矽巷啁啾：企業內鬥屢見不鮮 2011年07月30日
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GS(14)@2011-07-30 12:30:22http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15478537
朋友問，經過支付寶被馬雲「擅自私有」一事，對馬雲這個人物失望嗎？
事件始末，眾說紛紜，最接近真相版本，是馬雲跟阿里巴巴大股東雅虎和軟庫不咬弦，認為雖是恩人，但多年來從阿里巴巴身上得到好處，應該滿足而退下來。
惟雅虎和軟庫風光不再，靠的就是阿里巴巴股值充撐，當然不願放，成為馬雲大計的絆腳石。馬雲勸退不成，趁着政府整頓支付行業之勢，在灰色地帶擺了雅虎和軟庫一道，把支付寶據為己有，用作談判籌碼。
失望嗎？其實，對這個內地互聯網第一強人從沒抱太高期望。況且這類創辦人、夥伴、股東籠裏鬥在國外也屢見不鮮。近來最出名的，是拜半真半假的電影所賜，是 facebook的 Mark Zuckerberg。
Zuckerberg接了孖生兄弟的項目卻拖着不做而自立門戶，然後使計踢走夥伴最終被告上法庭，近來又被指成立早年 facebook時收了一個人錢但後來報稱項目失敗不了了知。接二連三，大家自然傾向相信 Zuckerberg是一個會損夥伴利益自肥的人。
傳蓋茨奪拍檔股權
在戲中， Zuckerberg被塑造成下一個蓋茨。現實裏，蓋茨也有不太光明的時刻。這故事已聽說過，但屬行內傳言，直到微軟的另一創辦人 Paul Allen近日推出自傳，事件才得到單方面證實。當年 Allen和蓋茨共創微軟，股權說好了是平分。後來蓋茨以 Allen白天有正職而自己則全職為理由，爭取六四分賬， Allen不悅，但同意了。怎料蓋茨竟然馬上寄信去聘用 Allen的公司求職，卻完全沒有重配股權的意思。
後來， Allen患上疑似絕症的頑疾，勉力完成手頭上的項目便要退下療病。有一晚， Allen在公司聽到隔壁的蓋茨和高層 Steve Ballmer密斟，商議如何奪取 Allen手上的股票。 Allen那一刻決定了，以後不再跟蓋茨及微軟有任何關連，馬上辭職，然後用金融工具，對冲自己的微軟股票，好讓自己可以慢慢賣清。
關於創辦夥伴股權分配，本身有太多會導致糾紛的變數，有機會再談。
矽巷啁啾：朱克伯格的人品
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GS(14)@2011-08-13 22:22:22http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15519637
上文談支付寶被馬雲「擅自私有」一事，提到只是內地，這類創辦人、夥伴、股東籠裏鬥劇情在國外也不斷發生，例如 facebook的朱克伯格（ Mark Zuckerberg）使計大幅攤薄夥伴的股份，又例如微軟的蓋茨（ Bill Gates）一次又一次計劃從艾倫（ Paul Allen）手上多討股權。是人品問題嗎？
一般情況，股份有買有賣，明碼實價，低買或高賣是你本事，股權的分配亦沒有甚麼值得爭議的地方。
創業最早期，股權分配上，投資金額只佔準則的一部份，也就是說，股份不只是用金錢購買，當中還混入了其他條件，例如各合夥人將會投放的時間、人脈、技術、經驗等等資金以外的貢獻。這些貢獻往往比資金更重要，例如面書的成功，朱克伯格的決策及執行力佔很大因素。所以在最初分配股權時，把這些貢獻一併考慮，是合理的做法。
非資金的貢獻，比資金的貢獻難衡量得多。第一，資金是現成的，一手交錢一手交貨，不用估。非資金的貢獻，卻是未來的，靠估，可以錯，而且幾乎一定錯，只是錯得多離譜罷了。第二，資金的量度有明顯的標準。非資金的貢獻，卻沒有標準。怎樣量度人脈的貢獻？不同人算，答案可以不同，而且幾乎一定不同，只是差得多離譜罷了。
股權分配易惹爭拗
可見，就算合夥人老實，百分百付出，也可能在往後日子，覺得當初的股權的分配不準確，自己蝕了底。要是當中有人實際貢獻少了，爭端更加難以避免。
