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福特汽车:20年收购梦一场


http://www.yicai.com/news/2010/04/331519.html

到10年耗费巨资收购的沃尔沃被折价出售给中 国的吉利汽车公司,坐在必和必拓董事长办公室的雅克·纳赛尔不知做何感想。
1999年,正是时任福特汽车CEO的雅克·纳赛尔顶着福特家族的压力,以64亿美元的价格收购了沃尔沃。

但现在,纳赛尔当政期间收购的沃尔沃、路虎,包括福特更早时候收购的阿斯顿·马丁和捷豹,都不再属于福特汽车。

新的福特汽车CEO艾伦·穆拉里彻底推翻雅克·纳赛尔的并购扩张战略,以“一个福特”为发展方向。

不过回顾10年前,雅克·纳赛尔担任CEO的2000年却是福特汽车迄今为止最辉煌的一年。从辉煌到平庸,福特汽车10年并购,换取的是一把心酸的 泪水。

膨胀的收购

福特的全球扩张战略可以回溯至1987年,此后的10年里,终极性全球防御战略一直是福特汽车的投资行动主导,并在20世纪末达到巅峰。

事实上,在20世纪的80年代,世界汽车界就流行着一种预言:未来全球汽车只会仅剩6家大型集团,2家欧洲公司、2家美国公司和2家亚洲公司。对于 当时的福特而言,实力强大无疑是安全的保障。

1989年,福特汽车收购英国捷豹汽车15%的股权,并在当年10月以25.2亿美元的价格收购了捷豹汽车。1996年,福特汽车再次在亚洲大展拳 脚,将持有马自达的股权增持至33.4%。1999年,雅克·纳赛尔开始担任福特汽车CEO,当年就以64亿美元的高价收购了沃尔沃汽车。纳赛尔的理由 是,福特虽然在美国拥有林肯这样的豪华车,但在欧洲豪华车市场,福特汽车却没能占有一席之地。2000年,纳赛尔再次主导了福特对豪华越野车品牌路虎的收 购,收购价格为30亿美元。

在这11年里,福特汽车对外并购汽车公司的累计花费就达到了120亿美元以上。如果将福特汽车收购的汽车租赁公司等资产计算在内,该期间福特汽车用 于收购的金额更高达200亿美元。

但即便如此,福特汽车在20世纪末时依然有着值得骄傲的资本。1999年,福特汽车手中持有的现金高达220亿美元,1997年~2000年,福特 汽车的盈利达到惊人的390亿美元。但福特汽车的好运没有持续太久,此后的12个月里,福特汽车面临着历史上最危险的时刻。导火索正是雅克·纳赛尔和费尔 斯通轮胎。

著名的“福特-费尔斯通”翻车案不仅使福特损失55亿美元,几乎是一夜之间,福特在汽车世界中的优势荡然无存。

沃尔沃的悲情样本

金融危机的冲击之下,福特汽车彻底陷入困境。原本高价买进的汽车公司,不得不开始低价抛售。

2007年,福特汽车以8.5亿美元价格将阿斯顿·马丁出售给英国的一个投资集团。2008年,福特将捷豹、路虎打包出售,价格为23亿美元,不到 它购买价格的1/2。同年,福特将其持有的20%的马自达股份出售,持股降低至13.4%。2010年,福特汽车以18亿美元的价格将沃尔沃出售给中国吉 利汽车公司,出售价格不到其购买时的1/3。

值得一提的是,福特汽车在收购路虎后耗费了近百亿美元,但也没能帮助路虎实现盈利。2007年,福特在路虎和捷豹的经营上就损失了15亿美元。福特 汽车海外并购的“失败”由此可见一斑。

不过比起捷豹、路虎和阿斯顿·马丁这些小众品牌,加入福特11年的沃尔沃汽车的失意更加令人难以释怀。2000年收购沃尔沃后,2001年沃尔沃全 球销量达到42万辆,创下历史新高。此外,福特汽车也可借助沃尔沃全球领先的技术,提高自身技术实力。直至出手前,福特的部分品牌车型依然与沃尔沃共平台 生产。

但福特经营欧洲豪华车的能力依然没能得到验证。与奔驰、宝马和奥迪的较量中,无论是在欧洲、北美还是亚洲等新兴市场,沃尔沃销量持续落后于竞争对 手。2009年,沃尔沃汽车全球销量33.48万辆,同比下降10.6%。比起2007年的45.8万辆下滑了12万辆。

在中国,2009年沃尔沃轿车销量为2万多辆,同期奥迪中国销量达到20万辆,为沃尔沃的10倍。

沃尔沃轿车在被福特收购后,长时期处于亏损状况,其最近一次季度盈利还是在2007年第一季度。金融危机爆发后,沃尔沃亏损加剧。2008年第三、 四季度和2009年第一季度,沃尔沃利润率最低时达到-22.72%。2008年福特提出要将沃尔沃出售时,当年沃尔沃的亏损高达15亿美元。
福特 汽車 20 收購 夢一 一場
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福特六和總裁 李國寶 贏回榮光

2011-2-10  TNM




福特曾是台灣市占率第一的國產車品牌,明星車款還要塞紅包才能買得到,1997年,台灣新引進歐規Mondeo車款,變速器水土不服,加上危機處理失當,品牌形象一落千丈,市占率從輝煌時期4成跌到不剩1成。

在福特任職20多年的李國寶,前年底銜命來台,先加強客戶服務,今年初又積極爭取在台灣推出亞洲第一輛全新改款的Mondeo,試圖把失去的版圖慢慢拚回光榮年代。

廣告上播放老鷹強而有力飛翔,港裔李國寶卻吃力的用國語一字字說著:「福特六和為了實踐深耕台灣的決心,推出亞洲首部搭載最新節能技術EcoBoost引擎車款的Mondeo,必定能帶給台灣消費者耳目一新的全新感受。」 引擎新術 攻台市場

美國福特總公司二○○八年正式宣布研發出新一代引擎EcoBoost,這種引擎的動力比傳統引擎馬力提升一成五,也較同型車款省油三成,從二○○九年開 始,福特才把新引擎量產在歐美的高級車款上,李國寶很自豪地說:「福特在許多亞洲國家都有設廠,選擇台灣作為第一個置入新技術的國家,代表對台灣市場重 視。」

福特的經銷商億和批售經理陳明雄說:「我賣福特的車子十多年,看著福特從全盛時期買車要塞紅包給業務員才能搶到車,到低價促銷才能出清車的艱困時期,今年 剛推出的Mondeo,最頂級款的價格不到一百一十五萬元,二千三百西西的每公升平均油耗十五.三公里,都比同級車具有優勢,才十天就接到七張訂單!」

福特汽車來台設廠已三十九年,從早年的明星車款「跑天下」到之後的「全壘打」,在一九九○年代初期達到全盛時期,由美艷女星崔苔菁代言的「天王星」 「TX5」到以張學友歌曲〈你愛她〉同名的車款「LIATA」為止,福特在台灣國產車的市占率一直保持第一,當時福特的經銷商全台灣有三十多家,裕隆、 TOYOTA、Honda都不是對手。

福特六和小檔案

全世界第二大汽車製造商福特汽車成立於1903年,總部位於美國密西根州迪爾伯恩市,工廠分布在全世界26個國家,福特汽車在1972年看好台灣汽車消費市場,選定位在中壢的六和汽車公司簽署合資協定,成立「福特六和汽車股份有限公司」。

1973年福特六和推出了首部國產轎車「跑天下」(Cortina),次年2月並相繼推出商用車「利大」(Fiera),奠定了福特六和在台灣以轎車及商 用車並進的發展路線。80、90年代,福特陸續推出「嘉年華」「天王星」「你愛她」等明星車款,市占率遙遙領先其他國產品牌;一直到1997 年,Mondeo變速箱問題不斷,從第一名掉到第四名,直到2001年,福特率先推出國產休旅車ESCAPE,業績回升,目前在台灣車市市占率約1成。

出槌車型改款搶灘

諷刺的是,讓福特汽車在台灣由盛轉衰的關鍵車款,也是第一代Mondeo,汽車業界人士透露:「歐規的第一代Mondeo,台灣人習慣起動時猛踩油門,這款車的變速箱,很多人開了二萬公里就壞掉。」

福特二○○一年再推出Mondeo第二代「Metrostar」,還拿下當年的警車標案,但沒有多久,變速箱又出現問題,還被戲稱為『玻璃變速箱』,福特當時並沒有好好立刻處理問題,引發網友的撻伐,讓品牌口碑跌到谷底。

結果視為福特魔咒的Mondeo,十年後反倒被李國寶拿來當作搶灘武器,但經銷商仍心驚,甚至建議:「改款後的Mondeo的確很好,但這款車在台灣口碑不好,乾脆改成新天王星好了。」

加強客服 考核經銷

李國寶不諱言來台首要任務是「提升品牌形象」,「從經銷商那裡,發現零件備料不足,是造成客訴最嚴重的問題。以前福特一個星期才供貨給經銷商一次,我改成 每天供貨。」天天送零件到經銷商的維修廠,難免提高公司成本,「這沒有辦法,一定要把客戶滿意度做好,如果他們滿意,會再來買第二部車;如果零件要等上一 週,不好的口碑傳出去損失更大。」

「我第一次到維修廠,發現零件到處亂放,維修人員看到顧客都面無表情。」李國寶訂定每年二次考核經銷商,只要能達到需求,依照經銷商投入的狀況,給予最少百萬元以上不同金額的獎勵。

隨身帶著iPhone的李國寶,要求公關部門利用現在流行的社群網站facebook成立粉絲平台,來製造話題或藉此分析顧客心態,目前的粉絲人數近萬人。

高效管理 站著開會

福特六和有千名員工,他及全部的員工一律站著開會,許多女員工都換上平底鞋參加會議,他說:「站著開會可以讓大家更有精神,速度加快,更有效率。」

員工私下抱怨:「李總裁就任後,工作增加許多,且隨時要追蹤進度,壓力變得很大。」但李國寶上任後,除了二○○九年有三萬元貨物稅加持,車子賣到缺貨外, 福特六和在去年賣出一萬九千八百五十八台汽車,銷量在國產車中排名第五,營業額成長一七.五%,其中六月推出的高單價「Lounge」車款,因抓準台灣休 閒市場需求,幾星期就賣光二百輛四百萬元單價的休旅車,此外,進口車款Fista是B級進口車裡賣得最好的一款,去年九月就已全數賣光千輛的進口量。

基層做起 外派六國

出生香港的李國寶,家中有十個兄弟姊妹,他排行老么,「我跟哥哥差二十幾歲,他們在我出生前就離家工作,我一直到十幾歲才看過哥哥。」他十四歲時跟父母移民加拿大,「我父母是文盲,學校裡沒一個華人,我就慢慢跟人講英文,二個月就學會了!」

李國寶是資優生,十六歲就進入多倫多大學機械工程科系,十八歲就考進美國波音半工半讀,「當時全球只有四個名額,我至今是波音最年輕的飛機設計工程師,現在還有一些機翼是我設計的。」

機械系畢業後,李國寶轉攻企管研究所,先待在米其林輪胎二年,在一九八八年進入福特汽車,「我的第一部車就是福特汽車,所以對這個品牌很有感情,其實不管做車或是飛機,都是一種態度。」

李國寶在福特汽車從基層做起,一九九六年,李國寶擔任泰國福特汽車財務處長,在任內成功促成泰國版Ranger貨卡車上市,之後調回北美公司,在二○○○年促成福特汽車併購英國Land Rover汽車,「我在福特工作二十多年,一共外派過六個國家。」

住在台北的李國寶,每天到中壢上班,員工透露說:「他每天六點出門,一直到晚上八點才離開公司。」

勤學中文 愛逛夜市

為了跟經銷商直接溝通,李國寶今年初開始請家教學中文,去年中的記者會,還以英文致詞;今年初的新車發表會,就能以中文說上十多分鐘演講,「我請同事一個星期前就把稿子準備好,用拼音註記,每天唸二十遍。」

太太隨李國寶到台灣定居,二個孩子則留在加拿大讀大學,「他們很喜歡台灣,我們會一起去逛夜市。」他對台灣夜市如數家珍,最喜歡水煎包跟蚵仔麵線,有趣的是,他在等師大夜市的現做菠蘿包時,還會不自覺計算:「他們十分鐘出五個麵包,一天可做一千個。」

去年北美福特汽車銷量首度超越日系車TOYOTA,重回排名第二的市占率,業界人士分析:「福特目前在台灣的市占率不到一成,想重拾以往風光,務必要推出 一款明星車。」除今年推出的Mondeo,李國寶還發下豪語,要在三年內引進四款新車,讓台灣人再度對福特聚焦。 後記

李國寶從讀書到出社會都很順遂,「在團體中,我常常都是年紀最小的,不但沒有被霸凌,還因此特別受到照顧。」他對目前正熱絡的台灣房市很有投資興趣,聊到自己現在住的房子,很感慨地說:「我房子是愈住愈小了!」

我很驚訝跨國公司的總裁住得很委屈?一問之下,發現公司幫他租100多坪的「帝寶」,租金行情每個月至少30萬元,相較之前住的加拿大跟美國,帝寶可能真的很小,但好歹可是台灣豪宅代表耶!


福特 六和 總裁 李國寶 贏回 榮光
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底特律 福特帶頭雪恥

2011-2-28  TCM




距離拳王路易斯(Joe Louis)的重拳雕塑不遠,這裡是全球最大的底特律車展所在,白色的COBO展館,場外零下七度到十五度的低溫,場內人頭攢動,展現了二○○八年金融風暴發生以來,從未見過的熱度。

「美國三大汽車業者回來了!」二○一一年一月十一日到二十四日車展期間,在地的媒體大幅報導。

一千天前,美國次貸風暴點燃金融海嘯引信,過去國際大廠搶先進駐的會場,二○○九年因為六大品牌退出而顯得冷清,克萊斯勒甚至沒有推出新車。美國三大車廠展開大裁員,動搖美國汽車產業鏈,波及三百萬份工作,讓底特律經濟深陷泥淖。

一千天後,今年的底特律車展,景象截然不同。全美最大汽車業者通用(GM),擺脫破產陰霾,重新上市;福特汽車(Ford)股價突破六年以來新高;就連規模最小的克萊斯勒(Chrysler),也預期今年轉虧為盈,可以發紅利給員工。

其中,尤以福特汽車表現最亮眼。三大車廠中,它是唯一沒有接受美國政府紓困的業者,卻演出翻轉戲碼,交出十年以來最佳財務數字,執行長穆拉利(Alan Mullaly),因此被媒體稱為「底特律最快樂的人。」

究竟,福特汽車是如何雪恥的?我們由底特律市中心區往北,往福特汽車王國所在的迪爾伯恩(Dearborn)探訪。

福特》一千天從谷底翻身

「福特的重生,起點是它終於有意願,認知自己過去所犯的錯誤,」《經濟學人》如此評論。

變革起點,在福特總部十二樓。

這是個簡樸的辦公樓層,除了穆拉利與五位核心高層主管辦公室之外,只有一間會議室、一間會客室,沒有骨董擺設,沒有華麗的裝潢。就在這裡,變革啟動。

這場仗並不好打。福特汽車第二號領導人物,財務長暨執行副總裁布斯(Lewis Booth)在他的辦公室歡迎我們。

「穆拉利先生二○○八年從國會聽證會回來之後,他向你們說了什麼?」記者問。

「他說,我們要靠自己,拯救自己,而且,我們可以做到。」布斯重建這場大變革的關鍵場景。

改造一:鼓勵說真話 打破鴕鳥心態那刻,CEO鼓掌了

然而,二○○八年,卻是福特最為艱困的一年,累積虧損達一百四十七億美元(約合新台幣四千三百億元),創歷史新高,是台灣一年國防預算的一˙五倍。

「你不知道底部會在哪裡?這個產業最終會怎麼樣?」布斯回憶,他在福特工作超過三十年,在他的記憶中,再也沒有比金融海嘯更令人恐懼的時刻。

福特的虧損,冰凍三尺非一日之寒,是美國業者在一九八○年代後應對日韓汽車競爭失當的樣本。早在十年前,福特就開始轉盈為虧。當時,福特汽車面對強大的美 國汽車工人聯合會(UWA),有沉重的退休工人福利方案負擔,又無法推出符合市場需求的車款,二○○三年分析師甚至預言,福特絕不可能再活過十年;二○○ 六年,福特財務瀕臨破產。

福特稱「破產絕非選項」,在這十年之間三個執行長,啟動過不只一次企業變革,但直到穆拉利二○○六年上台的五年後,改革才真正出現成效。

改革,沒有痛徹心扉,通常不會成功。

「他是第一個,真的願意聆聽的執行長,」經銷商西維士(James T. Seavitt)說。

然而,穆拉利為了鼓勵組織說真話,在一個星期四早上七點的改革會議上,上演了改革的關鍵場景。

「即使已經有累積一百七十億美元的損失,還是沒有人敢說真話,所有報告的圖表和指標都是安全的綠色……,我把會議停下來,一一看著每個人,但我只看到每個人把眼神飄往地上。」

「當馬克(Mark Field,北美市場總裁)提出紅色警告時,整個房間陷入了沉默,所有人都在看,這個CEO會有什麼反應,每個人的眼神都在說,馬克這回玩完了,」穆拉利回憶。

「但我開始鼓掌,我說,『馬克,太棒了,我可以做什麼事來幫你?』」

忽然,改革會議裡的人,在稍許沉默之後,開始熱烈的討論,「也許可以透過生產線改善……,」「上個月我看到……。」穆拉利稱那一刻是「啟動改造的關鍵十二秒,是誠實彩虹出現的一刻。」

之後,每一次會議都有進度,隨著解決方案越來越多,改革會議上列管事項越來越少,有的紅色警告慢慢變比較安全的黃色,有的變成已經解決的綠色。布斯說:「我們終於得以真正進行組織改造。 」

改造二:移除退休金重擔 怕公司會倒,工會終於放手改革

布斯辦公室窗外,是一大片面積廣達一千九百平方公尺,白雪覆蓋的練車場,七十年前,它是全球最早的現代化飛機場。

福特汽車最高峰期曾在美市占率逾五○%,「福特主義」風行全球。一座飛機場,不過是這家曾富可敵國的企業一項歷史冠冕而已。而對曾經如此成功的企業來說,要員工承認自己失去競爭力,是最難的。

然而,痛到骨子裡的痛,通常可以打敗人類頑強的惰性。

於是,二○○九年,福特汽車終於與UWA達成協議,出資另組公司管理退休工人的福利,將最大的財務負擔移除。全美擁有百萬會員的UWA以強悍聞名,擅長為 工人爭取福利,過去汽車退休工人享有的福利,比起豐田(Toyota)工人平均工資還高,嚴重影響美國汽車競爭力,金融海嘯則讓工會讓步,避免三大汽車破 產。

「危機給我們共同合作的契機,」布斯說。

承認錯誤,讓福特汽車終於可以凝聚組織共識,站在改革起點。

改造三:向豐田學習 重建生產平台,讓八○%零組件共用

這改革有多劇烈?

重組經營團隊、砍掉三分之一的人力、關掉全球十七條生產線,沒有置之死地的決心,是做不到的。不僅如此,福特放棄昔日他們引以為榮的美式生產法,彎下腰來效法豐田式生產,改造製造平台,提升效率,降低浪費,縮減全國的經銷據點。

藉由生產線的變革,福特期待未來八○%汽車零組件可以共用,省下成本,並將節省下來的資源,投注於未來環保概念車。

想像一個積弊十年的公司,要完成這麼劇烈的變革,有多不容易?

「我們沒有拿納稅人的錢」,這是許多員工制服外套上的話語。這句話,來自絕境,也來自絕境時絕不放棄的決心!

