盤點這幾年的投資失誤 - 也許我們都是盲人摸象 icefighter
http://xueqiu.com/1622002697/23494271早醒了，睡不著，起來寫文章。想不到雪球上5點鐘就有人敲開市鐘了。
10年開始投資股票，真的是無知無畏，什麼都不懂。我經過一番自我摸索，看中了港股復旦張江。可惜資料很少，我在網上用各種關鍵詞，拚命挖掘資料，拼湊了一些文章，即使到現在，在網上搜索復旦張江的投資文章，好像基本上只能搜到我寫的，其他人的依然不多。
投資復旦張江不能算賠，我滿倉持有半年多還是一年，可能是略虧，我就出來了。
A股這個時候我主要研究並發文看好的只有兩個股票，昆明製藥，福瑞股份。昆明製藥還算看得準，但是福瑞股份就走眼了。這個股票我沒有買，但是公開發文看好的也算投資失誤。
我之前已經反覆總結過復旦張江和福瑞股份的投資失誤。說白了，就是新技術，都有各種侷限性，不要過於盲目樂觀。但問題是，我現在看多了商業歷史，才知道，破壞性的創新技術最開始也都是缺陷纍纍的，例如火車最開車都不如馬車跑得快，而很多技術看起來完美無缺，到頭來卻失敗了，例如摩托羅拉的銥星，例如通信業界傾力打造的ATM標準最終敗在IP這種簡單為美的草根協議之下。經驗教訓就是不要盲目對新技術新路線過於自信，測不準的概率很高。
再後來，就是讓我悔恨的投資失誤了。我幾乎在2011年中集安瑞科的歷史性底部前後一兩天，半倉抄底了這個去年的超級大牛股。只可惜，後來我在諸多名博的文章誘惑之下，慢慢將倉位轉向中國熔盛重工，匹克體育，聯邦製藥等股票。錯失了中集安瑞科的收益，反而造成了一些虧損。當然，由於我09年在期貨上的投資教訓，我已經學會了止損。很多價值投資者很自信，不止損，我想這也許是很多名博主後來銷聲匿跡的原因吧，滿倉一個股票，結果後來深套不休，例如曾經有一個賣房滿倉押寶中泰化學的博主。
熔盛重工，匹克體育，聯邦製藥，這幾個股票對我在投資上的啟迪其實遠大於它們帶來的經濟損失。熔盛重工，當年我是看朱文兄的博客買入的，朱文兄至今依然把它作為港股第一倉位，但是他持倉眾多，很分散，風險不大。
這幾個股票，最大的啟迪之一是不要盲目逆向投資。這方面林奇的文章很好，不要為逆向而逆向，我也反覆引用。很多時候，人們往往被某個事物曾經的泡沫和盈利高峰所吸引，夢想著重現輝煌，殊不知，這種時刻往往是數十年一遇的，例如07年的航運暴利，09,10年的棉花暴利，甚至11年的水泥暴利可能都算。熔盛重工的輪船業，匹克體育的體育服裝，聯邦製藥的抗生素原料，都不知道何時能夠脫離行業的低谷。大家都夢想著很快回到過去的高峰盈利，只可惜，消化不良往往需要很長的時間。而他們的轉型方向海工，更加差異化的體育服裝，胰島素等，都充滿很多不確定性。
現在，對於這種股票，我會更傾向於右側交易，就是看到了行業的週期明確有了改善信號，或者公司的轉型開始展示成效才考慮買入。如果是左側抄底，那麼一定要重視資產負債表，如果像熔盛重工這種資產負債率過高，多元化的業務相互之間無法對衝風險的，我基本上不會考慮。
前一段時間我也初步研究了大成生化科技等股票。這個股票之前以研究羅欣藥業出名的愛麗舍大哥好像已經買入建倉。但我的結論還是等等。與熔盛重工一樣，資產負債率很高，而且週期性嚴重，原有的氨基酸很難重現過去的輝煌，新轉型的植物醇還遠遠沒有技術成熟，誰知道何時能夠規模盈利。
現在這兩個股票都已經創新低或者即將創新低。
聯邦製藥我曾經發文表示，相比科倫藥業，更看好聯邦製藥。現在看來，這完全就是錯誤。我當初的主要論點就是：聯邦製藥新轉型的胰島素前景好，科倫藥業從大輸液往抗生素轉型，不靠譜。啟示有幾個：首先，對於公司的主營業務要深刻認識，它究竟會如何發展？現在看起來，科倫的大輸液比起聯邦製藥的抗生素原料還是要好。其次，轉型一定能夠成嗎？胰島素這種高難度的細分市場，是中國企業這麼容易突破的嗎？特別是聯邦製藥這種沒有深刻思路的公司？
我看了sosome老大的港股逆向分散投資的實盤倉位，聯邦製藥的倉位最重，恐怕他潛意識裡也還是有看好醫藥股的主觀偏見，所以才對聯邦製藥分配了最多倉位。其實，聯邦製藥的主營業務不穩健，新業務不確定性大，資產負債表也不算特別好，這個公司的運營能力總體上是一般的，股價也不算便宜，沒有低於淨資產。
A股這兩年我主要的失誤就是永輝超市，嘉麟傑。說實話，這兩個股票我買入後也都很快清倉，沒怎麼虧損。永輝超市我是因為門店裝修攤銷期限過長有虛增收入風險賣出，但現在看來，永輝超市主要的問題還是估值太高，同時它的生鮮模式不一定有我們想像的牛，可以跨地域不斷革其他現有超市的命，同時忽略了房租和人力成本對超市行業的系統性影響。
嘉麟傑當初我拿來跟探路者和魯泰對比，說白了主要是基於它的小市值，它現有業務戶外服裝高級面料的壁壘，以及進入戶外服裝高端品牌的前景。教訓有幾個，第一個，跟聯邦製藥等一樣，主營業務的壁壘估計錯誤，它的戶外面料壁壘還不如魯泰的色織布壁壘高，業績下滑更厲害，第二個，新轉型的業務成效很慢，不確定性很大，高端品牌哪有那麼容易塑造？探路者走大眾入門級產品路線，正好趕上這幾年的景氣，所以估值雖高，業績還是增長的。魯泰的襯衫轉型慢，但是它的現有面料業務很堅挺，業績比較穩定。嘉麟傑這種小市值公司反而是業績下滑最厲害的。
最後一個就是中國食品了。去年我主要投資的是醫藥股，A股片仔癀，東阿阿膠，港股廣州藥業，中國生物製藥，李氏大藥廠等。中國食品當初主要還是衝著它的業績在逐年轉好，甚至在張裕等同行下滑的情況下，它半年報逆勢增長，給了我危險的心理暗示。另外，它的食用油我覺得應該是大眾消費品，有提升潛力。後來考慮到紅酒行業的危險，我還是清倉了，沒有虧損，幸運。年報出來，讓人大失所望，不僅紅酒理所當然下滑，食用油竟然破天荒虧損了。
昨天又思考了一下紅酒行業。我感覺，也許多數時候我們都是盲人摸象，自以為看懂了一個行業和公司，其實南轅北轍。之前，有多少人在中葡股份，張裕等紅酒股上摺戟？也許，大家跟我一樣，都是衝著紅酒在中國的人均消費量低於世界水平，紅酒的健康優勢，紅酒替代白酒趨勢這些美好潛力去的。但是，紅酒行業真的那麼容易複製白酒的輝煌嗎？
白酒的成功，其實有很多因素，例如中國投資驅動的社交需求，中國的文化傳統白酒佔統治地位，紅酒是舶來品，面臨國外紅酒的激烈競爭，白酒比起紅酒更加共性化但同時還保持個性化，例如白酒都是勾兌的，容易規模生產，而紅酒都是年份酒，不同年份的天氣導致紅酒質量不一樣，價格也顯著有差異。
國外紅酒品牌太多了，似乎都是小眾品牌，家族企業，例如我在南非Woolworth看到過差不多有數十個品牌數百種當地紅酒，價格也都不貴，很多折合人民幣才幾十元。我也看過南非的紅酒雜誌Wine，去過開普敦的著名酒莊參觀。
也許紅酒就TMD是一個小眾的長尾路線的個性化行業，不適合規模化生產，適合慢慢經營而非學快速消費品鋪天蓋地鋪貨，把自己和渠道撐死了。
如果真的是這樣，那麼不管是張裕，還是中國食品，中葡股份，也許都不是很好的投資標的，估值都太貴，小眾產品想指望業績暴增，不現實，所以必須要求安全邊際。
不管是長城的酒莊酒路線還是中葡的葡萄園限產路線，我相信是正確的選擇，回歸小眾經濟長尾路線，提高質量，限制產量，但是，在面臨國外紅酒競爭，以及如何適應紅酒的個性化營銷方面，都還有很多不確定性。
也許，葡萄酒行業，最好的投資標的還是王朝酒業呢，價格低，即使自己的品牌無法復興，它的紅酒庫存和葡萄園也可以轉手賣個好價。誰知道。
總結自己的幾年投資歷程，最大的感受還是不要過於自信，我們也許都是盲人摸象，真的能夠洞察一個行業和公司的本質，而不是僅僅靠運氣賺錢？終極的制勝之道還是要兩手準備，一方面儘量追求安全邊際，多多研究公司的資產負債表和企業的管理層是否誠實還是貪婪，另外一方面深刻瞭解行業和公司的本質，明白它們為什麼成功，為什麼失敗？一方面固然要儘量多蒐集和研究數據，另外一方面也要努力用常識和邏輯思考，數據會有矛盾衝突，只有常識和邏輯能夠指引方向。
盤點六大在中國複製失敗的O2O案例
http://www.iheima.com/archives/41123.htmlO2O概念自2010年11月被引入中國以來被各方迅速炒熱，各種分類信息網站、點評類網站、團購類網站、訂餐類網站等都開始宣稱自己為O2O模式。O2O最基本的解釋是通過線上引導流量去線下體驗和消費，從這個寬泛的意義來說以上提及的網站類型都屬於O2O範圍。和很多互聯網模式一樣，O2O也來源於美國，國內創業者最典型的做法是看美國出現了O2O項目，然後迅速地把它們複製到中國。當然，並不是美國出現的所有O2O項目都適合在中國發展，品途諮詢整理了幾個在國內複製失敗或不成功的O2O案例，供各方參考。
一、 分類信息/分類廣告
首先，用失敗來描述分類信息模式在中國的發展或許不夠準確，因為目前國內幾家主要的分類信息網站依然活得相對還行，至少短期沒有倒閉的風險;但說分類信息模式在中國沒有被覆製成功，這樣應該沒有異議。美國在線分類信息網站的鼻祖Craigslist於1999年正式上線， 2005年中國這邊的百姓網(原名客齊集)、趕集網和58同城先後成立。和Craigslist堅持輕型運作不同，在資本的催促下國內同行硬是把分類信息越做越重，巨額的市場投入和規模龐大的團隊使國內的分類信息網站嚴重地入不敷出，由於業績一般，短期內各家網站沒有上市的機會，無論是58同城還是趕集網都在頑強但苦逼地活著。
品途分析：Craigslist產生於搜索引擎流行之前，為網民提供了一個查詢本地生活服務信息的便捷平台，而且美國的誠信體系相對成熟，Craigslist注重打造社區文化發揚用戶的主人翁意識，在信息的質量把控方面做得不錯。而國內三大分類信息網站從一開始就被資本追逐，把簡單的模式越做越重，追求利益的同時不可避免地使信息質量得不到保障;網站流量嚴重依賴市場投入，而流量的變現價值又不高，未來發展前景存疑。
二、在線餐廳預訂
無論是在美國還是中國，在線預定餐廳都是一個真實的需求。美國餐廳預定企業OpenTable成立於1998年，2009年5月份成功在納斯達克上市，2012年OpenTable營收規模超過1.6億美元，目前(2013年5月22日)市值超過了15億美元。而國內餐廳預定企業裡面，成立於2003年的飯統網和成立於2004年的訂餐小秘書最具有代表性，但目前發展狀況都不太理想，無論是企業營收和網站流量增長都陷入停滯狀態，開始慢慢淡出公眾視野。從長遠看，中國出現獨立上市餐廳預定企業的機會也十分渺茫。
品途分析：餐廳預定在中國並不是個強需求，中國餐廳數量多，用戶並沒有很強的預定習慣;即便需要預定，中國用戶也是更加傾向於通過電話而不是網絡進行。OpenTable雖然是在線預定網站，但其核心競爭力在於其有一套較為先進的預定系統，而中國的大多數餐廳對收費的SaaS預定軟件的接受程度較低(可參考品途網文章《中國餐飲O2O為什麼沒有Opentable?》)。
三、在線團購
成立於2008年11月的團購鼻祖Groupon在美國取得了初步成功後，2010年初該模式被迅速複製到中國，數千家團購網站在一年內紛紛成立，到2011年年初時團購行業已經變成紅海市場，瘋狂的廣告戰和價格戰使中國團購行業的整體毛利率降低到不足5%，2011年下半年後資本市場趨冷，原先期望上市的拉手網和窩窩團紛紛折戟。自2012年以來，團購逐漸回歸理性，經過優勝劣汰留下來的少數幾家團購網站整體發展還不錯，但無論從各方面來看依然十分苦逼(請參考品途網文章《由糯米網財報看中國團購行業現狀》)。雖然談不上是完全失敗，但短期內中國團購行業要出現獨立上市公司的機會不大。
品途分析：團購模式本身有一定弊病，很難使網站、消費者和商家三方之間達到共贏狀態;而中國團購市場由於競爭異常激烈，各大團購網站往往採取價格戰而不是服務戰去搶奪市場，這使團購行業的負面效應被進一步放大。和Groupon的分成比例超過40%相比，國內團購行業的整體分成比例不足10%，賺人場不賺錢場的現象十分突出，發展前景艱難。
四、在線短租
美國在線短租網站Airbnb自2008年8月份成立以來發展十分迅速，截止2012年10月 Airbnb一共獲得了三輪共3億多美元的融資，估值在20至30億美元之間。中國國內短租元年是2011年，這一年愛日租、螞蟻短租、游天下、途家等短租網站紛紛上線。從分類上看，目前愛日租、螞蟻短租為C2C模式，和Airbnb模式相似;而途家網屬於B2C模式，針對旅遊度假做房屋託管。雖然各家短租網站都融到了資金，但發展並不是都十分順利。2013年5月，愛日租首先爆出大幅裁員80%的消息，從目前來看，至少C2C模式的短租在中國的發展前景受到質疑。
品途分析：首先，國內誠信體系都不完善，陌生人之間的信任度較低，房主很難放心把自己的房子交給短租用戶。為了增加房源，C2C的短租網站不得已需要通過中介尋找房源，但這又會降低用戶的體驗。其次，目前短租這種形式在法律上屬於灰色地帶，有較大的政策風險;而像途家網這種B2C模式本身也和酒店接近，要想在激烈的市場競爭中取勝並不容易。最近美國紐約市裁定了Airbnb的業務在紐約屬於違法行為，國內同行也同樣面臨這樣的潛在風險。
五、位置購物
美國位置購物應用shopkick成立於2009年6月，2010年8月上線了第一個移動應用，該應用基於當前位置，核心是真實簽到，其通過自主開發了硬件識別系統Shopkick Signal能夠實現精準的室內定位，消費者走進商店真實簽到就能獲得積分，可以在線下商戶直接兌換商品或優惠。和Foursquare不同，Shopkick不關注社交，而是致力於提升線上和線下、商家和顧客之間的價值傳遞。Shopkick在美國受到了消費者和商戶的歡迎，已經融到了二輪共2000萬美元的投資。目前，國內和Shopkick類似的應用是逛店寶，但並未像美國同行那樣快速發展起來。
品途分析：Shopkick模式在中國比較難複製，首先，Shopkick的技術開發週期長、研發成本高，需要比較長的時間和投入。第二，設備安裝成本和維護費用高，為了實現真實簽到，Shopkick需要在每個合作商家的商舖內安裝設備。最後，Shopkick這樣的模式需要成熟的市場支持，並獲取商家和消費者的雙重認可，國內可推廣的城市比較有限。
六、餐飲社交
美國餐飲社交網站Grubwithus成立於2010年8月，在2011年5月獲得160萬美元的天使投資，2012年5月獲得500萬美元的A輪融資。Grubwithus用飯局把陌生人聚到一起，讓他們在餐館享受美食，並幫他們結交到新朋友。Gurbwithus根據預設的價格與商家協商好座位、菜單及賬單，用餐者平均分攤賬單費用，Grubwithus會在餐費的基礎上增加20%的小費，以此來作為組織活動的提成。目前Grubwithus主要在芝加哥、洛杉磯、紐約和舊金山等地運營，用戶數量有較大的增長。Grubwithus在中國的學徒包括24桌、拼桌網、趣高網、拼客網等，但目前都已經停止運營或停止更新。
