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鞍钢高价增持澳矿企 疑看中澳元贬值契机

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鞍鋼 高價 增持 持澳 澳礦 礦企 看中 澳元 貶值 契機
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KPCB周煒:黃土養出最「土」合夥人 看中京東不為盈利

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56992.html

京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲,凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業,其中包括了Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。目前,凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元。IT出身的周煒也主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。

前一次遇見周煒是在一個著名的業內聚會上,他留了鬍子,顯得風度不凡,獨自站在大堂等車,對任何上前與他攀談的人都客客氣氣來者不拒。他的風格似乎印證了很多創業者們所評價的,凱鵬華盈中國基金「是一家很友善的機構」。從這位凱鵬華盈中國基金(KPCB China)的元老級人物身上看不出太多的「江湖氣」,反而還像是一個「IT男」,儘管他曾經歷和正在經歷著的「江湖」同樣充滿了血雨腥風、爾虞我詐、友情歲月與同門相背。

當記者來到位於北京銀泰中心的凱鵬華盈中國基金(KPCB China)時,辦公室裡很冷清,很少人在此辦公。周煒在會議室裡等著我們,見面就笑著說:「投資的企業非常需要我們的幫助,所以投資經理幾乎全都駐紮在項目上,我正考慮年底擴充團隊。」

大名鼎鼎的風投基金凱鵬華盈(KPCB,Kleiner Perkins Caufield & Byers),始創於1972年,與紅杉資本一起因其歷史上取得的驕人戰績而被稱為全球創業投資界的雙子星。2007年4月,凱鵬華盈在中國設立風投基金,基金Ⅰ總額為3.8億美元,旨在支持中國企業家和創業者,推動高速成長產業的創新。周煒正是在2007年加入的凱鵬華盈,當然,凱鵬華盈中國基金也曾遭遇水土不服,但這已不是如今這位凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人需要再去談和顧慮的事情。

「我太『土』了。」談到自己,他倒是毫不隱諱地說,「在凱鵬華盈中國基金的合夥人中,我是一個完全本土的投資人,其他人都是國外長大或者大部分時間在國外,而我是在甘肅長大,生活多與黃土地為伴。」

在這個的團隊中,人們評價周煒是「最本色的合夥人」。

這位「本土」西北漢子,擁有在國內高科技公司擔任高管十年以上的經歷,積累了大量企業管理和運營經驗,在此之後才進入風險投資領域,加入凱鵬華盈中國基金。

在投資過程中,周煒的「本色」常常顯露。他的同事們經常能夠看到他直接而嚴厲地指出企業家不足或需要改進的地方,但過後他又會拍著肩膀與企業家打成一片。「有的企業家也很『軸』,需要多陪他走一段路,然後再告訴他某個地方是存有問題的。」周煒對記者說。

目前,凱鵬華盈中國基金管理規模近8億美元,周煒主要專注於互聯網、無線技術、媒體和消費服務等領域。目前擔任董事和主要負責的公司包括京東商城、啟明星辰(深圳中小板上市)、滿座網、走秀網、塗鴉移動、力美廣告、秒針系統、融360,瑞爾齒科、賽諾水務、科淨源水務等。

從「戰士」到 「預警機」

其實周煒的經歷說起來也不複雜,他幾乎可以「被包裝成」一個基層硬、軟件設計開發人員的「IT男」奮鬥史。

從中國電子科技大學物理電子技術專業畢業之後,周煒並沒有選擇「包分配」,而是進入了一家福建的創業企業--實達集團。當時整個創業團隊都是二十幾歲的年輕人,團隊富有激情和衝勁,這讓周煒感覺非常好。「實達在那個時候特別像硅谷的創業公司,或者說就如早期的IBM,這在當時的國內並不多見。」

當年實達的電子支付產品,從POS到後台的清算業務,全國市場佔有率超過50%。這家以終端產品為主的企業,曾造就了「從16個人到16個億」的神話。1996年,實達公司股票在上海證券交易所上市,是國內首個上市的民營IT企業。「1996年,一個分公司的出納,年底獎金就分了20萬元現金。」周煒笑說。

周煒屬於「踏踏實實基層幹起來的幹部」。剛進入實達主要負責硬件開發,進一步成為軟、硬件兼備的工程師。但不久後,他被派到了一個全新的崗位--銷售。而這期間的銷售業績,使他在一年時間內升任實達湖南分公司的總經理,一年半後,湖南分公司的業績從原先的末位升至實達全國分公司第一名。周煒開始管理整個西部區域業務,2001年,開始擔任集團副總裁。

「從硬、軟件開發,到銷售、市場都幹過,當年在四川、湖南、福建、上海、北京都駐紮了超過1年以上。做業務的時候,大多就是一天到晚與銀行或者其他金融機構客戶喝酒打交道,這也是為什麼我說自己其實非常的『土』的原因。」

2000年之後,實達走入衰退期,現在的實達已成為一家以地產為主業的企業,與企業初創之時的業務完全背道而馳。

周煒原本計划去沃頓商學院讀書,但在企業高層的一再挽留之下,他開始負責集團投資業務,主要管理戰略投資與併購方面的事務。

2003年,周煒來到實達曾投資的上海瀚博科技公司擔任CEO,控股了瀚博科技,成功領導了戰略調整及其後的企業整合和商業模式的轉變,也經歷了為企業融資的過程。在成功將公司出售之後,他選擇沉下心,遠赴著名的沃頓商學院成為了一名學生。「當時就覺得,是應該休息一下,再做積累的時候了。」

「我的背景決定了我不是一個財務投資人,事實上我對財務領域除了在沃頓讀了兩年的財務課,以及平常看企業運行的財務報表之外,並沒有太多研究。例如Excel的一些model也是我在上沃頓的時候學會的,那時我34歲,一天到晚趴在電腦上學。我看項目不會從純財務的角度去看,而會考慮這個公司如何才能夠變大,在什麼位置加人,從哪個方向上把企業做好,這是我原來做企業的時候一直幹的事情,也是自己比較感興趣和擅長的。」周煒對記者說。

如果說原來自己做企業好比在戰場上扛槍打仗的戰士,而如今周煒把自己比作「預警機」,幫助「戰場」上的企業預判形勢,並對形勢變化迅速做出反應。

投資京東商城:盈利並非首要考慮

談到周煒的投資案例,京東是不得不談的。

2011年4月1日,京東商城宣佈已完成新一輪融資,金額15億美元,包括俄羅斯數字天空技術DST、老虎基金、凱鵬華盈等六家機構介入。A輪融資則是在2007年,獲得今日資本的1000萬美元。

「其實我們跟了京東很久,前兩輪都有機會投資,但由於種種原因,沒有投成。」周煒說,但凱鵬華盈中國基金一直跟進著這個項目。

周煒與京東商城CEO劉強東相熟,兩人年齡相仿,背景也十分類似。1996年,劉強東在中關村創業,而1994年,周煒也開始進入IT企業工作。由於都是IT人,劉強東的很多做法,周煒都能夠理解。非常巧合的是,劉強東原本公司的CFO是周煒曾經的同事,各種因緣之下,周煒一直對投資京東商城很「感興趣」。

實際上,投資京東後,周煒被很多人問起過關於毛利率、盈利等問題,他通常都會用一句話來回答:「看大格局。」作為補充,他還會舉亞馬遜的例子來說明。

「上市已經近20年了,亞馬遜到現在還是虧的,現在企業市值是1400億美元。其實,美國並不適合獨立電商發展,美國前25位的電商中的24個,都是傳統行業自己做電商,只有亞馬遜一家獨立電商做大了。」

周煒認為,在中國,獨立電商的機遇更大。中國電商的現狀就如「當年90%的中國人還沒有座機的時候,就直接進入手機時代」一般。現在很多二、三線城市傳統零售業根本來不及鋪點, 就已經進入了,這是對於行業大方向上的基本判斷。

其次要看京東商城是否處於這個行業內的領先地位,這個回答是毋庸置疑的。

電商互聯網公司有一個很大的特點就是「越大越贏」,照此邏輯,行業中會成長出一個巨型公司,那麼在行業內找一家最好的公司,有最好的團隊、最領先的位置,它必定就是京東。「接下來會不會有人顛覆他?反正目前還看不到。」周煒表示。

是否盈利並非是投資京東首要考慮的因素,周煒認為,一旦京東能夠如亞馬遜的發展一般,達到一定規模,這個規模本身就是價值,在未來的發展過程中,只要京東自身不犯錯誤,並且加強管理,成長速度是一般企業無法比擬的。

我們看到,如今的京東正在加強並改進管理,自建物流就是表現之一,並在未來會成為其重要的競爭優勢,儘管這個過程很漫長,成本很高。

「曾經也有人質疑說,自建物流是傻瓜。他們很多拿美國來做例子,我們需要認清的是,美國的物流體系非常完善,相反中國的物流體系卻是非常不完善的。對於京東來說,自建物流能夠保證用戶體驗,一旦建成之後,必然會成為京東的一道競爭王牌,這點亞馬遜曾經也做了,他們將部分資金與精力投入到相關的IT設施上,如今亞馬遜很大的部分收入都來自於曾經建成的基礎設施。阿里巴巴投『菜鳥物流』或許也是由於意識到了在用戶體驗方面存在的差別。」

早期企業共建者

京東商城所在的TMT領域一直是凱鵬華盈投資的驕傲,成立逾40年的凱鵬華盈曾經先後投資過超過600家創業企業,包括Google、AOL、亞馬遜、網景、康柏電腦等TMT領域諸多明星公司。

凱鵬華盈中國基金的團隊脫胎於曾經的TDF華盈基金團隊,也曾有很多光輝業績,如阿里巴巴、百度、中國網通、分眾傳媒、高德軟件等。

截止到採訪時,2013年,凱鵬華盈中國基金共投資了12個項目,大多集中於TMT領域,一部分為醫療領域項目。

周煒向記者表示,在TMT領域凱鵬華盈中國基金主要集中於幾類細分領域的投資:第一,是與手機相關的領域;第二,互聯網金融。凱鵬華盈中?基金或是最早佈局互聯網金融的投資機構之一,在第一輪投資宜信、中天嘉華、融360、卡小二等都是典型的投資案例;第三,O2O領域。2012年,他們投資了美餐網,在投資方建議下的商業模式調整之後,這家公司的業務已獲得了明顯增長;第四,「用互聯網思維衝擊或者改變傳統行業的領域」。凱鵬華盈剛剛投資了一家基於云服務和SaaS模式的視頻監控企業,他的業務客戶比如一家有10個服裝店的連鎖企業,店主需要經常巡店,如果使用該企業的產品,店主可以按照一個月所需要用的攝像頭數量,每月付租賃費用即可,設備都由企業提供,所有的數據存儲都在「云端」服務器上,並且能夠獲得更多軟件模式的服務。周煒表示,目前甘肅省的很多幼兒園都可能會與所投資的這家企業合作,家長就能夠隨時在手機上看到自己小孩在幹什麼。

未來,周煒形象地將他看好的TMT領域比作「飛禽與走獸」的結合。「飛禽」指的是那些互聯網專業出身的人,「走獸」指的是傳統行業。「未來會有一些互聯網出身的人進入傳統行業中創業,就像當年互聯網進入到零售業中一樣,我非常看好有互聯網思維的人,再結合了線下運營的一些經驗,整合團隊,他們未來可能會給傳統行業的格局帶來較大改變。」除此之外,周煒還比較看好社交化遊戲領域的投資機遇。

這些投資項目幾乎都集中於早期,所以周煒認為,目前用「早期企業共建者」來形容凱鵬華盈中國基金和自己最為貼切。

不存在投資人「綁架」創業者

周煒給人的印象是親切與惇厚,除了投資以外,他還是一個不折不扣的「運動家」,排隊、網球樣樣行,也愛好衝浪與蹦極,甚至學過一陣子開飛機,他希望能夠在極限運動中釋放自己。

但同時,他又非常喜歡龍應台的著作,評價他的投資風格就如龍應台的作品,針砭時事、鞭辟入裡。據說在投資過程中,周煒往往會扮演「紅臉」的角色,他會直截了當的指出企業問題。有時候創業者「不是很愛聽」,但他覺得十分必要,「有時候創業者會與投資人產生對立情緒,但其實投資人在中國是缺乏法律保護的,所以說不存在投資人『綁架』創業者,要他們去做不願意做的事情。從自身的角度來說,我們也從來不會想投資一家未來會更替CEO的企業,我們更多的只會幫助CEO堅持下去。」

在大方向和戰略發展的考慮,以及與資本市場相關的事情上,投資人確實比大多創業者要看的更多,更有見地。

周煒有一套自己的投資法則:選擇處於種子期的企業就像大學時候到街邊攤去吃宵夜,穿個拖鞋、光膀子、穿個大短褲,別人也不會覺得你很怪,這就是種子期的投資,在這個期間主要就是看人和大方向,而團隊好不好就是看「短褲穿沒穿」,該遮的一定要遮住;投資A輪企業,就如到街邊的小店去吃飯,你可以穿背心、短褲和拖鞋,但光膀子絕對不行,所以除了團隊好,商業模式還得不錯;到B、C輪就像到更好的餐廳去吃飯,就得穿西裝,對於企業的要求會更多,團隊、創始人、商業模式、數據等都要看;到了上市,你就得穿晚禮服了,上市階段是不能有瑕疵的。

周煒不投機會主義者,也不太能夠接受創業者動則無法堅持。

如今,相比做企業,周煒更享受VC的感覺,他認為做VC能夠從戰略發展層面考慮的更多而非糾結於細節。「我不太喜歡賭項目,對新的領域我有一套系統的研究方法。所以,如果一直做VC的話,等我到70歲的時候,和我的孫子聊天,一定都不會覺得落伍,因為最新的東西我都懂。」他笑言。

周煒

凱鵬華盈創業投資基金的主管合夥人,負責領導基金高科技投資團隊在中國的投資。在加入凱鵬華盈從事風險投資業之前,在中國領先的電子支付解決方案企業上海瀚博科技公司任首席執行官及董事長。在此之前,為上市公司實達集團及其子公司實達電腦設備公司服務八年,曾被投資中國集團評為CVAwards 2011年度中國最佳創業投資人物TOP10 。

KPCB 周煒 黃土 養出 出最 合夥人 合夥 看中 京東 不為 盈利
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【快訊】攜程投資蟬遊記:看中了蟬遊記的數據

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近日i黑馬觀察到在攜程攻略社區遊記頻道等主要入口出現了蟬遊記的用戶和遊記,昨日攜程確認了對“蟬遊記”的投資。雖然具體投資金額和所占股份比例攜程方面未予披露,但攜程與蟬遊記“聯姻”無疑為原本強大的攜程攻略社區加碼不少,也為蟬遊記自身發展提供充足“彈藥”。做了多年在線旅遊業務,攜程對遊記感興趣卻是在今年。今年年初,梁建章回歸之後成立攻略社區直屬戰略事業部,如今通過投資控股方式將遊記應用創業公司“蟬遊記”收之麾下。為何?筆者采訪了蟬遊記的創始人純銀(郭子威),他解釋了攜程為什麽對蟬遊記感興趣,以及蟬遊記為什麽選擇攜程。純銀將遊記類應用分為兩類,一類是做社區,依靠出售廣告,或者為旅行產品導流獲得收入;另一類是做數據,依靠結構化數據幫用戶指定行前計劃,從計劃過程中推薦消費性項目獲得收入。蟬遊記選擇的是後者。一年半的時間,蟬遊記已經累計了幾萬篇遊記,並且將遊記拆分成結構化數據,從數據里獲取旅行指南。這樣的數據能力正是攜程看中的。“即便我們做不成自己的旅行指南品牌,把所有的數據直接給到攜程,攜程可以立竿見影地實現價值。所以攜程更容易認同我們。”純銀說。此外,純銀稱,蟬遊記和攜程的數據結構幾乎是一致的,這也是攜程選擇他們的原因。投資完成之後,攜程攻略社區的數據也會傳輸到蟬遊記平臺上,形成統一的數據源。蟬遊記為什麽選擇接受攜程的投資而不是VC的投資,純銀表示:“蟬遊記選擇做數據而不是做社區,這條路比我想象中走的更艱難一點。VC更期待立竿見影的回報,而大公司更有耐心一點。”純銀透露,蟬遊記和攜程從去年8月份開始接觸,9月份便已經基本確定意向。攜程認同蟬遊記未來發展的方向,也支持蟬遊記按照這個方向獨立發展。蟬遊記和攜程攻略社區會不會整合成為一個大社區?純銀說:“用戶是否打通,是否組成大社區,我們不太關心,現在沒有正式的操作。產品整合還是很遙遠的事情。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:張睿 | 編輯:kongmingming | 責編:王靜靜

快訊 攜程 投資 遊記 看中 了蟬 數據
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從中石化年報看中石化零售版塊改革方向 MR_強_RIGHT

http://xueqiu.com/4614809416/28791827
傅總致辭在營銷及分銷業務板塊時提到要充分發揮現有網絡優勢,提高經營質量和效率,而這一觀點始終貫穿整個年報的始終。激活存量資源成為中石化零售版塊改革的核心思想。

年報在營銷及分銷業務展望時提到7點內容,除去2點關於分銷業務的,剩下5點都是針對零售業務的,分別是:
1、優化銷售結構, 擴大零售規模, 提高加油(氣)站的發展質量和單站銷量;
2、完善營銷網絡,利用現有網絡優勢,引進專業化管理理念;
3、實施差異化營銷,加強個性化服務,提高服務客戶能力;
4、進一步開拓車用天然氣市場;
5、推進非油品專業化、市場化發展,提高經營規模和效益。

針對發展規模方面,中石化未來將發展中心轉移到提升質量以及單站銷量上來,也意味著網絡優化逐漸成為中石化未來發展的重點。
針對營運方面,引進專業化管理理念,實施差異化營銷,加強個性化服務,提高服務客戶能力,推進非油品專業化、市場化發展,引進阿里系顯然不符合這樣的初衷,阿里並沒有油站營運的專業化管理理念。結合我的上一篇小文(中石化高層10天時間密集會見外資石油公司及投行高層)有這個理念的可能是殼牌、BP,而且中石化跟殼牌、BP本身也有合作(在浙江的零售公司),在此可大膽猜測,中石化會引進外資石油巨頭來提升自己的營銷服務質量。
推進非油品專業化、市場化發展,在此方面我一直認為中石化引進7-11之類的,反而會使自己如虎添翼,競爭力大增,但引進7-11,中石化可能需要對自己內部的3萬座加油站做一個品級分類,結合前面提到的實施差異化營銷,大膽猜測中石化應該會分為3個品牌經營(可能更多,但作者本人認為3個足矣),多品牌經營,差異化營銷,控制增量,激活存量,這也許就是中石化未來零售版塊改革的發展方向。

至於目前傳的沸沸揚揚的中石化零售版塊單獨上市,那只是資本運作的手段,而不是改革的手段,單單上市,除了能提升下目前的股價,也不足以給市場對中石化更大的期望。
從中 石化 年報 看中 零售 版塊 改革 方向 MR RIGHT
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KaKao CEO談併購Daum:最看中人才

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Kakao Talk在2010年3月推出,是一款免費的應用,可以讓用戶發送和接收信息及語音呼叫。該應用通過在其信息平台銷售遊戲、播放廣告及運營移動禮物商店賺錢。該公司在韓國大行其道,並且也在東南亞進行擴張,其競爭對手包括美國的WhatsApp、Naver旗下信息服務Line及騰訊旗下信息服務微信。

不過KaKao的用戶只有1.5億,大大小於其競爭對手。WhatsApp擁有大約5億,Line擁有與4.5億,微信的用戶超過3億。

本月在上海舉行的亞洲移動通信博覽會(Mobile Asia Expo)上,KakaoTalk聯席首席執行官(CEO)Sirgoo Lee接受採訪,談論了該公司全換股收購Daum的交易、面臨的挑戰以及擴張計劃。

以下是採訪的主要內容:

很多人對於你們與Daum合併的消息感到驚訝。你們預期這筆交易帶來什麼協同效應?

Sirgoo Lee:Daum在PC移動互聯網領域非常強大。他們擁有很多內容,可以通過我們在移動端的專業技術進行傳播。他們在搜索領域很強大,擁有很多信息資產。最重要的是,他們擁有優秀的團隊。

KaKao是一個有600名員工的企業。他們擁有超過1000名工程師。我們可以在很短的時間內與這麼多優秀的工程師進行整合,從而幫助我們在短時間內推出新服務和實現創新。

信息企業要賺錢並不容易,因為這項服務通常都是免費的。你們賺錢的策略是什麼?

Sirgoo Lee:一旦你實現龐大流量,接下來就可以做一些自然而然的事情,從而推出商業模式。因此,對我們來說,貨幣化並非大的擔憂。我們只是開始尋找非常創新的方式來賺錢。例如。我們通過遊戲和表情賺錢,不過也存在廣告模式。這些廣告模式稱為Plus Friend,我們一直都在進行測試,其要求是除了將其他人添加為你的Kakao Talk好友外,還可以在感興趣的產品、好友和服務中進行挑選……之後你可以向他們發送特定的信息。

儘管貨幣化很重要,但是不應該騷擾用戶,並且還應為他們帶來價值。顯示廣告對於用戶來說就具有侵擾性。

你預期與Daum的合併交易什麼時候完成,這是否意味著你不會將KaKao單獨上市?

Sirgoo Lee:我們的目標是10月1日。實際上這是一種借殼上市。新公司Daum Kakao將在韓國科斯達克(KOSDAQ)上市。

你們在韓國已經達到主導地位,不過你們對於海外市場有什麼大的目標?例如你們是否有考慮中國市場?

Sirgoo Lee:我們專注於三個東南亞國家——印度尼西亞、馬來西亞和菲律賓。

作為一個資源有限的小企業,我們必須專注於特定區域。我們並沒有足夠的營銷資金來開展全球性營銷宣傳。我希望我們的營銷預算可以像Line和微信那麼大。

你們在東南亞市場的發展如何?

Sirgoo Lee:印度尼西亞是最大的市場,我們有1700萬用戶。在我們於去年4月開始營銷活動前,我們只有50萬用戶。因此實現了強勁增長。

在印度尼西亞,也存在很多競爭,Line、微信和BlackBerry messenger都是強勁的對手。因此現在該市場還沒有所謂的頭號產品。美國市場呢?你們是否有考慮這個市場?

Sirgoo Lee:現在我們還沒有將目光放到美國,不過這是一個龐大的市場,我們希望能夠進入美國。

我自己、我們的董事長以及首席財務官都去過美國,曾嘗試在當地進行營銷,我們發現難度很大,因為信息是一項需要具有較高文化敏感度的服務。

除非你本身理解當地的文化,否則很難與已經受歡迎的服務競爭。因此儘管美國是一個非常具有吸引力的市場,不過我們要規劃好時間。

現在網絡安全和隱私已經成為一個大問題,你們將如何確保用戶的信息不被盜取?

Sirgoo Lee:對我們而言,最大的噩夢是某種隱私洩漏。這會使用戶拋棄我們,因此我們將首要任務放在數據和安全。我親自擔任公司的首席隱私官。

我們接收所有各種類型的數據安全認證。我真的不認為這對我們來說是一種擔憂——這是其他公司的擔憂。

你們與雅虎日本存在合作關係。雅虎如何幫助你們在日本擴張?

Sirgoo Lee:我必須承認,這是非常困難的事情,因為Line在日本做得非常好。

日本是我們首個海外市場,我們擁有5000萬用戶。我與雅虎在多項戰略上進行合作,不過Line的增長使我們的服務顯得非常弱小,因此我們將繼續努力,不過我們的增長速度相對較慢。

微信母公司騰訊曾對KaKao進行投資。你們有沒有跟騰訊談論增加投資?

Sirgoo Lee:我們在中國獲得了非常不錯的投資以及盟友(註:騰訊擁有KaKao大約13%股份,價值7000萬美元)。騰訊以PC端即時信息服務起家。因此,他們本來就知道信息服務將會大行其道。這正是為什麼他們要進行這筆投資。

除了股權投資外,他們還找到了未來的優秀合作夥伴。我不知道騰訊是否考慮增持股份。騰訊一直在積極地投資於其他服務。

信息領域的企業估值是否已經失去控制?

