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美團CEO王興：從相殺到相愛轉變只需一個長假

i黑馬（周路平）訊 10月8日消息，美團和大眾點評剛剛正式宣布合並，美團CEO王興和大眾點評CEO張濤發出內部郵件確認這一傳聞。王興表示，通過這次合作，我們將推動整個行業上到一個新臺階，合作後我們在產品創新、體驗改進和新業務拓展上將可以投入更多精力和資源。同時他也稱，從相殺到相愛轉變只需一個長假，從愛情到婚姻事業必須長期經營。張濤表示，合作帶來了全新的大格局，讓我們可以投入更多的精力和資源，去創新產品，深化服務，加速新業務布局。

美團CEO王興內部郵件

各位同事：

在新中國成立66周年的國慶長假期間，美團和點評完成了中國互聯網歷史性的戰略合作，雙方共同成立一家新公司，中國O2O市場格局因此改變。昨天雙方浴血奮戰，今天我們握手言歡，明天我們共創未來。

合作後美團和點評兩個品牌將繼續保持運營；我和點評CEO張濤將出任新公司聯席董事長和聯席CEO。這次合作得到了阿里巴巴、騰訊、紅杉、博裕、Hillhouse、GA、Fidelity、北極光和華登等雙方股東的大力支持，感謝他們的信任。強強聯手實現優勢互補，保證團隊穩定，保障員工權益是這次合作中的關鍵原則。

美團從2010年3月4日上線以來，在5年半的時間里創造了輝煌的成績，這一切要感謝我們整個團隊的齊心協力勇往直前。美團和點評在過去的五年共同做大了中國O2O市場，讓上億的用戶享受了O2O所帶來的生活便利。通過這次合作，我們將推動整個行業上到一個新臺階，合作後我們在產品創新、體驗改進和新業務拓展上將可以投入更多精力和資源。雙方團隊和投資人都看到了合作所帶來的新機會，讓我們堅定走到一起。

從相殺到相愛轉變只需一個長假，從愛情到婚姻事業必須長期經營。這個轉變很劇烈，大家或多或少會有些不適應。既然我們已經決定合作，就要抱定白頭偕老的信念。這要求大家必須放棄成見放棄對立，學會欣賞彼此互相鼓勵，這需要胸懷，更需要耐心。合作不意味著萬事大吉，從此可以高枕無憂。外部競爭仍然激烈，行業充滿變數，O2O仍然剛剛開始。我們需要保持謙卑心態，為消費者和商家提供越來越好的服務。

讓我們一起，既往不戀，縱情向前。

王興

版權聲明：本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

電影與資本如何能相愛不相殺？

甄不多 2016-06-13 12:12

i黑馬訊 昨日（6月12日），阿里影業旗下淘票票舉辦的上海國際電影節論壇開幕。圍繞“電影與資本，相愛不相殺”這一主題，阿里影業CEO張強、博納影業董事長於冬、萬達院線總裁曾茂軍、華誼兄弟影業CEO葉寧和導演黃建新等嘉賓展開了討論。

第一，資本對電影業有什麽影響？

第二，資本會不會給電影行業帶來泡沫？

第三，未來該如何利用資本來幫助電影業健康發展？

對於資本給電影行業帶來了怎樣的變化，阿里影業CEO張強最有感受：十多年前，電影人是拿著劇本去找錢，現在是很多投資方拿著錢去找劇本，找創作團隊。

談到影視行業是否被資本註入泡沫時，博納影業董事長於冬說，泡沫遲早會擠破，但價值投資永遠是最真實的。

關於資本和電影的關系，華誼兄弟影業CEO葉寧認為，進入工業化制作的電影，成本會越來越高，資本會越來越重要；而萬達院線總裁曾茂軍則認為，資本過熱可能會對電影產業帶來浮躁，投資者和創作者的心態一旦發生變化，會對內容的關註度下降，這可能會導致電影質量下降。

以下是精彩對話節選，經i黑馬編輯：

資本給電影業帶來新機遇？

畫外音：隨著資本湧入，中國電影行業呈現出高速發展趨勢。2015年，中國內地電影總票房超過440.69億元人民幣，同比增長48.7%，成為全球第二大票房市場，如果保持這樣的增長速度，中國有望在三年內超越北美，躍居全球最大電影市場。

黃建新：2012年，票房將近100億，我作為電影人很興奮，但是在資本眼里，這個數字還是太小，有人告訴我中國票房達不到300億，根本就談不上產業化、工業化。後來，隨著中國電影的發展，去年的票房達到了400億。其中，資本對電影產業的建立起到了至關重要的作用。也許有人認為，資本會對內容有幹涉，但這是一個悖論，因為任何時候，資本都是一把雙刃劍。

葉寧：資本和電影的關系就如一個組織里需要血液一樣。尤其現在，進入工業化制作的電影，成本會越來越高，資本就會越來越重要。

如果資本能促進好作品的誕生，這樣的資本當然是越多越好。反之，如果資本的力量只是在燒錢，內容越做越差，那等資本退潮後會有一批人被拍死在沙灘上。

於冬：我非常鼓勵、也很熱切地盼望資本能進入中國電影產業，因為只有這樣，中國的電影產業才能去跟好萊塢相抗衡。但是，我們現在也需要跟資本博弈，而不是僅僅依賴資本。我們既需要強大的資本推力，也需要與資本進行有效地配合，把這個產業做大做強。

主持人：一個不被資本愛上的行業，一定不是一個有希望的行業，但是愛到失去自己可能也會帶來很多苦惱。

曾茂軍：中國電影與資本的關系主要有三點。

首先，內容本身需要大量資金，資本和電影必須要相愛。中國已經成為了全球第二大電影市場，電影年產量接近700部，如果平均每部電影的制作成本在2000萬到3000萬之間，那麽，僅僅在電影內容制作方面，每年就需要投入150億~200億的資金；

另外，中國電影要想進入全球化競爭中，就必須拍更多重投資的電影，因為能夠參與全球競爭的電影，其基本制作成本可能都在一兩億美元以上。如果沒有資本的介入，就很難拍出大制作的電影。

第二，中國已經有越來越多的電影企業進入了資本市場。正是因為資本的介入，許多公司才能快速地完成產業鏈上下遊的整合，完成生態圈的布局。

第三，資本的介入也有不好的方面。資本過熱可能對電影產業會帶來浮躁，投資者和創作者的心態發生了變化，對內容的關註度下降，這也導致電影質量下降和觀眾審美疲勞，進一步影響電影行業的長遠發展。而一些複雜的電影金融產品，甚至會給投資者造成損失。

所以，對於資本和電影的關系，關鍵是怎麽把握好“度”。

張強：首先，我最大的感受是，現在資本在中國非常活躍。十多年前，是電影人拿著劇本去找錢，叫僧多粥少。但現在是很多投資方拿著錢去找劇本，找創作團隊，是粥多僧少。

其次，資本正在中國創造更多的、新的商業模式。從線上售票來看，中國的線上售票高達90%，全世界遙遙領先，背後就是資本力量。而且，具有新商業模式的創業公司如雨後春筍般湧入，這背後也是資本推手。

但是，還有另外一個現象，雖然中國資本這麽活躍，但資本卻處在弱勢地位上。前幾天跟一個老板聊天，他說他去美國找導演，在賓館一坐導演就來見他，但在中國，投資方抱著錢卻找不到導演。中國最強勢的是大導演和大明星，他們才有話語權。

