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對冲基金經理全球第二華人一哥 獨家專訪張承良投資秘訣:畢菲特+索羅斯


2010-01-18  AD





外貌平實的張承良在去年活得不平凡。全球最佳對冲基金華人基金經理、睿智金融資產管理公司執行董事、金融海嘯後回報率達237.2%的睿智華海基金的基金經理,張承良集眾多光環於一身,但他「播種」加「收穫」的樸素投資理念,卻體現了他的腳踏實地及穩紮穩打的作風。

記者:尹燕麗

在彭博資訊09年全球對冲基金績效排名中,張承良管理的睿智華海基金從全球2333隻對冲基金中脫穎而出,以237.2%的驚人回報穩居第二,是華人基金經理第一人。

09年全年回報237%

其實,這位09年華人基金經理「一哥」,在07年10月成立睿智金融,當時正值股市高峯期。08年席捲全球的金融海嘯令很多基金遭遇投資者贖回、基金解散的厄運,張承良亦難獨善其身,他管理的基金業績在08年下跌49%,但最後卻成功挺過。

令張承良扭轉困局,並以回報率237.2%的驚人業績收復所有失地,他歸功於兩大招式。首先,在大家恐慌沽售、「現金至上」的市場情緒下,張承良看準時機,在08年10月3日接近股市底部的時候全倉出擊。另外,他以獨到眼光重倉數隻大牛股,其中兩個成功例子就是京信通信(2342)與創維數碼(751),獲利數倍後,現已沽出。

恐慌時入市期權作對冲

除投資股票外,張承良也通過期權對冲風險,並獲得實際回報以助跑贏大盤,其中以賣出認購期權為主,但採用有保護性(Covered Call,即持有正股)的策略,賺取期權金。

然而,經濟學背景令張承良深諳政策宏觀面的重要性,11年的私募基金經驗,也令他對公司盈利實情瞭如指掌。他的投資策略屬長短倉股票策略,偏向長倉為主,對某隻股票的投資周期通常為兩年,甚至更久,同時也會進行風險對冲。現時基金94%的淨資產為長倉;4%為短倉;10%為現金。

「便宜」是張承良挑股的精髓所在,他管理的基金市賬率(PB)僅0.9倍,遠低於H股的2.5倍。偏愛便宜股,他簡單解釋為「不會跌很多,但會漲很多」。

揀股:價值投資+股價扳機

他 信奉股神畢菲特的價值投資理念,但他自稱是「畢菲特」與「索羅斯」的結合體,「60%投資,40%投機,這就是跑贏大盤的關鍵」。以睿智華海基金自07年 10月1日發起至09年11月30日的業績計算,基金回報率達77.01%,同期大摩中國指數下跌27.07%;H股指數下跌23.73%;上證綜合指數 跌42.45%。

張承良介紹他獨創的「價值投資」加「股價扳機」揀股法,必須同時滿足這兩大標準的股票才能入他的法眼。

他 首先從市盈率(PE)、市賬率、市盈率相對利潤增長的比率(PEG)及股息收益率選出被低估的股票,然後從是否具備公司業務、資產、經濟環境、人民幣升 值、股東管理層行動、媒體熱點、內部人士買賣或公司回購、公司併購重組、上海國際板等扳機因素,決定是否投資。他將股價被低估而建倉的階段喻為「播種」; 扳機因素推漲股價時則喻為「收穫」。

張承良簡歷

‧1993年:取得英國諾丁漢大學經濟學博士

‧93至01年:廣東發展基金投資經理,管理以中國概念為核心的股票組合

‧01至04年:中銀集團任投資高級經理,管理旗下直接投資的基金

‧04至07年:任博大啟元資產管理投資總監

‧07年10月1日:發起睿智華海基金,任基金經理

‧07年至今:睿智金融資產管理執行董事

09年對冲基金表現

排名:1對冲基金:Euroption Strategic Fund

回報:258.66%基金經理:Stefano Scattolon

排名:2對冲基金:睿智華海基金

回報:237.20%基金經理:張承良

排名:3對冲基金:Tkoika Russia FND Inc-Month

回報:226.38%基金經理:Oleg Larichev

排名:4對冲基金:BTR Global Energy Fund-I

回報:226.33%基金經理:Brad White

排名:5對冲基金:Greater Europe Fund LTD

回報:221.82%基金經理:Jochen Wermuth

排名:6對冲基金:Constellation FD SPC-Equit

回報:207.21%基金經理:Florian Bartunek

排名:7對冲基金:The Prosperity Cub Fund

回報:203.71%基金經理:Aleksandr Branis

排名:8對冲基金:ANNO Domini Growth & Opport

回報:202.05%基金經理:Vladimir Vendin

排名:9對冲基金:Vltava Fund Sicav Plc-CZK

回報:201.83%基金經理:Daniel Gladis

排名:10對冲基金:The Russian Prosperity FD-A

回報:195.22%基金經理:Ivan Mazalov

資料來源:彭博資訊

成長故事

從農村長大到華人一哥

當你與張承良遇上,樣子老實的他,委實難令你聯想到他就是去年最牛的華人對冲基金經理。從農村長大到全球最佳華人投資經理,或許連他自己也未曾料到有今天的成就。

「覺得學經濟能多賺點錢」

「覺得學經濟,能多賺點錢」,這就是張承良選擇經濟學的最初動力,從經濟學獲得知識,亦逐漸令他每天都比昨日活得好一點。

改革開放不久,出國留學是一件的事,「當時在農業大學教書,教師每月工資100元,而去英國留學的獎學金2000多元,當時就覺得連獎學金也能賺錢!」張承良的勤奮,加上獲得中英友好獎學金,助他踏上了西方留學的路途,也開啟了他人生中新的篇章。

今時今日,張承良已經站在了在世界高峯。從投資到生活,他都具前瞻性。張承良將他的女兒遠送美國求學,「我出國晚了,英語學得困難,希望她學好英語。」他管理的基金回報可喜,相信在教育子女方面,他也一樣出色。
牛性不改 港股先跌後升H指今年見萬七




 

張承良看好H股,預測今年H股指數可能達到17000點。不過,訪問張承良翌日,人民銀行公佈提高銀行存款準備金率,本報致電給他,他說:「股市會先跌後升。」

通脹逾4%人行將加息

牛性不改的他指,「(中國)經濟面好,目前股價合理,(加息後)有短反應(跌),往後會出現後彈。」張承良稱,人行會慎重加息,因為加息牽連已貸出的借貸款項。至於人行何時加息?他認為「通脹超過4%,人行便會採取加息行動。」

他看好H股的理由是今年預計企業盈利增長25%,通常合理PE等於盈利增長,加上全球低利率環境,相信17000點難度不高。

從國際環境來看,巴西已恢復金融海嘯前高位的95%,印度為80%,H股卻只有60%。此外,投資移民潮也有助推高港股。張承良指出,內地富裕人士鍾意移民香港,因為接近賺錢機會多的大陸,而熟悉大陸背景則成為他們首選投資H股的重要原因。

新興市場資金續湧港

他又認為,今年H股將跑贏A股,除了政策面收緊外,歐美加息慢以及流動性寬裕等因素,都令他看好新興市場的資金,必將繼續流入香港。張承良預言:「17000點已是保守估計,不排除H股重上20000點高位。」

對於內地推出股指期貨,張承良相信,A股表現將很活躍,隨着內地財富增多,缺乏投資渠道令A股偏貴,股指期貨的推出,將緩解這個問題,同時也有利於H股。
復蘇概念 今年三大重倉股中信、神數、新華製藥




 

張承良現時首三大重倉股為神州數碼(861)、山東新華製藥(719)及中信泰富(267),佔基金整體投資組合39.1%,雖然滿足公司規定的單一股票不逾20%的規定,但相對於其他基金公司單一股票持有5%至6%水平,張承良的投資手法可以相當進取來形容。信心十足的他說:「研究深、了解多啲,就可以bet heavily(重倉持有)!」

「了解多啲就可bet heavily」

神州數碼是首隻管理層收購(MBO,Management Buy-out)的香港上市中資股。該股09年預測市盈率僅12倍,相對當時H股的15至16倍便宜,符合張承良選股的第一標準;其次,神州數碼又具備眾多扳機因素,如其行業龍頭地位,盈利增長多次逾倍,故張承良認為,神州數碼PE達20至30倍也不為過;由於買貨以美元計,賣貨以人民幣計,神州數碼又具有人民幣升值概念;作為朝陽工業,神州數碼善創新,產品開發與分銷速度驚人;市場更盛傳其將分拆業務在A股上市。

新華製藥目前市賬率為0.8倍,張承良認 為至少低估逾五成,同時其具有09年業績增長逾倍的盈利預喜。與神州數碼一樣,新華製藥盈利增長很高,隨着中國老齡化、政府鼓勵發展醫療保健,令整個行業 前景樂觀,公司未來增長令人期待。從股價來看,H股對A股折讓甚大(上周五A股收市為8.68元人民幣;H股3.05港元)。

復蘇年中信泰富勢受惠

至 於中信泰富市賬率僅1.3至1.5倍,為H股的平均市賬率的一半,也屬便宜。今年普遍被認為是復蘇年,而中信三大業務包括鐵礦、特殊鋼、房地產統統受惠於 經濟復蘇。隨着各國經濟回暖,商品價格呈上升趨勢,中信在澳洲的鐵礦,低成本可提升其競爭力;特殊鋼是飛機及火車等不可缺少的原材料,今年需求必漲。

房 地產方面,除受惠於人民幣升值外,中信泰富在上海陸家嘴擁有價值1000億元(人民幣.下同)的地皮,相對其800億元市值,無疑被低估。加上今年世博召 開,未來上海成為國際金融中心,均是中信泰富未來機會所在。此外,上海推出國際板,首批受惠的股份肯定是紅籌股;市場更傳母公司中信集團將向中信泰富注 資。



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拆解3大致勝秘訣


2010-7-12 商周





誰能想到,一個服裝界產業鏈革 命,會牽動全球百大首富排名?

柳井正,成功帶領Uniqlo(中譯優衣庫)攻向全球市場,去年躋身日本首富。同年Uniqlo競爭對手 ZARA的創辦人Amancio Ortega,躋身西班牙首富。另一競爭對手H&M的二代繼承人Stefan Persson,則是瑞典第二富豪。

三大富豪背後的品牌有什麼共同點?它們都有共同的價值鏈基因-SPA。

SPA是英文 Specialty store retailer of Private label Apparel的縮寫,指的是一種以品牌為概念做垂直整合,貫穿從生產到銷售每一個環節、產銷合一的革命性做法。

發現金礦:SPA革命 品牌概念,貫穿生產銷售環節

它的特色有二:一、高度整合從生產到通路的所有環節,去除不必要的流程;二、過去由賣方(品牌商)決定商 品,SPA業者卻讓顧客決定,業者保留部分產能,運用快速反應系統,視顧客反應立即調整下單、供貨。

柳井正形容SPA的最大強項是「發現 金礦」。這金礦如何被挖掘出來?

在SPA出現之前,全球成衣的品牌價值鏈大半由貿易商或品牌業者來整合,可能一件羽絨外套內裡來自台灣, 拉鍊來自日本,染色在南亞,縫製在中國,業者主導要給消費者什麼樣的衣服。

但因衣飾的零件與生產環節繁瑣,在一九七○年代,一件服飾從打 樣到商品製作完成,要六個月;在ZARA等全球成衣品牌紛紛採取SPA後,同樣的工序只要六個星期、甚至更短。

此外,跳過貿易商可以壓低 售價,一九八○年代,Gap在美國高速成長,ZARA成為西班牙領導連鎖服飾品牌、H&M也跟著在九○年代國際擴張。

如 果SPA是金礦,所有服裝業者都該採用,但有能力採用者卻非常有限。難在哪裡?

舉Uniqlo為例,八○年代中期柳井正初嘗SPA模式, 一九九七全面採用,成為首家運用SPA的日本廠商。先前日本的服飾零售業者,因考量衣服配件、原物料多樣化,生產過程複雜,寧願透過商社採購降低風險,賣 不出去還可以退貨。

此外,「做品牌需要美感與設計,是感性;做製造講標準作業,是理性,兩種能力完全相反,很少有廠商有能力可以整合得很 好。」優衣庫供應商旭榮集執行董事黃冠華表示。

不過,當品牌商要求量大、質佳、快速反應市場,SPA成為必走的路。

同樣 是SPA,Uniqlo特色是什麼?首先,它「低價高品質」的品牌印象深入人心。在素材開發上,它與日本八大紡織業者之一東麗締約成為「戰略夥伴」,成立 五十人研發團隊,開發高機能商品。

它所掌握技術門檻雖非最高,但因量大,價格具破壞性;在美國,與Lives、J. Crew同樣採用日本廣島百年大廠Kaihara所生產的丹寧布牛仔褲,Uniqlo售價比對手便宜約三十到九十美元。

低價、高品質,在 管理上相互衝突的概念,如何兼顧?答案是,日本汽車製造業席捲全球的重要概念「精實製造」,亦即豐田精神Kaizen(臻於至善)。

「售 價只有其他業者十分之一的喀什米爾毛衣,怎麼做到?Uniqlo在八○年代進入中國建立自己的外包價值鏈,就設法從內蒙直接掌握羊絨貨源。」紡拓會秘書長 黃偉基分析,當其他業者只管供應商時,它已從物料來源開始管起。

進入生產環節,它管得更嚴。Uniqlo供應商旭榮集團執行董事黃冠華指 出,Uniqlo自訂比國際通用測試標準更高的內檢程序,一般國際規格對布料的吸溼排汗功能測試,是從一個高度滴下水滴,觀察布料的吸溼效能,但 是,Uniqlo要求,水滴不能從高處滴下,而要沒有重力加速度,幾乎碰到布料時就馬上被吸收,因為人穿衣服如果流汗,汗滴與人體是不會有距離的。只有擬 真,才能製造出超出消費者期望的機能與觸感。

為確保最後成品能夠符合它自訂的超高測試標準,它不像許多品牌,只在最後一個環節,加上吸溼 排汗處理,最後測試通過就行了,它直接介入生產線每個工序,要求外包製造商從採購開始,要用等級最高的棉與聚酯纖維,混紡織法也用最高階,每個關卡都明訂 標準,把外部工廠當作自家工廠管。

秘訣一:低價與高品質 匠計畫,派日本老師傅駐廠指導

其次,在製造端,Uniqlo推 出「匠計畫」,邀請一群年資二、三十年的紡織業老師傅,組成的「Tashumi Team」,這群具有日本工匠精神的師傅,成為Uniqlo支援與監督七十家供應商最重要的「智囊」。一九九九年起,這批師傅常駐中國工廠,擔任技術指 導。

黃偉基指出,雖然紡織已採取自動化生產,然而,製造過程仍有太多無法控制的因素,例如,染料與溼度溫度有關,同一批物料在天氣改變 時,染出的顏色可能有差異;棉花不同產地的蛋白含量不同,給它的呼吸時間不一。一個小細節的差異,就會影響製造結果,影響成本。

這些日本 師傅的角色,就像是汽車廠對協力廠商提供的技術指導。八○年代後,Uniqlo為了創造成本優勢,大量外包中國,如果沒有日本這些老師傅移轉經驗、現場指 導,它就不可能深度掌握生產。

Uniqlo對快速反應市場也下很大工夫。舉客戶意見為例,在距離柳井老家十五分鐘車程的山口縣,有塊占 地近三萬坪的Uniqlo管理基地,裡面有兩百多名call center(客服中心)人員,他們是蒐集顧客意見的情報員。每個人戴耳機,口中一面應答,一面在鍵盤上飛打,把意見每個字都打下來。

秘 訣二:快速反應市場 客服中心,情報即時回饋各部門

Uniqlo平均每日收到來自客服中心、店家、網路郵件的反映意見達一千則,按公司內 規,凡是店員、總機、客服人員接到顧客反映,都要「立即」紀錄上傳系統,顧客以電子郵件表達意見也同步匯入。每則客戶意見都公布在內部網路上,只要打上員 工密碼,就可以看到近期所有內容。

這些意見主要有三:抱怨、褒揚、建議。客戶意見表格共分十一欄:一、反映的時間(月日),二、哪個管道 來的意見(例如透過店鋪或客服),三、反映多久(例如二或十分鐘),四、意見分類(例如抱怨還是讚揚),五、對什麼表達意見(例如服裝或服務),六、細分 類(例如服裝是抱怨尺寸、顏色或品質),七、針對哪個店鋪,八、意見的詳細內容,九、性別,十、年齡,十一、其他。

每天,由客服中心主管 匯總客戶意見,下班前製成分類表格送交負責的單位,例如抱怨哪個店鋪就送哪個店鋪,抱怨設計就送設計部門;這些分類表格的所有內容,每名員工也能看到。

至 於誰來追蹤客戶意見有無處理?答案是SPA流程圖中間、也是最核心的部門「商品策略」,來自顧客以及店長(詳見「超級店長制 大量複製柳井正」)的意見,讓該部門統整設計、銷售、行銷,有更清楚的依據。

根據Uniqlo主管說,全公司最常看顧客意見、看最仔細 的,「應該就是柳井社長了」。

快速時尚教主ZARA有明顯的Zara Girl品牌形象,Uniqlo品牌主張完全相反,以大量基本款而多色彩的服飾,「不過時(Timeless)」的設計,提供消費者搭配的自由。

「我 們從不會主張顧客全身穿Uniqlo,相反的,我們主張Uniqlo可以跟任何廠牌搭配。」Uniqlo全球溝通部長真英郎說。因為如此,它採取「no name」(無商標)的設計,服裝外觀沒有品牌標誌,希望人們買它是因為品質與機能,而非因為標誌。

秘訣三:簡單創造流行 不過時、無商標,強調混搭性高

「no name」「Timeless」的好處是,許多款式可以跨季、跨年銷售,而且不分男女老少通吃,混搭性高。品牌價值既來自於實穿,品質便成為最高要求,而 非流行。

甚至為了打造價值感,與世界級設計師合作時,也尋找以極簡美學聞名於世的Jil Sander操刀。

品牌主張反 映到商品線,ZARA一年推出超過兩萬種服飾,Uniqlo品項約只有十分之一。品項相對簡單,它面對外包製造商時,得以用經濟規模取得價格優勢,並有利 庫存管理。

SPA以品牌精神貫穿價值鏈,一旦一個環節沒有跟上,就會有連鎖反應。Gap曾是全球平價服飾的龍頭,卻因供應鏈太大、旗下品 牌缺乏統整、欠缺品牌明確定位等,近十年成長停滯,三年前痛失SPA龍頭地位。Uniqlo顯然不僅從自己的錯誤之中學習,也向對手的失敗學習。

Uniqlo 已獲得初步成功,但也引發正反兩面評價。甚至有經濟學家擔心,再這樣下去,日本會亡國。

日本同志社大學教授濱矩子發表「Uniqlo興 盛,國家滅亡」一文,指出Uniqlo的成功以犧牲日本製造業為代價換來,因為它將生產線移到中國,雖節約成本,卻讓許多日本企業紛紛跟進外移,摧毀本土 產業。此外,Uniqlo的平價衣服賣得太好,會讓各品牌掀起削價戰,間接壓低日本工資。

不論評價如何,誰也難以阻止柳井正推動 Uniqlo成為「世界第一」的企圖,但達成目標可能性多高?

