市價每股三百元，不僅比當年聯發科掛牌價二百七十八元高，更曾在二○○七年以每股八百元的未上市股價成為台股股王。因而吸引超過二十九萬名小散戶，以及全球法人申購，合計凍結新台幣一千四百四十二億元資金。 成立八年來，晨星的營收像坐火箭般的快速成長，每一個主力產品都擊倒比自己大上數倍的競爭對手，外人卻難以窺知它的運作。就連聯發科董事長蔡明介都曾經公開抱怨晨星的營運數字不透明，使得聯發科與晨星的對決，是一場敵暗我明的競爭。 蔡明介口中這場「敵暗我明」的競爭，最終的戰果是，晨星從聯發科手上搶下世界第一大電視晶片寶座。晨星在全球（電腦）顯示器晶片市占率超過六○％；在全球電視晶片市占率，超過兩成；全世界每五台電視，就有一台採用晨星晶片。 上市前夕，公司最重要的研發首腦以及創辦人，辭去董事及總經理職務，不讓外界窺知全貌。一位證交所高層說，「晨星的一切都合法，否則怎麼能上市，只能說它的做法，對投資人來說，不合情、合理。」 這個企圖將自己一切隱藏起來的人，正是塑造晨星今日成功，與神秘特質的靈魂人物楊偉毅。 時間，回到二○○二年五月，梁公偉與當初在世大積體電路認識的同事楊偉毅、史德立、容天行，以及二十幾位員工，拿著從世大換來的台積電股票，集資逾億元創立晨星。曾任世大發言人的梁公偉擔任董事長，大陸出生、長大的楊偉毅擔任總經理，負責公司研發與營運重任。 楊偉毅、史德立與容天行都是由德儀混合訊號設計部門出來的研發人才，「當時只要講到混合訊號的研發實力，我們在業界排上前三名。」梁公偉回憶，成立之初就有創投找上門投資，就是看中楊偉毅等人的研發實力。 它是殺出血路的狼！ 一顆三合一晶片，扳倒龍頭 晨星成立第二年，因為一顆顯示器晶片，竟引來當時市占率超過六成的市場龍頭捷尼控告。 當時顯示器市場剛起飛，市場上有三種不同規格的電路板，捷尼的產品線是依據三種不同規格電路板而設計的晶片。晨星是後進者，為了殺出一條路，楊偉毅用一顆晶片整合三種電路板規格的產品，等於和老大捷尼爭奪最重要的市場。 不僅如此，「我們晶片的PIN（接）腳也比對手少，所以我們客戶可將原本使用的四層電路板，改成兩層，大大節省成本。」梁公偉指出，就是這個設計，讓樂金（LG）注意到，成為第一個採用晨星產品的大廠。 但是這個設計，踩到了捷尼的痛腳，在美國提告，深怕晨星壯大。「我們當時市占率根本不到一○％，可能連前五名都沒有，想都沒想過，竟然會被告。」梁公偉用「坎坷」形容晨星一開始的創業路。 一創業，晨星就面對營收大上十倍對手的競爭，沒想到在美國法院，晨星被判侵權，楊偉毅只好花三個月的時間，再設計繞過對手專利的產品。因為這一戰，引發出潛藏在楊偉毅性格裡的狼性特質。 如果說，台灣出生、長大的晶片設計教父蔡明介是傲視晶片設計產業的獅王，那麼，大陸出生長大的楊偉毅，管理風格就是大草原上挑戰獅王的狼。 楊偉毅是土生土長的大陸人，童年時期經歷文革，在一個人和人之間沒有信任可言的時代，鄰居、朋友，第二天就可能是批鬥你的對象。 在這樣的環境下長大，楊偉毅求生存的驅動力比一般人更加強烈。當產品設計不佳時，他可以連創辦人史德立都加以痛罵。他，也嚴以律己。有一回，楊偉毅發現新出的電視晶片，設計出現重大錯誤，楊偉毅馬上貼出公告，兩位創辦人，他自己和研發主管容天行罰薪一個月。 就是楊偉毅這樣的出生背景與性格，把中國大陸最流行的「狼性管理」文化，帶進了晨星。 姜戎筆下所描寫的狼，就如同形容晨星的經營文化：狼不是百獸之王，卻具有勝利者的完美特質；狼性嗜血，卻高度尊重團隊；狼貪婪、狡猾，卻也高度自律，「打仗的輸贏，全看你是狼，還是羊。」 為了把晨星打造成一頭能打勝仗的狼，紀律，是楊偉毅為晨星狼性管理注入的第一個特質。 二 ○○五年，為了爭奪顯示器市場，資本額七十二億元的瑞昱半導體，控告資本額僅三億五千六百萬元的晨星侵權，聲請對晨星假扣押，想用現金壓死晨星。「我們大 部分的現金、存貨、應收帳款，都被扣押，」梁公偉回憶，在瑞昱的法律攻勢下，晨星的客戶紛紛找上門要貨，如果找不出解決方法，晨星搖搖欲墜。 經歷瑞昱挑戰，讓個性原本就低調的楊偉毅，在經營風格上更加低調。 