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張忠謀改造台積電六百天秘訣!

2011-1-31  TCW




這個農曆年,台積電宣布停止歲修。

新竹科學園區裡的超大型晶圓廠(GIGA FAB)裡,訂單已經滿載,這是台積電有史以來最豐收的一年。

一月十日,台積電公布自結營收,二○一○年,台積電營收為四千一百九十五億元,是公司成立以來最高。德意志銀行研究報告分析,台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元,不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準,更打破台積電有史以來的紀錄。

一月十九日,台積電爆出八萬七千張巨量,股價收在七十八元,就在這一刻,台積電市值站上兩兆元,成為台灣市值最高的公司,「大象也會跳舞,」一位外資法人觀察。

台積電正在全速運轉,不但產能利用率衝破一○○%,毛利率站上五○%,去年員工人數更突破三萬三千人,比二○○九年增加近一萬名員工。

第一步: 增加資本支出,緊抓訂單

台 積電董事長張忠謀在二○○九年重掌軍旗的第二年,三大策略,終於讓全世界見識到老將的威力。金融海嘯發生後,台積電上上下下擰緊水龍頭,節約成本;張忠謀 回任之後的第一步,踩下油門:大幅擴增資本支出,不讓對手有任何機會拿下訂單;第二步,增加產品線:除了邏輯晶片(IC),強化了七個領域;第三步,活化 資產:除了最先進製程持續領先,更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜,似乎太低 估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年,但仍有超過十九家晶圓廠關門,二○一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會 (SEMI)資深產業研究經理曾瑞瑜觀察,「二○一○年IDM(整合元件製造商)新蓋的廠,幾乎沒有。」晶圓代工模式,正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。 雖然三星(Samsung)、全球晶圓(GlobalFoundries)都覬覦這塊市場,結果證明,台積電才是勝利者。

台積電贏的秘密,藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。 故事,要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月,張忠謀在台積電總部和友人會晤時,擔憂的說,「公司需要Deepthinking(深思考),」張忠謀友人回憶,當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國,他發現,一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述,張忠謀觀察到外商正在扶植second source(第二供應商),如德州儀器等外商釋出的訂單,除了台積電,必定有一部分下給三星等其他廠商;他感覺到,對手正在招兵買馬,要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後,台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退,」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察,沒有人知道接下來訂單狀況如何,但張忠謀回任後第一次參加董事會,提出的議案,就是增加台積電的資本支出,從踩煞車變踩油門。從那時開始,台積電幾乎每次法說會,都上調資本支出。

張忠謀上任後一個月,第一次法說會後,外資法人就投下反對票,花旗,美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法,下修台積電目標價;瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求,維持「中立」。

張 忠謀的困難在於,如何找出最適規模?一個判斷,關係到增加新台幣一千億元投資,還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司,必須準備一籃 子的製程技術,「客戶永遠希望你多投資,讓他有更多選擇,」一位半導體產業人士分析,「你要準備哪些製程,什麼時候準備好,才能接上客戶的需求?」台積電 如果太早提出新技術,市場還不成熟,拖累獲利,會對不起股東;如果太晚提出新技術服務,會跟不上市場,會對不起客戶;而且,一旦做出開發承諾,就難以更 改,如何平衡,是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步,是先小心的試踩一下油門,他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時,他宣布台積電的資本支出和前一年一樣,維持在十八億美元,看到國際半導體市場好轉,二○○九年底,台積電實際資本支出,最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察,當時張忠謀已經算到,在金融海嘯壓力下,競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠,如果一味保守不增加資本支出,釋出的訂單,反而會讓對手坐大。

第二步: 增加產品,多達七個領域

在接任前,張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法,「如果繼續這樣做,以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○一○年初,第一場法說會上,張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」(超越摩爾定律)的服務,宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外,還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在 法說會上,當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時,張忠謀曾表示,晶片分類只有三種,一種是DRAM,另一種是邏輯晶片,第三種就是類比晶片。張忠謀表 示,在邏輯領域,我們還想做更多。產業人士觀察,這意指除了DRAM之外,全世界的晶片技術,都在台積電的「射程目標」之內。

第三步: 活化資產,布局車用市場

這一步是一石三鳥,張忠謀的策略是,讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠,製造不需要最先進機台的產品,活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二二%,六吋占九%,八吋占七成左右產能,但六五奈米以上成熟製程,對獲利的貢獻度約為一半。

同時,台積電早已布局多年車用電子零件市場,正好能幫這些舊廠提高附加價值,一位分析師觀察,以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片,通過汽車廠認證後,做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器,價值增加百倍以上。

更深的策略意義是,「這些技術(指電源管理、微機電等技術),都要和邏輯晶片整合,」一位半導體產業人士觀察,台積電這一招,等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌,通吃所有對手,同時用原本老舊的製程設備,幫自己創造新利基。

還有暗招: 改進工作流程,增加效率

二○一○年開始,張忠謀還在台積電內部推動另一項改革:「減少工時」。二○一○年十月,張忠謀在台積電運動會上公開表示,「不希望員工工作超過五十小時,」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部,部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」,這是台積電為了減少工時做的新設計,如果收信者認為這封信只是浪費時間,只要按下去,這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是,對台積電所有的流程進行全面的體檢。

執行的過程裡,所有人被要求「不能習以為常」,所有流程都要重新思考是不是合理,要找出在更短的時間內,達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例,他直屬的副總每天開多少會,通通統計下來,發現副總的工作時數超過五十小時,張忠謀乾脆刪掉幾個會議,「不開了,」改由授權副總自己決定。

張忠謀的策略魔棒,現在才剛剛舉起。

他曾分析,台積電要增加價值,靠的就是「研發」和「資本注入」,過去半年,張忠謀對台積電的市場價值,發言越來越多。

二○一一年,將是台積電的又一轉折點,二○一一年半導體產業難再現高成長,同一時間,外資圈預期,二○一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元(約合新台幣二千三百億元),可能要靠募資才能順利付出資本支出。

台 積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成,張忠謀要帶領台積電,在創下營收、獲利新高後,未來連續五年都要再成長一○%,除股東、投資機構法人關心這項承諾 的實現過程,對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場,等著出招。張忠謀能否再創高峰,除了確保一步步策略都能達陣建功,對手的壯大也是不可 忽視的一項變數。


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