Uniqlo八成生產據點在中國,明顯高於ZARA或 H&M,人民幣升值與中國工資上升的壓力下,它計畫將四○%產能移到東南亞與印度。但生產線能說移就移嗎?日本紡織業的工匠精神,在新的 生產線能持續嗎?

《經濟學人》今年六月指出,「Uniqlo強項就是它的弱項」,追求簡單的品牌哲學,當前受到歡迎,但也很可能被視為無 趣。《紐約雜誌》去年五月指出,「日本風格會不會被歐美所接受?」然而,若柳井正成功的將屬於Uniqlo特色的SPA金礦挖大,全球服裝品牌版圖勢必重 寫。

Uniqlo近二十年的崛起,是日本服飾品牌邁向世界舞台第一例,這給台灣業者什麼啟發?「沒有夕陽產業,只有夕陽企業。」台大國企 系教授李吉仁總結。不管競爭多麼激烈,產業環境有多具挑戰性,企業唯有創新才能因應變局。
 



拆解 大致 秘訣
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福布斯富豪发财秘诀 福布斯富豪发财秘诀


http://www.yicai.com/news/2010/07/380046.html

如果说《福布斯》400富豪们有什么核心规律的话,那就是——如果你没有继承财富,发财致富可能性最大的途径就是大量冒险。
《福布斯》400富豪榜中充满了纸牌高手不是没有道理的。对冲基金巨头史蒂文·科恩在上高中时就喜欢通宵打牌。收购大师亨利·克拉维斯1986年曾 发起兼并毕垂斯公司的行动,在收购案尘埃落定之前也是靠打牌来消磨时间。而美国历史上最富有的两个人比尔·盖茨和沃伦·巴菲特也喜欢一起玩扑克牌和桥牌。

杰出的企业家不仅吸引人们的眼球,他们在一定程度上还是美国梦的代表。现在事后观察,我们似乎很容易就能发现这些富豪的成功秘诀,但当时他们却是押上了全部身家,冒着孤注一掷的巨大风险。

风险理解

许多事例表明,《福布斯》400富豪对于风险似乎有着与普通人不同的理解。

勇于冒险的人必须深谋远虑,能够用手头所有的资源——房屋、地产、全部身家去实现远大的理想。要想成功,他们还必须将百分之百的精力放在如何获胜 上,有和大多数人的意见唱反调的信心。此外,他们还必须了解如何避免事业上的灾难,恰当而充分地评估风险,确保即使失败他们也还有东山再起的机会,这些或 许是《福布斯》400富豪们登上财富顶峰的关键。

乔恩·亨茨曼就是深谙险中求富之道的冒险大师,拉里·金主持的一档脱口秀曾将亨茨曼形容为“大多数美国人闻所未闻的最锋芒毕露的亿万富豪”。20世 纪70年代初,亨茨曼和他的兄弟将自己的房子和资产抵押出去,用30万美元的贷款孤注一掷,创建了亨茨曼集装箱公司。到30多岁时,亨茨曼已经成为百万富 豪。后来的几年里,亨茨曼两兄弟又转战化工行业,并将自己的企业卖给了别人,最后净赚了800万美元。

20世纪70年代末,作为一名虔诚的摩门教徒,已是9个孩子父亲的亨茨曼前往华盛顿特区传教。1982年回到盐湖城后,45岁的亨茨曼开始了他最冒 险的投资事业——他花4200万美元从壳牌石油公司手中买下了一家聚苯乙烯工厂,而他的收购手段展示了他令人难以置信的“空手套白狼”技巧。

壳牌石油公司的管理人员也对亨茨曼的冒险能力叹为观止,于是他们在交易完成后买了一座铜像送给他,上面刻着“河船赌徒——壳牌公司友人敬赠”。“我 把这个雕像视为对我的极大褒扬,”亨茨曼说,“河船赌徒是19世纪险境求生的高手,他们以此形容我,我感到很荣幸。12年来,我一直是壳牌石油公司最大的 个人客户,我认为这是一种荣誉的象征。”

信念坚持

那么,是什么促使这些爱好冒险的富豪不断追逐一个又一个高风险交易,却又能食甘寝安呢?

总结起来就是:一个人如果准备承担极大的风险,他就不能像大多数人那样,将巨额个人债务看成是灾难。实际上,对成功坚定不移的信念恰恰是冒险的明显特征,这种信念超过了患得患失的想法。

亨茨曼就是自信赌徒中的一个典型,因为他总是让一切尽在掌握之中,并作好事前准备工作。他在启动高杠杆收购行动前,必定要对市场的产能是过剩还是不 足进行充分的调研。“我觉得大多数时候只需要单纯的勤奋和调查市场而已,”亨茨曼说,“我不认为自己有什么点石成金的能力,关键还是要努力工作和理解市 场。我觉得这就是企业家和官僚机构的区别。”

这种自信和对市场的细致分析在阿尔·勒纳身上也表现得淋漓尽致。20世纪90年代初,阿尔·勒纳曾冒着极大的风险投入数百万美元拯救陷入困境的巴尔 的摩MNC金融银行。当时,由于勒纳之前入股并持有大量股份的另一家银行被MNC收购,他成了MNC银行最大的股东。短短9个月后,他发现MNC的股价已 暴跌至原价的不到1/3。MNC的资产价值为270亿美元,但不良贷款率却高达20%——贷款者不仅不支付贷款利息,甚至开始拒还本金。联邦监管机构这时 也盯上了MNC,威胁要没收MNC银行最大的资产——信用卡子公司MBNA公司。

MNC公司管理层一时间笼罩着悲观的情绪,但勒纳却力挽狂澜,他甚至草拟好了一份宣布MNC破产的媒体声明,以显示自己并非装腔作势。迫使监管层让 步后,勒纳将MBNA挂牌出售。为了说服著名投资银行高盛承销MBNA的资产,勒纳还自掏腰包购买了价值1亿美元的MBNA股份。

险情防控

由于冒险的基因在成功企业家身上如此普遍地存在着,以至于有人说许多成功人士都曾破产过。有一个说法是,每个百万富豪在成为百万富豪之前至少破产过一次。

商业冒险大师乔恩·亨茨曼无法同意这一论点。他认为,只有在企业身处困境的情况下,杰出的企业家才能找到百分之百地偿还债务让企业继续前进的办法。

“2001~2002年,我们的企业受到了最大的冲击,”亨茨曼说,“当时能出岔子的地方都出了岔子:经济衰退、产能过剩、美元疲软等,更不用说极 高的天然气和原油价格也给我们带来了影响。但这些只是一个企业家和白手起家的奋斗者必须经历的坎坷,你必须战胜艰难险阻,向借钱给你的银行证明你有能力偿 还债务。”亨茨曼的公司当年曾一度负债20亿美元。

然而,即便像亨茨曼一样碰到了祸不单行的惨剧,破产也不是表面看上去那样不可避免。许多《福布斯》400富豪发现,企业规模越大就越难破产,因为债 权方往往会竭尽全力避免债务方破产。亨茨曼的前银行顾问马克·布克曼坦言,在他44年的银行从业历史中,还从来没有一个银行家让其客户破产。

虽然冒险和争取他人财政支持的能力对于成功极为重要,但值得一提的是,就算不去祈求别人,也可能取得成功。投资大师沃伦·巴菲特十多年来一直保持在 《福布斯》400富豪榜的前几名位置,他曾说过,大多数人之所以创业失败就是因为“酒精和借贷”。1991年他在巴黎圣母院演讲时对台下听众说:“我这一 生从未向别人借过多少钱,其实我们在生活中根本不必借很多钱。如果你足够聪明,就完全能够不借贷而挣很多钱。”

由于只有极少的《福布斯》400富豪曾申请破产保护,我们完全有理由推论,那些借贷的富豪很少承受超过其承受能力的风险。

看看《福布斯》400富豪热衷的游戏——扑克和桥牌,都是技巧和运气对于输赢同样重要(甚至更重要)的游戏。“输的是赌徒,胜出的是风险防控者,”怀特说,“成功企业家天生就了解这些道理。”

(摘选自《滚钱记》第二章,有删减,标题及文中小标题为编者所加,张越、艾经纬整理。)插图/刘飞




福布斯 富豪 發財 秘訣
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他的經營秘訣 來自玩撲克


2010-8-2  TCM





一九六六年,美國拉斯維加斯,一個年輕人在「二十一點」撲克牌桌上連坐了十六個小時。四個月來,他反覆思考,最後鑽研出一套獨特的投資心法,打敗莊家,用兩百美元贏得一萬美元。他就是後來的債券天王葛洛斯(William H. Gross)。

三十年後,同樣在拉斯維加斯,二十四歲的謝家華環顧著賭場,盤算著要挑哪張桌子加入。

心法一》挑對賭桌下手 觀察對手實力,氣氛不對就閃 與葛洛斯不同,謝家華玩的是刺激度更高的「德州撲克」,這遊戲不是跟莊家對賭,而是與牌桌上其他人競爭。

謝家華閱讀了許多書籍,先從理論下手,再實際下場印證。很快的,他透析背後邏輯,成為勝率高達九九%的高手。

比贏錢更讓他興奮的是,他發現,這遊戲竟然與企業管理有高度相關,其中最重要的兩點:「選桌子」與「看長期」,更成為他日後經營Zappos的秘訣。

「創業與打牌一樣,第一件最重要的事就是選對桌子,」謝家華說。桌子,意味著市場。加入一張籌碼不多的桌子,會讓你花了相同的力氣卻得不到夠多的回報。

相對的,當這張桌子有太多人的時候,就形成紅海,就算裡面有幾個是生手或腦充血的笨蛋,但因為競爭者眾,籌碼被稀釋,你玩得再好,也很難贏到大錢。

那要什麼樣的桌子才有機會?「找籌碼最多的新手,或是玩了一整晚還不下桌,已經顯露疲態的玩家。」籌碼意味著資本,一般人往往會被眼前的事物所迷惑,以為籌碼最多的最強,但真正厲害的高手看的是對手的經驗、技術與精神狀態等。

當年謝家華所以決定投入線上賣鞋這個看似不討好的產業,就是根據上面三個邏輯判斷:第一,美國鞋業市場規模達四百億美元,即使只取其中的五%,也有二十億美元的生意,潛力十足。第二,當時根本沒有多少人投入這塊市場,競爭者少。

第三,即使有亞馬遜、eBay等籌碼雄厚的大玩家擋在前頭,但他們一方面對鞋子知識貧乏,一方面走低價、寄賣等路線,均非最佳模式,換言之,經驗與技術都不佳。這樣的生意,謝家華當然不會放過。

另外,由於牌桌上隨時會有人加入或退出,正如市場永遠會有先行者與後進者,無時無刻不在動態改變。謝家華認為,「不要死守著同一張桌子,當氣氛不對,或遊戲開始不好玩的時候就該閃人了。」

早期他的創業經歷正是符合這個邏輯。從國小的蚯蚓農場到大學開披薩店,他靈活務實,一發現失敗就撤出,絕不戀棧,「大不了重新再來。」

心法二》眼光放在長期 別因短期輸贏,打亂下注節奏 第二個重要的心法是,不要在意短期的輸贏,把眼光放在長期。

一 般賭客往往都是根據當下結果,來判斷是否改變下一回合的策略。他認為,這樣的人缺乏長遠策略規畫,只看短期業績,「或許可以贏個幾手(回合),但一定撐不 到最後,」他發現,那些能享受最豐厚成果的贏家,往往是從頭到尾都依照數學規則冷靜思考的人,中間即便判斷錯誤而輸掉幾手,但絕不會倉皇失措,打亂原來節 奏。

這個體會,使他在經營Zappos時沉得住氣。即使賣掉所有資產,燒光資金,創業的前五年,只要一有獲利,就把它花在改善各樣的服務、提高員工福利等上面。

謝 家華認為:「員工才是會跟我們一輩子的人,是我們事業的基礎,」而改善客服則是「正確的方向,方向對了,獲利只是遲早的事情。」父親謝傳剛也說,謝家華從 小就跟別人不同,一般孩子都是急著吃掉眼前的「車」、「馬」、「士」,但謝家華從來不疼惜這些棋子,「他的目標只有一個,就是『將軍』,」當你吃他吃得很 高興的時候,猛一回頭,才發現他已取得最後的勝利。

心法三》享受遊戲過程 與高手們過招、交朋友更有趣 最後,享受遊戲,「只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩,」謝家華說。

在賭桌上,謝家華認識了來自四面八方的高手,有些是思考縝密的工程師,有些是精明狡獪的金融投資客,更多是事業有成的企業家。此刻的他,對撲克牌的樂趣早已不在輸贏與金錢,而是享受與這些人交談、過招、建立友誼的過程。

在牌桌上浸泡了八個月的他,帶著對企業經營的全新體認,走出賭場。這個沒念過一天MBA、也不用MBA當員工的年輕人,在接下來的十年內,創造了一家讓《哈佛商業評論》三度列為個案研討的公司。

延 伸閱讀:謝家華的撲克牌致勝法則1.選擇到哪張桌子賭牌永遠是最重要的一件事。 2.當這張桌子已經有太多人的時候,你再厲害也很難贏錢。 3.找最有機會贏大錢的桌子,而不是輸最少的桌子。 4.弱的時候裝強,強的時候裝弱,永遠知道什麼時候要虛張聲勢。 5.輸贏要看長期,別在意短期的勝負,最後的贏家往往不是那些贏最多手或沒輸過錢的人。 6.只在你輸得起的時候玩。 7.觀察別人如何贏錢,贏了1、2次不代表你很行,更不代表你可以停止學習。 8.最有韌性、專注的人通常是贏家。 9.別整個晚上坐在賭桌前,起來走走,出去呼吸一下才是好的。 10.玩的開心!只要不是為了賺錢,遊戲永遠會更好玩。



他的 經營 秘訣 來自 撲克
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巴菲特选股秘诀

http://www.yicai.com/news/2010/08/391177.html

最近公司到杭州开会,看到一处风景——毛泽东同志读书处。

忽然想起,自己很多书没有读,一个重要原因是,总想找个大块时间一口气读完,而没有向毛主席学习,有空就读。

他老人家有一句话,“一个人做一件好事并不难,难的是一辈子只做好事不做坏事”。

想到上市公司,一年、两年取得优秀业绩容易,难的是持续20年、30年保持良好的业绩。怪不得巴菲特说,真正伟大的公司是那些过了20年、30年仍 然称得上伟大的公司。如果过了50年,公司还称得上伟大,才真正是基业长青,这样的公司50年股价涨幅肯定大得惊人,绝对会是超级大牛股。如果投资者投资 这样的基业长青公司,自己未来50年的投资前景肯定无比光明。可是我们到哪里才能找到呢?

思考未来之前,我们必须首先回顾历史。

近日重读美国沃顿商学院西格尔教授(Jeremy J. Siegel)的著作《投资者的未来》(The Future for Investors),他分析了1957年到2003年这46年期间美国标准普尔500指数成份股涨幅,数据表明,在两个行业,基业长青的超级大牛股特别 多。

1957年,美国标准普尔500指数推出。你在1957年2月28日向一只标普500指数基金投入1000美元,那么经过股利的重复投资,到2003年底这1000美元可以积累到近12.5万美元。

哪些股票大幅战胜指数呢?

我们来看看标普500指数原始成份股中表现最佳的20家基业长青公司。这些公司都保持了完整的业务结构,未和其他任何公司合并。1957年到 2003年底,标普500指数年复合收益率10.85%,20家基业长青公司的股票年复合收益率13.58%~19.75%,总收益率387倍到4625 倍,是标普500指数的3倍到37倍。

这20家基业长青公司都是哪些行业呢?

11家公司是具有高知名度品牌的消费行业股。其中,2只股票是烟草公司。菲利普·莫里斯公司,57年上涨4625倍,需要提醒你注意的是它还是一家 大型食品公司。1985年收购了通用食品(General Foods),1988年又出资135亿美元购买了卡夫食品公司,2001年收购了纳贝斯克公司,目前超过40%的收入和30%的利润来自于食品销售。富 俊公司(Fortune Brands)上涨579倍,前身是美国烟草公司,后来剥离烟草业务,目前是全球第四大烈酒公司和全球最大的高尔夫球用品公司。

2只股票是食品公司。以生产番茄酱著名的亨氏公司上涨635倍。世界第六大食品公司通用磨坊上涨387倍。

2只股票是饮料公司。可口可乐上涨1051倍,百事可乐上涨865倍。

3只股票是糖果公司。世界上最大的糖果圈和棒棒糖供应商小脚趾圈(Tootsie Roll Industries)上涨1090倍,世界上最大的口香糖生产商箭牌上涨603 倍。美国上市企业中最大的糖果生产商好时上涨506倍。

2只股票是个人护理用品公司。高露洁棕榄上涨760倍,宝洁公司上涨513倍。

注意到没有,这些超级大牛股有一个共同的特点,都是持有超级消费品牌的消费品公司。怪不得巴菲特也长期重仓消费股,一季度末消费股占整个组合 39.21%。其中,可口可乐占21.60%,宝洁占9.83%,全球第一大和第二大食品公司雀巢食品和卡夫食品分别占6.34%和0.34%,全球第一 大体育用品品牌耐克占1.10%。

这些消费品还有一个共同的特点,都和嘴巴有关,包括吃的食品,喝的饮料,嚼的糖果,抽的香烟,刷的牙膏。这些公司的未来非常稳定,巴菲特说过,互联网并不会改变人们嚼口香糖的方式。当然也不会改变喝饮料吃食品抽香烟刷牙的方式。

食品饮料糖果都是人们愿意用嘴巴吃的,但还有一些东西,你的嘴巴想吃也得吃,不想吃也得吃,那就是药。让我没想到的是,20家基业长青股中还有6家 是医药行业股,其股票累计上涨倍数是:雅培1280倍、百时美施贵宝1208倍、辉瑞1054倍、默克1002倍、先灵葆雅536倍、惠氏460倍,在 20家基业长青股中分列第2、3、5、7、15、18位。请注意,上涨超过1000倍的7家公司有4家是医药股。

长期追踪巴菲特的投资组合,我发现,最近几年巴菲特股票组合的一个重要但不被人注意的变化是,他开始逐步买入医药股,现在已经有四大金刚:全球最大 的处方药公司强生占3.06%,全球最大的注射器及医用一次性产品的供应商BD公司0.27%,葛兰素史克0.11%,欧洲排名第一、全球第三大的药厂法 国赛诺菲·安万特(sanofi-aventis)0.29%。医药股占巴菲特组合的比重为3.73%。

犹太人赚钱的第一大秘诀是赚嘴巴的钱。

巴菲特祖先并不是犹太人,而是法国人,法国人以喜爱美食闻名。巴菲特股票的第一大秘诀综合二者之长,赚嘴巴的钱,重点是那些提供美食的公司。同时适当投资那些提供良药的公司。

2008年10月17日巴菲特在纽约时报上写道:“我将会遵循一家开在空空荡荡的银行大楼里的餐馆打出的广告的建议:把你的嘴放在你的钱所在之处。今天我的钱和我的嘴都在股票上。”

我这样概括巴菲特选股偏好:你的嘴吃什么,你的钱就投什么。

美国股市如此,中国股市是否如此呢?

