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拆解3大致勝秘訣


2010-7-12 商周





誰能想到,一個服裝界產業鏈革 命,會牽動全球百大首富排名?

柳井正,成功帶領Uniqlo(中譯優衣庫)攻向全球市場,去年躋身日本首富。同年Uniqlo競爭對手 ZARA的創辦人Amancio Ortega,躋身西班牙首富。另一競爭對手H&M的二代繼承人Stefan Persson,則是瑞典第二富豪。

三大富豪背後的品牌有什麼共同點?它們都有共同的價值鏈基因-SPA。

SPA是英文 Specialty store retailer of Private label Apparel的縮寫,指的是一種以品牌為概念做垂直整合,貫穿從生產到銷售每一個環節、產銷合一的革命性做法。

發現金礦:SPA革命 品牌概念,貫穿生產銷售環節

它的特色有二:一、高度整合從生產到通路的所有環節,去除不必要的流程;二、過去由賣方(品牌商)決定商 品,SPA業者卻讓顧客決定,業者保留部分產能,運用快速反應系統,視顧客反應立即調整下單、供貨。

柳井正形容SPA的最大強項是「發現 金礦」。這金礦如何被挖掘出來?

在SPA出現之前,全球成衣的品牌價值鏈大半由貿易商或品牌業者來整合,可能一件羽絨外套內裡來自台灣, 拉鍊來自日本,染色在南亞,縫製在中國,業者主導要給消費者什麼樣的衣服。

但因衣飾的零件與生產環節繁瑣,在一九七○年代,一件服飾從打 樣到商品製作完成,要六個月;在ZARA等全球成衣品牌紛紛採取SPA後,同樣的工序只要六個星期、甚至更短。

此外,跳過貿易商可以壓低 售價,一九八○年代,Gap在美國高速成長,ZARA成為西班牙領導連鎖服飾品牌、H&M也跟著在九○年代國際擴張。

如 果SPA是金礦,所有服裝業者都該採用,但有能力採用者卻非常有限。難在哪裡?

舉Uniqlo為例,八○年代中期柳井正初嘗SPA模式, 一九九七全面採用,成為首家運用SPA的日本廠商。先前日本的服飾零售業者,因考量衣服配件、原物料多樣化,生產過程複雜,寧願透過商社採購降低風險,賣 不出去還可以退貨。

此外,「做品牌需要美感與設計,是感性;做製造講標準作業,是理性,兩種能力完全相反,很少有廠商有能力可以整合得很 好。」優衣庫供應商旭榮集執行董事黃冠華表示。

不過,當品牌商要求量大、質佳、快速反應市場,SPA成為必走的路。

同樣 是SPA,Uniqlo特色是什麼?首先,它「低價高品質」的品牌印象深入人心。在素材開發上,它與日本八大紡織業者之一東麗締約成為「戰略夥伴」,成立 五十人研發團隊,開發高機能商品。

它所掌握技術門檻雖非最高,但因量大,價格具破壞性;在美國,與Lives、J. Crew同樣採用日本廣島百年大廠Kaihara所生產的丹寧布牛仔褲,Uniqlo售價比對手便宜約三十到九十美元。

低價、高品質,在 管理上相互衝突的概念,如何兼顧?答案是,日本汽車製造業席捲全球的重要概念「精實製造」,亦即豐田精神Kaizen(臻於至善)。

「售 價只有其他業者十分之一的喀什米爾毛衣,怎麼做到?Uniqlo在八○年代進入中國建立自己的外包價值鏈,就設法從內蒙直接掌握羊絨貨源。」紡拓會秘書長 黃偉基分析,當其他業者只管供應商時,它已從物料來源開始管起。

進入生產環節,它管得更嚴。Uniqlo供應商旭榮集團執行董事黃冠華指 出,Uniqlo自訂比國際通用測試標準更高的內檢程序,一般國際規格對布料的吸溼排汗功能測試,是從一個高度滴下水滴,觀察布料的吸溼效能,但 是,Uniqlo要求,水滴不能從高處滴下,而要沒有重力加速度,幾乎碰到布料時就馬上被吸收,因為人穿衣服如果流汗,汗滴與人體是不會有距離的。只有擬 真,才能製造出超出消費者期望的機能與觸感。

為確保最後成品能夠符合它自訂的超高測試標準,它不像許多品牌,只在最後一個環節,加上吸溼 排汗處理,最後測試通過就行了,它直接介入生產線每個工序,要求外包製造商從採購開始,要用等級最高的棉與聚酯纖維,混紡織法也用最高階,每個關卡都明訂 標準,把外部工廠當作自家工廠管。

秘訣一:低價與高品質 匠計畫,派日本老師傅駐廠指導

其次,在製造端,Uniqlo推 出「匠計畫」,邀請一群年資二、三十年的紡織業老師傅,組成的「Tashumi Team」,這群具有日本工匠精神的師傅,成為Uniqlo支援與監督七十家供應商最重要的「智囊」。一九九九年起,這批師傅常駐中國工廠,擔任技術指 導。

黃偉基指出,雖然紡織已採取自動化生產,然而,製造過程仍有太多無法控制的因素,例如,染料與溼度溫度有關,同一批物料在天氣改變 時,染出的顏色可能有差異;棉花不同產地的蛋白含量不同,給它的呼吸時間不一。一個小細節的差異,就會影響製造結果,影響成本。