影視行業被資本註入泡沫？

畫外音：中國電影市場的高速發展，進一步吸引了資本的關註。WIND統計數據顯示，2015年以來，在電影與娛樂行業，中國企業共計發生了125起並購，並購總金額高達927億元，成為國內資本市場投資並購最為活躍的領域之一。

部分業內人士認為，資本是趨利的，大量資本的進入必然會導致電影行業出現泡沫，影響到電影投資、影院建設，甚至電影票房都有可能出現虛高，“去年440億元的票房，其中有不少是各大平臺的補貼。”

張強：我不認同票房泡沫這個說法。也許有資本泡沫，但票房基本上是真實的。去年票房高跟票補有很大關系，當買票越來越便宜，越來越方便時，就會刺激大量觀眾走進電影院。而今年票房走低，是因為票補在減弱，而且這段時間的影片也不是特別好。看電影不是剛性需求，出現季節性變化非常正常。

但是從大趨勢來講，中國票房在未來五年保持30%的增長速度是可以預期的。因為，總體來看，電影票價越來越便宜，而大家收入在不斷提高。我認為，中國票房會突破兩千億，大大超過北美票房。

主持人：IP泡沫也是大家比較關註的。有人認為IP沒有那麽值錢，過去幾十萬元就能買，現在變成了上千萬。你覺得IP有沒有泡沫？

於冬：我對“IP”無感，我拍電影不太考慮IP。我不認為只要有好的IP，產品就一定能成功。我對電影充滿了敬畏心，每一部電影的孵化、運作都充滿了艱難萬險，我們要像呵護生命一樣去保護它。當一部電影要投資生產的時候，需要有人做決策，這個過程固然要尊重業內很多專業人士的意見，但你也可以選擇不聽，往往這時最需要勇氣和魄力。但是，IP如果落在不懂的人手里，過時了或做出來不好，那就浪費了，這是行業的損失。

所以，我希望，買下IP後，投資人要多聽聽專業人士的意見，多跟行業內的專業同行合作。單打獨鬥的年代已經過去了，我們需要多方合作共贏，可以是項目合作、投資合作，或者一起簽創作人員，大家通過資源共享，共同做好一個產品。

主持人：你對影院的投資泡沫有什麽認知？

曾茂軍：對於影院的投資建設，談泡沫還太早，中國銀幕數量目前還不到4萬塊，按照美國的萬人擁有銀幕數，中國可以容納11-12萬塊銀幕，考慮到上座率的差距，中國銀幕數達到8萬塊左右比較合理，如果是8萬塊以上，那麽，中國電影院發展速度會急劇下滑。所以，我預計國內銀幕增長，在超過7萬塊以後才會開始放緩。

目前，從大盤來講，中國的電影院還談不上太多泡沫，但是一些低端電影院需要趁早選擇賣掉或者關掉。過去，資本只是介入內容，今年，資本已經開始介入電影院，但很多資本是沒有經營能力的，它介入電影院的目的只有一個，就是買下來以後能夠盡快溢價百分之五十或者百分之百地打包賣掉。這樣的資本介入電影院，可能會出現泡沫。

我總體認為，中國電影業未來更多的泡沫不是電影本身，而是其背後帶來的衍生產品。

資本會對未來中國電影業帶來什麽影響？

主持人：由於中國電影的回收結構比較單一，現在影院票房仍然占整個電影產業回收的百分之八十以上，中國電影業將來有沒有可能像歐美國家一樣，影院票房只占30%收入？

曾茂軍：有可能，趨勢是對的。但是，首先要解決好知識產權保護問題。如果不能解決這個問題，那我們通過網絡或者其它手段回收的可能性就很小。

知識產權保護不僅僅體現在電影內容方面，也包括衍生品的保護方面。比如，最近正在熱映的《魔獸》，上映前《魔獸》的衍生品在中國的銷售額就已經超過了1個億。如果知識產權保護跟不上，後面就會有大量的仿制產品。

美國的電影工業做得好就是因為知識產權做得好。未來幾年，電影業在視頻點播、音樂版權，以及一些影遊互動和主題公園的IP轉化方面的收益會越來越高，如果不做好知識產權保護，那我們永遠無法突破這個瓶頸。

主持人：由於資本的介入，許多電影引入了國外比較流行的保底發行模式，你認為這對中國電影業會帶來什麽樣的影響？未來會出現怎樣的變化？

葉寧：我覺得這是個短期現象。核心問題是，當行業和工業體系不成熟時，大家會通過把錢壓在這里來尋求一種安全感。但是，公司如果想要獲取中長期利益，一定不能采取這種方式。

我們了解好電影創作的難度。即使是一個好IP，如果它要真正變成一個高質量的電影，這其中的艱辛絕不是一朝一夕的，他們不僅要懷揣著對電影的尊重、熱愛，還需要有創作好電影的能力。

我希望所有投資者，包括我自己，在投資人或者企業時，要看一個核心能力，即它有沒有真正去創作電影產品的能力。也許這個公司是小公司，只是參與到電影整個大系統里的一個專業環節，但如果它做得非常好，那這個公司在未來一定會極具價值。而資本就應該投資有價值的電影公司。

但是，我們面臨的一個問題是，中國的很多資本不懂電影，他們投資電影時缺乏專業化。美國資本很懂電影，有一幫專業的人士在為資本所服務，所以美國才能形成工業化和職業化的系統。中國缺乏這一點，又拿著錢，所以，最終造成了保底發行模式的流行，這是不成熟的市場，是一個暫時現象。

主持人：你覺得資本有沒有可能推動新導演出來，以及使電影有更多的發展可能性？

黃建新：最近已經開始有這個苗頭了，很多資本開始參與到新導演和編劇的培訓計劃。但我想提醒大家，資本進入一個企業一定是設計好了退出機制，它會在最賺錢的時候退出去大部分留一部分，如果企業辦得好，資本會繼續留那一部分支持你，否則就徹底退出去。所以，企業一定要提高自身能力，這樣才能跟資本保持對等的關系。

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如果沒有相愛相殺的超級對手，你的企業憑什麽稱得上偉大 | 黑馬薦文

線性資本 2016-09-12 11:04

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：2619字，需用時5分鐘

推薦理由：麥當勞與肯德基、國美與蘇寧、蒙牛和伊利......縱觀商業發展史，我們註意到凡是成功的企業，都有一個偉大的、旗鼓相當的對手。本文由線性資本（ID ：LinearVenture）授權i黑馬發布。

如果沒有司馬懿，就沒有了諸葛亮在《三國演義》里堪稱經典的孔明戰仲達的傳奇; 如果吳王夫差，就沒有了越王勾踐後面的臥薪嘗膽、勵精圖治。如果沒有了東邪西毒、南帝北丐，就沒有了華山論劍的熊熊壯麗；大江東去浪淘盡，千古風流人物，如果沒有了交戰雙方，怎麽會有精彩的戰役，又怎麽會有偉大的將軍？孤掌必然難鳴，每個英雄背後都有一個偉大的對手。英雄企業也不外如是。

大凡成功的企業，都有一個旗鼓相當的對手，眾所周知的麥當勞肯德基、國美蘇寧“美蘇大戰”、可口可樂百事可樂的“兩樂”之爭、蒙牛和伊利、寶馬和奔馳、茅臺和五糧液等，無不不是在競爭中成長起來的。