2000年1月1日到2010年8月8日,万得全A指数上涨152%,万得一级行业指数涨幅排名中,第一名是医药保健指数10年上涨280%,第二 名是日常消费指数上涨254%。2000年之前上市1407只股票中,2000年初到2009年底10年上涨10倍的大牛股共有23只,其中:贵州茅台 21倍,双鹭药业15.5倍,华兰生物14.7倍,科华生物11.1倍,恒瑞医药10.7倍,国药股份10.1倍。医药股占比超过1/5。

从行业指数和个股来看,中国“可以吃的”公司股票中,医药股比食品饮料股表现更牛。

(作者为汇添富基金管理公司首席投资理财师)


巴菲特 巴菲 選股 秘訣
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迎回A咖員工秘訣

2010-12-13  TCW




當人才提出辭呈,身為雇主的你,該怎麼辦?

是如台塑集團般頒布:「一旦離職,永不錄用」條款,還是如Google與資誠會計師事務所般,抱持「分手還是朋友」的心態,甚至擁抱離職員工,投資他們、幫他們上課,最後還歡迎他們回鍋?

目前,全球趨勢顯然偏向「情人還是老的好」論點。根據《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)「耕耘離職員工」一文分析,企業拒絕用離職員工太過短視,因為聘用離職員工的成本是聘用新人的一半;且離職員工回鍋後第一季的工作力,會比 過去成長四成。《財星》(Fortune)五百大企業,每年可透過聘用離職員工,省下超過一千二百萬美元的成本。

把離職員工迎回的好處在哪?把離職員工當校友 分享業務新知,誠心做離職面談 第一,可降低人才資產流失,甚至替組織加分。

「根據統計,有九二%自願離職的員工績效,原是受主管肯定的。」資誠企業管理顧問公司執行董事林瓊瀛說。如果企業流失好人才,又讓好人才憤而到競爭對手端服務,對企業簡直是雙重打擊。

若處理得宜,離職員工到外面累積更多技能與人脈資產,回鍋時還能替組織帶來競爭力。

資誠會計師事務所合夥人吳偉臺記得他一九九八年離開資誠時,主管對他說:「你有夢想,我們放你去,但,你什麼時候要回來?」原在資誠稅務部任職的他,被投 資銀行雷曼兄弟(Lehman Brothers)以原先五倍、近新台幣千萬元年薪挖角,高報酬與業界實戰經驗,讓他對資誠提出辭呈,經過慰留後,他的主管對他這樣說。

「他們的強力Support(支持),讓我在(雷曼)主管前走路有風。」吳偉臺說。雖已離職,但資誠把他當校友對待,隨時替他更新各國最新稅務資訊,三不 五時,他過去的資誠主管跟他聯繫時,除了聊公事,還問候他在日本工作的情形。「Network(網絡)都沒斷過。」他說。

離開資誠兩年後,金融改革與不良資產拍賣的業務諮詢需求,讓事務所亟需有實務經驗的人才,資誠主管強力邀請吳偉臺回鍋。雖然初期薪水比在雷曼時少,「真的很掙扎,但是因為一直有保持聯絡,畢竟有人情,而且我能到雷曼,也是他們的栽培。」他說。

最後,吳偉臺回鍋,資誠還在他回鍋當時就把他升為合夥人。而他也回報資誠:台灣罕見的亞太稅務操作技能與實戰經驗。

第二,可讓在職員工看到,企業對人才資產的重視。

「離職管理做得好不好,在職員工都在看。」滙豐銀行人力資源處負責人陶尊芷說。所有人都會假設,未來如果自己要離職,企業也會用同樣的方式對待自己。把好人才迎回來,遠比企業口頭說「多珍惜人才」,更能讓在職員工對公司死心塌地。

第三,可增加你的品牌形象、業務機會,甚至是股價。

有誠意的跟員工進行離職面談,在他們離職期間仍維持良好關係,即便這些員工不回鍋,你的投資仍有高報酬率。

例如,可增加你的品牌形象與業務機會,如惠普離職員工所成立的「惠友會」,仍跟惠普維持緊密關係。這些員工創立的公司,如劉克振創立的研華,張明正創立的 趨勢科技等,都可能是惠普的潛在客戶。而《哈佛商業評論》也提醒:離職員工也可能影響公司股價,因為他們大多有公司股票,如果維持得好,這些「股東」們還 可能加碼持有。

值得注意的是,並不是所有的離職員工,企業都要全部延攬回來。企業可將離職員工分為A、B、C、D四級,其中D級員工,很可能不適合企業,不需要強留。

讓現有員工服氣 先公告職缺,內部沒人爭取再外找

林瓊瀛建議,應該把A、B級員工,列為追蹤重點。面對一定要挽回的A級員工,企業主除了在他們離職期間提供最好的「維繫」誘因:例如不只讓部門主管與同事 以感情維繫,而是以組織方式,舉辦活動與進修課程外,當這些員工決定回鍋後,也要排除他重回組織可能的心理障礙,例如,面對舊同事認為不公平的眼光。

龍格企管顧問執行長梁興南建議,企業主可以先把想找的職務公告在內部,但不超過三週,若內部沒人來競逐,就能讓內部知道,是我們原有人才力不足,所以要邀 請好人才回鍋。之後,把這位A級員工過去三年的組織績效考核攤開,並把他回鍋後可以帶回的新功能綜效列出來,讓大家看到這位離職員工的價值感。當然,如果 這位員工在離職期間,仍幫助此公司的現有員工,這些功績也可以被彰顯。

讓好人才能一直被你的企業所用,很難。這牽涉到,你平日對人才資產的盤點是否用心。當人才快速流動,身為企業主,你對人才的離職管理,是否也與時俱進?


迎回 員工 秘訣
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張忠謀改造台積電六百天秘訣!

2011-1-31  TCW




這個農曆年,台積電宣布停止歲修。

新竹科學園區裡的超大型晶圓廠(GIGA FAB)裡,訂單已經滿載,這是台積電有史以來最豐收的一年。

一月十日,台積電公布自結營收,二○一○年,台積電營收為四千一百九十五億元,是公司成立以來最高。德意志銀行研究報告分析,台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元,不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準,更打破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日,台積電爆出八萬七千張巨量,股價收在七十八元,就在這一刻,台積電市值站上兩兆元,成為台灣市值最高的公司,「大象也會跳舞,」一位外資法人觀察。

台積電正在全速運轉,不但產能利用率衝破一○○%,毛利率站上五○%,去年員工人數更突破三萬三千人,比二○○九年增加近一萬名員工。

第一步: 增加資本支出,緊抓訂單

台 積電董事長張忠謀在二○○九年重掌軍旗的第二年,三大策略,終於讓全世界見識到老將的威力。金融海嘯發生後,台積電上上下下擰緊水龍頭,節約成本;張忠謀 回任之後的第一步,踩下油門:大幅擴增資本支出,不讓對手有任何機會拿下訂單;第二步,增加產品線:除了邏輯晶片(IC),強化了七個領域;第三步,活化 資產:除了最先進製程持續領先,更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜,似乎太低 估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年,但仍有超過十九家晶圓廠關門,二○一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會 (SEMI)資深產業研究經理曾瑞瑜觀察,「二○一○年IDM(整合元件製造商)新蓋的廠,幾乎沒有。」晶圓代工模式,正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。 雖然三星(Samsung)、全球晶圓(GlobalFoundries)都覬覦這塊市場,結果證明,台積電才是勝利者。

台積電贏的秘密,藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。 故事,要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月,張忠謀在台積電總部和友人會晤時,擔憂的說,「公司需要Deepthinking(深思考),」張忠謀友人回憶,當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國,他發現,一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述,張忠謀觀察到外商正在扶植second source(第二供應商),如德州儀器等外商釋出的訂單,除了台積電,必定有一部分下給三星等其他廠商;他感覺到,對手正在招兵買馬,要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後,台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退,」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察,沒有人知道接下來訂單狀況如何,但張忠謀回任後第一次參加董事會,提出的議案,就是增加台積電的資本支出,從踩煞車變踩油門。從那時開始,台積電幾乎每次法說會,都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月,第一次法說會後,外資法人就投下反對票,花旗,美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法,下修台積電目標價;瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求,維持「中立」。

張 忠謀的困難在於,如何找出最適規模?一個判斷,關係到增加新台幣一千億元投資,還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司,必須準備一籃 子的製程技術,「客戶永遠希望你多投資,讓他有更多選擇,」一位半導體產業人士分析,「你要準備哪些製程,什麼時候準備好,才能接上客戶的需求?」台積電 如果太早提出新技術,市場還不成熟,拖累獲利,會對不起股東;如果太晚提出新技術服務,會跟不上市場,會對不起客戶;而且,一旦做出開發承諾,就難以更 改,如何平衡,是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步,是先小心的試踩一下油門,他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時,他宣布台積電的資本支出和前一年一樣,維持在十八億美元,看到國際半導體市場好轉,二○○九年底,台積電實際資本支出,最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察,當時張忠謀已經算到,在金融海嘯壓力下,競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠,如果一味保守不增加資本支出,釋出的訂單,反而會讓對手坐大。

第二步: 增加產品,多達七個領域

在接任前,張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法,「如果繼續這樣做,以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○一○年初,第一場法說會上,張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」(超越摩爾定律)的服務,宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外,還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在 法說會上,當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時,張忠謀曾表示,晶片分類只有三種,一種是DRAM,另一種是邏輯晶片,第三種就是類比晶片。張忠謀表 示,在邏輯領域,我們還想做更多。產業人士觀察,這意指除了DRAM之外,全世界的晶片技術,都在台積電的「射程目標」之內。

第三步: 活化資產,布局車用市場

這一步是一石三鳥,張忠謀的策略是,讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠,製造不需要最先進機台的產品,活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二%,六吋占九%,八吋占七成左右產能,但六五奈米以上成熟製程,對獲利的貢獻度約為一半。

同時,台積電早已布局多年車用電子零件市場,正好能幫這些舊廠提高附加價值,一位分析師觀察,以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片,通過汽車廠認證後,做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器,價值增加百倍以上。

更深的策略意義是,「這些技術(指電源管理、微機電等技術),都要和邏輯晶片整合,」一位半導體產業人士觀察,台積電這一招,等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌,通吃所有對手,同時用原本老舊的製程設備,幫自己創造新利基。

還有暗招: 改進工作流程,增加效率

二○一○年開始,張忠謀還在台積電內部推動另一項改革:「減少工時」。二○一○年十月,張忠謀在台積電運動會上公開表示,「不希望員工工作超過五十小時,」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部,部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」,這是台積電為了減少工時做的新設計,如果收信者認為這封信只是浪費時間,只要按下去,這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是,對台積電所有的流程進行全面的體檢。

執行的過程裡,所有人被要求「不能習以為常」,所有流程都要重新思考是不是合理,要找出在更短的時間內,達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例,他直屬的副總每天開多少會,通通統計下來,發現副總的工作時數超過五十小時,張忠謀乾脆刪掉幾個會議,「不開了,」改由授權副總自己決定。

張忠謀的策略魔棒,現在才剛剛舉起。

他曾分析,台積電要增加價值,靠的就是「研發」和「資本注入」,過去半年,張忠謀對台積電的市場價值,發言越來越多。

二○一一年,將是台積電的又一轉折點,二○一一年半導體產業難再現高成長,同一時間,外資圈預期,二○一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元(約合新台幣二千三百億元),可能要靠募資才能順利付出資本支出。

台 積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成,張忠謀要帶領台積電,在創下營收、獲利新高後,未來連續五年都要再成長一○%,除股東、投資機構法人關心這項承諾 的實現過程,對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場,等著出招。張忠謀能否再創高峰,除了確保一步步策略都能達陣建功,對手的壯大也是不可 忽視的一項變數。


張忠 改造 臺積 積電 電六 六百 百天 秘訣
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超級公司長勝秘訣


2003-5-8  NM




經濟不景,但具有實力的公司,一樣能夠有好表現,如創科、利豐、冠捷等,股東回報率近年均能保持逾兩成,而創科的股價,更三年升七倍半。本刊在香港近千間上市公司中,揀選了十間最能長期保持好業績的超級公司,當中五間都是業內佼佼者,管理有其過人之處。既然能夠撼贏對手,自能戰勝逆境。電鑽大王創意響名堂在香港掛牌,年做五十億生意的公司,不到上市公司總數半成。當中能保持股東回報率有雙位數,連年賺錢,甚至盈利迭有增長的,更寥寥可數。本刊根據上市公司長期業績表現評分,揀出十間超級公司。當中排第二的創科,是全球最大的電動工具製造商之一,其充電式電鑽產量更是全球居首。該公司最近公佈○二年度業績,盈利竟大升七成,賺逾四億元,連續八年盈利有雙位數增長。成績驕人,創科董事總 經理鍾志平指單靠價廉物美並不足夠,「最重要是令產品創新及有增值概念。」如創科在八十年代,替Sears設計充電式電鑽。當時的家用電鑽,不是要插電 掣,便是手動式,「我見電螺絲批大行其道,就覺得充電式電鑽會有市場。」鍾志平說。「該電鑽一出便賣超過一百萬台,從此打響名堂。」鍾志平興奮地憶述。

小 主意大改善另外,創科還首創將平水器裝在電鑽上,以及在電磁位附加磁石,以吸住螺絲等,俱大受歡迎。「我們經常都度橋為產品增值,這些設計成本不高,但客 戶卻十分受用。」鍾志平說。小主意往往能帶來大改善,如鍾志平在巡廠時,見工人須花七、八秒攞零件嵌電鑽,於是在生產線上,加一條運輸帶來盛放指定零件, 以節省時間。「我們便是這樣逐秒逐秒加快生產流程,現時平均每十五分鐘便可生產一個電鑽,比當初快了一倍。」生意及效益持續上升,創科更能反客為主,將日 本客戶Ryobi的電鑽業務買起,令公司從此擁有自家品牌。

股價三年升六 倍里昂證券高級分析員劉紹文說:「創科收購Ryobi後,將Ryobi的獨家銷售權交給Home Depot,成功換來一紙長達十年的供應合約,單頭五年便保證有一百一十七億元訂單。」此外,Home Depot亦承諾為Ryobi推廣,Ryobi在美國的市場佔有率因此不斷增加,現已達三成半,直逼一哥Black & Decker的地位。難怪創科股價三年升了七倍半,兩位大股東身家亦水漲船高,鍾志平持股市值七億多元,主席Horst Julius Pudwill則有十四億元。八○年創業時,兩人分別出資一萬美元而已。

十大超級公司評選準則1.營業額必須逾五十億港元;2.上市後已派發三年或以上業績;3.公司沒有會計錯誤或重大股權結構變動等不明朗因素。4.比較各公司過去一年及三年股東回報率、每股盈利增長率及營業額增長率,作出評分,長期表現比短期佔分重。

超級冠軍歐洲形象佳在超級公司榜排名第一的Esprit(思捷),近年生意及盈利持續增長,實拜佔整體營業額七成八的歐洲業務強勁所賜。這有賴執行董事Heinz Krogner替Esprit重整歐洲推廣方式。他改變了Esprit重零售輕批發的做法,力谷批發業務。Heinz指批發給大型連鎖店、百貨公司及 特許經營,不費分毫便可接通各地的消費者。即使開店,他亦多只選主要城市開設大型店鋪。一歐資分析員指Esprit在歐洲的形象屬中檔,但價錢卻比同級的 Gap、Jigsaw等平。此外,Esprit一年出十二次,比Gap等一年四季,款式較新及貼潮流,在德國尤其受歡迎。「德國與香港經濟同樣低迷,而德 國的價錢比香港還貴,但卻遠比香港熱賣,因德國Esprit的品牌形象保持得好,不似香港一味減價爭市場。」

獨沽一味造﹁芒﹂絕境翻身全球 第二大監視器(CRT)生產商冠捷,其傳奇不單在於能撼贏飛利浦、LG等大廠,還有是它的背景。冠捷前身為電視機生產商艾德蒙(AOC),轉型前年蝕四千 多萬港元,瀕臨破產,最後卻能谷底翻身。八八年臨危受命,負責救亡的宣建生博士指出,當時AOC也生產監視器及其他家電。他研究過後,決定集中火力做 「芒」。曾在美國通用電氣任職的他,承襲了該公司管理文化,即要做便要做到頂尖。「若不 做到最好,we are nothing。「要生存必須位列前五名,要賺取合理利潤,就要做到前三名。」為了殺出血路,宣建生九○年毅然決定關閉台灣的工廠,成為首家在大陸生產監 視器的廠商,快行家四、五年。台灣逾千員工獲悉,大為不滿,有員工在吃年夜飯時,走到他面前「反枱」抗議,也有人砸爛他的坐駕洩憤。「我當時心裡都很不舒 服,但我坐這個位,一定要受氣。」

快人一步減成本他堅持遷返大陸,貪人工平之外,還有兩免三減等稅務優惠,更爭取到兩成內銷權。正因此,冠 捷得以出價比行家平一成半,搶到Dell、IBM、HP等大廠的代工訂單;自家品牌AOC監視器,亦快人一步搶攻內銷市場。錙銖必較是冠捷生存之道,皆因 生產電腦產品邊際利潤極低,做百億生意的冠捷,純利才四億元,故宣建生積極推動公司慳錢文化。只要員工的意見可為公司節省金錢,他便會將該筆款項的百分之八至十,用來獎勵有關同事。「曾經有一隊產品研發部門的員工,將一款監視器改良,由原本需要八百個零件,減至六百個,每部監視器的生產成本,因此減少二美元,公司一年慳了四百萬美元。我即將其中一成款項,獎勵該隊員工。」宣建生津津樂道。

掌 握入貨時機他更請專人研究原料的價格走勢,故掌握入貨時機比人準繩。香港電腦商會會長張耀成指出,○一年底液晶面板曾大跌價至每塊一百九十美元,冠捷即大 手入貨,三、四個月後,面板價格便回升至二百四十美元一塊。難怪冠捷在行內出名訂價平,「可以比行家平近一成。」張耀成說。不過,無論怎樣計到盡,總無法 逆轉監視器市場萎縮,毛利日跌的趨勢。宣建生當然不會讓冠捷重蹈覆轍,已加入生產液晶體顯示器(LCD),目前產量全球排第三,佔百分之七市場。刻下正研 究生產Plasma電視,可見宣建生不斷為公司尋新路。事實上,他從小就被迫學求生。

賣 茶葉蛋也度橋宣建生的父母早年在上海經商,四五年逃難至台灣,把宣建生留在祖父母身邊。因伯父是國民黨軍官,宣建生被打成「黑五類」;生活艱難,小時要上 街賣茶葉蛋。「我初時用雞蛋做茶葉蛋,生意不太好,所以我便轉用鴨蛋,不但成本平,而且顧客見我賣的茶葉蛋較大,都喜歡幫襯我。」初中畢業後,他當上水電 廠技工學徒,每月工資只有十五元人民幣。適逢連續三年大饑荒,宣建生早上起床吃過粥,就要捱到晚上才有飯吃。當時他便下決心,有朝當上老闆,必不讓員工捱 餓,故他特別留意冠捷的食堂水平。任公司主席的他,更和員工同食同住,爬六層樓梯返沒有電梯的宿舍。今年踏入甲子之年的他,孜孜不倦,目標是「打贏三星,做全球第一!」