原本抗拒學習的組織,有了進一步凝聚改革的共識,也為改革打下地基。

底特律》炸掉空屋改造鬼城

底特律城一度也像福特一樣,因為沉溺在過去的榮光,而拖慢了改革的腳步。

二○○八年十一月,《商業周刊》採訪團隊看到當時的底特律市區,是一座空城:百貨公司早已撤離,連找個餐館都不容易,偶爾才有兩、三輛車子呼嘯而過。 Woodward大道上,平均每百公尺就有七、八戶廢棄店面;兩旁的高級歐式獨棟住宅,如今荒煙蔓草、房屋燒毀破棄,殘存的屋內寄居著黑人游民……。

大底特律都會區,涵蓋市郊,人口超過千萬人。最核心的底特律市,在最繁華的時候,人口達兩百萬人,如今,人口只剩七十九萬,大量廢屋成犯罪溫床,所以人們稱它為鬼城或犯罪之城。

兩年後,我們重返此地,空城依舊是空城,然而,雪地上綠芽卻用力的要冒出頭。

在寂靜的緊張之中,市容其實更空了。大批的街區建築被炸掉,清空,留下大片大片的空地。

美國有史以來最大的城市改造計畫,正展開。

炸掉一萬棟房屋!這是底待律市政府的長期目標,清掉市容毒瘤的廢棄房子。二○一○年迄今,他們已炸掉了七百八十四棟。十八樓高的密西根中央車站,建於一九一三年,與紐約中央車站同一位建築師,也是底特律昔日繁華象徵,如今也因廢棄太久,成為即將拆除標的。

「底特律的問題在於,它太大了,」《紐約時報》指出。金融海嘯,讓這個城市重新思考未來。

重生一:產業轉型 投資環保概念車,啟動新產業鏈

過去五十年來,底特律的城市再造解決方案,總是朝著怎麼回復過去有兩百萬人的大都會舊觀,所以從未真正成功。現在它尋找新的定位,正視流失的百萬人口很可能不會回來,必須運用手上有限的資源,先讓一個小而美的城市重生。

美國三大汽車業者重新站起來,帶動底特律景氣從谷底攀升。美國汽車銷售量從二○○九年一路走高,底特律都會區失業率則從二○○九年十一月之後開始,反向下滑三個百分點,從一五%下降到一二%;而這個全美空屋率最高的城市,房地產價格也由谷底翻升。

底特律從谷底走出,與汽車業連動的三百萬個工作機會,以及超過三千億美元以上的商業活動產值也將帶動美國景氣。

汽車業改造,例如福特汽車等三大汽車業者,投資在未來環保概念車,則為這個城市相關產業鏈帶來新商機。

底特律市新的方案啟動,包括有利用三大汽車產業創造的技術人才庫,發展新產業;效法矽谷,以地區大學為中心,打造產官學合作平台。目標則是要讓城市更小,擺脫大而無法管理的困境,讓產業更多元、更綠化,改善就業問題。

這些方案,看得到歐巴馬政府在金融海嘯之後,進行產業改造的影響。

重生二:洗刷汙名 《時代》進駐,記錄社區革命

「這裡不是犯罪之城,……這也許跟你在報紙上讀的不一樣,寫的那些人沒有來過這裡,……他們不曉得我們的能耐。」得過十三座葛萊美獎的白人饒舌歌手阿姆 (Eminem),去年製作以底特律興衰為主軸的單曲《美麗人生》(Beautiful),獻給他的家鄉。後來,他在克萊斯勒請他代言的廣告裡如此唱道: 「最熾熱的火焰鍜造最堅靭的鋼鐵……,這裡是汽車之城。」

出身於底特律的他,雖是白人,但成長於底特律「八哩線道」,這條路,是底特律白領白人及藍領黑人居住地的分隔線。過去,他是這個城市暴力與犯罪見證者,現在,他看到這個城市從谷底翻身的力量。

美國人在底特律看到歷史的榮光,但也看到近代的恥辱,因此改革誕生。

改造底特律,事實上,是一個動員美國各階層,從搖滾歌手到媒體,從市長到小生意人,都投入的一場社會改造。

「底特律,對美國人來講,從來不只是一座城市。它是美國所有議題的櫥窗。」

《時代》雜誌(Time)指出,這些問題包括:種族問題、迷信經濟規模、產業過於單一、一旦製造業外移,造成失業問題,就使得城市空洞化。

《時代》雜誌在金融海嘯過後,在底特律主導一場「實驗」,它在市區以九萬九千美元買了一棟白色平房,做為旗下所有媒體,《財星》、《時人》雜誌、CNN頻 道等的新聞中心,再派駐記者,以兩年時間第一手觀察全美最具挑戰性的大城,最後產出五十個封面故事與報導,還辦熱狗派對,請到底特律市長賓格(Dave Bing),以及福特汽車執行長到此敘餐,共商城市改造之道。

「這是個承受太多汙名化與刻板印象的城市,在它的百年歷史中,歷經掙扎、改造、失敗,然後再奮力掙扎,希望再興盛……。此刻我們相信,她正在展開一個最佳的美國故事。」《時代》雜誌記者修雷(John Huey)說明這場實驗的目的。

福特與底特律,未來面對的挑戰仍然複雜,不過人們還是懷抱著希望。

在金融海嘯被通用汽車裁員的傑克(Jack),找到了新工作;而載我們往返旅館市區的計程車司機麥克(Mike),相信底特律會變成一個更好的城市。

歐巴馬在二○一○年國情咨文之中,重新檢討美國在新的全球化局勢下的定位,將目標放在改善美國財務赤字,並進行產業改造,將資源放在生物醫藥、資訊科技, 以及潔淨能源,他說道:「儘管所有的悲觀者預言美國在衰落,但美國仍是世界上最大、最繁榮的經濟體。……我們要做美國人在過去兩百多年裡一直在做的事情, 自我改造。」

從福特汽車到底特律,我們看到,美國夢經過時間考驗的基礎。

下一站,我們要去金融海嘯的起點紐約市。


底特律 福特 帶頭 雪恥
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雪球網對話 Citron老闆安德魯萊福特實錄(中文)

http://news.imeigu.com/a/1323389013148.html
問:你們已經鎖定了下一個目標公司嗎?它是哪一個行業的?
答:對不起,我不能回答這個問題。
問:對於那些希望在海外股市上市的中國公司的CEO或CFO,你有什麼樣的建議?
答:公開,透明。不要留下任何讓投資者臆想的東西。要非常清晰明確。
問:你們在中國設立了辦事處嗎?有多少員工在從事研究工作?他們的背景是什麼樣的?
答:我根據具體的工作和目標公司的情況在中國聘請顧問。
問:奇虎的股價仍然很穩定,這說明Citron的做空失敗了?
答:我不想就我們針對某些股票的做空行動發表評論。我的目標並不是一開始就讓股價發生變動,我相信我的研究具有長期性意義。
問:Citron,你們在你們的電腦或手機上安裝過360的產品嗎?比如360安全衛士、360殺毒、360安全瀏覽器和360的其他安全產品?
答:是的,我們安裝了,但這並不會令我們改變我們對奇虎的觀點。
問:在你們做空中概股的經歷中,大多數情況都是成功的。但是,最近你的團隊在頻繁失敗或遭遇強烈抵抗,我想,你的團隊或公司是否發生了什麼變化?或者你認 為發生了什麼樣的變化?
答:新東方並不是騙子,我們只是根據其他收購交易對它的價值進行了評估。至於泰富電氣,我們相信我們的研究是正確的,但是他們加入了更強大的力量。我們沒 有改變戰略,在過去的10多年裡,我們總體上是成功的,我們將堅持下去。
問:在質疑奇虎的過程中,你是否也聘請了顧問公司來進行認真審查?但是從你們已經發佈的報告來看,Citron一開始明顯缺乏對奇虎的基本認識。這是 Citron的行事方式嗎?
答:360的軟件是免費的,但這不是它們的業務。投資者在這個問題上搞混淆了。
問:中國互聯網行業與美國互聯網行業之間最大的區別是什麼?
答:這兩個互聯網市場有很多相似之處,也有一些不同之處。顯然,百度和谷歌都證明了搜索的價值,電子商務目前在中國面臨的難題似乎比團購服務更多。至於社 交網,兩個國家的社交網都必須向投資者證明它們是可以賺錢的。
問:安德魯,我必須承認,你巧妙詼諧的措辭總是令人發笑。你在回應Alex Hu和其他看多者時總是極盡挖苦,這是你的傳統做法嗎?你所有的報告都是這種風格嗎?
答:我喜歡讓投資者在閱讀我的報告時同時獲得愉悅和信息。
問:請談談Citron在中概股中尋找潛在攻擊目標的標準,比如通過審計公司?頻繁收購?還是其他一些因素?在做出做空決定之前,Citron通常 會採取哪些步驟?會用到什麼工具?比如資質分析或基本分析?欺詐性公司最典型的特點是什麼?業內似乎普遍認為在美國上市的中國公司都是投資的主題。你認為 呢?有沒有你認為可以建議其他投資者投資的中概股?
答:我們要經過很多步驟,我們研究目標公司,閱讀分析報告,嘗試去理解它們真正的業務。這更多的是基本面研究,而不是技術上的研究。我們看好新浪和 搜狐,我認為搜狐是一家好公司。我們所有的工作都是由團隊來完成,如果我們不確定某個情況,我們是不會發佈出去的。每一家公司都存在欺詐,只是方式不同。 這沒有固定的定律。但是通常它們都會隱瞞一些投資者應該知道的東西,或者漏掉某個正確判斷某公司價值所需的關鍵指標。
問:請簡單介紹一下你們內部調查和分析的流程,以便讓我們相信你的報告是優質的,是有充分證據和邏輯分析的報告。
答:每一份報告都不同,有些花了一個月的時間,有些只花了幾天的時間,這取決於我們對目標公司質疑的程度。
問:你真的知道奇虎最主要的競爭對手嗎?
答:是的,雖然它們現在免費提供殺毒軟件,但它們大部分收入都來自網絡目錄業務。至於以後,現在還說不準。如果有誰知道,請向我證明,不要只是嘴上說說。
問:在你決定發佈你的報告之前,你是否與奇虎管理層探討過這種混淆的現象?你是否嘗試過去理解這種差異?就Citron的行事方式來說,這更像是一種賺快 錢的戰術。在最新的報告中,你們說奇虎是一個騙子,這是一項嚴重的質疑,你們這麼說有證據嗎?
答:我並不一定要聯繫奇虎管理層。它是一家上市公司,我可以從證券交易委員會的文件或分析報告中讀到所有的信息。瑞銀也認為它的付費鏈接只有60個,直到 昨天,沒有人對此提出異議。
問:你是否打算對奇虎進行下一輪質疑?
答:我們仍在研究和考慮。
問:Citron的收入主要來自哪裡?Citron打算上市嗎?
答:我們持有我們所研究的公司的一些股票。
問:鑑於你們做空的公司以及它們的股東都沒有什麼好的名氣,你們是否被起訴過?你們現在與你們所做空過的公司是否處於訴訟過程之中,尤其是在美國上市的中 概股?
答:我在美國被起訴過,但從未敗訴過。我只說真話。
問:在奇虎宣佈其ARPU為380元人民幣之後,你對奇虎網遊業務有何看法?
答:我認為這一數據並不真實,我將在以後的報告中證明這一點。
問:Citron看空中國互聯網公司的原因是你們是受我們並不清楚的利益所驅動的,如果你不能宣稱自己是一家非營利性機構,那就不要扮英雄,好像中 概股都是罪惡的,而Citron就是發現真理的英雄。Citron,你也公佈一下你的財務數據,讓我們看看你的收入都是從哪裡來的。
答:我不是一家上市公司,但是我們確實公佈我們的股票交易記錄,那並不意味著我們就沒有責任來發佈真實的情況。我們做這樣的工作已經做了10年。
問:你真正瞭解hao.360.cn的價格嗎?你知道為什麼百度花了200萬人民幣來購買類似於hao.360.cn的網站即hao123.com嗎?
答:我認為百度收購hao123.com最主要的原因是hao123可以推動百度搜索流量的增長,而且還可以利用網站賺一點錢,但是搜索才是重點,這也是 百度關注的問題。
問:促使你一直做空和狙擊中概股的利益是什麼?與你們合作的基金能給你一些我們不知道的利益嗎?為什麼每次你們發佈質疑報告之前,被狙擊的中概股的交易量 都會大幅增加?
答:我們研究所用的中國和美國公司,而且,當我發佈一篇研究報告的時候,我並沒有持有相關的股票。有時我們的研究報告也會得出做多的結論。
問:你們認為奇虎的市值只有5.75億美元,請說明一下你們所用的估值模式的參考或假設條件?
答:實際上,我們認為奇虎的市值還不到5.75億美元。看看東南融通和嘉漢林業就知道了,投資者如何知道股東們能夠得到些什麼?
問:由於東南融通已經曝光了,你能談談你是如何發現這家公司並決定展開進一步調查的嗎?
答:我只是閱讀了東南融通的文件,就像奇虎的文件一樣,我完全無法相信我自己的眼睛,投資者竟然相信那些文件。如果有些東西是真實的,那似乎確實不錯。東 南融通比它們的競爭對手做的要好得多,奇虎也是這樣。
問:你說你看空奇虎的原因是奇虎的軟件並不是它們的業務,但你知道騰訊嗎?它們的QQ軟件也是免費的,但是卻做成了一項很大的業務,你認為騰訊也是騙子 嗎?
答:它不是一項很大的業務,它可以是一項計劃,但業務是不能有免費的東西在裡面的。
問:安德魯,我們都看到你們的報告,Citron之前一直搞錯了。你對此有多自信?
答:我有百分百的自信。
問:我知道你的商業模式。但是,如果沒有對沖基金做空這些股票,那麼你們的報告就沒有任何意義。看看左岸(ZA)和希尼亞(XNY),人人都知道這 兩家公司是騙子。再看看古杉集團(GU),你們為什麼不對這些公司進行研究或分析?因為它們沒有做空盈利的成交量支持,我說的對不對?
答:我澄清一下,我無意披露一家沒有股東和低市值的公司。這對任何人都沒有好處。人們也許會抱著相同的想法,但是做法卻是不同的。
問:你還沒有明白你在這裡的評論背後的鏈接的價值,你瞭解中國鏈接網站的歷史嗎?
答:我瞭解歷史,我讀完所有關於奇虎的分析之後,我知道我比他們更加瞭解奇虎的業務。
問:請公開一點投資者所不知道的、關於Citron的業務?我對你們的動機持懷疑態度。那些報告並不會讓你們看起來更聰明,但會讓我感覺你認為中國 公司和普通投資者都很愚蠢。你為什麼不去研究一下華爾街的公司和美國的公司,看看他們是否掩蓋了什麼欺詐行為?請談談目前歐美危機的本質是什麼?你認為華 爾街的投資銀行真的是通過金融工具搞砸了全世界的罪犯嗎?你對GS介入希臘債務危機有何看法?你不認為美國打算幫助希臘掩蓋巨大的黑洞嗎?美國不是給金融 世界帶來麻煩的罪魁禍首嗎?
答:除了那些被掩蓋的故事之外,還有很多瘋狂的欺詐現象。我關注這類欺詐行為,因為沒有重要的報刊關注它們。
問:今年,許多中概股的跌幅都很大,比如人人網、新浪網、柯萊特、淘米網、攜程網,你應該有很多做空目標。但是你沒有選擇那些股票,而是單單選擇了奇虎。 經過4輪較量,奇虎的股價仍很穩定,這是否意味著Citron根本不瞭解中國互聯網行業?
答:股市不是一天的行情,我相信奇虎股價遲早會跌破10美元。
問:你發佈第三份質疑報告後,Mirae寫到:「根據我們從渠道獲得的信息顯示,噹噹網、360Buy、文思信息、樂淘、大眾點評網、國美(
微博) 和亞馬遜中國每月支出都超過了100萬元人民幣。」我們知道你們對Mirae的看法,但是你是否聯繫過廣告商並且發現它們減少了開支?
答:我很有興趣看看Mirae的報告。我認為噹噹網的財報很不可信。
問:我不知道你是否瞭解奇虎的商業模式。實際上,它的競爭對手是百度,它們都是賣流量。隨著網遊業務的發展,它也能從網遊業務中獲得更多收入。你可能應該 在中國重新尋找一些合作夥伴。
答:我知道我在文件中讀到了什麼,奇虎是一家褒貶不一的公司,如果你問5個人的看法,你可能會得到6種不同的答案。
問:你是如何開始幹這一行的(做空研究)?請告訴我們一些你的背景? 你是否熱愛現在做的事情?
答:我喜歡做我現在正在做的事,但我也買股票,我對家人以及成為一名好的父親更有熱忱。賣空是我的職業,但它並未把我限制住了。
問:Citron對360關於網頁遊戲ARPU值的分析中,是否有注意到網頁遊戲、MMO客戶端網絡遊戲、snsgame 之間有非常大的差別呢? 還是根本就忽視這一點?
答:當然,我研究了區別。看看人人網,它們並不是社交遊戲,這是一種直接對比,我將在另一份報告中討論奇虎的遊戲業務。
問:你是否會在鎖定目標之後,遊說一些大基金投錢進來和你一起做空某隻股票,然後雙方分成收益?
答:沒有,絕對不會。
問:兩個問題,這次做空奇虎的報告上顯示,香椽得到一些以前從未得到的資料,能否透露有哪些中國公司為您的報告提供過支持?
答:我與hao360的直接競爭對手談過,他們不願我公開談話的內容,因為它們的CEO因此吃過官司。

雪球 對話 Citron 老闆 安德魯 安德 福特 實錄 中文
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福特汽車:綠色突圍

http://content.businessvalue.com.cn/post/5258.html

剛剛結束的2011年12月,環保無疑是最熱門的話題之一。在南非海岸城市德班,各國政府的談判代表商討著關乎人類未來發展的環境議題。最終通過了 「德班一攬子決議」;在北京,連續的陰霾天氣讓公眾苦不堪言。環保部也表示將於2012年,在京津冀、長三角、珠三角等重點區域及直轄市和省會城市開展 PM2.5的監測。

在全世界都在關注日趨嚴重的環境問題時,2011年12月2日福特汽車在北京舉辦了「2011年福特環保獎頒獎典禮」,30家民間環保組織與個人榮 獲了自然環境保護——先鋒獎、自然環境保護——傳播獎。其中,西藏的「潘得巴自然保護與社區發展項目」和北京的「垃圾圍城」項目分別獲得了一等獎。

2011年的福特汽車環保獎以「共環保·感非凡」為主題,強調了對自然環境的保護,除了設置獎勵民間環保團體與個人的先鋒獎、傳播獎外,還特別設置了宣傳創意獎,徵集以環保為主題的視頻作品,以鼓勵社會各界共同參與關注環境保護。

「目前,環境遇到的最主要的問題就是氣候變化以及自然資源的保護,所以福特跟NGO和政府一起合作,努力解決上述環境問題。」 福特汽車亞太及非洲區可持續發展、環境及安全工程總監何芮莎說。

十二年「綠色」堅持

自2000年啟動的「福特汽車環保獎」至今,福特對綠色的堅持已經走過了12個年頭。

福特汽車把環境保護作為建設更美好的明天、回報所在社區的一個重要組成部分。福特認為,環境保護工作需要政府、民間和企業三方合作,動員全民參與,推動環境保護意識的普及,中國的環境狀況才能大有改觀。福特環保獎正是定位在鼓勵民間個人和團體自發的環境保護項目。

經過連續多年堅定不移地在中國發掘、表彰和支持優秀的民間環保團體與個人,福特汽車環保獎已經成為國內由企業獨立運作、在環保NGO圈子當中頗具影響力的環保獎項評比活動。

12年來,「福特汽車環保獎」總計授予獎金1250萬元人民幣,共有278個國內的優秀環保團體、個人獲得了獎金資助或提名鼓勵,並為超過320家 民間環保組織提供了能力建設培訓。這些優秀的環保團體與個人逐漸影響到更多人關注、支持和參與環保事業,成為了中國環保事業的重要力量。

目前,中國國內NGO的整體發展水平還處於比較初級的階段——規模小、缺乏成熟的運作制度及足夠的資金,這些都制約著民間環保組織的發展。福特環保 獎正是抓住了這一切入點,通過獎項的評比,引導國內NGO組織走向規範化的道路。雖然每年的獎金金額有限,但對於目前大多數的NGO組織來說已經是雪中送 炭。當然,從另一個層面講,對尚在發育初期的本土環保民間組織一次性的投入大量資金,未必是一件十分有益的事。這些初建的組織由於缺乏足夠的管理和運營經 驗,籌得的善款不一定能夠被最高效的使用。相比之下,福特汽車環保獎的意義在於,通過每年評選出運作最為高效的環保團體和項目,為廣大的NGO們指明發展 的方向,這遠遠超越金錢方面的意義。