今天，我們就來聊聊兩對相愛相殺的競爭對手們。

可口可樂 vs.百事可樂

說到可樂，你會想起紅色的可口可樂，還是藍色的百事可樂？都說自古紅藍出cp，可口可樂和百事可樂就相愛相殺接近兩個世紀了。

前面的70年對百事可樂來說可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期。當時，百事可樂與可口可樂的售價都是五美分，但前者的容量是後者的兩倍。這時百事推出了一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。

進入1960年代末期，當百事可樂定位於“年青人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。

回顧三次請求收購之路，我們可以看到百事可樂的屢戰屢敗、屢敗屢戰，但是我們在看到它最近挑戰結果之外，還看到了什麽？產品的不斷完善，營銷的創意頻出，市場占有率的不斷提高。所以百事其實開始打這場仗，就已經贏了。

阿迪 vs 耐克

一直以來，阿迪達斯（以下簡稱阿迪）與耐克都是一對死對頭。在過去幾年中，阿迪一直嘗試摧毀耐克這個無堅不摧的競爭對手，打官司、挖走代言巨星以及設計師，無所不用。同樣的，耐克也在各方面不斷的打壓阿迪，使其不能很好的發展，所以，兩個企業間結下了很深的梁子。

在2001年到2005年，兩大運動服裝巨頭勢均力敵。阿迪由世界級的設計師——山本耀司（據傳，山本最初是欲與耐克合作）擔當其創意總監，在此期間極大的提升了阿迪在全世界的知名度與受歡迎程度，不僅如此，阿迪還以1.6億美元的天價，簽下大衛.貝克漢姆這的終身代言權這一大單。反觀耐克，在這一時期也達成了數項重大收購——搶購Hurley，匡威Starter，據估算總購價或達4.5億美元。

而在2006年到2010年，是耐克大火的時期。從當時的財務角度來看，總營收高達190億美元，同時，其品牌的市值也飆升至634.5億美元。同是從財務收入的角度來看，作為對手的阿迪，則是處於低谷，被耐克甩了好幾條街，連車位燈都看不見！

接下來，在2011年到2015年，則是阿迪的show time。 從2010年開始，無論是營收還是人氣、聲望，耐克都是扶搖直上。即使在2012年，股票分割令耐克的市值曾有短暫下跌。不過，這並未阻止耐克觸及現如今的峰值。目前，耐克的規模是阿迪達斯的四倍。阿迪的話，也在默默的努力著，面對勁敵的蒸蒸日上也不退縮，選擇了正面迎敵，積極研發新產品及增加對美國運動員的贊助，足見其重奪霸主之位的決心。

我們可以看到，在阿迪與耐克的競爭中，雙方都在不斷學習，不斷成長。不僅僅進行了品牌的精準定位和市場細分，更是塑造了更豐滿的企業形象。同時，也打造了自己的品牌。並且對消費者的心理拿捏得更為準確，成本也在不斷削減。

蘋果 vs 谷歌

在iphone7剛剛發布的今天，說到科技企業可能有不少人蹦入腦海中的第一個詞都是“蘋果”。但是你是否知道，在今年2月份谷歌的市值已然反超蘋果。沒錯，谷歌和蘋果都是科技企業我們都知道，但在我們前面討論了可口可樂與百事可樂、阿迪和耐克這相愛相殺的同質性極高兩對之外，為什麽這里要討論一個手機電腦品牌和一個搜索引擎平臺，感覺突然出現了奇怪的cp？

也許很多人並不知道，谷歌和蘋果分別代表著工程師的兩種極端文化：軟件和硬件的極致。谷歌是軟件文化極致的代表，非常講究工程師的主導性、技術為王，技術人員的地位至高無上，且非常強調透明度和協作。蘋果則更講究執行，把硬件方面的思路執行到極致，不允許犯太大錯誤。硬件的特點是很難通過叠代慢慢實現既定目標，只要產品賣出去都盡力達到最優，所以沒有太多機會去叠代（除非是大家都不願意看到的召回）。

這兩種風格反應在產品的制造流程、團隊文化上就很不一樣：蘋果對錯誤的容忍度很低、跨產品的協作很少，不像谷歌和Facebook，做了很多共用的library，且鼓勵內部跨部門的協作。而蘋果更垂直化，不強調橫向的交流切磋。此外，蘋果雖然在硬件人才方面是世界頂尖的，但缺乏好的軟件人才也是在矽谷是公認的。

蘋果和谷歌這一對科技企業，兩家相反的企業文化導致了完全不同風格，一個軟件導向一個硬件導向，一個工程師思維一個產品經理思維，但他們又各自和諧相處著，他們引領著行業的發展方向，縱情鏖戰於江湖，誰也滅不了誰，誰也殺不死誰，卻永遠在進行著天王山之戰。一個行業、一個產業要持續進步，不僅僅需要一條條鯰魚，更需要領導型企業之間的積極競爭，良性競爭推動行業走向一個個高潮和巔峰。

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阿里創業幫：馬雲與他的門徒相愛相殺

王亞奇 2016-12-22 09:41

阿里的前員工們占據著中國互聯網界風雲榜的高位。 

滴滴出行創始人程維，同程旅遊創始人吳誌祥，唱吧CEO陳華，挖財網創始人李治國，蘑菇街創始人陳琪……，17年來，從阿里出走的前員工超過6萬人，散落在全國各地。他們中一部分投身創業，組成了中國互聯網創投圈赫赫有名的“阿里系”。

一顆螺絲釘出走，此後在創投圈風生水起，這樣的故事帶給阿里人的刺激在2014年阿里上市前後達到頂峰。

IT桔子收錄的數據顯示，截至目前，來自阿里系的創業項目已達535個，這一數據是曾經被稱為互聯網界黃埔軍校的網易、搜狐離職員工的創業項目數量相加的近2倍。其中，2014年以後的創業項目超過300個。

拜阿里所賜，這群人價值觀相同、行事作風相似。阿里巴巴前員工，現蟻國科技創始人羅文軍在接受創業家&i黑馬采訪時將阿里對其的影響歸結為三點：第一，阿里的臺子足夠大，業務豐富，你有機會看到各種東西，做各種嘗試；第二足夠放權，所有事情可以按照自己的意思去做，但要對結果負責；第三競爭足夠慘烈，三四個月做不出來，就會廢掉。“能在這個環境殺出來的人，基本都有幾個特質，判斷準、執行強、速度快。”貝貝網創始人張良倫在接受創業家&i黑馬采訪時曾表達了類似的經歷和看法。

那麽，這幫帶著阿里烙印上路，行事做派也頗為相像的阿里人為何出走？阿里有什麽魔力讓他們身上有著某種相同的屬性？來自同一個地方，他們又有著怎樣的經世糾葛？

創業是出走者一再重複的離職邏輯

員工考慮大量售出手中的股票並離開阿里，大約是從2013年7月開始醞釀的。

當時市場開始傳聞，阿里巴巴集團已經聘請高盛作為上市保薦人，並向港交所遞交上市申請。同年9月11日，阿里集團合夥人制度曝光。幾經波折，2014年3月16日，阿里集團宣布於美國啟動上市事宜。

一切都在上市事宜公諸於眾之後，悄然改變。對於員工出走，阿里是有心理預期的。它曾在第一版招股書中表示，“我們可能很難保留或再激勵這部分員工”。 “我知道的待了5年以上的人，離職率蠻高，尤其是在確定上市之後。離職員工比例大約是20%-30%，基本都是中層員工。”在阿里巴巴中國站效力三年的李妍曾透露。

