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股市十八载 八位常青董事长不倒的秘密

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股市 十八 八載 八位 常青 董事長 董事 不倒 倒的 秘密
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中環在線:中煤董事長有秘密任務 李華華

2008-10-20  AppleDaily

中 煤(1898)出咗通告,董事長經天亮同執行副總裁彭毅,一齊唔撈,不過大家放心,兩人唔係「出事」,只係阿爺有新任務畀佢哋啫。根據通告,兩人會辭去喺 中煤嘅一切職務,經天亮唔再係董事長、執董、董事會戰略規劃委員會主席兼提名委員會委員。原因係「國務院國資委安排工作變動」,董事長個位暫時由副董事長 張寶山頂住,直至搵到人坐呢個位為止。

至於彭毅,亦同時辭任董事同首席財務官職務,原因係「獲中煤集團新委任」。咁新任務係乜?彭毅就話大股東有新委任畀 佢。佢喺煤炭呢行經驗豐富,最叻企業管理、資本運作同財務管理。咁經天亮呢?暫時仲係國家機密,唔公佈得住,不過應該都離唔開煤炭呢行,事關60歲出頭嘅 經天亮喺呢行有超過40年經驗,係煤炭工業人才。
中環 在線 中煤 董事長 董事 秘密 任務 華華
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績優股的秘密...藏在年報裡 王雅媛

2009-10-31  THKET





今年2月,當半導體組裝設備供應商ASM太平洋(522)公布全年業績時,我寫了一篇有關它的文章。

「很多公司遇到這次金融海嘯,都只是在年報上提出一些虛無縹緲的建議去改善公司盈利。比如集團會竭盡所能去減少支出、增加收入等等,沒有什麼實際行為。相反,ASM太平洋卻實實在在說了些它會怎樣部署改善公司未來的盈利。」

該公司年報中寫道,「隨著全球經濟放緩,預期消費者的消費模式會出現重大變化。經濟一旦回穩,消費者會大幅轉向購買較低價產品。因此,可能會有大量半導體產能被安裝或改裝以迎合這趨勢。」

這 個消費模式的改變是我沒有想過的,而我也開始明白,為何市場上很多半導體公司的市盈率(本益比)可低至一、兩倍,而ASM太平洋的市盈率仍可做到八至九 倍。即將步入11月,港股進入企業公布九個月業績的高峰期,而ASM太平洋亦公布截至09年9月底的第三季業績,首三季純利為港幣4.7億元(約新台幣 19.7億元)。

今年很多公司的業績走勢都是上半年業務受金融海嘯影響,第三季便開始反彈,但ASM太平洋是我到目前為止見過盈利反彈得最多的。由今年第一季虧8,000多萬港元,第二季賺1.5億元,到第三季再賺4億元,反彈之強勁完全超出了我預期。

集團解釋第三季業績那麼好,主要是受惠於經濟恢復迅速,及由LCD電視及Netbook市場需求上升帶動,令新增訂單創新高。我認為除了經濟復甦外,好業績與管理層能夠提早預期「消費者會大幅轉向購買較低價產品」有關。

很 多人問,在年報中除了死板的數據,還有什麼可以看到的?我覺得ASM太平洋就是個很好的例子。在「管理層討論及分析」中,可以看到管理層的處事風格。我也 看過另一類公司,管理層每年都預期下一年能賺大錢,最後卻多數是「貨不對辦」(最終結果不如預期)。(作者任職申銀萬國證券,負責港股經紀業務,在 2007年2月中港模擬投資比賽拿下冠軍)



績優股 績優 秘密 藏在 年報 王雅 雅媛
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王石成功的秘密

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100glvx.html


 

王石和冯仑先生都是中国企业家的代表,在不同的场合,我们都有一些交流。最近,我读到了一篇冯仑写王石的文章,深受启发。现特转载给亲爱的各位博友。
伟大还表现为管理自己,而不是领导别人。我经常跟王石出去玩,爬山。大家都会很关注,一会儿爬这个峰,一会儿到北极点。他爬山大约只用了5年多时间,把七大洲最高峰都爬完了,加上南极点北极点,“7+2”。对于当时已经四十七八、而今56岁的人,做到这样很不简单。
那他是怎么做到的呢?我们发现,在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。

比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量,食物再难吃他都往下咽,而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉,若是聊得高兴8点才睡,第二天肯定爬不了。他在珠峰7 000多米的时候,不管别人再怎么说风景好,他都克制自己不出帐篷,因为动一次能量就损耗一次,当时跟他一起爬的还有另一个朋友大刘,大刘属于兴奋型的,8 000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头,放纵了,没有管理好自己,结果没劲儿了,到8 000米时就打退堂鼓,恐惧了,知道自己体力不行。王石以业余运动员身份能爬上去,管理自己的能力是非常重要的。而且他每次都认真做爬山的准备工作,比如涂防晒油,要求两层,他一定涂两层,而且涂得特别厚。

再比如说他的原则性,我们有一次在成都喝啤酒,要冰镇的,小姑娘半天拿不出来,后来拿出来的不是冰的,小姑娘解释,王石马上严肃了,王石说:“你说是冰 的,如果没有,你应该告诉我,如果你说有冰是为了把我们哄坐下,你是在骗我,我不吃了。”说完拍屁股就走。大家说都坐下了,就这样吧。王石说那你们吃,我 自己走。我们出国时,一起吃饭,王石说决不吃中餐。大家因为各种因素到了中餐厅,他宁愿坐在那,就是不吃。

他对自己非常负责任,时时管理自己。普通人这么也行那么也行,王石却是说不做什么就是不做什么,所以万科能做好。

多数公司领导者说不做,遇到便宜就会动心。一次三九老板赵新先介绍很大一块地给万科做别墅,对王石说:“地白使,你做,做完然后分钱,不要地钱。”王石看完说:“我不做,因为万科没做过别墅,不擅长。”万科只擅长中产阶级的郊区别墅,他情愿介绍别人做。

所以管理自己也就是自律,是一种重要的品质。很多企业的领导者之所以失败,很多都是因为放纵自己,放纵自己的欲望,比如战略上多样化,组织系统和人脉也管理不好。

在王石的公司,朋友、战友一个没有。他坚持原则到什么程度,曾经有一个原来一起做生意的朋友,在北京拿了个批文,要王石做,但是王石已经决定公司不做这种 业务了,这个人还是来了,都是男子汉,都是“老江湖”,最后竟然给王石跪下,说就这么一次,王石还是坚决不做,后来这个人真跟他翻脸了。所以据我观察,伟 大就是管理自己。

过去,我们老以为伟大是领导别人,这实际是错的。当你不能管理自己的时候,你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候,千万先把自己管 理好,管理自己的金钱、自己周边的人脉社会关系,管理自己的行为。你管理好了自己,我们称之为自律,称之为守法,很多类似的美德就有了。管理好自己的时 候,才取得了领导的资格,在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵,而你是最好的成员,所以大家会信任你,大家才敢把命运寄托在你—一个首先能管理 好自己的人身上。

比如你不占便宜,大家就会相信把钱交给你管理是合适的。比如王石的工资一直非常低,2005年以前都不超过100万,你很难想象这是一个在上市公司做了 20年的成功人士的薪酬标准。2004年我们一起开会讨论薪酬的时候,那时候他是60万。他说如果利润加个零,我的工资就加个零,所以到2006年才 200多万。他说不炒自己的股票真就不炒。因为这是美德,他承诺的事大家就会相信。所以伟大首先在于管理自己,而不在于领导别人。

 

 

 

试问,那个企业的老大可以这么“顽劣”?

 

在极地无上装“发飙”?唯有长不大的老男人——王石。

 

 

本人随感:曾采访某企业老大,也是国内响当当的行业领袖,聊天的时候,他说,中国市场这么好,这么大,有这么多机会,有的时候很困惑,到底是做规模还是精准专业?放着钱不挣是不是很傻?

看国内很多大腕,今天成立这个机构,明天搞那个投资,天天忙活的不得了,却从不见有什么人去质疑,大概是会做人?

而王石,我时常想,王石菱角分明,为人冷漠,思想深邃,爱好和别人差别很大,他做大企业靠的什么?

也许,李阳的这篇文字可以给我答案,靠服众,只是,当媒体将缺位当成常态,将逐利当成“事业”的时候,王石的清冷性格,成为一面镜子,令很多人不舒服,如果追逐精神的趋向被嘲笑,真不知道我们的这个伟大祖国是否还有正确的是非判断?

一直很欣赏这个人,真实的冷漠,真实的高傲,真实的朴实,真实的笨拙,真实的思考能力,真实的人格魅力……

当我们市场化程度更加深入和完善的今天,过度包装的问题已经不仅仅局限于流通领域中的商品,还有“人”,当那些著名,有名的商业明星们剥掉光彩赤膊相对后,有几个可以如他般自在?

一个“不行贿”让70%之众“惊恐”和无语,这难道不是悲哀?

王 石,作为一个人,一个全球市值第一的地产企业董事长,他对这个时代所贡献的力量,早已经超过其个人,职业,人格所应该担负的,所以,当千钧压力纷涌而落到 他的头顶的时候,是不是有人可以为他分担一点,那怕说上几句“公道话”?这样说,似乎将王石架高到了一个“不得不伟大”的境地,那么,我们这样阐释他的表 现:王石,之所以显得与众不同,被人们称为“伟大”,并不是真的已经成了神仙,而是他的真实,他的真实,令他显得很与众不同!

 

我们也无需将他推到“时代先锋”的位置上强迫他承担更加沉重的名望所带来的责任,他是一个著名和优秀企业的董事长,有无数科学家,作家,人民因为各种贡献,被称为时代先锋。

因为,笔者认为,能成为“时代先锋”的人,一定是那些基层的,为了共和国荣誉冲在最前沿的士兵们、民工们、服务员们、营业员们……,因为共和国的每次政策,最终都是经由他们的生存状况检测和表现的,他们是大众,他们是共和国的根基,所以,他们才是时代先锋的合理人选。

而 王石,他所该承担的是一个上市公司董事长的责任和一个普通公民所应该承担的责任。然而,我们看到的是,这个58岁的,被当成魅力熟男标杆的年轻老男人所承 担的社会责任更多的是,作为一个男人的特征——缄默着做自己认为对的事情,完美——成为人们对他的鉴别标准,但,完美永远是相对的,他是个人,要睡觉,吃 饭,上厕所,偶尔也要欣赏下街道上偶遇的美丽女子。

某种疾病一样的阴暗,用毁谤,调侃,歪曲,口水当成投枪袭击最真实的人。

这公平吗?

王 石的坚强让我们看到这个中国男人身上蕴含的中国古典气度,尽管有无数媒体认为他更“西化”,然而,中国传统文化是一种源自血脉的流传,坚韧,克制,忍耐, 坚强,学识,思想,理性,冷静让一个本性活泼的人闯过一次又一次质疑和攻击,因为坚韧,克制,忍耐,坚强,学识,思想,理性,冷静站立的根基是稳固的,那 就是李阳文章中提到的:责任感、道德观、理性、遵从正义和公平。

同时代的企业家中,身价几十亿,几亿的不在少数,只要依然在市场中叱咤的精英,在财富方面都已经远远超过了他,而他是企业家——一个擅长用自己的能力和智慧创造企业,完善企业,发展企业的人,这不假,但,其实他的身份更合理的解释是——职业经理人。

王石是个富人,却不是个富豪。

假如可以类比,加上创业时间,从业时间的权重,王石应该得到的财富至少比现在多十、百倍、甚至几百倍……,而公开媒体资料上显示的数字,他的身家不及任志强。不过几千万余。

这个身价和一个改革开放后从事任何生意比较成功的浙江温州商人——那些隐形富豪相比,甚至不如一个炒房团成员。

但,这是中国地产龙头公司的董事长,他是这个优秀中国品牌的创始人。

这说明什么呢?

是他无能吗?

无能却创建了如此优秀的一个企业品牌。

是他傻吗?

傻却有厚厚一摞著述流通文化领域。

该如何解释呢?当我们用时下流行的财产衡量成功与否去衡量的时候,他简直是失败的。然而,他的成就有目共睹,你能说,他是失败的吗?

当一个恪守公司治理规则维护股东权益,恪守企业社会责任为各种环保慈善事业奔走不停,恪守法律法规按章纳税,靠智慧和个人能力打工赚取财富的共和国公民因为恪守各种公民为其职业,社会,个人该遵守的规则、道德、法律的时候,却被侮辱和毁谤,这是不是很荒谬?

媒体财经栏目的基本从业常识中有没有关于现代企业制度中公司治理董事长的责任义务的了解?有没有一个优秀的上市公司的职责的了解?

中国的相关法律有没有规定,当一个守法公民被毁谤和污蔑的时候该如何保护他,他们的条款?

道德?当下如何解读?

良知?有无准则?

法律?该如何理解?

媒体?职责所在?

……

 

尽管很多人认为他是“强悍的”,他自己也曾在接受媒体访谈时说自己是:“刚烈的”。

但,光环下,笔者看到 的,却是一个孤独的,需要保护的,青涩的“小童”。老奸巨滑,和他距离太遥远,在俗世的财富华彩强烈如激光的射杀下,他孤单又弱小。他竭尽一生力量和整个 生命智慧所经营、创造、增值、维护的那些旁人的利益,那些因为他的存在而获得利润的人,并没有给他应有的保护和足够的,相反,却将口水和辱骂以及莫须有的 罪名投掷在他身上。

王石代表着共和国改革开放后的一股旺盛的,昂扬的,健康的,坚强的,稳健的,向前的,阳光的力量,这种力量被遏制,被打压,被歪曲,被毁谤,意味着什么呢?

王石错了吗?

错在他不知道,人可以很自私?很自我?很自利?

错在他不懂得在回答媒体提问的话可以用技巧,用外交辞令、用圆滑、用不答去回应,从而减少被歪曲和扭杀的概率?

错在他总是实话实说的坦白和真诚?

当口水淋透,还无怨无悔双手奉上利润给投资者的人,该同情还是该欣赏?

他将中国古典知识分子所追求的:对社会,对家庭,对同业,对同胞,对财富,对事业,对责任的成功一个一个追求到了,一个一个完美完善了,并且向新的目标继续进步——环保慈善,他却说,我只是个搞企业的,不是文人……

谁来保护中国人中的这些满怀大爱的优秀者和佼佼者呢?

庄子说:子非鱼安知鱼之乐?我不是王石,又如何了解他的快乐呢?

 

王石,一个让笔者看不懂的苦修者。一个从内而外散发光彩的凡人,我们该如何理解他呢?

也许,有的人,爱的,就是找虐?受罪?

谁知道呢?