「保護環境是澤被千秋的大業,不僅需要環保者的堅持,更需要社會各界的共同承擔。」福特汽車環保獎特別顧問、原國家環保局局長、中華環保基金會理事 長曲格平教授表示,「福特汽車環保獎12年來關注和支持中國民間環保,正是企業共同參與環境保護、擔當企業社會責任並取得優良效果的範例。」

良性互動

為什麼選擇環保作為企業CSR的切入點?福特汽車亞太及非洲區可持續發展、環境及安全工程總監何芮莎表示:「環保活動跟福特的品牌建設以及公司所認可的核心價值息息相關」。

「說到底,消費者花錢買產品是因為他相信這個品牌。」福特汽車公司集團副總裁,亞太及非洲區總裁韓瑞麒補充道,「當一個公司及其品牌和消費者分享同 樣的價值觀時,比如我們所做的事情正是消費者希望對社區所做的貢獻時,那麼消費者對該品牌的認識以及對該品牌賦予的價值觀就和其他品牌不一樣。」顯然,在 環境問題日益突出的當下,環保無疑是一個非常好的切入點。

就在2011年福特汽車環保獎頒獎典禮舉行的前半個月,福特剛剛在廣州車展上宣佈了其在中國的動力總成戰略規劃。在這份戰略規劃中,福特將在 2015年之前,引進20款全新發動機和變速器,全面升級福特品牌在華乘用車產品現有的動力總成系統,從而更好地支持福特中國在2015年底之前引進15 款全新車型的加速發展計劃。

值得注意的是,根據這份戰略規劃,渦輪增壓、燃油直噴、雙可變氣門正時和六速變速器將成為福特未來在中國動力總成的主打技術,2015年將實現福特 品牌乘用車產品燃油經濟性提升超過20%,同時尾氣排放降低20%的目標,而這也是福特在華可持續發展戰略的近期目標的一個重要組成部分。

對於福特來說,環保和可持續發展的理念早已深深嵌入企業DNA中。可持續發展這個詞對福特而言不僅是寬泛的概念,而是一些非常具體的目標,比如每一 個市場引進的新車都要成為所在領域燃油經濟性方面的領先者。除此之外,福特的工廠每年也會設立一個提高能源效率3%目標,並每年與公司利益相關方開會,一 起評估實際效果。

「這樣做的目的就是讓福特內部各個部門都瞭解到公司的可持續戰略,大家的目標一致。除此之外,福特對外部利益相關方也非常透明,並確保可持續項目與所在的社區是息息相關的,將可持續發展成為福特核心價值所在。」何芮莎說。

對於福特來說,多年來在環保事業上所積累的成就已經成為其在中國市場進一步發力的重要推動力,而在實現良好社會效益的同時促進公司自身的發展,正是企業履行CSR追求的最高境界。

福特 汽車 綠色 突圍
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福特在中國追趕

http://magazine.caixin.com/2012-05-04/100386736_all.html

  儘管身體抱恙,福特汽車公司亞太和非洲區總裁韓瑞麒(Joe Hinrichs)在4月23日依然如期出現在北京車展的福特展台上,頗富激情地介紹福特展出的四款全新SUV車型——翼搏、翼虎、銳界和探險家。「在福 特1515計劃下,公司繼續快速向中國市場推出一系列全新車型。」韓瑞麒說,「福特在中國市場有著激進的增長計劃,福特非常重視在中國這一全球最大汽車市 場推進我們的擴張計劃。」

  2011年4月,韓瑞麒在上海車展上正式公佈福特中國的「1515」戰略:到2015年在中國推出15款新車。今年車展前不久,福特汽車不僅宣 佈了總額達13.6億美元的投資決定,用於新建杭州整車廠和擴大重慶基地產能,還為其在重慶的第二工廠舉行了揭幕儀式。上述投資完成後,福特在中國產能將 翻番,從目前的60萬輛提高到120萬輛。

  福特在中國的計劃雄心勃勃。福特汽車(中國)有限公司董事長兼首席執行官蕭達偉(David Schoch)當天接受財新記者採訪時表示,未來十年,亞太區銷量將佔到福特全球銷量的70%,其潛力來自中印市場。

  福特汽車一位內部人士也稱,中印市場是福特未來的戰略重地,中國市場尤甚,這不僅表現在福特將亞太區總部遷至上海,更重要的是,福特在中國的投 資已超過50億美元,遠遠大於在印度市場的20億美元。自1997年進入中國市場,福特並未抓住中國汽車市場過去15年發展的黃金機遇,直至今天依然位列 二線車企的行列。福特正在調整此前的保守策略,但現在發力還來得及嗎?

失落的十年

  福特汽車在中國可以說「起個大早,趕個晚集」。1997年,福特與通用汽車在同一年進入中國市場,在跨國車商中,只晚於1984年進入中國的德 國大眾汽車集團。從1999年到2011年,中國汽車市場從200萬輛猛增至1850萬輛,成為全球最大汽車市場。而福特汽車在中國只到2011年才實現 51.9萬輛的銷量,佔中國汽車市場份額僅為2.8%。通用汽車2011年中國區銷量高達255萬輛,市場份額達13.8%,遠超福特。

  即使與後來進入中國的日本三大汽車公司豐田、本田、日產相比,福特也位居其後,銷量遠不及上述三大日本車商。福特為何未能捕捉到中國汽車市場的機會?獨立汽車分析師鐘師認為,福特在中國發展速度緩慢,既有福特選擇中國合作夥伴、投產車型不力的失誤,也有其他原因。

  福特對中國市場並非不重視。1997年之前,福特便有了進軍中國的計劃。按照中國汽車產業政策,外資進入中國必須選擇一個中方合作夥伴,並建立一個股比不超過50%的合資公司。福特將目標對準了經濟和地理位置俱佳的上海,與上汽集團展開合資談判。

  福特的美國競爭對手通用汽車,也同樣在爭取上汽。最終在1997年,通用汽車以16億美元——超出福特汽車1億美元的優勢,與上汽集團合資成立 了上海通用汽車,並將中國研發中心設在了上海。福特退而求其次選擇了江西江鈴集團作為合作夥伴,生產福特輕型商務車。2001年,福特又與長安集團成立合 資公司長安福特馬自達汽車有限公司,主要生產福特的轎車產品。

  此時,正值中國加入世貿組織,開放汽車市場的好時機,外資車企紛紛進入中國,中國汽車市場即將迎來十年的黃金發展期。福特卻沒能及時推出得力的車型。

  福特引入中國的車型少,且是小排量轎車。鐘師認為,過去幾年中,在中國做得好的外資車企通常都選擇了中高端的主力車型,如豐田選擇凱美瑞、本田選擇雅閣,而選擇小型車的福特和菲亞特均表現不佳。

  這是個策略失誤,但責任不全在福特。當時,所有外資車型的引進都需經過發改委審批,而福特的中方合作夥伴長安汽車集團是一家軍工企業,沒有轎車生產經驗,主要生產微型面包車。「發改委當時不讓做大車,只讓做排量1.0的小車。」一位汽車業內資深人士告訴財新記者。

  於是,福特先天不足,只能推小排量轎車。後來情況有所好轉,但產品線還不夠長,到目前為止,長安福特生產的福特品牌轎車只有福克斯、蒙迪歐、嘉年華和S-MAX四款車型。與競爭對手大眾、通用在中國的十幾款產品線無法相提並論。

重新計劃中國市場

  隨著中國市場的重要性日益顯著,調整中國策略對福特已是必然。但是對手們也沒閒著。中國市場已經成為大眾、通用、日產的全球第一大市場。 2008年金融危機之後,大眾、通用、日產等此前對中國投資巨大的廠商,均收穫驚人。大眾近期還計劃在新疆建廠,並在2014年前對中國市場追加140億 歐元投資。通用汽車雖然沒有公佈未來在中國投資的具體數額,但到2015年實現500萬輛銷量的目標足以顯示其對中國市場的倚重。日產計劃在2015年前 實現銷量翻番,市場份額提升4%的目標。

  即使作風向來保守的本田汽車,也在近期發佈未來五年中國戰略,計劃到2015年將銷量從目前的60萬輛提升1倍,為此本田將在中國投放10款新車。

  依照福特的1515戰略,福特在中國產能將擴充到120萬輛,中國成為美國底特律之後福特全球第二大生產基地。杭州新廠將於2015年投產,這 是福特在華東地區的第一座工廠。但除兩款中型和小型SUV以外,福特沒有披露更為詳細的產品計劃。與龐大的產品計劃相對應,福特還計劃到2015年將經銷 商網絡從2010年的340家增加到近700家,新的經銷商網絡將分佈在增長潛力較大的三四線市場。

  福特現任中國區CEO蕭達偉並不否認福特計劃的激進。「這表明我們對中國市場的信心。我們預期到2020年,中國汽車市場規模在3000萬輛左右,中國市場的發展潛力非常大。」蕭達偉說。

  在接受財新記者採訪時,蕭達偉表示,之所以對中國的投資來得比較遲,原因在於過去,尤其是2006年至2009年,福特忙於應付處在困境中的北美市場,無暇顧及中國市場。「在我們北美的業務有所扭轉,我們就開始致力於重新調整亞太地區,關注福特在亞太非地區的發展。」

  2011年11月,美國人蕭達偉加入福特中國,任中國區CEO。蕭達偉曾在2000年至2004年任亞太區CFO,並負責過墨西哥和南美等市場。

  2006年至2008年,福特全球虧損額分別為127億美元、27億美元和146億美元。為挽救福特,艾倫·穆拉利(Alan Mulally)2006年9月空降福特擔任CEO,提出了「一個福特」戰略,並開始變賣福特旗下捷豹、路虎和沃爾沃品牌。經過一系列調整,2009年福特汽車實現了29億美元淨利潤。

  在完成對北美區調整之後,穆拉利開始了對中國區的手術。2009年7月,福特將其亞太區總部由泰國遷至上海。同年12月,福特汽車副總裁、亞太 及非洲區總裁韓瑞麒被調到中國上海辦公。韓瑞麒於2010年11月起兼任福特中國區董事長兼CEO,之前是負責製造和勞工事務的副總裁,被認為是福特 CEO的接班人人選之一。

  「福特中國戰略、產品線都不錯,新技術的應用也多,但具體操作上還沒看到發力,我認為未來應該在營銷方面更加激進一些。」分析師鐘師認為,由於 福特歷史欠債較多,要追趕競爭對手,需要更加進取,營銷的觀念要強。「至少要跟大眾持平,逼近上海通用,這樣的話,才能縮短差距。」


福特 中國 追趕
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福特重裝上陣中國

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2164
 福特全球CEO艾倫·穆拉利8月底在中國為期一週的行程可以充分地說明一件事:福特受夠了中國市場份額被蠶食的痛苦,現在它準備重新奪回地盤。


  以往穆拉利的中國之旅往往以重慶市長顧問團會議為中心,他曾擔任兩屆顧問團主席,而這一次他幾乎每天都向外界拋出一個重大新聞。


  8月27日,他先在重慶參加了長安福特馬自達重慶第三工廠的奠基儀式,同時披露長安、福特、馬自達重組為兩家合資公司的計劃獲得發改委批准。28日,他在北京宣佈福特將於2014年下半年向中國引進豪華品牌林肯。29日,他又乘專機抵達杭州,宣佈杭州新工廠破土動工。


  在杭州新工廠工地旁邊臨時搭建的白色房間裡,有人告訴穆拉利他已經成為媒體報導的熱點,他回答:「我不知道自己是不是真的掀起了穆拉利旋風,但我可以告訴你一點,我們非常高興能夠參與在華發展這麼重大的事情。」


  新舉措可以被看作是福特去年宣佈的重振中國計劃的延續。福特打算到2015年在中國市場投放15款全新或改款車型,其中包括全新一代福克斯和蒙迪歐這兩款熱門車型,經銷商數量也打算增加一倍至680家。


  長安、福特、馬自達三方組建新合資公司為福特實施這一計劃掃清了最後的障礙。福特一直在為能夠不受牽絆地發展中國業務而做準備,過去幾年福特將持有的馬自達股份從最高時的33.4%降低到3%,換來的一部分資金被投入到以中國為代表的新興市場。


  儘管還沒有披露重組細節,但根據福特馬自達在北美的分家經驗,雙方已有的工廠很可能不按照原有股權進行劃分,而是以整座工廠為單位交給一方經營。估計最後南京工廠會交給馬自達經營,福特的產品則放到重慶和杭州生產。


  幾個簡單的事實可以證明,如今福特多重視中國市場都不為過。


  福特在中國的地位遠不如它在全球的地位,去年福特在全球銷售了近600萬輛汽車,佔全球市場份額7.2%,在中國它的市場份額只有2.8%。福特的主 要競爭對手每年在中國銷售數以百萬量計的轎車,而福特只有32萬輛。它在中國甚至落後於現代、起亞這兩個韓國對手。福特在中國的產品線也不如對手豐富,由 於行動緩慢,它還錯過了這幾年快速發展的SUV市場。


  福特汽車執行董事長比爾·福特可能會為沒有更早進入中國市場並盡全力投資—就像通用所做的那樣—而感到後悔,但是穆拉利在2006年9月加入福特時已 沒有選擇。當時擺在穆拉利面前的是個隨時可能面臨破產風險的龐大公司,他的首要任務就是確保福特能夠生存下去。相比之下,中國業務就不那麼緊迫了。


  「心有餘而力不足。」福特中國的一位員工這樣描述當時的情況。


  邀請穆拉利加盟福特對雙方都是一次賭博,人們擔心這個曾在波音工作了37年的空降CEO,會是那個為福特劃上句號的人。穆拉利也冒著毀掉之前職業生涯所積累的成功聲譽的風險。


  他上任後做了三個重要決定,首先是在公司三號人物、當時在任的CFO Lewis Booth的幫助下,用福特的藍色橢圓形標識、F-150皮卡和野馬的商標為抵押籌措到235億美元貸款;精簡業務,出售捷豹路虎和沃爾沃,關閉水星品 牌,將所有資源集中到福特和林肯品牌上;提出「一個福特」戰略,開發全球車,車型平台和產品種類都更為精簡,通用零部件比例提高,位於全球各地的研發中心 在產品開發早期就介入,讓全球車可以適應不同的區域市場。


  從公司文化到車型的開發和生產,這些改革對福特產生了深遠影響。《美國偶像:艾倫·穆拉利與拯救福特之戰》一書作者Bryce G.Hoffman說,在此之前,福特是一個人人都把自己的成功置於公司之上的地方。穆拉利成功地讓所有人著眼全局,並面對現實。


  穆拉利加入公司的時候,福特當年損失了170億美元,情況已經非常糟糕,只是團隊還沒有面對現實。福特中國董事長兼CEO蕭達偉告訴《第一財經週 刊》:「他為福特創造了一個安全的環境。在每週四的商業表現回顧會議上,如果你的指標是綠的,你可以說出來,這沒有減輕我們的責任,而是讓我們知道面對現 實,大家可以一起想辦法解決。」


  最終福特是美國底特律三大汽車公司中唯一沒有接受政府貸款,沒有走到破產重組境地的公司,並且還在2009年率先實現年度盈利。在「一個福特」戰略下 推出的全新一代福克斯也取得成功,是今年上半年全球最暢銷單一車型。穆迪和惠譽兩大評級機構幾個月前也先後將福特上調為投資級,這被視為穆拉利完成使命的 一個信號。


  當福特修復自己的引擎後,發展中國市場自然成了它的重點。這個過程中所產生的戰略、流程和資源也決定了福特此次重振中國業務能否取得成功。而中國市場的成功又是福特在2015年實現銷量增長50%至800萬輛的一個關鍵,這將幫助福特重返全球汽車業第一陣營。


  得益於福特開始加速引入新車型,福特從去年開始在中國表現出回升勢頭,銷量增幅開始高於市場平均水平。


  福特亞太及非洲區總裁韓瑞麒對《第一財經週刊》表示,現在福特終於可以向中國市場引入更多車型,全球統一的製造流程使製造成本更低,質量更高,並且可以更快地對市場變化作出反饋。


  重慶和杭州的新工廠可以讓福特從2015年開始擁有每年100萬輛以上的產能(不算可能分給馬自達的南京工廠),為更多新車型國產做好了準備。除了新 福克斯,福特確定會在中國生產的車型還包括新一代蒙迪歐、翼博和翼虎兩款SUV。福特是主流跨國汽車公司中唯一沒有在中國開展豪華車業務的,林肯品牌如果 發展順利,也有在中國生產的計劃。


  穆拉利以個人魅力和樂觀精神著稱—關於樂觀這一點,任何與他交談上5分鐘的人都能感受到—讓福特重新成為一家步調一致、講求效率,最重要的是重新盈利的汽車公司,但他可能無法在福特CEO的位置上看到福特實現800萬輛的目標。


  《華爾街日報》稱福特正在尋找穆拉利的繼任者,其中呼聲很高的一位便是韓瑞麒。儘管福特汽車對此予以否認,但外界認為穆拉利在未來兩年內卸任並不會讓 人感到吃驚。果真如此的話,曾被底特律視為外來者的穆拉利,應該很樂於用福特在全球最大的兩個汽車市場的成功來為自己畫上這一段職業生涯的句號。當然,這 還要看福特接下來兩年在中國的表現。


  「他讓福特在全球真正像一家公司那樣工作,所以福特才能在全球更好發展。」韓瑞麒告訴《第一財經週刊》,「但是,他的工作還沒有做完。」


福特 重裝 上陣 中國
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遊戲世界的亨利·福特

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2154
 亨利·福特生產了第一輛T型車,他引入流水線和標準化工業生產的方式,使汽車成為了一種大眾產品。


  一位名叫約翰·卡馬克(John Carmark)的人則是遊戲世界中的亨利·福特。他和他的id Software首先開創了「遊戲引擎」的商業授權模式,使遊戲引擎成為了一種標準化和模塊化產品,催生了一個新的行業。


  有句話在這個圈子裡是這麼說的:上帝花6天創造了這個世界,而id Software則用6款遊戲創造了個人電腦的3D世界。


  聽起來口氣可真是不小。我們可以先解釋一下這些Geek們為什麼會這麼想。今天的遊戲製作中,遊戲引擎(Game Engine)的地位其實真可以與汽車行業裡的引擎相提並論了。它從最初的圖像渲染引擎(包括2D和3D),逐步發展到了物理引擎、碰撞檢測系統、音效和 腳本引擎、人工智能,以及場景管理等諸多方面。可以說,它是控制著所有遊戲功能和效果的主程序。


  英佩遊戲(EPIC Games)全球授權業務總監吳灝說,引擎就像是一個遊戲的骨架,「它是一個遊戲大賣的必要條件。」


  現在我們想像一個典型的好萊塢動作電影般的遊戲場景:一名好警察被陷害,他選擇了逃跑,躲進一個破舊的建築物當中。壞警察們開始在外圍搜索,距離越來 越近,場面十分緊張。突然,主角不小心碰到了一個玻璃瓶,玻璃瓶倒下發出了聲響。搜索的人聽到聲音之後迅速聚集,雙方交火,子彈四射,而最終主角在黑暗中 神奇地逃脫。


  要在遊戲中實現這樣的效果,一方面人物的身體比例、皮膚、服裝等需要做得儘可能的逼真,這就需要用到遊戲引擎中的3D模型渲染;另一方面,警察們需要 做出不同的動作,遊戲引擎中的動畫系統在這個時候派上了用場;主角碰倒瓶子,發出了聲響,這個過程涉及到引擎的碰撞檢測,它決定了不同的物體在碰撞時會產 生什麼結果;此時,引擎的音效模塊就能製作出相應的聲效;接下來,引擎中的人工智能還可以給遊戲人物賦予一定的「智力」,壞警察們在聽到聲響後可以做出判 斷和反應,向聲源靠近;最後,雙方在交火的過程中,各種火花、煙霧、爆炸效果通過物理引擎,加上聲效引擎的配合,展現在玩家面前。


  一個出色的引擎不能決定一個遊戲的最終賣座與否,但它可以讓關卡設計師和美工們有更多施展空間,把遊戲畫面做得更好,故事和劇情也更為精彩。


  卡馬克和他的id Software,正是以遊戲畫面的革命性進步奠定了「遊戲引擎」行業的基礎。


  1992年,基於id Software引擎的射擊遊戲《德軍司命部》(Wolfenstein 3D)問世,它在傳統畫面X軸和Y軸的基礎上,增加了一根Z軸,相當於在平面畫面上增加了一個向前向後的縱深空間。