在阿里這樣規模的企業中，創業是大多數人套現離職的主因。現蟻國科技創始人羅文軍是在阿里上市當天離開的。他是2009年進入阿里巴巴的，彼時電子商務甚囂塵上，阿里處於業務野蠻生長期。作為淘寶開放平臺第一代建設者和運營leader，他形容他們這批人是開疆辟土的，阿里則始終扮演著為他們輸送糧草，彈藥的角色。於沖鋒陷陣的他們而言，阿里是完成他們所有商業想象背後穩固如山的敵後根據地。

網上有人評價，一直熬到上市富了才出來創業的人，創業欲望都不強，基本就不適合創業了。但事實並不盡然。員工股的解禁成了安逸了太久的阿里人蠢蠢欲動的原因之一。從阿里看到了機會，然後創業，是出走者一再重複的離職邏輯，而阿里股票則讓他們感覺“如虎添翼”。羅文軍對持有股票一事直言不諱，“進阿里時是有股票的，這個全世界都知道。”

在羅文軍看來，過去的阿里對特別創新激進的人是很好的環境，上市之後公司的規範程度各方面都跟原來不太一樣，又是戰略執行期，公司的所有策略會更加謹慎，對於開創型的人，讓他們放手廝殺的內部環境不在了。

試想，讓一個習慣了上陣殺敵，戍守邊防的將軍留在錦衣玉食的大殿里，多少有點郁郁不得誌。另一邊，新的機會不斷向他們發出一輪輪召喚。

“2014年，我確實看到了線上線下融合的機會。”羅文軍在阿里六年做的事情都是在打線下，但身處一線，他當時看到了兩個明顯的信號：一，從商業邏輯來看，線上線下的成本結構基本持平，這意味著，消費者花同樣的錢，在哪里買其實無所謂，關鍵看商品本身的質量和服務體驗。基於這個信號，線上線下的融合是肯定的；二，從行業大趨勢來看，當時能夠清晰的感知到消費升級，最明顯的特征是按照傳統的營銷手段，普通的大促在當時已經很難驅動消費者，她們開始由別人買什麽我買什麽，逐步變成個性化選擇。

在阿里周邊“覓食”

幾乎是理所當然的，阿里舊將大多選擇在阿里周圍找機會。即便偶有例外，其商業思維也都建立在對阿里大戰略背景的全景分析基礎上。

2014年9月，羅文軍作別老東家，鎖定新市場——線下零售業。他創立的“洽客”核心業務邏輯是，幫助帶有連鎖性質的品牌或零售商做互聯網的運營管理和營銷，最終把實體門店變成線上線下融合，覆蓋周圍三公里。

無獨有偶，張良倫的創業項目也沒有跳出阿里周邊。“離職時我在阿里是個小P6（高級產品經理）。阿里曾告訴我們，這里三年成人，待三年才能完整地懂這家公司。兩年的時候，我感覺或許應該夠了。”貝貝網創始人張良倫於2014年初創立貝貝網，9個月時間帶領這家母嬰電商成為估值超10億美金的獨角獸企業，被投資女皇徐新譽為“下一個京東”。

蘇寧軍是在阿里上市前離開的。“2012年的時候我很堅定的要出來，當時覺得移動互聯網時代，智能搜索技術會是最有前景的。”蘇寧軍這樣談自己創辦寶貝走天下的初衷，他是阿里智能推薦引擎系統項目創始人，離職時，移動大潮尚未在互聯網界展露頭腳。

此外，切走阿里蛋糕的邏輯在電商的發展軌跡上也有例可循：靈感來自淘寶客傭金返利模式的蘑菇街、米折網；本質上與蘑菇街模式相同的口碑網；專為電商做人才招聘服務的馬伯樂。

資本市場對這一做法同樣持認同態度。於今年中旬投資了阿里系創業項目貝貝網的北極光創投董事總經理姜皓天興奮的表示，淘寶大品類分拆是目前電商投資的一大機會。“淘寶第一大品類女裝走出了美麗說、蘑菇街，母嬰走出了貝貝，二手物品的閑魚也在獨立運營。通過更優化的流程，更進一步地優化供應商和產品品質以及鏈條，給淘寶大品類下的細分品類用戶帶來更好的用戶體驗和價值，是電商創業的機會。”

煎熬在漫長的單打獨鬥期

離開，意味著除了過往經歷和極少數“親信”，你什麽都帶不走。

“真正出來那一刻不會是自由的，壓力會大到讓你透不過氣來。”蘇寧軍說，一開始他想做一個親子活動平臺，通過智能推薦，推薦不同的孩子參加活動，但想法過於理想化了，平臺的機會是很少的，尤其做垂直平臺。當時，寶貝走天下平臺很快擴展了4000多個行業商品，但問題是，這個行業沒有好的產品允許企業把平臺做起來。這相當於開了個淘寶，但沒有貨，或者都是假貨、差貨。與此同時，當行業的服務意識還沒有起來的時候，服務的問題都得由平臺來承擔。

更讓蘇寧軍頭痛的是，薪水全沒了，每個月還得嘩啦嘩啦花錢。“總之一直是很壓抑的狀態。創業真的太恐懼了，不是人幹的。” 痛定思痛，蘇寧軍其後選擇斷臂止血，全面轉型自營。

現在再問蘇寧軍，“創業初期最大的挑戰是什麽”這樣的問題，他的答案是：在阿里，中層和高層最大的差別是，不用你去想，要做什麽，都是馬總指哪打哪，但創業一定要自己去想怎麽做，做什麽。這個東西想錯了，不是做無用功，就是會死得很慘。“剛出來的兩年我指錯了位置，雖然賺了點小錢，但如果一開始方向就指準了，憑我的團隊，現在絕對是十億套現，而不是十億估值。”

和蘇寧軍一樣，阿里前員工、現魔筷科技創始人王玉林在離開阿里之後也幾經波折。2014年離職後，王玉林作為技術合夥人創立了母嬰電商唯一優品。但這個項目並沒有迎來屬於它的時刻。王玉林解釋，一個項目的停運，原因是方方面面的，幸運的是，他從中看到了SaaS服務的機會。

“阿里是一家具有平臺、電商基因的公司。魔筷科技其實也是平臺思維，只是切入點先從企業服務開始。電商平臺不可能解決商戶所有需求，企業花了很多錢去營銷推廣，資金一停流量暴跌。C端用戶真的是看不住的，哪里有優惠去哪里。品牌、平臺總需要一個這樣的全渠道工具。”  

沒有人懷疑，阿里是一個非常好的學校，但這並不足以使阿里的所有前員工成為一個個出色的創業者。享受著阿里光環的他們，也擺脫不掉在阿里養成的大公司病。

王玉林告訴創業家&i黑馬，阿里的出身或多或少會讓你在資本市場享受所謂的光環，但大公司出來也有缺點。最明顯的是，在大公司無論工作環境，共事同事的能力，還是公司提供的資源都是非常強大的，需要什麽幾乎觸手可得。以前他根本不需要花心思在資源匹配、資金獲取上。很多人出來也都覺得我需要什麽，你要給我這個東西，不會自己去創造尋找，但創業的時候資源是沒有的，需要自己去搶、去創造。 要跳出這個思維圈子，需要時間。

老東家變身競爭對手

在離馬雲最近的地方，越來越多蠢蠢欲動的年輕人在熱烈描述“阿里有何不足”、“如何優化鏈條”，而讓馬雲擔憂的是，隨著公司越來越大,阿里可能很難留住其中野心勃勃的創新者。他們成了巨頭臥榻之側，最危險的人。