我不认识他,所以,不知道。

作为同根同族的同胞——同为一个祖国母亲的儿女,一个国家的公民,对他,同情大于仰慕;怜悯大于欣赏。

 链接:


北京时间2009年9月27日中午12点,来自深圳的业余登山爱好者张梁、王石及李洪海等,成功登顶位于尼泊尔境内、海拔8163米的世界第八高峰——马 纳斯鲁峰,并把国旗和2011年深圳大运会旗帜在顶峰依次展开,以此祝福祖国60周年华诞,预祝深圳大运会取得圆满成功。这是中国业余登山队员首次攀登国 外8000米山峰并取得圆满成功。

 



王石 成功 秘密
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兩兆網購帝國的成功秘密 深入淘寶網總部 3大作戰中心曝光

2010-7-12  商周





一個線上交易總額到今年底挑戰新 台幣兩兆元的超級網購戰艦,即將從中國開往全世界。

六月二日,阿里巴巴集團創辦人馬雲,在日本東京與軟體銀行董事長孫正義握手搭肩,宣布 旗下購物網站淘寶,正式與日本雅虎合作。一個橫跨中、日,擁有二億五千萬用戶,四億五千萬項上架商品,規模超過eBay的全球最大電子商務平台於焉誕生。

早在兩個月前,阿里巴巴就悄悄與全球最大的快遞公司UPS合作,在美國開設了一個新的網購平台「全球速賣通」。被視為是日後進軍美國市場 的登陸快艇。

網站流量世界第一! 一旦上市,身價進逼當紅臉書網站

「淘寶已經取得統治性優勢……,它們就像一個網路版的 沃爾瑪(Wal-Mart),對所有人都造成威脅,」《紐約時報》(The New York Times)引述摩根士丹利(Morgan Stanley)分析師季衛東的話表示。

根據國際網路流量監測公司Alexa統計,去年淘寶網每天的平均瀏覽量高達四千萬人次,在電子商 務網站流量中排名上超過亞馬遜(Amazon),成為世界第一;美國知名投資銀行Piper Jaffray也指出,淘寶去年的線上交易總額約人民幣兩千億元(約合新台幣一兆元),已經逼近了eBay。

根據這樣的規模與增長速度, 高盛(Goldman Sachs)駐紐約分析師米崔爾(James Mitchell)估計,淘寶一旦上市,至少價值八十七億美元(約合新台幣二千九百億元),比當前最火紅的社交網站臉書(Facebook)九十五億美元 的身價,差距不到一○%。

「這只不過是開始,今年我們的用戶量與交易額至少還會再往上翻一倍!」馬雲在東京時一如往常豪氣的說。

淘 寶,這個成立不過短短七年的中國本土電子商務網站,上線第一天只有可憐的二十四件商品,如今卻儼然成為一艘巨大的兆元戰艦,年底即將逼近新台幣兩兆元交易 總額。它是如何做到的?

《商業周刊》獨家深入位在中國杭州的淘寶總部,發現除了一位發號施令的艦長馬雲外,更重要的是三個作戰指揮中心, 不只掌握著戰艦的動力來源、設備與航向,也抓住了上億網民的心。

「電子商務是一個結合心理學、社會學與經濟學的綜合戰場,」淘寶商城總經 理張勇神秘的笑著說:「淘寶其實不只是個虛擬商場,更是一家『數據公司』!」

搜尋量調查,夠即時! 透過熱字、交易紀錄挖出顧客需求

從 淘寶總部門口進去,第一個出現在眼前的,是一面五十吋的液晶螢幕,上面顯示一張中國地圖,隨時顯示著每分每秒各省、各地區的交易情況,右上角是當前熱門的 搜尋關鍵字,搜尋量越大的,字體就越大。

根據這個資訊,店家就能夠即時抓到消費者的需求。以淘寶網上的排名前三的頂級賣家「麥包包」為 例,當他們透過淘寶提供的數據,發現「韓風」兩字在服飾類搜尋次數最高時,馬上根據這兩字去設計了一系列韓流款式女包,結果業績在三個月內上升了兩倍多。

這是淘寶的第一個作戰指揮中心:數據魔方團隊。

淘寶商戶平台事業部總經理喻策表示,淘寶每天從交易紀錄、對話紀錄中所產 生的數據超過七千GB,這些資料都會透過這個團隊,根據地區、年齡層、性別比例、產業類別、平均客單價等上千個項目做出歸納分析,轉化成有價值的資訊。不 只可供內部做改進參考,還可以幫寶僑(P&G)、聯合利華(Unilever)、聯想等大企業做調查研究。

「所有的電子 商務都會做數據,但關鍵在如何整合分析,」eBay前易趣中國執行長吳世雄分析,「淘寶對市場的反應極快,這是我們做不到的。」

使用者分 析,夠深入! 用二十萬個樣本找用戶沒說的秘密

然而光靠數據,無法獲得使用者對於網站的視覺、操作等主觀感受,這就必須要倚靠第二個作戰 指揮中心:用戶體驗研究部。

走進用戶體驗研究部的實驗室,白色的房間裡只有一張長桌與兩台電腦,看起來就像個普通的小會議廳,但我們很快 就意識到有些地方不對勁。「牆上的玻璃……,」我還沒問完,淘寶技術研發部資深經理張正華就笑著接口:「是單向透視玻璃,跟審訊室一樣。」

原 來,他們把用戶邀請到這個實驗室來,讓他們在此使用淘寶開發出來的各樣網路產品與服務,研究人員就在玻璃另一邊觀察反應。其中一台電腦則是請德國公司量身 訂做,造價高達新台幣兩百萬元,專門用來追蹤使用者在瀏覽網頁時的眼球移動,藉此分析出他們對色彩、圖示、文字等即時反應,再據此進行規畫或改善。

研 究可以深入到什麼樣的地步?「我們平均一個月要蒐集二十萬個用戶樣本(線上問卷),一季至少訪談三百個人,」張正華說。就在我們採訪的當下,他手邊上百個 專案正馬不停蹄的在進行著。

以五月初才剛剛改版的淘寶商城首頁為例,原本看起來有如傳統市集、大雜燴式的購物網站,根本無法吸引大企業與 品牌廠,研究人員先是發出了十萬張問卷,過濾後,再邀請上百位用戶到這個實驗室,最後才歸納出紅、白主色調,縮小項目分類,劃分出如百貨公司專櫃般的寬闊 欄位,塑造出簡潔有力的質感,這改變馬上就讓凱文克萊(Calvin Klein)、巴黎萊雅(L'Oreal)等國際品牌簽約進駐。

透 過這些質化、量化的研究報告,再經過整理,歸納出要素,找到用戶「沒有說出口的秘密」後,就會變成工程師與設計師手中的藍圖,做為開發新產品的依據。

個 性化服務,夠新鮮! 仿照線上市集,讓人人都能寫程式

這就要進到第三個作戰指揮中心:開放平台事業部。

登入淘寶,你會發 現數十種琳琅滿目的工具,有取代MSN即時通訊功能的「阿里旺旺」,讓買賣方可以在線上問答;有像臉書社群功能的「淘江湖」,讓同一族群的網友可以在上面 交流互動;有像Google Adsense的廣告交換機制「阿里媽媽」;甚至還有像Youtube一樣的線上視頻「嗨淘」。

這些產品的 研發創意,通通來自上述的研究,再由開放平台事業部,運用內部資源,或者到外面找第三方公司合作,開放API(應用程式介面),讓所有人都能在淘寶的平台 上寫出符合消費者需要的程式,再與淘寶拆帳,就像蘋果的線上市集(App store)模式一樣。

「一間公司再大,也無法同時滿足上億人 的需求,」開放平台新業務副總裁王文彬表示,淘寶只專注做平台整合,其他的個性化服務就開放出去,讓其他上千萬個聰明腦袋來進行,「這樣才能創造出一個生 生不息的eco-system(生態系統),」王文彬說。

「淘寶另外一個強項是,產品的整合度比我們好很多,」吳世雄感嘆,eBay雖然 擁有強大的資源,但是產品都是透過購併其他公司買來的,各自獨立,難以發揮像淘寶一樣的綜效。

靠這三個作戰指揮中心,淘寶不只能在最短的 時間內了解消費者最大的需要,同時還能以最少的成本創造出最大的價值。這,就是他能成為一個吸引兩億網民、運作交易總額挑戰新台幣兩兆元的秘密。



兩兆 兆網 網購 帝國 成功 秘密 深入 淘寶網 淘寶 總部 大作 中心 曝光
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研究员抄袭门追踪:“被抄袭是公开的秘密”


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-26/zMMDAwMDE4ODUzMQ.html
研究員 研究 抄襲 追蹤 公開 秘密
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投资的秘密——眼光+耐心+运气

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90100k9hi.html

取其精华,去其糟粕。

(转帖)

投资的秘密往往是秘而不宣的。但这并不妨碍人们公开讨论投资的秘密。在对这个问题的公开讨论中,也可谓仁者见仁,智者见智。有没有带共性性质的成功的秘密 呢?据我十多年的股票投资经验,答案是有,而且我还认为还可以把投资成功的秘密简单地概括为四个字——眼光+耐心。当然,或许这只是占九成。也许还有一 层,那就是运气。


关于眼光

在西方的记载史中,最早因有眼光而赚得大钱的恐怕首先要数古希腊的哲学家泰勒斯。据亚里士多德的《政治学》载,泰勒斯因为精通天象,有年冬天发现来年橄榄要丰收,就订租了许多榨橄榄油的榨油器,来年又租出去,赚了一大笔钱。“泰勒斯眼光”也因此而名垂青史。

或许可以这样说,眼光就是对事物变化的洞见。

在股票世界中,我常常把眼光定义为“发现自己能把握的将会上涨的股票”。人们用很多种方法发现去“将会上涨的股票”,其中有基本分析方面的,也有技术分析 方面的,还有市场分析方面的。比如,认为股价低于每股股东权益,且愈低愈好。这里,每股股东价权益=每股净资产+每股资本公积金+每股未分配利润。也就是 说“两高一低”(两高:高净资产、高未分配利润;一低:低市价)的股票,具有投资价值。又如,股票总市值低于股票内在价值,且愈低愈好。还如,年投资收益 率高于银行存款利率的个股,且愈高愈好。每年的分红除以股价即可得到年投资收益率。这主要考察公司的分红记录后作出今后分红的预测。以上都是有可能上涨的 股票。显然,懂一点财会知识,可以帮助我们发现那些将会上涨的股票。在技术分析、市场分析中也还有很多种方法。

帮助我们发现将会上涨的股票,远远不等于就能发现将会上涨的股票。甚至于可以这样说,即使你把以上关于帮助我们发现将会上涨的股票的所有知识,即基本分 析、技术分析、市场分析的理论倒背如流,你可能发现的将会是长期盘整或者是下跌的股票,而不是将会上涨的股票。在我看来,发现将会上涨的股票更多的是靠个 人的直觉。这种直觉不是偶尔心血来潮的结果,而是长期实战经验积累后对市场的悟性或灵性。这里,“长期”是一个比较宽泛的概念:五年、十年甚至是十多年。 除非是超级天才,我想至少得需要五、六年以上。也就是说,一个人至少得需要五、六年时间,才有可能培养起自己对股票的直觉。不怕露丑,我对股票产生直觉起 码在十年以上,这还不包括我先前有二、三十多年学习和钻研财经的时间。当然,这可能是因为自己头脑太笨的缘故。

另一方面,在将会上涨的股票中,可以说很多都不是某个个人自己“能把握的”。在很多情况下,即使我们发现了那些将会上涨的股票,甚至重仓或满仓买进了会上 涨的股票,但在它上涨前或刚刚上涨时,我们就卖掉了它。这些都是不属于自己“能把握的”。我曾经有篇标题叫《黑马似梦》的文章,说的就是这种情况。如果世 界上真有缘分存在的话,那么这些股票都是属于那种有缘无分的股票。

椐我的经验,那种自己能把握的将会上涨的股票或者说有缘有分的股票,少得可怜。如果说,在所有的股票中,将会上涨的股票只占20%的话,那么,自己能把握的将会上涨的股票又只占你所发现的将会上涨的股票总数中的20%左右,甚至于还不足20%。

为什么呢?因为要发现“自己能把握的”股票,需要认识自己,特别是战胜自己,而这是很难的事情。俗话说,“人贵有自知之明”。我发现,在这个世界上,真有自知之明的人,是很少的,正因为少所以“贵”,即很珍贵的,很宝贵。人有自知之明就很贵,那就更别说有“自胜之明”了。

我觉得,“将会上涨的股票”,对于一位理性的投资者来说,是不难发现的。因此,在这个定义中,后者比前者重要得多,也困难得多。换句话说,在发现“自己能把握的”与发现“将会上涨的股票”中,我觉得最难的是“自己能把握的”。


关于耐心

 
在一个营销报告会现场的舞台的正中央的位置上,吊着一个巨大的铁球,舞台上放了几种大小不同的铁锤。一位老者介绍了用铁锤把大铁球敲打得荡起来的规则。很 快就有两位年轻人抡起大铁锤砸向大铁球。但大铁球却无动于衷。没敲几下,两位年轻人就累得大汗淋漓、气喘吁吁。当人们认为再怎样敲打也无济于事时,那位老 者拿起一把小铁锤,对准大铁球敲打起来。敲一下,停一下,敲敲停停,很有节奏。人们觉得奇怪,用铁锤尚不能把大铁球敲打得荡起来,难道用小铁锤能把大铁球 敲打得荡起来?时间慢慢地过去,十分钟、二十分钟、三十分钟,台下的人们开始失去耐性,躁动起来,还有不少人开始离场。但那位老者却仍在那里一锤又一锤地 敲打铁球,全神贯注的态度依然如旧。大概四十分钟后,一位前排的观众突然大叫起来——— “球动了!”人们果真发现在小锤的不断敲打下,大铁球开始摆动起来,而且摆动的幅度不小,连吊球的架子都发出了声响。这声响虽然不大,但却震撼了看众们的 心灵。

最后老者开口了。他只说了一句话:在成功的道路上,你有没有耐心去等待成功的降临?如果不能,你只好用一生的耐心去面对失败了。

我觉得,生活需要耐心,股市更需要耐心。在股市中,每年都有80%以上的人像舞台上的那些年轻人抡起几大锤之后便告放弃一样,这些人都只是股市中的匆匆过客。像那位老者那样简单而不失耐心地敲打的股民,也就是说能够打动股市这只“铁球”的股民,实在不多。

这里,有必要把恒心从耐心中分离出来。一般而言,恒心是指那种时间持续得长一些的耐心。据我的经验,别说发展,就是我们要在在股市中生存下来,似乎更需要恒心。

有必要讲一件真人真事。很久以前,在荷兰的一个小镇上来了一位只有初中文化的青年农民,他的差事是替镇政府看守大门。这个青年业余时间不下棋打牌,也不喝 酒聊天,而是选择了打磨镜片的爱好。虽然磨镜片又费时又费工,可他却乐此不疲。就这样他磨呀磨,在枯燥和乏味中一磨就是60年!在这60年中,他一直是做 门卫,一直是磨镜片,甚至从没有出过这个小镇,然而正是他的专心和锲而不舍,他磨出的复合镜片的放大倍数竟然超过了当地专业的技师。凭借自己磨研的镜片, 他发明了显微镜,揭开了当时科技尚未知晓的微生物世界的面纱。结果他名声大震,被授予巴黎科学院院士头衔。英国女王访问荷兰时,还专程到小镇去拜访过他。 他就是荷兰的著名科学家列文虎克。

没有接受过高等教育的列文虎克之所以能够取得成功,道理很简单,就是选择了自己的方向以后,用自己的耐心和毅力几十年如一日地走下去。其实股市投资又何尝不是这样呢?假如你有足够的耐心并能够持之以恒,你同样可以取得成功。

巴菲特讲过的几句话值得投资人永远记住:钱在这里从活跃的投资者流向有耐心的投资者。许多精力旺盛的有进取心的投资人的财富渐渐消失。他还这样描述过他的长期持有理念:如果你没有持有一种股票10年的准备,那么连10分钟都不要持有这种股票。”“巴菲特购买一种股票绝不在意来年就能赚多少钱,而是在意它未来510年能赚多少钱。他常说的一句口头禅是:拥有一只股票,期待它下个星期就上涨是十分愚蠢的

事实上,很多股民拥有一只股票,期待它上涨的时间不是下个星期,而是明天,甚至于上午买进,期待它下午就能上涨。这种没有耐心或者缺少耐心的想法,几乎注定了一个人投资的失败生涯。

 


耐心:在熊市中筑就股市涅槃

耐心,我认为是在熊市中筑就的股市涅槃。

牛市是令人快乐的,这种快乐不仅不会给人带来耐心,往往会膨胀人的野心。也就是说,熊市才是股市涅槃的土壤,才是耐心存在的条件。

在股市的熊市中,股价一个劲地直朝下垮,人心会咋样?人心都是肉长的,我想开始都会很心痛。这有点象歌利王用刀割释迦牟尼佛或忍辱仙人那样。只不过忍辱仙人被割的是肉,而股民此时被割的是心。在这个时候,忍辱仙人不生瞋恨,而我们往往会生瞋恨,比如会骂天、骂地、骂人。这是一种经历,是一种体验,其实也是一种修炼,甚至可以说更是一种修炼。

据记载,释迦牟尼佛曾说:“我前生为忍辱仙人。那个时候歌利王出来打猎,带了不少宫娥彩女。他打猎之后睡了个午觉。这些宫娥彩女没有事就出来转转玩。只见 有一个青年男子在那里打座,很庄严很清净。有人过去问他在做什么,他就回答说打座。问他为啥要打座,他说了点道理。大家觉得他的话很有道理,便请教他,他 也给大家解释。这样一来,人越听越多,很多人都围过来,听他说法。歌利王睡醒觉后一看,宫娥彩女都不在了,唉!大吃一惊,于是去找,发现都围着一个青年男 子,坐在那听他说法。这时,歌利王作为男人的那种嫉妒心就燃起来了。

“你是干什么的?什么妖鬼?你敢调戏引诱我的妇女。”

“我哪里是引诱,是她们自己来找我,听我讲话的……”

“你是干什么的?”