Sirgoo Lee:Facebook意識到,鎖定用戶,尤其是移動端,具有潛在價值。這一點與PC行業並不相同。我們認為這代表了未來。從網頁向移動端轉化的趨勢正以非常快的速度發生。在很短時間內,你將看到原本是非常小的公司成為新巨頭。像我們和Line這樣的公司在未來也有可能成為行業領導者。

如果讓你提出最佳管理建議,那會是什麼?

Sirgoo Lee:我的導師告訴我,你必須一直考慮股東價值,因為按照企業架構,股東是你的大老闆。我不斷在思考可以為股東創造什麼價值。


來源:網易科技
KaKao CEO 併購 Daum 看中 人才
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從智美集團(1661.HK)深度交流紀要看中國體育產業大未來 作者:格隆匯 楊仁文

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1855&extra=page%3D1
在格隆匯楊仁文前一期虎撲網調研分析中,為大家分享了關於體育產業標的虎撲網的梳理以及與虎撲網高管的實地調研內容,在今天第二期有關體育產業的梳理中,楊仁文又將分享關於智美集團(1661.HK)深度交流紀要的分析和觀點,以下是內容和觀點、智美集團(1661.HK)執行董事沈偉的演講內容及互動問答環節紀要,供大家參考。

一、對體育產業核心觀點

1、行業發展空間巨大,從體育事業到體育產業:體育產業剛剛開始,在人均GDP在5千美元以下時,還是在觀賞性階段;隨著經濟的發展,人均GDP的規模已經超過5千美元,甚至在沿海發達城市已經接近中型發達國家水平,因此體育從原來的觀賞型開始進入參與型和體驗型。體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代,同時互聯網只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸,需要人體溫度的交流,所以它是要親身體驗的;而互聯網只是交流平台、互動平台。世界體育產業市場分析。在歐美發達國家已經是一個成長性非常好的產業狀態,佔GDP的水平已經非常高了。

中國的發展空間是巨大的,因為有巨大的人口空間,對比發達國家體育產業發展和GDP比例,可以想到作為這麼大人口大國,中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始。因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業,過去我是集國家之力,集政府資金做體育賽事,以後會轉向體育產業的方向。從我們從事的賽事裡看,馬拉松就是一個代表,僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海。因為在文化裡面我們已經有了很大成長,體育作為文化產業之一,這樣的大市場環境裡才剛剛起步。另外是國策,國策是體育產業發展相當重要的一個方面,是非常關鍵的支撐。國務院在3月份連續下發了N多文件,在支持體育專項文化的整體融合,並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織,技術培訓、場館經營等等。未來十年體育文化產業發展的前景,除了本身的市場空間、人口紅利、人均GDP帶來的價值需求取向之外,同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。

2、大眾體育基數巨大,羽毛球籃球路跑最受歡迎:中國戶外體育,比較大眾化的體育運動,包括登山、攀岩、徒步等等,還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育,運動人口數字非常大。對消費者關注體育健康指數進行分析,因為進入這個產業朝哪個方向發展,往哪個人群靠需要比較謹慎來對待,包括關注度日平均值,關注人群年齡分佈,關注人群性別、比例分佈,都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要,因為要考慮線下賽事平台如何形成系列化的賽事,要投其所好,首先滿足最廣泛消費者的需求。羽毛球超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目;第二是籃球,第三是路跑。跑步運動,非常簡單,成本很低,需要一雙跑鞋,一套簡單的衣服就可以,就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度,可見這個產業本身的成長空間。年齡的分析、學歷來看,都是中產階級,都在積極關注和參與體育運動,每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。

3、體育文化產業政策方向明確,全產業鏈價值挖掘可期:中國體育文化產業重點發展領域,國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向,因為我們將來會在整個產業鏈,除了賽事組織本身,會有一系列的產業鏈延伸出來,形成一個閉環。過去就是政府來辦,現在變成有B2B內容,將來是B2C,一直到O2O整個過程,因此產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。

4、品牌產業鏈經營能力,體育文化產業三大問題:第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品,大部分產品都是外來的或者品牌在外,或者固有的,很少見到民眾關注度比較高的,同時又有核心競爭力的自己的品牌。中國市場上體育產業類的公司,手上拿的都是兩端東西:一端是從政府端轉移過來的項目,這些項目甚至還需要國家體育總局審核;另外一部分是外來的,設計、策劃實際上在境外,在境內都是執行機構。第二個是沒有形成產業鏈,因為賽事組織剛剛才開放,不可能要求發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的,而目前是單一的,是以賽事組織辦好作為目標。第三個是現在產業中的企業整體水平還比較低。體育產業公司還真的是弱小,還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大,甚至沒有運營的經驗,沒有一個像樣靠譜的引領模式。

5、產業最大受益者須具備產業協同能力和創新引領模式:社會閒置資源太多了,不要去追求擁有權,而是追求它的支配權。把支配權掌握在自己手裡,才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力,這是至關重要的,首要的能力。第二是創新引領模式。不可能一直像過去一樣是贊助商,一定要從贊助商變成運營商,向這個方向去過渡,形成一種產業運營,而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的,那是不可持續的,所以需要有自己的模式。

6、賽事運營、廣告傳媒、互聯網,智美三大業務板塊:第一個是賽事運營公司,要成為中國頂級賽事運營商。賽事運營公司要做好線下賽事運營。無論後面在線上要做什麼,沒有線下基礎,都是空的,一定要有賽事平台。運動員、教練員,相當於導演和演員,馬戲團的小動物,要把他們的表演變成賣出錢的東西,把他們在比賽中表現的東西包裝成賣錢的東西,這就是運營商該做的事情。首先要做好賽事本身的組織、創新、策劃,現場執行,都要做到盡善盡美。第二個是廣告傳媒公司。智美起家是廣告傳媒,後來才進入體育,擁有比較龐大的傳媒廣告業的客戶資源。過去是央視黃金時段的代理商,因此有巨大的客戶資源。而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育:因為作為對線上廣告推廣價值的評估,越來越覺得負擔重、價格貴;同時針對性,對區域市場的把握性和目標的精準性,不能做得寬泛和到位。汽車客戶轉向投入賽事營銷,賽事推廣,體育項目的推廣中去,使得品牌或者一個品種的東西,能夠更精準的針對和面對消費群體,這個是未來的趨勢。體育營銷對於城市、對於商家,都是未來巨大的潛在客戶群體,或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源,央視廣告、硬廣的配合,同時有自己的節目製作團隊,還有將近300家地面產業能夠深入縣級電視台的聯播網。通過這樣的方式置換廣告時段,把這些廣告時段返給客戶變成收入,在這一塊有獨立的運營模式。賽事運營為傳媒廣告支撐了很多內容來源,把比賽做成節目,除了直播外,還做成報導、花絮,包括運動員背後的故事,所謂真人秀,都可以提煉成節目,同時又進入到另外一個線上平台,這是智美跟其他產業公司區別的地方。第三在互聯網,約賽網有一個專業的體育互動平台,跟垂直網站有很大差別,是未來體育領域的攜程,跟場館運營緊密聯繫。到一個城市出差,可以通過網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起運動,把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在平台上,商業價值也是相當高的。

7、佈局體育全產業鏈開發,四方面著手產業鏈建設:智美整體戰略佈局是在三大板塊業務基礎上,將產業鏈進行完整的延伸,在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營、衍生品研發銷售方面形成一個完整的產業鏈。從以下四個方面做好整個產業鏈的建設,使得戰略佈局是豐滿的,能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、周到:(1)以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動人口;(2)與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值;(3)不斷開發優秀的體育文化產品,擴大客戶體育營銷投放比例;(4)線上線下結合協同互補,為大眾和企業客戶創造新的服務價值。

8、體育賽事形成系列化運營,品牌節目系統數據庫四大收益:單項賽事傳播價值是有限,人力投入比例、效率不高,因此要發展成具備自己系列化賽事的公司。

2014年推出兩大系列比賽:一是馬拉松,今年能做12到15場,15場都是直播,其中10場是央視直播,比賽由線下各個主辦體育局操作。第二是龍舟賽,希望有一個是屬於自己的、有民族烙印的比賽,比較小眾但推廣價值很高,因為全球80多個國家都有龍舟隊。路跑市場做了很多整理,僅僅靠標準的競技型賽事,全程還是半程畢竟是比較專業的賽事,現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的比賽。台灣正式比賽就有300場,總體比賽超過500場,富邦一個馬拉松,盈利水平,報酬率高達7.8倍。我們這麼大的國家才40多場比賽,加在一起89場比賽。

我們跟全國一些像樣的省份的社體中心簽訂長期戰略合作聯盟,會帶來四方面的好處:一個是極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。第二是製作團隊能把比較有觀賞性的比賽做成節目,很多地面頻道獲得了節目資源,我們擁有播出版權。第三,線上報名系統會有各個省市提供報名系統,使得全國的報名系統能夠聯網。同時擁有線上報名的大數據資源,報名系統未來帶來上億參與人群的數據庫。會擁有四大好處:(1)電視播出資源;(2)互聯網視頻播出資源;(3)互聯網數據基礎來源;(4)為客戶提供體育營銷廣告資源。

9、央視廣告代理是收入基礎,目標是運動健康全媒體運營商:智美傳媒廣告目標是運動健康全媒體運營商。現在大部分賽事或者專業性賽事基本都是中央5套,中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠一個平台的支撐不夠,因此會跟衛視合作,使衛視能成為一個體育賽事直播帶,把資源做成好的節目作為內容輸入衛視體系,打造一個新的賽事直播和節目平台。廣告代理這塊一直是央視五大欄目(東方時空、國際時訊、新聞週刊、世界週刊、尋寶)黃金時間的廣告代理商,有巨大收益,這個也是我們在體育文化產業領域起初的一個盈利來源,是基礎,也是上市之前所從事的主導產業。

10、約賽網目標體育健康互動平台,導入用戶三階段發展:約賽網要成為體育健康的互動平台,大概在10月份全面上線,覆蓋十幾、二十個省市,運營通過數據平台作為支撐。第一階段,以報名為基礎,挖掘用戶需求及價值。同步拓展社會化互動模式;第二階段,圍繞專業、健康形成社交、電商雙平台;第三階段:全面構建體育健康社會化數據營銷體系。運營核心是通過報名系統,將用戶導入數據庫。運營重點:(1)提升社區應用功能;(2)體現專業性;(3)豐富約賽內容;(4)會員價值管理;(5)會員需求滿足;

(6)會員以個體轉向家庭為單位。

11、協同效應、行業優勢、產值領先為智美核心優勢:智美的核心競爭優勢是三大業務板塊和未來的發展形成協同效應(O2O線上線下一體運營能力平台覆蓋全國,400餘家優質客戶奠定商業化價值開發基礎)、經營整合能力(最大的體育賽事運營商,品牌影響力強,上市公司資本優勢)、行業優勢(首家海外上市體育文化產業公司,具備產業化格局,政府支持,資源整合能力強)。作為首家在海外上市體育文化公司,稍早一點具備了資本實力,現在手頭上有很大的資源,可以拿去圈地、圈資源,圈場館都可以做。當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位,能夠在各方面更加領先和到位。賽事運營在整體運營中份量逐步,今年年底會成為40%到50%的比例。未來整體向體育文化產業發展,使得節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。

總結:中國體育文化產業市場巨大,數萬億規模在等待著我們,現在只是一個千億的規模。賽事金字塔,未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分,參與人數是巨大的,一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬;第二個級別是一年十來場,商業價值級別是千萬;最上面會有上億的賽事,一年可能就一兩場,但是所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長,使得智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。

智美集團(1661.HK)執行董事沈偉演講全文:

各位早上好,今天很有幸,很榮幸能夠代表智美集團來跟各位講一下我們的運營模式或者是未來發展方向上的一些思考。嚴格意義上講不能算是演講,因為我們進入這個圈子時間也不是很長,我們希望能夠通過這樣一個平台,能夠互相學習和交流,吸取一些需要我們在未來發展產業上能夠著力的東西,這個更重要。因為不管在資本圈還是產業圈,將會需要更多的理念和思維模式,來支撐中國未來體育文化產業的發展,這是一個前景比較廣闊的市場。

在我的主題內容之前我想講幾句題外話,現在的文化產業就我目前的瞭解情況來看,它相當於中國十年前的電影這個產業。那個時候我們可能在一塊屏幕底下花很少的錢在看電影的階段。現在的電影業已經是一個突飛猛進的十年了,我們想不到會有若干個億的票房,我們的電影院也已經從1毛錢、2毛錢已經變成了上百塊錢的門票,而且從一塊屏幕變成了N塊屏幕的發展。體育產業也剛剛開始,因為這個產業人均GDP在5千美元以下的時候,它還是在觀賞性的階段,我們自己參與的意識還不能弱,那時候我們還在解決我們基本的生活保障的問題。隨著我們經濟的發展,隨著人均GDP的規模已經超過5千美元,甚至在沿海發達城市已經有了很大的增長,已經接近中型發達國家的水平。因此我們在體育從原來的觀賞型已經開始進入到參與型和體驗型。而體育產業是唯一一個不能被互聯網所取代,同時互聯網只能成為它的手段,只能成為它的輔助手段的東西。因為只有這項東西需要人跟人之間的直接接觸,需要人體溫度的交流,所以它是要親身體驗的;而互聯網只是交流平台、互動平台。待會兒我會跟大家講智美控股集團未來會在互聯網如何導入到整個體育產業裡面來,也會有很大的發展空間,也會講我們如何發展這個產業,如何使這個產業成為一個規模效應。

今天既然是講體育產業,本來是一個比較大的話題,但是需要一個著力點,因為需要基於一個對象說。因為國內很難找到一個既有網絡,又有賽事,同時有傳媒平台自己支撐的公司。因此以我們智美控股集團作為一個代表,來跟各位作一個交流。

我們的立足是想成為中國體育文化產業領跑者。因為自己一個上市公司,打出這面旗幟上市的公司目前只有我們一個。我們希望把文化的東西加進去,因此我們是全心全力著力於中國體育文化產業,希望能夠為老百姓,為我們的群眾提供一個又健康又快樂的氛圍和平台。

簡單看一下世界體育產業市場分析。在歐美發達國家大家可以看到它已經是一個成長性非常好的產業狀態,佔GDP的水平已經非常高了。而我們相對來說是比較低的,這是幾個代表性的國家,歐盟、美國和日本的狀況,大家看看數字就可以了,有一些參考價值。從這裡可以看出來發展空間是巨大的,因為我們有巨大的人口空間。因此對比發達國家體育產業發展和它的GDP比例,可以想到我們作為這麼大人口的大國,中國的體育文化產業的人口紅利剛剛開始,因為我們實際上剛剛從體育事業轉向體育產業,過去我是集國家之力,集政府資金做體育賽事,以後會轉向體育產業的方向。中國正好跟前面那些發達國家相比,我們還具有另外一個優勢,就是人口紅利的優勢。從我們從事的賽事裡看,馬拉松就是一個代表,我們僅僅一個跑步的賽事缺口都是巨大的。中國的體育文化產業是中國文化市場的最後一片藍海,因為在文化裡面我們已經有了很大成長,體育作為文化產業之一,這樣的大市場環境裡才剛剛起步。

另外就是國策,因為國策是體育產業發展相當重要的一個方面,是非常關鍵的支撐。我們看到國務院在3月份的時候連續下發了N多文件,這些體育的在支持體育專項文化的整體融合,並且首次提出體育作為表演、娛樂的發展方向。同時鼓勵體育服務組織,技術培訓、場館經營等等。習主席多次出席重大的體育賽事的開幕式,甚至在線下跟運動員交流。所以我們可以看到未來十年體育文化產業發展的前景,除了有它本身的市場空間的背景和人口紅利和人均GDP帶來的價值需求取向之外,同時擁有政府層面和政策層面的巨大的支撐。

另外體育產業最先進入者,大部分的起步者,成為消費群體的都是中產階級,這個是毫無疑問的。因此我們體育產業這一塊也是中產階級已經成為了體育文化消費的一個基礎,這裡面我們可以看到在北上廣地區和沿海發達地區和中部次經濟發達地區有一個很好的發展水平。也就是說有一個訴求,消費需求也是一個比較大的人口數字支撐的。

接下來看一下中國戶外體育,籠統的說就是比較大眾化的體育運動。這裡面包括登山、攀岩、徒步等等,還有大部分人參加徒步旅行、戶外休閒都可以納入到體育,有些精細化,有的娛樂、健身,從這方面來講它就體現在運動,體現出了運動人口數字是非常大的。

另外我們對消費者關注體育健康指數進行了分析。這裡面是一張表,我們前面作了很多鋪墊工作,所以我們進入這個產業還是很慎重的。同時進入這個產業我們對朝哪個方向發展,往哪個人群靠還是比較謹慎來對待的。一個是關注度日平均值,關注人群的年齡分佈,關注人群的性別、比例分佈,都作了詳細的統計和分析。對於體育運動受眾偏好的分析也很重要,因為我們要考慮線下賽事平台如何來形成系列化的賽事。這些系列化的賽事它要投其所好,我們首先要滿足最廣泛消費者的需求。從現在的偏好度來看,我們也作了年齡的比例,學歷的比例和男女比例這樣的分析,從現在可以看到,羽毛球當然是一個中國比較傳統的項目,因為它相對來說成本比較低,參與人數比較多,已經超過乒乓球成為第一大受眾偏好的項目;第二個是籃球,第三個是路跑。我們最近在馬拉松的基礎上開發出了很多路跑的活動,9月14號在上海會有一個季跑,僅僅一天時間公佈出來的消息受眾就非常多,瀏覽量非常大。因此可見,一個小小的跑步運動,非常簡單,它成本是很低的,需要一雙跑鞋,一套簡單的衣服就可以了,就這樣的運動都能夠吸引如此眾多的關注度和參與度,可見這個產業它本身的成長空間。同時我們也看到,在分佈裡頭我們年齡的分析、學歷來看,都是中產階級,都在積極關注和參與體育運動當中去,每個參與運動的人都是未來O2O直接精準的客戶之一。

中國體育文化產業重點發展領域剛才已經講了,國家潛在政策上已經有了很大鼓勵和指導方向,因為我們將來會在整個產業鏈,除了賽事組織本身,過去可能就是賽事組織,現在它會有一系列的產業鏈延伸出來,形成一個閉環。我們過去就是政府來辦,現在變成有B2B的內容,將來是B2C,一直到O2O的整個過程,因此所有產業鏈的每個環節都將會帶來巨大的商業價值空間。

另外我們簡單分析一下我們現在面臨的三大挑戰。文化產業目前發展當中,我們遇到哪些問題,以我們親身的感受來跟各位作一個分享。第一個是缺少有核心競爭力的品牌產品,因為大部分產品都是外來的或者品牌在外,要麼就是固有的,我們很少見到一些能夠有眾多的民眾關注度比較高的,同時又有核心競爭力的我們自己的品牌。中國市場上目前出現的體育產業類的公司來說,目前手上拿的都是兩端東西:一端是從原來政府端轉移過來的項目,這些項目甚至還需要國家體育總局審核;另外一部分是外來的,它的設計、策劃實際上是在境外,在境內都是執行機構。包括彩色跑等等,都是外來的,所以我們需要更多的有屬於自己的核心競爭力的品牌產品支撐,目前是短缺的。我們也在不斷的研發一些體育賽事產品,能夠滿足各個等級的各種需求的消費者的需要。第二個就是沒有形成產業鏈。因為賽事組織本身剛剛才開始開放,我們也不可能要求這個東西發展得那麼快。但是將來的引領模式一定是相對全面的。而目前是單一的,是以賽事的組織辦好作為目標。真正要做的空間太大了,因為它一直延伸到哪怕一件襯衫都是很值錢的。第三個就是現在的產業中的企業整體水平還比較低。包括我們在內,我們也是摸索著往前走。儘管我們投入了巨大的精力,做了很多市場,跟國外國際的各個國家的體育文化市場發展的客觀規律的研究,也給了我們很多指導。但是畢竟我們是中國國情,還是要考慮在這個國情下如何更快更迅速更健康的得以成長,所以這個也是會在未來發展過程當中要解決的問題。我們的體育產業公司還真的是弱小,我們還沒有一個有綜合平台的規模。差距非常大,甚至沒有運營的經驗,沒有一個像樣的靠譜的引領模式。

誰將是中國體育文化產業最大的受益者?我相信這個是我們所關心的,也是在座各位所關心的。因為這些受益者也是需要各位去考慮的。這些考慮體育產業鏈裡面的所有內容,未來都會成為體育文化產業市場的受益者。在這種情況下,我們需要有一個產業的協同能力,這個協同能力包括資源整合能力。在我們過去國家辦體育的背景底下,我們擁有了很多國有的投入,大量的政府投入投到硬件的設施上去,甚至一些縣級市都有奧體中心這樣的場館,投資巨大,但是他們的利用率是非常低的。而我們現在不要去考慮作為一個體育產業公司,你要是說我作為一個公司,所有東西都要我自己投的話,我覺得是沒有意義的。因為這個社會閒置資源太多了,不要去追求擁有權,而是追求它的支配權,因為把支配權掌握在自己手裡,才能通過別人的東西四兩撥千斤。因此產業協同能力和資源整合能力,這是至關重要的,首要的能力。第二是創新引領模式。在這樣的前提下,我們有資源,在資源整合能做好的前提下,體育文化產業怎麼引領?我們不可能一直像過去一樣是贊助商,我們一定要從贊助商變成運營商,向這個方向去過渡,形成一種產業運營,而不僅僅是所有的比賽都是智美投資、智美贊助的,那就很荒唐了,是不可持續的,所以我們需要有自己的模式。因為在以下幾個方面就不多講了,大家都很忙,有時間再更多的交流我們的感受,因為我在這個行業裡做了很久,有很多話想說。

現在開始講一下智美集團,介紹我所供職的這個企業。它有三大塊組成,第一個是賽事運營公司,我們要打造成為這樣的,這是我們的口號,我們要成為中國頂級賽事運營商。這一塊賽事運營公司,我們要做好的就是線下賽事運營。因為不管做什麼名堂,後面在線上要做什麼東西,沒有線下的基礎,其他都是空的,一定要有賽事平台。它就是運動員、教練員,相當於我們的導演和演員,或者馬戲團的小動物。我們要做的就是把他們的表演變成賣出錢的東西來,把他們在比賽當中表現出來的東西,能夠把它包裝成賣錢的東西,這就是運營商該做的事情。因為我們賽事運營公司首先要做好賽事本身的賽事組織、賽事創新、賽事策劃,包括賽事現場的執行,都要做到盡善盡美。這個一定不能砸牌子,不能湊合,做做就完了,這不是我們的發展方向,更不是我們企業的訴求。

第二個就是廣告傳媒公司。因為智美是比較特殊的一個企業,它起家是廣告傳媒,後來才進入到體育。因為它擁有比較龐大的傳媒廣告業帶來的客戶資源,過去我們是央視黃金時段的代理商,因此我們有巨大的客戶資源,而這些廣告客戶資源現在逐步轉向體育:因為它作為對線上的廣告的推廣的價值的評估,越來越覺得好像負擔很重,價格越來越貴;同時它的針對性,對區域市場的把握性和目標的精準性不是那麼能夠做得寬泛和到位。因此很多的我們過去的,尤其是汽車客戶,它轉向投入到賽事的營銷,賽事的推廣,一個體育項目的推廣當中去,使得它的品牌的東西或者它的一個品種的東西,能夠更精準的針對和面對消費群體,這個是未來的趨勢。因此,體育營銷這一塊,對於城市也好,對於商家也好,都是未來巨大的潛在客戶群體,或者現在也是客戶群體。同時我們還有線上資源。除了剛才講的央視廣告配合,硬廣的配合,同時我們有自己的節目製作團隊,同時也有將近300家地面產業,我們能夠深入到縣級電視台的聯播網,我們的產品、我們的內容或者我們的節目,可以同時輸入到300家的聯播網裡去,在各個地方播放,這個雖然不如衛星來的直接,但是它很到位,一直能夠到農村。我們通過這樣的方式置換來了廣告的時段,把這些廣告時段又返給客戶,變成收入。在這一塊我們有獨立的運營模式。我們賽事運營公司為傳媒廣告公司支撐了很多的內容的來源,我們把它做成節目,把我們很多比賽做成節目。除了直播之外,還有做成報導,做成花絮,包括挖這些運動員背後的故事,所謂真人秀,這些東西都可以提煉成為節目,同時又進入到另外一個線上的平台,這個是智美跟其他的產業公司區別的地方。因為我們過去在體育賽事之前原來就是一個廣告傳媒公司,有自己的平台,也有自己的節目製作團隊,相當強的節目製作團隊。