品途分析：Grubwithus的基礎是餐飲團購，為了向用戶提供餐飲信息，網站需要大量的銷售人員在線下與商家洽談合作，模式較重;其次，國外用戶在使用Grubwithus時更看重社交性而非餐飲折扣，而在國內用戶對價格更為敏感，這也使得團購屬性在網站中所佔的比重大於交友。
除了以上六個O2O案例，國內還有相當多的項目是學自國外，但大多數的「複製」得並不成功，不考慮中國國情，單純把模式照搬過來是導致失敗的主要因素，各學徒採取了不恰當的發展策略，往往急於求進也是失敗的重要原因。對於中國O2O的創業者來說，放棄盲目地國外崇拜，多把注意力集中到中國廣大的本地商務市場，同時摒棄大而全的思維，只要在某細分領域或地域深耕細作，成就一份「小而美」的事業還是非常有機會的。
盤點：創業合夥人們的8種中國式散夥法
http://www.iheima.com/archives/41622.html1、新東方三大佬
《中國合夥人》的原型新東方教育集團則經歷過一段廣受公眾關注的混亂時期，由於新東方學生眾多，大眾知名度高，一有風吹草動都能引起學生好奇，例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現錘子ROM創始人)，就曾經「帶頭造反」，對嗆俞敏洪，造成一時轟動。
新東方的真實故事遠比電影呈現得複雜、糾結許多，和君諮詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書裡提及，最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子，一塊大牌子底下擱著一群個體戶，儘管名師輩出，但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，誰能多開班，就能多分錢，校方只管拆帳，其餘幾乎不管，導致老師們為了自身利益出發，互相擠兌攻擊，搶課程、搶學生，對新東方品牌產生了負面作用。
直到2000年俞敏洪找到王明夫，制訂出一套統一戰略，慢慢把權力重心從「地方諸侯」手上收回「中央」，對學校進行股份制改造。王明夫形容，當時各方利益難以平衡，俞敏洪安撫了這個又得罪了那個，最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶，爭權奪利到了白熱化程度，連創始大佬間都氣氛火爆。
2、萬通六兄弟
萬通六兄弟在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司，此後六兄弟陸續離去，直到2003年王功權離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年時間。
馮侖在《野蠻生長》中以「梁山模式」形容萬通六兄弟，「座有序、利無別」，股權利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中，兄弟情義往往凌駕了合夥關係。
商業關係終究是商業關係，必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟早晚要碰到利益衝突，馮侖當時不以為然，直到第一次拆夥前夕，六兄弟之間對於企業經營理念、決策、資源分配的意見衝突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，「我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。」
據說，他們最大的分岐在於錢往哪兒投。馮侖說，全部是經營思想上的不同，你想往東我想往西，沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去，於是爭吵就不可避免。「大約有一年時間，我們一開會就吵，幾乎天天吵。」潘石屹說，吵到無法調和時，剩下的只有分手。
1994年秋天，萬通六雄在廣西西山開會，這次會議在萬通歷史上被稱為「分裂會議」。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起，最簡單的說法是，當時的馮侖要干事，而管錢的潘石屹不給錢，矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的，但背後的因素是價值觀的明顯衝突：馮侖生於古城西安，西安是古老的首都，封建禮儀傳統思想根深蒂固。陝西人多數很固執，是骨子裡的固執，對外人都很給面子，但內心卻異常執著，從不被別人所左右。然而，從人事的角度上來說，當企業做到一定的規模，大家都太能幹，而且個個都是老闆之才，這本身就會有問題。在這次會議上，幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了，馮侖也哭了……無關利益，淚為情灑，就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻，終要忍痛分別。
熟識新東方三大佬的人士說，三人因為有創業的革命情誼在，許多衝突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下，發生了期待的落差，導致嚴重的失落感，使彼此間的衝突放大、更加難以收拾。
一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行「革命」，反對他的新政，心中憤怒不解，直接讓人把徐小平的辦公室佔了;隔日徐小平上班一看，見到自己的辦公室裡坐著別人，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來，徐小平也有私下為俞敏洪化解集體衝突的想法，並不是單純為了反對俞敏洪，「他們的事，反正說不清。」類似的衝突持續進行了四到五年，王強、徐小平以淡出新東方收場。
1995年，六雄正式分手，散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職，又是各個分公司的經理。按照商業操作模式，5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地，後來做了現代城，易小迪分得了深圳的分公司。
現在看來，以「水滸模式」起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山後，分解是必然的。十年後，潘石屹總結說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小，最後終於裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理，「萬通」也被稱為是房地產界的「黃埔軍校」。
3、聯想柳傳志和倪光南
1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。
倪光南是技術派，柳傳志是銷售派。柳傳志曾經在公司宣稱，「只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南幹才能出成績。」柳傳志是這樣說的，也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主板，事前，柳傳志再三叮囑負責生產的周曉蘭：「設計出來的主板一定要再三審查清楚，再去生產，批量生產後，再發現錯誤，損失就太大了。」倪光南等不得時間，強令周曉蘭投入批量生產，結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生爭執。最後，柳傳志不得不出場，硬著心腸對周曉蘭吼：「和老倪發生的任何矛盾，都是你的不是。做這件事情，出了成績，是倪總的，有錯的話，你就得擔著。不行，將你調回北京。」最終，柳傳志將周曉蘭調回了北京。
但是，最終兩人對公司經營的理唸到了最後南轅北轍，聯想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志並且否決了倪光南申請的大筆研發經費，倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。
兩人關係在公司成立的第10年崩潰，但是倪柳的關係千絲萬縷，很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題，認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊取國有資產，虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多年，後來倪光南在接受媒體採訪時坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的階段，如果當時柳傳志不把他「踢出」聯想，他也可能會沉浸在負面的情緒裡，難以開展自己新的人生。
倪光南的這一著沒能讓柳傳志身陷囹圄，柳傳志後來卻真的把一度有聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕後進，現任聯想集團董事長楊元慶、神州數碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用，成為單項業務的總經理。
孫宏斌也是在聯想內部快速獲得提升，然而外界認為孫竄紅太快，節制太少，讓聯想內部人士認為有動用公司內部資產接濟個人事業的企圖。柳傳志硬是以挪用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦，最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此並未結束。當孫宏斌出獄後，柳傳志給了他第一筆資金創立順馳地產，東山再起。
4、真功夫蔡潘之爭
蔡達標、潘宇海，昔日攜手創業的兄弟，共同打造了全國餐飲連鎖企業 真功夫;他們，前者是真功夫的董事長，後者是真功夫的副董事長，但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲藉機重掌公司大權。
自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列「去家族化」改革。
在「去家族化」改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被「架空」。
不過，初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司「雙種子」共同持有。這樣平均分配的股權結構，對於投資人來說，並不是一個合適的結構，「如果兩方意見一致還好，不一致就很難辦」。
從2010年開始，兩方投資人以為看到瞭解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後，他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構「一股獨大」。
這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可，「潘也表現得很有誠意」。投資人也出於對公司基本面的信任，願意增加持有股份。
但是由於真功夫性質上屬於中外合資企業，相關股權轉讓需要政府部門審批，這部分股權至今尚未交割完畢。
拆夥不成，便成內鬥。
內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時，蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。
5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇
1993年3月，大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是「神光預測系統」的雛形。經過幾次「幾乎賠進去全年工資」的挫折，1994年10月，孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起幹吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年註冊成立了山東神光鐘英證券諮詢公司。公司的股權結構為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。
後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一，在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術，在台前拋頭露面，沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業務，在後面穩穩的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業走過初創期，累計資產達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧，成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結婚後，造成兄弟雙方所佔股權都是50%的時候，衝突終於全面爆發。
在嘗試了多種解決方案未果的情況下，後來弟弟逼宮，哥哥奪權，直至對簿公堂。最終，經法院調解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內付清。
有點評稱，在制定合約時，沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手裡的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後，當弟弟掌握了更多的秘密信息，引發孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。
6、國美黃陳之爭
1996年陳曉一手創建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電，此後陳曉擔任國美電器總裁。很多人把「黃陳之爭」看做創始人與職業經理人的鬥爭。
但有PE投資者提出：陳曉不是職業經理人，他是創始人!
