1、新東方三大佬
《中國合夥人》的原型新東方教育集團則經歷過一段廣受公眾關注的混亂時期，由於新東方學生眾多，大眾知名度高，一有風吹草動都能引起學生好奇，例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現錘子ROM創始人)，就曾經「帶頭造反」，對嗆俞敏洪，造成一時轟動。
新東方的真實故事遠比電影呈現得複雜、糾結許多，和君諮詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書裡提及，最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子，一塊大牌子底下擱著一群個體戶，儘管名師輩出，但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政，有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，誰能多開班，就能多分錢，校方只管拆帳，其餘幾乎不管，導致老師們為了自身利益出發，互相擠兌攻擊，搶課程、搶學生，對新東方品牌產生了負面作用。
直到2000年俞敏洪找到王明夫，制訂出一套統一戰略，慢慢把權力重心從「地方諸侯」手上收回「中央」，對學校進行股份制改造。王明夫形容，當時各方利益難以平衡，俞敏洪安撫了這個又得罪了那個，最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶，爭權奪利到了白熱化程度，連創始大佬間都氣氛火爆。
2、萬通六兄弟
萬通六兄弟在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司，此後六兄弟陸續離去，直到2003年王功權離開公司，剩下馮侖為止，歷時12年時間。
馮侖在《野蠻生長》中以「梁山模式」形容萬通六兄弟，「座有序、利無別」，股權利潤完全平分，如同梁山泊好漢在海南聚義，是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中，兄弟情義往往凌駕了合夥關係。
商業關係終究是商業關係，必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時，就預言六兄弟早晚要碰到利益衝突，馮侖當時不以為然，直到第一次拆夥前夕，六兄弟之間對於企業經營理念、決策、資源分配的意見衝突不斷，兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙，「我住在保利大廈1401 房間，潘石屹住樓下，我們很痛苦地討論著，等待著，就像一家人哪個孩子都不敢先說分家，誰先說誰就大逆不道。」
據說，他們最大的分岐在於錢往哪兒投。馮侖說，全部是經營思想上的不同，你想往東我想往西，沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去，於是爭吵就不可避免。「大約有一年時間，我們一開會就吵，幾乎天天吵。」潘石屹說，吵到無法調和時，剩下的只有分手。
1994年秋天，萬通六雄在廣西西山開會，這次會議在萬通歷史上被稱為「分裂會議」。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起，最簡單的說法是，當時的馮侖要干事，而管錢的潘石屹不給錢，矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的，但背後的因素是價值觀的明顯衝突：馮侖生於古城西安，西安是古老的首都，封建禮儀傳統思想根深蒂固。陝西人多數很固執，是骨子裡的固執，對外人都很給面子，但內心卻異常執著，從不被別人所左右。然而，從人事的角度上來說，當企業做到一定的規模，大家都太能幹，而且個個都是老闆之才，這本身就會有問題。在這次會議上，幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了，馮侖也哭了……無關利益，淚為情灑，就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻，終要忍痛分別。
熟識新東方三大佬的人士說，三人因為有創業的革命情誼在，許多衝突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下，發生了期待的落差，導致嚴重的失落感，使彼此間的衝突放大、更加難以收拾。
一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行「革命」，反對他的新政，心中憤怒不解，直接讓人把徐小平的辦公室佔了;隔日徐小平上班一看，見到自己的辦公室裡坐著別人，幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來，徐小平也有私下為俞敏洪化解集體衝突的想法，並不是單純為了反對俞敏洪，「他們的事，反正說不清。」類似的衝突持續進行了四到五年，王強、徐小平以淡出新東方收場。
1995年，六雄正式分手，散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職，又是各個分公司的經理。按照商業操作模式，5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地，後來做了現代城，易小迪分得了深圳的分公司。
現在看來，以「水滸模式」起家的萬通，梁山眾好漢打下一定的江山後，分解是必然的。十年後，潘石屹總結說，這次裂變就像宇宙爆炸一樣，越變越小，最後終於裂成了碎片，變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變，裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理，「萬通」也被稱為是房地產界的「黃埔軍校」。
3、聯想柳傳志和倪光南
1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。
倪光南是技術派，柳傳志是銷售派。柳傳志曾經在公司宣稱，「只要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南幹才能出成績。」柳傳志是這樣說的，也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主板，事前，柳傳志再三叮囑負責生產的周曉蘭：「設計出來的主板一定要再三審查清楚，再去生產，批量生產後，再發現錯誤，損失就太大了。」倪光南等不得時間，強令周曉蘭投入批量生產，結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生爭執。最後，柳傳志不得不出場，硬著心腸對周曉蘭吼：「和老倪發生的任何矛盾，都是你的不是。做這件事情，出了成績，是倪總的，有錯的話，你就得擔著。不行，將你調回北京。」最終，柳傳志將周曉蘭調回了北京。
但是，最終兩人對公司經營的理唸到了最後南轅北轍，聯想退出倪光南主導的漢卡市場，柳傳志並且否決了倪光南申請的大筆研發經費，倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。
兩人關係在公司成立的第10年崩潰，但是倪柳的關係千絲萬縷，很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題，認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊取國有資產，虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多年，後來倪光南在接受媒體採訪時坦承，1995到1996年是他人生最痛苦的階段，如果當時柳傳志不把他「踢出」聯想，他也可能會沉浸在負面的情緒裡，難以開展自己新的人生。
倪光南的這一著沒能讓柳傳志身陷囹圄，柳傳志後來卻真的把一度有聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕後進，現任聯想集團董事長楊元慶、神州數碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用，成為單項業務的總經理。
孫宏斌也是在聯想內部快速獲得提升，然而外界認為孫竄紅太快，節制太少，讓聯想內部人士認為有動用公司內部資產接濟個人事業的企圖。柳傳志硬是以挪用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦，最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此並未結束。當孫宏斌出獄後，柳傳志給了他第一筆資金創立順馳地產，東山再起。
4、真功夫蔡潘之爭
蔡達標、潘宇海，昔日攜手創業的兄弟，共同打造了全國餐飲連鎖企業 真功夫;他們，前者是真功夫的董事長，後者是真功夫的副董事長，但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲藉機重掌公司大權。
自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後，蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過，一位真功夫子公司的高層稱，真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列「去家族化」改革。
在「去家族化」改革的進程中，真功夫多位中高層離職或被辭退，尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職，使潘宇海進一步被「架空」。