  這根橫空出世的Z軸,給當時看慣了2D遊戲的玩家帶來了巨大的視覺衝擊。後來,卡馬克還推出了自家的遊戲《毀滅戰士》(DOOM),這一款首次採用商業授權創收的引擎,在畫面上又有了長足的進步。


  id Software引擎不僅宣告了3D遊戲時代的到來,也宣告了遊戲引擎專業化時代的到來。因為出眾的畫面效果意味著更高的開發難度、更大的開發成本。商業 化遊戲產品的開發週期往往不長,很少有公司、尤其是大公司,會選擇從頭開始去開發一款遊戲引擎,那樣投入太高,風險太大,往往會得不償失,購買那些專業遊 戲引擎公司的產品成了現實的選擇。


  在隨後近20年時間裡,引擎技術首先在畫面表現上取得了一次又一次的飛躍,id Software仍然有一席之地,但光芒已經被新生代們所遮掩了。來自美國遊戲公司EPIC Games的虛幻引擎,以及來自德國Crytek公司的CryEngine引擎成為了市場上的佼佼者,基於虛幻3引擎開發的《質量效應》、《戰爭機器》, 基於CryEngine開發的《孤島危機》、《孤島驚魂》,幾乎成了當下檢驗遊戲畫面的最高標準。


  比如在光影效果的表現上,虛幻3引擎可以讓動態的角色在不同場景中,投射出同樣動態、柔和、有變化的模糊陰影,與現實世界更為接近。與虛幻3引擎處於 同一時期的CryEngine2(下稱CE2)引擎,在光影效果的表現上甚至更強,它實現了3D遊戲畫面在光影表現上的一次重大突破。


  在現實環境中,自然界中的大部分物體對於光線都存在不同程度的反射率,這時這些光線的接收體也已經變成了「環境光源」,對其周圍的物體跟場景同樣能夠 產生光照效果,形成一種「半亮半影」的自然過渡區域。在CE2引擎之前,幾乎所有遊戲都無法很好地描繪出這種間接光照的效果。


  CE2引擎通過成功地在同一光照效果引擎中整合兩種技術,分別負責直接光照和間接光照效果的渲染,使3D遊戲中的光影表現史無前例地接近了真實世界。


  除了光影效果,貼圖技術應用的好壞,也直接影響到整體畫面的質量。在射擊類遊戲中,在需要製造粗糙、破碎表面的時候,虛幻3和CE2引擎都使用了高質 量的貼圖技術,被稱為「位移貼圖」技術。與傳統貼圖不同,位移貼圖可以營造被破壞物體的碎片「3D 位移」的效果,製造出更真實的破壞效果。


  這種專業引擎在畫面等方面的巨大技術優勢,成為了眾多遊戲廠商寧可花費數百萬甚至上千萬的授權費用,向EPIC、Crytek這樣的公司購買遊戲引 擎,而不是自己去開發一款引擎的重要原因。Crytek公司中國區負責人蔡影甚至表示,遊戲公司花5年時間、投入上億元人民幣開發的引擎,眼下也無法與專 業引擎相比。


  現實是,遊戲引擎的授權價格眼下正被逐步拉高。按照吳灝的說法,如果是以買斷的形式,用戶獲得虛幻引擎使用權的代價會超過千萬元人民幣,而CryEngine的授權費用會相對低一些,但也在「百萬級人民幣」。


  很多中國網遊公司現在也成為了這些專業引擎的客戶。搜狐暢遊《軒轅劍7》的製作人孟凡說,搜狐既向國外購買引擎,同時也進行自主開發。他認為使用自研引擎的最大優勢是將來進行升級比較方便,但也承認「技術難度比較大,需要多年的技術沉澱。」


  這種技術沉澱能力對EPIC、Crytek這樣的專業遊戲引擎公司而言顯得更為重要。它們在行業中的地位和話語權,本身就來自其建立起來的技術優勢和技術影響力,它們也有著不同的行事風格。


  在遊戲引擎的商業授權領域,現在EPIC佔據了一半以上的市場份額,有200多款遊戲、100多家遊戲製作公司在使用虛幻引擎,來自眾多廠商的使用和 反饋又幫助EPIC看清行業發展的技術方向,不斷地改善引擎質量。虛幻引擎還保持著每週一次的更新速度,是一個傾向於市場化導向的產品。


  與EPIC相比,Crytek更像是一個技術尖兵,不斷挖掘引擎技術的最大潛力。這一方面為它帶來了巨大的聲望和影響力,但其對硬件配置的要求也較 高。使用Crytek引擎的最具代表的遊戲是《孤島危機》系列,從第一代到第三代,每一款產品都被玩家稱為「顯卡殺手」。這在一定程度上,限制了 Crytek商業化的程度。


  遊戲引擎的技術升級是個無窮無盡的過程。EPIC和Crytek在不久前分別發佈了最新的遊戲引擎—虛幻4和CE3。


  基於虛幻4引擎《尋龍》是第一款在國內實現了無縫世界大地圖的網遊。玩家可以從世界的一端連續跑動到另一端,而不會出現任何傳送、場景切換之類在眼下其他網遊中的慣常做法。


  在技術上,虛幻4可以將遊戲世界通過自己開發的工具切分成很多小塊分別保存,玩家在遊戲中移動的時候,能計算他周圍能看到的景物的範圍,然後把這個範 圍內的景物從硬盤讀入內存中並顯示出來。「通過這種方式,虛幻4引擎實現了遊戲地圖的無縫連續加載。」EPIC遊戲製作人張健說。


  如果說虛幻4引擎更適合當下遊戲產品的迫切需求,那麼CE3引擎則一如既往地追求著技術領先的快感。CE3引擎最先進的概念是「動態實時全局光照」, 理論上,它可以對不限數量的「面數」(需要渲染的畫面細節的數量)進行同屏渲染。玩家們唯一需要擔心的是他們的錢包—屆時,一塊能夠完美發揮這個引擎威力 的顯卡的價格恐怕要高達5000元以上。


  如果把目光放遠一些,未來遊戲引擎在應用上將遠遠超出遊戲的範疇。比如它和電影行業的結合將會變得更為緊密。在「實時影視製作」方面,未來人們可以更 多地參與到故事情節中,比如開放式結局的設置,影片的走向由觀眾投票來進行表決。大家坐在電影院裡不單單是作為一名消費者,同時也變成了一名內容生產者。 這些都需要高質量的及時渲染系統進行配合,專業的遊戲引擎正是這樣一種平台。


  遊戲引擎眼下其實已經進入到了影視行業的一些應用領域。如同《丁丁歷險記》藍光光碟的幕後製作片段所透露的那樣,斯皮爾伯格利用了一套遊戲引擎工具,讓演員穿上這套工具在攝影棚中進行表演,而與此同時,他能在電腦中實時預覽這些表演在影片實際場景中的效果。


  最後我們回到那家名叫id Software的公司。關於它名字的由來一直是一個迷,有一種說法認為怪才卡馬克的靈感來源於弗洛伊德「本我、自我、超我」(id,ego,and superego)學說,另一種說法則認為,id是「in demand」的簡寫。


  從遊戲引擎的發展軌跡來看,你不妨認為這兩種說法都有道理。最初只是追求「本我」的id Software實際上也帶動了市場潮流,迎合了那些潛在的需要。並且,這個行業的潛力還遠未到被完全發掘的時候。


遊戲 世界 亨利 福特
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比爾·福特 第四代

http://magazine.caixin.com/2012-12-07/100469905.html
「我不認為我們來得太晚。」11月27日,福特董事長比爾·福特(Bill Ford)對中國媒體坦承,儘管過去在中國市場的表現並不完美,但福特現在正以激進的投資計劃追趕。他重提「1515」計劃,即未來三年福特將在中國市場推出15款新車,新建兩家整車工廠,以及經銷商數量將翻番。

  合作夥伴、經銷商、消費者和業內分析人士,均感受到福特中國最近兩個月發力明顯。長安福特北京一家經銷商對財新記者說,2012年10月,福特中國銷量達到6萬輛,同比增長48%, 連續兩月銷量刷新歷史記錄。「福特試圖說明——只要你真的重視中國市場,這個市場就能給你相應的回報。」 AlixPartners董事吳晶輝說。

  「福特經歷了最好的時代,也經歷了最壞的時代。」比爾·福特說。作為百年老店福特汽車的第四代家族成員,他在過去十年表現搶眼。比爾說,對自己一生影響最大的一句話,來自曾祖父亨利·福特——「企業要盈利,要把員工放在第一位。只要友善地對待員工,利潤自然會產生。」他表示,「我承認,在100多年歷史中,福特曾經忘記了這一點,而現在我們又回來了。」

「沒有誰會不喜歡他」

  如果不是福特汽車的「召回門」危機,比爾·福特的生活會像家族大多數人一樣,過自己喜歡的悠閒生活。他對體育、歷史和環保的熱愛,遠遠超過了汽車。

  比爾是福特家族的第四代成員,生於1957年5月,擁有一個不在聚光燈下的正常童年,和很多普通孩子一樣,曾在暑期打工賺錢。他在普林斯頓大學歷史學的畢業論文,是有關曾祖父亨利·福特和勞動者的關係。他雖然對這篇只花了六天時間的「急就章」並不滿意,但曾祖父亨利·福特對他的影響十分深遠——福特的願景不僅僅是造車,更重要的是「人先於利潤」。

  福特家族對福特汽車的控制權,主要通過投票權實現。1956年福特汽車上市後,股票分為A股和家族持有的B股,只要B股股數大於6070萬股,家族在公司的投票權就是40%。目前,福特家族總持股比例是6%,40%的投票權不變。在目前80多名福特家族成員中,包括比爾·福特在內,只有兩人是福特汽車董事會成員。

  1979年大學畢業之後,比爾·福特加入福特汽車,先後嘗試過17種不同崗位的工作。在1999年擔任福特汽車董事長之前,他最大的業績是成功經營了家族的橄欖球隊。福特家族一直有意在內部培養接班人。比爾和他的堂兄,同時跟隨曾在20世紀80年代擔任福特汽車董事長兼CEO的唐·彼得森工作。在彼得森看來,比爾是家族中最有可能擔任最高領導人的成員,這並非因為他有何突出的技能,而是擁有「氣度不凡」的胸懷。在家族成員和大多數員工看來,比爾與人為善,性格樸實平和。「沒有誰會不喜歡他。」一位家族成員曾如此評價他。

  一個細節體現了比爾的這種氣度。在2012年11月27日接受中國媒體採訪時,他被問到2001年解僱CEO雅克·納賽爾的原因。他回答說:「納賽爾是一個很優秀的CEO,他是一個對的人出現在了錯誤的時間。」儘管納賽爾在福特「召回門」中負有不可推卸的責任,但比爾的評價仍顯示了紳士風範。

臨危受命

  20世紀90年代可以說是福特的時代。它的規模儘管只有通用汽車的一半,但利潤超越了後者。鼎盛時期,它的市場份額佔到美國市場的25%。1997年至1999年,福特的利潤總額達到390億美元。

  這一時期福特激進擴張,連續收購了沃爾沃、阿斯頓馬丁、捷豹路虎等豪華車品牌。那時,討論寶馬是不是福特的收購目標也不會令人驚訝。在2000年前後的互聯網熱潮中,福特還收購了一家互聯網公司,並將觸角伸向汽車服務領域,成立了一家汽車經銷商集團。當時的CEO納賽爾是通用電氣CEO傑克·韋爾奇的忠實粉絲,他認為福特的發展不應該僅限於傳統的汽車製造領域,而應該延伸到包括服務領域在內的更多領域。

  但2000年2月,美國道路交通安全管理局(NHTSA)開始調查福特汽車所使用的費爾斯通爆胎問題。調查顯示,福特輪胎的缺陷與33起交通事故和4個人的死亡有關。輪胎問題發生在福特的明星產品——「探險家」上,福特三分之二的利潤來自於此。此後,有關費爾斯通輪胎的報導和恐慌被推向了高潮。儘管福特花費5億美元召回了1000多萬個輪胎,仍面臨巨大的品牌危機。2001年福特虧損55億美元。

  最終,福特終止了與費爾斯通輪胎的合作。這讓福特家族和費爾斯通家族的關係面臨考驗,後者正是比爾·福特母親家族的企業,比爾甚至為此取消了當年重要的費爾斯通家族聚會。

  「我們發現自己在一個洞裡,」比爾·福特回憶說,「問題是我們怎麼掉進去的,又怎麼把自己拉出去。」2001年10月,在納賽爾辭職的第二天,比爾·福特以董事長兼CEO的身份在福特總部大廈向員工演講,主題是「回歸基礎」——製造轎車和卡車。

  2010年同樣深陷「召回門」危機的日本豐田汽車,也作出了與福特類似的選擇。豐田在遭遇全球性召迴風波之後,也選擇家族第三代成員豐田章男為董事長,他提出的口號是「回到原點」。

  之後比爾採取了多項措施,包括聘請資深元老擔任COO等高管職位;主動調和工會與員工的關係;一改低調作風,出面去做電視廣告等。通過他的努力,福特汽車在2002年減少了虧損,並在公司百年誕辰的2003年實現了盈利,此後連續三年盈利。

  「作為福特家族成員,比爾對企業有一種強烈的使命感,印象最深的就是他在福特虧損的時候曾經不拿薪水。」福特汽車美洲區總裁韓瑞麒說,他與比爾及福特家族成員常常在董事會上碰面。

交棒外人

  2004年12月至2007年9月的兩年半時間內,國際原油價格從40美元/桶上漲到80美元/桶。通用從2005年到2008年虧損達600多億美元。而福特在2005年實現小額盈利之後,2006年也出現了史上最大虧損,當年虧損額為127億美元。

  比爾意識到,福特汽車需要力度更大的重組。2006年9月,他把CEO之位交予艾倫·穆拉利(Alan Mulally),後者之前是波音公司副總裁,毫無汽車業經驗。這一選擇,在當時引起了巨大爭議。

   「他有重組波音的經驗,兩個行業有相似之處,都有很多供應商,而且供應商關係非常重要。穆拉利是個很容易相處的人,相信他能處理好各種關係。」比爾對財新記者稱,穆拉利經歷了航空業最為低迷的「9·11」事件,並順利對波音進行了重組,他需要的正是這樣有重組經驗的人。

  穆拉利提出了「一個福特」(ONE Ford)戰略,大刀闊斧削減非核心品牌。董事長比爾對此立即響應。「我們兩個人很像,他一提出這個戰略,我就完全同意。」比爾回憶稱,穆拉利不光是重組高手,而且對未來有計劃和遠景,「過去六年,穆拉利和我已經成為很好的朋友了,我們經常展望福特的未來。」

  有了穆拉利,比爾開始放心地把精力轉向環保事業。他認為,沒有人能忽視新能源汽車的發展,這將攸關福特的未來,「我希望下一個一百年,福特依然可以帶給人們更好的生活。」■


比爾 福特 四代
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得益於3D打印 福特零部件生產時間縮短25%

http://www.iheima.com/archives/42509.html

據國外媒體報導,隨著3D打印機和打印材料價格的下降,這項已有數十年歷史的技術在過去幾年開始逐漸普及,許多企業已開始從3D打印中獲益。

《華爾街日報》最近對美國三大製造商——福特、通用和美泰——進行調查,看看這三家製造商在產品原型設計階段是如何利用3D打印技術削減生產成本和縮短生產時間。

福特利用這項技術為測試車輛打印氣缸蓋、剎車片和後橋。得益於3D打印,福特用在其高燃油效率的EcoBoost引擎中的一種氣缸蓋的生產時間從四五個月縮短至三個月,生產時間節省了25%至40%。之前的鑄造方法需要切割沙模,而3D打印省去了切割程度,直接把金屬注到模子中。

此外,通用也表示,3D打印幫助公司把某些部件的生產成本最高削減了30%,其中包括超聲波探頭。

福特認為,今後其客戶將能夠為他們的汽車打印更換部件,在本地的3D打印機上數小時,甚至數分鐘就可以完成。

不過,美泰公司目前還沒有讓客戶自己打印他們的芭比娃娃或其他玩具的計劃,稱主要是出於兒童安全方面的考慮。

 

得益 3D 打印 福特 零部件 生產 時間 縮短 25%
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福特自述:我怎麼做福特車這個超級產品

http://www.iheima.com/archives/45015.html

導讀:福特先生毫無例外是一位超級產品家,而T形車則是一個超級產品的典型,今天登出的就是福特關於他是如何打造這個超級產品的全部思路,相信對正在苦惱做產品的產品人們有所啟發。

福特車從開始就是追求輕便、耐用

我實驗的主要方向,是減輕車的重量。多餘的重量對任何自力推進的交通工具來說都是致命傷。圍繞重量,有許多愚蠢的想法。仔細想想,你一定會奇怪一些愚不可及的表達怎麼會通用起來。譬如,用「沉甸甸的心智」來形容一個人的聰明絕頂!這算什麼意思?沒人想身體變得肥胖又笨重,那為何頭腦要變重呢?因為一些挺傻的原因,人們將力量與重量混為一談。這無疑與早期笨拙原始的建造方法有關。老式的牛車有一噸重;重歸重,它卻脆弱得很!為了將幾噸人從紐約送到芝加哥,要在鐵路上開上百噸的火車,結果完全損耗了真正的能量,造成了動力高達上百萬的驚人浪費。一旦將重量等同於力量,收益遞減法則便開始生效。估計除了蒸汽壓路機,重量對哪台機器都是一文不值的。力量與重量毫無關係。在這世上成就一番事業的人,一定是思維敏捷、頭腦輕盈、意志堅定的。這世上最美的事物,都是沒有一絲贅余的。力量永遠不只意味著重量,對人也好,對事物也好,都是這樣。每當有人建議我,給車子再增加點重量,或是加上一個部分,我想的都是,再減輕點重量,再減少一個部分!我設計的車在當時是有史以來最輕的,如果我掌握到製作方法,本還可以再輕一點——後來,我果真找到了合適材料,造出了更輕的車。

第一年,我們製造了A型車,單座敞篷式的售價850美元,帶後座的話則再加100美元。A型車使用的是雙缸對置型發動機,提供動力達到8馬力。它使用鏈條傳動,輪距有72英吋(按設計它就該這麼長),油箱能裝5加侖的汽油。第一年我們造了1708輛A型車,並全部售罄,這說明市場反響有多熱烈。

每一輛A型車都有它自己的故事。拿420號車為例。1904年,加利福尼亞的科里爾上校(Colonel D.C. Collier of California)將其購入。用了幾年,他將它轉手,並買了輛新福特車。之後420號車不斷易主,1907年,它被住拉蒙納(Romona)附近深山裡的埃德蒙・雅克布斯(Edmund Jacobs)買下。在最崎嶇不平的山路上,埃德蒙開了它幾年。後來,他也買了輛新福特車,並將420號轉手。到1915年,420號車被轉賣到了一個叫坎特羅(Cantello)的人手上。坎特羅將發動機拆出,拴到水泵上,又給車身底盤配上軸。現在,這廂,發動機軋軋地抽著水;那廂,車身被驢兒拉著當馬車使。蘊含在這其中的精神便是,你可以拆了一輛福特車,卻永遠無法毀了它。

在第一次廣告裡,我們是這樣說的:

我們的目標,是建造並銷售一種專為日常生活設計,經久耐用的車——它可以充當商務用車,專門用車與家用車;其速度足夠滿足大多數人的需求,也不會過快而導致危險——這一缺點是以前汽車常為人們詬病之所在;無論男女老少,都會因其堅實、簡易、安全及全面便捷而喜愛它;它的價格非常合理,大多數人都買得起,而不像其他車,開出驚人天價,讓人望而卻步。

而我們所強調的幾點是:

優質材料。

簡易:當時許多車的操作都要求相當複雜的技術。

發動機。

點火裝置:由2組6節乾電池提供動力。

自動加油。

行星式變速器,簡單易操作。

卓越工藝。

我們沒有加入享樂的元素吸引消費者,事實上我們從不這樣做。在第一次廣告時,我們就突出了汽車的實用性。我們這樣宣傳道:

我們經常聽人引用諺語「時間就是金錢」,然而很少有商人和職業人士表現出他們真正理解這句話的內涵。

有人常抱怨時光如箭、歲月如梭,對這些人來說,浪費5分鐘就意味著1美元的損失,有時甚至耽誤5分鐘就意味著許多錢的損失。然而,這些人仍依賴電車等交通工具所提供的不安全、不舒適、功能有限的出行方式。但實際上,只需花上一筆不大的數目,就可以享有一輛完善、高效亦高級的汽車,告別焦慮,準時守信;就可以擁有一輛奢侈的旅行工具,隨時待命。

時刻準備著,永遠胸有成竹。

為您節約時間,繼而節約金錢。

帶您去任何想去的地方,並準時將您送回。

讓您從此享有守時的美譽,讓您的顧客滿意愉悅,為您促成生意。

商用享樂兩相宜——由您說了算。

福特車對您的健康亦有益。它讓您在崎嶇不平的路上亦毫無顛簸,讓您到戶外呼吸新鮮空氣,亦讓您精神煥發。

車的速度也由您說了算。您可以悠然自得地在林蔭大道上閒馳而過,也可以輕踩油門——直到所有景色看起來都一樣,直到您必須看清一掠即過的里程標。

這次廣告的主旨便體現了,從一開始,我們所追求的便是提供服務——以奢侈炫耀為目的的車從不在我們的考慮範圍之內。

如魔法般,生意如火如荼地發展起來,福特車也贏得了經久耐用的美譽:人們誇它堅固、簡易,工藝上乘。當時,我正致力於打造一款可普遍推廣的車型,但是設計並不確定,我們也沒錢建立合適生產的廠房,或是添置設備。我缺乏資金去尋找最合適也最輕便的材料,只得購買市面上已有的材料——我們盡力購買最好的品種,但仍缺乏設備對材料進行科學研發,或是進行自主研發。

我的合夥人認為不能只生產一種車型。以前的自行車業,製造商認為必須每年都推出新款,並且與之前的車型都大相逕庭,這樣,就可引得那些已購買過的顧客又想淘汰舊款,買輛新的。汽車行業沿襲了這一傳統。廠商們認為,好生意就該是這樣的。正是這樣的觀點,使得婦女們沉溺於服飾與帽子,難以自拔。這不是服務,它追求的只是提供新東西,而非更好的東西。有種根深蒂固的觀念是,生意興隆,靠的不是一次性、全面地讓客人滿意而歸,而是先讓他掏錢買件商品,之後再勸他買件新的、不同的商品。那時,我有個想法,雖然還沒得以充分實現:當一款車型確定下來,以後無論對它進行任何改進,都要確保新產車的零件可與之前的互換。這樣,一輛車是永遠不會過時的。我有志使自己製造的每輛車,甚至每件非耗材產品,都牢固耐用,質量過硬,使顧客不用再買第二件。任何一種好的機器,都該像好的手錶一樣,經久耐用。

2. 福特T型車的設計理念

1905年,我在佛羅里達(Florida)的棕櫚灘(Palm Beach)參加一場賽車。賽上發生了一場大撞車,一輛法國車被完全撞壞了。我們用以參賽的是K型車,是輛擁有六缸的大馬力車。我注意到外國車的部件比我們之前見過的都要小巧,質量也更好。事故之後,我拾起一塊閥桿,它輕而結實。我詢問這是由什麼做的,卻無人知曉。我便將它交給助手。

「將它查清楚,」我對他說道,「我們的車就該用這種材料。」

他終於查清,這是法國所產的鋼材,混有釩的成分。我們聯繫了全美所有的鋼鐵生廠商,卻沒人能生產釩鋼。於是我從英國請回一位懂商業煉鋼的人。接下來,就是要找到廠家生產。可新問題又隨之而來。煉釩鋼要求溫度達到華氏3000度,而普通的熔爐最多只能達到2700度。我找到一家位於俄亥俄州坎頓(Canton,Ohio)的小煉鋼廠,讓他們替我們煉鋼,並讓他們放心,若有損失,由我們承擔。他們同意試試。第一次加熱失敗了。只有少部分釩殘留在鋼裡。我讓他們再試一次,這一次,終於成功了。在那之前,市面上鋼材的抗張強度只有6至7萬磅,有了釩鋼,這一數字達到了17萬磅。

有釩鋼在手,我便將各種車型拆開來仔細研究,一個部件一個部件地做測試,看最適合這一部分的鋼材是哪一種——是硬鋼,韌性鋼,還是彈性鋼?在大型機器的生產史上,我們可能是科學判定鋼材質地的首創者。最後,我們為要用到鋼的不同部件選定了20種各不相同的鋼材,其中有10種是釩鋼。但凡需要兼顧強韌與輕便時,就要用到釩鋼。當然這些釩鋼各不相同。根據該部件是要求耐用還是彈性佳,所用釩鋼中含有的其他成分便會不同——簡而言之,視需求而定。而在我們實驗之前,汽車製造大概最多只會用到4種不同級別的鋼材。我們繼續實驗,尤其以熱處理為著眼點,提高了鋼的強韌性,因此,也減輕了車的重量。1910年,法國工商部將一個我們用來連接拉桿叉的轉向軸作為重要部件挑出來,與他們認為最好的法國車上的相應部件做比較,而每項測試都證明,我們的鋼材更為強韌。

釩鋼的研發大大減輕了車子的重量。而生產大眾車型的其他要求,我也一一設計解決,不少還投入實踐。設計,要照顧到每個細節。人會因為一個器官的衰竭而死去;同理,機器會因為有些部件不再靈光而整個報廢。因此,考慮到各個部件的功用,設計這款車的一個難點就在於,怎樣儘可能地讓它們都強韌牢固。畢竟,是要在一個雙座車廂上安個發動機。另外,這款車也必須操作簡單。要做到這點很難,因為汽油機本身是個精細器械,一不小心就能把它弄得一團糟。我採用了以下宣傳語:

「我深知,無論哪一輛福特車出了故障,責任都在我。」

從第一輛汽車上路那天起,我便確信,它是一件生活必需品。正因為對這一點深信不疑,讓我努力想造一種車,一種滿足大眾需求的車。我那時,以及如今所有的努力,便是生產這一輛車,這一個車型。年復一年,無論過去還是現在,我們的壓力都來自於改進、改良這一車型,使其質量更好,價格更低。大眾車型,應該具備以下品質:

(1)優質材料以提供服務。釩鋼是最為強韌、牢固,也最耐用的鋼材。它組成了汽車的基礎與上部結構。有鑑於此,不考慮價格的話,釩鋼的確是世上質量最好的鋼材。

(2)操作簡單:因為並非人人都是機械師。

(3)動力充足。

(4)安全可靠:它會被用於各種用途,也會行駛於各種路面。

(5)輕便:福特車每立方英吋的活塞排放量只承重7.95磅。這就是為什麼,無論何時何地,人們總能捕捉到福特車奔馳的身影——沙地泥地,山坡田野,甚至無路可言的平原上,它們都在奔馳,風雨無阻。

(6)易於控制:車速可輕鬆掌控,無論在城市擁擠的街道,還是險象環生的危險道路,都能從容而安全地應對每件突發情況或意外事件。福特車幾乎在哪都可輕鬆轉向掉頭,其行星式變速器使每個人都能很好地控制車。這就是為什麼說「人人都能開福特車」。

(7)車越重,自然要消耗更多燃料與潤滑油;車越輕,開銷越少。早年,福特車的輕便引人爭議,而現在,公眾已完全理解接受了這一點。

我最終定下來的車型,叫T型車。這款新車的重要特徵便是,簡易。如果這點能如我所料被大眾接受的話,我便打算只專注這一車型,並投入生產。這款車型只有4部分結構:動力系統、車身、前輪軸、後輪軸。這些部件都很容易買到,且設計簡單,修理或更換零件都不需要多少技術。我那時持有一個觀點,雖然這觀點過於新穎我很少提到,那便是:每個部件都該設計簡單、價格低廉,這樣,就再也用不著到漫天要價的手工修理鋪去了。這些部件造價便宜,修補舊的,還不如買新的換上便宜些。而且,在五金商店就能購得,跟買釘子螺絲一樣輕鬆。我想,作為設計師,我有責任將車造得簡單易懂。

這一點對製造與銷售都有益,而且是個放之四海皆準的道理:一件商品設計越簡單製造越容易,售價也越低廉,因此,銷量越大。

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福特平衡術 在長安與江鈴之間的利益權衡

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201307/t20130725_466556.htm
2013年4月,福特公告增持江鈴汽車B股1.506%。一紙公告的背後,福特的真實意圖是什麼?是無心插柳的財務投資,還是意在控股的圖謀,或是在長安福特之後強勢打造另一個平台的前奏?增持的股份比例看似並不起眼,但2005年的一項協議賦予了福特汽車7%股份的優先購買權。若受讓7%的股份,增持前後,福特汽車和江鈴集團的持股比例將發生質的變化:江鈴汽車的控股結構或將發生改變。

 

  2012年之前,在江鈴、長安、福特三方利益的博弈中,福特向長安傾斜。然而,隨著2012年7月接手長安的重汽資產,2012年8月出售江鈴五十鈴75%的股權,2013年3月江鈴五十鈴合資經營期限到期,2013年上半年產能30萬輛的小藍基地投產,一系列亦步亦趨的連環事件,使得福特增持事件的來龍去脈、背後邏輯愈來愈清晰。

 

  《新財富》分析顯示,福特啟動江鈴計劃,是大概率事件,在長安福特和江鈴汽車的分工上,福特將沿襲美系傳統,向長安福特導入轎車和緊湊型SUV乘用車,而對江鈴汽車的支持體現在商用車和中大型SUV。

 

  本刊主筆 文芳/文

 

  2013年4月16日,江鈴汽車(000550,200550)發佈公告,2013年1月21日至4月15日,福特汽車(F.NYSE)增持其1300.2396萬股B股,佔比1.506%,加之以前持有的2.589642億股B股,即30%,福特共持有江鈴汽車2.71966596億股B股,持股比例為31.506%。一紙公告的背後,福特的真實意圖是什麼?是無心插柳的財務投資,還是意在控股的圖謀,或是在長安福特之後強勢打造另一個平台的前奏?

 

  隨著2012年7月接手長安重汽,2012年8月出售江鈴五十鈴75%股權,2013年3月江鈴五十鈴合資經營期限到期,2013年上半年產能30萬輛的小藍基地投產,一系列亦步亦趨的事件,使得福特增持事件的來龍去脈、背後邏輯愈來愈清晰。

 

  江鈴汽車緣何「受冷落」?

 

  福特早在1995年便與江鈴汽車合作,直至今日僅導入一款全順輕客;而與長安汽車的合作始於2001年,其合資公司長安福特2003年投產,至2013年5月,已向長安導入福克斯、蒙迪歐、嘉年華、翼虎、翼博等數款轎車和SUV車型。在對待兩家合資公司的態度和支持力度上,福特的厚此薄彼昭然若揭。為何福特棄江鈴而取長安作為優先發展的對象?

 

  江鈴汽車集團甘於喪失控制權

 

  在江鈴汽車發展的幾個重要關口,如1995年引入福特作為戰略投資者,以及2004年引入長安汽車,都體現了江鈴汽車集團為獲取江鈴汽車的發展,甘願放棄對江鈴汽車的實際控制權。

 

  引入長安前:福特改造江鈴汽車,注入福特基因

 

  1998年福特增持江鈴汽車至29.96%後,至2004年引入長安前,雖然從股權結構來看,持股41.03%的江鈴汽車集團居於控股地位,然而從董事會的構成來看,福特汽車與江鈴汽車集團擁有同樣的投票權。

 

  以1998年為分水嶺。此前,江鈴汽車董事會成員是江鈴5票,福特3票,上汽1票,董事會為江鈴汽車集團控制;此後,其董事會成員是江鈴集團5票,福特5票,上汽1票,福特與江鈴汽車集團的投票權相同。至2003年,董事會增加3名獨立董事,成員減少到9人,但福特和江鈴汽車集團的投票權仍然相同,各為3票,二者對董事會的控制力度旗鼓相當(表1)。

  雖然1997-2004年,江鈴汽車的總裁均由江鈴集團方面的人員擔任,但從決策意志上說,福特成為江鈴汽車的實際控制人。從福特與江鈴牽手後的第三年開始,即1998年,福特對江鈴汽車進行改造,注入福特基因。這些改造包括:建立4S營銷體系;應收賬款管理政策保守化(加大回收力度,對超過兩年賬齡的應收款全額計提壞賬準備);進行「大瘦身」(總資產從1998年的48億元下降到2002年的不到36億元,有息負債從27億減少到3億元,應收款從4.1億減少到0.7億元),2002年恢復現金分紅,每年分紅佔上年淨利潤的30%-40%,近年穩定在40%(表2);提升盈利能力,淨利潤率從2000年的1.96%提升至2010年的10.86%;引進福特技術;2006年1月採用更保守的固定資產折舊準則;研發成本做費用化處理,而非計入無形資產。

  引入長安後:埋下「福特優先發展長安」伏筆

 

  2004年10月28日,長安汽車和江鈴集團簽署《關於設立江西江鈴控股的出資協議書》,各自出資50%。2004年12月6日,長安汽車、江鈴集團簽署《增資認購協議》:長安汽車以現金4.5億元,江鈴集團以其持有的3.54176億股和部分負債合計淨值4.5億元,分別對江鈴控股進行增資(圖1)。增資完成後,江鈴控股註冊資本達到10億元。作價的依據為:2004年6月30日江鈴汽車淨資產值10.9232億元加上江鈴汽車2004年7-11月淨利潤1.05億元的41.03%為定價基礎,總作價11.3532億元,加上負債6.8532億元,增資額為4.5億元。

  雖然江鈴控股和福特汽車的持股結構未發生改變,但實質控制權是否悄然變化了呢?福特決策的傾向性會否變化?

 

  從江鈴汽車的大股東江鈴控股的董事會構成來看。增資完成後,江鈴控股董事會有9名成員,長安汽車提名5名(尹家緒、趙魯川、王重生、朱華榮、崔云江),江鈴集團提名4名(王錫高、盧永芳、羅軍、朱毅),董事長由長安汽車提名,江鈴控股的重大經營、財務和投資決策由全體董事半數以上同意有效。從董事會構成上講,按照收購報告書的原話,「長安汽車對江鈴控股處於控制地位」。

 

  江鈴控股的控股結構

 

  打破「江鈴與長安」的利益天平

 

  2004年江鈴控股收購江鈴汽車後,同時改組江鈴汽車的董事會。江鈴控股擬提名的董事名單包括王錫高、尹家緒、基斯·A·戴維,福特擬提名的董事名單則包括程美瑋、陳元清和霍華德·威爾什。兩方提名的董事數量相同,來自福特的董事佔了4名。2005年江鈴汽車集團的投票權僅為11.11%,而福特的投票權高達44.44%(表1)。可見,福特仍然為江鈴汽車的實際控制方。2010至2012年,福特均擁有最多的投票權。2005年1月,來自福特的陳遠清出任江鈴汽車的總裁,負責公司日常營運。2005年後,江鈴汽車的總裁均由來自福特的人員擔任。

 

  但是,董事會的構成和利益偏向已經發生了微妙的變化。由於江鈴汽車與江鈴控股的董事會構成、最終控制人及所代表的利益存在矛盾—江鈴汽車由福特控制,江鈴控股由長安汽車控制;而江鈴汽車與江鈴控股又是「父子」關係,福特和長安汽車則各持有長安福特50%股權,顯然在決策和兩家在華平台的發展先後上,福特很容易偏向長安汽車。

 

  借力長安發展乘用車,江鈴汽車算盤落空

 

  引入長安汽車更可能是福特的安排,因為福特同時是長安福特50%股份的持有人,而江鈴汽車的初衷可能是其籌謀很久的乘用車計劃,而這也正對應了福特對江鈴汽車乘用車計劃的不作為:其乘用車導向長安福特,江鈴汽車可借力長安汽車發展乘用車。

 

  對於江鈴汽車來說,獲得長安汽車的資金不失為好的選擇。據江鈴汽車創始人孫敏的回憶錄,「企業要想通過聯合兼併做強做大,根本出路還在於資本運作」;「即便是後來我離開江鈴,長安集團進入,實現了跨省聯合,也再次證明了這一命題。長安集團要投現金,江鈴為何要反對呢?只不過把控制權利交給了別人,但稅收還在江西。最終也許江鈴會更多地依附於長安集團,也許會併入長安集團,這都是可能的事情」。

 

  或許江鈴汽車最理想的路徑為:福特向長安汽車導入乘用車,而長安汽車也同時向江鈴汽車導入乘用車。而正是由於長安汽車對江鈴控股的實質控制關係,長安汽車的乘用車導入並不得力。2007和2008年,長安分別向江鈴各注入一款轎車風華(老嘉年華改款型)和MPV風尚,此後至今再未注入任何一款新車型,也就沒有給江鈴帶來實質的變化。長安汽車認為,江鈴的轎車銷售能力值得商榷;而江鈴汽車則認為,長安汽車對其資源輸出不利,是造成江鈴控股轎車業務「夭折」的關鍵因素之一。而在2003年合資公司長安福特成立後,長安汽車便得到福特的大力支持,2004年新車銷售4.3萬輛,2007年銷量增長至21.71萬輛,2009年這一數字刷新為23.0726萬輛,到2012年,更是一舉突破40萬輛,至41.85萬輛(表4)。

  江鈴汽車乘用車計劃的早夭和長安福特銷量的狂飆突進,形成鮮明的對照。這其實也與福特的不作為一脈相承:乘用車向長安汽車傾斜,對江鈴汽車的支持主要在商用車。而更為重要的是,多年來福特對江鈴汽車的支持並未有實質性的突破,2010年全順銷量為5.2358萬輛,到2012年也僅增長至5.7177萬輛(表5)。

  其實,江鈴汽車的乘用車計劃落空,並非偶然。從江鈴汽車集團安於分紅,甘於喪失實際控制權那一刻,結局便已注定。江鈴汽車的起與落,在很大程度上,由福特的扶持力度決定。

 

  扶持長安汽車的關鍵資本運作:拆分長安福特馬自達

 

  2001年4月25日,福特與長安汽車成立長安福特,雙方各擁有50%的股份。2003年1月18日,首款「福特嘉年華」下線;2004年2月,2004款全新福特蒙迪歐亮相;2005年9月,長安福特福克斯三廂上市;2006年8月,福克斯兩廂乘勢推出。2006年3月,馬自達參股,股權重組後更名為長安福特馬自達。三方持股比例為長安汽車50%,福特35%,馬自達15%。

 

  隨著福特在長安汽車的發力,銷量的劇增,讓福特嘗到甜頭,然而2006年達成的長安、福特、馬自達的三角關係愈發顯得不合時宜,福特並沒有動力持續向長安福特馬自達導入新車型。福特持有長安福特馬自達35%的股權,卻對合資公司有絕大部分的貢獻,股權上的不對等,令福特萌生解體三角股權關係的想法。2008年,長安福特馬自達的銷量首次同比下降,從2007年的21.71萬輛下降至2008年的20.4334萬輛。而此時,即2008年底,福特對馬自達的持股比例從33.4%下降至13%,逐步從馬自達的控制中退出。

 

  2009年,這一矛盾更為戲劇化。2009年3月5日,長安福特馬自達的南京工廠發生一線生產職工罷工事件,造成該廠數日不能正常生產,導致BZ 及I4兩種供應馬自達2、福特蒙迪歐 、福特新嘉年華的發動機不能正常供應,嚴重影響福特新嘉年華按計劃上市銷售。

 

  如果長安福特馬自達的三角股權關係解體,長安福特和長安馬自達各需一塊汽車整車生產資質。另一塊生產資質從何而來?

