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年終盤點 李純恩

2008-12-27 AppleDaily每年到了這個時候,傳媒都在做一年回顧,選十大新聞,看看這一年裏,有多少影響社會的大事。其實除了影響社會的大事,未必影響到社會上每一個人。活在世上,每個人本身就是一個小宇宙,一年將盡,替社會盤點的事情交給傳媒去做,我們不如替個人盤點一下,看看二○○八年,自己這一盤「生意」做得怎麼樣。在一張個人損益表裏,肯定要撇賬的,是年歲,這是每年必定遞減的一項開支。是如何經營都不會有起色的。除此之外,是虧是賺,就看各人造化。身體狀況,一般來說隨着年歲增大,只要不比去年差,已是保持了盈利,如果竟然有進步,比上一年好,那就有盈餘,下一年,可以花銷得鬆動一點。事業,在如今這種環境之下,就跟健康一樣,可以保持,已經當是賺了,若是有進步,更上一層樓,那不算盈餘,只當花紅,不用趾高氣揚,暗自慶祝就可以了。身家,也就是財產,若是保持原樣,那已是大賺特賺,可視作盈餘充沛,來年儲備充足,日子一定比許多人好過。反之,身家只是賬面縮水而無實際出入,可視為呆賬,宜平心靜氣,等待賬目再度活躍,不呆了,便可持平。如果實在守不住,那就是身家撇賬,期待下次東山再起。愛情,基本上不受社會影響,純屬個人造化,是賺是蝕,自己最清楚。盤點檢討,絕對私有化,不要拿出來公諸於世,不要濫發「聲明」。心境,這是一個人最重要的資產。這項資產常受環境影響而波動,但又不一定跟身家的增減成正比,錢多時會亂,錢少時反而安逸,很反高潮。年終盤點,才知道賺蝕,才知道自己的資產雄厚與否。這一項資產雄厚之人,才是真正的富足,反之,薄弱而被環境牽着走,那就幹如何驚天動地的事業,都是蝕本生意了。時近年關,自己盤點吧!
年終 盤點 李純 純恩
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2010盘点:今年富豪特别烦 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4246

2010年的企业界热闹非凡,既有年初谷歌撤出中国大陆时李彦宏的貌似形影单只,又有年中随着力拓案的深入所牵出的杜双华,张祥青等多只大鱼,更有 9月份国美控股权之争进入白热化后的黄陈对决;既有新首富李锂的一骑绝尘,又有宗庆后的宝刀不老;既有马化腾的和周鸿袆的兵戎相见,又有蒙牛和伊利的暗箭 频发;既有唐骏式寓言的贻笑大发,又有孙宏斌屡败屡战后的终成正果……

 

如果用一个词来概括这一年中中国民营富豪的状态,那 便是──焦虑。不管是正襟危坐者,还是打酱油的,其先前的隐秘忧伤,逐渐变成台面上的公共话题。这一群体的焦虑,映射的是21世纪第一个10年就要逝去的 这个特殊时点,原有的商业文明多病齐发而新商业文明的建立尚需时日的囧态,而这也未必是一件坏事情。

□南方周末记者 张华 发自广州
http://nf.nfdaily.cn/epaper/nfzm/content/20101223/ArticelC19002FM.htm

 

首富们的忧郁

中国盛产首富。2009年先后登上首富宝座者就有沈文荣、刘忠田、王传福和许家印四人。2010年5月初,随着总部位于深圳的医药企业海普瑞的上 市,一个平头、微胖、46岁的名叫李锂的四川人成为新首富,上市当天夫妇二人账面财富超过500亿元。而在此之前,医药业之外鲜有人听说过李锂的名字。

李锂坐上头把交椅几个月后,首富名号就被大他将近20岁的娃哈哈董事长宗庆后夺得。宗庆后是2010年胡润百富和福布斯的“双料首富”,胡润给出娃哈哈约20倍的PE,估算出宗庆后的身家为800亿元,这比福布斯给出的500亿元的估值足足高了六成。

李锂和宗庆后财富的一冲飞天,除资本杠杆的发力外,亦是消费或内需概念受热捧的一处注脚。海普瑞产品的主要原料是猪小肠,如果你问李锂,21世纪最 缺的是什么,他兴许会脱口而出:猪;而娃哈哈成为快销品行业的巨无霸造就出宗庆后这一新首富,与优衣库老板柳井正成为日本新首富、ZARA老板安曼西奥• 奥特加成为西班牙首富一脉相承;在台湾,康师傅、统一、旺旺三大食品巨头企业的掌门人,都名列台湾富豪榜前茅。