陳曉創業十餘載，創始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印，被國美併購之後，陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰。
被併購之後，陳曉的職位是CEO，按照現代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色，是企業的主要管理執行者，這個角色往往被認為是更多帶有「打工」的色彩。
在這位PE人士看來，國美併購永樂之後，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。「這也注定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在「相當於創始人」的位置上去按照自己的想法行事」。縱觀大多數企業併購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業之間的併購，但凡被併購的企業的創始人，在新公司都是呆不長的，譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的併購，聚眾的創始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO)，最終都陸續離開了分眾傳媒。
有分析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長，而不是CEO，也不至於會給陳曉太大的想像機會。
創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人，但職業經理可以成為創始人。
7、牛根生與鄭俊懷：命運分野
當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。1998年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神裡傳遞出的陌生和不信任。
最後牛根生不明不白地以「外出學習」的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。
鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線MBO被舉報「侵吞國有資產」，鄭有口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：「所為一切均是為瞭解決管理層持股的來源問題，至今不明白我的行為已經犯法。」
2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的「中國富豪榜」。
8、陳可辛：遺憾至今的合夥生意
《中國合夥人》導演陳可辛也曾有合夥失敗的經歷。1990年代初，陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。
陳可辛說，最初因為每一個人單獨的實力不夠，想要在電影圈裡面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題，那些關於電影的問題更尖銳，更明顯。
在利益分配上，曾志偉是老大，雖然他不幹活，但因為他是精神領袖，他有話語權，利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍，賺了錢就平分，因為不平分擺不平。但是慢慢的，賺了錢平分的方式就開始不平衡了。
陳可辛說，當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裡面，其實還有一個更小範圍合夥矛盾是陳可辛跟李志毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯合導演的，聯合導演賺錢了怎麼分?這裡的利益分配就會有矛盾。
經歷過UFO之後，陳可辛後來跟另外2個朋友合夥，一開始就講清楚三個人怎麼分，但結果還是散了。直到他最後的公司，陳可辛把合夥方的股份用錢買回來了。
盤點那些好鬥的商界＂冤家＂
http://www.iheima.com/archives/41764.html
中聯重科和三一重工這對國內工程機械行業的兩大巨頭最近硝煙再起，商戰變武鬥，纏鬥激烈。事實上，好鬥的冤家不只他們兩家。
劉強東與蘇寧、國美;潘石屹與郭廣昌;加多寶與王老吉;伊利與蒙牛……他們的鬥爭一直都在繼續，有的比商業大片還要精彩。
如果將商界江湖的特點歸納為以下幾點：鬥爭文化、注重短期利益、容易破壞規則、極致的小圈子文化以及老大文化。在當下的商業環境中，我們恰恰都能找到相應的投射。
三一重工和中聯重科：同城宿怨兩敗俱傷
三一重工和中聯重科的」貼身肉搏」可能不會這麼快就收場。
三一和中聯是長沙工業皇冠上的兩顆」明珠」，而它們近20年的角逐，幾乎凝聚了中國工程機械行業的成長史與變革史。就算是一山能容二虎，但二虎之間相安無事卻不可能。兩家公司隔湘江而望，市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相挖角，都已見怪不怪。
三一是個富有攻擊性的企業，湖南人的蠻霸氣在它身上體現得淋漓盡致。2005年強勢」攪局」凱雷併購徐工案以及2012年興師動眾狀告美國總統奧巴馬事件，都讓世人見識到了三一重工的鋒芒畢露。衝在前鋒的向文波是三一」代言人」，而梁穩根給外界的形象則低調內斂，但向文波所言所為可能也正是梁穩根心中所想，後者只是沒有站到前台。
中聯是個綿裡藏針的企業。詹純新並非沒有霸氣的一面，但他的知識分子氣質和國企出身給中聯打上了更明顯的烙印。
2012年11月21日，三一重工董事長梁穩根在內部早餐會上透露，三一集團職能總部和各核心事業部將全部遷往北京。有媒體通過採訪三一集團數位高管，細述三一集團近年來所遭遇的間諜、綁架、誹謗、300億元融資告吹等事件，矛頭無不指向中聯重科。中聯重科隨即發表聲明稱，相關描述嚴重違背事實，並保留對惡意中傷者法律追訴的權利。戰爭全面升級。
但即便三一重工出走後，兩者還是不得消停。中聯重科向國家工商總局投訴三一重工」不正當競爭」的話音剛落，外界又曝出在不久前三一重工的新產品推介會上，雙方拳腳相向，上演一方車損人傷的」全武行」。
中聯重科副總裁陳曉非在微博上表示：」25日蘇州事件，禁止我司人員遠處觀看，打人砸車，還要顛倒黑白。」
「在競爭夥伴召開大型活動時有組織的騷擾是不妥當的，至少極易爆發衝突激化矛盾。」昨天，三一重工總裁向文波在微博上發聲明對員工肢體衝突做出回應，」相信事情真相執法部門會有公論。」向文波同時表示，三一重工飽受惡性競爭困擾並損失慘重。
同為重型機械製造巨頭，兩家公司的競爭已近白熱化。今年第一季度，工程機械企業的財報普遍呈現出銷售額和銷量的下滑，其中三一重工和中聯重科淨利潤分別下滑34%、71%。
周鴻禕：互聯網」紅衣教主」
鬥爭文化，360公司董事長周鴻，算得上是江湖鬥爭文化的突出代表。人若犯我、我必犯人，人不犯我、我亦犯人，因而被人戲稱為」紅衣教主」。
某種程度上，周鴻禕的創業史就是一部鬥爭史。楊致遠親自給風投寫信要求不要投資他，CNNIC和他鬥得你死我活，老冤家雷軍和他互稱」岳不群」。而中國互聯網的三駕馬車馬云、馬化騰、李彥宏都是他的仇敵，馬云與他相互」封殺」過、馬化騰為他做過」一個艱難的決定」，而李彥宏和他的爭鬥則從1999年延續至今，從百度VS3721直到如今的3B大戰，中間雙方甚至打過官司。
但在用戶關注決定一切的互聯網領域，每一次戰鬥不僅沒有讓周鴻禕失血過多，反而在萬眾矚目中一次次地擴大自己的地盤。
2005年重出江湖之時，周鴻禕曾經身無長物，正所謂」光腳的不怕穿鞋的」，下定決心要做一個行業」攪局者」，他以360安全衛士東山再起的幾大戰役都是挑破行業潛規則，佔領道德制高點來贏得民心，從而實現對行業一哥的」華麗逆襲」。
潘石屹與郭廣昌：外灘地王爭奪戰
2013年4月24日上午，外灘地王案在上海市第一中級人民法院宣判。原告復星集團勝訴。自此，從2011年12月底就拉開序幕的外灘地王爭奪案總算有了初步的判決。然而這還並非完結，被告SOHO中國、綠城和上海證大表示將繼續上訴，並且發表聯合聲明。圍繞外灘地王的這場沒有硝煙的商戰還未結束。
潘石屹的父親曾告誡他」出門在外別惹事，出了事情別怕事」。在」外灘帝王爭奪戰」中，潘石屹把這句話演繹得淋漓盡致。
在正常的司法程序之外，一向善於利用網絡製造輿論的潘石屹頻頻利用微博造勢、主動出擊。在2012年11月20日發佈的一則長微博裡，潘石屹」交代」外灘8-1地塊爭端的真相。在長微博中，潘石屹自揭SOHO中國和復星集團上海外灘地王爭奪戰的內幕–因SOHO中國拒絕補償5億元給復星國際而鬧僵。潘石屹還表示為了和平解決紛爭，他曾經委託任志強、馮侖、鄭永剛等人居中調停，也給郭廣昌發了幾十條求和短信，可是對方總是不接招。」這個事情就做得有點過了，我真是領教了，我們一而再、再而三地退讓，已經退讓不了了。」
隨著訴訟的開庭，復星集團董事長郭廣昌首度對外發聲，針鋒相對地對潘石屹的說辭逐條駁斥，委婉地評價對手潘石屹」他的做事方法只能讓我說他很厲害，很生猛，有技巧。但他的有些做法，我是不會採取的」。與此同時，復星集團向媒體發放了長達近萬字的《外灘風雲始末》，把與SOHO中國的交涉過程娓娓道來，並披露了」母協議」的誕生過程。潘石屹再度以長微博隔空交鋒，否認了」母協議」的存在。
有業內人士指出，如果上述一審結果最終順利執行，這將意味著潘石屹前前後後耗時兩年多，耗資40億元以股權收購形式」買地」的運作」白折騰」了。僅從拿地成本和時間上來算，其資金成本損失就可能達到6億元，甚至更多;而從項目投資收益來看，損失額度更大。鑑於此，潘石屹勢必會全力反擊。
加多寶與王老吉：爭完商標爭紅罐
加多寶與王老吉的」涼茶大戰」曠日持久，從去年的商標戰到今年的紅罐戰。這場戰爭穿插著N個廣告戰、媒體戰、微博戰、輿論戰、渠道戰、法律戰等等，可謂激烈無比。
5月15日，被稱為」中國包裝裝潢第一案」的王老吉與加多寶涼茶紅罐裝潢權之爭在廣東省高級人民法院正式公開審理，歷經長達9個小時的庭審，當場並未判決，歷時近10個月的紅罐之爭陷入拉鋸戰。
「紅罐」包裝到底應該歸誰所有?加多寶認為，其他企業多用綠色作為涼茶產品的包裝，鴻道集團首創將紅色作為涼茶包裝裝潢主色，並獲得了紅罐涼茶的外觀設計專利。廣藥則表示，紅罐裝潢是與王老吉涼茶不可分離的，知名商品擁有特有裝潢權，該裝潢屬於知名商品的合法經營者，並可隨商品在不同的合法經營者之間轉移。