最大買手勝在有遠見非典型肺炎肆虐個多月,仍未平息,利豐早有準備,三月尾已將半數董事、銷售及市場部職員移師紐約辦公室,移船就磡保生意。事實上,一九○六年創辦的利豐,能夠歷久不墜,擴展至全球最大採購公司,正因第三代掌舵人馮國經、馮國綸兄弟,能夠審度時勢,不斷改進。認識馮氏兄弟逾廿五年,有蘭桂坊之父之稱的盛智文說:「馮國經十分有遠見,往往可預見幾年後的世界是怎樣。」

供 應鏈管理系統全行最勁例如他們之前便斥巨資,改善供應鏈管理系統,令客戶可迅速因應市場改動產品,減少存貨,不致要經常減價。一利豐客戶主任指出:「只要 塊布未染色,也可改顏色,未送到裁剪,也可改設計尺碼。」要做到馮國綸所說:「做衫都可以比人快、比人好。」有賴和工廠的互信關係。而馮國綸對廠家亦照顧 有加。盛智文說:「很多細廠資金周轉有問題,馮國綸會幫手,如代客先出錢給廠商或借錢給他。」廠方亦樂於有利豐這中間人,替利豐做玩具的永生玩具廠,老闆 雲海洪說:「現時經濟低迷,少了不少細單做,但我們又無能力接大客生產,因他們大多不信我們的質素。」利豐獲大客信任,皆因馮氏兄弟待客別有一套。其他大 型貿易行,多分區計算利潤,各地區公司互相競爭,利豐卻以客戶劃分部門及計算利潤,每個部門為客戶在全球搜尋最好的生產方案。馮氏兄弟重視客戶關係,秉承父親親閱客戶telex的傳統,只是讀的已是傳真了。

德 昌電機專注本業全球第二大摩打生產商德昌電機,最近不斷於市場上蝕讓放盤天水圍嘉湖山莊。德昌買樓非為炒作,只為方便員工往返廣東沙井廠房,故買了百多個 嘉湖山莊單位,作員工宿舍。九十年代中又推出「職員自置物業計劃」,低息貸款予員工把物業買下。豈料樓市愈跌愈有,所以近兩年德昌用一億五千萬購回單位, 情願公司輸錢,也要讓員工們安心工作。德昌不得投機,是現主席汪穗中之父汪松亮定下的規矩。汪松亮少時在上海經營毛巾及短襪製造廠,國共內戰爆發後,他逃難至香港定居。

裁 縫店掘第一桶金四九年,汪松亮開設女服裁縫店Johnson,該店中文名則以上海話譯為「造寸」,亦取「寸寸皆為巧造手工」之意。「造寸五六十年代好巴 閉,請來周錫年主持開幕,胡兆熾夫人等名媛和明星經常來做衫。」當年在造寸高士威道總店旁經營修鞋小店的老工匠憶述道。至五九年,有貿易公司問汪松亮有無興趣生產玩具船,汪氏見玩具業起飛便心動,但他認為玩具為潮流玩意,裡面的摩打反是「恒久不變」,遂決定生產玩具船摩打。由於當時香港並沒有競爭者,不到七年,德昌已發展至擁有自己一整幢七層工廠大廈。

銳意做一哥而次子穗中於美國唸畢電機工程碩士後,帶回交流摩打的技術,令德昌得以更上一層樓。向德昌買摩打造電鑽的創科董事總 經理鍾志平,指德昌好在夠專業,「它會就住我們不同產品的需要,改良摩打去配合。」德昌目前產量還不及日本的萬寶至,但見其連年收購,上個月又向 Mitsubishi Materials買了專門生產影音設備微型摩打的Nihon,進軍自己的最弱一環,看來是銳意爭取做一哥。

波鞋大王百忍成金四十多年前,裕元創辦人蔡其能五兄弟,只是台灣鹿港的農民;今日,他們卻是全球運動鞋製造商一哥,年產逾一億三千萬對鞋。幾乎每六個穿運動鞋的人中,就有一個穿裕元的產品。竅訣在於贏得大客信任。運動名牌公司絕不輕易幫襯對手下單的廠商,以防秘密泄漏。裕元當初亦只有Adidas一個客戶,至遷廠大陸後,落本分廠生產不同品牌,終成功取得Nike、New Balance等其他名牌訂單。

為客守秘做到足東莞高埗鎮裕元工業區內十多幢廠房,分別掛上Nike、Reebok等招牌,門外有保安長駐檢查員工證,門禁森嚴。裕元執行董事顧渝生說:「各大品牌的生產線皆獨立運作,有自己的總經理及小生產團隊,各自負責所屬品牌的設計、採購、生產及付運等。」

年花數億元研究而留住大客,還要捨得做研究。「運動鞋鞋底花紋樣式日趨複雜,要靠電腦科技協助生產。」模具軟件公司Delcam 的區域經理劉小強表示,裕元是少數肯落本改良生產技術的廠商,因而「能與Nike一同成長」。後更獲Nike生金蛋的佐敦系列運動鞋獨家生產權。蔡氏兄弟 深懂要事事配合客戶,皆因幼承父訓。六十年代,蔡家除了務農外,父親蔡裕元會收取鄰舍編織的草鞋草帽去賣。由於會途經一些民風較強悍的村落,蔡裕元吩咐兒 子:就算別人吐痰在你臉上,也要當沒事一樣。百忍果然成金,裕元如今市值高達二百五十多億元,蔡氏兄弟身家高逾百億元。


超級 公司 長勝 秘訣
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百年中電 嘉道理成功秘訣

2001-7-5  NM






從太平山凌霄閣俯視對岸,九龍半 島的夜景璀璨迷人。燃亮這片光芒的,全賴過去一百年來從未間斷供電的中華電力。時光倒流一百年前,九龍半島最旺的地方,是尖沙咀梳士巴利道,道路闊十五 呎,兩旁種滿香蕉樹,然而晚上只得暗淡的油燈,照着疏落的行人。那時候,香港有錢有面的,全住在香港島,由港燈供應他們那位於半山大宅一室的光明。九龍及 新界,是他們旅行才會到的荒蕪之地。情況到一九○一年,中華電力有限公司成立後才改變。 由嘉道理家族主宰的中電,不單在九龍荒地上建電廠、鋪電纜,並於三十年代協助港府開發新界,更於五、六十年代扶植香港工業發展。一百年後今日,由中電鋪設 的電纜長逾一萬公里,輸電給一百九十萬用戶,覆蓋全港近八成人口。猶太裔的嘉道理(Kadoorie)家族,由中東東渡來中國淘金,至今逾一百二十多年歷 史。家族在港落地生根,靠電致富,不單坐擁市值八百億元的電力王國,而且成為全港十大百億財閥家族之一,地位顯赫。嘉道理的成功,在於高瞻遠矚睇長線。 一向專注於電力投資的中電控股,最近剛獲政府批出對外固定電訊牌照,計劃透過現有輸電網絡,由沙田接駁跨境光纖,進軍大陸電訊市場,第一站是深圳。「中電 雖然是香港公司,但我們的家族,可說源自中國,祖父在一八八○年已到了上海,家族對中國 有一份深厚感情。」中電主席米高嘉道理,坐在中環聖佐治大廈頂樓辦公室時,向記者娓娓道來。九十多年來,聖佐治大廈一直是嘉道理家族的指揮中心。在升降機 大堂外,放了一套酸枝枱椅,旁邊還有一個古董銅釜;接待處後面的矮櫃,則放了八塊大如面盆的玉璧玉圭。而米高嘉道理辦公室門外,亦放了一個滿載玉器的古玩 櫃,全個寫字樓總之充滿中國色彩。這一切,均是米高的父親,中電前主席羅蘭士嘉道理勳爵(已故),早年一直放着的陳設。

注重人情世故猶太裔 的嘉道理家族,早於兩個世紀前,已來港經商,其經營中電的生意作風,亦蘊涵中國人的傳統,着重人情味。兩年前政府為紓民困而退稅,香港大型企業中,就只有 中電將稅款悉數退回給客戶。踏入今年,是中電百周年紀念,中電一百九十萬用戶,更齊齊獲二百元電費優惠。到最近,當其他公營機構爭相加價時,中電依然凍結 收費。「家父經常說,電力是每個人生活的一部分,我們是跟整個社會做生意,所以特別注重這些人情世故。「我自小跟父親學做生意,十一歲起就開始列席董事會,坐在一旁聽董事們 討論問題。十四歲那年,他帶我巡視紅磡鶴園街電廠,我們經過鍋爐區,開動着的鍋爐震耳欲聾,而且熱得要命。那裡放了一張金屬枱、一張櫈,櫈上坐着一個人, 旁邊還有一個廢紙籮。「走出外面,父親問我有否看見什麼不對勁,我答只覺裡面熱得很。他於是教訓我:『難道你沒留意到,剛才那張枱和櫈的顏色不同嗎?為何 不油上同一顏色呢?做生意一定要留意細節,見微知著,這樣才可確保事情做到滿意。』」

電王富及三代作為老電王羅蘭士嘉道理的獨生子,自小被 栽培接班的米高,過去只主理家族的酒店業務,直至四年前才出任中電主席,正式接管市值八百億元的電力王國。「以前我放在大酒店的時間較多,因為當時父親健 在,他就是中電的艦長,為中電的方向掌舵。現在,我會騰出較多時間給中電。講真,我挺愛電力這門生意!」雖然是非執行主席,米高卻非常着緊,那天他專誠帶 上中電百周年襟針,並且在訪問開始前已「騷」給記者看。平日他出席公開活動,還會繫上中電領呔。「西方有句老話:『第一代人去創業,第二代接手去鞏固,傳 到第三代,則負責把生意敗掉!』我正正就是第三代,希望這句話不會真的在我身上應驗。」米高笑笑口講完,馬上拍幾下木枱面(touch wood,即大吉利是),並不期然嘆了口氣。

奠定百年基業米高今天繼承的,是嘉道理兩代人的心血,尤其是父親羅蘭士,窮大半生為中電奠定百 年基業。九二年老電王羅蘭士,以九十三歲高齡宣佈退休,翌年便撒手塵寰。由於米高早年管理大酒店時成績差強人意,老電王為了兒子順利接棒成小電王,於退休 前便作出部署。首先,他將主席職位,傳給老拍檔兼熟悉中電財務狀況的高登爵士;然後找來剛退休的猶太同鄉,前財政司翟克誠爵士做副主席。高登輔助太子四年 至九六年底退休,而翟克誠一直留守中電,至前年病逝。委以重任的高登,原是羅兵咸會計師樓的高級合夥人,自四六年起為中電核數,其後於七一年加入中電成副 主席,與老電王相識半世紀。「五、六十年代是中電最艱苦時期,日戰才結束不久,一切要從頭做起,重建鶴園街電廠。四九年大陸解放後,大量紡織廠從上海南 下,我們亦開始供電至新界村落。為了滿足日益增加的需求,設法提高產量,因此不得不加電費,這樣便引起不滿,投訴聲音愈鬧愈大。」高登說。

加 電費掀管制危機由四七至五七年,九龍及新界的用電需求飈升五倍,其間中電訂購了多組二十萬兆瓦的發電機,並且向青洲英泥買入十三萬呎地,擴建紅磡鶴園街電 廠。為支付龐大投資,中電不斷向股東集資;亦由於煤價續升,自五一年起中電亦向用戶徵收燃料附加費,平均約佔電費兩成。五八年,即使不再以煤發電,但附加 費並無取消,惹來中華廠商會及九龍商會等,帶頭向港府施壓。港府於翌年成立獨立委員會,調查電力收費,並且在立法會內公開聆訊。高登與老電王,為聆訊事情 廢寢忘餐。「羅蘭士決定親自披甲上陣,他不想牽連其他高層,於是我倆並肩作戰,每天以三文治當晚餐,一直工作至半夜,準備翌日的挑戰。」老電王代表中電出 席聆訊時,義正詞嚴為收費辯護:「我不得不拿人家來比較。戰後香港供水不足,即使在最潮濕的季節,每日也只得四小時供水,而水費卻加了兩倍多。另外,無論 電話、巴士、渡輪甚至醫院服務都嚴重不足。而我們的服務,卻伸延至最偏僻的角落,但電費較戰前的升幅未夠一倍,只要我們繼續擴充,提高效率,電費還可以下 調!」

石油合約 換來拍檔雖然羅蘭士嘉道理說得有理,但委員會於六○年發表報告,卻為中電帶來最嚴峻的危機。報告建議唯一解決收費問題的方法,是把兩間電力公司合 併,繼而收歸政府所有。政府當然不願意收回中電,但未想出管制收費機制以前,政府先行凍結中電派股息,又不准配股或轉移資產,這樣一拖便三年。「真糟糕, 我們在香港無法以合理的息率籌集資金發展,全靠羅蘭士想出:我們還有一紙石油合約可以出售。」高登說。當時中電每年入口大量石油發電,老電王希望以石油合 約,來尋求石油公司注資。他有一位老友,剛從美國埃克森石油退休,建議他可找埃克森合作。於是他單人匹馬飛往紐約,與埃克森主席會晤,埃克森很想得到中電這張石油合約,但美國政府正制裁中國,埃克森對入股中電有點猶疑。老電王對他們說:「我知你們美國人,一提起共產黨便怕得要命,但我的公司位於共黨邊界十二公里以外。不過,如果能夠向這個全球最大的共產國家供電,我必定去馬!」結果,老電王與埃克森達成合作協議,與中電合組半島電力,在青衣興建電廠,售電予中電。

興 致勃勃 全情工作高登說,老電王這一着,為中電帶來二億二千萬資金,「這在當年是一筆非常可觀的數目。自從與埃克森合作以後,資金再不是問題,而中電才得 以發展至今天的規模!」當時財政司郭伯偉,很支持中電與埃克森的合作,並與中電制定利潤管制法則,規定每年利潤,最高只可達總資產值的一成三,十二年後作 檢討。而埃克森與中電合作無間,除青衣電廠外,還合建青山及龍鼓灘兩所電廠。合作半世紀,高登最難忘老電王永遠朝氣勃勃,反應迅速果斷。「七八年進軍大 陸,是他一項重大決定。他知道按照常規,需要很長時間才得到董事局通過,所以他先發號施令,撥錢鋪電纜。當董事局約半年後正式通過投資時,「我們已準備就緒」。「他腦海裡差不多整天都惦掛着中電的業務。有時候他半夜醒來,想到什麼有關中電的便立即做筆記,第二天一早回公司吩咐我們照做。好彩的是,他不會半夜打電話給我,因為我不像他,我半夜只會睡覺。」

為 人隨和 員工佩服羅蘭士嘉道理的生活,均以中電為核心,每朝約八時半便上班,即使年過八十,亦工作至下午六時。逢星期日,他在青山公路的青山別墅食過午飯 後,娛樂節目便是巡視電廠。即使在九二年宣佈退休,他仍每天回聖佐治大廈;逝世前一天,還與中電高層開會。曾與老電王共事的中電員工,都說他是個和藹長 者,甚得員工歡心。其中攝影師李澤賢,八八年曾跟隨老電王及多名中電高層,到北京與中國總理李鵬會晤。「他真的很隨和,不像其他大人物。那次出訪北京,我 幫他兩夫婦拿行李。由於我初次出埠,傻更更見人龍就排隊,點知兩老又跟我一邊排一邊傾偈,直至空姐發現我哋,先知道佢可以行特別通道。「上到北京見李鵬, 明明講好有五分鐘合照時間,於是我慢條斯理,諗住讓其他記者影完,無咁多人先開始影,點知我一舉機,所有官員及李鵬開始散開,我簡直嚇傻。這時候我見到佢 仍企定定對住我笑,我先至無咁驚。佢好合作,即使有人趕我走,佢仍然不斷望着鏡頭,因為佢唔介意你有時會做錯,反而鼓勵我一定要影好啲。」羅蘭士做生意的 原則是要長線投資,絕不做快買快賣的交易,除了中電及大酒店兩項橫跨一個世紀的業務外,還有不少家族私人投資,如和黃股票,一揸數十載,至今累積有一千五 百多萬股。

家族致富回饋社會羅蘭士嘉道理統領中電五十七年,被稱為「電王」。中電非執行董事鍾 士元爵士,至今仍讚許他對香港的貢獻:「香港經濟能夠有今日的成績,全靠幾十年來從未斷電,尤其是佢對工業發展幫助很大,山寨廠無論幾偏僻都照樣供電,而 且工業用電較其他用戶平。你看看其他國家成日停電,點樣發展經濟?」羅蘭士的弟弟,賀理士嘉道理爵士(已故),是家族中較低調的人物,專責打理家族酒店業 務,是大酒店前主席,但他在香港的貢獻,絕不比兄長羅蘭士遜色。他對農業的興趣多過做生意,數十年來出錢出力,協助新界農民脫貧,被稱為「新界先生」。五 十年代大量難民湧入香港,不少在新界落腳,生活困苦。賀理士長年擇居於屯門青山別墅,目睹新界難民慘況,便於五一年與兄長成立嘉道理農業輔助社,並設基金 向農民提供低息貸款,助人自助。今年八十一歲,在港仍養有七千頭豬的梁植,當年便受惠於農業輔助社。「我今日算成功㗎!有豬場、有酒樓,早幾年起咗廿九間 村屋,好好賣,淨係利得稅都交七百幾萬,如果冇賀理士,我冇今日!」他有十名子女,六部平治,最近還多買一輛新款五○○。

農業基金 自助助 人梁植於四九年從鄉下博羅走難來港,他有一個姑媽在青山別墅做女傭,負責照顧羅蘭士兩名年幼子女,小米高及麗妲。他跑去投靠這個姑媽,靜雞雞住在別墅裡。 「別墅裡面請好多人打理花園,多一個人唔覺眼。有一日,我拿着鋤頭猛力咁鋤草時,賀理士一見到我就問:『你係唔係好識種嘢㗎?你去搵一個農場嚟做,我可以 幫你。』」姑媽及別墅裡的管家,知道賀理士為人言出必行,便催促他出去找地方。他後來看中屯門藍地妙法寺附近耕地,成功說服原居民租出地方,賀理士便出錢 讓他與另外幾名鄉里在那裡耕種。「五二年佢幫我哋起豬欄,每個豬欄裡面放六隻豬;又起咗間好似別墅嘅屋俾我哋,花了八千二百元,裡面有水有電,還有一切電 器,仲鋪埋地氈。他每日都來睇我哋,要我哋將地方打理得一塵不染,門外掛上KAAA(嘉道理農業輔助社)招牌,每日有不少人參觀。」