“我在修忍辱,我是忍辱仙人。”

“你修忍辱?那我拉你一刀你忍不忍?”

“你拉我一刀,我,无我相无人相,不生瞋恨。”

于是歌利王给他一刀,拉下一块肉:“你恨不恨?”

“不恨!”歌利王再拉一刀,“不恨!”于是就开始了节节肢解……

《金刚经》里谈到了这个具体的事例。节节肢解之后,歌利王看这个忍辱仙人始终不生瞋恨,才明白佛真的是这样的大慈大悲。

怎样才不会生瞋恨呢?当我们经历过多次熊市后,也就是说经过多次修炼的我们,可能会与以往有些不同,比如说再也不会那样心痛了,这时我们也就不大瞋恨了。 有句股谚叫“新股民怕跌,老股民怕涨”,言下之意老股民是不大怕跌的。到这时,老股民就真的有点象忍辱仙人或释迦牟尼佛了。

为啥呢?我觉得是因为我们修成了股市涅槃。涅槃是佛学术语,大意就是彼岸,它不增不减,不垢不净。涅槃分为有余涅槃和无余涅槃。有余涅槃是罗汉境界,不彻底;无余涅槃是佛境界,是非常彻底的。在股市中,我们就是修成了不彻底的有余涅槃也很不错。

我认识一位刘姓股民,我估计他已经修成了股市涅槃。他在“网易”上市后不久满仓购买了网易股票,买价大概是15美元左右。买后网易股价就一路下跌,用他的 话叫“一江春水向东流”,不时还来点暴跌,他叫“飞流直下三千尺”,最低的时候网易股价还跌到过0.60美元,但刘姓股民还是哈哈连天,用他的话说叫“早 就习惯了”。今年网易股价狂涨到70多美元时,刘姓股民还是哈哈连天,无动于衷。这不是股市涅槃又能是啥呢?

筑就了股市涅槃的人多半是一个寂寞、孤独的人。或者说,一个有耐心的人,肯定是一个耐得住寂寞、耐得住孤独的人。自古圣贤皆寂寞从来高人多孤独。 与多数人害怕或恐惧寂寞、孤独不同,《乌合之众》一书讲到要如何体会孤独的快乐。其实,我也觉得孤独是一种特殊的力量。如果你体会到了孤独感并且体会到了 孤独感是快乐的,那么恭喜你,你的心灵是一定是强大的。在股市这个嘈杂的市场里,是最应该自守孤独的地方。请记住:知止而后能定,定而后能静,静而后能 安,安而后能虑,虑而后能得。是否可以这样说,一个成功的投资人必须是一个耐得住寂寞、耐得住孤独的人。”  



眼光和耐心谁更重要

其实,我觉得这个问题似乎没有多大的意义。因为,在我的眼里,眼光和耐心并不是截然分开的。眼光中的自己“能把握的” 含义中,实际上已经隐含了耐心这一前提。自己不能把握,怎么可能会握有耐心呢?而耐心似乎又必须以眼光为条件。换句话说,如果一个人鼠目寸光,他只会看重眼前的利益,这样的人会具有耐心么?

如果硬要将眼光和耐心区别开来,那么我认为两者比较起来,耐心是最重要的。甚至于可以这样说,与眼光比较起来,耐心要占到七、八分以上,有时甚至要占到九分以上。也就是说,投资的成败与否,主要取决于一个人是否具有耐心。

还是在2001年,我在发现大盘见顶的同时,很容易地发现了上海机场的投资价值,并以此在“上海热线”网上发表过《买只股票跳舞去,管它冬夏与春秋》(上 海热线2002年5月15日),在《新证券》报纸和《金融市场》杂志上发表了《我的半次操作》,在我的《股市野狐禅》专著等书或文章中,都公开说过自己满 仓买进了机场转债,可以毫不谦虚地说,这是有眼光的。不过,只赚了百分之十左右,我就陆续卖光了它。但至今上证指数下跌了近千点,上海机场却翻了一倍多。 显然,这是缺少耐心的缘故。在我的股民经历中,我发现了不少牛股,但真有耐心持有者,很少很少。观察我身边的股民及股友,有眼光的不少,但有耐心的却很 少,有恒心者那就少得可怜了。这就是说,有十年以上股龄的股民,只是凤毛麟角的了。

如果你想投资,永远得记住这个公式:眼光+耐心。你当然得训练眼光,但更得筑就耐心。至于运气,那是可遇而不可求的。





投資 秘密 眼光 耐心 運氣
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潘石屹唱跌住宅的秘密:做多商业

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潘石 石屹 屹唱 唱跌 住宅 秘密 做多 商業
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[转载]服装生意这样赚钱的秘密(一)

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一货源
   

 

每天看见很多人关心找货源,好像有了好的货源,生意就有了保证。但刚开始,其实在商店里,
    

 

最不重要的就是货源。俗话说,三分货,七分卖。这个时期,记住,不选自己爱的,只选容易甩的。

 

举例:我拿20元一件小衫。10件。1件卖了145元,180元,剩下的,每天要求自己无论如何卖一件。务必高于80元。

 

可能有人说了:真黑。

 

我告诉你:衣服的价值,在于卖的过程。有多少顾客,是缺衣服穿的?女人买衣服,在于享受买的过程。
        

 

买这些价位衣服的女人,是不会跟你认真的,他们只是觉得不贵,玩玩,可能不是很好,目前不是很需要,但留着以后小搭小配还可以。价钱吗,穿的出去,反正又不贵。便宜了,不会穿。

 

不信你试一试-- 20?太贵太贵!10块好了,我买给家里保姆穿的!!!

 


卖衣服,要爱自己的货。时间卖长了不要嫌弃。我拿货也有后悔的时候。我会总结教训,但我还是把它当最美的衣服推销。

 

我那时候的信念:垃圾都可以参与商品流通,何况我卖的是新衣服!不是夸口,客人冲着我的热情来的,熟客一大堆。最高纪录,一天营业额3000多,起码要赚2000多。最低700,也有利润400多点。

 


4
个月后,第二个店开张了。我挖了个送快餐的女孩,600元工资,到我这里1500,她真做到了销售大于一切。我们这个市场,1500是合理工资(当时),但要熟手。我偏不信,我相信激情。

 

我开始调整拿货方法了。

 

找货不如找伴。

 

我跑遍了所有的市场,经过再三挑选,选定两家批发商。

 

为什么?跟庄!眼光好,不如跟旺家。

 

有很多人进货,喜欢东拿西拿,自己觉得眼光好,拿货象"血拼",象购物。我不会。
        

 

我集中两家拿,熟了是大客。别人看不到的新版,我能拿,再熟了,开始退退换换。
        

 

好版我也跟得上,坏版我就想法换,压货少不说,家里风格相对统一,不会乱七八糟,搭配起来一条路。
        

 

看看那些品位妹妹拿的货,我笑死了。


 

我的强项是销售,我不会在拿货上耽误的。我不停的赚钱,开店,18个月,共开4家。由于我什么都尽量卖,
        

 

批发商都被我感动了。经常赊销给我,流动资金大大增加。

 

我后来开了10多家店,共做了6家批发商的货。我早退早换,年底就没压什么货。

 

说到这里,你们会想,我是个什么样的人呢!
        

 

你们百分之一百会猜错。

 

就在我卖13块一件小衫的时候,我身上穿的是如假包换的香奈尔。当年PRADA.D&G.我都不玩了。

 

我还有另外收获:这6年间,我手下营业员有20多人创业,20多个老板娘。他们明白了,
       

 

做生意其实用不了多少钱的。

 

我教育他们,要做无中生有的人。

 

我觉得做衣服是农活,急不来的。

 

我觉得"正走在这条路上",拼命推销的是自己对服装的理解,其实,女人们需要的只是心里满足。

 

你们中一定也有这样的人:喜欢买,多于喜欢穿。

 

我现在不穿名牌了。错了,不是一定要求名牌了。

 

现在我的生意不错,货很贵,也卖得好。老实说,穿过那么多好东西,这时装也知道个七七八八。

 

就是你作为老板娘一定要打扮的漂漂亮亮,如果你想生意好。而且店内的货只能配搭一点,自己决不要穿版,那是营业员的事。你要穿得有档次,你店里衣服都有档次。明白没有,尽量穿大大的名牌,作为你的战衣。那时,你的一个热情微笑,将使很多难搞的女人,乖乖的成为你的熟客。

 

卖便宜货和卖贵货是不一样的。

 

卖便宜货,要热情,

 

卖贵货,要冷一点。

 

你们会觉得势利眼?错。

 

在最顶级的专卖店,你们感觉到那客气后面的一点冷漠吗?!

 

我卖货。是这样的。2000左 右的衣服,不要报价。拿个计算机打给她看,记住,看着她的眼睛。自己只是礼貌就够了。如果她是这个消费层的,她感觉她要证明给你看。女人天生是天敌,太热 情了。她觉得你的货不值。卖贵货,笑得越少越好,即使是光顾了很多次的顾客,也是客气,客气,再客气。东扯西拉的,真是书到用时方恨少。

 

有朋友问我,你贵货也做,便宜货也做,为什么?

 

其实是看店址来的。

 

隔壁左右,卖什么档次,你要照跟。通常人流量大,你就要做量。没什么人的地方,要做贵货。
      

 

当然,我喜欢扎堆,千万别搞单独一店的地方,死路一条,不是节约租金,是浪费时间。
        

 

有人会说我守两年会旺的,两年分分钟耽误你赚几十万。

 

卖便宜货,拉车仔进货,卖贵货,进出是宝马。

 

100一件,赚90也嫌慢,90%也没多少。

 

1000一件的,30%300.

 

但贵货要守,是真的。你不能守6个月到10个月,就不要做。但一年后就不累了。会越坐越旺,很多人没有坚持。做了便宜货,就注定劳劳碌碌了,开头容易,永远辛苦。犹太人是最会做生意的,他们就全卖贵东西。

 

当年很多品牌拉我加盟,我从来不干。满街的货都能卖,干嘛要把命运交给你,我又不是不会做生意。
      

 

女人只对男人忠心,男人才对品牌忠心。我什么好牌子都想试,毕竟消费还没到试过千山万水的层次。

 

卖散货好,赚得多,没人管,除非卖名牌,名牌会拉你加盟?

 

我现在也做批发。我不拉人加盟。我又不是没钱,拉100人加盟,要是100个都不会卖货,那不是拉了100个包袱。我也同情那些小店,什么都要人家拿一大堆,人家怎么卖?

        

 

 二 卖货定律

 


1.
每个女人都会认为自己穿衣有一套,你不要冒充顾问,作形象指导。(注意:认为自己穿衣打扮不在行的美眉,是不会经常买衣服的)


熟客很重要,回头的生意比重很大。


千万不要喋喋不休的教客人搭配。女人自尊心大于一切,她不会找个地方犯傻给你看的。


不然的话,就算这次买成了。你这里也不会是她想经常来的地方。


我会这样处理的。


客人关注了一件衣物后,全身名牌的我会由衷赞叹她的品位,在她买衣服的过程中,我还会请教他还有什么更好的奇思妙想。夸她应该吃时尚这碗饭。我是大大不如的。

 

结果是:我很多客人没事的时候,都喜欢带上老公或男朋友来逛逛,顺便买上几件,展示一下自己购物的精明。这里是她的乐园。她还会呼朋唤友,而且帮你卖货。她想更多的人都知道,全身名牌的我,都是她的粉丝。


我的商店,是无数女人的梦工厂。我贩卖梦想,我的商品是成功感,优越感。

 


很多情况是,客人发现在我这里买过的一件衣服,贵了别人很多。但她们会维护自己的威信。心里一万个理由去否定自己的失败,不会迁怒于我的---她知道我不是内行。


2.
卖货不是辩论


好,对 是 营业员法宝。


来看看对话:


这面料不好


是啊,您是内行。不过好洗好晒,容易打理。不需要干洗。


穿起来不会舒服


对呀。穿之前洗洗。讲究的美女们新衣服通常洗过才穿的。你喜欢红色还是绿色?


我不喜欢这上面的扣子,太咋眼


是啊是啊。不过省得配项链了。这里有个手镯。一个色系的。你家里肯定一大堆手镯。

 


结果往往是:一件毛衣,一个手镯,一条裤子。 (她还告诉我们应该配条什么裤子。为了宣示她的正确,又买了条裤子。)


客人有了上帝的感觉,就会成为你的奴隶。

 


女人很奇怪吧。当她觉得战胜了一个成功的人(我全身名牌),她感觉自己更成功。两个成功人物的话题,绝对不是讨价还价的区区100200.(客人会想:我是成功的人。100200不是问题。)


遇上是孤寒的客人,你要全力以赴:好的对手,是老师。

 


你是商人。你要有商人的素质。随意的让步,是恶梦的开始。你这次爽快少50,他下次争取100.