雖然庭審並未作出任何判決，但在隨後的5月16日，廣藥集團通過多家媒體發文，聲稱最高人民法院原知識產權庭庭長蔣志培支持」紅罐」包裝裝潢權屬於廣藥。
文中稱」相關媒體調查顯示，66%網友認為王老吉將獲勝」。然而，」相關媒體調查」卻被新浪表明無效。5月17日，新浪發表鄭重聲明，指出」紅罐包裝、裝潢糾紛開庭，你支持誰?」的網絡投票自15日19點開始數據發生異常，短短2個小時內參加投票的人數超過三天來總數的三倍並全部投給廣藥，為軟件惡意刷票造成。
5月17日，加多寶連發四條微博發出吶喊：」有些涼茶就是比其他涼茶更正宗」，雖然沒有明確提出」其他涼茶」就是王老吉，但言下之意已經再清楚不過。
5月21日，加多寶又推出一條短片：涼茶創始人王澤邦第五代玄孫王健儀女士表示」我在90年代已經將祖傳涼茶秘方獨家授予加多寶，從未授予其他企業與個人，過去是，現在是，將來也是。」最後打出鮮紅字幕」喝正宗涼茶，請認準正宗配方」。
針對王氏家族的說法，廣藥集團曾作出回應，稱發表聯合聲明的只是王澤邦家族的一個支脈，且沒有繼承王老吉祖業。廣藥集團是內地唯一合法傳承實體，擁有獨家秘方。
兩者你來我往，似乎沒有任何休止的跡象。加多寶和王老吉因此獲得了持久的關注，卻也都引來了批評之聲，從不同角度來看，既是」雙贏」也是一種」兩敗俱傷」。不知這場品牌之爭何時才是盡頭。
蒙牛和伊利：天然的仇恨
蒙牛從誕生之日開始，就與伊利有著「天然仇恨」。
曾幾何時，鄭俊懷和牛根生這一對一起打拚的親密戰友，卻因個性不合而反目，鄭俊懷「杯酒釋兵權」將牛根生掃地出門。牛根生之後卻另立門戶，在短短的幾年時間裡硬是打造了一個敢和「老東家」叫板的蒙牛，上演了一出漂亮的「絕地反擊」。
在之後談至辭職的原因，牛根生2001年接受一家媒體採訪時說，主要是緣於高層的權力鬥爭。」當國企老總感覺到你威脅到他的地位，或者被人挑唆到覺得你威脅到他的地位時，他會請你走人的。「當時，伊利不少元老級管理人員均跟隨牛根生而去。
蒙牛和伊利的恩怨並沒有因為鄭俊懷的鋃鐺入獄而畫上句號。之後的幾年，伊利和蒙牛在奶源地、渠道、奧運會贊助等多個局部戰場短兵相接，牛根生也正是憑藉著兇狠凌厲的攻勢成就了蒙牛「火箭式」增長奇蹟。
但即使在蒙牛問鼎行業霸主之後，「農民暴動起義」階段惡性競爭的遺風依然流傳了下來，終於導致了2010年令行業蒙羞的「誹謗門」事件的爆發，其中有極端惡性的行業混戰，有行政力量的保駕護航，更有賊喊捉賊的滑稽之戲，亂象醜聞讓人唏噓不已。
2010年10月19日晚，網絡若干論壇突然傳出消息，稱曾引起軒然大波的「聖元奶粉致兒童性早熟事件」，是奶業巨頭蒙牛及其公關公司策劃出來，以打擊競爭對手。同時另一奶業巨頭伊利公司也指控蒙牛對伊利旗下產品QQ星兒童奶、嬰兒奶粉，進行有計劃的輿論攻擊。截至10月24日，蒙牛誹謗門案件偵破後，涉及蒙牛誹謗門的蒙牛未來星品牌經理安勇、北京博思智奇公關顧問公司郝歷平、趙寧和馬野4人被批捕。蒙牛誹謗門案的批捕機關是呼和浩特市檢察院，4嫌疑人所涉均為「損害商業信譽、商品聲譽罪」。
農夫山泉與華潤怡寶：相互指責」抹黑」
農夫山泉深陷標準門，在與北京某媒體口誅筆伐的背後，農夫山泉一直指背後操控者為華潤怡寶。
4月11日，農夫山泉面對危機，直接聲明是競爭對手怡寶所為。農夫山泉的一份聲明中稱，」我們有理由相信隱藏在幕後的策劃者就是華潤怡寶」。為了自證清白，農夫山泉在對外辯解過程中說：」公佈農夫山泉和以自來水為水源的華潤怡寶的工廠地址，並將邀請大眾對農夫山泉和以自來水為水源的怡寶的所有水源、工廠和產品品質進行參照比對。請媒體和消費者自己做出評判。」
面對有媒體質疑，北京某報在報導中曾經引用的」北京桶裝水銷售協會某聯繫人疑為同時是華潤怡寶放心水站員工」的說法，5月4日，華潤怡寶稱，經調查核實後，該人士艾某2007年6月18日入職華潤怡寶北京分公司，並於當年10月18日離職。也就是說是華潤怡寶前員工。
5月6日，農夫山泉召開媒體發佈會宣佈退出北京市場;5月8日，農夫山泉公司更是邀請媒體和消費者5000人至農夫山泉水廠，對水源、生產過程、產品品質進行全面監督和訪問，並直接與華潤怡寶參照對比。
針對農夫山泉的各種指責，華潤怡寶稱已經在深圳起訴農夫山泉」抹黑」。
據稱，農夫山泉的廣告語是」我們是大自然的搬運工」)。而早在3月22日，華潤怡寶推出中國飲用水之殤的網頁，列舉了中國近十年來的水污染事件，然後話鋒一轉，打出」從大自然搬運過來的水，你還敢喝麼?」這一口號。
根據媒體報導，一場」標準」標示引發的風波讓農夫山泉選擇放棄北京10萬用戶的市場，許多客戶另投他處，這也讓其他品牌水」沾沾自喜」。 華潤怡寶陳越表示，」北京市場一直是我們重點打造的市場，農夫山泉10萬個客戶佔整個市場份額也不大，現在有一些客戶開始喝怡寶了。」
康師傅與統一：互揭內幕
去年康師傅控股和統一企業兩個企業互相指責對方借「釣魚島事件」中的反日情緒，策劃抵制事件，打擊對手，涉嫌不正當競爭。
一方面，康師傅指出，，「9月18日前後網上出現了大量帖子，矛頭直指康師傅的日資背景，在反日運動中，一些人高舉著康師傅的LOGO，這是非常有針對性的。可以說這場攻擊的策劃人巧妙地結合了特定的時勢，使得網絡黑公關的手法變得更加高明。」而康師傅方面則明確表示，抵制風波已經對康師傅的品牌和經營造成一定的影響，而幕後的主使者已經被鎖定為競爭對手統一集團。
另一方面，在全國抵制日貨遊行中也出現召抵制統一的愛國傳單，傳單內容為：「統一企業是日企，大發國難財，大家要一起抵制。」統一方面公開表示，抵制統一很明顯是競爭對手的動作，以達到其實現商業效益的目的。
統一進入內地以後一直都對康師傅實行跟隨戰略，不管是方便麵品種、包裝盒風格，還是價格甚至廣告及代言人類型，幾乎是緊貼康師傅。
自上世紀90年代進軍大陸市場以來，康師傅和統一這對來自中國台灣的生死冤家已經纏鬥了10多年，如今鬥爭似乎愈演愈烈。
事實上，魏氏四兄弟開始創業時，統一已經是台灣家喻戶曉的食品老大，而如今統一在大陸市場卻一直充當著康師傅的「小弟」，這不能不說是統一的一大憾事。據2011年最新財務數據顯示，統一2011年全年在大陸地區的收入為169.32億元，淨利潤為3.12億元人民幣;而康師傅大陸公司2011年全年實現收入78.67億美元，盈利4.20億美元(以11月1日6.2383的匯率計算，約為人民幣26.2億元)。可見，康師傅大陸公司的淨利潤是統一的八倍多，雙方盈利數據上的差距較2010年進一步拉大。
蘋果三星的超級戰爭
說三星和蘋果是一對冤家真的一點不為過。去年，美國法院裁定，三星侵犯了蘋果公司6項專利，需要為這一「有意的」侵權行為賠償蘋果超過10億美元的損失，而且三星的部分相關產品也可能因此被逐出美國市場。而緊接著，三星也在在韓國起訴蘋果iOS通知中心功能專利侵權，抄襲了Android系統的設計。
而據說，蘋果正試圖通過更 「激烈」的行動，來阻止三星侵蝕自己的大本營美國市場。5月23日有外媒報導稱，為了達到禁售的目的，蘋果對運營商AT&T、T-Mobile以及Sprint在售的三星GalaxyS4(以下簡稱GS4)都進行了測試，測試結果認定，GS4侵犯了蘋果專利。此前，蘋果已向美國法院提出了禁售GS4的申請。
三星完全與蘋果針鋒相對。去年9月，當庫克發佈iPhone 5演說時，三星營銷部門的高管們正坐在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克餐廳，關注著這場發佈會。而在發佈會舉行兩個小時後，三星的營銷團隊已經對此草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。在接下來的一週時間裡，三星通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷，而這段視頻的在線觀看人數一度突破7000萬。
而在這些年裡，三星一直推出「洗腦廣告」，告訴大家蘋果過時了。很難說這沒有用。據瞭解，三星去年砸下創紀錄的110億美元，相當12.9兆韓元大肆營銷。
三星和蘋果的鬥爭看來是很難停止了。
盤點美國科技大佬們最愛看的書，喬布斯偏愛莎士比亞
http://www.iheima.com/archives/43636.html亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)
亞馬遜創始人兼首席執行官貝索斯最喜歡的管理類書籍是《基業長青》(Built to Last)，他鍾愛的文學類書籍則是《告別有情天》(Remain of The Day)。考慮到貝索斯能夠為最初的亞馬遜商城增加書籍銷售板塊，所以不難推斷出貝索斯本人肯定是一位博覽群書的才子。貝索斯在接受美國科技媒體Fast Company採訪時表示，自己每個月都會買10本書。
身為商業領袖貝索斯最喜歡的書籍是商業管理領域的名著——《基業長青—企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)，該書作者為：吉姆·柯林斯(Jim Collins)和傑裡·波拉斯(Jerry I.Porras)。《基業長青》被譽為是20世紀90年代兩本最重要的管理書籍之一，也是《福布斯》雜誌公佈的20世紀20本最佳商業暢銷書。
貝索斯的閱讀面非常寬泛，除了商業管理類書籍之外，他還喜歡文學作品，其中日裔英籍作家石黑一雄的愛情小說《告別有情天》(Remain of The Day)堪稱貝索斯的最愛。在接受Newsweek採訪時，貝索斯還向別人推薦過這本書，並透露在閱讀《告別有情天》時，自己會不自覺地放下手頭的事情進入一種沉思狀態。為了更好地理解作者的思想，貝索斯曾經花10個小時的時間去體驗另外一種生活方式，而且收穫頗多。
Zappos網站創始人兼CEO謝家華(Tony Hsieh)
Zappos首席執行官謝家華(Tony•Hsieh)是著名領導學著作《部落領導》(Tribal Leadership)的忠實粉絲，該書是由Dave Logan ，(戴夫·洛根)，John King ，(約翰·金)，Halee Fischer-Wright ，(海立·費舍·賴特)三人合作編纂而成。