這些日本 師傅的角色,就像是汽車廠對協力廠商提供的技術指導。八○年代後,Uniqlo為了創造成本優勢,大量外包中國,如果沒有日本這些老師傅移轉經驗、現場指 導,它就不可能深度掌握生產。

Uniqlo對快速反應市場也下很大工夫。舉客戶意見為例,在距離柳井老家十五分鐘車程的山口縣,有塊占 地近三萬坪的Uniqlo管理基地,裡面有兩百多名call center(客服中心)人員,他們是蒐集顧客意見的情報員。每個人戴耳機,口中一面應答,一面在鍵盤上飛打,把意見每個字都打下來。

秘 訣二:快速反應市場 客服中心,情報即時回饋各部門

Uniqlo平均每日收到來自客服中心、店家、網路郵件的反映意見達一千則,按公司內 規,凡是店員、總機、客服人員接到顧客反映,都要「立即」紀錄上傳系統,顧客以電子郵件表達意見也同步匯入。每則客戶意見都公布在內部網路上,只要打上員 工密碼,就可以看到近期所有內容。

這些意見主要有三:抱怨、褒揚、建議。客戶意見表格共分十一欄:一、反映的時間(月日),二、哪個管道 來的意見(例如透過店鋪或客服),三、反映多久(例如二或十分鐘),四、意見分類(例如抱怨還是讚揚),五、對什麼表達意見(例如服裝或服務),六、細分 類(例如服裝是抱怨尺寸、顏色或品質),七、針對哪個店鋪,八、意見的詳細內容,九、性別,十、年齡,十一、其他。

每天,由客服中心主管 匯總客戶意見,下班前製成分類表格送交負責的單位,例如抱怨哪個店鋪就送哪個店鋪,抱怨設計就送設計部門;這些分類表格的所有內容,每名員工也能看到。

至 於誰來追蹤客戶意見有無處理?答案是SPA流程圖中間、也是最核心的部門「商品策略」,來自顧客以及店長(詳見「超級店長制 大量複製柳井正」)的意見,讓該部門統整設計、銷售、行銷,有更清楚的依據。

根據Uniqlo主管說,全公司最常看顧客意見、看最仔細 的,「應該就是柳井社長了」。

快速時尚教主ZARA有明顯的Zara Girl品牌形象,Uniqlo品牌主張完全相反,以大量基本款而多色彩的服飾,「不過時(Timeless)」的設計,提供消費者搭配的自由。

「我 們從不會主張顧客全身穿Uniqlo,相反的,我們主張Uniqlo可以跟任何廠牌搭配。」Uniqlo全球溝通部長真英郎說。因為如此,它採取「no name」(無商標)的設計,服裝外觀沒有品牌標誌,希望人們買它是因為品質與機能,而非因為標誌。

秘訣三:簡單創造流行 不過時、無商標,強調混搭性高

「no name」「Timeless」的好處是,許多款式可以跨季、跨年銷售,而且不分男女老少通吃,混搭性高。品牌價值既來自於實穿,品質便成為最高要求,而 非流行。

甚至為了打造價值感,與世界級設計師合作時,也尋找以極簡美學聞名於世的Jil Sander操刀。

品牌主張反 映到商品線,ZARA一年推出超過兩萬種服飾,Uniqlo品項約只有十分之一。品項相對簡單,它面對外包製造商時,得以用經濟規模取得價格優勢,並有利 庫存管理。

SPA以品牌精神貫穿價值鏈,一旦一個環節沒有跟上,就會有連鎖反應。Gap曾是全球平價服飾的龍頭,卻因供應鏈太大、旗下品 牌缺乏統整、欠缺品牌明確定位等,近十年成長停滯,三年前痛失SPA龍頭地位。Uniqlo顯然不僅從自己的錯誤之中學習,也向對手的失敗學習。

Uniqlo 已獲得初步成功,但也引發正反兩面評價。甚至有經濟學家擔心,再這樣下去,日本會亡國。

日本同志社大學教授濱矩子發表「Uniqlo興 盛,國家滅亡」一文,指出Uniqlo的成功以犧牲日本製造業為代價換來,因為它將生產線移到中國,雖節約成本,卻讓許多日本企業紛紛跟進外移,摧毀本土 產業。此外,Uniqlo的平價衣服賣得太好,會讓各品牌掀起削價戰,間接壓低日本工資。

不論評價如何,誰也難以阻止柳井正推動 Uniqlo成為「世界第一」的企圖,但達成目標可能性多高?

Uniqlo八成生產據點在中國,明顯高於ZARA或 H&M,人民幣升值與中國工資上升的壓力下,它計畫將四○%產能移到東南亞與印度。但生產線能說移就移嗎?日本紡織業的工匠精神,在新的 生產線能持續嗎?

《經濟學人》今年六月指出,「Uniqlo強項就是它的弱項」,追求簡單的品牌哲學,當前受到歡迎,但也很可能被視為無 趣。《紐約雜誌》去年五月指出,「日本風格會不會被歐美所接受?」然而,若柳井正成功的將屬於Uniqlo特色的SPA金礦挖大,全球服裝品牌版圖勢必重 寫。

Uniqlo近二十年的崛起,是日本服飾品牌邁向世界舞台第一例,這給台灣業者什麼啟發?「沒有夕陽產業,只有夕陽企業。」台大國企 系教授李吉仁總結。不管競爭多麼激烈,產業環境有多具挑戰性,企業唯有創新才能因應變局。
 



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