但首富先生们的日子并不好过。海普瑞从挂牌之前就饱受质疑,其148元的天价发行价实在太惹人眼了,同时业绩暴增、美国食品和药物管理局(FDA) 认证的唯一性亦为坊间所热议。曾亦骄亦谦称“在这个星球上,只有我才能搞懂中国的肝素钠行业;在这个星球上,我也只能搞懂中国的肝素钠行业”的李锂第一次 面对公开拷问,虽不太适应,但也只好硬着头皮;他请的公关公司的负责人的电话几乎每天都会被打暴。

与其说人们不相信李氏家族,不如说是投资者对超级暴富神话不降反升的质疑和民间仇富情绪愈演愈烈的表现。根据万点资讯公司的数据,截至12月上 旬,2010年沪深两市挂牌企业共327家,融资额将近4700亿元,创下历史之最。与A股市场融资额创历史之最相呼应的是,截至12月上旬,2010年 中国企业赴美上市企业达到39家,占美国市场IPO数量的25%。

宗庆后的忧郁来自娃哈哈接班人问题上的纠结。娃哈哈终于在和达能马拉松式的战争中胜出,后者去年已从合资公司中完全撤出。宗庆后打“民族牌”得心应 手,但打家族牌往往谈虎色变──女儿宗馥莉是否接手娃哈哈整个棋局,始终是困扰他的一大命题──宗庆后没有左宗申(宗申集团董事长)洒脱,可以任由女儿左 颖游走世界,他也没有杨国强(碧桂园董事局主席)狠心,不给杨惠妍辩驳的机会,他同样没有刘永好(新希望集团董事长)幸运,修得像刘畅一样和自己默契有加 的女儿。

内需大兴虽显曙光,然而地产致富仍是主流。2010年全国主要城市房价保持了上涨的态势,中国社科院发布的经济蓝皮书称全年住宅价格涨幅在15%左 右。地王频出,政策组合拳被指“越调越空”,地产富豪仍是富豪榜上最靓丽的风景。地产女首富吴亚军现在正磨刀霍霍,向旅游和养老地产进军。她有时仍会担心 民间对她的背景,或是传言中的“代言人”身份揪着不住,但在地产江湖中,这种传言也恰恰对她起到了保护作用。

大喜大悲者

李书福和王传福是2010年两颗耀眼的同行业富豪。8月初,吉利收购沃尔沃完成资产交割仪式,李书福“汽车疯子”的称号再镀金。不过,李书福要遭受 的考验还在后头,不过能够获得多少银行贷款,与地方政府之间的扯皮和沃尔沃高管之间的博弈,会让他发下的“让沃尔沃重回往日荣耀,超越奔驰、宝马”的誓言 大打折扣,也会使他写诗的欲望大大降低。

9月底,巴菲特和比尔•盖茨中国行,除了最后一天的慈善晚宴外,其余时间基本上都贡献给了比亚迪,王传福成为他们的“中国领路人”,最具黑色幽默的 是,巴菲特参加慈善晚宴,坐比亚迪的哪款车,下车前后说什么话、做什么手势,都事先策划好了,而且策划案事先流传了出来。伯克希尔•哈撒韦投资了那么多股 票,这些公司掌门人当中,巴菲特关系最密切的,则数王传福了。有投资者说,他们的这种亲密代言行为值得商榷,也有人说,巴菲特这种卖命做宣传,是为下一步 减持比亚迪做准备。无论如何,暂时看起来似乎是皆大欢喜,多米诺骨牌不会倒,但未来的情形无人可知。

这一年当中,悲情的富豪要数兰世立、李途纯、陈启源和万玉华夫妇等。这三位(对)富豪的情形各不相同。兰世立和李途纯都是一幅好赌、偏执的性格,结 局都是进了铁窗,不过,兰世立的情形更富戏剧性。东星航空于2009年3月份崩塌后,他的新加坡国籍和政商的背景使得其去向成谜。然而,就在坊间传称兰世 立2009年底已经结束监视居住,重获自由后不久的2010年4月,武汉市委党报发布了一则消息,称兰因犯“逃避追缴欠税罪”,被判处有期徒刑十年。至 此,东星航空,以及奥凯航空、鹰联航空的变故,意味着“非公36条”发布后的5年里,民营航空如昙花一样,迅速凋零。最有意思的是5月份,“新非公36 条”发布,又一次提及民营航空业的开放的话题。