目前，Zappos創始人謝家華正在拉斯維加斯建造新市區，旨在打造一個全新的科技中心。一直以來，謝家華對《部落領導力：借助自然群體打造茁壯團隊》(Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization)一書都比較推崇。除了《部落領導》之外，奇普·康利 (Chip Conley)的《高峰：如何創造一流業績並自我管理公司》(Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow)和喬納森·哈德特(Jonathan Haidt)的《幸福假設：在古代智慧中尋找現代真理》(The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom)也是謝家華喜愛閱讀的書籍。謝家華認為，《部落領導》中包含了很多的創業公司的領導哲學，而且對提升公司文化非常有幫助。
微軟創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)
最近，蓋茨在接受媒體採訪時表示，自己在過去十年裡最喜歡閱讀的書籍是史蒂芬•平克(Steven Pinker)的The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined和J.D.塞林格(J.D. Salinger)的《麥田守望者》(The Catcher in the Rye)。
蓋茨認為，《麥田守望者》的思想非常睿智，「它告訴我們年輕人是有一點困惑，但是對於一些事情的處理也可以很智慧，並且能看到成年人看不到的東西。所以我非常喜歡。」
Facebook創始人兼首席執行官馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)
扎克伯格在自己的Facebook頁面中羅列了很多興趣，但喜歡閱讀的書籍只列了一本：奧森·斯科特·卡德(Orson Scott Card)的著名科幻小說《安德的遊戲》(Ender's Game)。不可思議的是《安德的遊戲》並不是扎克伯格最喜歡的書籍，2010年扎克伯格在接受《紐約客》(The New Yorker)雜誌採訪時透露，自己最愛的書籍是羅馬詩人維吉爾(Virgil)的《埃涅伊德》(The Aeneid)。
紐約市長邁克爾•布隆伯格(Michael Bloomberg)
現任紐約市長布隆伯格是全球最大的財經資訊公司——彭博社的創始人。兼政治明星和科技富豪於一身的布隆伯格最喜歡閱讀的書籍是約翰•勒卡雷(John Le Carre)的間諜小說《榮譽學生》(The Honourable Schoolboy)。
甲骨文創始人兼首席執行官拉里•埃裡森(Larry Ellison)
埃裡森的閱讀也非常廣泛，但最近他一直提到的書籍是維森塔.克羅寧(Vincent Cronin)的《拿破崙》(Napoleon)。在談到《拿破崙》的時候，埃裡森認為這本書非常的有趣，因為讀者可以看到一個家境一般的人是如何利用有限的時間來成就一番驚天動地的事業。埃裡森還認為《拿破崙》一書更加接近歷史真相，便於人們理解最真實的拿破崙。
蘋果首席執行官蒂姆•庫克(Tim Cook)
庫克喜歡著名營銷書籍是《基於時間的競爭》(Competing Against Time：How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets)。該書作者是波士頓諮詢集團(Boston Consulting Group)的高管喬治•斯托克(George Stalk)。值得一提的是，庫克還有一個非常好的習慣，那就是把自己認為好的書籍分發給蘋果的員工。
科技狂人艾倫•馬斯克(Elon Musk)
艾倫•馬斯克(Elon Musk)可以稱得上是全球最為勵志的創業家。如今，他經營著兩家正在改變世界的公司，分別是電動汽車公司Tesla和外太空探索技術公司SpaceX。同時他在家用光伏發電公司SolarCity擔任董事長的職務。
馬斯克在接受媒體採訪時表示，自己讀過的書成千上萬，這裡面既有英國作家約翰·羅納德·魯埃爾·托爾金(John Ronald Reuel Tolkien)的史詩奇幻小說的經典之作——指環王(The Lord of the Rings)，也有很多哲學書籍，但馬斯克真正喜歡的卻是科幻小說家道格拉斯•亞當斯(Douglas Adams)的代表作《銀河系漫遊指南》(The Hitchhiker's Guide to the Galaxy)。年少時，馬斯克在讀《銀河系漫遊指南》之時就曾嘗試著找到宇宙中屬於自己的位置。《銀河系漫遊指南》帶給馬斯克最大的感受就是：提出問題比回答問題更難，因為我們提出的問題或多或少的都帶有自己主觀或者認知的偏見，所以很難確定自己提出的問題是不是正確的問題。
Twitter和Square聯合創始人，傑克•多西(Jack Dorsey)
Square的每一位新僱員都會收到多西準備的歡迎大禮包，那裡面肯定有一本體型頗大的「紅寶書」，這本書也是多西最喜歡的書籍——阿圖爾·加旺德(Atul Gawande)的《The Checklist Manifesto: How To Get Things Right》。加旺德是一名醫生，同時也是《紐約客》雜誌的作家。在這本書中，加旺德的論點是：清單可以幫助人們有效地應對各種複雜情況。為了增強說服力，他還列舉了很多例子，橫跨醫藥產業、科技領域，甚至包括災難救助的案例。多西對The Checklist Manifesto: How To Get Things Right一書推崇有加，還在自己的Tumblr上面引用了一段關於風險投資家如何選擇初創企業進行投資的精闢論斷。
蘋果公司聯合創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)
沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)編寫的《喬布斯傳》裡面列舉了很多對喬布斯帶來較大影響的書籍，這裡面有威廉莎士比亞(William Shakespeare)的名著《李爾王》(King Lear)，克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的困境》(Innovator's Dilemma)，日本禪修大師鈴木俊隆(Shunryu Suzuki)的《禪者的初心》(Zen Mind, Beginner's Mind )，邱陽•創巴仁波切(Chogyam Trungpa)的Cutting Through Spiritual Materialism，波羅摩漢娑·瑜伽難陀(Paramahansa Yogananda)的《一個瑜伽行者的自傳》(Autobiography of a Yogi)以及赫曼•梅爾維爾(Herman Melville)的《白鯨記》(Moby Dick)。
在這眾多的書籍中，有一本書對喬布斯影響比較特殊，因為這本書直接促成了喬布斯和沃茲尼亞奇的合作，從某種意義上講，該書也促成了蘋果公司的誕生。這本書就是羅恩·羅森伯姆(Ron Rosenbaum)在1971年出版的《小藍盒的秘密》(Secrets of the Little Blue Box)。
乾爹？二代？玩獨立？八千字長文盤點中國視頻網站的好出路
http://www.iheima.com/archives/45285.html1、優酷+土豆
優酷網和土豆網均為入行較早的網絡視頻企業。兩家網站的業務內容和風格在合併之前，相似處非常之多。因為土豆網融資及運營出現困難，而優酷網又為了避免土豆被收購而製造更大的威脅，土豆網在2012年3月被優酷網收購，同時在納斯達克摘牌。而在2012年8月優酷土豆網正式完成合併之後，土豆網創始人王微引退，一年之後再次創業，目前在經營一家動畫工作室(「最動畫」)，號稱要做「中國版皮克斯」。
與優酷網合併之後，雖然土豆網將保持獨立發展，但其影響力急劇下降，以至於在合併後第一個「生日」，亦即土豆成立八週年的日子，已幾乎被業界完全淡忘——因為大家的目光都在優酷土豆現董事長兼CEO古永鏘正在進行的集團業務大規模架構調整。
隨著網絡視頻業UGC(用戶生成內容)運營模式的呼聲再次高漲，合併一週年仍然虧損的優酷土豆也回歸創業本旨，打起UGC的牌，推出創作者廣告分成計劃。當然因為新的BU化(Business Units，業務單元)運營策略，土豆網更傾向於延伸創始人王微的「文藝范兒」，除了積極推進「微電影」策略，最近還與豆瓣網合作上線的「文藝電影頻道」更是彰顯了這種思路，未來土豆網也許真的會向豆瓣看齊，做文藝青年心目中最好的視頻網站乃至文藝品牌。
2、愛奇藝+PPS
這是一段新晉富二代與「屌絲」經歷紛紛擾擾「終於在一起」的故事。當前視頻網站基本都是在砸錢，愛奇藝的營收同樣不出色。因為收購愛奇藝，導致百度自己的2012年度財報也不好看。
據說愛奇藝CEO龔宇和PPS聯合創始人張洪禹、徐偉峰私交甚密，他們聲稱彼此對於業界未來的看法也頗為一致，還聲稱這是雙方能順利達成收購協議的一大原因。不過業內可不這麼認為——PPS在被收購前，除了沒有上市這一個差別外，其財務處境與土豆非常相似：營收一直未見起色，IPO也暫時無望，再加上出於融資方壓力，5月，PPS最終以3.7億美元出售，各創始人投資人也套現離去——這場收購儼然成為一場單純的資本狂歡盛宴。
目前愛奇藝與PPS的團隊整合完成(PPS裁員5%)，會員、廣告業務也完全打通，傳輸技術互通也指日可待。相比優酷土豆，整合速度非常之迅速。按他們的說法，愛奇藝與pps互補性強是與優酷土豆最大的不同之處。愛奇藝與PPS合併的最大好處大概就在於提升版權採購的議價權，同時打破優酷土豆一家獨大的網絡視頻格局。另外愛奇藝對PPS龐大的移動客戶端安裝量垂涎已久，收購之後雖然大大拓展了其移動端市場份額，但也不可避免地造成愛奇藝與PPS移動端內部競爭。
小結一下：
優酷土豆：合併一年多以來，重疊業務整合進度不高，是內憂;業界併購加劇，老大位置難保，是外患;在尋找掘金點(UGC、播客廣告分成及微電影)方面仍然領先。
愛奇藝PPS：剛合併，整合進度與成效有待觀察;背靠百度，版權購買方面，現金問題不大;移動客戶端方面，有量的優勢，但二者或將鬩牆(有不和、內部矛盾)。
二、富二代型
這類視頻網站背後都有著門戶網站的強大財力和影響力支撐，堪稱衣食無憂，不過各自實際表現差別較大。
1、搜狐視頻
四大門戶網站所屬的視頻網站中，搜狐視頻混得最好。然而在視頻網站收購風潮中仍然顯得有點不尷不尬。收購PPTV的拉鋸戰熱鬧了一陣又歸於平靜了。看來張朝陽不把搜狗賣掉，還真沒啥錢兒去買PPTV。