但對那些從阿里出走的創業者，放棄大公司的安穩，赤身跳入市場，遇到的挑戰遠遠大於他們的想象，阿里也可能是他們創業路上最大的攔路虎。比如，除了自身運營和外部商業競爭，想要圍繞阿里的業務做生意，就不得不防備老東家可能染指這個市場，因為沒有人知道阿里的叉子下一步會叉向哪一塊蛋糕。

網上有兩個廣為流傳的例子。一是，陳琪曾告訴李治國，蘑菇街上線後，淘寶有七八個小組都在做類似的東西。後來，淘寶封殺導購、返利網站的消息人盡皆知；二是，支付寶2號員工蔣海炳出走後曾圍繞電商企業人才招聘創立了馬伯樂，網站上線半年後，淘寶設計了一款與馬伯樂極為相似的產品“淘工作”，且用戶全部免費。

類似事件一直不曾間斷。阿里前員工、滴滴出行創始人程維在今年10月接受彭博商業周刊采訪時曾表示，滴滴創立之初，除了要面對嚴苛的政府監管和艱難的用戶培育，還要面對阿里巴巴投資的滴滴的競爭對手快的，這也是他和其天使投資人王剛於2013年初接受騰訊領投的原因。

盡管商戰殘酷，但血脈依稀相連

對於這些從阿里出走的創業者來說，阿里是他們創業征途中的重要跳板。

阿里不僅帶給他們最初的“產品價值觀”，也為這些創業者貢獻了最為重要的商業邏輯和團隊作戰理念。蘇寧軍告訴創業家&i黑馬，阿里的組織管理、績效管理，團隊建設，銷售管理體系等很多東西都適合創業公司，自己基本都是直接照搬。其次，“洗腦文化”是他在阿里三年收獲最大的東西。“阿里人都還蠻有理想主義的，這種文化會讓員工跟你一樣能夠看的遠一點，我現在也是找阿里的人來培訓我們，把這套價值觀學過來。”而王玉林的魔筷科技的核心團隊更是大多來自阿里。

阿里與其前員工之間，確實有一條雙方盡力維護的，相敬如賓的界限。但事實上，阿里前員工大多感恩阿里的培育，至少在公開場合，或者在他們的圈子之外，幾乎沒有人會對阿里大放厥詞。

三年來，阿里召開了兩屆離職員工大會。最近的一次，馬雲視頻喊話前員工，“希望未來中國500強里有200個CEO來自阿里。” 更早之前的第一屆離職員工大會，馬雲稱其前員工是阿里敵前、敵後的5萬外援，“即使你加入騰訊、百度、京東等任何競爭對手，阿里不會有任何生氣，我不相信你去了那邊會破壞阿里的生態系統。”

馬雲的這個做法，無疑在跟所有人打招呼：來，無論外面競爭如何，我們始終是家人。但，談感情歸談感情，投資和血腥的商戰是他們都有意繞開的話題。

為什麽阿里能夠投資外部創業者，卻幾乎不扶持阿里前員工的一次次商業探索？這是所有人感興趣的問題。

“互聯網沒有邊界，阿里的業務也沒有邊界，阿里在進入新領域的同時，非常願意看到曾經的同事和夥伴，在新的事業中能夠創業成功，也非常願意看到我們在新的時代、新的環境下，原來同事關系能夠變成新一代的夥伴關系。”阿里集團CEO張勇曾公開回答這一問題。

張勇不是一個願意把話講明的人。恰恰相反，他更像一個太極高手。實際上，夥伴關系這個說法很微妙，你可以這麽理解，也可以那麽理解，捉摸不定，卻又不冒犯任何人。 幾乎沒有人能夠摸清，阿里的邊界在哪兒。

從十多年前就開始琢磨阿里戰略的阿里第46號員工，挖財董事長兼CEO李治國曾經如此解釋阿里與離職員工創業項目的玄妙，“在生態圈里創業就是踩鋼絲，淘寶歡迎蘑菇街，但是也會看情況，它們永遠是競合關系，它做你也攔不住它。大公司都是這樣，先選中它的第一塊蛋糕，然後找第二個、第三個。微信是騰訊郵箱部門做的，馬化騰總不能攔著，非要給QQ部門去做，對於馬化騰來講，內部出兩個也比外面出一個要強。”

魔筷科技創始人王玉林則從創業類型上進行了分析：阿里系創業項目分為兩類，一是你出來本身就是幹平臺的，是跟阿里搶生意，這是商業上的競爭，避免不了。二是另辟蹊徑，阿里本身需要這種服務來跟他的生態業務合作服務行業，這里面有機會產生合作關系。至於投不投資，是從商業角度或投資回報率的角度考慮的，並不會因為你是阿里的，就不投資。如果是這樣，那對阿里是一個損失。“從這個角度看，它投你是正常，不投你也是正常。”

與王玉林看法相同的是羅文軍，“絕大部分阿里出來的人都有比較重的阿里特征和感恩情結，但在業務上是不是要有關系，這個未必。還是取決於大家的業務交叉程度，另外也要看時間。”

從某種意義上而言，即便是阿里的前員工，但在這個坐擁4萬多現員工的烏托邦里，你仍然是一個“外人”。阿里有自己的內部孵化團隊，在如何“用新方式來定義未來商業”這件事上，阿里並不希望由一個“外人”來完成。而投資盡管可以快速擴大生態圈，但同時也意味著，它親手培養了自己最大的對手。就如雅虎，它在2005年發現並投資了阿里巴巴，但這並不能阻止雅虎走向衰弱。

無論如何，今日不同往時。阿里上市之後，《阿里巴巴不待見從阿里出來的創業者》一文曾在網上廣為流傳；還有人將馮大輝的名氣歸結為阿里巴巴時，他在知乎直言，“我去他大爺的”。那時，阿里與其前員工的關系可謂是劍拔弩張。如今，阿里的溫情牌正在其6萬前員工圈發酵。一個明顯的例證是，創業家&i黑馬采訪的多位阿里前員工均表示，阿里光環的確使他們在資本市場更容易獲得投資人青睞，其次，阿里的價值觀、商業思維、業務管理方式至今影響著他們。

換個角度看，阿里是他們的曾經。而他們，是阿里這顆參天大樹上分離出去的苗。盡管商戰殘酷，但血脈依稀相連。“如今再牛逼的日子，也不如兄弟們以前一起傻x的日子。”有著13年阿里人身份的俞朝翎說。

附阿里創業幫不完全名單，參考初橙資本

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相殺開啟，微信關閉蘋果用戶贊賞背後的潛臺詞

孟老獅 2017-04-21 12:23

 本文系孟老獅（微信：menglaoshi007）對i黑馬投稿，作者孟永輝。

根據微信第一手官方活動信息發布信息公眾號“微信派”最新發布的消息顯示，受到蘋果公司新規定影響，2017年4月19日17:00起，IOS版微信公眾平臺贊賞功能將被關閉，安卓等其他版本的微信贊賞功能將不受影響。微信派指出，經過與蘋果方面長期溝通協調，最終，我們選擇對IOS版微信贊賞功能進行了調整，對此造成的不便，深表遺憾。

蘋果方面同樣對這個時間進行了回應。蘋果公司指出，微信可以選擇提供APP內購買讓用戶贊賞他們喜愛的公眾號運營者，如同我們提供這一選擇給所有的開發者一樣，微信只需要正確使用APP內購買體系進行開發即可。