第三個,在互聯網這一塊我們也有比較好的方向。就是我們約賽網有一個專業的體育互動平台,將來是體育關注人口和體育人群會有大量的集合在約賽網的旗下。它跟垂直網站還是有很大差別的,因為我們講的是未來體育領域的攜程,它跟場館運營緊密的聯繫在一起。後面我會講如何約賽,你到一個城市出差,你可以通過我們的網絡平台約到這個城市裡跟你有相同體育愛好的人一起去運動。我們可以把各個省市、各個賽事、場館的內容集合在我們的平台上,它的商業價值也是相當高的。

智美的一個整體戰略佈局簡單講一下。前面講了我們的三大塊,已經具備的業務基礎,這些業務基礎上,需要我們產業鏈進行一個完整的延伸,在體育經濟、體育培訓、體育保險、體育旅遊、場館運營和衍生品研發銷售方面,能夠形成一個完整的產業鏈。這是在我們整個賽事,大家看到了一個世界盃它能帶來的不說別的,旅遊產業的支撐。光賭博這個產業就能流出6千億人民幣的產值,雖然是一個比較極端的環節,但是那也是一個產業鏈。因此我們從以下四個方面做好我們整個產業鏈的建設,使得我們的戰略佈局是一個豐滿的,能夠在每個盈利來源上都能考慮得比較精確、比較周到:(1)以各種商業模式盡快拓展參與智美體育運動項目的運動入口;(2)與各類媒體合作提高賽事項目的傳播價值;(3)不斷開發優秀的體育文化產品,擴大客戶體育營銷投放比例;(4)線上線下結合協同互補,為大眾和企業客戶創造新的服務價值。儘管不可能做到面面俱到,但是我們在這個領域裡一定要形成一個完整的產業模式。

下面簡單講一下賽事運營公司。這裡可以看到很簡單的幾個數字,說明我剛剛講的幾句話。我們剛剛介入這個行當,我們2012年只有三場比賽,到2014年我們已經有23場比賽。我們自己在做的賽事,成長非常快,因為基數太小。中國這個大環境來說也是一樣的比例,我們現在還特別少,一個馬拉松才40幾場,而美國有700多場,因此這個空間是巨大的,參賽人數、觀賽人群也在快速的增長過程當中。

我們現在也簡單介紹一下我們擁有的項目。基礎系列化的項目,圖形上可以看到,熱氣球等等這些都是單項賽事,摩托車還有汽車拉力賽等等一系列的,我們甚至一直做到狗狗GO寵物的跑步已經涉及。這些都不重要,重要的是我們要發展成為一個具備自己系列賽事的一個公司、企業。因為一個單項賽事能所發揮的傳播價值是有限的,它所耗費的人力資源的投入比例、投入效率是不夠高的,我們希望能夠貫穿全面的系列比賽。因此我們在2014年推出兩大系列比賽。一個是馬拉松,我們今年能做12到15場,其中有一部分是我們直接負責它是央視直播,這15場都是直播,其中10場是央視直播,比賽是由線下各個主辦體育局操作。我們主動的承擔了4站,今年可能會做到5站的承辦,連賽事的執行部分,這主要是鍛鍊我們的團隊,使他們能夠在賽事全程承辦當中能夠鍛鍊出一支強有力的線下隊伍,這個將來對我們推廣其他類的系列賽事奠定了很好的基礎。所以像廣州馬拉松幾乎就是我們全包了,我們相當於組委會在辦整個賽事。這個對於一個單獨的體育公司,一般就是做一些諮詢或者幫他請一些裁判和運動員,而我們是整個全包了。

今年會在杭州、廣州,你們可以看到我們的精彩的賽事的呈現,希望大家能夠有機會去參加,報名我們的11月份的5場馬拉松,同一個月每個禮拜天都有比賽,所以有相當密集的賽事。第二個是龍舟賽。這個是凝聚中華傳統文化的東西,我們希望有一個是屬於自己的,帶有自己民族烙印的,帶有中華民族三千多年民族烙印的一個比賽。而這個相對來說比較小眾,但是推廣價值很高,因為全球80多個國家都有龍舟隊。過去我都沒有想到龍舟這樣的運動竟然在全世界有如此好的基礎。它比孔子學院發展速度要快的多,自發的深入到每個國家去。現在國際龍聯的主席是英國人,副主席是美國人,跟我們沒有太大關係,但是這個運動真正是屬於中國的。

同時我們把路跑市場做了很多整理。僅僅靠標準的競技型賽事,不管是全程還是半程,它畢竟相對來說是比較專業的賽事,我們現在需要的是能夠更多的輻射到路跑愛好者當中去的一些比賽,因此我們在這個方向上今年也會推出來系列化的路跑賽事。現在看一下路跑,一共亂七八糟加起來47場,有一些花頭跑步89場,66萬人,它帶來的是2萬億的市場份額。這個是四季跑。我們推出來四季跑的當天,就有巨大的人群聚集過來,1萬多的粉絲,當天就成為新浪微博體育活動話題的首位,可見路跑的關注度多高。我們簡單創建一個比賽,內容非常充分,有很多哲學道理,很多人生話題在裡頭,因此給了我們路跑一個很願意去參與的熱情。再看看台灣的路跑熱潮,因為今天我們主要是找出一兩個比賽作為一個例子跟各位分享一下,我們前面的研究和收集整理的一些成果。台灣正式比賽就有300場,總體比賽超過500場。這麼小的地方,我們這麼大的國家才40多場比賽,加在一起89場比賽。可以看到富邦的一個馬拉松,它的盈利水平,報酬率高達7.8倍。

另外我們作為賽事運營公司,我們做了一件事情是現在很多文化企業還沒有來得及做或者還沒有資本去做的。這是我們跟全國一些像樣的省份,現在正在陸續的圈地,我們正在跟各地的社體中心簽訂長期的戰略合作聯盟。因為比如上海、天津也好,他們每年就會有幾十甚至上百場社會體育運動,小到小孩的健身操,大到老人的門球,中間還有各種各樣的比賽。它不能不辦,它在辦的過程當中不是缺錢,但是它缺的是使這個賽事能夠提升層次,使市民參與度更加提高、更加熱烈。因此我們每個地方都投入了很多錢,把普通的賽事進行篩選,把比較平民化的比賽打包成為一個運動會。這是我們在天津成功舉辦了智美杯2014年第13屆市民運動會,壓縮了他們兩個多月的比賽,同時把精品賽事,各個地方都擁有的比較高端的,比較有廣泛性的一些賽事進行深度的包裝,深度的發掘和整體的策劃,使得它們成為一個能夠在全國連起來的系列賽事,能夠省與省之間能夠進行對抗賽,這樣就使得體育賽事本身的交流形成了一個寬泛的交流。

在這樣一個事情上面,我們獲得了四個方面的好處:一個是我們極大程度宣傳了智美在體育品牌的地位。幾乎在每個省都有智美杯的比賽,12月份在上海還有一個國際級的世界青少年乒乓球比賽,各地運動會都貫穿了智美的身影。這是我們以最快的辦法深入到群眾體育運動當中去;第二是我們製作團隊能夠使我們在每個比較有觀賞性的比賽做成節目,使得很多地面頻道獲得了節目的資源,我們擁有播出版權。第三,線上報名系統會有各個省市提供報名系統,使得全國的報名系統能夠聯網。你可以參加這邊的比賽,可以在河北參加河南的報名。你可以很快查到它的內容,互相交互名額。同時擁有線上報名的大數據資源,天津一場市民運動會有將近600萬人次參加,因此這個報名系統未來帶來是上億參與人群的數據庫,會存在在我們的報名系統裡。因此我們擁有底下四個好處,就不談了,具體模式的一些歸納性的東西。我們未來的發展策略除了剛才講的那些東西以外,我們還會跟國際組織進行合作,也會在申辦冬奧等等方面做出我們應該貢獻的,同時會從中選出我們的合作方,成為未來高端頂級賽事的資源。這是賽事公司的發展策略。可以看到在過去,我們自創品牌的賽事,還有智美杯上海青少年體育舞蹈比賽,還有智美杯天津市運動會,未來我們會開發四到五個系列的賽事。

另外簡單介紹一下智美傳媒廣告公司的狀況。我們的目標是運動健康全媒體運營商。剛才前面已經講過因為我們原來的基礎上傳媒廣告起家,擁有這樣一個群體,所以在傳媒業我們擁有自己的平台,後面我們會跟衛視合作。因為現在大部分的體育賽事或者專業性的體育賽事,基本都是中央5套,中央5套是我們緊密的合作夥伴。但是光靠那樣一個平台的支撐是不夠的,因此我們會在衛視,跟衛視合作,使得衛視白天能夠成為一個體育賽事的直播帶,把這些資源做成一個好的節目,作為內容輸入到衛視體系來,打造一個新的賽事直播和賽事的節目的平台。另外就是我們的廣告代理這一塊剛才也說了,一直是上面五大欄目的黃金時間的廣告代理商,有巨大收益,這個也是我們作為今天能夠站在體育文化產業這個領域裡面,它的起初的一個盈利的來源,也是一個基礎,也是我們上市之前所從事的主導產業。

另外要講一個約賽網。前面已經講了它的內容,它要成為一個體育健康的互動平台,簡單看一下,因為約賽網大概會在10月份全面上線,覆蓋面能夠達到十幾、二十個省市。它的運營就是通過數據平台,能夠作為支撐。這裡不多講了,因為有很多東西涉及到我們商業的機密內容,所以不一一跟各位講得太詳細,需要的話我們再單獨的溝通。

智美的核心競爭優勢,通過上面講的一堆東西,三大業務板塊和未來的發展,實際上形成了這樣一個協同效應,經營整合能力、行業優勢。我們作為首家在海外上市體育文化公司,我們稍微早一點具備了資本實力,我們現在手頭上有很大的資源,我們可以拿這個錢去圈地、圈資源,圈場館都可以做,當然還是要有很多在經營方面的考慮和未來方向上的定位,使我們能夠在各方面做到更加領先和到位。

這個就不說了,因為這個都比較詳細,以後再關心這個事情。因為作為一個上市公司,我們必須要向社會公佈我們的業績,我們業績水平也是不錯的。可以看到我們上市以後,2014年的半年時間,已經有1億多利潤空間。這是整個收入狀況,不談了,因為這個也是我們盈利的一個驅動力。這是可以看到賽事運營在我們整體運營當中,它逐步增加它的份量,到今年年底它應該會成為40%到50%的比例。未來我們整體的向體育產業、文化產業發展,使得我們節目平台和傳媒平台也逐步轉向體育文化產業領域。這是收入和毛利率,毛利率在40%左右。這是節目的部分,簡單分享一下。

中國體育文化產業市場是巨大的,剛才已經講過了。因為今天時間關係,已經佔用各位很多時間了,我們比較囉嗦的講了半天中國體育文化產業,就是要告訴大家一個信息:中國體育文化產業市場是巨大的,是數萬億規模在等待著我們,我們現在只是一個千億的規模。我們未來為自己設立了賽事的金字塔,未來可能是上百個賽事在金字塔基礎部分,它的參與人數會是巨大的,它的商業價值是百萬的,一場賽事能夠運營的商業空間是上百萬,但是它有上百場;第二個級別就是一年十來場,但是商業價值級別是千萬;在最上面會有上億的賽事,一年可能就一兩場,但是它所帶來的商業價值是單場論億來衡量的。因此我們在這樣一個賽事整個安排的金字塔的規模底下,我相信我們會有一個從基礎端到中端到高端的標竿性成長,使得我們智美在體育在文化產業裡面能夠形成一個穩固的競爭力水平和比較完善的引領模式。我們沒有最好的,因為只有更好的。我們也是在這個市場環境當中逐步的摸索,在中國我們還真找不到一個能夠參考的綜合類體育文化產業公司來對比,我們也找不到一個完全在國際上找到一個公司對比,因為我們沒法跟NBA比,但是我們需要綜合這些國際國內體育賽事公司、體育文化產業、內容文化公司的優勢的東西,能夠使得我們在這個產業領域裡得到突飛猛進的增長,也希望各位能夠關注我們的智美控股集團,港股上市的編號是1661,謝謝。

Q&A互動環節

Q:比如說您那個比賽,中央電視台轉播的話,是不是收費會很高?
A:這是我們的特色,我們的電視台不是像國外是來買版權的。

Q:像中超,像英超成熟的賽事,基本定的是在30到40,我之前見過北京到拉薩的賽事,那個基本上是免費的,免費在央視播。
A:我們全部都是收費,沒有免費的。

Q:像央視、CCTV5、北京6,給您的收費,您的預期是怎樣的?
A:這個就不好說了,一場賽事轉播大概幾百萬,它來給你做直播的話。因為我們現在還沒有市場化到央視來找你,買你普通賽事的版權,它可能會買NBA,但是它不會買各個城市的馬拉松,因為它的收視率貢獻不會很高,但是它對各個城市的宣傳價值很大,但是它對本身央視的廣告的提升能力不大,因此它是需要我們付給他轉播成本的。

Q:基礎性賽事參加人數有五六百萬人,這個您怎麼看?
A:天津的運動會是很奇特的,它辦三個月,從7月中旬一直到10月份。它有很多分賽場,一直涉及到縣鄉等等。因此它整體的打包叫智美杯。說句老實話,儘管它號稱有600萬人次參加,實際上人數一兩百萬,因為每個人不是參加一個項目,很多人參加亂七八糟的,包括廣場舞和健身操都在內。這種比賽,所以人次的統計相對來說比較龐大,參與人數可能一兩百萬,有的人參加兩三個、三四個項目。同時我們在商業運營當中,因為實際上它的商業價值是挺高的,但是我們沒有精力去開發。因為突然一下面對這樣一種市民運動會交給一個企業來做商業運營還是頭一回,因為一般運動會都是全運會之類的,都是政府辦的,完全變成一個商業開發的沒有前例。因為我們統一幫他處理這個事情,但是我們沒有辦法做深度的商業開發。這個比賽甚至連它的吉祥物都沒有弄,假如說有一個線下小型的體育產業公司能夠幫我們把吉祥物的開發、線下的一些小的招商,包括印襯衫,賣這種東西都是巨大的空間。不說別的東西了,現場賣水賣飲料等等,把飲料商帶進來廣告,這些東西我們都來不及做。因為這樣的賽事在未來在各個省市都會有,而我們缺少一個有商業化能力的一個公司為他們做,所以一直以來他們純粹是辦比賽,完成一個任務就完成一個任務,沒有把它的商業價值開發出來。
因為我們講的是賽事的商業開發,基礎是講這個東西,因為有商業才有產業,才是各位關心的東西。因為講到商業,政府是沒有興趣,也沒有能力做商業開發的,它需要有民間資本,需要有民間的一些企業,能夠導入到它的賽事資源的運營當中,能夠使它商業化。因為商業化的東西才是可持續的,因為未來越來越不可能政府一直出錢支撐所有的賽事承辦。

Q:我希望您講一下智美,智美的目標應該跟NBA、CBA差不多,是吧?
A:不是,它還是一個賽事運營公司,我們三大部分結合起來。我們光在傳媒、媒體板塊我們也有巨大的空間,我們將來會把類似這樣的,我們從迷你的角度講,我們可能是迷你的ESPN,迷你的NBA東西的疊加,變成一個捆綁型的公司。中國人喜歡短平快,中國的企業承受不了太長時間的培育,但是善於學習,我們可以學習各方面的優勢的東西的運營模式,把它捆綁成一個三位一體甚至多位一體的東西。所以這個東西沒有可比性,單獨比較的話沒法比,因為它是單一,而我們是綜合性的,我們既有線下,同時也有線上的支撐。

Q:就是說您得拿權限?
A:現在的比賽都是總局的比賽,我們把所有的賽事直播權買斷,你再把這些買斷的資源做很多的商業開發。直播之前的連續15天的每天有三次到四次15秒的宣傳片的推廣,你可以企業冠名進行植入,比賽當中插進去的這些宣傳片,還有整個呈現上面的角標、積分牌等等。做這個產業,你一眼掃過去,電視上能看到的東西怎麼變成錢,這是非常簡單的概念。

Q:能不能細分一下收入是哪幾塊構成?或者您舉國內的例子。
A:我們舉一個國內的,台灣的已經很長時間了,而我們剛剛起步。我們馬拉松現在大部分還是政府出錢辦的,只是我們現在的介入使得一小部分城市能夠開始商業化,它出了更少的錢。我們的目標是想將來政府不再出錢,完全像香港的渣打馬拉松一樣,成為一個真正的商業化運作的比賽,而不是靠政府財力支撐的比賽。這是需要一個過程的,因為一個馬拉松的成本,比如說一場北上廣這樣的城市的馬拉松,它的成本大概在兩千多萬到三千萬,當然還有一些東西不算,因為安保、醫療保障這些是政府資源的支撐,你只是負少量的購買服務的錢,不能算作你真正擁有的資源。這樣一個成本,你就想到你要接這個活,你就要想到政府出多少錢,比如他說500萬,你還少2500萬,這些錢哪裡來?就是冠名商、指定供應商、甚至水都可以贊助。這些可不可以覆蓋成本,如果覆蓋成本了就可以,如果招商能力很強,冠名可以賣出很好的價錢,人家冠名500萬,你賣出1500萬,你就盈利了。大城市的冠名費已經賣了1500萬,它已經覆蓋了成本。有些政府他不出錢,就做不了,因為有些資源還是需要政府出的。所以我們做大型的體育賽事的時候,要考慮的方面是很多的,一些不可預計的成本也很多。但是綜合下來講,我們能夠拍胸脯講,大城市的馬拉松比賽中,我們可以使政府出的錢越來越少,我們通過商業運作是可以盈利的。2012年做的第一場廣州馬拉松是廣州第一次辦馬拉松,它需要有一個城市品位的呈現,像直轄市它是唯一一個沒有馬拉松的,因此它委託我們辦的時候,我們那個時候還不盈利,但是我們所有的東西它都有一個價值的提升的過程。第二年我們就開始盈利了。到第三年,今年我們會辦第三場,今年整個招商情況非常好,因為它的價值已經逐步體現。中國好聲音第一季可能就兩個億,第二季20億,因為它呈現的效果、它的傳播價值的提升,它的商業價值也就提升了,商業價值提升了,收益來源就寬泛了。今年這個馬拉松,比如合肥可能只賣500萬,因為它的規模很小,比賽人數可能就一萬人,它有逐步成長的過程,考慮到安保力等等,這種比賽可能只要1500萬,它的線下成本就解決了,政府會出500萬,你再找500萬,這裡面會有央視直播的成本。線下比賽這一塊你只要能覆蓋,央視的轉播成本能覆蓋,整個比賽就覆蓋了。它的成本就是這些了,你多招來的商增加的附加值,這些收益來源都是你利潤的來源。但是目前我們還處在賽事過程當中僅僅賽事運作的階段,但是還有很多延伸的部分我們沒有做,比如運動員的商業價值,保險產業。現在我們收益來源是B2B,將來可能還要往B2C方向走,現在還是靠商家的贊助,商家的體育營銷來平衡成本,來掙錢,就這麼簡單。

Q:第一個問題,剛才我看到智美集團的收入,大頭還是在廣告收入上,我想請教一下我們現在做節目它的收入現在的狀況,能不能細分一下。再有商業化運作空間是很大的,有沒有短期規劃?比如短期節目製作還有商業化開發這一塊的收入增速,能不能短期規劃給我們講講,這個是第一個問題。第二個問題,我們在商業開發的時候,您在和城市的體育局接觸的時候,有沒有其他的競爭對手?因為我對這個行業不太瞭解。第三個問題就是賽事的商業化開發的進度,聽您說是一片藍海,像十年前的影視剛剛起步,這一塊短期的行業增速和長期行業增速,能不能幫我們展望一下?
A:我只能比較籠統和簡單的回答你的問題,因為有很多細節的財務數據不便透露,但是可以講的大概。第一個問題是說我們的傳媒這一塊目前還是我們的支撐,節目播出等等這裡可以跟大家說,我們本身是有節目製作的資質。同時我們前面跟重慶衛視、跟央視都有節目的合作,也有像架上這樣的,我們原來是汽車行當的,我們的客戶群體很多是汽車的,原來是做汽車比賽起家的一個公司,因此我們的客戶群體基本上是穩定的。而且現在雖然說汽車客戶在裡面的比例越來越小,因為我們在其他行業的客戶群體越來越大,但是我們在400家穩定客戶群體裡頭,汽車類仍然佔50%到60%,這個體量是別人無法比的。都是年產值上千億的規模,因此它的廣告支出相當大,因此我們在央視的廣告代理方面有強大的支撐。這也是我們一路來主要的收益來源,但是央視每年都會有增長,它的價格會遞增,理由我不知道,但是每年都會有15%到20%的增長,因此利潤是不夠高的,因為它的毛利率不高,但是它的基數大,因此它的收益就比較大。這個收益來源目前在支撐著我們整個企業的淨利潤的來源,但是體育產業在裡面已經開始有增長。我們2012年之前還沒有太大盈利,從今年的情況來看,我們可以在今年下半年,我們賽事比較集中在下半年,上半年一共做了十幾場比賽下半年會有二十幾場比賽,這樣就使得下半年體育賽事這一塊的收入增長和盈利增長都會有比較大的增長,因此到年底,我大概告訴你一下,到今年年底我們預期可以達到40%到50%的比例,現在大概是32%。

Q:您說賽事這一塊收入佔比是40%的。
A:對,我說到今年年底到40%。

Q:賽事的內容節目製作還有一些贊助,這一塊應該全都算作賽事這一塊?
A:不是,我說的賽事部分就是純粹的賽事承辦,我們是三個公司在運營,因此每個公司都是獨立的運營體系,我們賽事運營公司實際上就是線下的運營,就是靠剛才講的那一套盈利模式,就是靠B2B,靠馬拉松、龍舟的招商來的。

Q:賽事提供內容給節目,比如央視傳播,這塊是算在賽事裡面還是廣告裡面?
A:我們要把群眾體育賽事變成節目,目前還沒有做,目前還在策劃和運行過程中。因為我們需要有一個一線的衛視平台來支撐它的時間段,不可能拿這個東西拿到央視播,它不會給你播的。你需要找到一個比較合適的,它以群眾性體育作為它的週末白天檔的時間段,提供給我們作為一個播出平台。所以這一塊東西我們還在操作過程中,還沒有真正開始播,預計在今年年底之前差不多會有一兩個月的時間,開始上線,我們的節目開始播出。

Q:短期增速能做一下預期嗎?
A:基本需求時間段都會有一個公告出來,今年應該在9個億左右的營業額,將近10個億,利潤目標是3億,我只能說大數字,沒辦法跟你說詳細的數字。

Q:您剛才說的三塊,分開算一下。
A:體育比來這一塊的毛利率比較高,賽事的毛利率比較高。但是它的總額,由於它比例小,因此它的淨額是小的。央視廣告那一塊它的毛利率水平是低的,但是由於它的基數大,因此它的盈利淨額是大的,哪怕到今年年底它也佔了60%左右的份額。

Q:是說利潤還是收入?
A:收入。

Q:我們廣告這一塊的收入應該是按佣金算收入吧?
A:廣告跟傳媒放在一起的,所以我們現在實際上就是三大版塊。有一個互聯網板塊是在10月份開始上線,其他兩個板塊是現有的,那兩個板塊就是32對68這樣的收入的比例。
大城市馬拉松的參與人群是不分年齡階層的,因為我們大部分的冠名商是汽車廠商,我們要針對我們的客戶去做比賽,因為這樣的比賽才會盈利。區域性的問題呢?比如打開西南市場,我給它在東北做一個比賽,誰會做?不會,因為你收不到錢。一定是說他要打開西南城市,那我就在西南找一個重鎮去辦一個比賽,而且精準的針對它的需求推廣的人群。看賣什麼東西,比如重慶馬拉松是三星贊助,最後有一個時光隧道呈現的是把三星產品以最貼近的速度去傳導,讓所有跑步的人都關注到三星的產品,它有它的需求,我們作為一個商業化比賽公司,不是國家性的,不是政府性質的,所以我們現在的比賽一定是考慮有人有錢買單,不是體育局做的事情,我們要做的就是商業化,商業化的前提是它有商業,沒有商業就沒辦法做。

