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如果沒有相愛相殺的超級對手，你的企業憑什麽稱得上偉大 | 黑馬薦文

線性資本 2016-09-12 11:04

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：2619字，需用時5分鐘

推薦理由：麥當勞與肯德基、國美與蘇寧、蒙牛和伊利......縱觀商業發展史，我們註意到凡是成功的企業，都有一個偉大的、旗鼓相當的對手。本文由線性資本（ID ：LinearVenture）授權i黑馬發布。

如果沒有司馬懿，就沒有了諸葛亮在《三國演義》里堪稱經典的孔明戰仲達的傳奇; 如果吳王夫差，就沒有了越王勾踐後面的臥薪嘗膽、勵精圖治。如果沒有了東邪西毒、南帝北丐，就沒有了華山論劍的熊熊壯麗；大江東去浪淘盡，千古風流人物，如果沒有了交戰雙方，怎麽會有精彩的戰役，又怎麽會有偉大的將軍？孤掌必然難鳴，每個英雄背後都有一個偉大的對手。英雄企業也不外如是。

大凡成功的企業，都有一個旗鼓相當的對手，眾所周知的麥當勞肯德基、國美蘇寧“美蘇大戰”、可口可樂百事可樂的“兩樂”之爭、蒙牛和伊利、寶馬和奔馳、茅臺和五糧液等，無不不是在競爭中成長起來的。

今天，我們就來聊聊兩對相愛相殺的競爭對手們。

可口可樂 vs.百事可樂

說到可樂，你會想起紅色的可口可樂，還是藍色的百事可樂？都說自古紅藍出cp，可口可樂和百事可樂就相愛相殺接近兩個世紀了。

前面的70年對百事可樂來說可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。大家知道，美國1930年代是經濟蕭條時期。當時，百事可樂與可口可樂的售價都是五美分，但前者的容量是後者的兩倍。這時百事推出了一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快，當可口可樂把價格降下來之後，優勢又回到可口可樂的手中。

進入1960年代末期，當百事可樂定位於“年青人的可樂”時，才算找準了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中，全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時，百事可樂從此才走上了騰飛之路。

回顧三次請求收購之路，我們可以看到百事可樂的屢戰屢敗、屢敗屢戰，但是我們在看到它最近挑戰結果之外，還看到了什麽？產品的不斷完善，營銷的創意頻出，市場占有率的不斷提高。所以百事其實開始打這場仗，就已經贏了。

阿迪 vs 耐克

一直以來，阿迪達斯（以下簡稱阿迪）與耐克都是一對死對頭。在過去幾年中，阿迪一直嘗試摧毀耐克這個無堅不摧的競爭對手，打官司、挖走代言巨星以及設計師，無所不用。同樣的，耐克也在各方面不斷的打壓阿迪，使其不能很好的發展，所以，兩個企業間結下了很深的梁子。

在2001年到2005年，兩大運動服裝巨頭勢均力敵。阿迪由世界級的設計師——山本耀司（據傳，山本最初是欲與耐克合作）擔當其創意總監，在此期間極大的提升了阿迪在全世界的知名度與受歡迎程度，不僅如此，阿迪還以1.6億美元的天價，簽下大衛.貝克漢姆這的終身代言權這一大單。反觀耐克，在這一時期也達成了數項重大收購——搶購Hurley，匡威Starter，據估算總購價或達4.5億美元。

而在2006年到2010年，是耐克大火的時期。從當時的財務角度來看，總營收高達190億美元，同時，其品牌的市值也飆升至634.5億美元。同是從財務收入的角度來看，作為對手的阿迪，則是處於低谷，被耐克甩了好幾條街，連車位燈都看不見！

接下來，在2011年到2015年，則是阿迪的show time。 從2010年開始，無論是營收還是人氣、聲望，耐克都是扶搖直上。即使在2012年，股票分割令耐克的市值曾有短暫下跌。不過，這並未阻止耐克觸及現如今的峰值。目前，耐克的規模是阿迪達斯的四倍。阿迪的話，也在默默的努力著，面對勁敵的蒸蒸日上也不退縮，選擇了正面迎敵，積極研發新產品及增加對美國運動員的贊助，足見其重奪霸主之位的決心。

我們可以看到，在阿迪與耐克的競爭中，雙方都在不斷學習，不斷成長。不僅僅進行了品牌的精準定位和市場細分，更是塑造了更豐滿的企業形象。同時，也打造了自己的品牌。並且對消費者的心理拿捏得更為準確，成本也在不斷削減。

蘋果 vs 谷歌

在iphone7剛剛發布的今天，說到科技企業可能有不少人蹦入腦海中的第一個詞都是“蘋果”。但是你是否知道，在今年2月份谷歌的市值已然反超蘋果。沒錯，谷歌和蘋果都是科技企業我們都知道，但在我們前面討論了可口可樂與百事可樂、阿迪和耐克這相愛相殺的同質性極高兩對之外，為什麽這里要討論一個手機電腦品牌和一個搜索引擎平臺，感覺突然出現了奇怪的cp？

也許很多人並不知道，谷歌和蘋果分別代表著工程師的兩種極端文化：軟件和硬件的極致。谷歌是軟件文化極致的代表，非常講究工程師的主導性、技術為王，技術人員的地位至高無上，且非常強調透明度和協作。蘋果則更講究執行，把硬件方面的思路執行到極致，不允許犯太大錯誤。硬件的特點是很難通過叠代慢慢實現既定目標，只要產品賣出去都盡力達到最優，所以沒有太多機會去叠代（除非是大家都不願意看到的召回）。

這兩種風格反應在產品的制造流程、團隊文化上就很不一樣：蘋果對錯誤的容忍度很低、跨產品的協作很少，不像谷歌和Facebook，做了很多共用的library，且鼓勵內部跨部門的協作。而蘋果更垂直化，不強調橫向的交流切磋。此外，蘋果雖然在硬件人才方面是世界頂尖的，但缺乏好的軟件人才也是在矽谷是公認的。

蘋果和谷歌這一對科技企業，兩家相反的企業文化導致了完全不同風格，一個軟件導向一個硬件導向，一個工程師思維一個產品經理思維，但他們又各自和諧相處著，他們引領著行業的發展方向，縱情鏖戰於江湖，誰也滅不了誰，誰也殺不死誰，卻永遠在進行著天王山之戰。一個行業、一個產業要持續進步，不僅僅需要一條條鯰魚，更需要領導型企業之間的積極競爭，良性競爭推動行業走向一個個高潮和巔峰。

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