讨价还价的要点,是一个又一个的交换条件,比方说买多两件,或者带上配饰,或者承诺带朋友来。承诺价钱要保密。承诺下次不要给这么低,要多关心我们。朋友来了要多帮我们说说好话。大家要双赢嘛。您已经是我们的VIP了。

 


大家可能注意到,我反复强调自己穿的是名牌。不要鄙视,这是营销。

你的形象,就是商店的形象,你表现的档次,就是货的档次。客人愿意跟你做朋友,当然你要够谦虚,能跟你做朋友,她会觉得自己有档次。

 


我的客人公认,我这里的客人,都是品位的。(在我这里买东西,是光荣的。)

 


瞧,你的客人都是成功人士,有档次的朋友,你还愁卖货?有营销,不用推销。


3.
控制好你的品种。

 

 


每一个女人,穿衣都有自己一套,告诉你个秘密:她们100%擅长挑衣服。50%擅长挑裤子。30%擅长挑裙子(连衣裙除外)

为什么女人会不停的购物?真的会买衣服的人,会经常买衣服吗?多数是裤子裙子没配好,但他们从没有想到这一点,她们会满世界找一件合适的衣服,他们总觉得自己还差一件衣服。


聪明的老板娘已经知道怎么做了。


以己之长,攻其之短。


老板娘们拿货,喜欢重点在外套上。外套的竞争最大,好看之外,还有更好看的不说,遇上的客人还都是内行,都有自己一套,生意难做?自己检讨一下吧。


好生意的老板娘,绝对会看"下三路",即裤子,裙子,鞋子。


"
下三路"做好了,外套、小衫,什么都卖得好。


想知道什么样的裤子,裙子,鞋子最好卖吗?

 


裤子


关键词:稳,显瘦,


裤子类型要全:小裤脚,直统,休闲宽裤脚,西裤,7.8.9分裤


夏天浅色为主,冬天深色为主,全年不断黑色。


每个裤子不能有太多类似款


拿货时,两个款差不多,选一个。两个款都喜欢,就先做好一个,以后再做一个。为什么呢?有比较,就有高低。客人不愿意参加考试,你10个款她通常只挑一条,淘汰的9条,她以后兴趣不大。你提供5个款,她也是选一条。记住,不要太多款式,客人对裤子的款式要求不多的。淘汰供货商时,以版型为重点因素。

 

 

凡是版型好,年龄跨度大,简单大方的裤子,就是最好卖的。个性是客人的事,共性是你的事。裤子越个性,越难卖。

 

裙子


关键词:线条,显瘦,含蓄的性感


要想裤子裙子卖得好,店里配三宝 高跟鞋 中跟平跟,冬天准备三种靴子。


我的经验是:38.39码好,方便客人穿脱。反正店里也卖鞋子,顺便给客人感觉一下。


说服客人换鞋子试裤子,你可以准备大量丝袜,客人感觉你服务好,又卫生。如果女人穿运动鞋试裤子,我担保你卖不成。


鞋子要卖质量好的,绝对不能以次充好,瞒不了多久的。


除了鞋子外,其他衣物质量一般就行了。世界500强,不是靠质量第一赚钱的。


每个月的营业记录,你要保留,检讨。裤子裙子,销售额要占40%,才是正常的。


每次换季,裤子先行。遇上天气该冷不冷,该热不热时,影响生意不大。

 


夏天卖好裤子,冬天卖好裙子.这话没有说错,因为好命的女人,夏天有空调,冬天有暖气.


男人穿衣向哥们看齐,女人就喜欢与众不同。


女人喜欢七彩的世界,但喜欢犯重复购物的毛病。喜欢和决定购买是两回事。除了打底的毛衣,小衫颜色可以大胆一点,其他的,还是劝你稳一点。

 


外套 大衣外衣我就不说了,大家都是高手。

 


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“代工帝国”还有多少秘密?

http://www.yicai.com/news/2010/10/418518.html

用学生劳动力、严苛的规训与惩罚、涨薪“明升暗降”……将于近日正式对外公布的《富士康调研总报告》揭露了一系列惊人事实。

该报告由内地及港台20所高校60多名师生共同完成,“国庆”节期间,《第一财经日报》记者率先得到了这份报告的全文。

据了解,参加这份报告调研和撰写的师生来自北京大学、清华大学、中国人民大学、广州大学、香港理工大学、香港中文大学、台湾大学等20所高校。主持这项调研的人员包括北京大学社会学系副教授卢晖临、清华大学社会学系教授郭于华和香港理工大学应用社会科学系副教授潘毅等人。

调查采用问卷与访谈相结合的方法,共获得有效问卷1736份,涉及富士康位于深圳、南京、昆山、杭州、天津、廊坊、太原、上海、武汉等9市的12个厂区。

“有14名调查团成员进入了富士康,亲身经历数十天的打工生活。”卢晖临说。

5月27日,由国家人力资源和社会保障部、全国总工会和公安部组织的中央部委联合调查组曾进驻富士康进行调查。

“但是人们发现,要对‘富士康事件’进行深入讨论并不容易。”卢晖临对本报说。富士康这个有着80万员工、生产着全世界几乎所有著名高端电子产品的“代工帝国”在周围筑起了高高围墙。

人们不知道上调工资、开设关爱热线这样的措施是否解决了员工的问题,也不知道富士康是否如其宣称的是一个守法且富有社会责任感的“模范企业”,更不知道“代工帝国”的光环背后一代代工人付出的青春与血汗。

滥用学生劳动力

调查报告称,在富士康的深圳、昆山、太原、武汉、上海厂区,均存在大量滥用学生工的情况,在某些车间,学生工使用率竟高达50%。

根据教育部有关规定:“不得安排学生每天顶岗实习超过8小时;不得安排学生加班”,可是绝大多数学生都被安排加班2小时,一天工作10小时,还有超时加班的情况。

“富士康利用无需跟学生工签正式劳动合同、无需为他们缴纳社保的法律漏洞,大规模使用学生工作为廉价劳动力。”报告称,富士康甚至强迫学生工超时加班,强制未成年工加夜班。由于缺乏法律保障,在出现工伤时,学生工陷入企业、学校、政府“三不管”的困境中。

●学生工来源:河南、安徽、湖北、四川

根据访谈以及富士康人力资源部门的员工介绍,到富士康实习的学生基本来自一些职业技术学校(技校、中专,也有大专)的二、三年级学生。暑期学生工主要来自于河南、安徽、湖北、四川的中专院校。

●合同期限:2年

大多数的暑期学生工是实习2个月,也有相当一部分是6~7个月,少数为1年,时间最长的学生工签订的合同期限为2年。绝大多数实习生底薪与正式员工一样,都是每月1200元。而几乎所有的学生工受访者都反映没有社会保险。生病后所有医药费必须自己承担。

●工种:随机分配

报告称,虽然这些学生是以实习的名义进入富士康工作,然而他们当中的绝大多数都被电脑随机地分在与自己专业毫不相关的流水线上,而非真正意义上的实习。

●待遇:与正式普工一样

绝大多数实习生底薪与正式员工一样,都是每月1200元。

总体而言,富士康的学生工除了身份与正式工人不一样,在签订劳动合同与购买社会保险方面没有享有正式工人的待遇以外,工作时长、工资和加班费、从事的工种、劳动环境等与正式普工完全一样。

规训与惩罚

对富士康的劳动体制,调研报告进行了尖锐的批评。该报告称,“富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征,是以 牺牲工人的尊严为代价的,其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整,但这些措施并没有真正改善工人的处境。”

●加班:月均83.2小时

调查发现,富士康工人工作时间过长,加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转,富士康实行“黑白两班倒”,白班工人的工作时间是 8:00~20:00,夜班工人相反。问卷数据显示,75%的工人“月平均休息天数”为4天,8%的工人“月平均休息天数” 少于4天。另外,73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时,严重违反《劳动合同法》(第41条)每 月最高加班不超过36小时的规定。

由于产量指标过高,一些工人在10小时内难以完成生产任务,于是富士康要求工人“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间,没有任何报 酬。昆山富士康工厂的工人反映这一现象非常普遍,“他(指线长)会给你规定产量,假如说你今天产量不能完成的话,他就会用加班的时间来完成他的产量,这段 时间是不按加班工资算的。”

调查人员发现,富士康承诺月加班时间不超过80小时。但是调研组发现,部分工人的月加班时间仍然超过80小时,而且80小时以外的加班时间没有加班费。

●加薪30%:工人实际月收入并未增加?

富士康宣称自6月份起工厂会为工人加薪30%,这一消息引起了各界积极正面的反响,甚至有经济学家担忧富士康的大幅加薪会影响其企业运营,也会对其他企业造成巨大压力。

然而,调查人员发现,从工人实际收入情况来看,以富士康加薪前1100元的基本月薪为基准,加薪后工人的基本工资仅为 1200元,与前者相比仅增加了9.1%。

此外,不少富士康工人也指出自己的实际月收入并没有增加。报告以生产线的普工为例,5月份的工资在1800元左右,加薪后,7月份工资约2000 元。但同时,富士康取消了工人的年资津贴和季度奖等福利。工人们还反映,加薪之后,生产任务明显增加,工作压力加大。许多工人批评这次涨薪“是假的”, “涨工资是明升暗降”。

●规训措施:暴力与惩罚

而为了达到效益的最大化,富士康采取了严苛的规训措施,强制工人符合生产的利益。这些规训工程,是通过暴力与惩罚,是通过建立对工人的完全统治实现的。对生产过程的军事化管理就是一个典型的例子。

在这套森严的纪律下,任何违反生产纪律的行为都会受到严厉的惩罚。在《富士康科技集团员工手册》里,仅仅惩处的规定就有127条之多,惩处的方式包括从警告、记过到开除处分等。

进入杭州富士康工厂打工的大学生(调查人员)记录了工友被罚的情况:“我的一名工友负责给手机锁螺丝。有一次他漏锁了螺丝,被品管抓到……罚抄总裁语录300遍。”

报告称,统计数据显示,38.1% 的工人表示曾有过被管理人员或保安限制自由的经历;54.6%的工人在不同程度上对工厂制度和管理感到愤怒;16.4%的工人表示曾有过被管理人员和保安体罚的经历。

●门禁制度:工厂像监狱

在富士康所有的工区,都实行全面的封闭式管理和监视:工厂被围墙所封闭,有的围墙上甚至装有铁丝网;每个厂门都有保安把守,工人需要工卡才能进出工 厂,没有工卡的人,只有经过特批在内部人员的带领下才能进入。工人被要求接受各级门岗、警卫的监督。此外,工厂几乎所有的公共和工作区域都设有摄像头监 控。

工厂内部也严格区分,每一处厂区也都设有门禁。即使是在同一栋厂房,不同的事务处之间的工人也不准相互往来。因此,工人在车间里基本处于与外界隔绝 的状态。在富士康观澜工业园区,生产iPhone的两名工友反映: “我们进出车间时不允许携带手机以及任何金属物品,否则没收。如果衣服上有金属扣子、项链等要拿掉,否则不让出入,或者要求把金属扣子剪掉。”调研组发 现,在富士康厂区外,有不少小商店出售“无铁裤”、“无铁内衣”。

●关爱中心:投诉反遭报复

在富士康,工会组织很难代表工人发声,不能真正保障工人的权益;另一方面,工人又难以形成自己的组织,不能联合起来保护自身的合法权益。因此,工人孤立的个体在强势的管理层面前只能处于弱势。

跳楼事件接连发生后,富士康成立了“员工关爱中心”。打电话给“员工关爱中心”成为工人表达意见和不满的主要途径。受访的观澜园区鸿超准事业群的工人说:“富士康的员工关爱热线根本就没有意义。”

工人如果要投诉自己的线长,通过员工关爱热线去投诉,要记录下工号,然后投诉的问题会被返回到自己的线上,因此,“这种投诉根本不解决问题,我们都 不会去投诉。”富士康龙华园区的一名管理人员对于关爱中心的解释也是:“如果打电话给关爱中心投诉自己主管,这个信息会回到主管那边。不能匿名反映情 况……如果要举报某个人,必须提供真实的姓名,否则无法查证,也对管理人员不公平。”由于缺乏对投诉工人的保护,工人容易遭到被投诉方的报复。一名昆山厂 区的女工反映:“我们向领导说,领导找线长谈话,不但没有效果,线长反而对我们更凶。”

●安保制度:富士康里的暴力机构

仅在富士康龙华园区,就有超过1000名保安在维持内部秩序,保安系统是富士康管理制度的执行者。

在富士康,保安打人的事件时有发生。昆山富士康工厂的一名工人说,富士康的保安很特别,真正的保安应该是保护工人的安全,但富士康的保安却是被派来 打工人。调查数据显示,16.4%的工人反映曾有过被保安或管理人员体罚的经历。辱骂、殴打等暴力方式也是工厂用以规训工人的手段。

“保安看到你不爽就上去给你两耳光,是很常见的事。”一名昆山富士康的员工描述了自己的见闻,“有一次一个员工不小心踩了一下草坪,两个保安就找 他,还用上了电棒电他,用脚踹,最后向那个人要了两包烟才结束。”一名观澜厂区的女工说:“保安只要确定你是个偷产品的,不会问什么,就先打,然后问完 了,再送到公安局。反正进了保安科就是会被打。”

如果工人用工厂内的电话报警,电话会自动转接到公司安全部门;如果富士康厂区中发生违法事件,警察都不能进入厂区,工人只能找保安解决问题。但事实 上,保安不会处理与公司利益无关的事情,更加不会保障工人的安全与权益。一名太原富士康的工人如是说:“保安只监管员工,像过个红绿灯,你没有走斑马线保 安会骂你一顿,但是如果我穿着工衣在公司门前被一帮小混混打,保安都不会管的。”

结语

报告称,富士康的劳动体制是一套复杂的工厂管理制度,包括了生产和工人的再生产、对工人的规训,同时国家和跨国资本的力量也深深地渗入其中。整套管理制度达到了财富创造的最大化,但却是以牺牲工人的尊严、健康乃至生命为代价的,其本质是对工人的异化、剥削与剥夺。

“我们深深知道,富士康这个将代工行业做到极致的‘超级世界工厂’,只不过是中国众多代工厂中的代表,是中国作为世界工厂的一个缩影。”卢晖临对记 者说,“我们调查的目的不止于揭露富士康的违法行为或是富士康‘集中营’式的管理模式,而是呼吁全社会共同反思这种以牺牲劳动者基本尊严为代价的发展模 式。”“连环跳楼”事件的幕后黑手是垄断资本的生产方式,这样的生产方式不改变、这样的世界工厂模式不终结,悲剧必将重演。


代工 帝國 還有 多少 秘密
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一场正在秘密进行的谈判

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-15/1OMDAwMDIwMTE1OA_2.html

本报记者 郎朗 丁磊 广州、北京报道

在成功躲过了媒体聚光灯后,国美内战双方的谈判,终于拉开了序幕。

10月15日,一位国美电器(0493.HK)内部人士告诉本报记者,“在十一黄金周的短暂接触后,(贝恩董事总经理)竺稼、(国美电器董事局主席)陈晓

和黄光裕家族的代表杜鹃、黄燕虹,10月14日在北京开始了新一轮的正式谈判,而且,目前双方已经达成了一定的共识。”

同日,一位黄光裕家族人士也向本报记者确认,国庆之后,杜鹃和陈晓一直在保持频繁接触。

国美电器372家未上市门店是否在11月1日从上市公司割裂,以及,黄光裕家族代表通过何种方式进入国美电器董事会,是杜鹃和竺稼在这场秘密进行的谈判中的两大议题。这位人士称,目前,在两大问题上,谈判的双方均已作出了一定的让步。