契仔反 面反受重用農業扶助社的精神是助人自助,所以豬是送的,但起豬欄的費用,則每個欄每月還二十元,而農場的電費亦要自付,為此梁植與賀理士一度反面。「電費 單要廿幾元,我點俾啫?唯有唔再用佢嘅電器,改為燒柴煲水,結果間屋烏煙瘴氣,佢就日日嚟鬧我,鬧到我忍唔住同佢講:『老闆,我有氣有力,不用你幫,還返 所有嘢俾你!』」梁植與賀理士鬧翻,但賀理士因不忍心見他流離失所,繼續讓他在那裡養豬。耳根清淨的梁植,把養的豬送去農展會參展,結果拿了亞軍。五三 年,梁植見本地燒鵝需求殷切,認為有商業價值,不理賀理士反對,在粉嶺另覓地方靜雞雞養鵝,結果一年賺了三萬元。梁植的成績嚇了賀理士一跳,從此成了賀理 士的親信,幫手打理農業輔助基金,四出接濟農民,被農民封為賀理士的契仔。梁植說香港有錢人中,沒有及得賀理士那樣真心真意做善事,「佢唔單只出錢,佢個 心真係成日掛住啲農民。好似六七年溫黛風災,佢剛剛飛去菲律賓,一聽見香港打大風,馬上飛回來,知道有好多村民間屋被風吹塌,即刻叫漁農處班官員幫手,召 集災民到青山別墅,喺泳池對開草地派錢,每人一、二千咁俾。但後來人太多,佢阿嫂(即羅蘭士的太太)不太歡喜,賀理士唯有帶埋一大班人,去掃管笏球場再派 過。」

農場培殖特種豬嘉道理農場,是賀理士另一建設。為了送大量牲口給農民,賀理士五七年於元朗錦田觀音山開闢農場,由於鄰近白牛石村,最 初命名為白牛石農場,其後才改名為嘉道理農場。農場佔地一百四十八公頃,兩成土地由嘉道理基金購入,其餘八成為租用官地。自小家裡受助於嘉道理農業輔助社 的羅如波,長大後在嘉道理農場工作,至今二十多年。「佢雖然係猶太人,但好難得佢唔介意養豬(猶太人視豬為不潔),還致力改善豬的品種,因為佢知道中國人 喜歡食豬,而且不少農民靠此為生。」以前香港飼養的花縣豬,全身灰色,肚腩大得差不多貼地,全身七成都是難吃的肥膏,經濟價值不高。嘉道理農場於是引入多 瘦肉的外國豬,不斷混種,改良出兼備外國豬肉質及本地豬多產特點的「白牛石特種」。而舊的花縣豬不及這新種豬賣錢,無人飼養,已經絕跡。今日,白牛石特種 亦被外地豬取代而絕種,但嘉道理農場內,仍養有十多隻與白牛石特種相似的大花白,作為本地農業發展的標記。另外,今天不少香港常見的植物,如黃毛金鍾,原 來都不是本地品種,而由賀理士從南非引入培植,當中還隱藏一段感人的愛情故事。賀理士家裡富甲一方,但終身寡佬一名,原來是情非得已。年輕時他曾愛上一名 女子,可惜對方是天主教徒,賀理士卻是猶太教,兩人無法結婚。女方後來到了南非定居,在那裡闢了個大花園,賀理士經常往南非探望佳人,然後帶回多種植物。

心 地善良 晚景淒涼「老一輩嘅農民,無人唔識得賀理士。以前佢好鍾意駕着自己那古董賓利周圍去探村民,佢架車個樣似蟑螂,大家一見就認得係佢。有時佢見到細 路在巴士站等車,便會揸車送他們返學。佢好鍾意細路,我們經常要替他買備盒裝的提子乾放在車裡,來請小朋友吃。「佢心地好,做咁多善事,我真係唔明白,點 解佢後來咁淒涼!」羅如波一講起賀理士的晚年生活,便雙眼泛紅,感慨起來。賀理士很緊張農場的事情,幾十年來,每朝天蒙光便由青山別墅出發,先揸車回農場 巡視一下,然後七點多到達九龍嘉多利山,他兄長羅蘭士的大宅,先找嘉道理農場場主胡庭生(已故)商討農場事宜,然後才載羅蘭士一起返中環聖佐治大廈上班。 羅如波記得,約在八一、八二年的一個早上,賀理士如常獨個兒到達農場,當他走進下東區的豬欄內,卻突然摔倒地上,當年他差不多八十歲,且身材肥胖,無法自 行爬起,待農場工人八時半上班才發現他,送抵醫院證實骨盆碎裂。自此以後十多年,他要以輪椅代步,雖然他仍堅持每天如常往中環上班,但身體每下愈況,日漸 消瘦,尤其骨痛難耐。被病魔折騰了十多年的賀理士,最後於九五年病逝於青山別墅。

兩代電王由儉入侈中電於四十年代,購入九龍窩打老道地皮,興建中電總部。而羅蘭士嘉道理,則將總部後面整個山頭都買埋,並沿山路興建多幢洋房,其中二十四號洋房作自住外,其餘作為中電董事屋 及高層宿舍,成為今天的嘉多利山。而賀理士則鍾情青山別墅,一來方便處理農業事情,二來喜歡別墅面臨嘉多利灣,從前無遮無擋風水好。兩兄弟雖然分開住,但 感情要好,羅蘭士一家每逢週末,便返回青山別墅,在那裡開派對,招呼商場及官場上朋友,歷屆港督均是別墅裡面的座上客。青山別墅在日戰前興建,雖然外形以 古堡式設計,並建有炮台,甚有氣派,但裡面裝修陳設簡單。而兩兄弟均十分節儉,尤其節約用電,無論嘉多利山大宅或青山別墅,大廳總是黑沉沉的,因不喜歡日 間或無人時開燈。即使襪著穿了,羅蘭士也捨不得掉,叫工人替他打補釘。有一次,青山別墅裡的廚師蒸了一條石斑給他吃,他覺得很美味,問管家買了多少錢,一 聽見那石斑盛惠四百多元,便吩咐以後不要再買。而在別墅請客時,亦多以嘉道理農場送來的材料作菜。

老子慳家 兒子奢華「小電王」米高嘉道 理,卻一反家族傳統。八三年,他買下深水灣道六十八號建大宅,作翌年結婚新居。前兩年,為了力保睡房的無敵海景,不惜斥資四億六千萬,買入前面放售的七十 號及七十二號屋,計劃拆掉遮擋他睡房景致的建築物。此外,他在青山別墅裡的泳池旁,另起別館作特大睡房,與上一代的樸實作風大相逕庭。米高給人印象最深 的,是他好愛跑車,這嗜好其實是父親遺傳下來,只不過米高玩得盡情,還青出於藍而已。原來電王早年接受訪問時,曾說自己有三大嗜好,第一是搜集玉器,聖佐 治大廈辦公室裡的古玉,便是他的收藏品;其次是攝影,他是香港攝影學會前會長。第三項嗜好便是跑車,年屆八十仍愛揸Aston Martin,英國跑車。米高自小便喜愛追求速度,小時候在青山別墅裡玩高卡車,長大了亦曾參加高卡車比賽並且勝出。時至今日,他依然寶刀未老,揸車速度 嚇怕老婆,太太曾對朋友說:「我永遠不會坐他的車,如果我們兩個一起坐車,開車的一定是我,如果他堅持揸,我會落車。」去年他到英國旅行,為裝了新引擎的 法拉利試車;結果意外墮坑,骨折受傷。玩車無數的米高,年輕時每一、兩年便換車,唯一令他長情的就只有古董車,尤其是頂級靚車賓利。他是賓利車主會會長, 共有四部賓利,其中兩部更是名貴古董車,包括二六年出廠的跑車,在六七年以二千五百鎊由英國購入,另一部則是三七年出廠。這些靚車,米高一個月才揸一次, 平日要工人幫手每星期着一次引擎,保持引擎狀態。

飛機跑車均着迷平日上下班,米高會自己開車,但比較低調,以寶馬五系代步,貪車身細易泊入 聖佐治大廈地庫那唯一的車位。熟悉嘉道理家族的朋友指出,米高選坐寶馬,是家族一大突破,因為嘉道理上一代,仍不忘納粹德軍對猶太人的殺戮。除了車,米高 還愛揸飛機。在港時逢週六傍晚,他便揸直升機返回青山別墅度週末,與由陸路前往的家人會合。每次到青山或龍鼓灘巡視電廠,當然也出動直升機。中電攝影師李 澤賢,笑他見到任何可開動的機械都會着迷。「有時佢入電廠,見到剷煤車都想揸,我哋唯一方法係以佢未考到牌來拒絕。」嘉道理家族的慣例,是每年夏天會放暑 假去旅行,他們在法國有所別墅,一家人會先分頭旅行,其後在法國聚首。「羅蘭士很愛旅行,他差不多走遍全世界,每處地方都有朋友。」高登爵士回憶說。米高 上月已攜同老婆仔女,離港到歐洲度假,八月底才回港。放假期間,他仍會不斷致電回港了解業務。熟悉他的下屬說:「佢曾經講過,最緊要識得放鬆自己,放吓 假,出去抖一抖,可能玩完便有新啟發。」

植根香港薪火相傳在香港發跡的嘉道理家族,三代植根香港。當六七年香港時局混亂,遍地「菠蘿」(炸 彈)時,羅蘭士堅持重建聖佐治大廈,並且漏夜開工,因為他要人看見燒銲的火光,令人知道中電的老闆也對香港有信心。七九年大陸開放,羅蘭士立即供電至廣 州。八五年香港信心危機之際,他又力排眾議,與鄧小平達成興建大亞灣核電廠協議。凡此種種,均證明嘉道理情繫香江,熱愛中國。這與其家族歷史有莫大淵源。 十九世紀初,猶太人因國破而流離失所,嘉道理祖先原在中東巴格達定居,生活艱苦。到一八八○年,羅蘭士的父親艾利嘉道理(Elly Kadoorie),得悉遠親沙宣家族在上海發了財,便決定前往投靠,那年艾利年僅十四歲。到上海沙宣做了幾年後,艾利南下香港,當上股票經紀來,並做貿 易生意。一八九○年,港燈成立,為港島居民供電。為了是否裝電燈,艾利與妻子商量了許久,最終為了慳錢而打消念頭。但艾利常驚嘆電力的神奇,並說:「我做 了一個夢,夢見有一天我開了一家電廠。」四年後艾利入股香港纜車公司,並逐年增持,到一九○五年更成了大股東,並入股保羅遮打創辦的上海大酒店。此時的艾利,在港已是舉足輕重的富商。而由他朋友羅拔西溫(Robert Shewin)創辦的中華電力公司,在廣州設電廠。然而廣州電廠因地方政府及客戶拖數,長期處於虧損狀態。西溫知道艾利有心染指電業,便以優惠價轉讓部分中電股份給他,而中電亦重返九龍。一九一八年,中電重組股本,艾利已是中電大股東,帶着十九歲的長子羅蘭士,踏足中電董事局。

上 海建大理石房子艾利共有兩名兒子,長子羅蘭士於一八九九年在香港羅便臣道出生,幼子賀理士三年後生於倫敦。一九一○年第一次世界大戰,艾利帶着家人回上 海,但九年後上海大宅失火,艾利妻子為呼喚保母逃走,自己卻慘被燒死。艾利十分悲慟,帶着兩個孩子返倫敦暫住,同時委託建築師布朗重建上海大宅。布朗酗酒 成性,將建屋一事委託別人,承包商花四年時間建造了一座宮殿出來,嘉道理父子收到賬單,建築費達一百萬兩銀。整間新屋由大理石砌成,樓面達五萬呎,有二十 間房間及樓高六十多呎的大宴會廳,上海人稱為「大理石房子」。嘉道理家族在中國百多年歷史裡,遭遇兩次痛失財產的經歷。第一次是日本侵華期間,嘉道理一家 同被關進赤柱集中營,而鶴園街電廠、半島酒店均被日軍佔領。不久全家被送往上海集中營,艾利因患重病獲得釋放,不久死於上海。日戰結束後,羅蘭士千方百計 回港,他說服不肯接載乘客的英國皇家空軍,把他當作貨品,送他一程回港,於是他坐着一大疊用來重建電廠的鈔票,成為第一個從上海返回香港的人。正當羅蘭士 費盡心血重建中電業務之際,大陸四九年解放,一半資產放在上海的嘉道理家族,再次損失慘重。然而羅蘭士沒有氣餒,並且在港建植千億電力王國。

百 年傳奇再續今天的嘉道理家族,仍在本港商界具有一定的影響力,是十大財閥家族之一。作為第三代掌門人的米高,凡事均打穩陣波,自己只做中電非執行主席,日 常決策委託一班專業管理層處理。年屆六十,能講流利廣東話的米高,育有兩女一子,小兒子今年九歲,令嘉道理家族繁衍至第四代。而米高亦重演五十年前父親教 導他的一幕。去年秋天,他帶着妻兒回上海祭祖,首先到達祖父母的墓園致祭,再重遊大理石房子。他一邊參觀一邊向兒子講述家族歷史,並描繪當年盛況。「爸爸 小時候曾在這裡住過,當時很熱鬧,大人在晚上開舞會,我當時還是小朋友,所以不讓我參加晚會,我便偷偷從閣樓的窗口偷望他們。」遊畢上海,全家隨中電訪問 團飛往桂林,參觀中電在那裡捐錢興建的「再生能源村」,途中他對兒子說:「今日我帶你出來,希望你知道爸爸平日的工作有多繁忙,日後你長大了,也會像我今 日一樣。」

中電歷代電廠巡禮

老電王中電歲月

百年中電里程碑1901年英國人羅拔西溫(Robert Shewan)購入廣州電廠,註冊成立中華電力,供電給廣州,並計劃在九龍建電廠。1903年漆咸道發電廠投產,兩條主電纜通往鶴園街青州英泥廠及尖沙咀 九龍酒店。1909年艾利嘉道理入股,出售虧本的廣州電廠,重點發展九龍。1918年舊電廠受填海工程影響,買入鶴園街地皮搬廠,並進行公司重組,艾利嘉道理成大股東。1919年開始供電給九龍區街燈。1929年獲准供電至新界。1930年羅蘭士加入董事局, 並於1935年出任主席。1940年新建的鶴園街A廠投產,亞皆老街中電總部亦啟用。1941年日軍攻佔香港,鶴園街電廠由日軍佔據。1944年日戰結 束,羅蘭士從上海回港,重建電廠。1947-59年多個商會不斷投訴中電加收電費。1959年政府凍結中電派股息。1964年中電與美國埃克森石油合組半 島電力,並與政府達成利潤管制協議。1969年港督戴麟趾主持青衣電廠啟用禮。1979年與廣州市連網,將備用容量供應該市。1982年青山電廠由英國首 相戴卓爾夫人主持開幕禮。1985年羅蘭士與鄧小平會面,達成協議興建大亞灣核電廠。1991年鶴園街電廠退役。1993年主席羅蘭士逝世。 1994-96年青衣電廠分階段退役。1996年首間以天然氣發電的龍鼓灘發電廠投產。1997年米高嘉道理接任主席。2001年投資山東及陝西等電廠 後,再進一步進軍大陸電訊業務。


百年 中電 嘉道理 成功 秘訣
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于美人 把B咖捧進CNN的秘訣


2011-2-21  TCW




誰能想像,曾經在電視節目上表演生吞活金魚的綜藝小咖,如今竟躍上美國有線電視網CNN報導,還將她與美國性感女神碧昂絲(Beyonc Gisselle Knowles)相提並論?

她是王彩樺,短短一年半,從過去「通告藝人」形象搖身一變,出書、出唱片、拍電影、躍上國際報導,一首充滿台味曲風的MV《保庇》(BoBee),竟登上 YouTube首頁,點閱率至今累計達二百四十多萬人次,比蔡依林去年斥資千萬拍攝的最新專輯主打歌MV還高(一百八十多萬人次)。四十二歲的她,居然能 以保庇舞帶動新型街舞熱潮,是誰改變了她?

是知名電視主持人于美人。于美人前年十一月簽下王彩樺,成為她第一位經紀的女藝人(于目前只簽下曾在高雄世運表演的電音三太子團與王彩樺),這是兩位「中年女藝人」的轉型追夢之旅,其中需要過人的勇氣,一點點任性,最後是理性的規畫和執行。

拒沉溺成功! 任性追夢,但用理性經營

「這是一個任性的夢想,」于美人在接受《商業周刊》專訪的時候表示,「彩樺很信任我,我很敢夢想,在業界被認為是很瘋狂的事,我很神經病就真的去做了!」「一開始都是用任性才會去做,但投入了之後,要用理性步驟去思考和經營。」

于美人年收入千萬元起跳,王彩樺靠大量通告,年收千萬元也不成問題,兩個人乍看都沒有轉型迫切性。但于美人用「夢想」,促成她自己、也促成王彩樺的中年轉型。

「第一次找彩樺聊,我跟她談的是夢想,」于美人說,王彩樺是苦出來的藝人,對於當時的成就已經很感恩,「她不敢夢想,我跟她說很多的夢想,她都覺得不可 能,」她把王彩樺二十五年演藝生涯攤開來,發現她沒有自己的作品,她告訴王彩樺,這樣的B咖只能永遠copy別人,容易被取代,應該轉型,「你吞金魚吞不 贏小甜甜,扮醜扮不贏安心亞,再過幾年,你沒有辦法繼續賺這種辛苦錢!」

這番話也反映于美人的轉型規畫,「演藝圈每個人都想做紅花,尤其是爭做最紅的那朵,但對我來說,現在已經到了另一個思考是,由紅花轉為綠葉,這也是我自己 心態的調整,因為花開一時,綠葉長青,」她告訴王彩樺:「你不能沉溺於現在的收入,就像我也不能沉溺在一線的談話性節目主持人這個身分一樣。」

兩人是魚幫水、水幫魚,「所以我們合作方式和一般簽經紀約不太一樣,我是投資她,」于美人說,王彩樺在演藝圈有一定的基礎,其實不用經紀人也可以照樣存活。于美人先幫王彩樺規畫出自傳書,讓觀眾因其人生故事而了解、喜歡她,為後續的唱片鋪路。

寧捨棄短利!自己掏錢找名製作人合作

起初王彩樺質疑:「會有誰想看我的故事?」出版社也擔心銷售成績,于美人坦言,「我用了很多人脈在她身上,說服很多人,這個人是可以的。」書出版之後,于美人幫王彩樺規畫了一系列演講,至今賣出近兩萬本,遠比出版社當初預期的好。

出唱片也困難重重,原本公司股東只願意用三百萬元預算做唱片,于美人堅持要五百萬元,「要做出質感,」最後卻追加到八百萬元!她坦承沒做唱片的經驗,自己 也嚇到了,「希望找別人來把它share出去,但沒人看好,沒人敢投資,只好硬著頭皮做下去了!」于美人說,當時已做最壞打算,大不了去夜市賣唱片,自己 再多接幾個節目,把錢賺回來。

一般唱片多由唱片公司出資製作,但王彩樺的專輯沒人敢做,于美人只能由自己的經紀公司出錢,找來幫江蕙製作專輯的喜歡音樂唱片公司,由知名製作人陳子鴻親自操刀,陳子鴻對她說:「妳很勇敢!」

去年十二月專輯發行至今銷售一萬多張,成績不錯;雖然八百萬元短期內難回收,但于美人認為,「八百萬丟出去是有響的!」

甘願上前線!辦發片,親自打給鎮瀾宮

于美人認為,演藝圈「先有名,才能有利,」打響名號是首要之務。為了往後的長利,王彩樺也犧牲短利,上通告不再來者不拒;籌備唱片期間,三個多月沒接通 告,加上推掉的電視劇、舞台劇和商演邀約等,估計損失將近三百萬元;但因專輯成功,聲勢水漲船高,日前通告費由一萬五提高到兩萬元,目前通告藝人有此價位 者不到十人。