不過，初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始，真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司「雙種子」共同持有。這樣平均分配的股權結構，對於投資人來說，並不是一個合適的結構，「如果兩方意見一致還好，不一致就很難辦」。
從2010年開始，兩方投資人以為看到瞭解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後，他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議，由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份，使得真功夫的股權結構「一股獨大」。
這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可，「潘也表現得很有誠意」。投資人也出於對公司基本面的信任，願意增加持有股份。
但是由於真功夫性質上屬於中外合資企業，相關股權轉讓需要政府部門審批，這部分股權至今尚未交割完畢。
拆夥不成，便成內鬥。
內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時，蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。
5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇
1993年3月，大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快，他編制的程序在286微機上運行成功，這就是「神光預測系統」的雛形。經過幾次「幾乎賠進去全年工資」的挫折，1994年10月，孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身—神光工作室。當時，弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老師，每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說，你帶著兄弟，一起幹吧。孫成綱二話沒說，就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年註冊成立了山東神光鐘英證券諮詢公司。公司的股權結構為，孫成綱50%，孫成旗40%，董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。
後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一，在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術，在台前拋頭露面，沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業務，在後面穩穩的掌著舵。相互制約、相互提醒，大事小情，哥倆商量著來，配合相當默契。當企業走過初創期，累計資產達到2億人民幣的時候，兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧，成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入，兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結婚後，造成兄弟雙方所佔股權都是50%的時候，衝突終於全面爆發。
在嘗試了多種解決方案未果的情況下，後來弟弟逼宮，哥哥奪權，直至對簿公堂。最終，經法院調解，孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光，所有款項1320萬元在一個月之內付清。
有點評稱，在制定合約時，沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力，是孫成綱手裡的證券市場分析工具，以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來，當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後，當弟弟掌握了更多的秘密信息，引發孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。
6、國美黃陳之爭
1996年陳曉一手創建上海永樂家電，2005年10月，陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電，此後陳曉擔任國美電器總裁。很多人把「黃陳之爭」看做創始人與職業經理人的鬥爭。
但有PE投資者提出：陳曉不是職業經理人，他是創始人!
陳曉創業十餘載，創始人的基因、性格、行事模式，已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印，被國美併購之後，陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者，這對其本身而言，就是一個極為艱難的挑戰。
被併購之後，陳曉的職位是CEO，按照現代公司治理的分工，CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色，是企業的主要管理執行者，這個角色往往被認為是更多帶有「打工」的色彩。
在這位PE人士看來，國美併購永樂之後，黃光裕用陳曉為CEO，這本身就是一個錯誤。「這也注定陳曉一有機會，就會爭取自己可以在「相當於創始人」的位置上去按照自己的想法行事」。縱觀大多數企業併購的案例，尤其是實力差距不是太大的企業之間的併購，但凡被併購的企業的創始人，在新公司都是呆不長的，譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的併購，聚眾的創始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO)，最終都陸續離開了分眾傳媒。
有分析稱，如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長，而不是CEO，也不至於會給陳曉太大的想像機會。
創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人，但職業經理可以成為創始人。
7、牛根生與鄭俊懷：命運分野
當年在伊利，負責戰略指揮的是鄭俊懷，作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功，在員工中的威信越來越高，逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。
鄭俊懷的戰略思想是穩中求升，而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心，如果按照牛根生的思路發展，自己就會對伊利失控，這是他絕對不允許發生的。1998年，身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁，自己在伊利做了16年，最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢，調動很小的一部分資金，也有眾多部門來掣肘。
牛根生找到鄭俊懷反映問題，第一次感到老大哥眼神裡傳遞出的陌生和不信任。
最後牛根生不明不白地以「外出學習」的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛，從伊利跑過去幾百名員工。
鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月，鄭俊懷因曲線MBO被舉報「侵吞國有資產」，鄭有口難辯。在法庭之上，鄭俊懷稱：「所為一切均是為瞭解決管理層持股的來源問題，至今不明白我的行為已經犯法。」
2004年6月10日，就在鄭俊懷被舉報的同一個月，蒙牛在香港聯交所掛牌上市，共募集資金13.74億港元，牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的「中國富豪榜」。
8、陳可辛：遺憾至今的合夥生意
《中國合夥人》導演陳可辛也曾有合夥失敗的經歷。1990年代初，陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。
陳可辛說，最初因為每一個人單獨的實力不夠，想要在電影圈裡面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題，那些關於電影的問題更尖銳，更明顯。
在利益分配上，曾志偉是老大，雖然他不幹活，但因為他是精神領袖，他有話語權，利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍，賺了錢就平分，因為不平分擺不平。但是慢慢的，賺了錢平分的方式就開始不平衡了。
陳可辛說，當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裡面，其實還有一個更小範圍合夥矛盾是陳可辛跟李志毅，UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯合導演的，聯合導演賺錢了怎麼分?這裡的利益分配就會有矛盾。
經歷過UFO之後，陳可辛後來跟另外2個朋友合夥，一開始就講清楚三個人怎麼分，但結果還是散了。直到他最後的公司，陳可辛把合夥方的股份用錢買回來了。