未上市门店共识

这位人士对本报记者称,“由于非上市门店的剥离对双方来说都将造成伤害,特别是对黄光裕家族来说,剥离将意味着这370家门店的经营可能暂时停止,因此,在谈判初期,双方就达成了非上市门店不剥离的共识。”

而 此前的8月30日,国美电器公告称,其于8月27日收到拥有并控制北京国美公司(非上市门店)的黄光裕家族发来的一封信函。信中表示,如果黄光裕家族8月 4日提出的五项议案在9月28日举行的股东特别大会上全部未获通过,将终止上市公司与非上市部分之间的管理协议,终止托管关系。

8月30日,国美电器董事局向黄光裕家族发出一封“致北京国美电器有限公司函”称,“接受贵司意见并在此同时通知贵司,我司决定将于2010年10月31日无条件终止执行相关协议,贵司于2010年11月1日起自行管理非上市公司业务。”

上 述国美电器内部人士表示,“事实上,不剥离未上市门店,对双方是共赢的选择。这也标志着,黄光裕家族已经开始恢复理智的合作。其实,最初黄光裕家族也并非 真想剥离这部分门店,因为他们根本就不可能在短期内找到合适的经营管理人才,当时,只是为了恐吓投资者,在没有达到目的后,就自然也希望通过谈判来解决问 题。”

9月28日之前,黄光裕家族拥有的未上市门店合计372家。2010年上半年,这372家未上市门店,合计实现销售额96.17亿元,而740家上市门店,则合计实现销售额248.73亿元。非上市门店数量为上市门店的50%,销售额仅为上市门店的38.66%。

据悉,在十一黄金周期间,非上市门店又新开出了10多家门店,而且,销售收入同比增长了50%左右,而大中电器的收入更是增长了87%,或许,良好的业绩也让黄光裕家族意识到与上市公司合作的重要性。

上述人士称,在黄金周后的谈判中,国美电器董事局方面已经站到了上风,因为对上市公司来说,非上市门店剥离,只是部分利润的损失并不会伤筋动骨。

不过,黄光裕家族方面此前已表示,其已经为自主管理未上市门店做好了准备。

争议董事局席位

而14日开始的正式谈判中,双方的另一个焦点话题,便是国美电器董事局的董事人选问题。

上述人士告诉本报记者,“此次谈判,延续了9月25、26日谈判的内容,陈晓提出了增加两位执行董事的方案,即黄家可以增加两位执行董事人选,而黄光裕家族也做出了让步,对于13位董事组成的架构表示了认可(不再要求撤换现任董事)。”

目 前,国美电器董事会的11名董事包括,竺稼等3名贝恩非执行董事,陈晓、伍健华、王俊洲、魏秋立、孙一丁等5名执行董事,以及3名独立董事。此前,黄光裕 家族曾多次表示,“创始股东目前虽持有公司35%的股权,但在董事局却没有任何代表权,这与贝恩享有上述权利(拥有3个董事会席位)的事实形成了鲜明的对 比”。

“但是,对于黄光裕家族此前提出的两名董事候选人黄燕虹和邹晓春,陈晓和竺稼方面表示并不认可,尤其是对缺乏管理经验的邹晓春表示了 反对。”这位人士称,黄光裕家族显然需要找到能让董事局接受的人选,才能打破坚冰。在接下来的谈判中,董事人选问题,依然将是双方争议的焦点。

而对于陈晓个人的去留问题,黄光裕家族在谈判中,虽然依然坚持“要求陈晓走人”的态度,不过,黄光裕家族方面已不再坚持陈晓立刻离任,而同意“有一定的离开期限”。

但 这位人士对本报记者强调称,“陈总,是股东大会选出的执行董事,所以,他将会留下来,至于三年后是否离开,那还要看股东大会的决定。”在9月25日、26 日杜鹃、竺稼、陈晓等人的谈判中,陈晓也同样坚持要求“3年后离任”,但黄光裕家族认为时间太长,最终双方未能达成一致。

对于此前关于“陈晓分阶段退出”的传闻,国美电器另一位人士称:“这纯粹是造谣,这样的条件,是陈总和贝恩投资都不可能答应的,如果公司业绩下降,陈总可能会选择离开,但是目前的业绩持续增长,陈总离开,不符合股东的要求。”

如今,鉴于国美电器股权层面的变数已经消除,陈晓正将更多的精力转向国美电器的经营业绩。此前,鉴于主要竞争对手苏宁的强势表现,贝恩还曾要求黄光裕家族,对以陈晓为代表的国美电器董事会提出的“新5年规划”进行修正、补充。


一場 正在 秘密 進行 談判
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爾必達打三星 秘密武器在台中

2010-11-22 TCW




看上台灣的資源,十一月十五日,全球第三大DRAM廠爾必達(Elpida)已經通過工業局審查,即將成為第一家來台發行TDR的日本公司。

今年第三季,爾必達社長坂本幸雄宣布,爾必達將停止在日本生產DRAM,未來爾必達維持全球第三大的秘密武器,就藏在台中。

製程最先進! 前三季大賺一百四十三億

十一月十日,中科科學園區裡,瑞晶電子正在調整最先進的浸潤式機台生產線,這裡有全台灣最先進的四十奈米DRAM製程。今年前三季,瑞晶賺進一百四十三億元,是全台灣最賺錢的晶圓廠。

瑞晶總經理陳正坤,是整個爾必達「聯台攻韓」計畫的靈魂人物。他是台灣培養出的建廠高手,他職業生涯中最重要的一戰,是二○○二年幫力晶蓋出台灣第一座十二吋DRAM廠,當時力晶內部不斷爭論,技術不成熟,要不要從八吋廠升級到十二吋廠。

「那時候,黃崇仁說我們是小孩玩大車,」陳正坤回憶,「玩死了,沒人會用你,每個人都會知道,你是把力晶十二吋廠玩垮的那個人,」陳正坤回憶。他還是力主蓋廠,二○○四年,力晶因這座十二吋廠大賺二百一十三億元。因為這項戰功,讓陳正坤成了瑞晶的首任總經理。

在DRAM產業,製造DRAM的技術製程幾乎每一、兩年就要升級一次,每次升級,就要花掉數十億元,甚至百億元的資金,光一台浸潤式機台,就要價十五億 元。這個產業的決戰點,比的是製程的先進程度:製程越先進,產出的DRAM成本越便宜,就越能夠獲利;反之,就是虧損。

其他晶圓廠如南亞科有富爸爸撐腰,資金不足可以請母公司增資,爾必達卻因為金融海嘯後財務狀況不佳,受日本政府金援,日本政府要求爾必達,不能拿錢投資海外。「我們的資本支出要經過爾必達審查,錢卻得自己找,」陳正坤說。

良率逾九成! 加快製程轉換,降低成本

不只如此,爾必達還希望,瑞晶除了賺錢,還能夠在台灣上市,募資在台灣蓋出另一座晶圓廠,增加更多產能,爾必達才能突破日本政府的限制,利用台灣的低成本,和三星、海力士對抗。換句話說,瑞晶要和對手打仗,不但子彈得自己找,最好還能拉到另一桿槍,替爾必達打仗。

資源不足,陳正坤的策略,是想辦法縮短改善製程良率的時間,用時間變現金。

「做出一顆DRAM,有五百到六百道工序,」陳正坤說,做出一批DRAM,至少要一個月才知道結果,「一批做壞,你就損失一個月,改十二次,一年就過去了,」他分析,每失敗一次,代價都是億元起跳。

他先把標準打進每個人的腦海裡,他要求,每個人都要瞭解技術細節,看到員工,他隨時抽考,「處長不會,就叫工程師來代替他開會,」原本日方認為一年才能完成的製程升級,結果瑞晶只花了十個月,就完成製程轉換,良率超過九成,「良率和成本都比爾必達好,」陳正坤說。

轉換順利,市場卻不埋單,○七年建廠完成,接著兩年,瑞晶卻碰到金融海嘯,DRAM價格持續破底。二○○九年上半年,瑞晶的狀況跌到最谷底,「有一個月,帳上現金不到一億元,員工薪水就要扣掉六、七千萬。」陳正坤說,他半開玩笑的問其他主管:「我們要不要落跑?」

時間就是金錢,沒有資金,瑞晶眼睜睜看其他對手改用先進製程。去年底,DRAM價格終於反彈,瑞晶從賠一百億元,變成賺一百億元,陳正坤下了一步險棋:他一次跨越兩個世代,從六十奈米直攻四十奈米。

在DRAM產業,這是很大膽的一招,「每個世代都有新的技術要學,如果這麼容易就能直攻最新製程,那DRAM產業就太容易做了,」一位半導體分析師觀察,別人一次跨一階,這個決定,等於是一次跨兩階。

「我的要求,是第一次就要做對,」陳正坤說,從裝機開始,所有機台第一次就要就位,一般DRAM廠試產頂多試做幾百片,他第一次生產就砸下一萬片,「試產就等於生產,」瑞晶的員工每天從六、七點忙到半夜。

產出多一倍! DRAM價崩盤,仍獲利

今年五月,瑞晶才進第一部浸潤式機台,到了八月,瑞晶開始四十奈米第一次投片,十一月已經擴大到三萬五千片。這個新製程,讓瑞晶生產2G的標準型記憶體的成本,等於生產1G記憶體,產出加倍,即使面對今年十月的DRAM價格崩盤,瑞晶仍維持獲利。

然而,DRAM價格下半年崩跌速度,卻超乎陳正坤的預料。目前DRAM顆粒跌至每顆一‧四美元,已接近瑞晶每顆一‧二美元的成本點,為瑞晶未來的獲利能力平添變數。

瑞晶的快速升級,讓坂本幸雄今年一月決定把研發中心搬到台中,未來瑞晶和爾必達的技術差距,將從半年,縮短到一個月內。今年十一月,爾必達還關閉部分日本廠房減產,把最重要的DRAM製造都交給陳正坤。

陳正坤的考驗還沒結束,為了維持瑞晶的獲利能力,明年初,瑞晶將挑戰三十二奈米新製程,逼進三星的製程水準,這是台灣DRAM產業沒人做過的大膽嘗試,同 時,他還必須盡力維持瑞晶獲利,往上市之路邁進。陳正坤能不能同時再跨越這兩道門檻,將是爾必達對抗三星攻勢,最重要的一線希望。


必達 三星 秘密 武器 在臺 臺中
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「大事紀」裡的秘密

2010-12-13  TCW




採訪人物前,《商業周刊》的記者 們總是會做一個功課,列出此人的「大事紀」。 對菜鳥記者而言,它常常只是一張表格,做來無趣而瑣碎,甚至還有人心裡會犯嘀咕:為什麼主管總是可以拿著這張紙,東問西問個不停?甚至,有的大事紀因為只 列出流水帳,沒有從中歸納、分析,而被退回,要求重複修改。

大事紀,有這麼重要嗎?

它不過是一張白紙,記錄著一個人的履歷,他什麼時候,做了什麼事情,得到什麼成果……,然而多年下來,我的結論是:越是老鳥的記者,越懂得從這張表裡嗅出門道。

因為這張白紙的背後,傳遞了更深層的訊息:這個人,為什麼在這個時刻,做了這個決定?

決定的背後,反映出此人的價值觀,他選擇要什麼,不要什麼。

一個人的格局,由此窺知,容不得絲毫的巧飾與偽裝;一個人的智慧,透過這張表,也一覽無遺。至今,這個經驗法則屢試不爽。

因此,在詮釋人物時,這張大事紀就像一個藏寶圖一樣,我們就像福爾摩斯般,拿著放大鏡,抽絲剝繭,接近這個人物的核心。

閱讀一個人,從他的大事紀開始,很少出錯。

想像一下,如果你今天要接受《商業周刊》的採訪,你的大事紀會被如何記錄?如果這張表,被攤成具體的職場資產負債表,你的資產有哪些?負債呢?淨值又有多少?

歲末年終,年終獎金即將發放,人力市場又喜訊頻傳,企業紛紛擴編,這個時候,你是市場搶手貨嗎?

如果是,那麼你待價而沽後,需要做出決定;如果你還懷才不遇,此時更需要靜下心來,盤點自己的職場資產負債表。

本期的封面故事,主筆曠文琪用資產負債表的概念,重新拆解一個人的職場競爭力;經研室主任楊少強則用賽局理論、訊號理論、比較利益法則等經濟學原理,來分析最佳跳槽策略。

下一步,要怎麼走?只考慮薪資,或頭銜?當然不是!請記得,你的每一步,將永遠停留在你的大事紀上,成為人們詮釋你的最佳線索,即便你想擦,也擦不掉。 我總是相信,一個人的一連串選擇,造就了今日的他,更預言此人未來可能的軌跡。


大事 裡的 秘密
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南方周末:当当网赴美上市账单里的秘密 东方愚

http://ibengua.blogbus.com/logs/102437306.html

南方周末记者 张华 发自广州  

 

2010年赴美IPO的34家中国公司当中,32家 公司支付给国际投行的佣金率皆为7%,另外两家是软通动力和当当网,前者IPO的佣金率为7.3%,为最高者,当当网以6.66%的佣金率成为“最会省钱 的IPO”,同时也是唯一一家连续两次上调发行价的公司,可是,这并没能阻止李国庆的愤怒和谩骂。

 

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“只有达到100倍的估值当当网才会考虑上市。”李国庆说。

这是当当网创始人李国庆在2009年10月对媒体说过的一句话。那时,李国庆和俞渝已经开始与投行接触,对于当当网IPO(首次公开募股),他们有自己的算盘,以及决心。

尽管有人笑李国庆大言不惭,可是14个月后,他的愿望还真的实现了。2010年12月8日,当当网在纽交所挂牌,以发行价16美元计,其PE(市盈率)达103倍,融资金额为2.72亿美元。最引人注目的是当天收盘价约30美元,涨幅近87%。

2010年赴美IPO的中国公司一共有34家,数量之多创下历史纪录,之前三年,这一数字分别是29家、5家和10家(4家为分拆上市)。34家公司募资总额为36亿美元。

34家公司当中,首日涨幅在50%及之上的有6家,分别是学而思(50%)、麦考林(56.9%)、搜房网(72.9%)、当当网(86.9%)、 蓝汛通信(95.3%)、优酷网(161.3%),当当网名列第三;发行市盈率超过100倍的有4家,分别是汉庭酒店(102倍)、当当网(103倍)、 诺亚财富(120倍)、软通动力(130倍)──当当网同样是“老三”。

 

当网最会省钱
  34家IPO公司当中,32家公司的佣金率皆为7%,软通动力IPO的佣金率为7.3%,为最高者,当当网6.66%的佣金率为最低者。

标准普尔公司提供的数据显示,按2011年的盈利预期估算,标普500指数目前的整体市盈率为13.3倍,比一年前的15.1倍还低了20%,“中国概念”的火爆与之形成鲜明对比。

当当网在IPO过程中,发行价格区间有过两次提高,主承销商摩根士丹利(俗称“大摩”)和瑞士信贷起初给出的定价是11美元-13美元,后来调高为13-15美元,而最终的发行价为16美元,高于之前的价格上限。

按说,100倍的市盈率就要成为现实了,可李国庆一点也不高兴,他认为16美元的发行价还是低了,不过,尽管他对承销商非常不满,但他必须“忍着”,“当当网上市静默期截止日是2011年1月3日。”李国庆对南方周末记者说。

1月中旬,李国庆打着当当网价值被严重低估的旗号,正式对大摩开火,甚至不惜大爆粗口。他先是要求大摩“道歉”,到了1月25日,他则声称大摩定价部的MD(董事总经理)应该“引咎辞职”。

那么,当当网上市到底花了多少钱呢?