洗发水行业的首富、陈启源和万玉华夫妇在年中遭遇的霸王洗发水致癌风波,尽管最后被证实为一场闹剧,但消费者和投资者仍然心存芥蒂,中国的消费者经 受到以三聚氰胺为代表的百毒之侵后,正养成对所有的坏信息都“宁有信其有”的习惯,这种习惯一旦被操纵,则会导致“劣币驱逐良币”的行业恶性竞争。

寻找安全感

王中军在谈到华谊兄弟于去年底登陆创业板时说,上市使他更有安全感。这句话如果用在孙宏斌和尹明善身上,则再合适不过了。孙宏斌,曾被柳传志送进监 狱、曾公开叫板王石的地产猛人,最近几年甚是低调,从顺驰到融创,孙宏斌曾三次尝试将自己的公司推到资本市场上,结果屡战屡败,直到今年10月,他第四次 的试水终于成行,融创中国在香港成功上市,庆功宴上,他大醉酩酊;尹明善,这位年轻时曾有过多年的铁窗生涯,54岁才开始创业,如今72岁高龄的老人执掌 的家族企业力帆股份终于11月底挂牌上市,和由于妻儿关系微妙,力帆将来可能引起控股权之争的危险相比,上市本身让尹明善更有安全感。至于12月21日, 尹氏家族的帐面财富为95亿元。

同样是寻找安全感。福建首富、新华都集团董事长选择的是一种“减持套现-财务投资-捐出股份”的形式,这种“三步走”成立信托基金的形式,显示出陈 发树的策划团队精湛的资本腾挪之道。他的老乡、福耀玻璃董事长曹德旺也曾在去年出宣称巨额捐股,但最后通路不畅,最后选择于今年4月,通过上海证券交易所 以大宗交易形式套现福耀玻璃约9亿元,然后与福建慈善总会签约了一纸同额度的捐赠协议。

孙宏斌和尹明善式的上市筹资,曹德旺般因儿子不愿接班而捐股做起慈善,以及像陈发树一样做起“风险慈善家”,是民营富豪动用资本杠杆为自己现实或内心的不安全感寻找栖息地的三种典型类型。

与上述情形有所不同的是,英利集团董事长苗连生选择以“散财”的形式声东击西、寻求安全感,他于今年6月甩出逾2亿元的巨额广告费,买下64场世界 杯足球赛每场8分钟的注意力效应,媒体轮番报道和热议,他算是打了一场漂亮的营销仗。事实上,他的另一个目的,是通过造势,达到抵抗与自己有渊源、但现在 已是仇敌的同城国有企业天威保变的排挤的目的,这与两年前杜双华为抵制山东钢铁的并购而在汶川地震时高调捐出1个亿的作法异曲同工。

马云也有缺乏安全感的时候,他也知道什么该争什么不该争,以及如何去争。对于支付宝,他说了一句发人深省的话“如果国家有需要,我准备(将支付宝)随时献给国家。”

政商关系“拐点”

中国民营企业家处理政商关系的类型大致有四种,第一种是“伴君如伴虎型”,外表风光,却常心生唏嘘;第二种是“同床共枕型”,利益勾结,共谋“大业”;第三种是“不倒翁型”,环境恶化抑或决策失误后,总有“贵人”相助;第四种是“紧松分明型”,各有所需,但从不越界。

四种类型虽风格各不相同,但因为政界关系边界不好拿捏,参与者无不常如履薄冰、噤若寒蝉。可是到了2010年,一种奇怪的现象发生了,那便是有的“沦陷者”不但安然无恙,反可能愈挫愈勇。譬如今年被曝涉入黄光裕案和力拓案的一些企业与企业家。

涉入力拓案的两位民营钢铁富豪——日照钢铁创始人杜双华和荣程钢铁董事长张祥青,前者称力拓前雇员王勇曾向他索贿900万美元,力拓前职员则坚称是 “借款”而非索贿,杜双华最终相安无事;后者亦然。当一个行业几乎要集体沦陷时,有罪会被定义为原罪,进而等同于无罪。张祥青今年9月参加夏季达沃斯论坛 里称“中国钢铁业没有真正的领军者”,这句话可以从多个层面去理解。