搜狐視頻聲稱不看好利用「大數據」發展自制內容，但事實上它不僅購買了Netflix(網飛公司)的熱門劇《紙牌屋》(一部運用大數據製作並取得成功的電視劇)，還模仿Netflix推出 「自制劇」戰略。像《屌絲男士》、《我的極品是前任》這類自制劇，名字都來源於目前互聯網流行語。搜狐的種種舉措其實都遵循著大數據理論。這些自制劇點擊量雖然還不錯，但質量比起版權劇還有差距，而且其份量相比自己拿8000萬美元購買版權劇的大手筆還是差遠了。所以在對待大數據和自制內容上，搜狐視頻貌似有些人格分裂——「自制劇」戰略現在看起來是個玩笑，或者拖死對手的計謀。
在搜狐大張旗鼓地為自制內容推「出品夢工廠」計劃的時候，知名IT評論家魏武揮先生揶揄道：「在搜狐這場大張旗鼓建夢工廠的發布會中，看到了張朝陽和劉春的身影，不過此前傳出與劉春不和的搜狐視頻CEO鄧曄卻未身臨現場，倒頗可玩味。」
大概搜狐視頻「內鬥」的事情，也是人人皆知了吧。
2、騰訊視頻
搜狐視頻COO叫劉春，騰訊視頻總經理叫劉春寧。不過這個冷笑話現在已過時，因為劉春寧7月剛剛辭職自主創業去了。
在北京的知春路地鐵站，騰訊視頻辦公樓和風行網隔路相望。2012年這邊廂風行網大舉招聘的時候，騰訊視頻則在寒風中默默矗立，正像是它在視頻網站大戰當中一樣冷眼旁觀。然而進入2013年，騰訊視頻就開始不淡定了，不僅推出大數據、大平台和擴充內容的一攬子發展戰略，更是大舉招聘200人，開始全國佈局。不過雖然是肥企鵝家裡的富二代，且擁有超過7億的QQ活躍用戶，無奈介入視頻行業過晚，騰訊視頻也跟自家的微博業務一樣，不咸不淡。
騰訊視頻最近引人注目的動作是開闢「英劇頻道」，目前騰訊號稱擁有國內最龐大的英劇資源庫。不過這似乎不是什麼新鮮事兒，優酷網早就開闢了自己的英劇頻道，如果非說二者有什麼差別，大概就是騰訊「有7億QQ用戶」且「不差錢兒」，在中外劇目的版權採購大戰中可以跟對手死磕到底。
總的來說，騰訊視頻資金和所謂用戶群都非常充裕，但發展平庸，亮點不多。
3、網易視頻、新浪視頻、鳳凰視頻
這幾個門戶的「富二代」，IT耳朵真的不好意思再拿出來花開三枝各表一朵了，乾脆合併討論。
網易算是門戶網站中的奇葩，在它的產品線中，論IM，網易泡泡不如QQ，論博客和微博，不如新浪，移動客戶端方面，網易新聞因其獨特的新聞評論氛圍而廣受歡迎(所謂「有態度」的新聞理念是否符合新聞從業者的職業要求暫不論)，但近來也被搜狐新聞超越，目前正在大力推廣網易云音樂(在流媒體音樂產品氾濫的時代，IT耳朵實在找不出換用網易云音樂的理由)，網易視頻當初主推的「公開課」也只是喧嘩一時，當年本著娛樂至死的精神而發佈了四部「偶一西吧」的網易，目前大部分收入仍然都來自遊戲業務，而視頻則連玩票都算不上了。
新浪微博龐大的用戶群數量，並沒有給新浪視頻導來太多用戶，相反，新浪微博最近跑去跟優酷土豆、56網合作了。目前新浪視頻能拿的出手的是體育競技類視頻。但也沒有做到完全壓倒對手的程度。
鳳凰新媒體對於移動互聯網確實看得非常之長遠，從2007年前後就開始陸續推出移動互聯產品，但鳳凰視頻卻劍走偏鋒，娛樂內容大大少於其它視頻網站。目前鳳凰視頻主打資訊和紀實類短視頻，其內容和長度非常適合在移動端使用。因為國內移動互聯網的發展程度有限，鳳凰視頻還是煞費苦心地將視頻剪得短到一兩分鐘的長度，但目前國內用戶對於新聞和紀錄片並沒有太大熱情，因之鳳凰視頻在流媒體視頻網站發展中也非常邊緣化。
小結一下：
搜狐視頻：亟需一場收購擺脫尷尬處境，但又不願出錢太多，能否有突破要看搜狗最終花落誰家;開始發力自制內容，但質量有待提高，目前料難成業務主力;生命不息，內鬥不止。
騰訊視頻：潛在用戶基數巨大，不缺現金;不善於找獨家和領先掘金點;業務發展全面，但平庸;缺少在業內發聲的核心人物。
網易/新浪/鳳凰視頻：相比搜狐/騰訊視頻來說，獨立性不強，已被邊緣化。
三、找乾爹型
1、風行網
上海東方傳媒(SMG)旗下百視通入股風行網曾經引發業內感嘆，當年挑戰傳統電視的視頻網站，如今已經到了傍傳統電視這個大款生存的地步。風行網因為歸於百視通帳下，省卻了高成本購劇的煩惱。但進入2013年，在一片「視頻網站重塑電視」的呼聲中，視頻網站開始多方擠壓內容成本，不僅繼續大手筆購買版權劇，而且還興起自制內容。風行網背靠SMG，顯得幸福多了。但它目前僅與東方衛視的「台網聯動」，使其更像是傳統電視的宣傳和渠道附庸。
當然，風行網的PC端和移動端軟件的用戶體驗仍然是很棒的。
2、56網
56網認了社交網站人人網為爹，但這個爹明顯是後爹。6月，在旗下有同業競爭關係的56網的情況下，人人網居然也跟優酷土豆「達成戰略合作關係」(儘管後來有文章闢謠說這只是產品經理瞞著人人網陳一舟的低級別行為，也只是優酷土豆的「自嗨」)，56網也無可奈何地解釋說，人人網是開放的，不能只護著56，而且人人為56導入的流量不超過56總流量的20%——哦?是嗎?
2013年UGC概念重新殺了回來，自然，以UGC起家的56網也毫不猶豫地投入其中。不過56網的每個措施都顯得亦步亦趨：微電影和UGC都落在了優酷土豆的後邊。最近的「首屆56網微電影營銷高峰論壇」上，其高層稱今年自制內容和微電影廣告收入將破千萬——其實就連業界地位尷尬的搜狐視頻今年一個自制節目《衝刺好聲音》的廣告招商就超億元，相比之下IT耳朵真不好意思再說什麼了。
小結一下：
找乾爹的幾個視頻網站，風行網混得還可以，但附庸性明顯;56網基本已將各自乾爹深度套牢，至於如何解套還未可知。
四、 獨立型
國內視頻網站發展之初，均為獨立起家，直到有了門戶網站門下「富二代」進入牌局之後，情況完全不一樣了。有獨立視頻網站負責人曾指責說，視頻「富二代」的導致了同業不公平競爭。然而反觀現如今各家富二代的不爭氣表現，這樣的指責反倒像是底氣不足的託辭。目前國內獨立發展的視頻網站已經不多了，風雨飄搖的PPTV、緋聞迭出的樂視網以及專攻UGC的芭樂是典型。
1、PPTV
如果現在回味當初視頻行業百花齊放時代，不知PPTV有何感喟——如今環視四周，當年獨立發展的視頻網站，要麼眉來眼去之後「在一起」了，要麼傍了大款賣笑去了。不賣掉自個兒吧，硬撐實在有點尷尬;要賣掉自個兒吧，估值是個問題，連帶著媒體時不時曝出「PPTV資金鏈吃緊」或者「PPTV高層不懂技術只知道揮霍」之類的傳言，CEO陶闖怎能不心生惱怒?
如今的PPTV，和被收購前的PPS狀況又非常相似。收入狀況一般般，投資人要求賣公司，只剩一家願意接盤的公司伸出橄欖枝了。之前跟搜狐視頻鬧了個馬拉松式的緋聞，至今還沒有個句號，PPTV急，搜狐也急。搜狐急的是錢不夠，還得賣了搜狗發展視頻，所以這場收購料將是連鎖性的，先跟阿里或360或百度談判，賣了搜狗買PPTV。如果有關搜狗的談判能在7月有個結果，那麼PPTV的收購也將隨之塵埃落定。
2、樂視網
論經營策略，樂視網總能出人意表，劍走「偏鋒」，是當之無愧的「緋聞女王」，從前些年天價挖角全國IT高管到如今推出超級電視，一幕幕都是好戲。國內視頻網站在發展之初都在追隨Youtube這個UGC女神，但樂視卻率先走了正版化、長視頻路線。而硬件領域，「超級電視」的故事已經講得太多，IT耳朵曾經做過追蹤，在此不再贅述。當初阿里巴巴高管衛哲預測樂視網上市兩年內必死，搜狐視頻也沒把樂視放在眼裡，不過這都不妨礙樂視的一路逆襲。樂視網值得稱讚的幾點是：產業鏈完整(內容——平台——終端)，無死角宣傳攻勢(天量正面信息密集轟炸，面對負面新聞竟然也能借力打力)，運營模式獨特(靠收費視頻起家，號稱是唯一一家已經盈利的視頻網站)，除本業之外，其資本運作能力令人咋舌。
曾有業內人士直言樂視宣傳「格調不高」，不過叫賣服務，合情合法的前提下提高知名度也沒什麼不光彩的，扯格調則有點「雖不能至，心妒忌之」的意思。君不見樂視超級電視沒出來之前，一片叫罵聲。不過打臉的是，超級電視上市之後很快就賣完了，於是又有人出來自嘲說「消費者的需求真的是千奇百怪的」，再後來連愛奇藝也宣佈自己的智能電視8月就要面世。因此從互聯網發展的趨勢來看，樂視選擇的「全產業鏈」擁有很好的掘金點，其模式類似蘋果，但又比蘋果在視頻領域走得遠(蘋果目前還沒有產出互聯網電視)。
3、芭樂
這裡的芭樂不是番石榴，而是原創視頻網站。芭樂網的前身是酷6的互動娛樂事業部，2011年從酷6主體業務中剝離後成立芭樂(bale.cn)。芭樂更傾向於在視頻網站產業上游運作。它聚合了原創自制微電影、網絡劇及非電視台出品的各類網絡自制綜藝節目，號稱「高端UGC」。
芭樂的模式類似垂直視頻運營商，主攻自制視頻，同時為原創視頻製作者和廣告主提供交易平台。2013年上半年，芭樂集合了1300多名編劇作者，近300名合作導演，參與到芭樂的影視創作之中，出品近1000小時的原創影視內容。相比同行業的大個頭，這種「迷你」級別的機構竟然能如此高產高效，可能會讓那些號稱主打自制內容的視頻網站感到汗顏。
隨著移動互聯網的高速發展，芭樂也曾推出自己的移動客戶端，可以聚合各家視頻，便於用戶查找對比和觀看。但它在今年與搜狐之間的訴訟中輸了官司，每部劇象徵性地賠償1.4萬元(IT耳朵不禁聯想到最近暴風影音也出了自己的「暴風看電影」客戶端，也集合了國內絕大部分的視頻內容，至於會不會被訴，不妨拭目以待)。
小結一下：
獨立起家的視頻網站終究要喪失其「純正獨立性」，要麼抱團合併，要麼被收購。
PPTV：被收購只是時間問題，IT耳朵大膽預測，無論入股還是併購，10月前後會有確切結果;
樂視網：不會被收購(股價已超越優酷土豆，買得起的不多)，短期也不會收購其它視頻網站(有潛力、值得收購的視頻網站均已有了去向，且其不透明的現金流狀況一直遭詬病)，發展模式看好，近期須防止股票遭集中拋售，同時因為國內互聯網和視聽政策「兩張皮」的問題還在(這些年國進民退，上面雖然提出發展文化產業，但管制情況，各位心裡明白)，須注意突然出現不利政策;超級電視方面，愛奇藝需要在版權內容上補課，故樂視暫時無虞，但如果版權內容同樣豐富的百視通殺進來的話，就需要提防一下了;打品牌不容易，業內各種抹黑和質疑超級電視的行為，也應有所應對;
芭樂視頻：把握UGC產業上游，專業性強，競爭對手不多，其UGC交易平台模式已受到優酷土豆等大型視頻網站的覬覦。
五 各種視頻播放器在涉足流媒體視頻之後，命運各異。
1、 迅雷看看 / 暴風影音
迅雷下載工具目前幾乎已經成國內電腦裝機必備，憑藉龐大裝機量而推出的「迅雷看看」，最初不過意圖從暴風影音口中奪食，瓜分視頻播放器的市場而已。從「視頻下載」過渡到「視頻播放」，大概只是為了爭奪暴風影音的客戶端份額然後方便推出彈窗廣告，後來看在線視頻做得風生水起，加上自己手頭有不少高清電影資源，於是也來湊熱鬧。如今也陷入了尷尬境地，論內容規模，爭不過大型視頻網站，用戶體驗反而一直停留在「視頻播放工具」的層面;論流媒體視頻功能，又不是用戶的第一選擇(暴風則更「工具化」)。現在的迅雷看看也終於現實多了，老老實實承認與一線視頻網站有著一年的發展差距，並且今年要將差距「爭取縮短到半年」。面對智能電視大戰風生水起，迅雷看看也是有心無力，只能與相關企業合作，內植自家的播放器，以證明自己還沒有落後於移動互聯時代。目前迅雷看看專注於「高清電影垂直視頻網站」建設，未來難以預料。