赴美上市的融资成本包括承销费、律师费、审计费、印刷费和其他费用等。当当网支付给大摩等主副承销商的费用是1811.5万美元,即佣金率(承销费 所占融资额的比率)为6.66%,剩下的所有名目的总费用为322.9万美元,其中包括律师费25万美元,审计费130万美元,印刷费100万美元,挂牌 费12.5万美元等。

6.66%的佣金率,在去年赴美上市的中国公司中,处于什么样的水平呢?南方周末记者逐一查阅SEC(美国证券交易委员会)公布的众公司上市法律文 件发现,34家IPO公司当中,32家公司的佣金率皆为7%,另外两家分别是软通动力和当当网,软通动力IPO的佣金率为7.3%,为最高者,当当网 6.66%的佣金率为最低者。软通动力和当当网的主承销商之一都是大摩。

比平均的佣金率低了0.34个百分点,也就是说,当当网在承销这一块的费用,省下92万美元。

7%的平均费率,和之前在美上市公司的这一指标相比,可直观地用“涨价”一词来形容,美国亚瑟尔资本有限公司提供给南方周末记者的一份数据表 明,1997年至2010年8月,中国企业在美IPO募资的平均成本是6.8%,总募资额为310.53亿美元,也就是说,过去13年中,中国企业赴美上 市的总花费超过21亿美元。请注意,这个6.8%的比率里,除承销费外,还包括了律师费、审计费等其它诸多费用。

如果算上其他费用,软通动力去年在美IPO的总成本超过了10%,即使是最会省钱的当当网,总成本也达7.8%。

而中国A股上市公司的承销保荐费率一般是5%到8%之间,不过2009年底以来,这一数字也开始“涨”起来,譬如2010年在A股上市的双箭股份和赛为智能,承销商分别是华泰联合证券和招商证券,佣金率都超过了10%,前者甚至高达12.29%。

值得关注的是,李国庆在这场谩骂和斗争中,有意无意给自己贴上“民族英雄”的标签,即声称自己是在为已经或将要IPO的中国民营企业出恶气、争权利、谋地位。有人对之加以应和,有人则不以为然。

不可否认的是是,国际投行在服务“国字头”的中国企业时要乖巧得多。案例之一是,农业银行2010年中在香港IPO前夕,包括大摩在内的众承销商的 佣金被大减至1.5%以下,而早些年工商银行、中国银行和建设银行H股上市的承销佣金在2.5%左右。农业银行内部的说法是,减佣金与承销难度低有关,意 思是说,已确定的重量级的基础投资者有那么多家,我没有必要为“走过场”付高价。

可是,这并不代表李国庆的讨伐就名正言顺。投资界的一些人说,“事后骂娘”并不光荣,因为你可以选择现在上市,也可以选择暂停上市,暂停上市与中止上市是两码事,并不丢人,既然签了字画了押,就要有点契约精神。

摩生意最好
  大摩去年在全球市场承销份额上升至10.4%,总额达727亿美元,6年来首次排名第一。

投行到底是选择谋得上市公司的高发行价和高佣金率,还是倾向于压低发行价、博得机构投资者的欢心?

大摩去年主承销了10家赴美上市的中国公司的股票(独家主承销和联合主承销分别为2家和8家),也就是说,去年每3家到美国IPO的中国公司,就有 1家和大摩发生了关系。这10家公司分别是明阳风电、21世纪不动产、康辉医疗、大全太阳能、学而思、汉庭酒店、锐迪科、思源经纪、软通动力和当当网。

这10家公司最终的发行价和之前投行定的价格区间相比,有取其上限的,也有取其下限的,跳出了价格区间的两个代表案例,一个是当当网,发行价两度调高,一个是大全太阳能,发行价区间先定为12.5-14.5美元,后来调低为10-11美元,最终的发行价低至9.5美元。

这10家公司首日平均涨幅为20%,涨幅最高的两家分别是当当网(86.9%)和学而思(50%),跌破发行价的有两家,分别为明阳风电(-5.4%)和思源经纪(-12.9%)。

去年在美IPO的中国公司当中,上市前提高发行价的案例并不止当当网一家。诺亚财富上市的发行价是12美元,高于之前投行给出的9美元-11美元之 价格区间的上限,学大教育最终的发行价是9.5美元,高于之前7.25-9.25美元的上限,麦考林的发行价为11美元,高于之前8-10美元的上限,麦 考林后来遭到诉讼,这是后话了。

大摩是去年全球资本市场上最抢眼的国际投行。最新数据显示,得益于首次公开募股、额外销售和发行可转换债券等业务的提升,大摩去年在全球市场承销份 额上升至10.4%,总额达727亿美元,6年来首次排名第一,摩根大通以597亿美元的承销总额排名第二,而高盛集团跌至第三位。不过,高盛雇员的薪 酬,却是众投行中最好的,去年人均收入43万美元。

去年34家中国公司赴美IPO,大摩以主承销10排在首位,第二位和第三位是瑞士信贷和高盛,承销数量分别是9家和7家,摩根大通排在第6位,承销 数量为5家。排在末位的巴克莱银行,只承销了柯莱特一家,而柯莱特上市当天就跌破了发行价,不过,截至美国时间1月24日,柯莱特收盘价为25.7美元, 和半年前上市发行价相比,暴涨了134%。

大摩去年还联合主承销了15家在香港上市的中国(内地)公司的股票,根据投中集团提供给南方周末记者的CVsource数据显示,其中融资额超过百 亿港元的有农业银行(813亿港元)、熔盛重工(140亿港元)、重庆农商行(114.7亿港元)和中联重科(130亿港元)四起。

2008年的全球金融海啸后,大摩和高盛等国际知名投行宣布将变身为银行控股公司,《纽约时报》将之形容为“一次迟来的针对金融和投资模式风险过大的承认”,可是现在看来,他们丝毫不可能变成纯粹的银行控股公司,不仅如此,他们在全球特别是亚洲加速扩张和拓展投行业务。

今年1月初,中国证监会发布消息称,大摩与华鑫证券、摩根大通与第一创业证券组建合资公司的申请获批。他们在合资公司中最多可持有33%的股份。

这边厢是合资券商数量越来越多,可谓“狼多了”,那边厢是大摩们分食海外上市的中国公司IPO的盛宴,李国庆们大呼“狼太狠”。有人从“李式谩骂” 中发出诸如“中国需要世界级的本土投行”的感慨,而易凯资本CEO王冉说,这与站队和代言的话题无关,而是看谁比谁能提供更为诚实、理性和有价值的服务。 而这也同样是对中国拟上市公司的要求。【南方周末】本文网址:http://www.infzm.com/content/55002

 

附:南方周末【爱恨投行】专题:

李国庆微博大战“大摩女”    http://www.infzm.com/content/54999
创业家与投行“离不开、靠不住”   
http://www.infzm.com/content/55001
赴美上市,中国公司花了多少钱   
http://www.infzm.com/content/55002

南方 周末 當當網 當當 赴美 上市 賬單 秘密 東方
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博士蛙:第一名的“秘密”

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在上海外高桥保税区,一条幽静、狭长的泰谷路通往博士蛙总部。

正对着大门的办公楼墙面上,一行巨幅的红色字体提醒着来访者:这是国内首家在香港上市的儿童消费品公司。

2010年9月29日,博士蛙(01698.HK)登陆港交所主板,首日即以7.6港元开盘,较4.98港元的发行价上涨52.61%,一跃成为全球市值最大的儿童消费品类企业。

1988 年,它不过是刚成立的一家以儿童服装OEM为主营业务的小厂;今天,加工制造已经从其业务范围中剔除,博士蛙给自己的定义是:儿童消费品开发商和零售商。 2009财年,博士蛙营业额超过6.3亿元人民币,根据弗若斯特沙利文的排名,在国内中高端儿童消费品市场中,占比4%,位居榜首。

取名博士蛙,创始人钟政用的寓意是:“博士”代表家长对孩子的期望,“蛙”意味着“向上跳”。

23年来,钟政用一直在带领博士蛙“向上跳”,而一次次“纵身一跃”的动力,来自于其内心的“不满足”。

要看到3年以后

“作为一个企业家来讲,判断是非常重要的,我始终强调的是,在企业发展过程中,要看到后3年应该怎样发展。”钟政用与记者分享他的成功密码。

1996年,钟政用邀请众多媒体记者召开新闻发布会,地点选在人民大会堂。如此郑重其事,目的只有一个,钟政用对外宣布:美国有个迪士尼,中国有个博士蛙,他要打造一个中国版的儿童消费品品牌。

此前的8年里,他一直从事针织服装的OEM,其中主要是童装,然后出口到欧美和日本。

得益于中国低廉的人工和原材料成本,钟政用的外贸加工生意做得风生水起,并完成了第一笔资本积累。其间,他也学到了日本及欧美客户先进的设计理念。

但相比品牌商,“我们的利润并不高”,钟政用说。他看到,自己生产的产品,贴上别人的品牌后,价格立马卖得不错,这让他意识到品牌的重要性。

1996年,钟政用创立自己的品牌博士蛙。

从OEM到自有品牌,钟政用将这次转型视为博士蛙历史上关键的转折点之一。

但那时,做品牌对于钟政用来说,还是渐进式的,他“划出一部分人出来做品牌,一部分继续做OEM”。

2008年,博士蛙出售了加工制造业务及驾驶员培训业务(下称已终止业务),使得营业收入100%来自品牌产品的研发和销售。

事实上,决定卖掉制造业务,对于钟政用来说并不容易。2008财年,博士蛙已终止营业额还在其业绩总量中占比25.2%、税前利润达600多万元的OEM业务,2007年这个数字是1300多万元。

钟政用最终还是卖掉了制造业务,并将博士蛙的生产需求外包。他看到了金融危机给制造业带来的影响,以及未来产业转型的大趋势。他希望将所有精力和资源用于儿童消费品的设计、开发和营销上,走轻资产经营模式。

钟政用的超前意识也有没踩准点的时候。比如,同样在1996年,他决定斥资1000万,委托上海美术电影制片厂拍一部动漫片,以此来带动博士蛙品牌及衍生产品的销售。

但他并未放弃文化与消费品结合的策略。

2005年,博士蛙与美国华纳兄弟公司签约,获得哈利·波特品牌的授权,后来的网球王子、NBA等品牌授权,无疑都是这一思路的体现。

可以参照的案例是,国外Snoopy,Hello Kitty等衍生品的成功,在钟政用看来,他们至少证明,文化与消费品结合的方向是可行的。

2.整合的生意

(1)品牌“长尾”

多品牌战略成就了女鞋航母百丽,也成为博士蛙的一抹亮色。

2005年,博士蛙开始尝试品牌多元化。不仅在日本和香港地区注册了自有品牌Dr.Frog,还与美国华纳兄弟公司合作,获得哈利·波特品牌的授权,基于哈利·波特电影系列,开发、制造和销售4到14岁儿童的服装及配饰产品。

随着哈利·波特电影的风靡,博士蛙在上海新世界哈利·波特形象店的专柜前,消费者的“队伍排到了走廊上”。

这让钟政用在品牌授权道路上一发不可收拾。此后他又陆续将网球王子、NBA、托马斯和他的朋友们、巴布工程师、巴塞罗那、尤文图斯等授权品牌揽入怀中。

另 外,博士蛙还通过代理模式拉长其品牌目录。至去年6月底,博士蛙已与日本和澳大利亚的8家国际儿童消费品企业签订代理协议,成为啾啾、倍福宝贝等品牌的独 家代理商以及Milk Baby、Curash等品牌在中国的授权代理商;不仅如此,博士蛙还与一些国际品牌或其授权的中国分销商合作,分销康贝、Nuk、贝亲等品牌的产品。

自有+授权+代理就是钟政用在品牌上的“一体两翼”策略,而这些品牌又在风格上互补。

2007年-2009年,授权品牌为博士蛙分别贡献了23.7%、40.5%、34.4%的业绩,而自有品牌的比例则在 18.4%-51.3%之间。钟政用透露,上市后的博士蛙,还会在国内、国际吸收更多品牌,目的很简单,“不可能让所有人都喜欢博士蛙的品牌,但要尽量做 到儿童用的消费品都是博士蛙提供的”。

但问题是,不是所有的品牌都可以成为“米老鼠”、“hello kitty”,博士蛙副总裁吕奕昊也说,“哈利·波特也好,网球王子也罢,这些品牌都是阶段性的”。

事实上,博士蛙坚持的一条原则是,品牌内容不断更新,但始终围绕中国小朋友喜欢的动漫业或体育品牌,并在它们热潮的时候引入。

那么,新旧品牌之间的更迭,是否会造成成本的增加?比如重新研发、设计的成本。

吕奕昊并不担心,“这恰是我们核心能力所在”,他说。2008年卖掉制造业务后,博士蛙全力打造开发、设计团队。截至去年6月底,其设计研发队伍达到60人左右的规模。他们每年设计两季的产品,而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。

吕奕昊称,每添加一个品牌,一个很重要的任务是快速理解品牌的文化内涵,接下来才是在款式、颜色等元素上与品牌内涵的结合;在吕看来,这些“都是差不多的”,因为服装、服饰、鞋帽的基本元素是相似的,博士蛙也有海量的数据库和成熟的流程来支撑这些产品的开发。

早在10多年前,钟政用就声称要做中国的迪士尼。但今天,与迪士尼不同的是,博士蛙最擅长的还是整个产业链的后端:即衍生品的开发和销售。

在 博士蛙,每个品牌都有专门的团队来管理。在吕奕昊看来,授权模式考验的是企业的整体运作能力,需要一定的过程和积累,而博士蛙已经有了先发优势。不过,也 有婴童行业人士担心,通吃品牌和渠道,目前博士蛙已经有3万个SKU,随着品牌及品类的增加,管理上的挑战会越来越大。

(2)立体交叉式渠道

钟政用称,他要让消费者“在一个城市的任何地方,用任何方式都能买到我们的商品”,因此,博士蛙的渠道“面要广一点,不同的业态,不同的商品组合”。

但在2004年之前,或许他还不敢如此豪言壮语,因为,博士蛙主要依赖百货店专柜这种渠道。即使在2007-2009年间,百货店渠道依然贡献最大,分别占比39.7%、59.8%和75.3%。

钟政用又何尝不想改变,他感觉到,“百货店渠道很难做,制约性也很大”。

2004年,受日本客户Akachan365的启发,钟政用尝试着在上海的港汇广场开出第一间博士蛙365生活馆,不仅销售服装、鞋类等,还提供儿童日用品、快消品等,“什么都往里放”,向客人提供“一站式服务”。此后又陆续扩展至网店、街铺专卖店和主力店等渠道。