Q:賽事商業化開發這一塊,剛才您說的應該是客戶導向,但是我想對行業有一個整體的把握,有一個整體的瞭解。在賽事的商業化開發這一塊有沒有競爭對手,大約是一種什麼態勢?再就是這一塊發展進度是不是很快?
A:從我的感覺來看,像現在像我們比較綜合類的文化產業公司是沒有對手的。我們也很想找一個對手來比較一下我們的數據,能不能給我們帶來一些參考的價值,但是一直找不到綜合性的,因為這個行當裡要麼就是做比賽的,要麼就是做運營的,很少有把媒體平台也在裡頭,網絡平台也在裡頭,同時又有線下的賽事平台,三位合一的公司目前還真沒有。還沒有這樣的對手,這是第一,不叫沒有對手,沒有可比性,因為我們太綜合了,因此我們只能把我們的單項業務去跟人家的業務做比較。第二個在各地的體育局的聯盟,我們形成的一個戰略合作夥伴,這個是我們的獨創。因為我們需要什麼我們就去做什麼,我們需要的是一個大的數據平台,我們需要有更多的人知道智美在這個行當裡,我們沒有機會去做一場世界盃,沒有辦法通過世界盃來使得智美成為一個知名的體育文化產業企業,但是我們可以以最後的速度深入到基層廣大群眾參與的項目中去。因此我們在全國十幾個城市簽了有大量人群參加的、大家都看不起眼的比賽。我們把一年幾十場、上百場比賽都買斷,使得每場比賽首先變成智美的,然後我們再做的事情是把它的比賽進行商業化規範,進行標準。比如我們龍舟拿下來,我們把它變成了底下有多少塊A板,角標怎麼設計,積分牌怎麼弄,虛擬的廣告位怎麼安排,我們把它變成一套標準,前面還是智美,因為我們賣出去,我要做的事情就是把所有現在是智美的地方賣出去,變成別的名字,那就是錢,這就是我們的業務模式,我們就是干這個的。所以我們現在有個好處就是跟各個地方簽的時候,目前還沒有碰到一家說他有一樣的想法去搞這個事,因為他一個是沒想到,第二個可能是他不具備這個實力。因為智美是上市公司,具有比較大的資本支撐,因為我們有這樣的財力支撐把這些賽事買斷。只要把其中一項兩項賣出去,這些所換來的價值就已經覆蓋你打包買來的價格。所以我們只要在其中找到四到五個這樣的東西,使得全國變成一個系列性的產業,它既是我們的節目來源,又是聯賽,所以它就成為贊助商關注的事物。因為贊助商是希望做持續傳播的,比如年頭到年尾都有這個比賽,從年頭到年尾一直有我的宣傳的體現,這樣才能使商家獲得可持續的傳播,而不是單場比賽,單場比賽就那麼幾天,個把月。但是我們是全國全年的比賽,我們帶進去的廣告客戶,它可以在每個城市都體現。但是冠名商不一樣,它有更大的需求,它需要有它的區域市場重點開發的考慮,它也是經過它的事業規劃理念,去考慮我今年重點開發這個市場,那麼它就會花很多錢去投入這個市場的開發,是這樣。所以我們目前沒有碰到對手。
最後一個問題,發展的速度。以我看它的發展速度很快,從我們的情況來看和我預期的情況來看發展速度很快,有你們在,我相信有很多過去從事文化類的企業會逐步轉向到體育文化產業,這是好事。因為這個產業確實需要大量資本進來,需要大量人才進來。我們現在能夠招到比較像樣的,既有賽事經驗,同時又有商業運營經驗和思維方式的這樣的複合型人才是非常困難的。我也在各個體育大學、體育學院在做很多文章。我們甚至也考慮在各個體育學院設立獎學金來做一些宣傳,使得我們能夠真正培養出中國缺少的人才,缺少能夠把體育商業化運營的人才。我們運動員出身的作為前提背景的賽事執行人很多,但是他們缺乏培訓,缺乏商業化運營的培訓;而商業化運營的培訓的人很多,MBA的人很多,但是他又沒有搞明白體育產業的規律。所以我們需要複合型人才,而現在市面上是很少的。我們都找不到這樣的人,所以這個市場是很初級的。但是它的發展很快,前提是它的內涵不高,仍然處於靠資源拉動階段。我們並沒有把資源真正用好,如何把一個資源開發成一個完整的產業鏈,沒有一個企業能夠把一個賽事做成NBA的規模,這是我們要學習的,這是將來從事體育文化公司的空間。正是因為它的簡陋,它的不起眼,它的人才缺乏,才導致了這個行當有巨大空間。人家都我們擠得滿滿的,我覺得也沒有什麼地方可進去的空間了。

Q:比如說我們去拿下馬拉松或者龍舟這種比賽,這種運營權,進入的時候,我們的資質是不是有壁壘?什麼樣的背景的公司還是要有國家背景的公司,才可以拿下運營權?另外對體育整個市場來說,可商業化的壁壘在哪裡?第二個,對於體育的經營和產業來講,其實還是一個廣告招商加上一個賽事運營的模式,想問一下,剛剛我們一直在講的是馬拉松還有龍舟這種比較大眾的比賽,您能不能大致給我們分一下什麼樣的賽事它的可商業化的規模大概能有多少,不同等級的賽事?
A:剛才我在講的時候已經把這些內容貫穿了,現在可以再簡單重複一下。您剛才講的壁壘的問題,我們講的正規比賽,除非你搞群眾娛樂活動另當別論,正規比賽都是由各總局或者各類體育局備案和註冊的。賽事資源控制在官方手裡,儘管在推動民間資本化,但是它還是有一個過程的,但是它沒有國企的門檻。我覺得資本門檻可能是首要的。比如說我們拿馬拉鬆下來,我們實際上不是拿了馬拉松,我們首先拿的是馬拉松的直播資源,我們跟央視買斷,只要在央視5套直播的馬拉松都我來運營,我一把把錢給你,沒有錢什麼事都不好談。首先你需要有一個基礎的資本的門檻,然後再來把線下跟田協合作,跟體育局合作。但是大部分我們是不介入賽事組織的,因為賽事組織本身就有很強的團隊來辦,他們自己就執行得挺好。尤其像杭州等等,已經辦了幾十年,已經有了一套很成熟的體系。我們真正的目的是把賽事商業化,因為過去馬拉松轉播過來就是馬拉松,就幾個黑人在跑,我估計大家不會記得那些黑人是誰,但是獎金都被他們拿了,獎金逐年在增長,他們成為一個職業,全中國馬拉松都被他們包攬了獎金。政府要做事情是推動這個城市的品牌和全民的參與,而不是那幾個黑人。但是最後做出來的結果是這樣的,它的可看性很差,而我們的介入使得它的觀賞性提高,我們會跟央視導演講,你要把這個東西當節目做,而不是當賽事來直播。因為太過專業化了,它不像大沖關等等東西,它沒有辦法吸引馬上多群眾,而且每天早上8點就開始直播,怎麼可能有很大得收視率。但是我們會做成前後有很多東西,這只是現在做到位的一部分,我們把裡面的呈現部分有進行很多的規範,哪些角標怎麼滾動都規範化。我們把這些商業內容開發出來標準化、固定化成為一個模式,然後才能有了價值評估,再去找你的贊助商去談每塊板子多少錢,變成賣錢的東西。但是我們實際上還沒有做深,我們還差得很遠,我們實際上還可以對跑手有深度的開發,他的背景,他的家庭的支撐,他背後故事的發掘。體育產業是個情感產業,而不是一個簡單的運動產業,它是一個情感交流。很多專家跟我這樣說,它不是賣賽事,是賣情感,一種感情上的寄託,利用這個感情寄託變成一個節目,利用這個節目使得贊助商很關注。因為這個節目很多人看,很多人看就有傳播價值。

Q:不同的賽事,比如我們做的是一些大眾化的賽事,可不可以把不同的像籃球、足球,不一樣的等級的賽事,它整個的可商業化的規模作一下介紹。
A:這個講起來就太複雜了,從賽事的選擇上來看,我剛才已經講過了,我們的賽事選擇是要根據我們的客戶去定製,或者說拿現有的資源也是根據它的要求。比如它很喜歡在公路上體現的東西,馬拉松、自行車,因為那個車會在跑道上呈現兩個半小時,它在央視做廣告要多少錢?在我的賽事中所有的車隊都可以全程跟著,加上亂七八糟的配合的活動、博覽會、小型車展等等,給它帶來的回報是巨大的。所以我們才去做馬拉松,是因為我們有很大的背後的需求。我將來肯定會做自行車,自行車也有這樣寬泛的資源。比如我們做龍舟就針對另外的廠商,比如銀行、保險公司做結合。我們並沒有去關注或者也不打算做非常專業的比賽,比如籃球,雖然它的愛好者很多,但是要做好,籃球的運營商太多了,你要真正做好一場籃球,你首先要考慮你的客戶對籃球運動有多大需求,沒有客戶的需求,你去搞籃球,你去搞了也沒有什麼意義。但是我可以告訴你,我有賽事金字塔,百萬級的賽事有上百個,幾十個千萬級賽事,同時有一到兩個億級賽事的策劃,這個不便給你講我們的完整的內容,但是我現在已經在做充分的準備,有望在今年四季度可以公佈。在明年年中會推出能夠使得智美成為一個爆發點的賽事,大型的億級賽事。

Q:可以稍微講一下千萬級別的賽事,大概是什麼樣的參與人群或者是它大概是什麼類型的運動?
A:我所說的千萬級是說它的商業價值的級別,目前所存在的級別。比如一個馬拉松大概是兩三千萬的成本,你的收益首先要覆蓋它,這樣的級別還包括自行車的比賽,公路自行車的比賽,這一類的吧,有大型的人力參與的,關注度比較高的比賽。百萬級的比賽比如體育舞蹈,它做節目很好,可以挖掘選手背後的故事,賺幾滴眼淚,它本身的級別不高,百萬級,每場賽事運營成本也就百十來萬,因此收入不會太離譜。我們基本上不會去做那些沒有電視呈現的,沒有線上呈現的比賽,因為這種比賽它就是線下的觀賞,沒有辦法達到線上的傳播,沒有線上的傳播,你的傳播價值就受限制,因此你的商業價值就拿不出來。因此我們首先考慮的是這個賽事我們想做,一定是買斷它的央視的直播時段,十幾場系列比賽全部買斷,每站我來做商業運營。

Q:如果廣告招商超出預期,央視會跟我們要求嗎?
A:現在我們運營還是不錯的,不能說它很滿足我的要求,但是它現在基本可以達到30%、40%的毛利空間,還是不錯的水平。

Q:中間硬廣還是央視的收入嗎?
A:央視只有成本,沒有什麼收入,我說的是賽事直播。我們把成本付給了央視,傳播給我們,但是我們只是開發了一些什麼呢?在央視的成本本來就是要付的,但是我們要把它的演播室進行一些深度開發,上面放兩罐加多寶,放一些車模型,軟廣植入進去。這些商業價值是有限的,真正不是靠這些。還有前15天滾動播放的宣傳片,這些都可以植入你的冠名商。在央視直播的基礎上,我只是把這個成本利用得更好一點,本來那個錢也交給它了,我就把播音員的服裝、口播這些東西都發掘出來,這是我們的專長。因為我們一直是給人家做全案的公司,對這個比較瞭解,我們也有節目製作團隊,他對這個節目呈現很瞭解、很熟悉,因此很快可以把傳播當中呈現的東西進行改造,又不影響央視節目直播,這就是線上線下結合產生的。比如廣州馬拉松就是廣汽豐田贊助,一經推出所有的內容都是它冠名。

Q:在央視的硬廣是怎樣的情況?
A:硬廣是13套,新聞頻道的8點到10點,東方時空和國際時訊,這個時間段的獨家代理商。我們會把一部分央視的硬廣資源去支撐我們的賽事。因為央視也不可能佔滿,可能也就70%、80%賣出去的比例,100%賣出去的可能性不大。因此我們手上會有富餘的央視資源,中間可以插兩三條硬廣進去,也可以在央視13套黃金時間為你增加兩三條廣告,這對於它是附加價值,這是我們的資源,我們才有這種可能性。找衛視我們肯定找一線的,但是我不能告訴你是哪個。

Q:您說的是前五還是前十?
A:所謂的一線肯定是在前十名。

Q:北京衛視有可能是嗎?
A:也有可能是,在這一塊我們將來一定是很轟動的。

Q:超級賽事億級的,應該是您傳統做的比較強的吧?
A:也不是,我可以做籃球和足球。

Q:體育運動受眾偏好度羽毛球第一,籃球第二,路跑第三,我想從行業角度去看營業模式的問題。你現在主要像馬拉松、龍舟,您講得並細,受眾是面大而且是開擴場地,適合汽車廠商。您剛才講現在找贊助商您會告訴他兩件事,一個是戶外有媒體廣告位,另外一個是電視媒體上有呈現,但是這兩塊很難分出誰輕誰重,廣告商更看重哪一塊?要不然價值沒辦法劃分。
A:價值確實沒辦法劃分。但是是這樣,現在的贊助商沒有一個是傻子,非常精明。有像日本汽車全部是電通在操作,電通是一個非常專業的公司,它會幫業主分析得非常細,哪一塊廣告牌價值多少,在線上每一秒甚至細到每一楨,它都會做一個價值評估。我們一般會給贊助商有多餘的回報,我們會把硬廣的內容給他一些,幫他做一些宣傳,這是我們的優勢。13套的廣告,還不是體育台,13套跟體育台不是一個價格,13套新聞頻道收視率非常高,它的價值遠遠超過體育頻道。當然體育頻道也有特別的時候,像世界盃等等是特別的,平常的時候當然新聞頻道。現在每天都有地震,每天都有災害,新聞很多,因此信息量密集,收視率很高,這些我贈送給他,這是很大的好處。

Q:上海的青少年乒乓球比賽,央視不播,有可能它會出現一條新聞或者怎麼著,這樣的話在央視的級別上,它的廣告效應沒有那麼大,而它又跟像龍舟、馬拉松那樣路程很長,可展示的戶外很多,你的場館亂糟糟的,戶外廣告位也少,怎麼提升它的吸引力?您剛才提到和省級衛視合作,但是我覺得可能上海衛視也不能全程直播它的賽事,這樣廣告就少了。
A:我解釋一下這種比賽,除非是群眾性的只是掛個牌子,只要是我們關注的深度挖掘出來的一定是線上有呈現的。除了我們會挖掘四到五個經典賽事會衛視直播。世乒賽不用我們去談,上海已經跟央視直接談了這個比賽的直播,錢都不用我們出,我們只做它商業開發就可以了。它是上海市乒乓球協會接過來的活,它沒有商業開發能力,它需要一個企業幫他支撐費用。我先把費用支撐住,把這個賽事圈下來就可以了,我現在叫智美杯。到11月份我可能找到一個贊助商,這個比賽是我們提煉出來的,是額外的附加出來的。它的前提就是因為我看中有央視直播。

Q:這個已經有了?
A:對,它的直播資源已經談好了,我們不用另外增加成本給央視。否則為了播一個乒乓球比賽,成本也不低的,我何必做這個買賣?線下招商招不到一百萬,但是可能付出兩百萬,所以我們拿下來這個是已經現成的東西。比賽是他做,央視會傳播,我們只做怎麼把它包裝一下變成商業價值。

Q:大家最喜愛的運動像羽毛球,大城市的辦公室的人運動很少,羽毛球是關注度比較高的。一個是喜歡的人多,男女比例比較平衡,可能都是一些中青年,支付能力比較強,對廣告客戶來講是比較好的受眾。但是這些是不是因為它賽事特點的問題,不太容易有廣告價值?這種賽事也不太好去承辦。
A:羽毛球的受眾很多,確實是這樣,但是你要弄出來一個相當有影響力的羽毛球是很難的。也有類似活動誰是球王,央視5套也做了羽毛球的海選,但是關注度也沒有提高。所以它做成一個商業活動很難,你能抓到一兩個人也不會是林丹。所以我們要做的除了有它的參與人群,還要有它的商業價值,它要能夠吸引眼球。因為我們是做節目起家的,因為我們看待所有的東西就是當節目去看,這個是跟別的體育公司有區別的地方,因為我們人的眼光看比賽首先是看它能不能做成節目。因為做成節目它就可以當成節目播,換廣告時間,經營模式就變成我們熟悉的模式。如果單獨當一個比賽來看我們肯定不專業,我們是用做節目的眼光來看待比賽,因為做節目賣錢我們是很成熟的。

Q:您那個約賽網,這個類似一個社區的性質。因為社區如果做得好價值也很大,這一塊能不能詳細講一下您公司未來的規劃,怎麼去約賽?
A:它的微帶的模式,它首先是一個社交平台,是一個社區,它搭造的是運動健康的平台,因此它裡面的人群肯定是喜好運動或者關注運動的人口。第二我們線下因為有十幾個省的寬泛的數據庫存在,因此我們會為這個平台提供相當精準的人的數據,這個是別的沒有的。

Q:馬拉松人的數據怎麼取得到?
A:馬拉松和龍舟無非就是報名系統,那個參與人數不多,再多也就是兩三萬。我們這個是簽下來整個省的所有報名人員的數據。在這個底下才有未來配合的電商,運營這一塊就上去了,三位合一,它既是一個社交平台,又是一個線下數據庫的支撐,還有將來電商和垂直內容放在一起,直線O2O的轉化。相對來說我們是做了更專業的體育社交平台。

Q:約賽具體有什麼樣類型的項目比較好約?
A:因為這個平台上公佈了各個省的比賽,各個省幾百場上千場比賽。過去比賽都是各個省自己搞的,我們將來的體系可以使得全國各地的人都可以跨地域的報名參加,因為它沒有門檻,你自己去參加比賽,你是北京人參加湖北的體育舞蹈都可以,你去湖南參加你所喜歡的比賽,它就會比較寬泛。同時它帶動了另外一個產業的成長,約賽是要有地方的,因此需要場館,可以使得各個地方場館的運營開始活躍起來,所以各地體育局,它有一塊巨大的資源是場館,這個場館是閒置的,你把這種數據平台建立起來之後,譬如打羽毛球的人,我到一個地方去打羽毛球,我可以通過這個平台去預定這個場地。
智美 集團 1661 HK 深度 交流 紀要 看中 國體 育產 業大 未來 作者 格隆 楊仁 仁文
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從朱镕基經濟學、里根大循環看中國產能新常態

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本帖最後由 晗晨 於 2014-10-23 08:51 編輯

帶著鐐銬起舞:從朱镕基經濟學、里根大循環看中國產能新常態
作者:民生宏觀
核心觀點:
舊常態下的大規模刺激導致產能過剩,新常態下去產能勢在必行。但在中央對經濟和就業的底線思維之下,未來“去產能”無法畢其功於一役,只能帶著鐐銬起舞。考慮到產能擴張所依仗的房地產投資將長周期走弱,未來實現供需平衡需要比以往更長的時間。這意味著:1)傳統周期行業難有系統性行情;2)結構性牛市行情的持久戰仍會延續;3)定向寬松支持穩增長將“常態化”;4)無風險收益率有底,且易上難下。

一、中國經濟產能過剩問題嚴峻
中國正經歷著嚴重的產能過剩。產能過剩是生產能力遠大於市場需求從而造成產能大量閑置的現象。通常健康且創利的產業產能利用率應當在85%以上,而據國際貨幣基金組織測算,中國全部產業產能利用率不超過65%。
當前各行業的產能利用率並未披露,但可從官方文件中看出產能過剩行業主要集中在鋼鐵、電解鋁、水泥、煤化工等重工業。從2012年3月起,PPI至今已31個月為負。結構上看,輕工業品PPI在零值附近波動,供求基本平衡,與房地產產業鏈息息相關的重工業品PPI持續為負,重工業產能過剩更為嚴重。
因此,產能過剩的核心源於總需求的潮退。當經濟總需求處於上升周期時,供不應求使得企業的盈利能力上升和庫存下降,對未來樂觀的預期導致企業紛紛舉債追加投資和擴張產能。因此,當前的產能是根據過去總需求擴張(以地產投資擴張為主)“量身定制”,過剩產能集中於地產產業鏈,主要以重工業為主。當外需從漲潮到退潮,房地產新開工長周期下降和債務擴張的空間受限,重工業產能過剩矛盾開始凸顯。

此外,體制缺陷加劇了產能過剩。以GDP為核心的官員晉升錦標賽模式和財政分權體制改革,使得地方官員有財政收支缺口和促進地方經濟增長的雙重壓力,各級地方政府不惜犧牲土地、環境、生態等利益,以吸引一些稅收高、對地方財政增收明顯的項目。一些屬於落後淘汰產業的項目,因其能夠帶動當地經濟增長,甚至可獲得地方稅收優惠和財政補貼,造成了更嚴重的產能過剩。
總需求退潮已成趨勢,產能過剩或成為“新常態”。首先,發達國家去杠桿路途漫漫,開啟了貿易逆差糾正式複蘇。其次,房地產的繁榮期已過,我們估算2020年前對新開工住宅需求是10.2億平米,大幅低於2013年新開工的14.6億平米。最後,考慮到全社會債務率擴張較快,非金融企業債務高企,公共部門的杠桿運用效率不強,政府也不太可能再來一波“四萬億”。
二、去產能並非坦途
產能過剩已成為中國經濟轉型最大的風險點。首先,重工業產能過剩是霧霾形成的重要原因。其次,產能過剩行業的企業利潤增速持續下移,潛在金融風險不斷積聚。最後,產能過剩行業占據了大量的土地、人力和信貸資源,擠壓了其他有利於經濟轉型行業的生長空間,抑制了經濟全要素生產率的提高。

產能過剩問題已受中央關註,但越去越多。李克強總理曾表示:“產能過剩越來越成為經濟運行中的突出問題,要堅定不移地化解產能矛盾,按照既利當前又利長遠的原則抑制盲目擴張。”自2009年以來,中央部級或部級以上單位已密集發布有關去產能的文件。但實際產能不減反增:以鋼鐵行業為例,2012年底,國內鋼鐵產能約9.76億噸,比2008年增54.8%。