王彩樺表示, 過去什麼都接、什麼都做, 「就是天天錄影,只想要趕快把錢賺進口袋!」現在有明確的目標和規畫,「知道自己走這一步是為了什麼,是在做和以前不一樣的事情。」

陳子鴻透露,起初他聽到于美人要幫王彩樺出專輯很驚訝,但成果卻不讓他意外,「美人姊有媒體人的敏銳直覺,加上她腦筋動得快,又很會『喬』事情,」他舉例,于美人一想到要到大甲鎮瀾宮辦發片記者會,馬上就自己打電話去接洽,讓他見識到她超強的執行力與柔軟身段。

「現在回過頭來,說我有什麼前瞻、遠見都是騙人的,」于美人表示,決定要做一件事之前,她無法判斷別人會不會感動,所以要先做自己會感動的事,先感動自己,再在這過程找和自己有共感的人,就會成功。


美人 咖捧 捧進 CNN 秘訣
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秘訣 秘訣

2011-4-28  NM

我不相信做事有什麼秘訣可言,我 更不相信世上有信手拈來的秘訣這回事。人們渴求秘訣,那是墮性使然。事情做得不好,他們卻不去想困難所在、設法解決,反而冀求找個秘訣,讓他們可以如有神 助地一蹴而就。奇怪的是,我雖然不相信世上有什麼秘訣這回事,見到別人減肥成功還是禁不住向他們要秘訣。自己做不到的事情,別人做到了,想當然地以為他一 定有什麼秘訣,否則怎麼他做得到,我卻做不到?我們往往忘記,別人成功,因為他們付出了我們不願付出的代價。
我一再減肥失敗,因為我生性饞嘴,永遠忍不住口;一見到美食便要食,即使吃了會死也吃了才算。若然我可以像陳文茜那樣吃番茄火龍果度日,真的要肥也難,哪 來什麼減肥秘訣可言?那完全是個有多少意志力的問題。老實說,像她那樣過活,我是會變態的,犯不着啊。其實不相信做事有什麼秘訣才是真正的秘訣。不相信世 上有秘訣的人,看到別人做事成功,便會自然而然會想:唏,反正世上沒有什麼秘訣可言,別人做得到,我又怎會做不到,甚至做得更好?小時候我在工廠做童工, 見到陪着外國買家來驗貨的華人買辦英文講得咯咯聲,好生羨慕。不過我隨即一想,唓,他也是人,他做得到,我怎會做不到?於是我走去買英文課本回來,從a man a pan, a man and a pan開始,慢慢唸起來,最後不也講得幾句英文了嗎?那時候我在針織手襪廠工作,最初當雜工。早上起來,開門掃地;晚上收工,執拾枱椅工具;日間搬搬抬 抬。一有閒暇,不用別人叫,我自動自覺幫別人手。午飯後別人休息,我會到車間去看有什麼可以幫手。見到我這樣熱心,對我有好感,他們有空便教我織機的工 藝。不到幾個月,我已學會織手襪,見到有織機空下來廠長便調我去當織工。當了織工,我的月薪由六十元跳升到九十元,要是多開夜加班,甚至每個月可以賺到一 百二十元。對我來說那是個大翻身了。在車間織手襪,作息有定時,不像做雜工那麼忙。一有空我便去收發部幫忙,不是調配待發出的毛線,便是整理外發收回來的 手襪片。我自小便學懂打算盤,收工後就幫手結算收發的賬目,乘機學習收發部的工作。
見我這樣熱心,收發部的同事自然樂於教我,不久我已經掌握到收發部門的基本運作。不到一年,收發部門主管晉升為包裝部主管,廠長沒有升擢部門副手為主管, 反而讓我當主管。收發部只有三名員工,是個小部門;我十四歲不到便當上主管,成為行內一時佳話。收發部門連接貨倉和整理部(那是挑縫手襪織片接口然後加以 洗水的部門)。接管收發部後,我發覺這個部門跟整理部幾乎毫無默契可言,以致給收發部門帶來不少麻煩。我雖是部門主管,可是較其他部門主管年輕,他們都視 我為小弟而非同級同事。若然我煞有介事地跟他們說如何去改善部門之間的合作,他們一定覺得很不爽,故此我要用別的方法改善兩個部門之間的運作。安排好收發 部門的工作後,一有空檔,我便會趁貨倉或整理部門特別忙的時候自動請纓去幫手。這樣做既可以搞好關係,更讓我從中了解到這兩個部門的工作。關係搞好了,更 了解這兩個部門的問題癥結,我跟他們的溝通隨着增加,從中協調部門之間的工作,也就水到渠成了。自此,兩個部門之間減少了許多運作上的混亂,這也提高了車 間的效率,而我的工作也輕鬆多了,讓我有時間躲到貨倉的角落温習英文。(貨倉主管譚老先生兼任工廠的會計,他是從名校退休的英文教師,亦是我的英文啟蒙老 師;他鼓勵我在倉庫隱蔽處温習英文,更替我睇水。)那個時候,譚先生的年紀已經不小了,精神不太好,沒有太多時間教我英文,故此他主要是教我查字典和拼 音,讓我學英文生字,到碰上疑難才去問他。就是這樣我跟他學習了一年多英文,勉強可以明白一些簡單的會話,自己也說得上一兩句。拿着字典看,一路看一路 查,英文報紙,一邊查生字一邊看,可以略懂簡單的新聞。廠長很快便留意我的英文能力,遇上沒有買辦陪着的老外單獨來驗貨,他便叫我去招呼和做翻譯。起初見 到外國人,往往不知所措,明明聽得懂他說什麼,也曉得該說什麼,可就是,口窒窒說不出聲來。到鼓足勇氣張開口,又因為太緊張而說得太大聲。見到這個情形老 外都一笑置之,讓我慢慢來,甚至拍拍我的肩膀着我放輕鬆點。不消多久我便真的不怕說英文了,曉得靜心聽、慢慢講,讓我真的搞掂了英文。命運便是這麼神奇的 了,當驗貨翻譯認識了些老外,後來給我遇上一位有心提攜我的德國女士;她成為了我人生第一個伯樂,給我人生和事業帶來重要突破。她將我從工廠帶到「文明」 的洋行,無論是工作或生活環境從此改天換日。幾十年後每當想到她,心底裡仍然禁不住泛起暖和和的溫馨。受人恩惠,讓我的人生添上溫馨的光澤,真美好。不過 那是題外話,扯得遠了。
初到香港,我看到了個嶄新的花花世界,氣息自由、朝氣蓬勃,我像是充了電那樣對未來充滿憧憬和希望。在這個嶄新的世界裡的每一陣風,每一閃磷光,每一絲細 雨,對我來說都是個承諾,那是個令人非常興奮的時代。那時候我只想貪婪地學,學做事、學做人,不放過每一個學習的機會;因為在我來說,做每一件事都是個學 習的機會。別人若然讓我幫忙,我會心懷感激,因為我知道我又可以學到新的東西,幫我在人生的征途上往前走多一步。就是這樣,我每一天都一步步地向前走,冥 冥中上天彷彿已為我留下了個位置。我不是在說秘訣的嗎?說到哪裡去了?其實回頭細數前路,檢驗走錯了的路,吸取教訓,那便是做人做事的秘訣了。人是永遠都 沒有先見之明的,有的只是事後孔明,故此做人做事都沒有秘訣這回事。前路蜿蜒,猶如告訴我們,秘訣其實很簡單:Give yourself credit of the doubt,永遠謙卑,不要害怕從零開始,即使曾經一飛沖天,但每一次其實都是從地上爬起來。你過去曾經飛得很高,甚至上過雲端,那可不是說一切便從此從 雲端開始。謙卑令我領悟到,不怕吃虧,甘於付出,是最順滑的學習之路,但人生得失是無從計算的。若然在人生路上學會了一些事情,那便是人生的得着了。學海 無垠,那又讓我們怎能不謙卑?
望出露台,樹林晚霞旖旎,令人心醉!

秘訣
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秘訣是不信自己 蔡東豪

2011-10-27  NM

很久未試過看一篇文章看得如此興奮,大聲笑了出來,這篇文章刊登在八月十七日的《紐約時報》,標題是《Do You Suffer From Decision Fatigue?》,這篇文章確認了許多我的做事和生活方式。過去我這樣做是因為我覺得這一套對我有用,我不知道這樣做是否最正確,也不敢向人家推銷,總 之覺得對我有用。這篇文章引經據典,採用科學引證,原來我的一套是有科學根據,從今而後,我挺起胸膛繼續我的做事和生活方式。


文 章開首問讀者一個問題。處境是三個在以色列監獄服刑的囚犯,他們已服了三分之二的刑期,三個人同一日獲Parole Board(假釋委員會)接見:第一位早上八時五十分接見,是犯了詐騙的阿拉伯裔以色列人,正服三十個月刑期;第二位下午三時十分接見,是犯了傷人的猶太 裔以色列人,正服十六個月刑期;第三位是下午四時二十五分接見,是犯了詐騙的阿拉伯裔以色列人,正服三十個月刑期。其中一人獲提早假釋,猜猜是哪一位? 這項研究根據超過一千宗個案的結果,Parole Board給了約三分之一申請提早假釋,而獲得假釋的條件跟囚犯的種族、罪行和刑期無關,亦不關乎囚犯見Parole Board時候的談吐,不關乎罪行的嚴重性,不關乎餘下刑期的長短,只關乎時間,是指什麼時間獲接見。早上見Parole Board有七成機會獲提早釋放,下午見Parole Board只有一成。以上問題的答案是第一位。 以上不是IQ題,全關於人性,因為人會疲倦。Parole Board成員要作出決定,他們由朝到晚在作決定,每一個決定都可能影響一個人的人生,他們不敢掉以輕心,但他們會疲倦,人疲倦的時候很可能會做出錯誤判 斷。CEO作出災難性決定,可能是開了一天會,在深夜時候作出。 一個幾叻、幾冷靜、幾英明、幾有經驗的決策者,都受到同一個影響,就是決策者的意志是有限的。意志有限的意思是用得多會用完,意志是一種客觀的人體狀態, 意志疲倦跟身體疲倦最大的分別,是身體疲倦有很多明顯徵狀,當事人會知道自己身體疲倦,但意志疲倦沒有明顯徵狀,當事人未必知道,或不肯承認,特別是當事 人被人家視為鐵漢,更加以為自己擁有用不完的意志。 決策者的意志將近用完,他會發現作出每一個決定都變得非常沉重,這時候他會找捷徑,通常會出現兩種情況:第一、決策者變得隨便,信自己的感覺多於實質情 況,不大考慮後果。第二、決策者選擇不作決定,這做法表面上最穩陣,因為維持現狀,便不用多想。我們有太多鼓勵維持現狀的金句,例如「一動不如一靜」, 「If it ain't broke, don't fix it」等。


不作決定通常是較容易的決定,因為現狀 差極都是現狀,從以色列囚犯例子可見,Parole Board選擇不作決定,囚犯繼續服刑,消除囚犯假釋後再犯事的可能性,表面上是最穩妥的決定。再者,不作決定其實等於保存Option暫時不用,日後在 最佳時機才用。很多人害怕失去Option,比失去自由更可怕。 決定是一項高難度動作,在動物世界,沒有太多決定的需要,獅子食斑馬,不用妥協,不用考慮Option。我們要接受的,是作決定需要意志,而意志會隨着體 力用完。英明決策者不是體力過人,不是擁有比別人更多更強的意志力,而是他們知道自己的極限,因此處處想辦法保留意志力,不讓自己出現在一個不利自己的處 境,例如須在深夜作出一個對公司有深遠影響的決定。 我四點起身,代表我早睡,謝絕夜生活,生活重心偏向早。避無可避,一定要出席重要晚宴,我會瞓晏覺,養足精神。我儘量避免連續開幾個會,一定不會安排六點 鐘開會。我的人生哲學是不停提醒自己不要信「有志者事竟成」這句話。我信達爾文,我不信自己是強人,我有極限,我的極限不比人高,我戰勝他人的方法,是保 留體力,不信自己,不挑戰極限。 這篇文章還確認了一個我的小習慣。提升意志力只有一個方法:糖分。有小朋友的家長清楚糖分的力量。我的公事包常備一兩包M&M朱古力,是啡色包 裝,黃色包裝的花生黐牙。

蔡東豪Tony Tsoi


秘訣 是不 不信 自己 蔡東 東豪
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[轉帖]千萬投資收益背後的秘訣--嚴格的選股、建倉紀律 艾露恩之星

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 我是一個海歸,最近1年,我的個人股票帳戶中增加了1200萬元投資收益,我的投資回報率400%。以前我的正職是一家跨國公司的併購經理,我看過中國很多企業,也代表外方"巧取豪奪"了幾家國內的國營企業,因為時常受到良心的譴責,上月黯然辭職。
目前我業餘在理財社區做版主,這個"職位"我當了很久,但一直沒有時間為大家服務,這可能是我當過的最大的"官",我手下沒有員工,只有兩個臨時的私人秘書,一個陪我打球、吃飯、開車,另一個幫我接電話、看EMAIL。受社區另一位大佬的啟發,我願意捐助中國投資者聯盟十萬元做為發起人之一,你說我沽名釣譽也行,我看好這個組織,我相信她能做大。因為,從中國股市設立以來,侵害投資者權益的事件層出不窮。本人不懂房地產,但投資股市已有14年。現將一些心得post於此。歡迎拋磚。
我的選股三原則

     一.丈母娘原則
    每一筆投資前,我都會問自己"如果這是丈母娘的錢,我還會投嗎?"我想很少有人願意損失丈母娘的錢--哈哈,丈母娘一生氣,後果很嚴重。記得99年時,我丈母娘見我internet股票(CSCO,INTL)很賺錢,就把她所有的積蓄給了我去買股票。眼見NASDAQ迭創新高,我內心掙扎鬥爭了許久,終於還是決定給她買了Philip Morris(now Altria,MO)。當時,Philip Morris官司纏身,股票也一路跌至左右。但是從它的balance sheet分析,其Kraft食品部門就值.所以我假設即使其煙草部門破產,公司也值每股。到今天這筆K投資已成長了6倍餘(包括dividend以及Kraft分股)。這一幸運之舉改變了我一生的投資策略。
   丈母娘原則也就成了我的最高原則。其核心就是不能虧錢。

二.終值至上原則

   任何學習過DCF理論的人都知道,終值(Terminal Value)往往高於present value of near term cash flows.也就是說一家公司的長遠現金流能力更重要。這也是Warren Buffet不買科技股的主要原因之一(另一個原因他說他不懂.有意思的是,大部分的留美華人都認為自己懂科技股:-)。如果我不能確定其termina lgrowth rate>4-5%,我就將其剔除出我的database(大概維持在300只股票,主要為美國,歐洲,和南韓的公司)。絕大部分的科技股都不滿足這一條。所以我的portfolio也就比較boring to many friends.說起科技股,加個小插曲。我是在Netscape IPO第一天購買其股票的"幸運兒"之一。現在還有多少人記得Netscape?



     三.應對而非預測原則

這一條其實不能算是原則或戰略,而是戰術。但凡是人,尤其新手,都喜歡預測,為了警戒自己,我就將其升格為戰略。其重要性並不亞於前兩條。其實明眼人早已看出,本人的這些原則,Graham和Buffett早有論述。我只不過用自己的語言重新說了一遍。在後面的文章中,我會介紹具體的戰術。


在上文中,我介紹了我的選股三原則,即丈母娘原則,終值至上原則,和應對而非預測原則。下面談談我的具體操作方法,即所謂戰術。毛主席教導我們說"戰略上要藐視敵人,但戰術上要重視敵人"。本著這一方針,我的核心思路是戰略要簡單且不變,但戰術要靈活而多樣。戰略決定買什麼股,戰術決定何時買及買多少。相對於戰略,戰術要複雜一些。我的目標是15-20% annual return.如果你希望20+%return,你可能要失望了。
一選擇估價模型現代businesse valuation理論提出了許多估價模型,Discounted Cash Flow(DCF)、Enterprise Value、Liquidation Value等等。我個人比較偏愛DCF模型。準確估算一家公司的內在價值其實是非常困難的(if not impossible),因為有許多不確定因素。所以我一般計算一個範圍,也就是between兩個值:一個'樂觀值'(using Thomson's consensus estimate)和一個'悲觀值'(using reducedes timate based on my own observations),這樣得到一個範圍。然後用悲觀值算出股價的discount--如果股價高於內在價值,discount為負(這類股自然不值得投資)。根據discount高低,可以排列出股票順序。我個人的經驗表明,計算,即使是粗略的,也比不計算好。比如說3年前我買入石油股時,到底是買XOM,COP還是ECA,'毛估估'是很難確定那個相對更便宜的(P/E是個參考,但不全面)。通過計算,我買了COP和ECA。另外,如果你想在股市里長期贏,就需要有edge。勤計算,反覆計算,特別是worst case,可以增加自己的edge。如果你已在股市滾爬了一陣的話,你會發現絕大部分人是從來不計算的,包括some professional mangers(不然就不會有季度末的window dressing了)。計算也可以幫助避免emotional行事。
另外,很多人以為DCF模型只適用於value stocks,其實它也適用growth stocks。偶爾a growth stock也會被misprice成avalue stock.但更多時候是用來反證a(too high)stock price can『not be sustained-你即使用最樂觀的分析師的estimate,discount還是負的。

二建立自己的database

我花了近十年的時間建立和完善自己的database.中間走了許多彎路。目前數據庫裡有差不多300支股票,美國股票佔了2/3強,歐洲股票佔1/4,其餘為亞太國家(南韓等)。目前還沒有中國股票,也沒有拉美股票。拉美股票經常今年長100%,明年跌50%——不是我的type(選股跟選女(男)朋友一樣,如果不是你的type,即使在一起,也不愉快,而投資本該是一件令人愉快的事)。
有了database,下一步是建立Watch List。根據上面的估價模型,如果database裡的一支股票discount大於30%,我就把它放入Watch List。Watch List裡一般有5-10支股票,如果趕上象最近的sub prime危機,Watch List裡的股票會大增。這時,就是pay most attention的時候。