截至2010年6月31日,博士蛙拥有1062个百货店专柜,24个街铺专卖店、33个博士蛙365生活馆和7个主力店。

虽然渠道纷繁复杂,但博士蛙的管理层坐在总部的办公室里即可对全国各个门店的销售情况一览无余,甚至可以看到一些门店的人流量。

而安装在各个门店的POS系统,每天将销售信息反馈到总部,有了这样的信息反馈后,工作人员即可对两地的货品进行调配,提高商品的流动效率。

作为地道的上海人,钟政用带领下的博士蛙,起初的势力范围主要围绕在上海周边,然后以直营+经销的方式向外扩散。2011年,博士蛙仍将大举进行全国布局。

截至目前,博士蛙的经销店数量占据一半以上。按照计划,博士蛙将更新与经销商的合作关系,自己承担经销店的租金及装修费用,经销商只负责货品销售。

吕奕昊解释,一方面,经销商的资金可以更多的以货品的形式来运营,另一方面,如果博士蛙承担租金及装修费用,集中谈判可以从装修材料、物业成本上获取更低的价格;相应的,这也有助于提高博士蛙的毛利空间,因为经销商拿到的折扣会被缩减。

3.数字化计划

2010年7月,博士蛙通过中国移动《12580生活播报》在全国悬赏10万元征集广告语。短短3天内共收到了20多万人的响应。

这个结果,更加坚定了钟政用数字化决心。他看到,博士蛙真正核心的目标消费群体,是伴随互联网长大的70后、80后的年轻父母。

按照他的计划,博士蛙目前3万个SKU以及未来即将大幅增加的SKU,每一个具体的产品,在物流和服务的每一个状态下,都必须实现通过计算机互联网被识别、被跟踪、被管理。

相应的,不仅是产品技术标识体系、管理体系、后台管理软件和流程管理体系随之变革,更重要的,员工也要适应相关的技术和知识。

在渠道上,除了继续在成熟的电子商务综合平台上做销售,博士蛙也将正式推出自己的电子商务网站。按照钟政用的设想,用户无论是在电脑、iPad、手机还是其它移动互联网终端,只要在博士蛙下单,“2小时内送货上门”。

而在营销上,除了继续借助微博、SNS等工具进行365天不间断的知识营销,钟政用还有一个很具体的目标,就是将开发“博士蛙宝贝养成宝典”这样的移动应用程序,并推送给手持iPhone、iPAD等各种移动终端的妈妈群体。

钟政用希望这个群体的量级能达到100万以上。


博士 一名 秘密
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奇招撼中電 揭超人潘國濂秘密關係

2005-4-7  NM




電力市場未來發展的第一階段諮詢將於本月底完結,一直是中電及港燈護身符的利潤管制協議,會否於○八年結束,是兩電最關心的課題。就在這個關鍵時刻,突然殺出一個程咬金!市值原來只有七千萬的創業板公司慧 峯集團,其主席潘國濂,與國務院前總理李鵬的女兒李小琳任副總經理的中國電力投資(中電投)合作,宣布進軍香港電力市場。潘國濂與電力業務甚有淵源,他是 電力工程的專才,曾是中電首位華人總經理,九二年離開中電後,就替大財團擔任電力顧問工作,與李嘉誠的長和系關係尤其密切。雙方不但合作在珠海興建發電 廠,潘國濂所住的壽山村道大宅物業,都是向長實以優惠價購入。今次潘國濂殺入香港電力市場,目標客戶並非李嘉誠旗下的港燈,而是要挑戰他曾侍候廿六年的大 老闆,去年賺八十多億的中華電力。忽然拋出國內輸電供港概念的潘國濂,從未正式召開過記者會解釋計劃內容,只是上週三看見有傳媒在其辦公室守候才匆匆會見 記者。他揚言手上已有多名潛在客戶,只待確定電源落腳點、購買變壓器及鋪設電纜,「最早是今年內可以將電力接駁到客戶,唔係問題!」他表示,與中國電力投 資(中電投)傾了約三個多月,於今年一月,當政府正式推出電力市場發展諮詢文件時,計劃就正式拍板。中電投是國家五大電廠之一,但慧峯集團的業務只是出版 《新聞周刊》,《ESPN》中文版雜誌的蚊型公司,市值只有七千萬。公司自○二年在創業板上市以來年年虧蝕,三年累計虧損八千六百萬。上週公布的○四年業績,更出現股東資金虧絀一千一百三十萬元,是一間負資產公司。不過這間負資產公司的老闆潘國濂,在復活節假期,就獲得與署理行政長官曾蔭權會面,商討大陸供電到港的大計;就連經濟及勞工局局長葉澍堃,其後也表示歡迎潘國濂的建議。

身家水漲船高泊到好碼頭的慧峯,趕忙於上週二晚發出通告,證實與中電投的合作計劃,雙方合組的「中港電力發展有限公司」(中港電力),資本只有二千萬元,由慧峯佔三成權益,中電投佔七成。消息一出,市場嘩然,慧峯股價自然被炒上,潘國濂身家亦水漲船高。慧峯股價由公布通告當日收市時只有一毫四仙八,至翌日急升至最高位五角,上週四股價更如坐直升機般,升至上市以 來的高位九角九仙,市值由七千萬勁升至四億九千萬,翻了幾番。手持六成一股份的潘國濂,賬面身家已值二億三千萬。然而,整個供電概念至今都未有實際內容, 而中電投的發電廠全部設在中國北方,如何向香港輸電,佔大股的中電投副總經理李小琳,也從未親自現身解話,實在摸不着頭腦。難免令人聯想到突然拉攏中方殺 入本地電力市場的潘國濂,背後另有動機。潘國濂並沒有披露,早於十多年前,他在接近香港的珠海與和黃合作搞珠海發電廠,當中潘國濂亦佔部分權益。潘國濂一 直協助和黃構思及策劃珠海發電廠,至九六年長江基建分拆上市,和黃便將港燈及所有內地發電廠的權益撥入長建旗下。現時長江基建佔有珠海發電廠百分之四十五權益,其他股東包括廣東省粵電集團及珠海電力。

珠海發電廠是長江基建在內地最大的能源基建投資,該電廠是燃煤發電,共分三期發展。第一期兩台發電機組於○○年完工,○二年開始投產。現時,該廠總發電量 達一千四百兆瓦。臨海的珠海發電廠規模龐大,在已投產的一期的鍋爐及變壓站旁,正是堆積了大量黑糊糊的燃煤。旁邊是興建中的二期,據工地的守衞表示,地盤 正在趕工,預期年底便可落成。第三期尚未動工,不過若珠海電廠全部完工投產,總發電量將達三千八百兆瓦,比現時港燈的三千四百餘兆瓦還要高。由於國內對電 費實行管制,在煤價不斷攀升的影響下,若然珠海電廠能向本港輸電,將大大提升其利潤。本週一潘國濂上班時,本刊向他查詢珠海電廠一事,他面帶笑容地說: 「我唔會再講嘢,暫時有好多嘢要處理,又寫緊啲文章俾政府,好忙。」當問到他與長和系的關係時,他即道:「我無乜嘢可以講,多謝你!」便立刻走進辦公室。 其實,中港電力的目標,是盤踞九龍及新界電力市場百年,由嘉道理家族控制的中華電力客戶。若政府決定於○八年開放電力市場,大搞聯網,中電即將腹背受敵, 嘉道理家族的電王地位岌岌可危。現時港燈客戶只有香港島及南丫島,去年發電量為三千四百二十兆瓦;相反中電雄踞九龍、新界及大嶼山的市場,未來多項大型基 建亦是中電的大客仔,如物流園、港珠澳大橋等,去年中電發電量達六千二百多兆瓦,差不多是港燈的兩倍,去年度售電利潤達八十九億元。中電正正是潘國濂有意 瓜分的肥豬肉。

港燈覬覦中電客仔潘國濂輸電供港這個概念,對中電來說可謂四面受敵。首先,正如中電將香港的剩餘電力售回內地一樣,供電輸港在技術上完全可行。現階段只要有一名大客戶,例如潘國濂用以舉例的迪士尼樂園,答應由中港電力發展供電,公司即可鋪設海底電纜或架空電纜,直接接駁內地電廠輸電到港;又或者任何一間在廣東省內的電廠,透過付上網費連接內地電網,透過電纜供電給香港客戶。按此道理,最具成本效益的潛在客戶群,就是位處邊境的機構,例如位於大嶼山的機場貨運站、迪士尼樂園,及新界的九廣鐵路等。這些公司用 電需求量大,電費平少少對減低經營成本絕對有幫助。而這些目標客戶,全部都是中電的大客仔!第二,目前港燈的總發電量遠較中電的少,不過,未來形勢可能有 變。港燈在○六年將有兩個項目投產,包括發電量三百兆瓦的第九台新機組、機組容量為八百千瓦的風力發電站,加上已與天然氣公司簽訂長期供電合約,明年中開始供氣。然而港燈在港島及南丫島的客仔有限,若○八年後開放電網,有大量剩餘電力的港燈,又豈不會對中電在九龍及新界區這塊肥豬肉打主意。

公共事業續染紅第三,國家五大電力公司之一的中電投要南下找商機,背後的政治動機,更值得關注。熟知政情的人士估計,中方已逐步將本港公共事業「染紅」,這也是中國政府的戰略性考慮。中國網通集團剛完成認購電盈兩成股權,控制本地電話市場;本地大型航空公司國泰及港龍航空,分別有兩成半及三成的股權屬於中信泰富。而與中電共同持有電廠的,偏偏是美資企業埃克森美孚,佔合營公司股權六成。去年在電力市場所分得的利潤逾二十一億元。一旦本港電力市場開放,中國政府插手電力事業,埃克森美孚難長享利潤,公司的 發言人說:「整個計劃至今未有具體內容,我們未能作出回應,我哋唔擔心有什麼政治目的,投資係商業決定。」最後,今次進軍本港的中電投,手持廣東核電一成 權益,廣東核電旗下的大亞灣核電廠與中電的供電合約,在二○一四年便到期,中電能否順利向大亞灣買電,中電投有一定影響力。四面受敵的中電,顯然被今次事 件殺個措手不及,高層人員每天密密開會商討對策,對記者的查詢只以「沒有足夠資料,不便評論」回應。而持有港燈的李嘉誠在上週四長和系業績會上,被問到中 港電力向港輸電的問題時,李嘉誠便以不想評論來回應。當記者提到潘國濂名字時,更立即打斷記者:「總之今日所有有關電力問題,我都不想回應。」他特別強調 自己不想評論,而非不作評論。

超人馬仔身份曝光李嘉誠如此避忌,事緣他跟潘國濂的關係非比尋常。潘國濂於九一年離開中電後,開設了私人公司津 世企業,專門提供電力顧問服務,辦公室就在當年的華人行九樓,即是當時李嘉誠的大本營。潘國濂早於七八年代表中電與內地電力高層官員打交道,有份參與大亞 灣核電廠的洽談及興建,潘國濂亦自信地說:「內地做電的高層,都無邊個唔識得潘國濂。」憑藉他在電力行業的地位,潘國濂得到李嘉誠賞識,替長實和黃進軍當 時仍未開發的內地電力市場,最大的投資項目,就是位於珠海市高欄島的二百多億元珠海發電廠計劃。當年這項投資,潘國濂亦有份出資參與,不過與李嘉誠合作, 就惹上牽連大波。事關在九二年,潘國濂亦被委任為土地發展公司主席,任內批出了九龍城衙前圍村重建項目予長實,同時被揭發沒有將珠海電廠的投資利益申報,但他卻堅持無做錯,強調項目不是他批出的,只是執行上屆董事會的決定。事件被揭發後,土發亦有請孖士打律師行作研究,但事件後來不了了之。

住 長實豪宅九三年十月,他又被踢爆入住長實旗下壽山村道豪宅怡禮苑,但在入住逾半年後土地註冊記錄的持有者仍為長實。當年他稱九二年初已買入單位,但本刊翻 查土地註冊記錄,看不到有九二年的買賣登記,記錄顯示的買賣日期,是九三年八月,售價為七百九十萬,單位面積約二千呎,折合平均呎價約四千元。而與潘國濂 單位為鄰同一層數的一手買家,呎價則要六千二百元。怡禮苑一共有十八個單位,其中,另一個複式單位由一直支持李嘉誠的前滙豐大班沈弼,於九三年以五百九十 萬元向長實購入,同一日再以八百九十萬元即時摸出,沈弼即賺三百萬元。對長實特別捧場的潘國濂,其太太汪慧平亦於九二年三月,以三百六十多萬向長實買入海 怡半島千呎海景樓花,年半後以四百九十萬元賣出,賺一百三十六萬。近年潘國濂的負面新聞仍不絕。○○年潘氏與兒子潘樹人,向科技大學轄下科大研究開發有限公司資助的MPAS公司, 購入全數股份,改名為SAR1.COM,由科大副校長兼科大研究開發的總監林垂宙出任董事一職,當時身為科大校董會副主席的潘國濂與林垂宙被質疑私相授 受。及至○三年,弄得滿城風雨的維港巨星匯,籌辦機構耀亞國際的大股東,就是潘國濂父子。先後與兒子搞網絡通訊科技,又開設網上電台,其後又把慧峯上市;不過成績慘淡。靠電力行業發圍的潘國濂,始終最愛做電。今次搵到中方大靠山,重返香港電力市場,難怪他有吐氣揚眉感覺。他自己亦承認,今次回來,「心情好興奮」。事實上,潘國濂與電力亦有不解之緣。

中 電華人一哥潘國濂在台灣國立大學修讀電機工程系,六五年起加入中電,初時任職電腦部,在台灣讀書的他,說得一口流利國語,又是華人,正好為七、八十年代進 入大陸市場的中電所重用。一名曾與潘國濂共事的前中電工程師指:「潘是很有信心的人,工作表現出色,早已與國內電力高官混熟,幫中電打入大陸市場的主力是 他,所以佢同中方的高層好熟,如李鵬、榮智健等人。」潘國濂多年來獲中電栽培,扶搖直上,至八八年已升任為中電總經理,成為首位華人在中電擔任此職位,經 常陪同老電王羅蘭士嘉道理返大陸與領導人見面,他亦有份參與大亞灣核電廠的建設。八十年代,他在中電搶盡風頭,令當時任董事總經理的上司石威廉 (William Stones)甚為無癮。「中電與分析員的會議,多數由潘國濂當講者,走勻全場,但較他高級的石威廉就無乜出聲。」有出席過中電會議的前分析員表示。亦有 曾經是潘氏同僚的中電工程師,聽聞他們不咬弦。

飛哥引路從政及至九一年底,潘國濂被當時港督宪奕信委任為立法局議員,當時四十八歲的他以私 人理由辭任中電,只給三個月通知就辭退所有職務,只保留非執行董事一職。結束雙方廿六年賓主關係,他開始涉足政壇。一加入立法局,就被當時的立法局首席議 員李鵬飛羅致,加入啟聯資源中心。啟聯資源中心由李鵬飛和劉華森成立,在九十年代招攬了一群商界專業人士入會,是自由黨的前身。與李嘉誠關係友好的李鵬飛 表示:「早於八十年代,已認識當時在中電任職的潘國濂。」九六年潘國濂擔正做自由黨副主席,至九八年潘氏與李鵬飛全退議員職務後,合組了「華經顧問公司」, 為大財團做顧問。「那時又有啲電力諮詢,我哋替港燈做啲政治顧問啫,都有同中電做㗎,你唔好淨係寫港燈呀!」李鵬飛對記者說。而李鵬飛亦替潘國濂的慧峯擔 任非執行董事,並持有百分之二股權,不過李鵬飛於上週五辭職,他解釋,事前董事會不知道慧峯與中電投合作的事,潘國濂亦沒有跟他提過。他說:「如果我知我 即刻唔做非執董啦,會有利益衝突㗎。」潘國濂今次打正旗號在香港搞電力事業,直接跟舊老闆中華電力爭生意,可謂倒戈相向。然而慧峯與中電投合作的中港電力 所佔的三成股份,已公布正有第三者洽談收購,最後與國家電力公司合作的供電計劃可能另有高人,潘國濂只是代理人而已。


奇招 招撼 中電 超人 潘國 國濂 秘密 關係
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世界麵包冠軍 成功秘密就在第一頁

 
2011-3-28  TCM




素白的年度記事本內頁,你都拿來 寫什麼?世界麵包冠軍得主吳寶春,拿它做「支票簿」。

二○一○年,吳寶春在這張支票上,寫下「成為世界杯麵包比賽冠軍」,十一個字占滿一整頁,「冠軍」兩個字還特別用色筆重描、放大。同年三月,在巴黎舉行的 首屆世界盃麵包大師賽,吳寶春果真摘下歐式麵包組世界冠軍,兌現自己年初設定的目標,圓了人生的第一個大夢。

二十三歲那年,吳寶春服完兵役退伍。那年,他在開給自己的支票寫下:「成為獨當一面的麵包師傅。」不出半年後,目標隨即兌現。

為了時時提醒 內頁寫目標,逼自己兌現

當麵包師傅十八年,在新年度記事本內頁寫下當年目標,已成為吳寶春的工作習慣。靠簡單的筆記動作,讓吳寶春出師第十年時,實現了月收入十五萬元的目標,成 為大型麵包店主廚,擁有雙薪收入,現在又變身為管理者,讓他的麵包店業績成長十倍。

僅國中學歷,讀的還是放牛班,當兵前認識的國字加總不超過五百字,為何吳寶春能用筆記本讓自己的生涯發揮巨大威力?