表1:近年來部級或部級以上產能或去產能部分文件頻發
頒發日期
頒發機關
政策文件
政策要點
2010/2/6
國務院
《關於進一步加強淘汰落後產能工作的通知》
2010年底前,電力行業淘汰小火電機組5000萬千瓦以上,煤炭行業關閉小煤礦8000處,淘汰落後產能2億噸,焦炭行業淘汰炭化室高度4.3米以下的小機焦,鈦合金行業淘汰6300千伏安以下礦熱爐。2011年底前,鋼鐵行業淘汰400立方米以下煉鐵高爐,淘汰30噸及以下煉鋼轉爐、電爐。
2010/5/12
電監會
《關於在電力市場建設中落實國家淘汰落後產能政策有關問題的通知》
加強電力交易方案的組織和審查工作,加強大客戶直接交易試點的市場資格審查工作,凡是列入淘汰名單的發電企業,不得參與電能交易和大客戶直接交易試點。積極開展發電權交易等工作,發揮市場機制在淘汰落後產能中的作用。
2010/5/28
人民銀行等
《關於進一步做好支持節能減排和淘汰落後產能金融服務工作的意見》
要把金融支持節能減排和淘汰落後產能工作擺在更加突出的位置,加強信貸政策指導和督導檢查工作,進一步加強和改進信貸管理,多方面改進和完善金融服務,密切跟蹤監測並有效防範加大節能減排和淘汰落後產能力度可能引發的信貸風險,加強多部門政策協調配合。
2010/7/26
發改委等
《關於進一步加強高耗能、高排放和產能過剩行業固定資產投資項目管理堅決制止違規建設行為的通知》
進一步加強鋼鐵、水泥、平板玻璃、煤化工、電解鋁、造船、大豆壓榨、維C等產能過剩項目審批管理,原則上不再批準擴大產能的項目。嚴控高能耗、高排放行業新上項目,加強淘汰落後產能重點領域投資項目審核管理,從嚴把好企業技術改造項目審核關。
2011/4/14
工信部等
《關於遏制電解鋁行業產能過剩和重複建設引導產業健康發展的緊急通知》
統一思想認識,轉變發展方式。嚴格控制擬建電解鋁項目,加大執法力度,形成政策合力。取消地方出臺的各項優惠政策,嚴禁以各種方式擴大產能,認真清理電解鋁擬建項目,加強市場引導和社會監督。
2011/4/20
財政部
《淘汰落後產能中央財政獎勵資金管理辦法》
對經濟欠發達地區淘汰電力、煉鐵、煉鋼、焦炭、電石、鐵合金、電解鋁、水泥、平板玻璃、造紙、酒精、味精、檸檬酸、銅冶煉、鉛冶煉、鋅冶煉、制革、印染、化纖以及重金屬汙染行業落後產能工作給予獎勵。
2011/5/3
工信部
《關於抑制平板玻璃產能過快增長引導產業健康發展的通知》
客觀清醒認識產業當前面臨的風險,嚴格市場準入管理,控制新增產能。堅決淘汰落後產能,堅決完成2011年淘汰平板玻璃落後產能2600萬重量箱的工作力度。加大兼並重組力度,逐步將玻璃深加工率提升到45%以上。鼓勵自主創新技術,加強監測改善管理。
2013/1/10
電監會等
《關於進一步加強電力節能減排監管做好淘汰落後產能工作的通知》
做好停限電工作,防止落後產能“死灰複燃”。電力監管機構監督供電企業依法做好限電工作,對未按期拆除落後設備的企業實施停限電,對已完成淘汰落後產能任務的企業及時恢複供電。加大信息共享,加強差別電價、懲罰性電價等執行情況的監督檢查工作。
2013/10/6
國務院
《關於化解產能嚴重過剩矛盾的指導意見》
通過5年努力, 使鋼鐵、水泥、電解鋁、平板玻璃、船舶等行業產能規模基本合理。堅決遏制產能盲目擴張,清理整頓建成違規產能,淘汰和退出落後產能,調整優化產業結構,努力開拓國內市場需求,積極拓展對外發展空間,增強企業創新驅動發展動力,建立長效機制。要完善行業管理,強化環保硬約束監督管理,加強土地和岸線管理,落實有保有控的金融政策,完善和規範價格政策,完善財稅支持政策,落實職工安置政策,建立項目信息庫和公開制度,強化監督檢查。
2013/10/22
煤礦安監局
《關於支持煤炭行業淘汰落後產能的通知》
中央財政將安排專項資金對經濟欠發達地區淘汰煤炭落後產能工作給予獎勵。優先支持關閉退出的煤礦,優先支持淘汰高瓦斯與瓦斯突出的煤礦,優先支持淘汰落後產能任務重、職工安置數量多和困難大的企業,優先支持淘汰落後產能企業職工安置。
2014/1/20
工信部
《關於報送2014年工業行業淘汰落後和過剩產能目標計劃及申報中央財政獎勵資金有關工作的通知》
中央財政將對煉鐵、煉鋼、焦炭、鐵合金、電石、電解鋁、銅(含再生銅)冶煉、鉛(含再生鉛)冶煉、水泥(熟料)、平板玻璃、造紙、制革、印染、化纖、鉛蓄電池等15個重點工業行業淘汰落後產能工作寄給獎勵。
2014/3/27
能源局
《關於做好2014年煤炭行業淘汰落後產能工作的通知》
逐步淘汰9萬噸/年及以下煤礦,堅決關閉非法違法開采和不具備安全生產條件的煤礦。加強監管安全基礎條件差且難以改造、煤與瓦斯突出等災害嚴重的小煤礦,引導其退出煤炭生產領域;鼓勵具備資源優勢和改造提升條件的小煤礦參與煤礦企業兼並重組,實施改造升級
2014/7/20
工信部
《關於做好部分產能嚴重過剩行業產能置換工作的通知》
對鋼鐵、電解鋁、水泥、平板玻璃行業新(改、擴)建項目,實施產能等量或減量置換,促進產業升級和布局優化、改善環境質量。嚴格落實等量或減量置換要求,堅決遏制產能盲目擴張勢頭。工信部將搭建全國產能置換指標供需信息平臺,同時探索建立全國產能置換指標交易平臺。
資料來源:民生證券研究院整理

按照傳統經濟周期理論,當總需求下降,產能供過於求的局面會導致企業盈利能力下降和庫存上升,進而導致企業去產能。但經歷了十年的產能擴張和經濟繁榮周期之後,即使現在總需求下降,出現產能供過於求的局面,政府也很難“真正”下決心去產能。

首先,地方政府所得稅稅源來源於營業收入,而非利潤,只要工廠生產,哪怕虧損,地方政府也有利可圖。此外,產能過剩的企業可能是當地最大的工業企業,貢獻了當地巨大的GDP和稅收,另外解決了就業的壓力,各地方政府均有維系甚至擴大產能的意願。

其次,中央雖然致力於經濟結構調整,但出於社會穩定的考慮,當經濟增速觸及底線,中央同樣也有穩增長維系產能的意願。比如,從國內外經驗看,去產能需要緊貨幣,但當貨幣收緊到對存量產能構成威脅的時候,貨幣寬松和穩增長會悄然而至。

再次,由於企業存在經濟穩增長和就業底線的預期,企業虧損構並不會導致企業主動去產能。雖然企業主動去產能是利好整個行業的,但經濟一旦企穩,總需求恢複,去產能就意味著自己失去了潛在的市場份額,最後博弈均衡的結果就是誰都不願意去產能。

最後,產能過剩行業集中於重工業,龐大的信貸規模卷入其中。以鋼鐵行業為例,2013年銀行對鋼鐵行業的信貸敞口高達三萬億元,強力去產能必然引爆系統性金融風險。穩增長的預期保證了金融機構風險偏好不會出現大幅收縮,為維系存量產能和通過信貸展期來消化壞賬創造了時間和空間,但延緩了產能去化。

三、歷史上成功去產能的經驗
根據國內外去產能的經驗,當總需求再難擴張,一般而言,若要成功地實現去產能,需經歷以下幾個步驟:

首先,收緊貨幣的源頭,容忍短期經濟下行和失業率上升。必要時刻也可采取行政手段,以實現強制性的過剩產能和僵屍企業出清。這個時候可采取一些主題性的寬財政措施以防止經濟硬著陸。

其次,產能的崩塌伴會隨著銀行不良貸款飆升,為了防止信用內生性收縮和債務通縮產生的惡性循環效應,政府應積極註資購置銀行不良貸款。這個時候會伴隨著匯率貶值、無風險利率大幅下降和失業率上升。

最後,銀行壞賬被新增資金置換,利率、匯率和大規模失業為新經濟增長點挪騰出了廣闊的空間。如果政府對科技創新和其他有利於全要素生產率提高的行業輔之以政策紅利,新經濟就能夠快速成長,企業盈利趨勢性向上的拐點形成。在企業盈利、居民財富快速增長和預期不斷改善的過程中,靜待新一輪產能周期的擴張。

案例1:朱镕基總理的大破大立經濟學
1992年鄧小平同誌南巡時發表了重要講話,各地以此為契機,興起了一輪全國性的投資熱潮。信貸於1992年6月開始擴張,信貸擴張引發固定資產投資快速增加,固定資產投資增速在1992年至1994年分別為44.4%、61.8%和30.4%,形成了改革開放以來的投資高峰。

1992年下半年的投資熱產生了巨量的信貸需求,股市樓市被爆炒,大量項目快速上馬導致原料緊張,產能迅猛擴張,物價飆升,CPI和PPI均保持兩位數的增長。

為了應對產能過剩、通脹高企和經濟過熱的壓力,政府於1993年6月下發了宏觀調控16條,主要運用經濟、行政和改革等手段著手解決混亂的經濟秩序。

行政上強制去產能和嚴控新增產能。國務院及相關部委通過強力的行政手段,控制產能過剩行業新增投資,加速淘汰落後產能。公布產能過剩行業目錄,通過嚴格項目審批、吊銷營業執照、取消生產許可證、對不執行企業追究法律責任、實習領導責任制等手段,對不符合產業政策、列入淘汰行業的企業停止貸款,迫使企業去產能。

表2:1998年至2001年部級或部級以上單位頒發限制產能或去產能部分政策法規
頒發日期
頒發機關
政策文件
政策要點
1998/8/31
經貿委
《關於嚴格控制糖精生產能力限制糖精產量和內銷量的通知》
嚴格限制糖精產量和國內銷售量,到2000年,全國糖精年產量控制在2.4萬噸以內,國內銷售量必須嚴格控制在8000噸以內。努力擴大糖精出口,開發糖精在非食品工業中的應用。控制合成甜味劑的生產,規範市場秩序,打擊走私。
1999/1/22
經貿委
《國家經貿委關於淘汰落後生產能力、工藝和產品的目錄》
公布10個行業中144個落後生產能力、工藝和產品。限期淘汰所列生產能力、工藝和產品,一律不得新上、轉移、生產和采用本目錄所列生產能力、工藝和產品。對拒不執行的企業,吊銷營業執照、取消生產許可證、停止貸款。情節嚴重者,依法追究直接主管人員和責任人員法律責任。
1999/8/9
經貿委
《工商投資領域制止重複建設目錄》
公布鋼鐵、有色金屬、煤炭、黃金、石化、化工、醫藥、建材、電子、機械、電力、輕工、紡織、煙草、船舶、其他等16個行業201個子行業。對所涉及行業的固定資產投資項目,各級主管投資部門不予審批;各金融機構不予貸款;土地管理、城市規劃、環境保護、消防、海關等部門不予辦理有關手續;凡違背本目錄進行投資建設管理的,將追究有關人員責任。
1999/11/4
紡織局
《關於堅決完成棉紡壓錠任務制止新增生產能力的緊急通知》
壓錠工作將與國家的有關政策結合起來進行,繼續實行責任制。繼續嚴格控制新增生產能力。凡是未取得國家紡織工業局頒發的生產、銷售許可而出售、安裝的棉紡細紗機或以其他形式新增的棉紡細紗機,均按新增能力追究責任。
2001/1/15
經貿委
《關於印發2001年鋼鐵總量調控目標和實施要點》
計劃2011年鋼產量11500萬噸,鋼材產量10500萬噸,鋼材、鋼坯出口1100萬噸,以產頂進350萬噸,嚴格控制鋼材和鋼坯、鋼錠進口。繼續關停、淘汰企業的落後工藝和設備,減產供大於求的長線產品,調整產品結構,鼓勵出口以產頂進。繼續關停小鋼鐵廠,堅決打擊假冒偽劣鋼材。支持鼓勵鋼鐵企業轉型進入其他產業。各商業銀行對不符合產業政策、列入關停範圍的企業停止各種貸款。對已列入關停範圍的企業或生產線不再發放生產許可證、排汙許可證等,已發放的要予以收回。
2001/2/26
經貿委
《關於進一步做好總量調控和淘汰落後工作的通知》
煤炭行業全年煤炭產量9.5億噸,煤炭出口6300萬噸。冶金行業扣除出口增量和以產頂進後,鋼產量1.15億噸、鋼材1.05億噸。紡織行業淘汰30萬錠落後毛紡錠,壓縮10萬錠。制糖(糖精)行業全年生產食糖750萬噸,糖精1.7萬噸,關閉150家小糖廠,壓縮273.5萬噸生產能力。建材行業全年生產水泥5.7億噸,平板玻璃1.7億重量箱,關閉小水泥窯1900座,壓縮產能5000萬噸,關閉小玻璃生產線100條,壓縮產能1000萬重量箱。石油化工行業全年國內原油產量1.63億噸,原油加工量2.15億噸,化工生產總量3200萬噸,純堿國內市場投放量控制在700萬噸以內。電力行業關停280萬千瓦小火電機組。
2001/2/26
經貿委
《關於進一步做好總量調控和淘汰落後工作的通知》
煤炭行業全年煤炭產量9.5億噸,煤炭出口6300萬噸。冶金行業扣除出口增量和以產頂進後,鋼產量1.15億噸、鋼材1.05億噸。紡織行業淘汰30萬錠落後毛紡錠,壓縮10萬錠。制糖(糖精)行業全年生產食糖750萬噸,糖精1.7萬噸,關閉150家小糖廠,壓縮273.5萬噸生產能力。建材行業全年生產水泥5.7億噸,平板玻璃1.7億重量箱,關閉小水泥窯1900座,壓縮產能5000萬噸,關閉小玻璃生產線100條,壓縮產能1000萬重量箱。石油化工行業全年國內原油產量1.63億噸,原油加工量2.15億噸,化工生產總量3200萬噸,純堿國內市場投放量控制在700萬噸以內。電力行業關停280萬千瓦小火電機組。
2001/3/13
經貿委
《關於嚴格控制新增棉紡生產能力有關問題的通知》
繼續加強對棉紡細紗機生產企業的監督管理,進一步規範棉紡細紗機“準購證”的管理,進一步加強進口管理,嚴格控制棉紡細紗機進口,明確責任、加強監督,堅決查處新增棉紡生產能力的違規行為。
資料來源:民生證券研究院整理

收緊貨幣源頭,倒逼企業去產能。一方面,從源頭上保持貨幣適度從緊,朱镕基總理認為放松銀根生產積壓的產品等於“自殺”,並向銀行領導幹部“約法三章”,要求全面整頓金融秩序,嚴控信貸規模,清理違規拆借,否則將追究當事人和主要負責人的責任。另一方面,嚴控新增產能,杜絕“大幹快上”和“搞重複建設”,通過打壓實體過剩的信貸需求弱化貨幣派生。

容忍經濟下行和失業率上升。去產能過程中,大量國有及城鎮集體企業破產,政府並未對其兜底,國有和城鎮集體企業數量從1995年的53萬銳減至1998年的11萬。企業破產造成了大量人口失業,1998年到1999年的短短一年間時間,城鎮累計就業人數減少2500萬以上。雖然失業大規模上升短期對經濟和社會產生了很大的沖擊,但卻為日後的新經濟增長點提供了大量的低成本勞動力供給。

寬財政托底去產能。1998年財政政策開始擴張,避免亞洲金融危機沖擊下經濟增長“軟著陸”後出現“硬剎車”。1998-2001年間,我國共發行國債5100多億長期建設國債,財政部將所籌資金用於全國範圍內電網、高速、水利工程等基礎設施的建設,並增加社會保障支出。

成立四大資產管理公司,大規模剝離銀行不良貸款。1999年至2005年,政府完成了兩次大規模的政策性債務和不良貸款的剝離,剝離了總計約為2.58萬億元的不良貸款。不良貸款剝離社會化了去產能的成本,金融系統得以獲得了新的流動性資金,為日後的房地產、基建、汽車和出口等新經濟增長點野蠻生長提供源頭活水。

改革釋放內需紅利。1994年的匯改和人民幣匯率的一次性大幅貶值為日後的WTO紅利釋放奠定基礎;住房商品化改革取代福利分房喚醒了老百姓沈睡數十年的購房需求。從此,以房地產和出口為核心的中國經濟開始走向了新的繁榮。

總體來看,90年代的去產能措施卓有成效,為中國進入新產能擴張周期做好了鋪墊。2003年政府換屆後,地方政府投資熱情再度高漲,房地產市場極度繁榮,且在存量資本經歷了1997年-2002年去產能、去杠桿的洗禮之後,資本的邊際回報率很高,驅動企業產能和債務擴張。得益於海外居民部門加杠桿、人民幣匯率低估、人口和WTO的制度紅利,外需極度繁榮,2003-2006年年出口增長基本在30%左右。

案例2:里根大循環
1980年美國經濟遭遇石油危機重創,通貨膨脹率高達12%,失業率達6.3%,而實際GDP增長不足1.3%,個人的消費能力受到較大的侵蝕;鋼鐵等行業產能嚴重過剩,在國際市場上毫無競爭力;同時,受凱恩斯主義影響,70年代貨幣寬松,銀行大量放貸,擴大了對南美等國政府和國內州、市政府的信貸敞口,這些業務大多不能為銀行創造積極的利潤,而銀行也被債務人綁架,不停進行貸款展期和債務重組,實體經濟的融資成本居高不下。

面對內憂外患的美國經濟,里根政府開出的藥方是財政寬松和貨幣緊縮的宏觀政策組合:利用大幅減稅增加供給;增加政府主題性投資擴大總需求;同時利用高利率壓制通脹和不合理的融資需求,降低市政債券的發行熱情,實現經濟轉型。

寬財政擴大總需求托底經濟。首先,里根政府開啟了大規模減稅措施,減稅前美國邊際稅率達到70%,兩年後邊際稅率降至50%,減稅會增加消費;其次,里根政府采用了“加速成本回收制度”,允許公司快速攤銷資產成本,加速淘汰落後產能,刺激了產能過剩行業加快更新的步伐。最後,里根政府增加了軍費開支,特別是軍備采購開支,一方面保證對蘇聯軍事上絕對的優勢威懾,另一方面刺激了軍工和軍工相關的行業投資,帶動了科技和生產力的進步。

加息和貨幣供應收縮對抗通脹導致投資縮減,引發過剩產能行業的企業破產或重組,但里根政府容忍了大規模失業。據1982年4月23日《財富》雜誌記載:1982年美國的500家大公司的利潤下降了27%,年初至9月底,有1萬7千多家企業倒閉,失業率由1981年的7.5%,上升到了1982年的9.6%,失業人數突破了1100萬。

從微觀角度上看,利率上升導致貸款量出現分化:資金回報率高的行業會獲得更多的資金配置,資金回報率低的行業將因為承受不了高利率而拒絕貸款,最終走向去產能。從這個角度看,提高利率是逆向產業政策,幫助美國迅速從工業制造國邁入信息高科技制造國。但這樣的去產能存在著一定的風險,因為去產能必然伴隨著資產賣出,若形成踩踏效應,可能會引發資產泡沫破滅,經濟陷入衰退。

在國際大寬松背景下,全球資本市場沈積了大量的套利資金。所以當沃克爾收縮貨幣供給並在兩年內把名義利率提高至12%的時候,造就了強勢美元。於是,國際資金開始湧入美國市場,這些行為本身就會推高匯率,從而更增強了投資者對美元的升值預期,形成正向的反身性,資金加速流入美國。
流入美國金融市場的國際資本在1981~1982年的去產能中起到了托住資產價格的作用(等同於四大資產管理公司購置銀行不良貸款),由於它們的介入,資產市場勉強保持了適度下跌的形勢,而那些進入了銀行存款賬戶的國際資本,則幫助美國的大銀行抵禦了國外政府與國內產業的一系列違約事件。

在整個過程中,美國經濟經歷了從滯脹到衰退,從衰退到繁榮的過程。大量全要素生產率低下且占用人力、資本的產能過剩行業在滯脹到衰退的過程中幾乎消失殆盡,州政府胡亂發債刺激經濟的沖動被抑制,實體經濟的融資成本得到系統性下降,信息高科技制造業和服務業在經濟衰退的過程中崛起,並成為美國經濟走出困境,開啟繁榮的中堅力量。美國在里根時期迅速完成了經濟轉型,延續了美國在世界政治經濟舞臺的霸權地位。

四、漸進去產能,意味著什麽?
新常態下中國經濟步入了去產能的進程,但經濟緩慢下臺階,經濟和就業留有底線,未來“去產能”的方式是以漸進的形式完成。考慮到產能擴張所依仗的房地產投資將長周期走弱,未來實現供給平衡需要比以往更長的時間。這意味著:

1、傳統周期行業難有系統性行情

從中長期看,房地產新開工持續回落,與房地產產業鏈相關鋼鐵、水泥等傳統周期行業產能過剩將會持續存在,難以做到市場出清。沒有企業盈利長周期改善,市場估值很難上去,經濟穩增長帶來的傳統周期行業PPI階段性好轉的機會並不值得參與,且工業品達到供需平衡需比上輪去產能需要時間更長,傳統行業盈利遠未見底。

2、結構性牛市行情的持久戰仍會延續
穩增長守住經濟增長底線,疊加勞動力供給收縮致低端勞動力成本上漲,國民收入逐步往勞動力分配,促使服務業、消費等第三產業高增長。勞動力成本上升倒逼經濟增長由要素驅動轉向技術進步,高端裝備制造和計算機通信等行業工業增加值增長較快。經濟托底和轉型過程中的積極變化導致市場熱點精彩紛呈。

但產能過剩行業占據了大量的土地、人力和信貸資源,擠壓了其他有利於經濟轉型行業的生長空間,導致新產業難以大規模形成。

3、定向寬松支持穩增長將“常態化”
維系現有產能源於中央政府加杠桿穩增長,貨幣定向寬松支持中央政府加杠桿將成為常態。中央動員穩增長的動因主要源於中央政府低杠桿率。經濟穩增長為改革創造了時間和空間,但也延緩了產能去化。

4、無風險收益率有底,且易上難下
穩增長預期保證了金融機構風險偏好不會出現大幅收縮,但任何無風險收益率趨勢性下行需對應銀行間的寬流動性,表現為“緊信貸+寬貨幣”或“寬信貸+寬貨幣”,這兩種政策組合均與當下的中國宏觀經濟調控思路“上下線論”相違背。

隨著存量資本的擴張,投資的邊際產出是遞減的,也就是說用既定的增長維系現有的產能,需要的貨幣要比以前多得多。此外,中央宏觀調控政策轉為“托而不舉”,“下遊”訂單有限導致“中上遊”產能過剩的企業存貨和應收賬款周轉率不斷下降,獲取現金流的能力下降導致這些企業不得不依靠外部融資維持經營。最後,處於產能過剩行業的企業“大而不倒”“僵而不死”占用了過多的信用資源。產能過剩未去化,無風險收益率易上難下。

從朱 經濟學 經濟 大循環 看中 國產 能新 常態
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從開車看中國人的性格 橡谷智庫

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_608e1afd0102v511.html

    我這些年都沒開過車。前些時間租了一輛手動擋的賽歐上路熟悉手感,後又租了一輛斯柯達自動檔。每個月花幾千塊,我也蠻心疼的。練完這個月,我就還了車仍舊乘公交。

    為了避免養成壞習慣,回美國考駕照就比較難過,所以我一直嚴格遵守交通規則,這樣你知道這在路上有多難了。

    有些街區,人們把馬路當做自己家,隨意橫穿馬路,快車道散步,助動車當坦克開。馬路上汽車當街壓著黃線掉頭,街邊車不打燈突然啟動,兩根道壓著中間線開,轉彎車不讓直行車,紅燈堵塞司機眼瞅著前面無法通行也開上去把路堵了。並道時很少有人打燈,我打燈並道時永遠無人讓進,必須得硬擠。有些人離開你很遠,本來你不打燈並道,他速度還正常,一看你打燈要並道,迅速提速擠上來。

    諸多行為,寫不過來,怎麽一個吐寫盡?

    到了最後,你不想違反交規,也被逼的違規數次。

   無論在美國還是泰國,你絕少看到馬路上人們隨意變道,人們都沿著自己的那根道前行,除非到了出口更換。無論是擁堵的路段,還是順暢的路段,直線車流匯入,都是主幹道的車和支線的車一輛交替一輛,沒有任何交警指揮,司機自然而然的這樣做。所有的車一定會保持距離,我在上海這樣做時,不停的有車插到我前面,永遠都是這樣。

    中國人善於掩飾自己,言不由衷,但實際上上的行為展示了何等浮躁自私的性格。爭先恐後的混亂實際上是整個社會規則失效,效率低下的表現。我經常看到竄來竄去的車輛,過了半天,還是沒有比我守著一根道路更快。人們的急躁和視規則無物,使得整個社會毫無平和效率可言。

    無論是行人、助動車、汽車,代表社會上的每一個層次都是無視公德,視公共為私器,盡私欲而絕無寬容之心。

    現在每一個路段都有大量的攝像,每個街區都有探頭,每輛公共交通都有視頻,如果你把全中國城市里的這些錄像描繪一下中國人的行為規範,你會看到什麽樣的世界?