舉個例，朱克伯格跟拍檔合夥，拍檔出錢和負責跑數。後來拍檔跑不足數，而且當團隊在矽谷埋頭苦幹時，拍檔卻飛到紐約找銀行暑期工，朱克伯格後悔當初分得太多給他，不難理解。反過來，在拍檔的立場，說好的股份沒有了，然後朱克伯格發了大達，憤怒也是人之常情，最後對簿公堂。
有人分股時爭取多拿，也有人力求公平，寧願對自己蝕底一些，我見過一次，是朋友 David，他那家最終被蘋果電腦收購的公司，能盡攬本地最牛的一批編寫程式人才，不是意外。
矽巷啁啾：科投創業人應該學「壞」
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GS(14)@2011-09-24 14:53:39http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15642131
新事物須打破常規
蓋茨中學自學寫程式，技術高於任何老師，學校就着他寫排上課時間表的程式。沒有人知蓋茨怎編，反正結果是他每課都跟心儀的美女同學一起上。同期，喬布斯跟拍檔掌握了長途電話的漏洞，發明一部叫「藍盒」的機器，可用音頻騙過電話系統來打免費電話。拍檔負責技術，喬布斯到柏克萊大學逐間房拍門，隱晦向跟遠在他州愛人談心的人推銷，被揭發後就沒有再賣。大學時的朱克伯格為跟友人品評女同學，擅自於宿舍的電腦系統，抄走了女生的資料相片，因此被學校處分。
這種壞，是不守規矩，也是漠視權威。如谷歌兩位創辦人，經常質疑各種規矩，有一次跟英國菲臘親王晚宴，甜品是疏乎里，創辦人沒有把汁塗上，反而一口吃掉。旁邊的人提場，他們反問：「誰說的？」
規矩，不等於永遠是對。這種壞在科投創業人特別常見，可能創新往往從打破常規開始。操行年年甲加應不適合走這條路。沒有免費共享歌曲的 Napster，大概不會有後來的 iTunes Store。一馬當先搞網上看片？香港海關會迅速上門拉人，說你侵權。香港出不到 YouTube，是有原因的。
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GS(14)@2011-09-24 14:55:24如果無原有的野，點創新，那班人只懂海關同複印授權協會，都唔Q用腦，香港咁pk就是因為佢地
矽巷啁啾：打倒科技霸權？
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GS(14)@2011-12-03 10:48:33http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15858423
創業團隊靠速度取勝
餘下的一個可能，是被收購。狂做幾年，然後一筆過套現，例如前年被蘋果電腦收購的本地團隊 Editgrid，這是大部份科網創業人的財政目標。問題是，哪裏來收購的人？有錢收購的，通常不是其他創業團隊，大家一樣高大，錢銀有限，較難成事。不是小公司，就剩下大公司。要是沒有大公司，收購這條路就沒有了，上不了市就要消失。很明顯，從這個角度看，大公司不但不一定是死敵，反而可以是恩人。自然地，這句話，在訪問中，逃不過被剪掉的命運。
當然，大公司收購，不是出於施恩，收購交易，是你情我願，各取所需。大公司收購，可以有不同的原因，但歸根究柢，是速度問題，就是說，用金錢換取時間。有人怕跟大公司交手，避開大公司可能有興趣的題目，但要是大公司對題目沒有興趣，又何來有收購？不可能保證會被收購，你打開了市場，然後大公司自己動手跟你拼，絕對有可能，但你做得越好，就越大機會被收購。
大公司有的是現在，是金錢。創業團隊錢少，但要是做得好，有的是速度，是未來。大公司最怕的，市場轉得快，自己轉得慢，自己的角色在未來消失。任何可以減低這個噩夢成真機會的收購，都有得商量。互聯網的出現、智能手機的冒升、社交平台的崛起，加起來催生市場上的大改變。這個浪，會有很多團隊把握得到，賺上一筆。
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idsdown(1658)@2011-12-03 11:50:24大公司收購, 美其名就話睇中你有好嘢..