黄光裕案牵出郭京毅案,而郭案的审理将新奥集团、苏泊尔等涉案企业也拖出水面。新奥集团是民营燃气巨头,创始人为王玉锁,美国能源部门朱棣文 2009年中来中国,还专程到新奥参观,它的被曝涉入郭案并未对其产任务影响,反在资本市场上更加顺风顺水──新奥燃气更名为新奥能源后,股价不断攀升, 机构增持,最近又拿地扩张;苏泊尔及其董事长苏显泽亦如是,几乎没有受到案情的任何影响。

不管是民营企业家腐蚀了官员,还是官员用权力的过分伸张逼迫企业家出此下策,中国特色的政商关系情势,可以说到了一个“拐点”,必须引起足够重视,否则市场经济的秩序和企业家精神有遭颠覆之势,这并非危言耸听。

 

恶性对决何时休

如果说这一年中最令人感触的,则属许多行业龙头企业内部或之间恶性竞争的手段全部摆到台面上,有的是迫不得已,有的则是早已按捺不住,而个中的奇招 怪招则一一现出原形。代表企业有国美电器、土豆网、谢瑞麟珠宝,以及腾讯与360(奇虎)、伊利与蒙牛、盛大与百度、京东商城与当当网等对决案例。

国美电器控股权之争中黄光裕与陈晓的争斗,土豆网上市前诉讼中王微与前妻杨蕾的纠纷,以及谢瑞麟10亿港元的股权争夺战中谢氏父子的反目成仇,是中 国民营企业最容易跌倒的三块“沼泽地”,其中以国美控股权之争为最,如果说娃哈哈和达能之争是近十年来最具典型意义的内外资联姻企业的火线对抗,那么黄陈 之争就是最具典型意义的民企创业人与职业经理人之间的最激烈交锋。庆幸的是,在9月底国美命悬一线的临时股东大会上,两者并没走向决裂,而是选择各退一 步,于是贝恩资本成为最大赢家。问题在于,这场战争并没结束,硝烟可能会在未来一个不确定的时刻再起,而一旦有政治元素掺杂其中,结局将更难预料。

2010年可圈可点的几起兄弟企业恩怨案例,则是上述四对对决者。腾讯和360之间的战争闹得满城风雨,最后工信部出来调停并让两家企业分别写了 “检查”。比两家企业掌门人马化腾和周鸿袆双输结果更重要是,人们看到了这场战斗当中几乎所有的污秽与攻击,两人特别是平时极为低调的马化腾的应战战略、 战术、气场和姿态,悉数上了台面,人们的探讨于是开始超出对抗本身,而是“互联网一哥应以怎样的姿态和方式参战最为得体”诸如此类。

伊利和蒙牛对决是这一年秋天,令整个乳制品行业蒙羞的一起事件。这一事件当中,有极端恶性的行业混战,有行政力量的保驾护航,更有贼喊抓贼的滑稽之 戏。三聚氰胺后刚刚恢复的行业元气,几乎就被这场对决消耗贻尽。这事件当中最令人唏嘘的是,蒙牛恶性竞争遗风来自牛根生时代,而如今的蒙牛的东家是央企中 粮,且就在伊利蒙牛齐被诟病时,牛根生控股的另一家公司现代牧业赴满上市计划,丝毫没有受到影响。

相比之下,盛大文学CEO侯小强与百度死磕,京东商城CEO刘强东与当当网总裁李国庆大搞价格战的辐射面要小得多,但它们争执的话题同样不可小瞧。 一个事关版权,一个事关生死(“封杀”),终归是事关生死。尽管京东和当当的征战,消费者得了实惠,但是一切利用“影响力权力”施暴的行为都不是理性行 为,因为它改变潜规则的同时形成了新的潜规则。

不过,换过角度来看,当所有明的暗的善的恶的内部或外部的竞争与对抗都成为公共话题,成为人们茶余饭后的谈资时,或许意味着蜕变的时机成熟了,这种 蜕变的名字叫“破坏性开采”,尽管暂时乌烟瘴气,但如果能够引起所有人的关注,且大多数人或决定性的人物没有用脚投票,那么这烟气总会消散,新的商业文明 会显露头角。马云对新商业文明的定义是“让诚信的商人获得比没有诚信的商人更大的利益。”