    13億人有一半以上上網或用手機,通過對網絡痕跡的分析,看得到整個中國人的行為模式、價值觀和喜好,陰暗與光明都在。

    不知道那位觀者作何設想?

    是心造就了系統,還是系統造就了心?

    是先改造心,還是先改造系統呢?

開車 看中 國人 性格 橡谷 谷智 智庫
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阿里IPO半年後,再看中概股受“阿里效應”影響幾何

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1600

本帖最後由 jiaweny 於 2015-3-12 08:47 編輯

阿里IPO半年後,再看中概股受“阿里效應”影響幾何
作者:Eastland

“中概公司”在狹義上指在美上市的中國企業。在總市值約17萬億美元的美國資本市場,它曾是微不足道的一葉扁舟。根據虎嗅統計,2014年一季度排名前27位的中概股市值合計僅為1474億美元,不到美國上市公司總市值的1%。2014年9月中旬,阿里上市募集250億美元、市值一度超過2500億美元,引發國際資本市場對中概公司的空前關註,資金將被“抽幹”的擔心亦彌漫於中概公司投資者心中。半年過去了,阿里在美國資本市場的存在已成常態,中概股格局如何?哪些公司值得投資?

阿里對中概股市場的影響被誇大

阿里確定赴美上市後,一種觀點相當流行:阿里首次公開發行及上市後二級市場的交易將象“黑洞”一樣吸引大量資金。其它中概公司,想上市的無資可募,已上市的股價大跌。最極端的說法是“阿里之後、寸草不生”。

回過頭來看,阿里中概公司IPO的影響是客觀存在的,特別是象京東這樣的大盤股,如果不搶在阿里上市前搞定自己的“終身大事”,局面會相當被動。聚美、智聯、獵豹、迅雷等小夥伴,紛紛加快上市進程也是明智的。在阿里IPO之後沖刺上市的陌陌、一嗨租車遠不如聚美順利,安居客放棄獨立上市被收購、窩窩團上市幾近擱淺
但阿里對中概公司股價的影響被高估了。

2014年9月18日,阿里上市當日,24家中概公司總市值(名單附後)為2162億美元。2015年3月5日,上述中概公司總市值為1995億美元。半年間,阿里市值縮水9.2%,24家中概公司總市值跌掉7.7%。市值變化同向、同步,且阿里跌幅稍高,怎麽也得不出阿里從其它中概股抽水的結論。



阿里上市,電商板塊的小夥伴一度很受傷。9月18到10月15日,京東、唯品會、聚美優品、當當網市值蒸發了79億美元。

半年後,情況有了變化。

2014年3月5日,阿里股價相當於2014年9月18日收盤價的92%,而京東是102%,唯品會高達128%。上市6個月,阿里跌了8%,京東漲2%,唯會漲28%。對這兩家企業來說,傷害已成往事,阿里不再是壓在頭上的大山。

聚美優品、當當網由於負面事件、業績不佳等原因,半年間分別下跌47%和30%,與阿里上市沒半分關系。

企業IPO要想成功,離不開資本市場乃至社會各界的廣泛關註。 註意力是稀缺資源,讓京東、聚美與阿里爭奪人們的關註實在是勉為其難。所以京東、聚美要搶在阿里之前上市。

而估值不是非此即彼的,高估阿里不意味著低估唯品會,買入阿里亦不需要先拋掉京東。說到資金,美國其它投資機構和個人不算、世界各國湧入的資金不算,僅美國養老基金的資產就超過20萬億美元。盡管機構來對某個板塊會有一個相對固定的資金配比,但阿里這樣的大家夥來了,如果看好中國經濟、看好電商,當然會增加資金配比。資金是死的、人是活的。

估值最終還是以業績為基礎,心理作用、資金面的影響都是暫時的。阿里融資上百億、市值幾千億,唯品會該漲照樣會漲。如果唯會品的利基被動搖,股價就會大跌,與阿里上市無關。連電商股都如此,其它中概股更沒有必要被所謂的阿里效應影響。

關註長期投資價值

歷史數據表明,買入並持有股票的策略能夠戰勝所有技術流派、打敗其他各種投資品種(包括債券、黃金及其他固定收益投資)。把看似反複無常、難以琢磨的個股,放在較長的時間段考查,其上漲下跌的邏輯就會變得有跡可尋。

過去的三年,中概股經歷了許多波折。2012年極度低迷,僅有唯品會和歡聚時代兩家成功上市,合計融資僅1.53億美元;2013年是中概股私有化之年,由於估值低、被惡意做空等原因,分眾傳媒、先聲藥業、柯萊特、文思海輝、安博教育、利農國際、亞信聯創、7天連鎖、九城關貿、巨人網絡等中概公司紛紛宣布退市;2014年是中概股的融資之年,市場一直在擔心泡沫、擔心阿里抽水……

業績增長加資本市場兩重大浪淘沙,足以鑒別一家公司的投資價值。

盤點過往三年中概公司的股價表現,大致有三類情況:

第一類大起大落,代表是奇虎360、搜房和攜程

以2012年1月收盤價為100%,奇虎360股價兩年後的摸至606%,在後面的一年里又跌至262%。2014年3月以後進入的投資者損失慘重。

類似地,搜房股票2013年11月的價格是2012年1月的491%。由於房地產成交低迷、中介抵制,從媒體向交易平臺轉型,搜房業績和股價雙雙下跌,2015年3月股價為三年前的186%。

2013年2月20日,梁建章重歸攜程任董事會主席兼CEO,大刀闊斧的整頓、轉型和並購提振了人們的信心。不到一年股價就翻了一倍有余。但由於在線旅遊競爭加劇,攜程業線由盈轉虧。


這類股票起是有原因的,跌也不是市場“錯殺”,在局面明朗之前不宜介入搶反彈。

第二類模式陳舊、創新不力,代表是新浪、搜狐、新東方

新浪是互聯網界的元老,孵化出微博、樂居兩家上市公司,參股9158。但母公司沒什麽看頭,越來越象一家投資控股公司。搜狐的情況與新浪類似,但視頻和搜索兩塊業務還沒有完成分化出來,不確定性更大些。新東方在2000年就投資在線教育,十幾年後註冊用戶僅為1000多萬。而YY教育僅用半年的時間,月度活躍用戶數就超過了600萬。新東方在新教育業務一直沒有起色,令投資人看淡。


第三類成熟穩健,代表是百度、網易

百度、網易都是老牌勁旅,近三年上漲雖不迅猛,但比較穩健。投資者只要不犯低級錯誤(如被套立即斬倉),投資這類公司不會賠錢。網易成功轉型為一家遊戲公司,2014年Q3在線遊戲收入占比74%;百度鞏固了其在PC搜索的霸主地位並成功實現移動轉型。特別是在攜程被惡性競爭拖入虧損後,百度、網易成為中概公司歷久彌新的績優藍籌股。特別是市值遠超其它中概股的百度,在資本市場風雨飄搖的日子里,成為投資者的最佳避風港。


中概股回歸A股的可能性

每有優秀科技公司到海外上市,都會引發一陣反思。造成大陸科技企業外流的因素有很多。例如,缺乏對新興產業和創新商業模式的包容,硬性的盈利門檻、對股東及註冊地的要求等。

目前,大陸科技股有老虎不在家猴子稱大王的意味。與優秀的中概公司相比之,A股公司質地差、估值高,市盈率不到50倍都不好意思自己是玩互聯網的,有時老板發條微博都能換幾個漲停。

對於在美國完成“鯉魚躍龍門”中概公司而言,回歸A股不成也沒什麽風險,成了可以按高估值融一筆錢。此外,還有兩點好處:一是讓用戶分享公司的成長;二是有利於通過投資、並購,打造以資本為紐帶的生態系統。

盡管中概股多數采用了VIE結構,回歸A股存在政策障礙。但如果公司真心想加歸,監管部門希望他們回,就不難找到破除政策障礙的方法。

在BAT中,騰訊曾表示暫無回歸意向,港股通讓大陸投資者可以直接購買騰訊股票,更加弱化的它的回歸意願;阿里的合夥人制是在A股上市的最大障礙;百度態度則相當積極:今年3月4日,李彥宏在參加兩會時對媒體表示“百度非常希望到A股上市,希望國內投資者享受回報。”

如果BAT能回歸A股,哪怕只有一家,都將成為大陸科技股板塊的定海神針。



來源:虎嗅網




阿里 IPO 半年 看中 概股 股受 效應 影響 幾何
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兩個刑警看中京東模式,拿下家電後最高融資額

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0728/151184.shtml

對不起,我是警察

“對不起,我是警察。”《無間道》的電影臺詞被李偉用於調侃自己的開場白。警察,的確是李偉2013年以前的身份,2005年他從中國公安大學畢業,進入深圳市羅湖分局,成為一名刑警。

2013年,李偉結束了8年的刑警生涯,下海創業,李偉還拉上了他現在的COO付裕——另一名刑警。當時他們並沒有考慮商業模式的問題,“只是覺得自己應該跳出這個一眼可以望到盡頭的公務員生活。”人們沒有想到,他離職創業幹的不是高大上的金融、地產,而是又臟又累的家電售後服務市場,他也因此收獲了一個外號——洗空調。三個月之後,輕松家電越做越大,人們的尊敬開始大於鄙夷。

不過有一個人對此無感,這個人是李偉的父親。他曾經主導了李偉的命運,將李偉的北大成績硬是填報了中國公安大學。這一切沒有任何討價還價的余地。李偉的父親強勢,在當地有一番事業,從小就不讓李偉出來,希望他端上鐵飯碗過上穩定生活。2015年春節,已經離職創業一年多的李偉才將情況告訴福建老家的父親。

“當我告訴他我的A輪情況的時候,他沒有任何感覺,也不會有任何感覺。”李偉近期又向他父親提起融資的事情。不過對於既成事實,在家里掌控所有生殺大權的父親也沒有了辦法。

李偉的創業念頭萌生於2012年,彼時的國美蘇寧與京東交戰正酣。蘇寧董事長張近東豪言:“如果上半年京東的增速比蘇寧易購快,那麽我就把蘇寧送給他。”京東CEO劉強東也不甘示弱:“如果京東贏了,那麽將把蘇寧的1億股送給轉發微博的網友。”此條微博在《創業家》雜誌官微的轉發量超過了75萬。

受此影響,李偉想到的也是進入家電行業。他賣了房和車,跟朋友湊齊了兩百萬,進了一批空調,在易迅和家樂福線上線下兩條渠道銷售。通過一年半的代理銷售,李偉發現,整個家電行業最大的問題不在於生產和銷售環節,反而集中於最後一端——售後服務。旺季,維修安裝師傅沒時間,價格被哄擡;淡季,他們又焦慮於訂單不足。供給和需求總是處在不平衡的兩端。這樣的痛點商機顯然不該被放過,“女人在創業方面可能表現得更加感性,男人則更願意理性分析。”盡管對於家電後市場沒有過多經驗,2014年底,李偉憑著對市場的理性判斷,創辦了家電售後服務平臺——輕松家電。

2015年7月24日,輕松家電宣布獲得1100萬美元A輪融資,投資人為祥峰投資、光信資本和前騰訊電商CEO吳宵光。這也是家電後市場能夠查到的最高融資額。輕松家電創始人李偉透露,這筆錢將主要用於家電服務的基礎設施建設,硬件設備的提升,軟件技術的研發,工程師的招募、培訓以及新服務品類的開發。

輕松1

學習京東

輕松家電最鮮明的特征在於自建服務團隊,這個被李偉尊稱為“工程師”的群體,已經達到了千人規模。他將服務人員全部納入公司體系,業務涵蓋了維修、保養、以舊換新、回收。

“這個行業的痛點太痛了。”李偉忍不住感嘆,語氣中帶著興奮——這個痛點給了他足夠的機會和空間。在原有的家電售後服務體系中,所有家電廠商和銷售平臺的售後服務,都是通過授權的方式對外承包。這種做法弊端明顯。

一是行業本身沒有利潤。生產端和銷售端、維修網點都要從中分得一杯羹;二是服務參差不齊,沒有統一的標準;三是服務及時性差。如果你只是偶爾給我訂單,我手頭上有別的事情,我為什麽要及時去服務於你呢?四是欺詐成為普遍行為。隨意報價、小毛病大維修、偷換零部件等現象,一直遭人詬病。據稱,家電售後服務在315的投訴率永遠排在前兩名。

自營最大的優勢在於能夠控制產品和服務的質量。他要求工程師們自帶一切所需工具,這包括梯子、插線板、水桶,而不是向用戶借。同時專門制定了詳細的操作流程,家電保養23個步驟,維修17個步驟,其中包括工具的擺放、藥劑的使用、耗費時長以及墊布的使用等等。“當我們為你做服務的時候,我們已經對你造成了幹擾,所以我們應該把幹擾降到最低。”李偉向《創業家》透露,輕松家電註冊用戶超過50萬,日訂單量超過5000單。每完成一個訂單能夠帶來20個用戶的增長。

自建團隊並不是一個討巧的做法,養活和管理一批龐大的團隊遠比獲取流量要難得多。

當時李偉受到的普遍質疑是模式太重,需要養活上千名“工程師”,這將嚴重影響拓張速度,在外界看來是很沒有互聯網思維的打法。稚嫩的李偉從深圳來到北京,面對這投資人的質疑,他曾拍著桌子:你看不懂我的模式。他始終無法理解,如果大家都去做流量分發平臺,誰去做好一次又一次的服務?

正是對於自建團隊的偏執,他將重模式的順豐、海底撈和京東奉為圭臬,“我們咬緊牙關,把服務拽在自己的手上,而不會去做流量分發的平臺。”

流量分發的確很有誘惑,曾有一句話在創投圈廣為流傳:Uber沒有一輛車是自己的,airbnb沒有一間房是自己的,阿里巴巴沒有一件衣服是自己的。但照樣不妨礙他們成為行業巨頭。流量平臺的故事和想象空間是創業者與投資人無法抗拒的,以融資消息不斷爆出的汽車後市場為例,建一個線上平臺,涵蓋洗車、保險、二手車業務,一切看起來很美。“我覺得這個是有問題的,我們在創業之初就應該踏踏實實的做好一次又一次的服務。輕模式的問題大於重模式。”剛拿到A輪融資的李偉尚無法用自己的事例去說服別人,但京東的成功給了他很大的底氣。作為自營模式的典型,京東被認為是淘寶最有力的競爭對手,高效的物流和服務質量為其贏得了良好的市場口碑。

李偉的野心也是希望通過重模式打造行業標準。李偉透露,1100萬美元的融資大部分將主要用於家電服務的基礎設施建設。像京東當年那樣,拿著15億美金投入到自建物流體系。輕松家電的A輪融資也將大部分用戶行業標準的基礎設施建設。這些基礎設施包括服裝、工具、標準化流程、物流,“把服務做到極致”。

京東B輪的一位主要投資人曾找過李偉,對方所在的機構體量龐大,並不會投資早期項目。但他對李偉說,一般的年輕人不會去做這麽苦逼的事情。“但是你跟京東是一樣的,你把前端的事情做得再好,當你到用戶的最後那一端不靠譜了,前面所有的體驗都白費了。”這句話投資人也曾對劉強東說過。

綁匪與對手

當警察不到一年,滿腔熱血的李偉中了綁匪一槍,擊中手臂,那年他24歲,尚未轉正。

十年之後,他在商業上的對手與真正的綁匪一樣難以對付。

首先一個難以對付的是壁壘森嚴家電配件產業鏈。這個行業的話語權掌握在廠家手中。李偉要想做到“更好的用戶體驗”往往意味著更大的投入。從廠家和正規的售後店去拿配件,成本相當高昂,但別無他法,“配件的水很深”李偉直言。水的深淺歸根結底是話語權的爭奪,輕松家電雖然已經在北上廣深等地擁有了50萬用戶,日訂單超5000單,這個體量顯然無法與原有體系抗衡,“當用戶數達到500萬或者5000萬的時候,我相信整個家電產業的遊戲規則會有所改變。”李偉希望從整個產業鏈的最後一端——售後服務——往上打通。

此外,對手也開始出現。盡管少有大額融資出現,但李偉發現已經開始有人在抄襲他們的產品,包括UI設計、價格體系。

更大的擔心或許來自巨頭的進入,這是每一個領域發展壯大時的隱憂。在家電後市場,已經開始流傳58同城將入局的消息,此前58同城已經在家政、到家等服務領域有所布局。不過李偉認為,輕松家電是垂直領域的解決方案,營造的壁壘縱深垂直,他並不覺得58進入能夠成功,“因為這個行業不在於他們流量大不大,不在於他們更有錢,而在於他們敢不敢跟我一樣做這麽重的維修”。他甚至不把巨頭當成威脅,“我覺得輕松家電會是這些流量平臺最好的補充,因為我們做了他們最不願意做的累活臟活。

中國的家電產業存在了很多年,家電的生產端有美的格力,銷售端有蘇寧國美,“售後服務端在未來不應該不出現一個有規模的有品牌的企業”。據去年底中國家用電器服務維修協會預測,到2020年家電服務業市場規模將達1萬億元。同樣作為萬億市場的汽車後市場,已經湧現了一大批上門保養、洗車等創業公司,而家電後卻鮮有融資事件曝出。“我覺得我會是這個產業鏈上最好的一個合作夥伴。對於在售後服務端來說是在顛覆,但對於成個產業來說不是顛覆,只是把這一塊短板補齊。”在競爭者與合作者之間,他更傾向於後者。

版權聲明:本文作者周路平,文章為原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

兩個 刑警 看中 京東 模式 拿下 家電 最高 融資額 融資
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扣押軍備,是因看中其軍事技術?中國軍事專家:“夜郎自大!”

來源: http://www.infzm.com/content/121601

2016年11月24日,香港,香港葵湧貨櫃碼頭發現9輛裝甲車,海關正展開調查(資料圖/圖)

2016年11月23日,像往常一樣,香港海關對葵湧貨櫃碼頭停靠的船舶例行檢查。

一艘從臺灣經港的貨船上,貨櫃被緩緩打開,里面所裝載的物品讓海關人員面面相覷:3個貨櫃裝有仿真軍事用品,9個貨櫃中搜出9輛貨真價實的新加坡裝甲車。

軍備扣押,於是外交場一時風起雲湧。

“中方已向新方提出交涉,要求新方嚴格遵守香港特區有關法律,配合香港特區政府做好後續處理工作。”2016年11月28日,中國外交部新聞發言人耿爽表示。

而新加坡方面似乎態度曖昧。新加坡外交部部長維文一面聲稱,“我們不會允許任何單一事件挾持新中關系”,卻又強調與臺灣地區的軍事合作是“特別安排”。

除此之外,輿論界還衍生出了中國“覬覦新加坡先進裝甲車的軍事秘密”的諸多猜測。北京的一名軍事專家表示,所謂“中國想借機偷師新加坡先進裝甲車”的猜測是夜郎自大,我們的裝甲車、通訊系統毫不遜色。

新方想索回被扣裝備

截至記者發稿時,新加坡軍方和外交部門已派出斡旋小組抵港,至少進行了三輪磋商,目的卻只有一個:索回被扣押的軍用裝備。

2016年11月24日,新加坡國防部發布一份簡短的文告聲稱,被扣押的軍品主要是泰萊斯AV-81輪式裝甲車,供新加坡武裝部隊“例常海外軍訓”使用。但並未透露“海外軍訓”究竟在哪里。

從港口以及相關航運組織提供的航運記錄來看,運載裝甲車的貨船(編號APL QATAR 041)是11月21日從臺灣高雄出發,中途曾在廈門海天碼頭停泊,原定29日抵達新加坡。

種種跡象表明,新加坡與臺灣有著軍事上的聯系。根據新方所稱的“海外軍訓”推斷,這批裝甲車極有可能用於新臺合作40年之久的軍事訓練計劃——“星光計劃”。高雄海關也已承認,香港海關查扣的數輛新加坡陸軍AV-81裝甲車及軍事物資,是新“星光部隊”的訓練用軍品及車輛。

這樣的軍事合作,對於新加坡政府支持‘一個中國’的立場而言,無疑是矛盾的。

對此,外交部發言人陸慷在12月7日召開的記者會上作出回應,希望新加坡遵循一個中國政策,同時遵守香港特別行政區有關法律和法規。

中方軍事系統出色,無需偷師

“AV-81毫無疑問是新加坡自主研發的裝備皇牌,性能良好,得到美國海軍陸戰隊青睞,今年3月才取得價值1億多美元的合約,向美方提供13輛戰車作測試用途。”香港時事評論員黃世澤在新加坡《聯合早報》撰文推斷,“以中國軍方對美國尖端軍事技術的高度興趣,AV-81的技術細節,肯定是解放軍高層想要知道的。”

現代戰爭中,戰場通訊與電子幹擾生死攸關。據稱,被扣押的泰萊斯裝甲車上裝備有跳頻無線電通訊系統,牽涉到新美、新臺、臺美等各方正在搭建的“戰場實時通訊系統”。對此,北京的一名軍事專家並不認可,“美軍只不過是買了幾輛泰萊斯裝甲車當‘陪練’而已,所謂中國想借機偷師‘新加坡先進裝甲車’,更是夜郎自大,我們的裝甲車、通訊系統毫不遜色。”

“幾乎所有的揭秘和猜測,都假定這是香港海關奉中國政府之命所刻意進行的查扣。這種理解犯了一個常識性錯誤,即完全不了解‘一國兩制’下中央政府與香港政府的關系。”新加坡國立大學法學院副教授、亞洲法律研究中心副主任王江雨分析認為。

多年來,為防止“香港特區成為大規模毀滅武器的擴散渠道”,特區政府建立起一整套嚴格的戰略物品進出口管制法律體系。王江雨認為,無論在法理上還是現實中,北京不僅不大可能直接指揮港府的職能部門,即便在執行戰略物品進出口管制時,香港海關也是依法獨立執行。

更可能是新方疏忽所致

從各方公布信息判斷,扣押事件更可能是新加坡方面疏忽散漫所致。

航線設計上,該貨輪不是直接從臺灣駛往新加坡,而是莫名其妙地經停廈門、香港。按照香港海關規定,倘若這些裝甲車僅裝載於船上,只要不“落地”就無需申報。然而,承載方不僅把軍用裝備落地堆場,還沒有報關。

不僅如此,此次涉事船運公司的信譽也有待考究。“臺灣達飛通運公司”隸屬船運公司CMA CGM,至少兩次轉賣於法商之間,財務吃緊,管理混亂。本次運載裝甲車的貨船甚至沒有被歸入“臺灣達飛通運公司”名單,以致最初有媒體誤報“幽靈船載神秘軍火”。

“武裝部隊以商業運輸運載一般軍備已數十年,也常在香港停靠,但從未出現狀況。”新加坡國防部長黃永宏接受媒體采訪時辯解說。

不管原因為何,都無法阻止裝甲車被扣押之結局。如今,九輛裝甲車及相關裝備已轉移至內河碼頭倉庫,被打開的集裝箱再次密封,香港海關安排保安24小時駐守。

扣押 軍備 是因 看中 軍事 技術 中國 專家 夜郎 自大
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“造車”不為車 華為看中的是無人駕駛背後的數據流

盡管一再否認進入汽制造行業,但華為在無人駕駛領域的研究動作頗受外界關註。

近日一則華為與清華大學進行無人駕駛汽車深度技術合作的消息被廣泛傳播,並且無人車的“雛形”也被曝光。

“公司沒有進入汽車制造業的計劃,也沒有推出華為品牌汽車的計劃。”華為官方對第一財經記者表示,對於進入汽車行業,華為的口徑沒有發生變化,華為專註於ICT領域,主張與汽車制造企業廣泛合作。在去年10月份,也有消息指出華為正在開發自有品牌汽車。

事實上,雖然起步的生意是電信設備貿易,但近年來華為在各個領域的高速發展讓外界看到了這家企業的“行業野心”。目前,除了通信業務外,華為已在多個熱門領域“冒泡”,比如智能家居、VR、遊戲、PC、雲甚至是光伏、葡萄酒貿易這樣和通信關聯度不大的產業。

而對於汽車領域,華為涉足較早,主要集中在車聯網、車載系統方面,但近期華為研究部門加大力度招聘汽車相關領域的研究型畢業生,無疑顯示華為在該領域長期投入的決心。從華為研究機構透露的信息來看,在汽車行業,以無人駕駛為核心的互聯網軟件模塊以及以動力電池為核心的驅動模塊也許才是最能產生價值的模塊。

無人駕駛背後的數據流

在MWC世界移動大會的媒體預溝通會上,華為無線網絡產品線營銷運作總裁邱恒表示,5G的第一個全球通用標準有望對外發布,主要是支持人與人的網絡,而到了2019年的6月份,支撐物與物連接的標準也會對外公布。雖然目前5G標準還沒有出爐,但華為已經可以用接近的技術,提前實現相關應用場景。

第一財經記者在現場了解到,華為已經在德國利用 5G 技術開始了無人駕駛的外場測試,測試內容包括自動駕駛編隊行駛和車輛協同緊急制動。

事實上,汽車行業的變化正在給華為等通信企業帶來新的機會,這也是華為在5G時代的機會點。

華為認為,隨著5G的到來,無人汽車將帶來千倍的流量挑戰、計算挑戰和數據挑戰,未來自動駕駛汽車能達到十倍甚至千倍於人類的駕駛能力,海量數據的加工和處理正是華為所擅長的部分。

在去年3月份舉行的一場行業論壇上,華為中央研究院副院長袁庭球發表了“EAI與無人駕駛”的主題演講,在演講中他透露出了華為對於汽車行業的判斷和動作。

“現在一些高檔汽車的總代碼大概有1億行,這是什麽概念?汽車內的代碼量超過了Facebook、微軟Office。但反過來想這個事情,你是否會有一些擔心?”袁庭球認為,汽車今後將集數據中心、計算中心、控制中心於一身,成為我們人類不可分割的一部分。

他表示,從汽車的整體趨勢來看,軟件正在吞噬並占領整個行業,電子化、軟件化、信息化正在代替以前機械動力部分成為價值中樞,汽車將回歸交通工具的本質,無人駕駛是必然趨勢。

袁庭球說,華為希望用EAI的思路實現全天候的安全自動駕駛。EAI是Educated Application Intelligence的縮寫,簡單來說,即通過領域制導、受教式學習和傳感增強等方法,讓機器駕駛能力增強至人的十倍直至千倍。

記者也註意到,這兩年在各大高校的招聘論壇上有一些與華為汽車相關的招聘帖子。在公司介紹一欄顯示,華為的車聯網創新中心隸屬於華為技術有限公司2012實驗室中央研究院,而招聘的對象包括車輛工程與車輛控制、車輛與交通系統仿真、電機與電力電子等領域的應屆博士和碩士生。

有消息稱,除了華為的中央研究院的車聯網創新中心,華為還有另外一家二級實驗室,總部位於香港,專攻人工智能和大數據,對於無人駕駛也有涉足。

華為真的會造車嗎?