其實, 呢招同招安無分別, 目的都係殺未來的競爭對手. 先係提收購, 唔合作咪告死你, 佢大把錢.
google 下 "施耐德 控告", 大把嘢你睇. 呢D例子多如牛毛
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GS(14)@2011-12-03 14:38:57我都聽過D教授講他以前有些同學仔研究了些新東西，然後那些大公司買下他們的發明，然後就放在一邊
矽巷啁啾：每天小勝利工作法
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GS(14)@2011-12-10 13:17:23http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15879615
編程項目，經常遇到一個問題：「如何做一個準確的時間預算」？我們團隊有一條規矩，每做一個項目之前，都要先預算要花的時間。想做的那麼多，要排序，當然要估好處和成本。不預算時間，等於蒙着眼去衝。但編程項目，預算時間常錯得離譜。估得短，泥足深陷，斬纜不服氣，繼續做又不耐煩。估得太長，明明應該早些做的，被預算嚇怕了，調到太後。太短太長，都有問題。
為甚麼會估錯？最大原因，是懶，把事情看得粗，不肯花時間，把每一個部份想一遍。項目越大嚿，就越錯得離譜。比如，要在網站加一個上載照片的功能，編程員本能反應會想，大概加一個按鈕，讓人選一個照片檔，然後傳到雲端某處，就是了，三天吧。
項目斬件做較有效率
到實際動手的時候，就會發現，要做的，比之前粗略想過的多。例如要限制照片檔案的大小，要檢查格式真的是照片檔，要讓用戶於真正上載前先預覽一下，以免不小心上載了床照。然後又會發現，都要縮成三種大小，一張變三張等。
這些步驟，不每一步寫下來，當然會錯估時間。斬得越碎，越不會遺漏，也越估得準確，但太碎就要花太多時間在預算。那應該多碎才好？我們團隊用的單位，是時間。規矩很簡單，每一個項目，預計時間不能超過三小時。經驗說，預計超過這長度的，估錯的機會大，要得再斬碎。實行了這麼的一段日子，結論是，三小時是一個好的平衡。
把項目斬碎，除了能夠比較準確預算時間，還有一個很大的額外好處。一個大嚿的項目，比如說，估計用上五天，每天只完成五分一個項目，聽起來很拉牛上樹，要等到第五天，才可以狠狠地在紀錄上刪除一下。但同樣的項目，把它斬成 12個小型項目，每天完成兩三個，放工前刪走幾筆，感覺良好得多，期待明天再幹掉幾個。再加上，五天的工作，容易令人頭四天懶着做，等到最後一天才衝，一旦變成小型的項目，幫助養成均速的習慣。對，這個每天小勝利的方法，只是心理上的分別，但不要忘記，在創業團隊的世界，士氣往往決定生死。
宋漢生
[宋漢生] 矽巷啁啾： IT界慷納稅人之慨？ 2011年12月24日
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GS(14)@2011-12-24 14:52:06http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15921941
矽巷啁啾： IT界慷納稅人之慨？
2011年12月24日
早前小圈子選舉選小圈子，收到幾封 IT界的宣傳電郵。其中一張名單，有兩人是朋友，政綱是：「敦促政府及未來特首成立 50億元天使創投基金，建造外向形資訊科技產業」。
第一句是手段，第二句是目的。先說目的，所謂外向形，即是說，本地市場太細，要衝出香港。是細嗎？肯定比美國、內地等小得多。是太細嗎？如果目標是有利潤，在香港做龍頭也可以賺錢， OpenRice等做得到。問題大概是，同樣做餐廳評論，技術投入差不多，但香港的龍頭，跟美國的龍頭，規模與估值卻差天共地。以這把尺來量度，確實是太細。
假設本地市場是太細，最好可以打入外面的市場。問題是，為甚麼現在打不進？欠了些甚麼？這張名單的候選人，認為答案是錢。有了這 50億，成事機會大增，所以敦促政府泵錢。
外闖應找基金投資
這是一個誘人的答案。思維是，我技術明明跟外國人一樣，甚至更勁，為甚麼衝不出香港？因為無資金，無資金是因為投資者不投資，不投資是因為不相信本地團隊能衝出香港，不信是因為少先例，少先例是因為本地團隊沒有資金，卡死了。要解開，很簡單，只要納稅人掏荷包，令本地團隊有資金，就可以衝出香港，循環逆轉，自然變成亞洲矽谷。只是區區 50億，政府不肯慷納稅人之慨，即是不支持 IT，要抗議。