微信作為擁有8億用戶的APP，蘋果作為在國內擁有近一億用戶的手機品牌，兩家公司在用戶贊賞問題上產生分歧，無疑將會對彼此產生較大影響。而據了解，蘋果公司之所以讓微信用戶通過APP內購買主要是想要對微信購買產生的收益進行分成。

關閉蘋果用戶贊賞背後的生態戰役

其實，根據微信和蘋果兩方目前的用戶體量以及彼此都已經搭建起來的體系，關閉贊賞的背後其實更像是一場基於兩大生態體系之間的戰役。而真正能夠讓兩方都能夠堅持不做讓步的一個很重要的點就在於它們有非常強大的用戶群體。未來，微信和蘋果之間的戰役預計還將會出現，而這或許正是不同生態體系之間的隔閡造成的。

蘋果生態的封閉性與微信生態產生了矛盾。封閉是蘋果系統的一個很大特點，通過這個在外界看來相當封閉的系統，蘋果公司不僅能夠實現體系內部用戶的自由流動，還通過建立所謂的技術“護城河”來增加用戶退出的成本，對於外部想要進入到這個系統的元素來講也能夠收取“過路費”。此次微信關閉蘋果用戶的贊賞功能，改用轉賬從形式來進行其實是就是想要免收“過路費”。

微信是一個對於IOS系統和安卓系統都開放的存在，正是這種開放性，所以才決定了它能夠擁有8億用戶。而蘋果的系統盡管相對封閉，但是經過多年的積累和生態打造之後，蘋果用戶已經形成了一套完全屬於自己的使用習慣。當蘋果將進入的大門關閉，對於微信，特別是對於微信公眾號的運營者來講都將產生很大的影響。

從本質上來看，關閉蘋果用戶贊賞的背後更像是蘋果的一廂情願。這是蘋果生態系統的封閉性使然，正是因為蘋果的封閉性才造就了它與外部世界的格格不入，而正是這種格格不入才會導致它能夠通過各種路子收取費用，並不斷與外部公司和業態發生戰爭。此次與微信之間的分歧正是這種現象的再一次真實體現。

技術是這場戰役的最大贏家，用戶成最大輸家。蘋果之所以不妥協，主要得益於它業已建立起來的技術生態體系，並由此造就的技術壁壘。從根本上來講，技術是這次分歧的最大贏家。因為微信方如果不做讓步的話，只能通過其他的途徑進行解決，而一旦繼續從蘋果端介入，就要給蘋果進行分成。因此，從表面上看，這是微信和蘋果兩方的博弈，不如說是一場技術的較量，誰的技術更加完備，誰就能最大限度地保障自己的利益最大化。

從目前所呈現出來的情況來看，顯然是蘋果占了上風。在一個有技術主導的生態體系內，如果我們不遵守業已形成的技術規則，那麽我們很有可能會被相對高階的技術所屏蔽，最終將會讓用戶進行買單。正如微信派在公告中所提及的那樣，感謝公眾號運營者們長期以來對於內容的支持和貢獻，你們為用戶帶來了豐富的體驗和寶貴的價值。無疑，在這場戰役當中受傷最大的將會是微信公眾號的運營者們，而這些正是微信的一個個真實的用戶。

硬件與軟件兼備所搭建的生態系統才最有效。蘋果之所以會有如此大的談判底氣，其中一個很重要的原因就在於他們搭建了一個硬件和軟件都覆蓋到的生態系統，並通過將軟件嵌入到硬件當中，實現了一體化的發展道路。反觀微信，他們更加專註的是軟件上的優化和調整，他們真正缺少的是一個能夠將用戶包裹在里面的硬件系統。試想一下，如果微信的8億用戶都是在使用“微信手機”，“微信手機”里裝的是“微信系統”，那麽蘋果還會有如此強勢的談判底氣嗎？顯然沒有。

因此，盡管當前很多互聯網公司都在著力進行生態系統的打造，而且他們有關生態系統的改變更多地體現在軟件系統上，這對於他們來講其實並沒有太多益處。因為他們的軟件缺少一個能夠承載的硬件，只有將軟件的生態系統，嵌入到自己的硬件系統當中才能夠從根本上建立一個完整有序的生態系統，而只有硬件和軟件相互結合的生態系統才是真正有效的。

因為軟件始終都要硬件落地才行，缺少了硬件的承載，軟件只能是一堆代碼而已，並沒有任何的意義。而這也是為什麽用戶群體龐大的安卓系統抵不過蘋果系統的根本原因所在。

生態系統大行其道，蘋果給了我們什麽啟示？

如果我們單純地看待這一次蘋果從微信開刀進行收費，蘋果無疑是這場戰役的獲勝者。而如果站在用戶的角度來看，蘋果此次與微信的分歧無疑又給了我們一個不買蘋果手機的理由。在生態系統大行其道的今天，蘋果與微信的此次戰役又能帶給我們什麽啟示呢？

生態是一把雙刃劍，對微信動刀顯示出蘋果焦慮。盡管從微信和蘋果兩方的表態來看，蘋果一方顯然占據了整個談判的主動權，並迫使微信方不得不對贊賞功能進行調整和優化。但是，我們又能夠從中看到蘋果對於利潤的渴望以及對未來的不安。作為當前用戶量龐大的社交軟件，微信正在建立它從社交切入的生態系統，微信指數、小程序，再加上之前的公眾號和服務號，微信其實已經將人們生活的方方面面都囊括在了微信端口之下。

反觀蘋果，盡管喬布斯去世之後依然在進行一系列的創新，但是這些創新始終都不及喬布斯時代來的強烈。在硬件端，蘋果在中國市場已經遭遇到了三星、華為、小米等諸多硬件生產廠家的夾擊，不斷下滑的銷售量成為蘋果不可言說的痛。從庫克不斷來華訪問就能夠看出蘋果在這個事情上的焦急和躁動。

從軟件端來看，盡管蘋果的IOS系統與安卓系統相比有著很大的優勢，但是我們有一點不能否認的是安卓系統始終在數量上占據著絕對的優勢。如果蘋果公司在硬件創新上缺少進展的話，IOS系統的裝機量將會隨著蘋果硬件銷量的下滑而降低。如果這種勢頭得不到遏制，蘋果公司無疑將會陷入更大的被動之中。

盡管此次蘋果憑借其在生態系統方面的優勢贏下了一城，但是我們同樣應該看到在這場戰役中損失最大的是用戶。如果蘋果持續地通過損失用戶的利益來進行戰略止損的話，那麽在不遠的將來，用戶很有可能將會選擇用腳投票，逃離蘋果。

因此，生態系統其實是一把雙刃劍，如果想要憑借生態系統一味地實現自己的利潤最大化，而不從最根本的用戶來著眼，那麽用戶可能會因為生態系統來陪你君臨天下，同樣會因為生態系統對他們造成了傷害而離你而去。所以，我們在進行生態系統搭建的時候，始終都應該將用戶放在首位，真正讓用戶參與其中才能從根本上贏得用戶。當前，很多網站在進行都開始將生態系統的建設看作發展的重中之重，以眾籌行業為例，以京東眾籌、聚米眾籌、蘇寧眾籌為代表的平臺都在通過將用戶深度參與到眾籌生態體系當中來帶動眾籌項目的發展，而用戶對於眾籌的參與恰恰能夠增加他們對於項目的了解，而且能夠讓這些網站本身具有更加豐富的屬性，從而獲得可以探索的更多的發展方向。