“從華為的招聘信息來看,是與電動汽車相關,但也可能是技術的儲備,未必是造車,比如零部件的開發也需要研發投入。”一深耕汽車領域的資深人士對記者說。

但不難看到,華為在“造車”的儲備上已初具條件。

去年年中,有消息稱華為準備汽車產品,不過不是自己設計和制造,而是一部分由自己設計但由代工廠制造的汽車產品,並猜測可能已經與加拿大汽車零部件制造商和整車代工商麥格納進行了談判。

麥格納服務的品牌包括寶馬、捷豹路虎、戴勒姆等,目前在全球擁有294家工廠、87個工程研發和銷售中心,未來兩年還會在歐洲和北美各建一座新廠,而中國市場如有需求,也將直接在華購買工廠,或者攜手本土汽車生產商制造整車。

無論合作與否,其實在一定程度上也反映了“造車門檻”的降低。同為通信設備企業,中興通訊通過入股珠海廣通客車,不僅順利地解決了生產資質問題,還得以在較短的時間內,落地汽車制造。

有消息稱,目前中興正計劃在珠海建立智能汽車制造基地,中興智能汽車項目總計兩期,完成後將實現年產新能源客車整車二萬輛、專用車一萬輛的生產能力,並計劃生產新能源乘用車。

但對於“未來汽車”,傳統機械制造模塊也許並不是華為最看重的。在汽車行業,以無人駕駛為核心的互聯網軟件模塊以及以動力電池為核心的驅動模塊也許才是最能產生價值的模塊。

華為在2013年底正式宣布進軍車聯網領域,推出車載模塊ME909T。同時推出“車聯網”領域持續性投資計劃,當時宣稱每年都將投資上億元人民幣用於“車聯網”領域的研發,並在該產業中長期投資。同年,華為發布了前裝車載移動熱點、汽車在線診斷系統以及符合車規標準的3G、4G通信模塊等產品。應該說,華為在互聯網模塊的準備非常充分。

而在電池方面,2014年起,華為對外透露已就石墨烯技術投入資金進行研究,他們與“石墨烯之父”諾貝爾獎得主康斯坦丁·諾沃肖洛夫及其所在的曼徹斯特大學進行密切合作,在能源領域發力。在業內看來,只要稍微拐個彎,華為就能殺進汽車動力電池的供應領域。

“但不管怎樣,華為一直還是控制自己介入其他領域的欲望,公司一貫的戰略和理念是你只有在一個領域深入穿插進去,才能進入無人區。無人區的意思是超越現在存在的競爭狀態。”華為消費者BG的一名高管對記者表示,如果什麽都想做,那就什麽都做不成,華為不會單打獨鬥,不會通吃整個市場,而是明確了自己的業務邊界。

當然,更重要的是,如果進入無人駕駛領域,華為還面臨著全球科技和汽車巨頭們的競爭。據美國波士頓咨詢集團測算,自動駕駛汽車創造的市場價值將達到420億美元;2035年前,全球將有1800萬輛汽車擁有部分自動駕駛功能,1200萬輛汽車成為完全自動駕駛汽車,這是一個巨大的市場機會,誰都會全力以赴。

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看中5萬億新消費紅利 華人文化與紅杉資本成立體育專項基金

2017年3月13日,由紅杉資本中國基金與華人文化控股集團聯合發起的“健盛體育專項基金”正式宣告成立,一期已募集完成。

日前,“健盛體育專項基金”已A輪領投國內領先的搏擊賽事運營商及視頻內容提供商-萬名揚傳媒,其傾力打造的“勇士的榮耀”系列賽事致力於成為搏擊版的“NBA”。與此同時,該基金也完成了對中國知名電競賽事運營商-英雄體育的投資。

在政策利好、消費升級大背景下,中國體育產業有望迎來黃金十年。2014年,中國體育產業增加值超過4200億元,但對GDP的貢獻率僅0.6%,低於全球貢獻率的2.1%及美國的2.9%,產業存在巨大發展空間。

2014年10月發布的《國務院關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》曾明確提出:到2025年,中國體育產業總規模將超過5萬億元。面對這一歷史性機遇,紅杉中國與華人文化瞄準了中國體育產業整體升級的新消費紅利。

在業內人士看來,體育產業的大熱有其歷史性的機遇。一方面是中國人口紅利與消費升級對體育產業的促進和發展,COA(中國戶外品牌聯盟)統計數據顯示,2014年我國運動人口達3.8億,約占總人口數的27.79%,運動人口基數龐大。尤其是近年來,中產階層和80後群體的興起,都使得體育娛樂消費呈不斷攀升之勢。另一方面,隨著新技術的快速發展,體育產業又迎來互聯網+熱潮,技術革新大大促使體育產業的不斷升級,湧現出了VR、移動端直播等多種呈現形式,這都為整個體育產業帶來更多利好,成為資本關註的一個重要風口。

從2015年起,華人文化就開始加速布局體育產業,並深入提升核心價值環節的運營。至此,華人文化在體育產業的投資和布局已覆蓋賽事版權開發、內容生產、媒體運營、賽事及活動管理、賽場管理、運動員經紀、體育營銷、數據服務等環節。

作為中國最早的專業投資機構之一,紅杉中國自創立十二年以來已投資企業300余家,而體育產業是紅杉中國重點關註領域之一。

“健盛體育專項基金”設立後,將通過嫁接國際和國內的產業資源,發揮“投資+運營”的優勢,推動海外優質項目全球化布局,同時也將進一步加速引進頂級海外項目在中國市場的價值釋放,以推動國內體育產業的發展。

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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?

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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?
satine
2017-03-13

本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年,以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多,且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說,大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎?對資本來說,投資牙科連鎖是一門好生意嗎?

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中,最為突出的是拜博口腔(表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家連鎖門店,使得其連鎖店總數達到了180家,其中包括46家醫院和134家診所,覆蓋24個省份和直轄市,醫生數量從672人增至934人。



拜博口腔一年新開95家門店,這種大規模、高速擴張的勢頭,可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去,牙科在國內雖然發展迅速,但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後,往往客流穩定,現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話,一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例,其一年內擴張了95家門店,同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單,由於業務擴張迅速,其籌建不到一年的門店數量增多,新門店業務尚處於不斷爬坡階段,而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入,所以盈利遙遙無期。

二來,作為知識密集型的行業,牙科門診對人才依賴度極高,而在國內,民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢,擴張後一旦醫療質量沒法保障,任何一家門店出現問題,整體品牌都將受到影響。再者,大多數走連鎖經營模式的口腔門診,都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說,IPO是便捷的退出途徑,然而,牙科一旦上市,就要面對投資者對公司業績的要求,最好是“業績穩增長,年年有分紅”,這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度,往往放棄直營模式,轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路,這又會帶來管理上的風險。

綜上,對大多數小型牙科門診的經營者來說,他們不想做得那麽辛苦,三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流,“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看,大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示,投資牙科之前,聯想投資團隊在美國考察時就發現,“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在,連鎖模式並不常見。”

然而,最終的結果如大家所見,2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻,前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權,後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽,聯想為什麽會看重口腔連鎖模式?拜博口腔又為何要瘋狂擴張?在國內,走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎?

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工,四年後他開設了自己的牙科診所,之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖,並沒有太多考慮,只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業,既然如此,那就做連鎖品牌,形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示,憑借自身多年一線的從醫經驗,感覺牙科市場空間巨大,國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺,作為投資方的聯想控股,不可能僅憑一時沖動就砸下重金,詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認,牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計,2013年中國每萬人牙醫數為1.0,相比之下,日本2010年該數據是8.0,加拿大2008年該數據為5.8,英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明,一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系,以臺灣為例,隨著人均GDP的增長,人們在牙醫方面的需求上也跟著增長(表2)。從這個角度而言,人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。




從人均牙科開支來看,與發達國家相比,中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間(表3)。



市場空間適合以何種模式來瓜分?

經過一番仔細研究分析,魏凱發現,歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善,醫生拿到執業證書後,基本已經三十多歲,具備個人開診所的能力。此外,歐美金融配套發達,可以為職業醫師提供貸款、保險等,具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來,國內醫療系統都是以公立醫院為主導,醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說,獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇,沒有了安全感和保障不說,還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來,在沒有資源、競爭激烈的情況下,盈利周期很可能大大拉長,考慮到這些連環的風險,大部分醫生還是願意留在公立醫院系統,甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導,而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式,醫療設備投入越來越大,醫療監管要求越來越高,集團化的運作會給老百姓更多信心,人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋:“美國更崇尚個人主義,美國人更適應家庭醫生,亞洲人則喜歡從眾,開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證,亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地,都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會,縱觀牙科產業鏈,從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節,均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢?

答案是,對國內牙科企業和投資人來說,門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。


全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外,鏈條上的其他高利潤環節,如醫療器械、耗材等,絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口,我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此,催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式,複星醫藥(600196)的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散,對小型診所來說,大大推高了耗材和器械的采購成本(表4)。



以最常見的牙椅為例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都屬於低端設備配置,以幾千塊的價格賣到德國、美國,經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件,再進行一番包裝包裝轉手賣到國內,一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格,中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強,導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險,大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業,門診的門檻不高,一家診所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等,這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低,公開數據顯示,整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右,這從通策醫療(600763)2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司,2016年中期收入3.79億元,利潤8852萬元,口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外,走連鎖規模化經營道路,還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東,目前共有9家門店,其2015年毛利率為53.3%,比通策醫療同期高出11.5個百分點,凈利潤率為12%,比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是,可恩口腔規模較小,管理費用和銷售費用占比較高。未來,隨著連鎖機構的增多,新增機構實現盈利穩定後,由於資源共享作用,其管理和銷售費用占比會逐步降低,凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期,外加政策鼓勵,這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於,大規模連鎖可以有效降低采購成本:單個門診采購量很小,沒有話語權,規模化連鎖經營采購量提升之後,議價空間增大,成本能有效降低。

高預期之下,各路資本開始加大對牙科的投入,連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來,各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔(832202)2015年財報顯示,國內民營牙科的比重已經上升至60%以上,且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識,佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐,並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示,2016年4月,馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資;2016年8月,歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資,這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外,還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖,在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科,在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,規劃在20年內建設200家醫院,並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖,為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行?

不過,盡管都是做連鎖擴張,拜博口腔的擴張速度明顯快於同行,其一年新增95家門店,這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。



事實上,不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張,資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減,每家門店的投資數額也不會低於千萬元,一年以幾十家門店的速度擴張,則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其連鎖化擴張,投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢,先發制人,搶占市場。

資金之外,不同連鎖門診的定位及擴張模式,對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院,雖是民營口腔,但是走的是醫院模式,而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張,主要路徑是參與地方公立醫院改制,進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易,地方政府在改制談判中的主動性較強,改制難度較大,談判周期較長,因而外延式擴張的進程較難把握。另外,每並購一家地方醫院需要的資金量都很大,這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是,做高端連鎖品牌醫療口腔服務,重心放在預防和美容,目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上,是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式,則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求,瑞爾齒科一直只走直營的模式,而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年,瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中,瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所,2009年,瑞爾齒科的銷售接近1.5億元,近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈,定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者,這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間,同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意,使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃,未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去,以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式,除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地,收購標的一般要求股權簡單清晰,並在當地具備一定的規模和盈利能力,對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後,標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月,瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院,在定位上與拜博口腔頗為接近,瞄準廣大白領和小康之家,選址上也更接近社區。2014年,瑞爾齒科被王思聰看上,其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資,金額總計7000萬美元。

在擴張模式上,瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前,瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露,預計在未來5年,瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額,同時加大口腔醫院的建設和並購業務,集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來,國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標,“我的主業是必須把醫療產業做好,然後可以帶動產業鏈上遊”,帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望,未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈:醫療設備、耗材研發生產,培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來,它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法,大有通過需求端驅動,依靠經營模式的改變,自主推進技術突進,最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好,過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈,完成規模效應僅僅是第一步,要守住規模,還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前,牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年,佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資,開啟過一輪快速擴張,兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久,因為大規模虧損,資金吃緊,連鎖門店又很快迎來關門潮,重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長,投資人若沒有耐心,很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃,到2017年,其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量,拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然,其虧損也急劇拉大,僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損(表6)。



在德摩資本負責人鄭立新看來,當前在4.0技術變革下,處於全球產業鏈弱勢地位的中國,正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會,中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起,依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢,打造優質企業,實現彎道超車,進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言,拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路,是一條更為艱難而漫長的道路,而當前,全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢,拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。



(完)




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商業 模式 拜博 口腔 一年 新開 95 連鎖 門店 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了這 這門 生意
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一年新开95家门店,为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔?

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

 2015年中-2016年中,拜博口腔一年时间新开95家连锁门店,这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看,大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择,在欧美,牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金?答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。


  
  资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年,以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多,且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说,大规模连锁是一种可取的商业模式吗?对资本来说,投资牙科连锁是一门好生意吗?
  
  在所有正在扩张的牙科连锁品牌中,最为突出的是拜博口腔 (表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家连锁门店,使得其连锁店总数达到了180家,其中包括46家医院和134家诊所,覆盖24个省份和直辖市,医生数量从672人增至934人。


  
  有违牙科传统的高速扩张
  
  拜博口腔一年新开95家门店,这种大规模、高速扩张的势头,可谓逆传统牙科风气而行。
  
  过去,牙科诊所虽然发展迅速,但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后,往往客流稳定,现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话,一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例,其一年内扩张了95家门店,同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单,由于业务扩张迅速,其筹建不到一年的门店数量增多,新门店业务尚处于不断爬坡阶段,而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入,所以盈利遥遥无期。
  
  二来,作为知识密集型的行业,牙科门诊对人才依赖度极高,而在国内,民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势,扩张后一旦医疗质量没法保障,任何一家门店出现问题,整体品牌都将受到影响。再者,大多数走连锁经营模式的口腔门诊,都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说,IPO是最为便捷的退出途径,然而,牙科一旦上市,就要面对投资者对公司业绩的要求,最好是“业绩稳增长,年年有分红”,这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度,往往放弃直营模式,转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路,这又会带来管理上的风险。
  
  综上,对大多数小型牙科门诊的经营者来说,他们不想做得那么辛苦,三五家连锁足够维持丰沛的现金流,“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
  
  从国外经验来看,大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示,投资牙科之前,联想投资团队在美国考察时就发现,“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在,连锁模式并不常见”。
  
  然而,最终的结果如大家所见,2014年7月联想控股与拜博口腔联姻,前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权,后者从此也开启了大规模扩张的道路。
  
  走机构化发展的中国牙科
  
  那么,联想为什么会看重口腔连锁模式?拜博口腔又为何要疯狂扩张?在国内,走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗?
  
  拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工,四年后他开设了自己的牙科诊所,之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁,并没有太多考虑,只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业,既然如此,那就做连锁品牌,形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示,凭借自身多年一线的从医经验,感觉牙科市场空间巨大,国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
  
  如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉,作为投资方的联想控股,不可能仅凭一时冲动就砸下重金,详尽的市场调查分析必不可少。
  
  不可否认,牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计,2013年中国每万人牙医数为1.0,相比之下,日本2010年该数据是8.0,加拿大2008年该数据为5.8,英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明,一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系,以台湾为例,随着人均GDP的增长,人们在牙医方面的需求上也跟着增长(表2)。从这个角度而言,人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
  
  从人均牙科开支来看,与发达国家相比,中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间(表3)。


  
  市场空间适合以何种模式来瓜分?
  
  经过一番仔细研究分析,魏凯发现,欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善,医生拿到执业证书后,基本已经30多岁,具备个人开诊所的能力。此外,欧美金融配套发达,可以为职业医师提供贷款、保险等,具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
  
  以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来,国内医疗系统都是以公立医院为主导,医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说,独立执业意味着要放弃公立医院的待遇,没有了安全感和保障不说,还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来,在没有资源、竞争激烈的情况下,盈利周期很可能大大拉长,考虑到这些连环的风险,大部分医生还是愿意留在公立医院系统,甚少单独开诊。
  
  这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导,而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式,医疗设备投入越来越大,医疗监管要求越来越高,集团化的运作会给老百姓更多信心,人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
  
  在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释:“美国更崇尚个人主义,美国人更适应家庭医生,亚洲人则喜欢从众,开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证,亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地,都较早地形成了牙科连锁品牌。
  
  巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会,纵观牙科产业链,从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节,均能从中受益。
  
  牙科产业链上最易突破的环节
  
  那么资本为何在门诊环节砸下重金呢?
  
  答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
  
  全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外,链条上的其他高利润环节,如医疗器械、耗材等,绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口,我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此,催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式,复星医药(600196)的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散,对小型诊所来说,大大推高了耗材和器械的采购成本(表4)。
  
  以最常见的牙椅为例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都属于低端设备配置,以几千块的价格卖到德国、美国,经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件,再进行一番包装转手卖到国内,一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格,中间的利差全部由国外品牌商获得。
  
  “这些核心零部件技术壁垒很强,导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
  
  而投资一家技术研发型公司的风险,大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业,门诊的门槛不高,一家诊所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等,这在国内并不难实现。
  
  而门诊的毛利并不低,公开数据显示,整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右,这从通策医疗(600763)2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司,2016年中期收入3.79亿元,利润8852万元,口腔业务毛利率保持在40%水平上。
  
  除此之外,走连锁规模化经营道路,还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
  
  可恩口腔主要分布在山东,目前共有9家门店,其2015年毛利率为53.3%,比通策医疗同期高出11.5个百分点,净利润率为12%,比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是,可恩口腔规模较小,管理费用和销售费用占比较高。未来,随着连锁机构的增多,新增机构实现盈利稳定后,由于资源共享作用,其管理和销售费用占比会逐步降低,净利润率有望逐步提升。
  
  门槛低、毛利高、整体市场空间可期,外加政策鼓励,这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于,大规模连锁可以有效降低采购成本:单个门诊采购量很小,没有话语权,规模化连锁经营采购量提升之后,议价空间增大,成本能有效降低。
  
  高预期之下,各路资本开始加大对牙科的投入,连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来,各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔(832202)2015年财报显示,国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上,且呈现逐年递增的趋势。
  
  资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识,佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐,并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示,2016年4月,马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资;2016年8月,欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资,这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外,还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁,在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科,在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,规划在20年内建设200家医院,并在扩张到20家的时候争取上市。
  
  定位中产 品牌下沉
  
  同样是做连锁,为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行?
  
  不过,尽管都是做连锁扩张,拜博口腔的扩张速度明显快于同行,其一年新增95家门店,这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。


  
  事实上,不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张,资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减,每家门店的投资数额也不会低于千万元,一年以几十家门店的速度扩张,则是几亿元的投入费用。
  
  联想控股高度认可了牙科连锁模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其连锁化扩张,投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势,先发制人,抢占市场。
  
  资金之外,不同连锁门诊的定位及扩张模式,对扩张速度也起了重要作用。
  
  通策医疗主营口腔医院,虽同样为民营口腔专科,但走的是医院模式,而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张,主要路径是参与地方公立医院改制,进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易,地方政府在改制谈判中的主动性较强,改制难度较大,谈判周期较长,因而外延式扩张的进程较难把握。另外,每并购一家地方医院需要的资金量都很大,这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。


  
  1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是,做高端连锁品牌医疗口腔服务,重心放在预防和美容,目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上,是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
  
  走高端模式,则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求,瑞尔齿科一直只走直营的模式,而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年,瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中,瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所,2009年,瑞尔齿科的销售接近1.5亿元,近几年收入增速一直保持在40%以上。
  
  拜博口腔则将品牌下沉,定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者,这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间,同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意,使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划,未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去,以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式,除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地,收购标的一般要求股权简单清晰,并在当地具备一定的规模和盈利能力,对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后,标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
  
  瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月,瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院,在定位上与拜博口腔颇为接近,瞄准广大白领和小康之家,选址上也更接近社区。2014年,瑞尔齿科被王思聪看上,其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资,金额总计7000万美元。
  
  在扩张模式上,瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前,瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露,预计在未来5年,瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额,同时加大口腔医院的建设和并购业务,集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
  
  同质化竞争漩涡
  
  目前看来,国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
  
  规模化不是黎昌仁的终极目标,“我的主业是必须把医疗产业做好,然后可以带动产业链上游”,带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望,未来能够形成一个真正完整的产业链:医疗设备、耗材研发生产,培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来,它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法,大有通过需求端驱动,依靠经营模式的改变,自主推进技术突进,最终实现产业链重构的意思。
  
  不过产业链所展现出的前景虽然十分美好,过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链,完成规模效应仅仅是第一步,要守住规模,还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
  
  而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前,牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年,佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资,开启过一轮快速扩张,两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久,因为大规模亏损,资金吃紧,连锁门店又很快迎来关门潮,重新回到了二十几家连锁门店的规模。
  
  牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长,投资人若没有耐心,很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
  
  按照拜博口腔此前透露的计划,到2017年,其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量,拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然,其亏损也急剧拉大,仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损(表6)。


  
  在德摩资本负责人郑立新看来,当前在4.0技术变革下,处于全球产业链弱势地位的中国,正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会,中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起,依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势,打造优质企业,实现弯道超车,进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
  
  相对而言,拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路,是一条更为艰难而漫长的道路,而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势,拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

一年 新開 95 家門 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了拜 拜博 口腔
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5年估值超10億美元 它憑什麽被谷歌和大眾看中?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0825/164837.shtml

5年估值超10億美元 它憑什麽被谷歌和大眾看中?
創業家 創業家

5年估值超10億美元 它憑什麽被谷歌和大眾看中?