問題是，錢真的是答案嗎？打任何市場，重要的一環，是要了解當地市場的顧客、渠道等。隔山打牛，機會當然大打折扣。要打進美國？要打進內地？搬過去是必須。既然願搬，不如找當地的基金好了，反正美國和內地的創投資金氾濫。所以，缺錢是表象，不是問題的根源。
且不說拿 50億公帑來押注，會如何被局內人瓜分。更重要的問題，是每個行業，總認為自己對社會很重要，總希望可以向庫房拿着數。功能組別的最大的惡，在於助長攤大手板文化。聲稱反對功能組別的候選名單，竟以打公帑主意做政綱，太諷刺了吧。
宋漢生
[宋漢生]矽巷啁啾：科網企業應專注利潤嗎？
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GS(14)@2012-01-07 13:51:28http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=15960711
公司做到收支平衡，有很多好處。一來，能夠自給自足，就很難死掉，不用依賴投資者的「恩賜」，說話都大聲點。當你越不需要錢，投資者越有興趣給你錢，如情場一樣。二來，遇上不景氣，集資困難的氣候，比較大機會捱得過。三來，有些大企業，只願意收購賺錢的公司，你的公司賺錢，賣得好價的機會大一些。
但高增長也有好處。很多投資者，其實看利潤看得不是那麼重要。 facebook燒錢多年，籌款無難度，反而有朋友真的試過想投資一大筆錢，最終還是爭不到 facebook的垂青。 facebook惡，是因為它是個很強橫的增長故事，大家相信，社交市場會變得極大，而最終贏家只會有一至兩個，而且贏家將來會有方法賺很多錢。
話說回頭，專注利潤和專注增長之間，怎麼選擇？不純粹是口味的抉擇。有一些題目，陪跑的話連生存都有困難，選了這樣的題目，必定是要鬥快增長的。一個考慮是，你做的題目，你推斷可以做到幾大？電子商場、搜尋、社交等等，一個模式可以多國通行，搶市場尤為關鍵的話，量入為出，慳住慳住去追求盡快達到收支平衡，大概是自相予盾的行為了。
宋漢生
矽巷啁啾：網頁程式捉蟲記
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GS(14)@2012-01-21 17:27:43http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16005013
任何程式，無論是 facebook到 Gmail到憤怒鳥到高登，都有可能有寫錯的地方。寫錯的，行內叫 Bug，直譯為「蟲」。
舉個例，你上 facebook，想將肖像換成昨晚跟女神的合照，明明按了上載的掣，但肖像仍然是舊的那張宅樣，於是投訴。 facebook團隊如果睬你的話，會自己試試，先確認不是你發雞盲看錯字按了取消。確認有問題，就開始調查原因，即「捉蟲」。找到原因之後，就「滅蟲」。
除蟲可以用上很多時間。見過有例子，蟲太多，編程人每天 7小時，有 6小時用在除蟲。除蟲時間越長，剩低寫新功能的時間越短，可以致命。整個除蟲過程，最花時間的，通常是捉蟲，即調查。要減低除蟲的時間，就要減低捉蟲的時間。查案的速度，取決於調整的人對出事的位置有多熟悉，越熟越快。對編程人來說，越遠的事情越陌生。也是說，越近期做出來的蟲，越快捉得到。
另一個因素，是調查的範圍。越老的蟲，經過越多的改動，調查範圍越闊，時間就越長。蟲是編程人的天敵。在以前公司，有一次，看見編程隊伍每人的電腦屏幕，都插着一個用兩把膠尺綁成的十字架（當時還只有厚屏幕）。我問是驅甚麼魔，原來當日有重大改動推出，大家都怕會喚醒大堆埋藏已久的蟲，希望借超自然力量擺平。
完全滅蟲耗時極長
諷刺的是，蟲不是天跌下來，是團隊自己弄出來的，屬自作孽。沒有人記下來的事情沒有發生過，同樣道理，沒有用戶發現的蟲等於不存在。
人有不同價值，蟲也各有不同價。最值得滅的，是影響最多人，而且受害人被害得最慘的蟲。越不會在未來跑出來害人的蟲，越不值得滅。
有蟲，是因為編程人測試時，試不了所有可能出現的情況，所以漏了眼。要保證完全沒有蟲，就要花極長時間測試，測試時間越長，剩低寫新功能的時間越短，可以致命。
你未試過發現 facebook有蟲，不是因為 facebook花極長時間測試，而是因為有太多人用，到你用時，早已被發現和消滅。
宋漢生
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