梁公偉坦言，瑞昱不在產品技術上競爭，而是祭出法律手段企圖打垮晨星，這一役，讓晨星選擇變得更加神秘。就像草原上的狼群飄忽不定，神出鬼沒，讓對手防不勝防，避免讓對手有法律戰的可乘之機。 它是極度神秘的狼 為技術保密，赴新加坡投單生產 為了不讓台灣晶片設計競爭對手窺知晨星的技術布局，楊偉毅不在只有二十分鐘車程的台積電、聯電生產晶片，而選擇遠赴三千公里外的新加坡特許半導體投單生產，遠離台灣半導體圈，徹底將晨星的營運資訊與產品策略，隱藏起來。 因 此在股東會上，股東們也只能拿到幾張殘缺不全的財務資料，不管小股東再怎麼追問晨星未來的策略，得到的只是晨星董事長梁公偉一句：「謝謝股東關心。」 不只對小股東如此，就連投資法人都難瞭解這家公司的全貌。一位外資分析師觀察，上市前，晨星也只簡單和台灣的法人分析師召開一場說明會，把上市公開說明書 照本宣科的讀了一遍，晨星的策略、未來營運目標、主要客戶是誰，這些重要的問題，還是得不到完整答案。 在楊偉毅的嚴格鞭策下，晨星的狼性越來越強，「它是聯發科最不瞭解的對手。」顧能（Gartner）資深分析師呂俊寬說。 在草原上，狼群要壯大，狼王就要有收納孤狼的胸襟。晨星靠吸納對手實力，不斷壯大。一般台灣公司會低估競爭對手的優勢，高估自己的缺點，晨星卻懂得吸納對手的長處，越戰越強。 剛創業時，晨星只會做產品，「一開始，我們的客服，沒有客戶至上的觀念，很多專案，做到九九‧六％，就失敗了，根本收不到錢。」梁公偉說，他們觀察另一家競爭對手晶捷，雖然技術不如晨星，客戶卻讚不絕口，晶捷一結束營業，晨星就把晶捷客服高手全挖進公司。 它是要求高標的狼 客戶產品要大賣，才算達成目標 懂 得欣賞對手優點，是楊偉毅的另一項特質，他要求，研發工程師不只能設計產品，還必須確保客戶的產品能夠大賣，變成現金，才算達成目標。晨星內部規定，不管 有再重要的專案，只要客戶一通電話，晨星的研發工程師就要放下所有事情，優先解決，大部分問題最好當天解決；就算不能解決，一天內也要給客戶答覆。 晨星把對員工的要求濃縮為四個英文單字「QSIC」，這也是晨星狼性管理要求的極致。晨星更為員工制定了 「QSIC」的行為準則。 Q代表品質：打死不退、堅持到底、絕不放棄。 S代表服務：包生小孩（意味什麼都幫你完成）；交棒並多做一步。 I代表創新：天天都要更便宜；沒有不景氣，只有不爭氣。 C代表夥伴關係：客戶就是你衣食父母、你的家人。 在一般設計公司，研發工程師只要設計出產品，賣產品是別人的責任；在晨星，就算做出設計，如果沒幫公司賺到錢，照樣要開會檢討。 能將這個QSIC精神貫徹到底，就是晨星快速成長的秘密。梁公偉說，這些行為準備，已經成為晨星的文化，不用特別強調，工程師已經知道該怎麼做。 這套狼性管理發揮到最極致，讓晨星短短七年內成為電視晶片霸主地位的，就屬楊偉毅直接領導的大陸團隊。 「這家公司在大陸人眼中，不是家純台資公司。」一位創投業者觀察，晨星其實是家「台皮陸骨」的公司。雖然在台灣掛牌，這家公司的本質，卻是一家大陸公司。晨星的主要客戶在大陸，手機晶片的主要設計團隊在上海。 就連梁公偉也不諱言，「大陸員工以能加入晨星為榮。」在大陸企業眼中，狼性才是勝利者的最高境界。 它是圍攻獅王的狼 用大陸狼團隊，讓蔡明介稱臣 如 果說，流著大陸人血液的楊偉毅，是晨星狼性管理的發動機，他在中國一批數百人的大陸員工，就是圍攻獅王蔡明介，讓晨星一舉登上電視晶片霸主的狼團隊。 不同於聯發科在中國市場，全面倚賴台灣幹部的作風，晨星成立的第一年，楊偉毅就聘請了他的浙江大學學弟林永育，成為晨星的第一名大陸員工。如今，林永育身 為晨星中國總經理，旗下所有員工全是大陸人，沒有一個台灣人。 晨星奪下聯發科電視晶片寶座一役，堪稱是晨星狼性管理的極致。一開始，晨星的技術遠遠落後聯發科，晨星設計的晶片連基本的高畫質影片格式都跟不上聯發科推出的速度。 當時網路影音在大陸剛崛起，大陸廠商發現，消費者喜歡在網路上下載影片，但電腦螢幕面板較差，「為什麼不能替電視加裝播放網路影片的功能呢？」 晨 星QSIC文化的徹底實踐，就是在內部形成一個「yes man」的哲學。