在語音交互領域,出門問問是家特殊的公司。它沒有選擇技術公司常見的2B路線,而是面向2C市場,轉型軟硬結合,創業5年推出了8款產品。每次業界都質疑它的硬件如何“燒錢”時,它的每一步卻都得到了巨頭的支持:與谷歌合作,並獲得了谷歌的C輪融資;拿到大眾汽車投資的1.8億美元D輪融資。一家AI公司為何做起硬件來了?

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 楊潔

編輯 | 王根旺

CMWW-2

“百箱大戰,我們起了個大早,但是卻晚到了。”出門問問創始人李誌飛對創業家&i黑馬說。

8月24日,出門問問的智能家居產品問問音箱Tichome正式面世。出門問問正式投入了當前國內智能音箱大戰之中。

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(*Tichome)

而在此之前,出門問問已經成為國內上半年最受矚目的人工智能公司之一。幾個月前,李誌飛也一反他推崇的谷歌“工程師文化”的常態,脫下T恤,換上西裝,宣布獲得大眾汽車(中國)集團D輪1.8億美元融資,同時,雙方成立合資公司,研發並應用車載人工智能(AI)技術。在這一輪融資後,據李誌飛透露,出門問問“只說估值應該可以說邁進了獨角獸的行列”,也即是說,跨過了10億美元的門檻。

創業5年,出門問問終於等來了最好的時代,人工智能從沈寂站上了風口。出門問問從一家做自然語言技術的公司,卻跑去做了“燒錢”的硬件,經歷了智能硬件行業的起伏,面對了業界多年的疑問,而今,語音助手和智能音箱掀起浪潮,“軟硬結合”的模式仿佛得到了驗證。

但這同樣也是最沒有確定性的時代。智能音箱同樣也是個硝煙滿布的市場,這到底是不是短暫的狂歡,行業的討論也從未停歇。人工智能技術在不斷發展,但人工智能公司仍在面臨商業模式的探索。

經歷了國內人工智能創業發展的不同階段,也跨過語音領域幾乎所有產品形態的坎兒,李誌飛承認,出門問問也仍在模式的探索之中。不斷變化的“折騰”就是他應對瞬息萬變的科技時代的法寶,而語音交互則是他為公司確定的核心。從“最像谷歌的公司”,到懟小米,到牽手大車廠,出門問問正在形成自己的一套商業邏輯。

牽手谷歌和大眾

五年前,李誌飛辭去谷歌總部科學家工作,成為谷歌研究院歸國創業的第一人。

在此之前,李誌飛在谷歌待了三年,是谷歌翻譯團隊的主要成員。作為NLP(自然語言處理)專家,他曾開發了世界兩大主流機器翻譯軟件之一的Joshua。而在谷歌的那段時間,“人機交互”成為李誌飛關註的重點。

2011年,Siri以iPhone4S內置應用的身份面世,谷歌也對語音技術投入了極大的精力,想要讓語音搜索變得更加準確,語音輸入變得無處不在。

當時同樣在谷歌任職的格靈深瞳創始人趙勇曾向創業家&i黑馬回憶,某天李誌飛向他展示了自己做的一個demo應用。“他跟我說,要把語音識別跟生活助理放在一起。我問怎麽用?他讓我說‘要去上海’,就跳出轉換成文字的一句話我要去上海,然後跳出一個購買去上海火車票的鏈接。”

幾個月後,李誌飛辭職回國創業,目標就是“下一代人機交互”。當年,國內還很少有人對人工智能技術有所了解,但只憑一個demo,李誌飛還是獲得了紅杉資本和真格基金的認可,拿到了數百萬元天使輪融資。“我對他是一見鐘情。雖然不懂他做什麽,但我懂得他的理想與決心。”徐小平後來如是寫道。

最初的出門問問也並沒有想做硬件。它當年推出的第一代產品是中文語音搜索服務,並在2013年建立了微信語音搜索服務平臺。當時,微信“出門問問”APP後臺還有一名用戶,ID為“Allen Zhang”——對,正是張小龍本人。2014年5月,出門問問在Google Glass上架“出門問問on Google Glass”中文智能語音搜索應用。後來,隨著Google Glass項目失利,這款產品也停止了更新。

經過了幾番摸索後,出門問問陷入了短暫的迷茫和思考。當時國內的用戶,對語音交互並沒有認知和使用習慣。而做軟件和APP,依托第三方,合作的效果又有限。“我們曾經總用戶激活量到達已經幾百萬規模,但是真正用戶的留存率非常低。我們花了各種各樣的資源獲得了大量用戶,但是這些用戶用了一次兩次之後不再用了。”出門問問CTO雷欣對創業家&i黑馬說。

語音交互必須尋找新的落地場景。幾乎沒花多少時間,李誌飛就決定,公司轉型做硬件。把語音交互集成到消費級硬件操作系統中,讓用戶可以直接調用。那時,李誌飛並沒有把產品目標放在2B端。當時,在他看來,“人機交互”做B2B2C是很難做好的。用戶的習慣不在那里,也不知道有什麽產品形態可以應用和形成黏性。而對C端市場而言,做軟硬結合,當時在李誌飛看來,基本上是唯一一條路:首先,硬件貼近用戶;其次,它可以獲得營收。雷欣表示,恰好在2014年Google I/O上,Google發布了Android Wear智能手表操作系統,因此,出門問問決定,將手表作為語音交互落地的第一個場景。

因此,這個從沒有做過任何一款硬件的公司,開始在智能硬件領域從零起步摸索。2014年底,出門問問推出智能手表操作系統Ticwear,翌年,智能手表TicWatch問世。

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(*TicWatch)

對於大眾而言,手表並沒有就此激發語音交互在智能硬件中的爆發。但在李誌飛看來,這次轉型最大的價值是,它讓出門問問成為一家全棧式軟硬結合的公司:“從算法、硬件,再到供應鏈、銷售、品牌、電商、售後……自己形成了一個所謂的商業閉環。”這樣,就擺脫了做單一的技術服務提供商的桎梏。

把語音搜索放進可穿戴設備中,這也是當時和谷歌類似的打法。而在其後,出門問問這次轉變的成果得到了驗證。2015年9月,谷歌和出門問問達成戰略合作,在中國大陸發行的Android Wear智能手表,用出門問問的語音搜索和應用服務替代谷歌服務。當年10 月,谷歌出資約5000萬美元參與了出門問問的C輪融資。

出門問問開始尋找更大的語音交互的場景。下一個被李誌飛看好的是車載。在車載占用雙手的環境下,語音交互無疑能夠發揮更大的價值。2016 年,出門問問進軍汽車後裝市場,推出智能後視鏡問問魔鏡Ticmirror和後裝ADAS產品Ticeye等。

李誌飛的“折騰”再次帶來了效果。當外界還在猜測谷歌的融資什麽時候被出門問問的硬件“燒完”時,出門問問進入了大眾汽車集團的視線。

“大眾要在中國打造移動出行‘生態圈’。”大眾汽車全球副總裁蘇偉銘表示。隨著車聯網的發展,大眾也不再滿足於汽車制造商的身份,而在車內環境中,無論是出於安全還是應用方便的理由,語音都成為被寄予期望的交互入口。而要滿足大眾汽車在車內實現智能應用的前提下,李誌飛認為,出門問問能夠與其牽手的原因在於,在語音識別、語義分析、搜索等方面,出門問問具備綜合技術實力,而且,連硬件產品都有,並且還通過了國家3C驗證。通過語音助手,出門問問的手表和後視鏡、以及大眾汽車內其他可聯網的智能產品,可以實現雲端互通,語音控制。

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(*Ticmirror)

現在,隨著問問音箱推向市場,家居場景也即將被出門問問打開。

從一個微信公眾號到轉型做硬件,創業5年來,出門問問的硬件產品覆蓋智能可穿戴、車載和家居三個領域,共推出了智能手表、耳機、後視鏡、音箱等8款產品,出門問問的戰場也仿佛一再變換。

語音交互的未來仍在探索,李誌飛的求勝之道,就是求快、求變,一條一條賽道的沖下去,快速試錯,提升能力。“現在整個世界都發展太快了。”李誌飛對創業家&i黑馬說。“即使是騰訊或者阿里,今天的業務和5年前相比,也發生了很大的變化。”他給公司的“折騰”定下的目標是“提升我們的能力。車載也好,家居也好,我們做了,那麽它對於我們對2C市場的了解,對我們的技術、算法、整個團隊的能力,都是向前推動了一步,讓我們能夠更快沖進下一個階段、下一個賽道。”而獲取谷歌和大眾汽車的合作,他認為,也是這種能力提升的結果。

李誌飛給出門問問總結了三個重大節點,一是轉型軟硬結合,另外兩個則是獲得谷歌與大眾的融資。軟硬結合是公司業務的基礎,而獲得巨頭的背書和資金支持,讓公司能夠繼續拓展不同場景,則是他相當重視的。

“一個互聯網公司的心態,就應該是擁抱變化,不要怕折騰。”李誌飛總結。

出門問問仍然要把消費電子做下去,但是,這並不是公司圈定的核心業務。李誌飛說,也許到某天,硬件能力也不重要了,進入了另外一個階段,比如公司核心能力是AI,這也是有可能的。“但是今天你不往下走,可能就會死掉。如果大家每天都在考慮硬件靠不靠譜、被不被看好,但不行動,就會一直在原地打轉。”

“人工智能創業公司最缺乏的還是商業模式。我們都在探索未來。”李誌飛說,“如果未來三五年內,是其他公司探索出了更好的模式而不是我們,那才是我的失敗。”

“折騰”不是“撞大運”

但是,出門問問的“折騰”並不是茫無目的的“撞大運”。“從始至終,語音交互始終是我們的核心。”李誌飛說。

在獲得D輪融資後,出門問問的產品路徑和布局也大致可以為外界所判斷了。

出門問問在今年4月,回歸“初心”推出了虛擬個人助理VPA。但是李誌飛提出,出門問問的虛擬個人助理,已經和四年前的語音助手有了根本的不同。它不僅是語音交互,是“主動”幫助用戶完成工作,為用戶做個性化的服務和智能推薦。

虛擬個人助理基於出門問問NLP技術的自然對話交互,擁有第三方應用服務的內容、基於用戶個人識別與習慣記憶積累的個性服務;通過VPA平臺,出門問問開發的手表、車載、家居的多場景產品,能夠實現全覆蓋的聯動能力。

“我們重新提起它,因為它是我們整個公司接下來的核心服務。”李誌飛興奮地說。

最初,出門問問希冀通過把語音搭載到智能硬件上,獲取大量的用戶,打造新時代的“入口”。而近兩年,隨著一個以AI為核心的消費電子時代即將來臨,語音交互的應用實現在不同場景中的落地,尤為重要。出門問問計劃虛擬個人助理為核心,打通已有的應用場景,再擴展到汽車、金融、企業管理服務等等。

這很容易就讓我們聯想到,出門問問要用類似於亞馬遜Alexa的平臺,串聯起出門問問在算法、軟件和硬件上的能力,實現多場景聯動,全線切入中國用戶AI消費端市場。

這是一個宏大的願景。但同樣,要實現它,也還需要更多的時間,和更大的投入。

“百箱大戰的“血海

2017年,以智能音箱為代表的家用語音交互智能終端市場,開始引爆。“百箱大戰”在國內打響。

從去年8月開始,出門問問開始籌備智能音箱項目。4月時,隨著虛擬個人助理VPA的發布,問問音箱在業內露了一面,但李誌飛也沒有想到,在接下來的時間里,智能音箱就以爆裂的架勢,迅速卷入了從大型互聯網公司到傳統音箱廠商、AI創業公司、內容提供商等各類玩家。從天貓、京東到小米,不排除有越來越多巨頭的入場。“深圳南山區一公里以內就有112家公司做語音智能。”喜馬拉雅硬件總經理兼副總裁李海波說。用戶的習慣還沒培養起來,智能音箱卻已經以199元、499元進入了“拼價格”的階段。

在暴風集團CEO馮鑫看來,做音箱是個更加“燒錢”的事兒。“要想占有這個市場,首先要準備好3年燒掉15億的錢。”他在《三聲》的一次采訪時說,“我覺得我們的實力在這些巨頭的主戰場里幹不了什麽,所以就沒做。”

“這個領域早已是一片紅海了。”李誌飛說,“但是,我們不得不做。”

他把百箱大戰引起業界質疑的原因歸結為兩點:慢AI和快市場的矛盾;小市場和大玩家的矛盾。

李誌飛說,很多時候,他也問過自己:你覺得在中國智能音箱能重複亞馬遜Echo這樣的故事嗎?“然後我告訴自己,基本不太可能。我們能因為這個登上人生或者公司的巔峰?我沒這種期望。”

但智能音箱對出門問問而言,非常重要。在李誌飛看來,智能音箱是語音交互應用非常重要的場景之一。“如果我們的目標是要推動語音交互在消費場景下的落地,那麽,我認為,這是一個不可缺失的場景。”

和傳統音箱廠商不同,智能音箱對於AI公司而言,在使用場景里,音箱包含了遠場識別、多輪對話等,是語音交互技術的最好練兵場。對於要覆蓋多場景聯動的出門問問來說,家庭空間是個不能放棄的戰場。

現有的智能語音終端為何難以上量?李誌飛把智能硬件終端做了個分類,在他看來,目前討論的智能硬件產品,更偏“重智能”,即有交互、有AI,甚至有屏幕。這類智能硬件產品的研發和制造,對資源和公司能力要求太高,也成為眾多創業公司難以跨越的門檻。同時,國內用戶對此的認知度還遠遠不足,市場存在太多的不確定性。

但智能音箱,又會不會只是一個屬於巨頭的遊戲?

“對於重交互的硬件產品來說,幾個要素是必須具備的:軟件開發的能力、算法能力、硬件能力。然後才是它承載的內容和服務。對於出門問問而言,前三項能力現在都是具備的。”李誌飛說,“至於內容和服務,我們可以和第三方合作。實際上,四項能力都具備的廠商,可能國內也沒有。”

Echo在美國的成功,推動了在家居場景中下一代交互入口的爭奪。李誌飛看來,對於大型公司而言,這件事的意義更多在於布局。“但是做硬件是需要時間的。BAT的問題是需要時間。”

據李誌飛的透露,問問音箱也是業內為數不多已經量產的產品。在去年,智能可穿戴手表Ticwatch海內外總共銷售了30萬臺左右,問問魔鏡銷量大約在1萬臺左右,“對AI公司而言,這已經很不錯了。”

在用戶和業務規模上,李誌飛認為出門問問嚴格來說,還不能稱為獨角獸。“在國內AI領域里,做到幾十億美金的公司,未來一定會有,而且不會少。但是否能夠成為下一個BAT,還是需要一點運氣。要看它是不是有自我顛覆和自我擴張的能力。”李誌飛說,“但是我認為,我們未來應該可以做到。”

出門問問
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估值 10 美元 它憑 什麼 被谷 谷歌 歌和 大眾 看中
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進行戰略合作 阿里為何看中成績平平的高鑫零售

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-11-22/1164075.html

圖片來源:視覺中國

老鐵

傳言許久的消息終於坐實了,11月20日,阿里巴巴集團和高鑫零售共同宣布,達成新零售戰略合作。阿里巴巴將總共投入約224億港元,直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。

高鑫零售旗下有大潤發和歐尚兩大零售企業,而阿里在提出新零售理念之後,已經不斷加快對老牌線下零售企業的融合進程,迄今為止與三江購物、新華都、銀泰、百聯等零售企業達成合作。消息傳出之後,業內多以“加快新零售”這類含糊詞匯進行解讀。

事實上,相較於阿里此前投資的企業,高鑫零售在新零售方面的探索明顯要更先一步。截至目前,高鑫在該領域的探索已經由2014年的線上平臺飛牛網延伸至O2O配送、高端生鮮平臺甫田網,並在今年在上海開設生鮮O2O概念店——飛牛優鮮(後改名大潤發優鮮),同時還擁有線上酒類交易平臺歐尚酒窖和覆蓋全國的大學校園生活的移動O2O平臺“校呵呵”。

在新零售探索的路上,高鑫零售應該還是比較積極的,不僅線上線下一體化,且以大潤發優鮮為代表的新的零售形態也正在孵化。最重要的一點是,在保持增速的前提下,高鑫零售進行了轉型,根據2017年半年報,飛牛網商品交易總額達到18億元,是2016年同期的兩倍。

高鑫零售已經在積極探索新零售了,為何還需要阿里做外援呢。

●渠道在融合但形態孵化制約明顯

高鑫零售旗下在全國共有446家綜合賣場,截至2016年,在現代零售渠道主要零售商中的占有率(中國城市),大潤發和歐尚共有7.8%的市場份額排名第一。

但從高鑫零售上半年財報來看,上半年集團銷售貨品營業額增長了2%,且是新開門店擴充所致。根據中華全國商業信息中心的監測數據,2017年上半年全國50家重點大型零售企業零售額同比累計增長2.8%,增速快於上年同期5.9個百分點。

高鑫零售已經落後行業平均水平。

更致命的是,上半年同店銷售額下降0.9%,而去年同期是下降0.3%,財報將此解釋為O2O打通之後線上對線下業務的稀釋。

我們也可以看到,進行了諸多新零售嘗試之後,高鑫零售並未出現線上線下的同步增加,線上的增量更多是以線下的犧牲得到的,而集團整體的增速又低於行業。

這顯然不是個好消息。

就目前情況來看,高鑫零售在新零售方面的轉型仍然以線上線下一體化為主,在今年6月推出的主打一小時配送的“急速達”業務,也是將400家門店的周圍三公里範圍做為輻射區。

也就是說,高鑫零售現有的布局,仍偏向於將線下產品線上化,線上線下出現此消彼長的現象也在所難免。

與此同時,同為線下零售的永輝超市對原有零售形態的改造則更為開放一些,在實現線上線下打通之後,線下的改造也同步進行,從業態上成立綠標店、紅標店、優選店、會員店、超級物種五種形式,針對不同的細分人群。

雖然後三種均處於試水階段,超級物種也僅在福建和廣東開了五家門店,但區分化運營的成果還是顯著的,上半年綠標店的坪效達到2103萬元/平方米,高於紅標店的1954萬元/平方米。此外,永輝超市今年上半年開了35家門店,保持快速擴張狀態,若科學調整紅標店和綠標店的比例,財報數據還會有進一步優化的空間。

雖然高鑫零售在規模和體量上仍然保持了優勢,但新零售遠未能將集團潛力激發出來,這是其當下最大的焦慮所在。

●阿里要輸出模式高鑫零售要線上支持

如前文所言,高鑫零售問題的癥結並非單一的線上線下打通和融合的問題,而是在現有機制內,激活更多的形態,實現線上線下的同步增長。

這也是阿里新零售的核心理念,阿里巴巴CEO張勇在發布會上表示:雙方以大數據驅動,重構人、貨、場,從而全面提升消費體驗。

今年阿里內部最為高調的項目莫過於盒馬鮮生,主打線上線下的雙重用戶體驗,線下可加工、堂食,線上可30分鐘配送(3公里範圍),但由於皆為自營且都是動輒數千平方米的門店,也限制了擴張的步伐。

在今年9月,盒馬鮮生表示要“模式輸出”,也就是說,盒馬鮮生方面要開始與第三方合作,在不影響用戶體驗的前提下加快擴張。

高鑫零售有什麽?我們認為是今年剛剛推出的大潤發優鮮。

大潤發優鮮門店於今年在上海推出,以生鮮經營為主,精選5000個SKU(庫存量單位),主打中高端市場,3公里範圍1小時內送達。

同時,今年下半年,將對上海閘北店、康橋店、天津紫金山店進行改造,增開3家優鮮先鋒店。

如果說大潤發優鮮是高鑫零售在零售形態中進行的嘗試和探索,那麽,其成敗的關鍵則在於:門店的線上線下份額是否能協同增加,這又歸結於線上的擴張是否以犧牲線下所得,也即線上能否找到新的高粘性用戶。

這原本並非高鑫零售的優勢,飛牛的流量若要孵化大潤發優鮮還是比較勉強的。華泰證券2016年12月的研報顯示,盒馬上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元,飛牛網O2O業務在2016年整合了250家門店才完成了21億元的交易額。

線上巨頭阿里當然是個不錯的選擇,引入阿里的流量,高鑫零售線上盤子得以壯大,線下創新又吸引細分人群,整體運營可以得到綜合性提升。

結合盒馬鮮生的轉型和大潤發優鮮的當前問題,雙方合作之後,極有可能一方輸出模式和流量,另一方負責運營,加快新業務的推廣力度。

至於阿里能夠從中得到什麽,筆者建議大家關註以下兩個方向:一是截至今年上半年,高鑫零售門店的45%位於三線城市,22%位於四線城市,在此之前阿里新零售的嘗試多集中於華東或者一線城市,高鑫零售在渠道方面更適合阿里接下來的新零售渠道下沈。

二是在此之前,盒馬鮮生的供應鏈以自身采購和天貓超市為主,若盒馬鮮生模式輸出,供應鏈很難完全把控。與高鑫零售合作,生鮮品類的供應鏈優勢可以共享,且解決了渠道下沈的供應鏈失控問題。

對於零售行業而言,線上線下不僅要融合,創新也是接下來的新方向。我們也樂見其後能孵化出更為豐富的零售形態。

(作者為財經專欄作家)

進行 戰略 合作 阿里 為何 看中 成績 平平 的高 高鑫 零售
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【飲食籽】混血泰仔押40萬開舖 玫瑰糕中看中吃

1 : GS(14)@2017-03-23 06:52:07

玫瑰水晶糕 4件$20



【飲食籽:心水食桌】葵涌廣場,格局看似雜亂,實則亂中有序,時裝小店、掃街小吃、甜品糕點,全部各據一方。的確,這裏造就了無數個創業夢,但亦見證了不少小店夢碎,對創業者來說,面對眾多競爭,要突圍而出,在這裏穩佔一席位,創意、努力、運氣,三者缺一不可。



想在葵涌廣場找些糕點小吃實在太多選擇,你或者不會留意到在二樓一個角落,竟然有檔堅持日日在香港新鮮即製,而非在泰國運現成貨回港賣的泰式糕點舖,「這個是三角椰子糖,裏面比較軟熟。」「泰糯米」的檔主鄭浩輝正在向客人介紹自家貨品。阿輝今年二十六歲,是大家口中的九十後,他說話很有條理,聽他不斷向客人講解每款糕點的不同口感及味道時,那嫻熟流暢的廣東話,完全想不到他是泰國混血兒。「我媽媽是泰國人,但我在香港長大。」阿輝向我解釋。



玫瑰千層糕 6件$20

椰汁西米糕 6件$25


他的家族在泰國賣傳統泰式糕點,媽媽是地道的泰式糕點師傅,想兒子回泰國幫手,不過他卻情願留港打拼,「我其實並非不喜歡泰國,我也有想過回泰國,但始終覺得朋友、家人都在港,媽媽叫我回泰國,即是叫我自己一個回去。」既然媽媽做開糕點,手握配方,阿輝就索性跟同樣都是九十後的死黨梁政(Jay)用盡四十萬積蓄,在觀塘開了個工場,每日新鮮做糕,再運去葵廣的舖頭賣,「一直都跟我媽媽那套,泰國那邊賣甚麼,我們這邊都是賣一樣的糕。我就跟Jay說,這樣不行,好像沒新元素,不如想點新意思,要靚、好吃,但又不失傳統味道。」於是兩個埋首創作新糕點,很快就在泰式糕點之中殺出一條血路,「可能我媽媽想法比較開放,她覺得既然你有這想法,她就試做出來。」阿輝拿出一盒玫瑰水晶糕讓我嚐嚐,果然晶瑩剔透,賣相漂亮,原來這款糕內層是千層糕,外層是水晶糕,結合煙韌、爽口兩種完全不同的口感,椰奶味不重,非常清甜,而且有班蘭及蝶豆花兩款味道選擇。



泰糯米葵芳葵富路7號葵涌廣場2樓C10C號舖記者:黃子卓攝影:鄧鴻欣編輯:謝慧珊美術:黃創泰




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170323/19966548
飲食 混血 泰仔 仔押 40 萬開 開舖 玫瑰 糕中 看中
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