暴風影音目前固守PC端陣地，認為PC軟件的app化才是未來大勢——這高論挺新鮮。不多論，聽其言而觀其行。
2、快播
「汽車寂寞，大街寂寞，人類寂寞。」廢名如是說。
「迅雷寂寞，暴風寂寞，快播不寂寞。」IT耳朵如是說。
快播因為「你懂的」原因，贏得了眾多宅男的熱捧。其工作原理在於能BT種子直接轉換成在線觀看視頻，這可以激活民間散落的BT影視資源，再基於P2P的滾雪球效應，參與下載的人數越多，則下載速度越快，因此使用快播的播放軟件在線觀看視頻速度很流暢。後來的模仿者「百度影音」也類似(我們就不討論了)，快播和百度影音的模式被稱作「播放器+CMS」(CMS: Content Management System , 內容管理系統)模式，這種模式最顯著的特色是技術和內容完全分離，它們的出現對現有的中國視頻產業的衝擊程度可想而知。
在移動端，iOS版快播甫一上線，下載量即超越優酷土豆、PPTV等老牌視頻網站客戶端。快播這種運營模式似有侵犯版權嫌疑，但細究起來其實是灰色地帶。快播今年收入有望過億，其中遊戲和廣告將成收入主力。然而快播並不止步於此，隨著移動互聯的發展，快播也在與一些公司合作，輸出技術為自己「洗白」，通過眾多移動瀏覽器紛紛加入快播插件，快播的用戶量和未來發展都將看好。
有了快播，即便寂寞，也有管可擼。
六、 演藝型：
演藝型視頻網站仍然低調。
1、六間房
北京市頤和園西北，有個村落叫「六間房」，巧的是，有個視頻網站，也叫「六間房」，不過不在六間房村，而在地鐵十號線長春橋附近。
六間房當年因為發佈了惡搞陳凱歌《無極》的視頻《一個饅頭引發的血案》而一炮打響。不過後來因為流量下滑，還捲入惡意木馬病毒推廣的事件，使其跌出視頻網站第一陣營。六間房從2009年推出「六間房秀場」之後，已低調得幾乎不為人知。六間房秀場是一項演藝真人秀視頻業務，迄今為止，「秀場」已經有超過2000名主播，為六間房提供了高達95%的收入來源(注意，這其中幾乎不含廣告收入)，並每月從六間房領取超過千萬元的工資。按CEO劉岩的說法，如今的六間房「可能是中國互聯網人均產值和收入最高的公司之一」。轉戰演藝視頻的六間房已然不再戀戰爭奪視頻網站第一陣營的名額，不過在2013年初還是花錢收購了一家軟件公司，並聲稱要在年底推出「顛覆性產品」，至於是什麼，市場反應如何，我們拭目以待。
2、呱呱視頻
你可能不知道呱呱視頻，但你不能忽視它背後的光線傳媒，哦，還有一頭肥企鵝。
呱呱視頻的商業模式與六間房相似，它提供即時互動的直播個人視頻，直接向用戶出售虛擬道具，而非廣告。呱呱視頻的主播人數要多於六間房，達到1萬人，而且，是美女主播，她們月均收入有萬元戶，但大多均在2000元左右，稍微測算一下可知，這個數字要低於六間房。
美女主播能給網站帶來超高人氣，但不可避免地會出現打擦邊球的「軟色情」視頻，這些視頻也會帶來高人氣，但並不是網站主旨，呱呱計劃打通娛樂產業鏈，向上可輸送明星到電視、電影，向下可在互聯網粉絲付費。但這樣上下通吃的「洗白」之路是否平坦，尚不得而知。
類似六間房和呱呱的，是多玩YY和9158，這兩者同樣擁有龐大的用戶量，但均偏重視頻在線KTV，同時大力推廣網絡教育視頻，鑑於離在線視頻概念已經較遠，故不贅述。
小結一下：快播和演藝型網站，都是較早進入「屌絲」消費市場的成功者，在互聯網界掀起「掘金屌絲市場」的熱潮之際，可別忘了向它們學習。它們起家時多少帶有「灰色」性質，亟需洗白，走上「正道」。
七、 國內視頻網站的未來
國內主要視頻網站處於從快速發展到快速兼併的時期， IT耳朵也為各位按類別做了介紹和前瞻，同時分別做了小結。在這裡，再為各位在瞭解目前概況的基礎上，聊聊總體發展趨勢——
1、 兼併：還會上演;倒閉：可能性不大
如前所述，發展陷入困境的獨立視頻網站將注定被購，PPTV是最大的目標。如果哪個網站迷戀自制內容不能自拔，則芭樂這樣的網站有可能成為獵殺對象。同時未來競爭中「拼爹」的態勢依然明顯，鑑於每個視頻網站均有自己的細分市場，故基本不會出現倒閉的情形;另外隨著演藝型逐漸高調，其競爭或將趨於激烈。
2、 內容版權採購戰：波浪式出現;自制戰略：暫不會佔主流
2012年視頻網站版權採購戰暫消歇，影視劇版權價格大跌，不過進入2013年，幾乎所以視頻網站儘管口口聲聲要避免版權價格戰，視頻版權市場還是再現硝煙瀰漫。推測出現這種情況的原因是：
首先，不少視頻網站雖已移情自制內容，但一時半會兒達不到傳統電視內容的製作水準，故不得不繼續採購成品;其次，採購著名節目版權有助於吸引觀眾，提高流量，這是留住並提高用戶黏性的常用手法。正如騰訊視頻採購英劇對抗優酷英劇頻道，為的是博得更多人氣，提高品牌影響力;第三，版權大戰和懼怕品牌影響力遭削弱的心態形成惡性循環，導致不斷購買版權內容，財力雄厚的視頻網站或以此戰術，將對手「肥拖瘦，瘦拖死」;第四，既然目前版權採購仍不可避免，那就出現了新的購買格局：有買國產劇的，有買港台劇的，有買英美劇的，在大多數情況下都儘量避免在購買市場出現正面衝突。
總之在2013年大家依然管不住自己購物的賤手，但誰都明白：這手，是不能隨便亂摸了。
而在內容類別的購買選擇上，除了傳統類別的中外影視劇外，兒童節目採購/製作或將興起。這個大勢在美國的Netflix等流媒體網站近年來的運營狀況中可窺見一二，(Netflix原創節目主力軍的可不是《紙牌屋》而是兒童節目哦!)原因很簡單：兒童現在、未來都是內容消費的主力。
3、 微電影/UGC戰略：短期難成主力，有少數幾家會成功
今年以來，幾乎所有的主流視頻網站都有回歸UGC的戰略，各自推出了播客分成計劃，據後續觀察，有不少播客因此獲利，但由於品牌號召力、用戶量及質量不高難以吸引廣告投放等因素影響，形成規模、並作為運營和收入主力尚有待時日。同時，微電影/UGC內容市場很難繼續細分(過於細分的賣點難以再引起用戶興趣)，如果在同一細分市場進行競爭，優酷土豆、愛奇藝和搜狐視頻勝算大。
4、移動互聯入口：全面打響爭奪戰，商業化難題有待破解
高通處理器佔移動芯片市場的30%以上，擁有移動處理器市場的最大份額。6月20日的「2013高通合作夥伴峰會」上，優酷土豆、愛奇藝、樂視等視頻網站均出席並發布了相關技術產品。在這些國內視頻網站眼中，香餑餑不是高通，而是移動互聯網。ABI Research稱，2013年中國或將取代美國成為世界最大的智能手機市場。而據愛立信估計，在世界範圍內，移動視頻流量將每年增長60% 。毫無疑問，隨著4G移動網絡的逐漸普及，國內移動視頻市場仍是一片藍海，視頻行業沒有理由拒絕這樣巨大的市場誘惑。為了佔領移動市場，視頻網站將在視覺(H.265技術)、流量優化等等諸多技術細節上展開競爭。另外，與所有移動產品遇到的難題一樣，移動視頻急需擺脫貼片廣告這種單一商業營收模式困境。
5、 家庭互聯網入口：互聯網企業搶灘智能電視
人出門在外玩得再嗨，也得回家。所以，與移動互聯網同樣重要的是家庭互聯網。互聯網機頂盒雖然很熱，但終究是過渡產品，未來家庭的第一台娛樂終端毫無疑問將是智能電視，「盒子+傳統電視」格局即將成為歷史，智能電視才是未來統治客廳的主角。
樂視智能電視的初步成功令不少同行眼紅，不少互聯網企業的智能電視已在路上。目前盛傳小米將推出智能電視，若傳聞屬實，則小米電視料將是款搭載MIUI的硬件產品，無自家特色視頻內容的智能電視，將因不具備「互聯網基因」而淪為雞肋。愛奇藝的智能電視則是傳統電視廠商的貼牌產品，有待看到實物之後再做評判，IT耳朵預計愛奇藝還將不得不花大量成本購買版權內容，而樂視則不得不著手解決智能電視app數量問題。目前手握最大規模版權內容的兩家是樂視和百視通，因此其它視頻網站進入智能電視領域，短期對樂視而言均不足為懼，但如果百視通殺入智能電視領域，將成為樂視「超級電視」最大的威脅。
6、視頻大數據時代姍姍來遲
國內視頻網站的大數據時代，比其它行業來得晚一些，而且至今仍有不少視頻企業對於大數據並不甚感興趣。目前一些視頻網站已先行一步建立了自有數據庫，但業內人士反覆呼籲建立的公共數據庫，誕生希望依然渺茫。在不遠的未來，未來大數據的運用將再次改變視頻行業規則與面貌，有望在內容製作、宣傳推廣渠道和手段、整體佈局方面大放光彩。
盤點全球七大輸油通道
http://wallstreetcn.com/node/53582埃及動亂事件鬧的沸沸揚揚，投資者擔憂這可能會影響到蘇伊士運河，該運河是世界上關鍵的輸油通道。
US Funds 分析師稱：「全球石油總產出為每日運輸近9000萬桶，其中一半靠水運運輸。」
從某種程度上講，幾乎所有海上原油運輸均會通過這7個關鍵通道中的一個。
在經過這些通道的時候，巨型油輪可能會面臨交通擁擠、海盜猖獗等風險。任何破壞行為都會導致石油價格波動。
下面盤點全球7大石油運輸通道：
1.丹麥海峽
位於北歐的冰島與丹麥屬地格陵蘭島之間，它是北美洲和歐洲的地理分界線。海峽北端為北冰洋，南端為大西洋。EIA稱，隨著歐洲對俄羅斯能源的依賴，丹麥海峽的重要性將顯現出來。2010年，該海峽每日運輸300萬桶石油。
2.土耳其海峽
它是連接黑海與地中海的唯一通道，包括Bosporous和anelles海峽，是世界上最繁忙的海峽之一。2011年，Bosporous和anelles海峽通行總船隻5萬艘，平均每日運輸石油300萬桶。
3.蘇伊士運河和SUMED管道
蘇伊士運河1869年修築通航，是一條海平面的水道，在埃及貫通蘇伊士地峽，連接地中海與紅海，提供從歐洲至印度洋和西太平洋附近土地的最近的航線。2011年，1.8萬艘船隻途徑蘇伊士運河。與SUMED輸油管道加起來，蘇伊士運河地區每日運輸240萬桶石油。
4.霍爾木茲海峽
霍爾木茲海峽是連接波斯灣和印度洋的海峽，亦是唯一一個進入波斯灣的水道。海峽的北岸是伊朗，是世界上最重要的海峽。2011年，該地區每日運輸1700萬桶石油。
5.曼德海峽
位於亞洲阿拉伯半島西南端和非洲大陸之間，連接紅海和亞丁灣、印度洋。2011年，該地區每日運輸石油340萬桶。
6.馬六甲海峽
馬六甲海峽位於馬來半島與蘇門答臘島之間的海峽，是亞洲關鍵的海峽。2011年，該海峽每日運輸1500萬桶石油。
7.巴拿馬運河
位於中美洲的巴拿馬，橫穿巴拿馬地峽，連接太平洋和大西洋，是重要的航運要道，被譽為世界七大工程奇蹟之一和「世界橋樑」。2011年，每天僅運輸石油75.5萬桶。巴拿馬當局正對該運河進行大規模擴建。到2014年，該運河的運載量將是原來的3倍。
微軟CEO內部候選人盤點 六人有望最終勝出