 

  三角關係的破冰發生在2009年。恰在此時,中航集團與兵裝集團領頭對長安汽車進行業務重組。根據2009年中航集團與兵裝集團的重組方案,中航工業以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力、昌河鈴木、東安三菱的股權,劃撥兵裝集團旗下的中國長安汽車集團;兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權劃撥中航工業。兩集團重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司,兵裝集團持股77%、中航工業持股23%,以23%的長安集團股份置換5家汽車公司(圖2)。

  中航工業置換的昌河汽車,擁有整車生產資質。於是第一套方案浮出水面:將昌河汽車的生產資質轉移給長安馬自達。然而昌河頗有微詞,此次分拆方案以昌河罷工事件而告終。

 

  長安汽車集團旗下有生產資質的不只昌河汽車一家,還有其在北京、南京、河北等地的分公司。所以在轉移昌河汽車的生產資質失敗後,長安勢必會轉向其分公司,推動其分拆計劃。

 

  昌河罷工事件,凸顯汽車生產資質對地方政府的重要性,為避免此類事件再次發生,長安決定在南京尋找生產資質,而這正好與南京市政府的意圖相契合。根據南京「十二五規劃綱要」,汽車將作為當地重點支柱產業,南京將力爭使其汽車產業銷售收入在2015年達到2000億元,形成200萬輛的整車生產能力。

 

  在第二輪方案中,長安汽車最終將待轉移的生產資質鎖定在南京長安。南京長安由重慶長安在2003年收購南京金蛙集團後成立,保留有整車生產資質。

 

  踢掉馬自達後的長安福特,銷量再次發力,2012年在長安的福特品牌銷量勁增至41.85萬輛。2012年在中國本土的乘用車銷量排名中,福特福克斯以29.64萬輛奪冠(表3)。

  2013年福特為何增持?

 

  如果說2004年引入長安汽車,是江鈴汽車的分水嶺,那麼2013年的福特增持事件,或許是江鈴汽車的另一個分水嶺。

 

  為了配合福特「1515」戰略的實施,長安福特加足馬力,而隨著江鈴汽車產能30萬輛的小藍基地投產,江鈴汽車也贏得了用武之地。然而,在江鈴汽車大張旗鼓地投產之前,存在著障礙:福特汽車對江鈴汽車的控制和利益的不匹配。福特增持的原因可能在於打破這種格局,但破局在更大的程度上是三方勾兌或默許的結果。

 

  2004年協議的優先購買權:福特最多持股38.506%

 

  控股結構的可能變化,來自於2004年底的協議。福特與江鈴控股2004年12月簽署的「關於江鈴汽車股權購買安排的備忘錄」:在滿足相關中國法律和《汽車產業發展政策》及保持江鈴汽車的控股結構不發生變更的前提下,江鈴控股同意授予福特「收購被收購公司股權的優先購買權」。根據該優先購買權,福特可以依其自行決定在江鈴控股收購江鈴汽車完成後3年或以後的任何時間受讓江鈴控股持有的江鈴汽車不多於7%的股份,但是如果在福特行使該項優先購買權之前,江鈴控股未能收購上海汽車工業總公司持有的3.01%法人股,江鈴控股向福特轉讓江鈴汽車的股權應為5.5%。

 

  那麼,受讓最多7%的股份是否包括在二級市場增持呢?根據江鈴汽車2005年9月20日公告的福特增持0.04%的收購報告書中,「如福特有進一步增持江鈴汽車的意圖,包括但不限於優先購買權的安排」。也就是說,福特可以在二級市場增持之外,還能最多受讓江鈴控股7%的股份。

 

  2013年4月15日前,福特在二級市場上增持B股1.506%,細微的股權變化就顯得非常微妙了。

 

  首先來看福特此次增持前的可能股權變化。如,江鈴控股收購上汽的3.01%,江鈴控股的持股比例為37.04%(41.03%+3.01%-7%),福特為37%(30%+7%);如果江鈴控股未收購上汽的3.01%,則江鈴控股持股為35.53%(41.03%-5.5%),而福特為35.5%(30%+5.5%)。無論江鈴控股是否收購上汽的持股,均保證了江鈴控股對江鈴汽車的控股權。

 

  然而在福特增持1.506%之後,江鈴控股41.03%,福特31.506%,可能的股權結構就發生了質的變化了。如果江鈴控股收購上汽3.01%,江鈴持股為37.04%(41.03%+3.01%-7%),福特為38.506%(31.506%+7%);如果江鈴控股未能收購上汽3.01%,則江鈴控股持股比例為35.53%( 41.03%-5.5%),福特為37.006%(31.506%+5.5%)。兩種情況下,福特都成了江鈴汽車的控制人。

 

  但是,福特成為江鈴汽車的控股股東,還存在著高壓線。2004年的備忘錄還規定,「滿足相關中國法律和《汽車產業發展政策》及保持江鈴汽車的控股結構不發生變更的前提下」,福特才有優先購買權。如果福特完成受讓,江鈴汽車的控股結構將發生變化。

 

  福特股權變動的五種可能

 

  然而,近期內福特進一步增持江鈴汽車的可能性較小。一方面是因為公告明確規定在首次增持日2013年1月21日起12個月內,通過二級市場增持江鈴汽車的股份最多只2%,包括之前的1.506%,在2014年1月20日以前,福特增持江鈴汽車的股份不會超過0.494%。

 

  另一方面,江鈴汽車目前尚處於投入期。平安證券的調研顯示,江鈴汽車正在研發的項目有N330(自主開發的下一代SUV產品)、N800項目(自主開發的下一代卡車產品)、J08產品項目(從福特引進的一款SUV產品)、J09產品項目(從福特引進的新一代全順產品)、J10產品項目(在現有皮卡平台上開發的一款升級皮卡)、J11(N350馭勝SUV的升級產品)、J12(拓展海外市場的右舵產品)、J16(短期重卡產品)等多款整車和JX4D24、JX493和E802、福特2.2升改2.0升、J15(自主開發的直噴汽油機)、J18(自主開發的汽油機)等多個發動機研發項目,投資總額6.7億元。屬於福特品牌的項目僅U375一款,且這些產品將陸續在2014-2015年投產上市,方才能逐漸產生經濟效益。沒有從中嘗到甜頭的福特,很難拿出真金白銀來兌現2004年協議的優先購買權。

 

  如果在福特加速在華擴張的背景下,福特支持江鈴汽車力度加強的邏輯成立,考慮到福特增持1.506%股份的敏感性,以及福特對江鈴汽車的持股比例和付出的不對等,未來可能出現五種情況。第一,福特與江鈴汽車和長安汽車三方勾兌,福特變身大股東。第二,福特搶奪大股東地位。這不可能,因為如果沒有受讓江鈴控股7%的股權,福特不可能成為大股東。第三,福特進一步增持或受讓股份,但是保證江鈴控股的大股東地位。第四,福特與江鈴集團形成雙控股,但是長安汽車退出。第五,江鈴控股的控股地位不改變,長安汽車也不退出,但是長安汽車退出對江鈴控股的控股地位。

 

  由於2004年協議優先購買權的基礎是保證江鈴控股的控股地位,第一種情形的可能性並不是特別大;更大的可能是保證江鈴控股的大股東地位,同時削弱長安汽車的話語權,而福特的持股比例進一步提升,最多與江鈴控股形成雙控股局面。無論最終是何種結局,都意味著未來福特還將進一步有股權方面的動作,動搖目前「福特、江鈴汽車集團和長安汽車」的三方關係。

 

  當年在長安、福特、馬自達之間的三角股權關係,在江鈴汽車身上也存在著。然而,解決方案卻未必相同,長安、福特、馬自達三方關係最終以馬自達出局告終,而長安和福特的簡單合作,卻給長安福特帶來了更大的提升。從三者之間的股權關係可見一斑:福特持有馬自達的股份,馬自達、長安汽車和福特三方持有的長安福特馬自達,相當於是長安汽車和福特共同持有,實際上只有兩方關係;在江鈴集團、長安汽車和福特的三方關係中,不可能踢開江鈴汽車集團,而長安汽車並非由福特控制,而是兵裝集團旗下的平台,是否能踢開長安汽車,並不是福特說了算。

 

  最終解決方案的前提或許是:江鈴汽車與長安福特的產品線不相競爭。長安汽車維護了自身利益,江鈴汽車獲得更多福特支持,福特也借江鈴汽車平台拓展更多中國份額。

 

  福特在江鈴汽車的路徑演進 2012年的兩筆大宗交易透漏玄機

 

  2012年,江鈴汽車進行了兩筆大宗交易。第一,2012年7月16日,董事會批准以不超過2.7億元收購兵裝集團和長安汽車集團持有的太原重汽全部股權。2012年12月31日,已向重慶聯合產權交易所預付股權轉讓款0.81億元,2013年1月8日完成工商登記,並於1月支付完餘款1.89億元。

 

  第二,2012年8月6日,董事會批准向江鈴汽車集團出讓江鈴五十鈴75%股權。以2013年2月28日審計報告中江鈴五十鈴淨資產4.25億元的75%作價,江鈴汽車集團已支付3.185億元股權轉讓款。

 

  買進長安重汽:或意在進一步調整兩個平台的產品結構

 

  對於買入的重汽資產,業界頗有微詞:第一,重卡行業產能過剩,這部分資產盈利能力有限,實際上是買進了長安汽車集團甩來的包袱;第二,對價過高。

 

  但更大的可能則跟長安汽車集團和江鈴汽車的業務重組有關。長安汽車退出重汽,產品線涵蓋轎車、中小型SUV和微客;而江鈴汽車形成覆蓋重卡、輕卡、皮卡、輕客等全線商用產品和中大型SUV。

 

  出售江鈴五十鈴75%股權:理順集團公司和上市公司的業務框架

 

  江鈴五十鈴於1993年1月成立,由江鈴汽車、五十鈴和伊藤忠共同組建,三方持股比例為75%、12.5%和12.5%。2013年3月,為期20年的合資經營期限到期。在與五十鈴的合作方式上,江鈴汽車作出了改變:中方合作主體由上市公司江鈴汽車變身為母公司江鈴汽車集團。

 

  對於此舉,我們進行兩條推斷。第一,通過江鈴汽車集團重新激活與五十鈴的合作,這一條已成為現實。有業內人士表示,江鈴汽車集團接手後,會與日本五十鈴公司合作生產皮卡等產品。該項目建設達產後,產能將達30萬台,形成年產10萬輛五十鈴品牌和江鈴集團自主品牌的皮卡、運動型乘用車,以及22萬台發動機的生產能力。

 

  2013年4月18日,國家發改委公佈信息,核准了江鈴汽車集團和日本五十鈴汽車株式會社調整股東股權的申請,將江鈴五十鈴汽車有限公司重組為雙方各佔50%的合資公司—江西五十鈴汽車有限公司。國家發改委核准的內容還包括,在江鈴五十鈴汽車有限公司更名和調整股東後,其遷址至南昌新建縣望城,建設新的汽車整車項目,同時,雙方通過股權併購方式,將江西沃爾福發動機有限公司重組為雙方各佔50%的合資公司—江西五十鈴發動機有限公司,在沃爾福公司現有廠區內建設配套發動機項目。

 

  而另一條推斷是:江鈴五十鈴75%的股權出售後,與五十鈴的合作放在母公司江鈴汽車集團層面,而對福特品牌的運作則主要放在上市公司層面。

 

  值得說明的是,江鈴汽車出售的江鈴五十鈴75%股份,僅是五十鈴的殼與品牌,所有經營性資產仍保留在江鈴汽車名下。江鈴五十鈴,相當於江鈴汽車的總裝廠,無銷售,盈利能力低,主要生產N系列輕卡,T系列皮卡、輕型,也包括馭勝SUV。2012年其收入92.36億元,淨利潤9163萬元,淨利潤率僅0.9921%。

 

  根據2012年江鈴汽車的年報披露,「公司董事會於 2012 年 8 月 6 日批准,在本公司完成受讓除稅收權利義務外江鈴五十鈴的全部經營資產及所有債權債務並且江鈴五十鈴分配完畢其全部累積未分配利潤後,以本公司與江鈴汽車集團公司共同聘請的會計師事務所就江鈴五十鈴全部淨資產出具的正式審計報告標明的淨資產值的 75%作為對價,向江鈴汽車集團公司轉讓本公司所持有的江鈴五十鈴75%的股權。截至本報告披露日,本公司已完成受讓除稅收權利義務外江鈴五十鈴的全部經營資產及所有債權債務,且根據本公司與江鈴汽車集團公司共同聘請的一家國內會計師事務所出具的基準日為 2013 年 2 月 28 日的審計報告,江鈴五十鈴於該日的淨資產為424665557 元,以該淨資產值的 75%為對價,江鈴汽車集團公司已向本公司支付了 318499168 元股權轉讓款。該股權轉讓的相關政府審批和工商變更登記正在辦理中」。

 

  也就是說,江鈴汽車受讓了江鈴五十鈴的全部經營資產和所有債權債務,並且江鈴五十鈴分配完所有累計未分配利潤。

 

  這一動作也與2012年4月開始的引入福特SUV相契合。原來在江鈴五十鈴生產的車型是冠以江鈴品牌,而引入的福特SUV將懸福特logo。

 

  福特雙平台佈局:或沿襲美式傳統

 

  目前,福特在華合作夥伴有長安福特和江鈴汽車,福特向長安主要導入乘用車,向江鈴汽車僅導入了一款輕客(表4)。在揣測江鈴汽車的未來前景以及與福特的關係時,一種頗為流行的觀點是,福特在華的乘用車平台不可能同時啟用長安汽車和江鈴汽車,理由是競業競爭,這種觀點似乎站不住腳。

 

  中國的乘用車市場充分競爭,就算江鈴汽車和長安汽車不發生競爭,長安汽車也會面臨通用、大眾、豐田及國產品牌的強力競爭和份額蠶食。

 

  那麼從實證的角度,江鈴汽車能否分享到福特的乘用車?不妨先參考福特競爭對手的在華佈局。除了通用,大眾、豐田、本田等採取兩條腿走路的策略,在華擁有雙平台廠家,不僅向其在華合作夥伴導入乘用車,且在細分市場也沒有「你大型我小型」的涇渭分明,每個合作夥伴都涵蓋小型車、緊湊型車、中大型車等。

 

  先看通用汽車。通用汽車在華的兩個平台:上海通用和一汽通用,產品差異化經營。通用向上汽導入乘用車(包括SUV),而向一汽導入商用車(包括皮卡,介於轎車和商用車之間),涇渭分明,不越雷池(表5)。

 

  相較之下,大眾、本田、豐田等車廠雖也採取了雙平台戰略,但在向二者導入車型上卻未如通用這般涇渭分明。比如,一汽大眾有全新捷達、全新寶來、速騰、高爾夫、邁騰、GTI、CC、一汽奧迪等車型;而上海大眾有小型車(polo、cross polo、polo GIT)、緊湊型(新桑塔納、桑塔納vista)、中型車(新帕薩特、新lavida、Gran lavida)、MPV(途安)、SUV(途觀),斯柯達(昊銳、明銳、昕銳、晶銳)等車型。大眾的雙平台戰略不像通用汽車那般分明,一汽大眾和上海大眾均以乘用車為主。

 

  再看本田。廣汽本田的在售車型包括歌詩圖、雅閣、奧德賽、飛度、混合動力飛度和CR-Z。東風本田則主要出售思鉑睿、insight混合動力進口車、艾力紳、CR-V、思域、混合動力思域、思銘等車型。本田的雙平台所導入的車型,界限也非如此明晰。豐田在華兩家合作夥伴—一汽豐田和廣汽豐田也同樣是以乘用車為主,在車型上有競爭關係。

 

  從過去數年福特在兩大平台上的運作以及戰略規划來看,福特或沿襲美系傳統:向長安福特導入轎車和中小型SUV,向江鈴汽車導入商用車和中大型SUV。

 

  另外,從長安福特的產能規劃和福特的中國戰略來看,至2015年,長安福特的年產能將超過120萬輛。而2012年4月出台的「1515」計劃提及,福特在華產能規劃達120萬輛,此處120萬產能應指長安福特的乘用車產能。而江鈴汽車新增的30萬產能,不在福特的轎車計劃之列。

 

  向江鈴汽車導入SUV:符合福特和江鈴汽車的雙方意志

 

  「向江鈴汽車導入商用車和中大型SUV」的猜測,在多大程度上能成為現實?

 

  矛盾的言論背後

 

  江鈴汽車董事長王錫高曾在2012年的天津汽車論壇上明確表示,「江鈴不會放棄轎車市場,沒有轎車就是個不完整的汽車企業」,並且「轎車項目已經在規劃當中,江鈴控股不排斥對外合作,但一定要做自主品牌,這一點是堅定不移的」。長安福特總裁馬瑞麟指出:「福特在中國的戰略佈局中,是要讓長安福特專注於發展以轎車為主的乘用車,福特不會在江鈴控股中投放轎車產品來與長安福特形成衝突。」而江鈴汽車的總裁陳遠清則表示,「江鈴在研發SUV車型,未來還將導入幾款福特全新車型。但江鈴仍堅持對產品和細分市場的穩打穩紮,目前仍沒有做轎車的計劃」。

 

  在發展轎車上,雙方意圖並不一致。多方利益博弈之後,雙方在SUV這種乘用車上找到了共識,這可以從年報管理層討論和2012年第一期短期融資券募集說明書的表述中,找到相關證據,福特方面與江鈴汽車的確達成了共識:引入SUV。

 

  2012年年報中管理層討論的發展戰略:陸續推出新型輕卡、皮卡及輕客加強在現有細分市場的份額,加大力度拓展SUV市場,通過併購(買進長安的重卡)進入重卡領域(表6)。收入目標是2013年實現200億元。2012年第一期短期融資券募集說明書顯示,在2010年-2015年規劃中,為了拓寬產品譜系,公司計劃開發新型SUV產品。鑑於江鈴汽車曾在2005年開發出寶威SUV,2010年馭勝SUV上市,這兩款SUV不是很成功。2010年開始的五年規劃中的SUV,應是指這兩款之外的產品。

  多款SUV開發進行中

 

  江鈴汽車開發SUV早在2005年便已開始,2005年開發的寶威並不成功,月銷售根本上不了量級,不久便停產。2010年使用福特技術的馭勝上市,然而這款SUV也沒有給江鈴汽車帶來多少驚喜,既無性價比優勢,也無通暢的銷售渠道,最終讓江鈴汽車與過去數年中國汽車市場SUV的狂飆突進無緣。

 

  2012年4月,江鈴汽車首次披露將引入福特SUV產品。2012年4月11日董事會決議公告顯示,董事會批准U375項目前期費用2.22億元。U375是公司擬從福特汽車公司引進的一款SUV產品,而項目前期費用主要用於相關的工程開發費用和購置模夾具。

 

  2012年12月,江鈴汽車發佈公告稱,審議批准了公司與福特汽車公司和福特環球技術公司之間的《J08整車技術許可合同》,以及與福特汽車公司之間的《J08整車項目工程服務協議》。據公告顯示,J08是公司擬從福特汽車公司引進的一款SUV產品。

 

  J08項目所涉的車型正是2012年4月公告中的U375。至於代號為U375的國產車型是哪一款?猜測紛呈。福特旗下擁有從緊湊到大型全尺寸的SUV全線產品(表7),銳思已經在進口銷售,U375肯定不是這款車。據推測,Flex和Expedition兩款SUV均屬於大型或全尺寸SUV(與大眾途銳、奧迪Q7級別相近),因此國產化的可能性為零;尺寸中等能夠乘坐5-7人的探路者被江鈴汽車引入國產的可能性最大。

  然而,江鈴汽車銷售總公司副總經理陸彥瑞曾對外稱,即將在江鈴汽車投產的並非探路者。也有內部人士稱,這款大型SUV將是福特一款全新研發的車型,而不是在產車型。

 

  無論是何種車型,從福特引入或開發全新的SUV都在實實在在地進行中。2013年4月8日,江鈴發佈公告稱,決定向J08項目追加前期費用2400萬美元(約合1.66億元)。追加後,該項目前期費用總額達6000萬美元(約合3.88億元)。福特推出的這款全新SUV車型,由南京福特汽車研究院與福特澳大利全球亞同步研發,定位於中大型SUV,並懸掛福特logo,新車最早將於2015年5月左右下線,預售價約45萬元起。

 

  除了這款U375的SUV,江鈴汽車在開發的SUV還包括J11項目(馭勝SUV的升級產品)和N330項目,這是江鈴汽車自主開發的SUV。

 

  SUV需重建銷售渠道

 

  如果在江鈴平台引入SUV,則必須重建銷售渠道和供應鏈。目前江鈴汽車的SUV和皮卡共用銷售渠道,然而這兩種車型的消費群體並沒有交叉。目前政策並不利於皮卡的發展,如有些城市道路不讓皮卡通行,皮卡的過橋過路費比越野車更高,這導致目前中國皮卡的銷量受限,遠遠沒有美國市場「一戶三車」(一輛轎車、一輛SUV和一輛皮卡)的繁榮。政策受限決定了個人和家庭消費者很少購買皮卡,皮卡的買方主要為電網、公司等商用用戶。針對機構用戶的銷售渠道不同於針對個人和家庭用戶的轎車和SUV,未來江鈴汽車的SUV計劃能否順利進行,以好的業績獲得福特的更多支持,在很大程度上取決於銷售渠道的順利拓展。

 

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福特的中國戰略演進

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201307/t20130725_466555.htm
福特在中國的戰略分兩個階段。第一個階段從2005至2009年,福特為避免破產,進行業務重組,因而錯失了在中國大發展的良機,遠遠落後於通用、豐田、本田、大眾甚至現代等競爭對手

  第二個階段從2009年開始,以亞太中心移師上海為標誌,並制定出「1515」戰略(在2015年引進15款新車型)。在兩個在華合作夥伴之間,福特優先選擇發展更具天時地利人和的長安福特。2013年1至4月的增持事件,也許意味著江鈴汽車與福特關係的升溫。

  

  2012年,福特在華銷量62.7萬輛,乘用車20萬輛出頭,遠低於通用汽車的283.6萬輛,也低於北京現代的86萬輛,東風日產的77.3萬輛,一汽豐田的49.6萬輛。銷量迥異的背後,折射出福特在華戰略的落後。

  

  據蓋世汽車網的統計,長安福特在2008年一度位列中國汽車銷售的第10名,到了2011年,福特在華的乘用車合資企業長安福特馬自達則被排隊在10名之外,不過2012年,從車企銷量的座次來看,福特在華份額和增速開始有了明顯的提升:2012年躋身前8,而在2013年3月排名第5,4月第7,5月第6。

  

  錯失中國發展良機

  

  「2004-2009年,福特汽車進行了一次大轉型,」福特亞太地區總裁韓瑞麒稱,「在這期間,我們對在美國的相關業務進行了一次大規模的重組。關閉了14個工廠,員工從原先的10萬驟減為4萬,同時還賣掉了所擁有的豪華品牌。」這雖然讓福特避免了步上通用和克萊斯勒走入破產的後塵,卻也在同時錯失了在中國大發展的良機(表1、圖1)。

  

 

  難道是福特的全球化能力遜於競爭對手嗎?