(本文部分内容来自作者出版的新书《他们比你更焦虑:中国富豪们的隐秘忧伤》。)

2010 盤點 今年 富豪 特別 東方
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2011年終盤點之網遊篇:類型多元 渠道變遷

http://news.imeigu.com/a/1323969671131.html

網易科技訊 12月15日消息,歲末年關,回首2011年網遊行業,雖然依舊喧囂不斷、炒作不止,但細細品來,已經有了一些細微的變化。網易科技將從產品、渠道、資本和行業幾個角度,盤點2011網遊行業之現狀與變化。

產品類型:從MMO一枝獨秀到全面開花

代表事件:暢遊代理EA《戰地風雲OL》、空中網代理《坦克世界》、頁游及手游公司崛起、藍港等公司試水微博遊戲等。

解讀:MMO曾經是國內網遊的代名詞——拚殺快感、劇情代入感、東方元素,尤其是與道具模式的天然契合,易於為遊戲公司創造價值。MMO,尤其是武俠類MMO成為近十年來網遊的主旋律。但從今年開始,這條主線有了些許變化。

這個變化包含兩個層面,一是今年FPS(第一人稱射擊類遊戲)異軍突起,成為MMO重要補充,並結束了長期來《穿越火線》一家通吃的局面。據網易科 技瞭解,今年國內主流廠商自研或洽談代理的FPS作品至少三四十部,明年將迎來井噴;第二個層面是,玩家的遊戲需求越來越輕,傳統的、重度MMO不能滿足 他們的全部需求,頁游、手游甚至微博遊戲開始共同分割用戶的碎片時間——縱觀主流遊戲公司財報,PCU(最高同時在線人數)下滑成為大趨勢,但同 時,ARPU多增長。

市場渠道:海外與次級市場並舉

代表事件:巨人遊戲下鄉(後叫停)、完美海外營收佔比首超四分之一、盛大向東南亞、歐美市場全面推廣《星辰變》等

解讀:早期網遊是與網吧——尤其二三線城市的網吧緊密捆綁在一起的。隨著個人電腦的普及和遊戲公司的充分競爭,二三線城市構成的網遊主體市場逐漸飽和,遊戲公司繼續發展有兩個選擇,一是走出去,打海外市場;二是隨網吧渠道下沉,做五六級市場(縣市級甚至鄉鎮)。

雖然完美、暢遊等等多家已經拓展海外市場多年,但從營收方面來看,效果仍不理想:幾家在海外市場的主要收入來自東南亞等地緣和文化接近的區域,歐美市場對國內主流的劍俠題材接受度偏低,很難形成影響力,黏著度低,營收自然不理想。

海外走的很艱難,次級渠道將會成為一個重要的通路。雖然巨人這一出幾天便被叫停的「網遊下鄉」在大多數人看來有點行為藝術,炒作成分居多。但其實不需多久,渠道下沉都將會被納入各家遊戲公司重點考慮的範疇。

資本市場:私有化、上市門檻和密集投資

代表事件:盛大私有化退市、5173上市受阻、騰訊年內投資近百億、九城投資CrowdStar、完美收購Cryptic Studios等

解讀:資本市場開始對遊戲概念說「No」:不算以「兒童在線娛樂」(非兒童遊戲)概念流血上市的淘米,年內再無國內遊戲公司成功IPO,遊戲虛擬物品交易平台5173更是在臨門一腳時受阻。

進門難,而已經進門的公司日子也不好過——低估值、低成交量表現出資本市場的熱情轉移,這份冷淡甚至讓盛大決定私有化退市(其中也包含因「集團折扣」現象希望分拆子公司上市的因素)。不過盛大產品線龐雜,可拆分上市的業務較多,私有化並不會被其他公司效仿。

除了估值低,遊戲公司另一個普遍共性是:離現金流近,現金儲備金額巨大。巨人選擇了分工,網易回購股票,騰訊、完美、九城等則選擇用賬面現金投資 ——騰訊僅今年用於投資的現金支出高達百億,超過其年內經營現金流入(註:除股權投資,投資現金支出還包括土地、設備等固定資產的投入)。