http://www.iheima.com/archives/48843.html在微軟週五宣佈首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)已決定在未來12個月內退休的同時，微軟還表示計劃同時在公司內部和外部挑選適合的首席執行官接班人選。如果微軟在內部任命首席執行官，以下六位高管將最終有望勝出。
第一：微軟首席運營官凱文·特納(Kevin Turner)
特納目前負責微軟銷售團隊，他以直言不諱而著稱。但是作為一家奉行工程和技術專業知識的公司，微軟內部人士對特納出任首席執行官持懷疑態度。特納目前也是微軟薪酬最高的高管。但在最近的重組中，特納的權力被削弱。
第二：操作系統業務執行副總裁特裡·梅爾森(Terry Myerson)
在微軟最近的重組中，梅爾森成為了大贏家之一。從WP智能手機操作系統的負責人，梅爾森一躍成為了微軟核心業務–PC、服務器、智能手機和Xbox操作系統的技術主管。
第三：設備和製作室執行副總裁朱莉·拉爾森-格林(Julie Larson-Green)
在負責Windows技術工作不到一年之後，在最近的重組中，拉爾森-格林從微軟軟件業務部門調配至硬件部門。鮑爾默已經表示，微軟將從一家操作系統和應用軟件公司，轉型成為服務和設備公司。這將會讓拉爾森-格林的地位獲得提升。拉爾森-格林當前負責的業務包括了Surface、Xbox。上述業務目前仍只佔到微軟總營收的不到10%。不過微軟硬件業務一定會增長，這也就意味著拉爾森-格林的地位會得到相應提升。
第四：云計算和企業業務執行副總裁塞亞·納德拉(Satya Nadella)
納德拉曾在微軟多個部門任職，目前是服務器及工具業務部門總裁。在此之前，他是在線服務部門研發副總裁。此外，他還領導過微軟商業解決方案部門和云及企業工程集團。目前，納德拉負責的業務包括了後端服務器軟件、數據庫以及利潤率極高的企業技術。坊間一直有傳聞稱，納德拉是鮑爾默欽點的接班人。在近期的重組中，納德拉負責的業務進一步被加強。
第五：商業開發執行副總裁托尼·貝茨(Tony Bates)
作為思科前高管、Skype首席執行官，貝茨在2011年因微軟收購Skype而加盟公司。自那時至今，他被交付了越來越多的職責，其中包括負責微軟的Lync視頻電話會議產品。在最近的重組中，貝茨得到重用，負責企業發展和開發者關係，以及微軟的併購和產品宣傳事宜。
第六：應用和服務執行副總裁陸奇(Qi Lu)
陸奇一直在管理微軟虧損的必應搜索引擎。最近的重組中，陸奇獲得了管理微軟一些盈利性極強的軟件產品的工作，其中就包括了被認為是微軟「搖錢樹」的Office套件。
越「毒」越美麗？盤點投資者正青睞的歐洲有毒資產
http://wallstreetcn.com/node/59218巴菲特早就用「人恐懼時我貪婪」這樣的名言概括價值投資者的心態。上週，華爾街見聞與大家分享了股神在最近一次危機期間五年投資回報百億美元的成績單。
參考這樣的心理可以理解，為什麼一些投資者明知部分歐洲資產「毒名在外」，還如此感興趣，比如——
希臘銀行
希臘的銀行曾經就是有毒債務的代名詞，希臘部分國有的銀行現在已經進入一些美國對沖基金經理的關注視野，其中包括上個月打了翻身仗的鮑爾森（John Paulson）。
本月初，鮑爾森向媒體承認，其管理的Paulson & Co基金持有大量Piraeus 和Alpha的股票。
今年年初資本重組後，希臘的兩家銀行Piraeus 和Alpha逐漸成為最具吸引力的投資目標。兩家銀行單獨交易的認購權證的價格分別攀升了80%和100%。
但就在本月，德國媒體還報導，希臘的第三輪救助正在醞釀，希臘經濟雖然發出了一些令人鼓舞的信號，但還沒有成為現實，更像是願景。
下圖為根據德國財政部數據整理的國際貸款方對希臘兩輪救助提供貸款。
希臘銀行股本年度至今下跌20%以上，可這類股票波動性極大，這周賺的錢翻倍，下周可能就賠得精光。
如果小心臟不夠強悍，信心不夠堅定，胃口和勇氣不夠大，還請慎入。
意大利銀行
全球最古老銀行、意大利第三大銀行Monte dei Paschi di Siena（BMPS）今年年初捲入衍生品醜聞，股價大跌。
10月7日媒體報導，這家銀行為換取政府40億歐元的援助修改了重組計劃。
其中重要的一條是，BMPS承諾會新增資本25億歐元，這大致相當於目前該行的市值。
按理說，這樣稀釋股本會促使一些股東拋售股票，但BMPS的股價10月8日繼續上漲，沒有受到影響。
但如果BMPS沒能增加足夠的股本，意大利政府就會實行國有化，那時股東就會真的逃散了，意大利本已吃緊的資產負債表上又會增加債務。
西班牙債券
近幾週，西班牙政府債券與意大利這類債券的收益率差距迅速縮小，而且比美國國債的波動性低。
就在昨天，西班牙宣佈將發售一隻30年期債券，這是2009年以來西班牙首次發行這種期限的長期債券。
西班牙經濟部的官員上個月還透露，政府考慮發行50年期債券。
那才會真正考驗投資者對西班牙的信任。畢竟，這個國家今年9月的失業率已經高達26%。
歐元區救助基金
去年10月8日正式啟動的歐洲穩定機制（ESM）是歐元區永久存在的救助基金。
其實它不屬於「有毒」資產，惠譽給予它AAA評級。
它的有效貸款能力為5000億歐元，目前只承諾過提供貸款1090億歐元。
可諷刺的是，這種因經濟危機誕生的基金機構如今一發債，還出現大量需求。
ESM的5年期債券供不應求，發債規模超出預期，最初目標是50億歐元，實際發售了70億歐元，利息只有1.29%。
以下可見ESM的融資目標及策略。
十大經典小敗局：盤點死在2013的創業者有哪些？
來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57379.html
1、遊走在法律邊緣的生意
色情是剛需，所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是，這同時是一個遊走在法律邊緣的產業，控制不住尺度就會涉嫌違法。分貝網開始時是一家視頻網站，後來為了盈利採取視頻聊天室的模式。但是，視頻聊天慢慢發展成了裸聊，創始人想控制的時候已經控制不住了。這個模式做了半年，就被警察抄掉了。
案例（可點開原文）：分貝網：創業公司飲鴆止渴只有死路一條
2、接地氣也會死
電商創業者如果不清楚自己能幹什麼、不能干什麼，貿然「接地氣」做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意，自己給自己造出成本黑洞，公司倒閉是必然的。休閒食品獨立電商西米網就是這樣一家網站，自建物流和倉儲是創始人劉源的致命敗筆。不是所有的網站都有實力去發力線下物流的。
案例：休閒食品獨立電商「接地氣」而死！
3、拼爹不是萬能的
2005年，五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量，但非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品，X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做？照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企，銷售渠道太不給力。即使有錢的乾爹注資，也難掩五穀道場失敗的命運。
案例：五穀道場：富爸爸也扶不起的敗兒子
4、定位模糊帶來致命傷
新產品最怕什麼？定位不清晰。定位模糊能帶來一系列的「長尾效應」：目標客戶不精準，營銷不給力，最終產品也就很難產生營收。啤兒茶爽就是這樣一款產品，究竟是茶還是酒？砸下重金的娃哈哈，最終在這個新品上收穫的是失敗，現在市場上已經沒有啤兒茶爽的蹤影了。註：本文被某知名衛視點名報導，至今該文小編仍然洋洋得意。
案例：啤兒茶爽：探路者的定位之死
5、大學生創業失敗錄
很多投資人都不看好大學生創業，因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然，成功才是偶然。一位在線教育領域的創業者在大學畢業時做過一個網站，基本上把創業公司會犯的錯誤都犯了一遍。
案例：一個大學生自述：我是如何把我的公司做死的
6、併購後遺症
併購是公司實現迅速擴張的法寶，但後續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博，終究沒能玩轉這盤生意。生死關口，安博買公司的模式值得反思。
案例：安博：荒誕併購的野蠻式破產
7、O2O線下傳統難整合
迷信產品，不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷，還是在中國的互聯網創業領域，都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。洗車應用Cherry就是這樣一款產品。
案例：洗車應用Cherry之死：互聯網改造傳統行業的南柯一夢
8、小城裡的移動互聯網項目不靠譜
由於巨頭的擠壓，很多心懷創業理想的人都開始嚮往地域性互聯網創業項目，例如杭州19樓，這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬，怎麼能不讓創業者們心往神怡，似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小，收益可觀的事。但是，情況真的如此嗎？看看一個縣域互聯網創業項目是如何死掉的。
案例：降級論也不靠譜？記一個縣域互聯網創業項目之死
9、教育培訓行業頑疾無解
教育培訓業有幾個頑疾，一是老師出走自立門戶，二是加盟商脫離組織自立門戶。說得誇張些，教育培訓機構每天都在培養自己的競爭對手。老牌IT培訓機構北大青鳥也沒能解決這些難題，同時自己還有一個致命傷，糾結於股權問題，錯過是最佳上市時期。黑馬導師曹允東的點評是：2006年要上市的時候，因為股權糾紛一直沒解決，北大青鳥就拖了兩年，然後就吵架，之後因為估值問題，又沒成功上市。現在，大家很少聽見北大青鳥的聲音了，所以有時候機遇抓住就在，抓不住就沒了。
案例：北大青鳥：一飛不復返！
10、企業投資人的錢不好拿
又是大學生創業失敗的案例，不過這個大學生敗在了跟企業投資人的鬥爭中。話說回來，不管是企業投資人還是正規VC，投資都是投人。大學生經驗不足，就算拿了VC的錢，也不一定能成功。
案例：大學生創業記：在和投資人的鬥爭中失敗
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