  

  福特vs通用:全球化能力差異在於中國市場表現

  

  如果以非美國市場的銷量佔比來衡量全球化能力,2012年福特非美國市場貢獻的銷量佔比為59.39%,而通用則為72.64%。從表面上看,通用汽車的全球化能力遠超福特。進一步分析,其實不然。

  

  首先,美國市場當地佔有率相差不大,福特為15.2%,通用17.5%。其次,雖然在某些地區和國家,福特尚不能企及通用,但在英國和加拿大兩大市場,福特的表現優於通用。福特在英國14.9%的市場佔有率高於通用的11.7%,而在加拿大的佔有率16.1%,也優於通用的13.2%。

  

  真正導致福特和通用非美國市場銷量佔比差異的原因在於,福特受中國市場拖累。2012年,福特在中國市場3.2%的份額遠低通用的14.6%。中國銷量所貢獻的比例也相差懸殊,福特為11.06%,通用為29.89%,二者相差近19個百分點。而剔除中國市場之外的非美國市場銷量佔比,福特卻優於通用不到6個百分點,二者分別為48.32%和42.75%(表1、表2)。

 

  

  踏空乘用車增長最迅猛的階段

  

  究竟福特在哪些細分市場落後了?

  

  2012年通用在華銷量283萬輛,上海通用佔總銷量九成以上,對比之下,同年福特在華銷量62.7萬輛,其中1/3的銷量貢獻來自江鈴汽車。通用在華兩家合作夥伴中,上海通用主要生產乘用車,一汽通用主營商用車;而福特的在華合作夥伴長安福特定位乘用車,江鈴汽車則主要為商用車生產商。銷量數據的對比分析顯示,乘用車部分,長安福特的銷量不到上海通用的20%。商用車部分,江鈴汽車和一汽通用相差不大,都是20多萬輛(註:江鈴汽車銷量包括其自主品牌部分)。顯然,福特沒有很好地分享到近年來中國汽車產業最高歌猛進的乘用車增長(圖2)。

 

  

  沒有及時投放SUV車型,也是福特在華戰略的一大敗筆。

  

  2005年中國轎車銷量278.74萬輛,SUV銷量19.14萬輛,二者比例為93.57%:6.43%,而在2013年4月這一比例變為81.09%:18.91%(表3)。尤其是從2009年開始,中國SUV銷量呈井噴之勢。統計數據顯示,2009年SUV銷量比上年增長82%,2010年又同比增長75%。到了2012年,中國市場SUV銷量已經超過200萬輛,累計同比增長25.5%。

 

  

  有長安福特的經銷商指出,「在長安福特成立的前10年(2001-2011年)國產的4款產品(蒙迪歐、福克斯、嘉年華和斯麥柯斯S-MAX)中,真正成功的產品只有福克斯一款」,2012年長安福特的40餘萬輛銷量中,有一半以上銷量由單一車型福克斯貢獻。「未能及時將市場需求旺盛的SUV產品投放中國,是福特在華新產品導入戰略上的一大敗筆」。直到2013年3月福特翼虎SUV上市,才改變這一局面。2013年長安福特推向中國市場的6款新車,以SUV為主,包括已經面市的翼虎、翼搏等國產SUV以及新款銳界、福特探路者(Explorer)等進口SUV。若翼虎和翼搏等SUV產品能提前兩到三年引入中國,此時的長安福特將會是另外一番景象。

  

  重塑亞太格局

  

  作為唯一一個在金融危機中脫困的美國車企,2009年,福特結束連續的4年虧損,實現了27億美元盈利。解除危機警報後的福特有能力和精力重新檢視和制定其全球戰略,尤其是中國戰略。

  

  第一步:亞太總部遷址上海

  

  作為中國戰略的第一步,福特2009年將福特亞太中心從泰國曼谷遷至上海,原亞太總部泰國則仍作為其在東南亞的總部。

  

  與後知後覺的福特相比,其競爭對手大眾和通用早在2004年便把亞太總部設在中國。克萊斯勒緊隨其後,將亞太總部放在上海,奔馳2005年在北京設立了新東北亞地區總部,管轄在中國和韓國的業務。博世和固特異等零配件廠商也陸續將亞太總部由日本遷至中國。

  

  亞太中心遷址,令福特更好地掌握中國汽車市場的「一手信息」,簡化決策流程,便於及時推出更貼合中國市場需求的車型。以至於從2009年開始著手解除長安福特馬自達的三角關係,到2012年三角關係終結,再到2013年3月上市旺銷的翼虎SUV車型,及引進福特銳界和福特探險者等進口SUV車型,都可以佐證:福特亞太中心移到中國後,在產品導入和決策上都更勝一籌。

  

  而在此之前,福特在產品導入上並不成功。2001-2011年間,長安福特真正成功的車型僅有福克斯一款,首款車型嘉年華被證明是個失敗的產品,而「先低端再高端」的策略,也有別於通用「先高端再低端」(從君威到凱越)的策略,並最終導致了蒙迪歐的失利。有分析認為,福特「先低端再高端」策略是受制於當時的乘用車生產資質,由於合作夥伴長安集團只有生產微型車的資質,而江鈴汽車則擁有生產商用車資質,所以福特只能借助於長安福特,以「生產改造」為名義上馬嘉年華。

  

  第二步:實施「1515」戰略

  

  為了擴張中國業務,福特2012年制定出「1515」戰略。根據該戰略,在2015年之前引入15款車型,20款全新發動機和變速器,產能達120萬輛,年銷售突破百萬輛,而員工人數也將從1200人翻番至2400人。在2013年的上海車展上,福特汽車集團副總裁兼亞太地區總裁蕭達偉在受訪時表示,「到2015年,希望將福特在華的市場佔有率提升至6%」。而在2011年制定的「3158計劃」中,福特未來10年將分三個階段實現年銷售150萬輛,奪得8%的市場份額。

  

  為了支持上述發展計劃,2011年6月16日,長安福特新發動機廠正式破土動工;2011年9月24日,長安福特變速箱工廠投建;2012年2月24日,長安福特重慶二工廠正式投產;2012年8月27日,投資6億美元(約合38億元)的長安福特重慶基地擴能項目破土動工,預計將於2014年下半年建成投產。隨著這四個工廠全部落成,重慶將成為福特在密歇根之外最大的生產基地。2012年8月29日,投資7.6億美元(約合49億元)的長安福特浙江(杭州)整車廠奠基,該工廠將於2015年上半年投產。屆時,長安福特的年產能將超過120萬輛。

  

  加之2013年投產的江鈴汽車小藍基地的最高30萬輛產能,福特在華產能合計將達150萬輛。2013年是福特轉變戰略思路後在中國密集投放新產品的第一年。相比於福特2012年不過3.2%的在華市場佔有率額,福特在華的未來增長空間巨大。■

福特 中國 戰略 演進
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伍德福特:沉默 你就跟壞人一樣壞

2013-08-12 TCW
 
 

 

你應該會想知道,麥可.伍德福特(Michael Woodford),這個第一位成為對外告密的執行長,經過奧林巴斯(Olympus)醜聞風暴後,對於職場上的權力、正義與信任關係,是否有新的看法。

本刊專訪伍德福特,他說,如果再來一次,他仍會做同樣的選擇。因為,「沉默,你就成為共謀者,跟壞人一樣壞。」

兩年前他在西班牙馬略卡島度假時,沉重的發了六封信給奧林巴斯董事會,希望調查醜聞事件;現在,他在同樣的度假地接受《商業周刊》獨家專訪,以下是摘要。

同事叫我爆料??但我被辭退時,那些人馬上不理我

《商業周刊》問(以下簡稱問):奧林巴斯事件如何影響你的生活、信念和價值觀?

伍德福特答(以下簡稱答):它讓我對於人性感到悲觀、看到黑暗面。我原本是理想派,以為我很會識人,但是當我被辭退時,那些人馬上不理我,我像是得瘟疫的人,被避之唯恐不及,裡面不乏我認識超過三十年的人。

有些人曾經抱過我剛出生的孩子,一起歡度假期。他們不是企業菜鳥,都是資深主管,都是跟我共事很久、很好的朋友。

當初他們要我爆出內幕,但是最後都不接我的電話,也沒有捎一封簡訊,這件事改變我對世界的看法,讓我看到人性的黑暗面。

現在,這些人有藉口,他們說麥可做得很好,但方式可以更好些,卻沒有說什麼叫更好的方式。我已經寫了六封信,要求董事會調查(編按:指其先前透過內部溝通的方式無效,才被迫對媒體揭露醜聞)。

在職場關係裡,多數的關係都非常膚淺表面,會把自己的利益與職稱放第一,甚至是高於人類應該展現的正確行為,這件事情讓我非常失望。

所以現在我要用未來的人生,為值得付出的人做有價值的事情,現在我投注在交通安全維護上,為改善交通環境設施的基金會募款演講。

太太要我放手??但如果不行動,就成了共犯

問:大多數人可能會選擇離職,拿離職金離開日本,為何你會如此執著,甚至成為告密者?

答:人的個性都是由小時候環境養成,我小時候的環境不太好,但是母親教我是非分明。這不是很簡單的是非選擇題嗎?

如果你不行動,你就成了共謀者。我是這樣認為,沉默,你就跟壞人一樣壞。

問:這段時間你的家人也飽受驚恐,你太太一度要你放手,但是你沒聽她的話?

答:沒有,我沒聽她的話。如果再發生一次相同的事情,我也不會聽她的話。

問:是否因為你是外國人,所以可以選擇告密,因為大可一走了之,但是大多數日本人無法這樣做?

答:所以,真正的英雄是對《Facta》說出真相的告密者(編註:文章有提到,奧林巴斯內部有人對該雜誌告密,才讓主角知道此事),那位真正的告密者,連他的枕邊人都不曉得他是告密者,直到現在都是這樣,我對這個人有無限的敬意。

問:醜聞發生後,奧林巴斯股價花了十九個月才回到原來的價位,到現在才轉虧為盈(截至二○一三年三月底,淨利為八十億日圓,約合新台幣二十四億元),你誠實揭露真相,但是揭發前,是否有想過股東利益,你不是該為股東權益負責?

答:誠實重於一切,高於股東權益,不能在這上面妥協、退讓。如果你誠實、誠信的經營公司,最後一定會受惠;如果你把股東權益置於其上,最後公司也不會好。

我們要保全股價或者要活得誠實?面對、處理它,就是對股東權益最好的方式。

問:你覺得有沒有可能你先忍住,摸清楚裡面的關係、找到盟友,掌握大權了,再進行改革呢?把這些問題和毒瘤一次清理乾淨。

答:這是很危險的一件事情,任何國家資本市場要能運作,信實的財報、良好的監督制度,是資本主義運作的根本,沉默不作聲是很危險的。

短痛是為了長期好,對我而言,誠實、誠信,不應只是嘴上說說,它比短期財報上的成功還要重要。

良心提醒我面對??我可以回企業,但寧願當一隻孤狼

問:你不想回到企業嗎?或者你覺得還能回到企業嗎?

答:我能,但是當你經歷了這麼強烈的震撼後,我寧願選擇當一隻孤狼。

現在我花六成的時間在慈善工作,四成時間在財經相關的企業擔任顧問。

問:你很熱中於道路安全,擔任CEO 時,即便再忙都會拍下你發現交通危險的地方請政府改善,為何這麼執著?

答:小時候目睹一場車禍,親眼見到同學因車禍死亡;後來發現我可以改變現狀,如果你發現你可以改變事情,就去做,這就是我一直在做的事情。

伍德 福特 沈默 你就 就跟 壞人 一樣
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波音、福特 都靠他起死回生

2014-05-19  TCW
 
 

 

每一個瀕臨破產的企業都有自己的故事。二○○六年,穆拉利(Alan Mulally)空降福特汽車(Ford)擔任執行長,這一步救援行動若是失敗,他在九一一後拯救波音(Boeing)的成就也將一同灰飛煙滅。

八年過去,穆拉利功成身退。六十九歲的他,宣佈七月一日正式退休。當福特總部全體員工,四月底在公司大禮堂起立致敬,他已經證明自己是「最能讓企業起死回生的藝術家」,無愧於二○一一年《時代》(Time)雜誌票選的百大人物頭銜。福特股價從兩美元,一路拉升至十五美元,目前更創下連續十九季獲利紀錄。不像通用汽車(General Motors)、克萊斯勒(Chrysler)伸手靠政府紓困,福特奮起自力救濟,更讓那塊藍色橢圓標誌贏得全美納稅人的信賴。

不過,當穆拉利第一次踏入福特位於底特律的總部大樓,他的舞台並非如此光鮮亮麗。當年虧損的一百二十六億美元(約合新台幣三千八百億元),不過是危機的冰山一角。如同其傳記《勇者不懼》一書形容,他硬生生跳入了一座「鯊魚池」裡。所有沒能晉陞掌門人的老臣,加上福特家族多達七十多人的「富四代」,個個盯著這個來自航空業的大外行,整個魚群都等著將他生吞活剝。

改革「人」的膨風習性週四例會,導入紅黃綠燈

工程師出身,在波音公司待過三十七個年頭的穆拉利,藏在笑容背後的他卻是個當機立斷的狠角色。才入主兩週,他寄給全球近三十萬名員工的第一封信,就清楚點出迫切改革的三大問題:人、產品、生產力。事實證明,每一刀都切中福特的要害。

「在底特律,二加二等於五,」處處膨風的習性,福特也不例外。主管為確保地位,所有的數字都是報喜不報憂,沒有人知道公司真正的營運狀況。他立即要求經營團隊每週召開「週四例會」,直接向他匯報。他把在波音沿用多年的簡報範本寄給每個主管,要求把所有數字簡化為圖表,並且得「親自」報告,不得推卸給部下或秘書。

福特真正邁向改變,同時也是穆拉利最為人知的一幕,就發生在這個例會。他要求每個數字要加註顏色,綠色代表安全、黃色意指有潛在問題、紅色則是進度落後。只不過一個月過去,例會上仍是綠燈一路通行。穆拉利不禁脫口而出,「今年我們將損失幾十億美元,難道就沒有任何問題嗎?」

直到北美區總裁抱著離職的決心,把紅色放進報告,「因為新車出現不明噪音,我們決定延後上市日期。」全場一片鴉雀無聲,忙著揣測誰會接替他的位子。突然,角落裡爆出了掌聲。「馬克,太好了,」穆拉利說。「誰能協助他克服這個問題?」一週之後,例會上還是一片綠。又一週過去,氣氛卻頓時逆轉,會議上幾乎只剩下紅、黃兩色。這次,穆拉利是玩真的。他不會秋後算帳,但要求每個人必須負起責任。如他所承諾,他不會引進自己的團隊,也不會裁撤主管。其實用不著動手,跟不上腳步的人遲早會自動離開。

改革「產品」的沒特色一個福特策略創暢銷車種

當「數字管理」逐漸成為福特的守則,下一個就是重組喪失功能的組織架構。穆拉利修改波音的「矩陣型組織」,先依財務、研發、人資等功能,在總部設立管理全球的功能單位,並且在亞太區、歐洲區、福特信貸等事業單位之下,就各個功能設立了相對應的職務。例如,歐洲區下的財務部門主管,必須同時對全球財務總裁、歐洲區總裁雙方負責。

如此一來,多餘的官僚組織就會自動淘汰,更多主管必須要直接向執行長通報,不論是功能單位,或是事業單位都必須扛起盈虧,沒有相互卸責的餘地。

隨著「人」的組織一步步到位,產品的問題便自動浮現。穆拉利自己動手,將福特在全球生產的車型一字排開,竟然有九十七種之多,隨著各地區法規,每一種規格都有所不同,完全沒有共通之處。而旗下的高階車款品牌,包括捷豹(Jaguar)等,已經沖淡福特原本中產、親民的產品特色。

為集中資源,達到最高的經濟效應,穆拉特提出「一個福特(One Ford)」策略。他先出售旗下奢侈品牌,再朝全球市場,重新打造福特車款,加入過去美國車欠缺的元素,時尚、省油、輕巧。二○一二年,福特旗下Focus首度擠下豐田(Toyota)的Corolla,連續兩年蟬聯全球最暢銷車種,至今累積銷售超過四百萬輛。進一步貫徹精實原則,將生產線傚法豐田,除了將大部分的車型共用相同模組,大幅減少零件種類,再把不同領域的人擺在同一個設計過程,減少出錯並加快研發速度。一個福特的成功,就連惠普(HP)、索尼(Sony)也紛紛傚法,催生出各自的「一個」模式。

「失敗,讓我們有機會以更睿智的方式重新開始,」一代汽車大亨亨利.福特(Henry Ford)曾這麼說過。七月一日,下一位接班人馬克.菲爾茲(Mark Fields)即將走馬上任,他正是當年第一個在例會中點亮紅燈警報的年輕人。他未來的成敗,勢必取決於能否延續穆拉利一手開創,兼具開放、互助的福特。

波音 福特 都靠 靠他 他起 起死 回生
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車市整體不樂觀 長安福特今年跨入百萬俱樂部如何出招?