三什麼樣的股票進database

那麼,什麼樣的股票可以進database at the first place?In short,someone with an edge。有edge才會有長期競爭力;有長期競爭力,才會有terminalvalue(第二原則).這個edge可以是規模(比如PG,WMT,JNJ),可以是unique,monopolyproduct(比如MO,KO,BA,MSFT),也可以是cutting-edgeANDproventechnology(比如EBAY,AMGN)。總之得有一個別人不能模仿或很難模仿的edge(thiswillleaveGOOGoutinmyopinion)。一個簡單的判斷辦法是:如果給你(或你認識的最牛的人)1billion,你能不能對它造成material的威脅。舉個例子,給你1billion,你能撼動KO,WMT,或PFE嗎?答案應該是NO。但是Google呢?我不知道。這一步聽上去難,實際上等你有了一定的經驗後,還是相對容易的。
有了初選目標後,我再用以下條款screening:
1.公司需有10年以上營運歷史,5年以上交易歷史。這是我從血的教訓裡學來的。
2。ROE>15%。過去5年(最好10年)的平均ROE必須大於15%。這一條可以去除90%的股票(在大規模的scandalorlawsuit下,可放寬至12%,以期用fireprice收入highquality公司,但平時堅持要15%).
3。Profitmargin>8%(thiswillleaveWallMart,PetSmartetcout).很多人以為只要營利好就行了,profitmargin無所謂。其實當badtimeinevitablycomes,goodprofitmargin是一道有利防線。即使revenue下降,公司也還能盈利;而且公司可以通過解僱人手(sorry)或減少dividend度過難關。相反,profitmargin低的公司一有風吹草動,就會變成負盈利。而且這類公司往往需要exceptionalmanagementskills,butasBuffetsays,thebestcompanyistheonethatevenafoolcanrun,becausesomedaysomeonewill.
4.D/ERatio<40%.在形勢好的時候,這個D/Eratio可能不是最重要,但是在形勢不好的時候(比如現在),這個可是要人命的東西。別忘了銀行家總是在晴天借雨傘給你,而在下雨天要把雨傘收回(soundsfamiliar?)。
    5。這一步稍微複雜一點。我在計算內在價值時,同時計算一個PotentialScore和一個SafetyScore。SafetyScoredependson D/Eratio,profitmargin,dividendpayout,andearningsacceleration,etc.這一score必須大於50(均值為50)。
經過這五步苛刻的篩選後,剩下的其實都沒有300支股票了,但我會把一些majorcompetitor也加入(以作比較),所以總共300餘。每年有些漲落,但不大。這裡之所以不厭其煩地反覆screening,都是為了滿足第一原則-丈母娘原則。在房地產裡,有location,location,location;在股市裡,則是safety,safety,safety。


四從Watch List到Portfolio

    經過上述反反覆覆計算和篩選後,剩下的任務就比較簡單了。一句話守株待兔。等什麼呢?等壞消息,等lawsuit,等突發事件,等scandal,等over whelming negative cover story....正常情況下,30+%discount的股票還是不多的,但是在negative cover story滿天下或突發事件下,機會還是會knock your door地,比如99年時的MO,911後的GS....
等discount>40%時,我就會考慮逐步買進。這時(或更早些),就得潛心閱讀最近一季度的10-Q和過去3年的10-K(如果以前讀過,再讀一遍!)。 另外,我還會參考以下情況作finalscreening:
1.同等情況下或同一個group,我會選D/Eratio最低的,marketcap最高的。
2.基本上我尋找的是temporarilyknocked-downs(byexternalforce),不是turnarounds.牛人如Buffett都不能turnaroundBerkshireHathawayMill而於85年不得不關閉其textilebusiness。九十年代初的IBM是rareexception。當然turnarounds一般不會passROE>15%andprofitmargin>8%來到這一級。
3.有scandal風暴時,不選風暴中心的(因為它可能真有問題),而選風暴外圍的,被風暴掃到的victims(尤其是laterstage).階級鬥爭總是擴大化-這方面我們最熟悉了。抓AB團,抓著抓著,就到處都是AB團了。。。在Enronscandal案發時,Enron,WorldCom無疑是風暴中心,但後期就擴大化了-FNMandAIG就是goodexamples(我買了AIG,但miss了FNM)。至於後來的Sarbanes-Oxley法案又矯枉過正了(特別是section404),對小公司造成了沉重的負擔,以至於國會又得考慮修正案。


五制定紀律,嚴格執行
選對了股票,也買對了股票,但還可能虧錢。為什麼?沒有self-discipline.經過多年正反兩方面的教訓,我給自己立了以下紀律:
1.任何股票,不管盈虧,至少持有2年。因為得持有2年以上,買入時,會格外小心。也因為至少持有2年,不會過早賣掉。
2.寧可錯過三千,也不追趕一個。每支股票都必須經歷database,WatchList,portfolio三部曲。Noexceptions.

轉帖 千萬 投資 收益 背後 秘訣 嚴格 選股 、建 建倉 紀律 艾露 露恩 之星
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六十五歲和泰 恐龍症不上身秘訣

2012-01-23  TCW




僅席開四十三桌,沒有重金請來的 大牌藝人,重頭戲是裸著「蠻腰」扮成埃及豔后的總經理,率領反串變裝的一級主管登台,顛覆這家成立六十五年的老字號企業,向來給人的保守持重印象。

這個場景是一月九日,二○一一年營收高達八百六十億元,坐穩國內汽車銷售業龍頭的和泰汽車尾牙宴。

論排場、比氣勢,雖不見A咖大企業的鋪張,但和泰去年卻交出逾一個股本的亮麗獲利表現,不給祭多品牌策略的裕隆集團超車的機會。

無視全年台股下跌兩成,和泰股價更以六三%漲幅,成為總數逾八百家的台股上市公司中,年度漲幅第二大的飆股。

四十六歲的總經理蘇純興,是將代理豐田(Toyota)與凌志(Lexus)品牌的和泰,獲利、股價,雙雙推向歷史高峰的關鍵人物。

跳脫汽車公司慣性思考框架,蘇純興接任這家比他年紀還大公司總經理的這一年半以來,儘管遭遇母廠豐田集團在全球爆發一連串召回事件、日圓大幅升值,以及日 本三一一地震重創新車零件供應鏈等,嚴峻的經營挑戰,卻依舊締造傲人成績。

秘訣一:人事年輕化結合新媒體,翻新行銷術

破框具體做法之一,是管理階層年輕化。

二○○九年底,為卸下員工年資普遍較長帶來的財務包袱,和泰曾進行年資全面結算;隔年,蘇純興上任總座,任命的五位本部長一級主管,平均年齡僅五十‧五 歲,比先前最高階經理團隊的平均年齡,大幅減少八歲。

民國五十一年次,出任和泰汽車管理本部長的謝富來表示,世代交替帶來的好處是,原本過去被認為困難推動的改變,現在嘗試的空間變大了。

舉例來說,有鑒於網路與智慧型手機普及,帶來的資訊傳播方式改變,去年九月,和泰行銷部以跨部門的七年級生為主要成員,成立「數位媒體實驗室」,研究數位 行銷手法,嘗試跳脫過去新車上市宣傳,依賴傳統媒體廣告形態。

二○一一年十二月推出的新款Camry 房車,和泰首開國內汽車業先例,在新車發表的台大小巨蛋會場,與電信公司合作,鎖定公館商圈三十到四十五歲的男性,發送簡訊廣播到手機,發表會結束的傍晚 空檔,即吸引爭睹新車的逾千名潛在買家。

除此之外,和泰也和中華電信MOD合作,買下App商店上,六萬種遊戲的邊欄廣告;在五十萬通手機答鈴上,放送新車上市訊息等,這些都是成本遠低於傳統媒 體,但效果更大的新行銷管道。

即使是在報紙上登平面廣告,也附上供手機用戶掃描連結新車官網的QR code二維條碼,大玩創新把戲。

秘訣二:整合價值鏈二十家子公司衝周邊服務

除靠「駐顏」有成的年輕化人事政策,金融海嘯之後,和泰連續三年,平均獲利成長率高達四成的另一個關鍵,是過去十年來,陸續成立近二十家轉投資子公司,形 成從融資貸款、長短期租賃、車用配件、中古車買賣,到大型商用車銷售等,全方位行車服務的整合價值鏈。

「和汽車有關、想得到的需求,它(和泰)都有。」台灣本田營業部助理協理陳俊亮表示,和泰挾其在新車市場,逾三成市占率的規模優勢,延伸到周邊服務,建立 起的品牌門檻很難被超越。

雖大舉擴張轉投資事業,但相較競爭對手裕隆、三陽等車廠,趁這波房地產多頭,相繼加入資產開發的行列,過去四十年來,企業總部始終設在松江路上的和泰,不 改專注汽車本業核心的豐田式文化。唯一非本業的轉投資,是一九六三年成立,銷售大金空調的和泰興業。

蘇純興表示,自二○○三年起,和泰進入內部構造改革的再創業階段,例如將銷售大型商用車的長源汽車進行分割,讓公司更能聚焦在豐田國產車與進口品牌凌志的 代理商角色,也讓經營效率更為靈活。

深耕業務的策略也逐漸奏效,去年,專營豐田與日野(Hino)品牌的長源,全年營收達一百一十二億元,市占率居大型商用車市場第一名,創下了歷年最佳銷售 成績,帶給主攻商用車的中華汽車不小競爭壓力。

循此分工模式,和泰集團目前兩岸有近二十家子公司,總員工數合計達五千五百人,但控子公司持股的上市公司和泰,員工總數卻僅四百九十一人,相較一九九九 年,近一千三百人的員工數高峰,組織大幅瘦身超過六成。

由於各子公司保有獨立指揮權,聯合作戰的隱形兵團策略奏效。

檢視和泰年報,儘管去年整體營收,並不高於二○○五年的八百七十三億元,但預估獲利卻大幅成長五成七。

其中,和運租車和經營融資貸款的和潤企業,兩家公司的稅前純益即高達十五億元,轉投資公司總收益,合計占獲利來源高達五成水準,成為和泰再成長的強力引 擎。

至於來自銷售新車的獲利,只占不到全年獲利的二成五。

秘訣三:小企業文化決策靈活、經營彈性高

一位美系國產車品牌行銷主管觀察,豐田雖已是國內車市第一大品牌,但和泰決策靈活,市場一有風吹草動,總是帶頭反應,日圓升值它最先喊漲;見買氣鈍化,一 定也是豐田第一個釋出促銷籌碼,提前吸乾市場訂單;為保住市占率,也敢在新車沒找到買主,就先要求經銷商配合掛牌,大膽承受風險。

轉投資的和運租車亦然,不受限只提供租賃客戶自家生產的豐田、凌志車款,目前保有的二萬一千部租賃車輛當中,三成以上是日產、福斯等他牌,車種多元性不輸 小型的租車公司,展現迎合市場需求的經營彈性。

二○○八年金融海嘯前夕,回鍋擔任執行長,成功再造星巴克(Starbucks)的舒茲(Howard Schultz)曾指出,星巴克重回成長軌道的勝利方程式之一,就是摒除組織官僚化、決策反應慢半拍的恐龍症,成為一家「小企業作風的大企業」。

雖然賣的是汽車不是咖啡,但和泰也和星巴克一樣,靠著年輕新血和組織變革,重拾小公司旺盛活力,在已趨飽和的國內汽車市場,不斷找到礦藏豐富的金脈。

【延伸閱讀】蘇純興當總經理,大展財務能力

年紀小於裕隆集團執行長嚴凱泰一歲,一九六六年出生的和泰汽車總經理蘇純興,是和泰集團總裁蘇燕輝獨子,外界看是理所當然的家族接班,但對蘇純興來說,卻 把自己定位在專業經理人的角色。

和泰汽車前身,是味全創辦人黃烈火於一九四七年創立的和泰商行,蘇燕輝因是黃烈火姻親,進入和泰任職,並於一九九二年成為這家公司董事長,形成蘇、黃兩家 族共治模式。兩年前蘇燕輝交棒,由黃烈火么子黃南光,出任董事長掌所有權,蘇純興則代表蘇家握經營權。

蘇純興大學念的是美國常春藤盟校,麻省理工學院管理碩士畢業後,先後曾在紐約華爾街擔任交易員,以及日本豐田工廠見習,返台曾擔任和泰財務經理,是第一個 出身財務背景的和泰總經理,去年上半年財報顯示,和泰現金流量大增六成,展現他改造財務指標的能力。

過去, 蘇純興的戰功是,一九九七年,豐田集團高級車品牌Lexus進入台灣,從帶領十五人團隊開始,把該品牌從零開始,推向與賓士(Benz)、BMW平起平坐 的市場地位。

但如今,隨所有權還給黃家,其富二代優勢不再,面臨挑戰是,得靠持續的高獲利能力,證明自己是總經理的不二人選。

 


六十 十五 五歲 歲和 和泰 恐龍 癥不 上身 秘訣
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巴菲特最重要的投資秘訣:逆向投資 laoba1梁軍儒

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劉建位

 

在證券市場呆了十幾年,發現絕大部分人最關心的:市場未來走勢會如何?

    其實這是人之常情。每個女人都非常關心未來流行的時尚是什麼?每個男人都非常關心報紙電視最大的新聞是什麼?

    一句話,我們都特別在意別人都在做什麼,然後調整我們的行為,和大多數人保持一致。用河南豫劇《朝陽溝》裡的一句唱詞就是:莊稼活兒不用學,人家咋著咱咋著。

    可是這種事事時時追隨大眾的做法效果如何呢?

    絕大多數人都這樣做,絕大多數人都沒有成為傑出的人,只是普通人而已。那些成功者肯定是做法與眾不同甚至與眾相反的人。

    絕大多數投資人都這樣做,絕大多數投資人都沒有取得戰勝市場的優異業績,而只是得到普通的平均業績而已。

    那麼那些投資業績優異遠遠戰勝市場的大師投資之道有什麼與眾不同的呢?

    巴菲特如此概括他的投資成功之道:逆向投資。

    巴菲特(2007年)說:「很久以前,查理·芒格立下了自己最遠大的雄心壯志:「我唯一想知道的是我將會死在什麼地方,一旦知道後我就會永遠不去那個地方。」芒格這番話是受到了偉大的德國數學家雅各比 (Jacobi)的智慧啟發,雅各比將『逆向逆向總是逆向』作為解決難題的方法。在伯克希爾公司,我們運用了芒格的這個思想。」

    我回顧了巴菲特過去對逆向投資的分析,主要體現在三個方面:

    第一,逆向思考盈利與風險:先防守後進攻。

    我們大多數人看球時,總喜歡看到的是進攻。而所有的職業球員和教練都明白:贏取最後的比賽冠軍最重要的卻是靠防守。

    大多數人投資時腦子裡想的都是賺錢賺錢再賺錢,而巴菲特投資時首先考慮的是風險風險和風險。

    巴菲特(1996年)說保險和投資一樣首先要逆向思考,先考慮如何避免風險,後考慮如何獲得盈利:

    「儘管精確評估風險大小是根本不可能的,但是保險公司卻還是可以明智地承接保單。畢竟你並不需要精確知道一個人的實際年齡,照樣能判斷他是不是年齡足夠大 可以參加選舉投票,你也並不需要知道一個人的精確體重,照樣能夠判斷他是不是過於肥胖應該節食減肥,在保險行業必須要牢牢記住,幾乎所有意外都不會讓人感 到高興。正是牢記這一點,我們為巨災制定保費收取標準時,確保90%的保費收入就足夠支付損失賠付和費用支出。經過一段時間我們才會發現這樣的定價是多麼 明智,但這段時間並不會很短。巨災保險業務和投資業務一樣,都需要一段很長的時間才會發現,你到底是不是知道你自己在幹什麼。

    在巨災保險業務上,和在其他業務上一樣,我們努力逆向設計伯克希爾公司的未來,我們時時謹記芒格的那句格言:「我最想知道的是我會最後死在哪裡,一旦知道 我就永遠不去那裡!」如果我們無法承擔可能發生的某種後果,不管發生的可能性多麼微小,我們也會事前極力避免播下導致這種事件發生的種子。這也是為什麼我 們從不大量借債的原因,也是為什麼我們嚴格控制達到我們巨災保險損失理賠的上限金額,儘管看起來很大,但對伯克希爾內在價值的影響並不會很大。

第二,逆向選擇公司和行業:不求快只求穩。

市場特別追捧熱門的高成長行業和成長股,巴菲特(2007年)卻完全相反:

    「我和芒格迴避投資於那些我們無法評估其未來發展的企業,不管這些企業的產品多麼激動人心。過去,根本不需要任何過人的聰明才智,即使一個普通人也能預見 到,一些行業未來將會有極其驚人的增長,比如1910年代的汽車行業,1930年代的航空行業和1950年代的電視機行業。但行業極速增長的同時也帶來極 度激烈的競爭格局,結果逼死了幾乎所有進入這些行業的企業。即使倖存下來的企業往往也是遍體鱗傷血流不止。正是因為我和芒格明白,我們能夠清楚地看到一個 行業未來將會出現急速增長,但並不意味著我們能夠因此斷定這個行業會具有高毛利率和高投資回報率,因為高速增長的行業會吸引很多競爭者進入成為激烈的戰 場。在伯克希爾公司,我們堅持只投資於那些未來幾十年盈利前景可以合理地進行預測的公司。即使如此,我們未來還是會犯下很多錯誤。」

    市場喜歡變化而且最喜歡快速變化的公司和行業,因為這樣可以帶來短期快速盈利的機會。巴菲特(1992年)卻喜歡逆向選擇長期穩定發展能夠慢慢賺錢的公司和行業:

    「我們努力固守於我們相信我們可以瞭解的公司。這意味著那些公司具有相對簡單且穩定的特徵。如果企業業務非常複雜而且不斷變化,那麼我們就實在是沒有足夠的聰明才智去預測其未來現金流量。碰巧的是,這個缺點絲毫不會讓我們感到困擾。」

    「對於大多數投資者而言,重要的不是他到底知道什麼,而是他們是否真正明白自己到底不知道什麼。只要能夠儘量避免犯重大的錯誤,投資人只需要做很少幾件正確的事情就足以成功了。」

    第三,逆向選擇買入時機:不追漲卻喜跌。

    市場上最流行的是技術分析,而技術分析的核心是預測市場走勢順勢而為,上漲時買入,下跌時賣出。巴菲特(1990年)卻說要逆向投資,在大跌時買入:

    「那些希望其一生中不斷買入股票的投資者,應該對市場波動採取與我們相似的歡迎股價下跌的態度;相反,許多投資者不合邏輯地在股票價格上漲時得意洋洋,在 下跌時卻悶悶不樂。可是他們對價格波動的反應就從來不會出現這樣的混亂:他們知道自己永遠是食品的購買者,他們歡迎食品價格下跌,譴責價格上漲(只有食品 的銷售者才不會喜歡價格一直下跌)。與此類似,即使新聞紙價格下跌可能意味著我們經常保留的大量紙張庫存的價值也會下跌,我們持有的《布法羅晚報》也會為 新聞紙的價格下跌歡呼,因為我們知道自己的報紙永遠需要不斷購買新聞紙。」

    「完全相同的邏輯指導著我們伯克希爾的投資策略。只要我還活著(如果伯克希爾的董事參加我死後已經安排好日程的降神會,那麼時間會更長),我們將一直要買入企業的全部權益,或企業的一部分權益,也就是股票。在這種情況下,股價下跌使我們受益,而股價上漲則使我們受損。」

    「股價過低最常見的原因是悲觀主義,有時對於整個市場,有時對於某一家公司或某一個行業。我們要在這樣一種環境下進行投資,當然這並不是因為我們喜歡悲觀主義,而是因為我們喜歡悲觀主義導致的低價。樂觀主義才是理性投資者的真正敵人。」

    「但是,這不意味著在一家公司或一隻股票不受歡迎時買進就是明智的投資,逆向投資策略如同隨大流的策略一樣愚蠢。投資中真正需要的是思考而不是參考。不幸的是,伯特蘭·羅素對生活的觀察結果在金融界也出奇的相似:大部分人寧願死也不願思考。許多人的確如此。」