落地的流量入口是生態系統建設的第一要務。盡管微信通過公眾號、服務號、小程序、微信指數等新產品的開發不斷豐富著生態系統，但是微信始終是建立在硬件基礎上的“虛擬王國”，用戶想要加入到這個“虛擬王國”當中來就必須通過某個硬件才能進入。如果缺少了硬件的入口，軟件將會成為一個虛擬的存在，用戶根本就接觸不到。

因此，我們在搭建生態的過程當中必須始終把握好流量入口，並將更多的關註點聚焦在能夠落地的流量入口上。這種情況在APP生態系統的打造上表現得更加明顯，因為所有的APP必須裝配在硬件上才能讓用戶使用，而每一個軟件的裝機量恰恰對應了這個軟件的用戶量，所以，在打造生態系統的過程當中必須把握好用戶入口，而APP生態的建設就是要把握好APP軟件的裝機數量。

我們在進行類似的生態系統打造的時候同樣要把握好用戶的流量入口，將用戶的來源與真實的可以掌控的渠道聯系起來，真正把握好用戶流量的入口，通過對用戶流量入口的控制和完善來打造一個用戶的生態系統。只有這樣才不會遇到類似微信當前遇到的問題，只有這樣才能真正把握生態系統的建設精髓。

足夠強大的技術壁壘能夠成為對抗競爭的“護城河”。盡管用戶的流量入口是建立生態系統的核心環節，但是即使把握了流量入口，缺少強大的技術壁壘，即使用戶進入之後依然會面臨被絞殺的風險。此次微信遭遇到了困境就是蘋果建立起來的強大的技術壁壘帶來的。借助IOS系統本身的技術優勢，蘋果完全能夠實現對用戶贊賞的源頭控制，再通過給微信施壓或許想要的收益。

無論是在當前的互聯網時代還是即將到來的智能時代，技術都是核心之中的核心。只有擁有一整套先進的技術，生態系統的搭建才有了最後的“殺招”。因為技術的優勢代表的是你所制定的遊戲規則，只有別人想要進入你的生態系統，並想要從你搭建的生態系統當中分得一杯羹就必須要按照你的遊戲規則推進才行。如果別人不按照你的遊戲規則進行，技術將會成為我們對抗來自外部競爭的一道深深的“護城河”，並最終為我們贏得談判的話語權。

微信與蘋果之間的分歧從本質上來看更像是兩種生態系統之間的戰役，而蘋果從微信開刀試圖獲得收益的分成，更多的顯示出內心的焦慮以及其當前發展戰略的緊迫。盡管蘋果在這場戰役里占據了上風，但是背後卻是用戶為此付出了代價，如果未來還會有這樣的事件出現，我們很難保證不會出現用戶用腳投票的現象。盡管如此，我們還是能夠從蘋果的此次動作當中看到一些有關生態系統建設的經驗，只有按照這樣一種建設邏輯，並規避掉蘋果公司的弊端才能在未來的生態系統搭建中獲得更好發展。

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相愛相殺20年，格力美的誰更強？

Simon 2017-07-10 10:44

 來源 | AI財經社（ID:Economic-Weekly）

作者 | Simon

格力與美的之間的專利官司，仍在膠著之中。一如這兩個家電巨頭之間的爭鬥，二十年來從未停止過。

一個是國企，一個是民企；一個專註於空調，一個布局於家電。二者在利潤上齊頭並進，市值上旗鼓相當，但美的超越格力之勢，已然成形。

兩家公司的發展路徑有何區別？不同的理念和不同的戰略選擇又帶來了怎樣的優勢和弱勢？未來又將會面臨何種挑戰？

答案盡在下面的10張圖中。

結語

2006年，格力收入263億，美的201億，格力領先美的30%；2016年，格力收入1083億，美的1590億，美的領先46.8%。

十年間，美的之所以能實現對格力的彎道超車，原因無外乎就一個：選擇一條合適的賽道。2016年中國空調行業的市場規模為1464億，且出現-7%的負增長，而整個家電市場的規模是14606億，增速3.8%。

下一個支柱型產業在哪，已經困擾了格力近5年時間。從手機到新能源，盡管多元化經營與其堅持的專業化理念相背，但格力還是走出了這一步。格力的優勢在於它的專業化、品牌聚焦性和盈利能力，如何在新領域擴張過程中轉換品牌，是它未來要面臨的難題。

而美的方面，它的戰略定位極其清晰，變成了一家橫跨消費電器、暖通空調 等領域的大型集團。它的隱憂是，雖然更寬泛的定位帶來更大的市場，但也造成單一品類競爭力的相對缺失，就像美的空調難以戰勝格力一樣。

未來，美的和格力的競爭還會繼續，不止於空調。 

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迅雷“宮鬥”：變臉、互撕、親子相殺

智曉峰 2017-11-30 17:47

作者 | 智曉鋒

最近，迅雷公司與迅雷大數據的撕扯，讓很多人如墮煙海。

盡管雙方發布了多份聲明，但各自想要表達的內容意思比較明確：迅雷公司急於撇清與迅雷大數據的關系，而迅雷大數據則對迅雷不離不棄。而這里面還間雜著迅雷CEO陳磊與前迅雷大數據董事長於菲的恩怨。

今天（11月30日）上午，此次事件的關鍵人物之一於菲首發個人聲明，稱是受時任迅雷公司董事長兼CEO的鄒勝龍指示從事金融公司組建，現已不持股份，自己沒有卷入該事件中，“所有爭論與我無關。”

不過，迅雷公司緊接著的一紙公告矛頭直指於菲，稱其與前段時間蓄意鬧事的團夥有關，她正在因涉嫌侵吞迅雷公司資產接受調查。

而昨日晚間，當創業家&i黑馬上網搜索“迅雷金融”時意外發現，搜索頁面前排展示出的竟然是“迅雷金融超市”（jinrong.xunlei.com）。創業家&i黑馬從迅雷方面得知，迅雷公司內部確實還有相關業務團隊。而在當天下午，這一位置還是“迅雷蜂鳥金融”(fengniaojr.com），這是一款迅雷金融旗下的產品，而迅雷金融的母公司正是迅雷大數據。

一

迅雷“甩鍋”？

迅雷公司和迅雷大數據互撕要追溯至3天前。迅雷公司一紙聲明否認了“迅雷金融”是迅雷公司旗下業務，並將其在迅雷產品和官網等流量入口全部下線。在該公告中，迅雷公司撇清了與迅雷大數據的關系，不對後者業務做任何背書和擔保，若出現違規對迅雷品牌造成影響，還會訴諸法律。

在接下來的幾份公告中，迅雷公司發布內容主要還是以撇清與迅雷大數據的關系展開。相對應的，迅雷大數據也發布了多份公告。同迅雷公司類似，迅雷大數據的公告圍繞一個主題展開，那就是迅雷大數據是合法註冊，商標使用權和流量資源受協議保護，“幕後黑手”是迅雷CEO陳磊，只因迅雷大數據沒有參與陳磊主導的玩客幣項目。

迅雷公司與迅雷大數據公開對簿，這不難讓人猜測，是不是迅雷大數據出現問題，前者急於“甩鍋”。

按照“迅雷蜂鳥金融”官網的數據顯示，目前，該平臺累計投資額約4.7億，累計註冊用戶約40萬。值得註意的是，其尚未接入銀行資金存管系統，且在網站首頁明顯有“到期本息兌付率100%”字樣，而剛性兌付承諾是明令禁止的。