意思是，不管客戶做什麼要求，就算客戶只有品牌，其他什麼都沒有，晨星員工也要想辦法幫客戶做出產品，賣到市場上。晨星對員工的要求，不 只是要做出符合技術要求的產品，還要替客戶考慮產品成本划不划算，會不會賣。 晨星在進攻電視晶片市場時，就是靠大陸狼團隊的客戶服務中觀察到，當時中國的電視市場，正處於傳統電視和數位電視世代交替的當口，由於數位電視軟體複雜，大陸公司能開發數位電視的團隊相當有限，但是開發傳統電視的人才，卻嚴重過剩。 它是嗅出市場的狼 研發出能看網路影片的電視晶片 晨 星就開發出軟體極為簡單的數位電視晶片，讓開發傳統電視的人才一樣能開發數位電視，「這個產品奠定晨星在大陸電視產業的基礎，」晨星總經理特助林美惠說。 由於大陸團隊貼近市場，晨星也領先聯發科，第一個推出能播放大陸通行的網路影片格式的電視晶片，越戰越強，二○○九年，晨星一舉拿下大陸六大電視品牌訂 單，擊敗聯發科，成為全球電視晶片的龍頭。 梁公偉分析，聯發科的做法，是標準化，讓客戶照它的標準走，晨星的做法卻是差異化，按照客戶的不同需要，提供服務。 聯發科是從獅子的高度看市場，晨星卻是像狼，伏在地上，每一個細節都不放過。 為了這批狼團隊，也讓晨星不得不蒙上一層神秘面紗。原本二○○四年打算在台掛牌上市，卻因為楊偉毅大陸人身分的持股問題，及海外員工分紅配股，而改弦易轍計畫轉往美國。 沒想到遇上金融海嘯，只好再度回到台灣上市，但楊偉毅低調、不欲為外人知的個性，選擇轉為董事長特助，並辭去董事職位，不須出席股東會，也就不用出現在媒體、大眾面前。 對 外，梁公偉的說辭是，楊偉毅過去八年來超時工作，身體健康不佳，所以轉任董事長特助，但梁公偉強調，「我們現在最關鍵的技術研發，還是由他負責。」 對內，楊偉毅等於隱身在梁公偉身後，仍指揮晨星的狼團隊。一位在晨星八年的資深主管就說，「Steve（楊偉毅英文名）現在開會罵人的聲音，還是很洪 亮。」 在晨星竹北總部，梁公偉的辦公室旁，就是楊偉毅的辦公室。採訪當天，楊偉毅的辦公室裡，黑漆漆的一片，主人不在，辦公桌上的技術資料，一落落堆得整齊，這 個一手打造晨星競爭力的總經理選擇隱身幕後，留下的是看不見的影響力。 楊偉毅為晨星打造的狼性管理文化，已經攻下聯發科的電視晶片山頭。晨星上市之後，股價能否超越聯發科，登上晶片設計股王寶座，就看中國的手機晶片發展，這將是獅王蔡明介和狼王楊偉毅對決的下一個戰場。 【延伸閱讀】一分鐘看晨星60%大陸電視晶片市占率，中國第一23%全球電視晶片市占率，世界第一60%顯示器晶片市占率，世界第一 【延 伸閱讀】七年拿下兩個世界第一 創業起飛期》 2002年：成立時股本一億二千五百萬元，員工五十人，主攻顯示器晶片 2003年：被全球顯示器晶片龍頭捷尼控告侵權、推出整合型顯示器晶片 2004年：推出高畫質顯示器晶片，八月被美國禁售，年底推出不侵權新晶片、成為沃爾瑪RFID晶片最大供應商，也是香港和新加坡機場供應商 攻進美國期》2005年：打贏侵權官司，美國重新開放晨星顯示器晶片進口，超越捷尼成為全球顯示器晶片龍頭，開始研發手機晶片 2006年：首度入圍台灣十大晶片設計公司 2007年：成立母公司開曼晨星半導體，布局全球 攀登頂峰期》2008年：母公司以股權交換方式，取得子公司晨星半導體股權2009年：成為全球電視晶片龍頭、七月與四川養豬大廠成都巨星公司合資，開發生豬RFID晶片，年底手機晶片研發完成 2010年：十二月在台掛牌上市 資料來源：晨星公開說明書、晨星官網 整理：蕭勝鴻 【延伸閱讀】狼團隊守則曝光晨星公司內就貼著行為準則，員工如果沒達到這些要求，會被開會檢討。 拚態度：嚴重的bug，即使是假日或半夜，也要把相關人員追回來，繼續debug每個問題都要提出兩個solution，提出最好的solution後，還要持續找更好的solution 拚價格：天天都要更便宜 拚設計：別人做六層板，我們就做四層板，別人做四層板，我們就做兩層板拚設計 拚客戶：客戶就是你的衣食父母，你的家人，除了要給客戶魚，也要教他們怎麼釣魚 |
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