「寫在內頁,每天翻開,就會看到自己訂的目標在那?堙A隨時提醒自己,離達成目標的距離還有多遠,」吳寶春說,要成功,沒有懶惰的權利,但人總有惰性,靠 經常寫筆記,是提醒自己在目標未達成,不可以懶惰的最有效方法。

當初當兵兩年,吳寶春請教大專兵學認字,才開始接觸書本,他在勵志書上,看到貼標語可以增加潛意識力量的方法。於是,退伍再度當學徒,他在住處牆上和廁所 貼上「加油!」「我一定要成功!」的字條,這樣做,就算每天麵包店下班,為了多賺點錢寄回老家給母親,打工洗車完回到宿舍,再累都會激起奮發向上的力量。

擔任麵包師傅頭幾年,吳寶春會把「我的月收入目標要達到X萬元」寫在筆記本內頁,領三萬五千元的時候目標是四萬元、領四萬五千元時寫五萬元,當作驅策自己 成長的明確目標。

為了脫貧當講師 記錄上台表現,改變害羞個性

有了明確目標,吳寶春又思考著,要如何替自己加薪。首先,做麵包的功力與眼界要不斷進步,才能進入大型麵包店,擔任更高職位賺高薪;另外,在固定薪水之 外,就是到外頭當講師,教人做出美味麵包賺外快。

為了提升功力,在筆記本上,吳寶春對自己承諾,每天至少讀一小時、每週十小時的專業書籍,並隨時寫下開給自己的書目清單,為看懂日文書,則開始補習日文。 蹲馬步扎根烘焙專業,對吳寶春來說不算難,但要出門賺講師費,對生性內向,就算站在下面空無一人的司令台上,也會發抖的吳寶春來說,卻得先練膽才可能賺到 當講師的外快。他加入直銷學演講,在友人的婚宴上台高歌,每踏出一步,他就在筆記本上寫下自我改進的心得,「順,不會抖」、「觀眾掌聲少」一字一句,強迫 自己克服害羞的個性,培養出在眾人面前演講的勇氣。

當然,也不是每一年設定的自我挑戰目標如願達成,就有兩年,吳寶春自我兌現的支票跳票,一次是月收入目標未達成,另一次是沒能如願買房,擺脫無殼蝸牛一 族。

為了轉型當主管 目標不再是加薪,改探索管理法

二十八歲那年,他設定月收入目標六萬元,但當年,吳寶春只領到四萬五千元月薪,不是因為不努力,而是目標變了。因為他想到自己當學徒時曾看到老師傅,四十 歲之後體力不再,只能靠中秋節到麵包店打零工,他告訴自己,追逐眼前金錢收入,並非唯一目標,當時恰好有機會進入大型麵包廠擔任科長,挑戰帶領生產線四十 多名員工的管理職,「收入減少,但可以賺到學習機會。」他說,唯有出人頭地當企業家,才是徹底脫貧扭轉人生。於是,吳寶春選擇暫離麵包師傅舞台,

擔任麵包廠主管期間,吳寶春筆記本上的年度目標,改成寫下工廠的業績目標,「今年要達成每個月業績從不到百萬變成一百二十萬元。」心態上讓自己不只是領薪 水的主管,而是公司經營者,思考如何讓產品好吃受消費者歡迎,如何讓品質維持穩定;接著為了維持品質,想要讓好的人才留下來,腦中又浮現出如何為屬下爭取 福利。

面對一連串問題,此時,吳寶春拿筆記本,記錄到「中國生產力中心」上生產管理課的學習重點;也當成每月控管生產線損耗率,控管員工出勤狀況的紀錄表;同時 還寫下部門人力的培訓計畫,包括每週在固定排定面談兩名員工之前,就先在筆記本上勾勒出懇談重點。

在靠師徒制傳承技術,強調手藝卻少用管理語言的傳統烘焙產業,吳寶春在筆記本上探索管理方法,經常被同行的師傅取笑,很多人看到他在筆記本寫這些,都搖搖 頭嘆說「肖ㄟ」,但他始終相信,會遭遇成長瓶頸,就是因為缺乏學習,「真的是土法煉鋼,用最笨的方法自我學習,」吳寶春靦腆的說。

因為勤寫、勤想,他逼自己分析問題找解決方法,養成了思考和決策的習慣,曾讓一家麵包店,在吳寶春擔任師傅的期間,三年業績成長十倍。

訂年度目標,吳寶春唯一原則,就是只寫下可操之在己的目標。例如,他不會把開新分店,當成是年度目標的選項,因為,吳寶春認為,要開新店,得先培養出能充 分授權、足堪信任的主管,但這件事未必能完全照自己的主觀期待發生。但,挑戰世界麵包大賽冠軍,卻是可以掌握在自己手上的成功,「當你設了目標,就會反覆 問自己,創作出的麵包,是否已超越歷屆世界麵包冠軍?」

翻開吳寶春民國一百年的記事本內頁,是這樣寫的:「以母親的名字成立基金會——陳無嫌慈善基金會莫忘初衷!」下面是簽名並畫押日期「吳寶春 2011.1.1」。

可以說,每本記事本的目標,都是吳寶春通往人生總目標的階梯,每個圓夢的足跡都記錄在他每一本不起眼的筆記本上。

延伸閱讀:筆記撇步1年曆內頁寫下年度目標並簽名 2只設定可操之在己的可行目標 3訂小目標,每月檢查達成率

世界 麵包 冠軍 成功 秘密 就在 在第 第一 一頁
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「茶水費」的秘密

http://www.yicai.com/news/2011/06/832963.html

茶水費 茶水 秘密
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奢侈品牌自揭「代工」不能說的秘密

http://www.yicai.com/news/2011/05/826829.html

普拉達(Prada)、蔻奇(Coach)為首的奢侈品牌,一邊賺中國消費者錢,一邊通過香港資本市場,準備向投資者募集至少過百億資金。一箭雙鵰的同時,也有副作用。在香港上市需披露詳盡資料,奢侈品牌不能說的秘密——代工(OEM),恐怕將一一揭開。

算不上奢侈品牌的高檔品牌新秀麗就首當其衝,「大方」披露創立於美國的品牌在過去十年間,完成了自主生產到向第三方供應商進行採購即代工的轉型。去 年新秀麗94%的產品都由位於中國和其他亞洲國家的100家代工廠製造。代工廠們主要生產軟質行李箱,而技術含量較高、有知識產權的硬質行李箱,則仍然由 公司內部工廠完成。

去年初就有媒體爆料稱,普拉達在內的多個歐洲奢侈品牌,在東莞及溫州等地設立生產線,生產某道工序乃至成品,不過普拉達予以否認。

在今年3月華爾街日報的專訪中,普拉達首席執行官貝爾泰利稱,只要產品質量有保障,「普拉達製造」應該與「意大利製造」一樣,值得擁躉者信賴。「如 果產品產自意大利,我們就標註『意大利製造』,如果產自土耳其,我們就如實標註。別人不這麼坦誠,但繆怡(董事會主席)和我從來不把公眾當白痴。」

公眾是否被當成白痴,此次在港上市將親自揭開答案。而神秘面紗下可能正是傷疤。作為保薦人之一的高盛,此前按慣例向客戶發佈普拉達的研究報告。香港媒體獲得該報告,揭露普拉達已有八成產品外包生產,並連日追蹤,將位於中山的港資代工企業麥氏皮具實業公司公之於眾。

麥氏皮具實業(中山)有限公司網站顯示,成立於1981年的港企麥氏實業擁有技術工人逾2000名,主要生產高級真皮手提包和各類配件,主要客戶包 括寇奇(Coach)、波士(Hugo Boss)、卡文·克萊(Calvin Klein)和鱷魚(Lacoste)等大牌,每月產能可達15萬件手袋。

普拉達的名字並未出現在麥氏網站上。

與普拉達的遮遮掩掩不同,寇奇總裁Lew Frankfort早前在接受彭博採訪時表示,由於中國勞動力成本的上升,未來五年寇奇在華產能將從佔其全球產能的85%削減到40%~50%,並將生產能力轉移到印度、越南和菲律賓等工資較低的國家。

奢侈 品牌 自揭 代工 不能 說的 秘密
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賣按摩椅 股價年漲二○○%的秘密

2011-5-30  TWM




做按摩椅的毛利率,竟然比做電腦品牌,高出五倍!這個故事,實際發生在傲勝國際(OSIM)身上。

五月十九日,總部在新加坡的傲勝國際來台舉辦台灣存託憑證(TDR)說明會,以兩項成績單吸引超過百名的法人代表注意。第一,二○一○年營收、稅後淨利、淨利率創下○五年來新高;第二, 中國市場占該公司三成至四成營收,成為集團獲利主要驅力。

其實傲勝去年營收是星幣五億零九百萬元,約合新台幣一百一十五億元,放在台灣上市企業中看,只能算小型公司。它規模雖小,獲利能力卻比多數台股上市公司 好,例如宏?祡鄎洮~牌打國際市場,毛利率不到四%,淨利率約二%,相較傲勝毛利率六○%,淨利率九.八%,兩者相差十五倍及五倍。

此外,中小企業做品牌,常會陷入品牌擴張與經營深度的兩難,但,它卻有能力打大規格的國際品牌戰並兼顧獲利,成為新加坡股市飆股,去年股價上漲超過二○○%!

為何它能做到?創辦人暨執行總裁沈財福在法說會後接受《商業周刊》獨家專訪,以下是訪談摘要。

《商業周刊》問(以下簡稱問):一九七九年你創立傲勝,從貿易商起家轉型品牌快速擴張,但○七年開始,傲勝有大的企業改造,理由是什麼?

談組織變革》 三大指標,衡量地區績效

沈財福答(以下簡稱答):二○○八年前,這家公司已經連續十八年高成長,雖然成長快,我們也看到獲利能力的極限,所以從○七年開始,我們開始組織改造,讓組織裡權責分明,衡量績效除了看成長外, 更要看獲利與生產力,這是衡量地區表現三大指標。

我們每個月都檢視淨利、毛利與銷售業績這些財務指標,把數字、圖表都攤在桌上,做為管理依據。二○○六年我們看到銷售額增加,但利潤沒有跟上來(○五年淨利率九.三%, ○七年下滑到○.七%)。

成長久了,大家自然舒服了。(管理)控制點就不夠力,可能出現店開太多、開銷太大、人太多,可能因為庫存,很多細節要往下看。這是場由上往下的變革,但變革要有效,一定要落實到基層。

改變不是一夜之間,它會花兩至三年時間,結果○八年剛好發生金融風暴,那段時間我們滿受挫的,但也因為有(金融)危機,我們可加速改革。

談成本管控》 效益要高,低利潤是等死

問:你怎麼去設控制點?

答:(毛利率)我們訂在六○%以上,對淨利率也有高標準的要求。第一,現在我們的商品線比以前更為齊備,有四十萬的椅子(按摩椅),也有往下入門價格的產 品,一萬、幾千元,這些商品單價不高,但利潤是高的;第二,每個人生產力提高; 第三,成本效益提升,但這不是砍成本,而是說,每一分錢你投資得要有更高的效益。

而各地區總經理也用這三個指標衡量績效。因做品牌與做貿易單純的買賣不一樣,它要投資、承擔風險,不可能穩賺,如果想要穩賺,只維持二%至三%的利潤,其實這是在等死。做品牌沒有包贏的。有時明知是黑洞也還是要進去看看……(眾笑)。

問:問題就是,你看到黑洞,可是你不敢跳!

答:對,但你跳之前你就準備好損失(的可能),你可能真的損失,但你一定會學到東西……這個風險如果沒有傷到根本,損失就是學費。

問:像○五年傲勝投資美國品牌通路Brookstone,○九年認列一億二千九百萬美元損失?

答:雖然損失一億(美元),但我們現在(知識)豐富了,對資本市場、金融市場,對LBO(以較高財務槓桿去購併), 對M&A(購併)都學會了,銀行可能還沒有我們清楚呢!這就是一個學習的過程。

問:但有的台商可能會質疑, 台商是技術與製造出身,轉品牌有代工利益與品牌的衝突,但傲勝就是貿易商,本來什麼也沒有,較易轉型?

談市場競爭》 不怕抄襲,但創意要夠快

答:(代工或是品牌)這是必須下的決定,有利必有弊,不可能全拿。不可能我又定位賓士(Benz), 又要做豐田(Toyota),不可能。要投資,要短策,可是也要長策,不能說我都不要損失,哪有這樣的事呢?最後收益大於損失就是賺……。這不是新加坡或 台灣模式的區別,而是心態的區別。

問:中國市場最大風險來自抄襲,○六至○七年傲勝因此在業績上受到重擊。如何解決?

答:樹大招風難免,但重點是你創意要夠快。因為仿冒者,他只是抄,根本是一個迷路的狀態,我要前後左右他不知道。那時中國人比現在輸得起,因為一無所有,沒有什麼好損失的。但現在不一樣,很多中國人有錢有資產, 他跑不掉,完全跟你的,他不敢了。

在中國,我們只聚焦一、二級城市,擴點速度我一樣是看效益,各個單位的毛利、淨利,如果你捉得準,(中國市場)不會爆的。


按摩椅 按摩 股價 年漲 漲二 秘密
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