除此之外，“迅雷蜂鳥金融”所展示的可投標的並不多，目前，僅有投資期限為90天（年化7%）和180天（年化8%）的兩款產品可投。標的數量明顯稀缺。

在首頁安全保障聲明中，該平臺號稱債權由其自發，並直接面對投資人以讓利中間環節。相比之下，P2P平臺往往需要經過借款人提交申請、平臺審核以及投資人小額分散投資等流程。在具體標的上，其並未展示借款人信息，僅標註有“項目為債權轉讓類融資項目，融資方為通過迅雷金融嚴格審核的持有優質債權、但需要融資周轉的個人。”如此看來，所謂的“直接面對投資人”實則是一個幌子。

迅雷大數據也推出了“迅雷易貸”產品。這是一款貸款超市類產品，向用戶匹配眾多資金端。

它要求用戶先向繳納訂金、咨詢費等費用，方可提交貸款申請。而這筆錢，從某種意義上來說就是“砍頭息”。這是政策規定明令禁止的。

目前，“迅雷易貸”並未對外公布其撮合借貸的相關數據。相比資金端業務迅雷蜂鳥金融只有4億多的投資金額，迅雷易貸的數據可能也並不好看。作為導流平臺，它自身同樣面臨用戶獲取方面的問題。來自迅雷公司的流量，似乎無法支撐其走好金融業務。迅雷公司的財報顯示，迅雷的活躍用戶數量正在逐漸減少。從會員數量上看，截至2016年12月31日，迅雷會員人數為497萬，而截至2017年3月31日，則降到408萬。

二

迅雷大數據是口“黑鍋”？

據公開資料顯示，迅雷大數據成立於2016年8月，是迅雷公司投資的公司，旗下有“迅雷金融”、“迅雷易貸”、“迅雷小遊戲”等產品。迅雷公司出資1000萬元，占股43.16%，為其第一大股東。

迅雷大數據在今年1月發生股權變更，迅雷公司占股降至28.77%，並失去董事會席位，最大股東易位為天津市相成科技合夥企業（有限合夥），占股從10%升至30%。

有關迅雷大數據究竟是不是迅雷子公司的問題，竟然也成了雙方爭論的焦點。迅雷大數據堅持稱自己是迅雷公司的子公司。

如果“迅雷蜂鳥金融”某一天跑路，作為股東、曾經的“品牌授權方”，甚至是曾經的母公司，迅雷公司自然逃不了幹系。盡管其在公告中聲稱，是於菲涉嫌暗中操作，自己並未意識到已經失去董事會席位。

在炙手可熱的金融行業，迅雷公司這樣的上市公司竟然連股權變更都不知情，確實蹊蹺。一個合理的推測是，迅雷大數據所從事的金融業務或許並不被迅雷公司看好，處在邊緣狀態，近期更有可能產生運營難題。而迅雷公司內部還組建有金融業務團隊，提供金融產品搜索等服務。這次撇清關系，或是迅雷公司戰略性放棄，對於後續產生的擠兌、壞賬等問題不背鍋。

在11月30日，迅雷公司最新發布的公告中顯示，於前段時間到迅雷深圳總部鬧事的部分人員已被警方抓獲。公告稱，根據警方調查，買通不良團隊蓄意鬧事的主要人物是迅雷大數據及旗下子公司員工張文東，主要負責向用戶追債等業務。

而張文東是由迅雷公司的喬琦加入迅雷大數據的，喬琦的上級領導是於菲。在鬧事前一周，於菲曾幫助喬琦向迅雷公司財務申請10萬元“公關費”，並要求把費用直接轉入喬琦的個人賬戶。另據公告顯示，於菲因涉嫌侵吞迅雷集團資產正在接受調查。

三

於菲“背鍋”？

不久前的“蓄意鬧事”是這次事件的導火索。而不難發現，於菲是該事件中的關鍵人物。

據了解，迅雷公司原高級副總裁於菲是天津相成的最大股東，占比66.67%。除迅雷公司、無線老兵基金以及瑞趣（該企業股東里有疑似於菲的親屬於蕾）這幾個股東外，相成科技和天津葆光是於菲的全資子公司。

不過，在11月22日，也就是迅雷公司發布第一份公告（明確迅雷大數據不屬於迅雷公司旗下業務）的前6天，工商數據顯示，迅雷大數據的董事長由於菲變更為無線老兵基金的鄧延。

今天上午，於菲發表了首份聲明，稱自己於2006年加入迅雷公司，幫助公司解決過許多重大危機。網傳當年快播案發時，正是於菲請來相關領導視察，才幫助迅雷公司躲過一劫。

在該聲明中，於菲稱“（自己）被蓄意抹黑根源於我在玩客幣風險和非法內容過濾兩個問題上，與陳磊的新管理團隊從價值觀到公司運營風險控制等諸多層面分歧嚴重”，並繼續強調了此前迅雷大數據聲明中，玩客幣涉嫌違規等內容。

於菲自稱，“迅雷金融公司與迅雷集團之間的投資協議和業務合作條款，嚴格按照迅雷內部合同審核簽訂流程操作，不存在任何瑕疵。”“關於利益輸送的相關汙蔑，是對公司上市幾年來的合規機制的汙蔑，是對歷任董事們，前任CEO，前任CFO，合規部門和內審內控部門同事們工作的集體否定。 ”

此外，於菲稱負責金融業務是受命於時任迅雷公司董事長兼CEO的鄒勝龍，“（我）從未成為迅雷金融公司的實際控制人，只是在金融公司設立之初，作為金融業務開展的協調人，代理過一段時間董事長職務，代持過一段時間為招募團隊預留的股份，如今已變更給實際運營團隊。”她稱，在團隊招募齊備後，就按鄒勝龍的指示辭去金融業務相關公司所有職務，並不再持有迅雷金融公司的所有股份。

這份聲明最後的結論是，於菲認為陳磊蓄意抹黑，“我本人並未卷入目前迅雷金融和迅雷集團之間的事件中，所有爭論與我無關。 ”

有關這件事，可謂公說公有理婆說婆有理。不過，你會發現，雙方爭執的大背景似乎是一片大好的局面。憑借玩客幣等業務，迅雷公司股價急速上升。而迅雷大數據所處的互聯網金融行業也曾長時間向好。

2017年，赴美上市的中國互聯網金融企業已經達到6家，其中已成功上市5家。憑借現金貸等業務，這些互金企業大多都有極強的營收能力，基本可以躺著賺錢。

四

一口更大的“鍋”

值得一提的是，創業家&i黑馬發現，除了迅雷大數據已有的金融業務外，迅雷還有“迅雷金融超市”業務。該業務主推金融產品搜索，主要做撮合投資借款人與產品提供方之間的交易。與融360等同樣定位為金融超市的產品類似。

“迅雷金融超市”提供一攬子金融產品搜索服務，涵蓋了理財、借貸以及保險等。在產品設計上，除了提供投資或貸款贈送迅雷會員外，它還提供高額利息補貼等服務。比如，如果購買宜信財富的某款理財產品，你能獲得一個月高達13.4%的加息，年化達23%。而在資產端，其大多對接的是分期樂、拍拍貸等平臺。

創業家&i黑馬未在公開資料中找到“迅雷金融超市”披露的運營數據。

回看整個事件，迅雷公司主推的玩客幣等業務，確實存在違規風險。其股價一定程度上是仰仗比特幣、區塊鏈以及ICO等概念推升。而迅雷大數據運營數據並不漂亮，違規較為嚴重，各項數據量可以說頗為落後。

而在自己的產品下載量每況愈下、互金強監管的背景下，“迅雷金融超市”跑出來的可能性已經不大。

迅雷公司的下一步，該走向何方？

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