來源: http://www.yicai.com/news/5012629.html

長安汽車(000625.SZ)近日對外發布的今年4月份產、銷快報,盡管旗下自主品牌4月銷量呈現上升,但長安福特汽車有限公司(下稱“長安福特”)等合資車企卻出現不同程度下滑。經過今年第一季逾20%的增長之後,長安福特4月出現大幅下滑。

今年1~4月,長安福特銷量為31.23萬輛 ,同比增長6.94%。其中,4月份的銷量為6.09萬輛,同比下滑16.34%。旗下多款車型銷量均有不同程度下滑,福特翼虎下降幅度最大,翼虎4月份銷量為7144輛,同比下降了46.1%。福特中國方面對此解釋是,為了更好地滿足不斷增長的市場需求,長安福特重慶一工廠在今年第二季度進行生產線改造維護,福特翼虎、福克斯及蒙迪歐車型的生產將受到短期影響。

網絡資料圖

不過,值得註意的是,恰是4月份,長安福特湖南24家汽車經銷商稱庫存壓力大、經營困難,暫時停止提車,經過廠商雙方協商,經銷商於4月底已開始恢複提車。

第一財經記者查閱中國汽車流通協會對外發布的“汽車經銷商庫存調查結果”發現,長安福特庫存壓力呈現減輕趨勢,其2月份庫存深度在2個月以上,但3月份庫存系數回落到2個月以下。由此可見,盡管長安福特於2016年沖刺100萬輛年銷量的野心昭然,但面對廠商矛盾激化時,還是選擇先穩定供應商渠道,相應放緩腳步。

目前,車市大環境依然不樂觀,中國汽車流通協會近日發布的“中國汽車經銷商庫存預警指數調查”VIA(Vehicle Inventory Alert Index)顯示,2016年4月份庫存預警指數為57.9%,盡管比上月下降了1個百分點,但庫存預警指數依然處於警戒線以上。

為了從中國這個全球最大的車市中切分到更大的“蛋糕”,眾多車企都紛紛加快步伐,繼在一汽-大眾、上海通用、上海大眾、北京現代等合資車企早已邁上百萬年銷量的臺階之後,東風日產以及上汽通用五菱的乘用車也於去年沖破100萬輛。不僅合資車企,自主車企長安乘用車也於去年加入百萬輛俱樂部。

與此同時,長安福特也逐漸積攢了沖刺100萬輛的“資本”。去年,長安福特銷量為83.6萬輛,今年只要實現19.62%的增速,便可實現加入百萬輛行列的夙願。如果按今年第一季的增速,夢想即變為現實。即使4月份銷量下滑,2016年也才過去三分之一的時間,而長安福特已完成其全年100萬輛目標銷量的三分之一,仍有沖擊全年銷量目標的希望。不過,經歷經銷商逼宮風波之後,長安福特將如何出招?

對於“喜新厭舊”的中國消費而言,新車是拉動銷量的利器,日系車企在一定程度上扭轉此前的頹勢實現成功逆襲,與其加快在華推出新車的速度密不可分。作為美系車的代表,福特一直在不斷加快新車導入,據福特2020戰略規劃,到2020年之前將在華陸續推出20款新車,包括新能源等產品。在北京車展上,福特發布五款新車型,除F-150Raptor外,其他的均有望在年內上市。在 “十三五”元年的2016年,福特在華合資企業長安福特絲毫不掩蓋自己寄望以新車打開一個良好開局的意圖,不僅要在傳統燃油車領域拼新車型,在新能源車型上也將加足馬力。

長安福特總裁馬瑞麟(Marin Burela)在北京車展期間表示,在展臺上亮相的金牛座限量版、福特銳界V6旗艦型和新福特翼虎,都是長安福特的新車型,還有蒙迪歐混合動力版(HEV)也是新車,今年晚些時候會推出。之所以要投產HEV,是因為這是中國消費者的心聲。另外還有插電式混動車型C-max energi也是一款新車。

“我的信息是非常明確的,我們在過去幾年新車的投放頻率是最高的,我們正是傾聽了中國消費者的心聲,提供給中國消費者最需要的這些新車型和新技術。”馬瑞麟如是說。

馬瑞麟還談道,福特品牌在新能源汽車領域的策略跟其它品牌不太一樣,首先是要對各個平臺進行電動化,不僅僅是每一款車。這樣會給客戶提供更多的選擇,無論是消費者想要HEV、插電式混合動力還是純電動車,整個平臺電動化之後,長安福特就有能力在每款車上根據這些技術進行具體的執行。

福特預計新能源汽車在2020年會占到其全球銷量的10%到25%。馬瑞麟稱,長安福特對中國市場也有著同樣的期望,期待福特在新能源領域的技術和新能源車型帶到中國市場。至於對75%到90%的傳統車型,長安福特也要在技術、排放、油耗以及技術革新方面也要成為領頭羊,這樣才能滿足客戶在移動出行方面的需求。作為一家兼具傳統以及移動性的公司來講,必須要有遠見。“One Ford”計劃也能夠幫助長安福特去傾聽消費者的心聲,並積極做出回應。

車市 整體 樂觀 長安 福特 今年 跨入 百萬 俱樂部 俱樂 如何 出招
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長安福特“一把手”卸任 福特中國人事大換防

來源: http://www.yicai.com/news/5024188.html

福特汽車高層將迎來大調整。

福特汽車於6月6日晚間發布消息稱,長安福特總裁馬瑞麟(Marin Burela)將在2016年10月1日正式退休,在這一過渡階段,馬瑞麟被任命為福特汽車亞太區特別顧問,並向蕭達偉匯報。其繼任者是現任福特汽車印度公司總裁兼總經理何駿傑(Nigel Harris),他除了將接替馬瑞麟出任長安福特汽車總裁外,還被任命為福特汽車公司副總裁。

(馬瑞麟)

現任福特汽車公司副總裁、福特汽車中國公司董事長兼首席執行官羅禮祥(John Lawler)將返回底特律,接替Rowley出任福特汽車公司副總裁兼財務總監。而後者則將被任命為新設立的福特汽車公司戰略副總裁。

(羅禮祥)

在羅禮祥卸任後,福特中國董事長兼首席執行官將由福特汽車公司集團副總裁兼亞太區總裁蕭達偉(Dave Schoch)兼任,而他也將直接領導並管理福特汽車在華的所有業務(包括進口車以及兩家合資公司)。

按照福特汽車公司總裁兼首席執行官馬克∙菲爾茲(Mark Fields)的說法,此次高層的變化是基於中國市場重要性進一步提升所做出的決定。“隨著我們在中國業務增長計劃的不斷推進,中國市場在福特汽車公司全球營業收入和盈利貢獻方面所占據的比重不斷增加。”馬克∙菲爾茲說:“通過提升中國業務運營部門的級別,也正體現出了中國對於公司在未來持續盈利發展計劃中的重要性。”

在福特汽車2015年全球663萬輛的銷量業績中,中國市場就貢獻了超過110萬輛,在營收方面,其也憑借亞太區創紀錄的稅前利潤,刷新了集團的全年稅前利潤,成為另一個亮點。福特在華的成功得益於2012年提出的“1515計劃”,在2015年之前,在中國市場上推出15款全新車型。在當時,雖然很多人為其捏了一把汗,但在2015年底到來之前,福特不僅如願完成了上述目標,而且在產能提升以及經銷商建設上,都完成了當時的設定目標。

如果說1515計劃讓福特在傳統汽車業務領域奠定了領先的基礎。那麽,2016年是福特在華啟動又一次新征程的初始之年,在挖掘長安福特合資公司的潛能之外,福特與江鈴汽車在乘用車領域的新合作也拉開序幕,乘用車產品撼路者正式面世,二者後續的合作也將進一步深入。在傳統業務之外,福特又在華加速了新的出行業務的推進。

人事變動在一定程度上是面臨新競爭和迎接新挑戰而做出的必然舉措。早在4月初,福特汽車在華的另一合作夥伴江鈴汽車也完成了高層人事調整。王錫高不再擔任江鈴股份董事長,而由邱天高任。範炘任江鈴股份總裁及執行委員會主席,陳遠清則不再擔任江鈴股份總裁及執行委員會主席職務。

福特希望通過提升中國業務運營部門在公司內的匯報級別,繼續加速推進公司業務模式向兼顧汽車與移動出行公司的方向發展。但在記者看來,激進的“1515計劃”,雖然讓福特在華保持了高速發展,但同時也伴隨著系列產品質量問題,對品牌口碑產生了一定的負面影響。因此,在下一個階段,在高層新一輪調整之後,如何在業務高速增長的同時,保持品牌口碑的健康良性發展,對福特來說十分重要。

長安 福特 把手 卸任 中國人 中國 事大 換防
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氣象預報會省錢 三星、福特也信服 被拒絕2.4萬次 他讓人掏錢「買天氣」

2016-08-01  TWM

編按:喬爾·梅耶斯(JoelMyers)在一九六二年推出當時只有一個客戶的「準確預報天氣」(AccuWeather)公司,之後把它做成一家市值逾一億美元(約新台幣三十二億元)的巨型天氣預報企業。今天,世界上最大的幾家公司都是他的客戶,不過當初他可是下了十年苦功,才說服那些業者,讓他們相信,買他的天氣預報,是一項值得的投資。他是怎麼 做到的?以下是他的自白。

當我在五十四年前創辦這家公司的時候,沒有人願意花錢買天氣預報,因為電台會向他們免費提供天氣預報。我在當年憑藉的科技,就只有一樣:我自己。想成功,我就得讓人相信兩件事:我可以針對他們的生意,為他們提供量身打造的天氣預報,幫他們省錢;我提供的預報,比政府經營的國家氣象局預報更精準。

發揮客製化的價值車輛銷售增減少保險損失

為證明客製化天氣預報的價值,我首先仔細研究了潛在客戶的生意與業界狀況。我必須判定天氣變化對客戶的衝擊——必須讓客戶知道,若沒有我的協助,他們永遠無法察覺這類衝擊。

舉例來說,我發現,民眾在即將降雪時,比較喜歡購買四輪傳動的車輛。我就往來探訪汽車代理商,向他們解釋說,如果擁有客製化天氣預報,他們可以在天氣狀況即將惡化時,將停在展示間的那些跑車與轎車栘走,換上四輪傳動車輛。我還向汽車代理商的保險公司展開遊說,說我能在冰雹或颶風即將來襲以前提出警告,讓車主把車子開進車庫躲避風暴,從而減少損失。

為了證明我可以做得比政府好,我必須讓客戶了解,高度針對性、但政府沒辦法提供的天氣預報,究竟怎麼能幫他們省錢。

相信自己的產品堅持50年如今15億人接受

舉例說,我追蹤相對溼度,為賓州一處滑雪區的滑雪場主人預測製造人造雪的最佳時機,當時還沒有任何其他人用這種方法進行預測。我還向他證明同一時間在同一雪坡上,可能出現三種不同的天氣狀況。這位滑雪場老闆對我的話仍然將信將疑,於是我讓他免費試用三十天,他最後終於成了我的客戶。

儘管這麼苦口婆心,絕大多數公司仍不相信我的話。自一九六二年起,我在十年間,共走訪兩萬五千家公司。終於有了一百家付費的客戶。換句話說,面對潛在客戶,我吃了兩萬四千九百次閉門羹。我當時那種遭人排斥的沮喪感,大得讓你無法想像。但就這樣一點一滴,我終於讓人相信,喬爾·梅耶斯提供的精確天氣預報能幫他們的公司省錢。

今天,我們的客戶包括鐵路公司、演唱會票券公司LiveNation、三星,還有將我們的預報程式整合、融入其車輛的福特汽車(Ford)。現在每天有超過十五億人接受我們的天氣預報。但若不是對自己了解天氣動態的能力如此深具信心,我不可能有這麼大勇氣堅持下來,一定早就放棄了。

全台獨家授權刊登

《Inc.雜誌》是科技界最夯的商業雜誌,專門介紹最天才的腦袋、最熱門的新創公司、最新穎的商業模式。早在一九八一年,它就是全球首本以賈伯斯為封面的雜誌,預言他將改變世界;每年選出的「Inc.5000強企業」裡,十倍、百倍爆發性成長的獨角獸也俯拾皆是。除了可以在《Inc.雜誌》看到精采的企業故事,也能在網路、科技改變傳統商業環境的當下,看到明確的趨勢。

作者 Will Yakowicz 譯者 陳曉夫

氣象 預報 省錢 三星 福特 信服 拒絕 2.4 萬次 他讓 讓人 掏錢 天氣
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激光雷達太貴,於是百度聯手福特花1.5億美元投資了Velodyne

據外媒報道,福特和百度周二宣布,將分別向矽谷激光雷達技術廠商Velodyne LiDAR投資7500萬美元。這筆資金將被用於加速下一代激光雷達的開發和制造。

激光雷達是無人駕駛汽車的關鍵元件。目前激光雷達價格非常昂貴,谷歌目前使用的激光傳感器單個定制成本在8萬美元左右。高昂的成本一直阻礙著無人駕駛汽車的大規模量產和商業化進程,而此次投資Velodyne公司便意在降低激光雷達的價格。

據悉,Velodyne公司將借助這筆投資重點擴大其研發部門。Velodyne方面表示,Velodyne的規模會迅速擴大,未來12-18個月,Velodyne的雇員會翻一倍,目前,Velodyne LiDAR擁有200余名員工。

福特表示,該公司全自動駕駛汽車車隊的規模已超過了其他所有汽車廠商。去年,福特宣布將Fusion Hybrid無人駕駛汽車的總數從10輛增加至30輛。在亞利桑那州Proving Ground和密歇根大學的Mcity,福特已在測試車輛中安裝了Velodyne的激光雷達。

此前,據媒體稱,福特將最遲在2021年打造一款完全自動駕駛的汽車,試圖在量產世界上首款無人駕駛汽車的全球競賽中占據領先地位。為了實現這個目標,福特到今年年底的研發人員將增至300人,研發中心將擴建到近1.4萬平方米。

百度今年4月宣布擴大位於加州太陽谷的自動駕駛實驗室,將研究人員總數增加至超過100人。這一實驗室將專註於計算機視覺、機器人和機器學習技術的開發。此前,通過與寶馬的開發合作,百度在中國測試無人駕駛汽車。

無人車的核心在於人工智能和定位導航技術,百度無人車的核心“百度汽車大腦”主要包括四大模塊(高精度地圖、感知、定位、智能決策與控制)。百度方面表示,憑借激光雷達的支持,百度可以大力發展的地圖業務,尤其是高精地圖業務,也有望實現向主機廠打包供貨的新產品。

資料顯示,Velodyne是一家位於美國矽谷的科技公司,成立於1983年,最早以音響業務起家, 目前,谷歌無人駕駛車、百度自動駕駛車均采用Velodyne生產的64線激光雷達產品。據悉,Velodyne目前已經與25個自動駕駛汽車項目在合作。

激光 雷達 太貴 於是 百度 聯手 福特 1.5 美元 投資 Velodyne
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被福特百度投資的Velodyne說不差錢 開放股權是為迎合市場

本周福特和百度宣布1.5億聯合投資LiDAR激光雷達系統生產商Velodyne,目的是為了大幅降低目前LiDAR激光雷達的成本。

Velodyne亞太總監翁煒接受第一財經獨家專訪時表示:“只要LiDAR訂單達到50萬以上,單價就不會超過500美金。目前一切工序分隔和工廠改造都已完成,只等訂單。”

百萬訂單是天方夜譚?

翁煒向記者透露,前幾年LiDAR每年的銷量都在3000臺左右,主要用於地圖、安保及其相關行業。但今年銷量出現猛增,翻了2倍-3倍,銷量近萬臺,主要原因是傳統汽車制造商和互聯網企業買了一大批做測試。

盡管如此,年銷量一萬臺距離50萬臺的量產規模還相去甚遠。這也意味著,要真正開始量產還要等上好幾年。翁煒認為,大規模的采購可能會在2018年左右開始,到2020年左右,LiDAR成本將降至500美金。“低於50萬的訂單代工廠會賠錢,所以他們不做。我們希望能夠最終達到百萬級的訂單量。”不過他同時透露,“已為大規模的量產做好準備,與全球多家代工廠進行洽談,也包括中國一家耳熟能詳的代工廠。一旦訂單起來,就能隨時開工。”

對於LiDAR技術在無人車中的應用地位,業內幾乎是一致贊同的。但是成本也是最大的擔憂和挑戰。LiDAR質疑者的代表人物就是特斯拉CEO馬斯克。他認為價格過高令LiDAR沒有市場商業化的價值。但是包括福特、百度在內的傳統車企和互聯網公司都是LiDAR的堅決擁護者,他們認為LiDAR技術是至關重要的,並且相信能夠通過規模效應來降低其成本。

翁煒承認:“硬件並不是導致LiDAR價格居高不下的主要原因,人力成本和時間成本才是最大的挑戰。”由於Velodyne的LiDAR都是使用人工標定,生產周期過於緩慢。而且目前該公司LiDAR工廠在灣區,人力成本又是全球最高的,這也是為什麽公司在全球其它地區物色代工廠的原因。據翁煒介紹:“如果未來能夠將大規模生產安排到其它地區,這部分成本能夠大幅度下降。而且元器件量上來之後,下遊供應商成本也會降低,只要能夠實現百萬級的產量,現在500美金的價格是100%可以達到的。”

根據Frost&Sullivan的數據,未來10年,約有30種-40種來自不同整車制造商的車型將配備LiDAR系統,LiDAR是自動駕駛汽車達到第四階段所必須的。根據美國NHTSA制定的標準,無人駕駛車目前主要分為四個等級。“二級”是半自動駕駛,也就是駕駛員在得到相應的警告後,如果沒有做出反應,汽車就會自動反應,比如偏離車道警告以及自動剎車等。典型的代表是目前的特斯拉汽車。“三級”是高自動駕駛,也就是系統能在駕駛員監控的情況下,讓汽車提供長時間或者短時間的自動控制行駛。最高級的“四級”是完全自動駕駛,在無需駕駛員監控的情況下,汽車可以完全實現自動駕駛,也就是所謂的“無人駕駛”。福特總裁Mark Fields明確表示對“二級”和“三級”都不感興趣,只對做“四級”無人駕駛車感興趣。

盡管要實現百萬級的產量在某些業內人士看來現在還是天方夜譚,但翁煒對此表示充滿信心,但他坦言最大的挑戰將來自各個國家對於無人車領域的政策法規。“包括道路交規、保險業的更進、誰來承擔責任等,這些才是未來無人車面臨的最大挑戰。技術層面的攻關已經完成,未來制約市場發展的因素主要是政策的不確定性。”

不過翁煒樂觀預計,全球無人駕駛車投產的時間表將會比預期的更早。“我們和很多合作廠商都預計,無人車發展的高峰期將會從2020年開始,頂峰時期會在2025年甚至更早一些到來。”翁煒表示。昨天,福特宣布到2021年將發布一款沒有方向盤也沒有油門剎車的全自動無人駕駛汽車。此前,寶馬也把首輛無人駕駛汽車的面世時間定在了2021年。

市場危機意識倒逼股權開放

今年可以說是傳統汽車制造商和互聯網公司大舉投入無人車研發的元年。

以福特為例,今年以來,公司已經完成了多項與初創公司的合作研發項目,其中包括最新的與百度聯合投資的Velodyne,以及收購以色列計算機視覺和機器學習軟件公司SAIPS;此外,福特還與虛擬視網膜技術公司Nirenberg Neuroscience簽署了獨家授權協議,並投資了3D地圖公司Civil Maps。

福特總裁Mark Fields已經不再把福特定位成一家汽車制造商,他更希望福特成為一家技術公司。他宣布明年年底前將把位於矽谷Palo Alto的福特研發中心的規模擴大一倍。

福特也是LiDAR技術的堅決擁護者。據翁煒透露,自從福特今年1月宣布要做使用LiDAR的無人駕駛汽車開始,對市場占有率的擔憂就越來越明顯,“市場彌漫著濃厚的危機風險意識,生怕我們哪天不做了,對市場產生過激的影響。那些傳統企業和互聯網公司需要對LiDAR技術有一定程度的話語權。”在這樣的背景下,要求Velodyne放開股權的呼聲越來越強烈。

翁煒說:“Velodyne最終決定放開一部分股權,也就是福特和百度聯合投的1.5億美金。為此我們談了8個月,David Hall(Velodyne創始人CEO)家族要求非常嚴苛,談判進行了三、四輪,在傳統車企、互聯網公司、中國公司、西方公司中權衡利弊,最終首批選擇了福特和百度兩家企業作為我們的商業投資者。”

“不過目前放開的1.5億美金投資占我們股權的比例仍然是很小的一部分,未來會向更多投資者開放,讓他們以商業投資的形式參與進來。”翁煒表示,“銀行對Velodyne的估值不能超過3億美金,但是我們的實際估值遠遠超過3億。”

之所以一直強調福特和百度是以“商業投資”的形式參股,是因為這將不會影響到Velodyne的產品走向和市場控制權。“這兩家公司將不會有董事頭銜,我們會開放兩個董事席位給第三方,這兩家公司對於獨立董事可以有建議權,但是他們不能變成董事。獨立董事的人選要等到資金到位後再進行考慮。”翁煒介紹稱。

“我們從來不差錢,我們有自己的融資渠道。”翁煒說。Velodyne是一家已經有30多年歷史的公司,從最早的音箱起家,公司從來就沒有過資金方面的擔憂。因此融資並不是其放開股權的目的所在。“Velodyne是希望有更多的行業參與者一起加入到無人汽車的研發中,一起把量做上去。”

福特 百度 投資 Velodyne 不差 開放 股權 是為 迎合 市場
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