    巴菲特從不爭搶熱門股卻偏愛冷門股:「大部分人都是對大家都感興趣的股票有興趣。無人對股票感興趣之日,正是你應對股票感興趣之時。熱門股票很難賺到錢。」

    巴菲特的導師格雷厄姆告訴他兩個投資秘訣:「在華爾街要想投資成功,一要正確思考,二要獨立思考。」正確思考相對而言容易學到,也容易做到,但獨立思考卻 非常難以做到,因為在很多情況下意味著逆向思考,與大眾的思維完全相反,完全違反普通人喜歡與社會主流保持一致的人性。能夠做到逆向思考而且堅定地逆向投 資,做市場中的極少數派,需要一顆能夠頂住巨大心理壓力、市場壓力、社會壓力的大心臟,這正是巴菲特投資成功的最大秘訣之一。


巴菲特 巴菲 重要 投資 秘訣 逆向 laoba1 梁軍
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拖延VS效率:待辦清單的秘訣

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你身上的責任越來越大,每天面臨沒完沒了的工作,而且都是必須盡快完成的任務。於是,你成了救火隊員,不停地忙這忙那,但一天到頭,你卻發現連一件重要的事情都沒有完成。

在絕望之中,你求助於只好制定一個待辦清單。但這個工具不適合所有人,可能每天早上你看著清單上那些困難複雜的重要任務,讓你只想逃避。結果待辦清 單沒有發揮積極作用,反而把你壓垮,引起巨大的愧疚感。結症就在於,你過於在乎完成全部任務, 對事情的輕重緩急缺乏合理的先後安排。

制訂計劃也可能是拖延

加拿大渥太華卡爾頓大學心理學教授提摩西·皮齊爾指出,很多人在一天裡最大的工作成果就 是列出了一個待辦清單。做計劃讓人感到做了一些有用的事,但實際上什麼實事也沒幹。這其實也是逃避任務,自欺欺人,是拖延的表現。不停地做準備,卻遲遲不 能開始,浪費時間繞圈子,只會讓你感到更糟糕。

對另外一些人而言,逃避、拖延工作的另一個方式是忙碌於大量瑣碎的小事和急事,從而逃避 更有挑戰性的重要任務。皮齊爾說,拖延者總是喜歡做不重要的事情,而待辦清單對這種人的幫助很大。如果一件麻煩棘手的事情長期停留在待辦清單的頂部,說明 你要做出選擇:要不著手搞定它,要不放棄它並一筆勾銷。

如何用好待辦清單這個工具?專門研究如何提升工作效率與對付拖延的專家提出了一系列建議。

列出具體行動和細分目標。研究發現,缺乏明確行動計劃、結構不清的任務是最難對付的。為了讓自己容易開始著手做貌似嚇人的大事情,可將它分解為具體可感的活動。這會使你的待辦清單長很多,但對你的幫助更大。你甚至把待辦清單畫成流程圖,明確告訴你任務該何時開始以及何時結束。

給每項清單任務附上優先度。心理學家尼爾·費奧稱,待辦清單的好處是讓你變得現實,意識到作為一個凡人,在有限 的時間內是不可能把所有計劃都完成的。這時你只好做出艱難的決定,捨棄相 對不重要的事情。其實這是最佳的時間利用方式。像項目經理一樣把握全局,你就不容易把時間浪費在瑣事上,或者為急事疲於奔命。

定時輪換任務調動積極性。花1個小時在最重要的任務上,然後換著做一項容易而優先度較低的任務作為對自己的「獎賞」,做上30分鐘再啃「硬骨頭」。

保持對重要任務的關注度。如果你正在做一件重要而艱難的事情,卻不時想著另外一個事,請把那件事隨手記下來,以便忙完之後再去搞。


拖延 VS 效率 待辦 清單 秘訣
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買股票賺錢的秘訣:低買高賣。 黃鐵錘

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa830100zpej.html
  牛市,股價高;熊市,股價賤。

 

    我在新浪財經看新聞,經常看到專家在牛市時推薦買股,滿倉以享受財產性收入;在熊市時就推薦現金為王。翻譯過來不就等於說:「牛市,股票這麼貴了,應該將所有現金換為股票;熊市,股票這麼賤了,應該將股票換為現金,現金為王」

 

若股票貴就買,賤就賣,那一輩子就別想在股市裡賺錢了。賣蘋果的小販都知道要便宜點進貨,然後貴點賣出去才能賺錢,但股市裡很多人偏偏就喜歡牛市買貴股票進場,熊市賤賣股票離場,真真是腦袋被門縫壓了。

 

但很多人就是問我:現在市道這麼差,你怎麼還滿倉啊?然後一臉鄙夷,彷彿看白痴。

 

    我心裡就想啊:現在股價這麼便宜,我不多買點,難道等牛市股價高高在上了再買嗎?同樣的貨,價錢便宜的不買專買貴的,那才是腦袋被門縫壓了,天天吃腦白金的貨


股票 賺錢 秘訣 低買 買高 高賣 鐵錘
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日本按摩椅王 半世紀不虧損秘訣

2012-4-23  TCW




日本電子大廠索尼(Sony)傳 出裁員一萬人,四月十四日新執行長平井一夫為此道歉畫面,NHK新聞不停放送;當日本大企業頻頻傳出裁員風暴時,卻有一家距離東京西北方約五小時路程遠的 國寶級企業,挺過半世紀,年年不虧損。它,是日本第一個發明家用自動按摩椅的Family株式會社。

Family株式會社,日本典型中小企 業,專注於中高價按摩椅,過去代工、品牌並行,曾為新加坡按摩椅業者傲勝國際(OSIM)代工,兩年前正式轉型以「稻田」(INADA)為自有品牌。

去 年營收一百四十億日圓(約合新台幣五十六億元),這個數字只有OSIM營收的二分之一。但稻田按摩椅卻能在日本市占率約四成,相較競爭對手松下 (Panasonic)、富士(Fuji)高出五至十個百分點。在歐、美、亞三洲四千美元以上中高端按摩椅市場,市占率約一半,產品行銷達六十個國家。

當 日本企業飽受失落二十年之苦,Family株式會社走過日本中小企業平均三十年隕落的「天險線」,成立至今五十年,過去三年,競爭對手為個位數成長率掙扎 時,其日本營收與生產量每年均有一五%幅度成長。

秘訣一:「頂真」比同業多出一千小時測試

「頂真」,是第一個秘訣。對於多數 日本企業而言,這是基本功,Family株式會社更勝一籌之處是什麼?「在中高階按摩椅市場,品質就是價格,」一位不願具名知名按摩椅廠商不諱言,打深一 口井,可以在非消耗品的按摩椅市場中不受價格波動所及。

二十一歲創立Family株式會社代表取締役社長稻田二千武,篤信日本經營之神稻盛 和夫所言:「以『perfect』為目標,而非『best』」的主張,二千武深知要做到「perfect」,技術上要比同業多出一千小時努力。

迥 異台灣按摩椅隸屬健康器材,在日本為醫療器材領域,出廠產品規格須通過厚生省(相當台灣衛生署)檢驗與規定。厚生省規定一台按摩器須經一百二十公斤、連續 兩千小時搖擺的耐重測試,才算合格。

而每張稻田按摩椅則多出一千小時「重量訓練」才會出廠,「通過這個試驗,可以保障不會有安全傷害,」 Family株式會社取締役(相當台灣廠長)近藤秀志強調,甚至有的還測試到八千小時以上,「如何壞的紀錄,我們也要知道。」

二千武為了找 出一%看不見的漏洞,他花了一千萬日圓(約合新台幣四百萬元),引進X線照射機,為按摩椅進行「MRA核磁共振掃描檢查」。近藤秀志解釋,一般測試只針對 看得到的實體,但仍有許多狀況發生於不明情況,例如內部線路在按摩椅搖晃中斷路等,透過照射機可以看到電器內機構IC,降低錯誤率。

一台從 日本鳥取縣大山町出廠的稻田按摩椅,光檢驗就須經過:供應鏈零件廠、上海外殼組裝、到日本放入控制器整裝三大關卡,每道關卡平均七十到一百個測試,「一半 時間花在檢驗上,」二千武說。三大關卡、共計近三百項檢驗測試,也讓Family出廠的按摩椅客訴率降至一%至三%,是同業的二分之一。

秘 訣二:擬真用數字分析肢體按摩感受

再則是「擬真」。中醫師田宜民指出:「按摩訴求在於按到重點穴位,激發並引導經絡系統,以調節生理、病理 狀況,才能達到放鬆效果。」而這也點出傳統按摩椅只能上下左右震動,按得更痛,適得其反可能還造成身體傷害。

為達到仿人手揉捏模式,二千武 早在二十年前,就與筑波大學和鳥取大學醫學系合作,進行按摩醫學研究,透過學院數據調查為基準,再針對數字分析肢體感覺及評估,才進行商品製造。

還 請來主攻疾病預防醫學工程學,在日本被譽為國寶級按摩師的羽間銳雄擔任總經理,以專業領軍技術開發。「軟體與硬體的結合,才能做出近乎人工手指的擬真,」 二千武說。

以知名設計師喜多俊之設計的夢幻機器人按摩椅為例,就是藉中醫穴位原理為基礎,透過紅外線先檢測穴位,避免揉壓時錯位,加上學院 數據分析設計的IC控制器掌握力道,改變過去上下左右方式,透過立體指壓、揉捏模式,讓指壓點可從頸部天柱穴達腳踝湧泉穴,使其接近人力按摩狀態。

秘 訣三:認真七旬老闆仍每天讀三份報

最後,則是「認真」。七十二歲的二千武,創業五十年,依然精神奕奕。固定每天讀取三份財經報紙、每週兩本 國外財經週刊,掌握產業與景氣動態,「瞭解脈動,才能預測未來三年,」二千武說。

採訪當日,他剛從九州坐飛機回鳥取,兩小時專訪後,又馬不 停蹄回到大阪總公司。三個「真」做得更徹底,讓Family株式會社得以打深一口井,在中高階按摩椅的小池中稱王。

對比OSIM以不同形式 的按摩椅產品,創造百億元營收,Family株式會社過去專注於中高端按摩椅領域,秉持日本企業「越保守越賺錢」之道,不虧損但營收卻只有昔日代工二十年 夥伴、今日對手的一半;當市場趨勢往年輕化、多元發展時,五十年歷史的「按摩椅王」正式跨入品牌,能否變身「按摩椅品牌王」,則是二千武現在最大的挑戰。

 
日本 按摩椅 按摩 半世紀 半世 虧損 秘訣
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一家美發店的成功秘訣

http://magazine.cyzone.cn/articles/201205/2534.html

邁克爾·波特曼(Michael Portman)曾在自己的發廊裡聽到顧客與理髮師分享從未透露給任何人的事情。用他的話說,這個行業就是建立在信任感之上。畢竟沒有多少生意會需要服務者在你的腦袋和脖子附近揮舞一把鋒利的剪刀。

大約6年前,波特曼和童年好友傑森·拉帕波特(Jayson Rapaport)在德州奧斯汀市一起開了第一家「飛鳥美發店」(Birds Barbershop),現在他們已經擁有五家分店。每當有顧客在面試前專程來他店裡理髮,波特曼都會特別開心,他說:「那是一種被人信任的感覺。」

波特曼和很多創業者 一樣,都發現靠培養信任感來塑造品牌需要頗為漫長的投入。在品牌營銷方面,沒有任何簡單的公式能保證打動客戶的內心,但大家都知道單靠一句響亮的口號或幾 句順口的宣傳詞是不夠的。至少要有很好的工作表現,有富有成效的營銷策略(經常是在網絡),和良好的公眾口碑。而專家表示,想要通過品牌活動來培養信任 感,還需要通過某些只可意會的要素讓消費者對交易過程感到愉悅。

亞特蘭大市品牌顧問托德·卡普萊維茲(Todd Copilevitz)認為,「當代品牌營銷不僅要衡量企業的親和力,更主要是增加消費者對你的信任程度。」

佛羅里達州坦帕市的諮詢師、《品牌轉機》一書作者卡倫·波斯特(Karen Post)認為要通過品牌營銷建立信任,企業家必須塑造一個與眾不同的形象。波特曼和拉帕波特的方法是提供低於市場價的常規理髮服務——男性19美元,女 性39美元——而且每日營業一週無休。(波特曼奇怪地說:「美國所有理髮店週一都不營業,為什麼要這樣?」)因為奧斯汀從過去就是個有著濃厚音樂氛圍的城 市,他們在店裡裝了老式的唱機,還將音量調的很大。因為奧斯汀的人非常喜歡騎自行車,所有騎車來飛鳥理髮店的男客人都可以免費洗。(來理髮的女客人也可以 得到免費香波)。飛鳥還有一個保持本土化的信條,通過大量合作關係來支持當地的活動和經濟發展。

他們的目標很簡單:只是希望能讓理髮的過程更加有趣。因此他們想出了送啤酒的主意。每天下午,只要在飛鳥理髮的人都會得到一罐免費的Shiner啤 酒。飛鳥送出的啤酒並沒有成本,只需要給Shiner做大量宣傳就可以,包括每家理髮店的窗戶上都掛上了Shiner的霓虹廣告牌。Shiner是孤星州 (德克薩斯州的別稱)最古老的獨立酒廠,在德州居民的心目中佔據特殊位置。對波特曼來說,這個合作為飛鳥的品牌形象建設帶來了難以估量的價值。

成功接踵而至。據波特曼透露,去年飛鳥美發店的收入接近300萬美元。

飛鳥還通過社交媒體來進行品牌建設。卡普萊維茲認為,網絡世界給了消費者一個強大而及時的平台來表達自己的想法,這就迫使企業重新撿起傳統的客戶服 務理念,「也就是將人當人來對待,通過社交媒體以一種開放、誠懇的方式與消費者討論,而這個討論平台同時有可能可以吸引數以百萬人的關注。」

波特曼補充說,有效地利用社交媒體還意味著要知道什麼時候該低調。「我們是討論的一部分,就像跟朋友坐在一起聊天,真有東西需要講的時候才開口。」譯∕金笙


一家 美發店 美發 成功 秘訣
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何湯雄賣東隆 大賺五成出場秘訣

2012-6-4  TCW




五月十九日下午,特力集團董事長 何湯雄在台北信義計畫區自宅,電話的另一頭,分別是內湖辦公室的財務部同仁,與委任律師。同時,特力辦公室透過視訊,與身在上海、全球最大的工具廠史丹利 (Stanley)團隊商討細節;史丹利團隊則以另一組視訊,向位在美國洛杉磯的總部回報談判狀況。

四個場景,在台、中、美三國人員,正共商東隆五金(簡稱東隆,生產門鎖的公司)的股權出售案。

當合約中,最後一行與競業條款有關的文字敲定後,這宗談了十八個月的案子,終在十九日下午落槌,史丹利以三十八億五千萬元,買下包括特力手中六八%東隆股票,及散落在外的三二%股權,將在八月份成為東隆新主人。

而在此案中,何湯雄締造了兩個高賣價紀錄:一、每股四十二‧八五元(含一‧八元現金股息)的賣價,比原先開價高出約三八%;二、賣價高達十四倍的EBITDA(稅息折舊及攤銷前盈利),是史丹利公司最高購併價。

一邊是市值僅新台幣百億的特力,一邊是市值三千五百億元的美國史丹利公司,兩者實力如小蝦米遇上大鯨魚,特力如何利用談判技巧,高價賣出持股?

摸清對手握有三大籌碼好談買賣

「經營貿易、通路,與經營工廠有很大的落差,」何湯雄說。原本買下東隆,想藉此增強商品採購談判力,後來發現實際與想像落差太大,他開始替東隆找新買主。

「我有史丹利想要的東西,」何湯雄說,「知己知彼」是孫子兵法中的交戰守則,拿到現實的商戰中也是如此。特力能夠讓史丹利讓步,有三大籌碼:

一、擁有生產據點。在中國擁有門鎖生產基地的史丹利,因中國工資上漲,必須另覓基地。菲律賓工資便宜,又有六%的關稅優惠,而在台、菲同時擁有生產基地的東隆五金,剛好有史丹利想要布局的亞洲據點。

二、強大研發能力。門鎖是技術密集、進入門檻高產業,東隆在全球有超過一百五十項專利,具有研發與製造低價鎖、高階鎖的實力,對想在門鎖市場大小通吃的史丹利而言,能提供技術上穩定支援。

三、清楚重置成本。史丹利若要重置一座跟東隆規模一樣的公司,需要花費約三十五億元,及兩到三年的時間建廠。

徹底摸清對方需求,是特力打贏這場國際談判賽的關鍵。在全球購併的行動中,東隆五金並不是史丹利唯一看中的門鎖廠。史丹利曾跟中國、韓國的門鎖廠談過,最後只有東隆符合他的期待,所以鎖定目標,要讓東隆成為集團旗下的一員。

但買方總想以最便宜的價格買進;賣方總想高賣,一場精彩的攻防戰就此上演。

以戰逼和啟動東隆股票下市險招

二○一○年十一月,當史丹利第一次向特力提出,以每股三十一元買下東隆,對帳上每股持股成本四十元的特力而言,完全提不起興致。這件事情,表面上就這麼擱著,檯面下的暗潮洶湧才正要開始。

身為東隆客戶的史丹利,二○一一年三月份下單量突然減少,五、六月份時,下單也持續減少,特力警覺不單純。他們判斷,史丹利企圖藉此來讓特力接受買價。

這一招,讓何湯雄決定以戰逼和,啟動股票下市機制。他計畫在二○一一年六月,以每股三十五元從市場中收購東隆股票,然後下市,準備和日本鎖廠合作。這是險 招,但有兩個好處,一來,可以逼使史丹利盡快表態;二來萬一因此失掉這個大客戶,業績劇降,股票下市也不會影響投資人。

聽到特力的計畫,史丹利嚇壞了。一旦東隆啟動下市機制,依照規定,若要談購併,至少要一年後,對想盡快在亞洲設置新生產基地的史丹利而言,是不能浪費的寶貴時間。

臨門一腳分析賣價恐生變重逼開價

史丹利只好回頭重新開價。這一次,每股收購價提高了快一六%,到三十六元,特力依舊表現興趣缺缺。而讓購併案拍板定案,則是五月十五日「關鍵的一週」。這一週,台灣股市傳出購併傳言,東隆股價開始上漲。

何湯雄抓住機會,打電話給史丹利的購併團隊,以半分析、半要挾的方式告知,股價持續上漲,賣價可能生變。這通「臨門一腳」的電話,對方立即在電話中,直接把成交價直接訂在四十二‧八五元,高出當天收盤價一六‧二%。

不過,史丹利看似「高價」買進東隆,其實是買到了三年計畫。未來三年,史丹利計畫在台灣、菲律賓同步擴充產能,三年內台灣雇用人數要增加一○%至一五%,菲律賓則是要倍數成長,以此打敗在中國設廠的勁敵IR(Ingersoll Rand)。

這宗購併案可說各取所需,何湯雄運用「不想賣就是最高的談判技術」,為特力以及東隆的股東,爭取到高賣價,特力投資五年多,獲利五○%,漂亮出場。史丹利將靠著東隆壯大全球競爭力,東隆也渴望從本土公司,轉型成為國際公司中的一員。

 
何湯 湯雄 雄賣 賣東 東隆 大賺 五成 出場 秘訣
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