行業現狀:洗牌與自我救贖

代表事件:金山換帥及子公司MBO、聯游合股防止退市、久游裁員及數款遊戲停運、頁游開發商爍洲破產清算

解讀:2010年年底,多家主流遊戲公司被曝裁員、調整,今年上半年也延續了這一局面。在網易、騰訊、盛大等一線公司營收穩步增長、 份額逐漸擴大的同時,一些中小型遊戲公司也步入艱難的轉型期:久游大幅裁員,董事局主席王子傑另起爐灶;上海游趣運營部門整體裁撤,轉型研發外包;資方斷 糧龍游,砍掉研發團隊轉型純代理;爍洲破產清算。

另一些公司則在不同層面開展自救:金山旗下各子公司相繼完成MBO,實現高度自治;空降張宏江、尋回雷軍並引入騰訊作為戰略投資方;聯游幾近退市邊緣,唐駿通過合股拉升股價,避免退市。(李好宇)

(本文來源:網易科技報導 )

2011 年終 盤點 之網 網遊 遊篇 類型 多元 渠道 變遷
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2011在線旅行盤點:競爭慘烈 各出奇招

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近年來,在線旅遊行業的競爭者不斷增多,淘寶強勢進入旅行預訂領域,京東開通機票業務, 除了幾大電商開通旅行預訂業務外,各大互聯網巨頭也正紛紛進入該市場,試圖有所斬獲,5月騰訊斥資8440萬美元購買16%藝龍股份,6月百度更是出資 3.06億美元注資去哪兒,而其它在線旅行公司也紛紛贏得風投的青睞,獲得巨額投資(見下圖);另一方面除了來自同行業的競爭外,各大酒店和航空公司直銷 能力的不斷加強,以及其自身的直銷電子平台的不斷完善對OTA的在線分銷佣金模式造成較大衝擊,中國在線預訂市場競爭正變得日趨激烈。

在美國上市的攜程、藝龍以及傳出明年將赴美上市的去哪兒在2011年都推出了那些新項目、新產品來面對慘烈競爭?本文將對攜程、藝龍與去哪兒的2011年做一個簡要盤點。

攜程:依賴自己的「大而全」 強化服務質量

2011年對於攜程來說過得很艱難,各種在線旅行新模式的衝擊,價格戰的壓力,去年世博拉高的基數使得攜程今年財報數據略顯難看,其股價也從去年12月31日的40.45美元跌至今天的23.07美元(2011年12月27日),接近腰斬。

(攜程過去一年股價走勢圖)

攜程當然沒有束手待斃,在2011年其不斷的延伸自己的業務鏈條,推出各類新型的酒店預訂模式,大舉進軍中小企業商務差旅市場,攜程希望依賴自己的「大而全」,不斷提供更多更優質的服務,來捍衛自己的王者地位。

攜程2011年盤點:

一、 攜程不斷向上下游擴展,進一步完善其「一站式出行服務提供商」定位。攜程年初投資了訂餐小秘書並在3月推出了自己的美食頻道,涉足網上訂餐業務;4月攜程 整合其原有旅行社區,成立了旅行點評網站驢評網,將機票酒店等預定業務與UGC分離開來;7月攜程推出了高鐵頻道,為消費者提供高鐵和動車的預定服務;7 月攜程獲得《經營保險代理業務許可證》,成立攜程保險,提供各類旅行保險產品。

二、 看重中小企業商務差旅市場,發力第四支柱。攜程方面給予商務差旅的定位是「中小企業商旅業務將成為攜程發展的新動力」。攜程為何如此看重這塊市場?原因有 三,一、中小企業商旅業務規模龐大,達千億級別,而目前差旅管理主要針對大型企業,國內針對中小企業的商旅管理幾乎是一片空白;二、和大型企業相比,中小 差旅管理對於OTA的要求更高,需要龐大的線上線下資源,充分開拓這部分市場,能形成有效的競爭壁壘;三、攜程從2006年開始便做差旅業務,具有先入者 優勢。

三、推出團購、惠選酒店頻道等新型酒店預訂模式。儘管會對自身的佣金模式 造成影響,攜程還是在5月推出酒店團購特惠頻道,正式加入到了酒店團購的廝殺中。12月,在「神秘酒店」的基礎上,攜程推出了「惠選酒店」,採用模糊預訂 模式,打算憑藉新穎奇特的酒店銷售模式來加強自己酒店的銷售能力。

藝龍:在消費者談話的地方做生意

藝 龍認為消費者談話的地方就是生意發生的地方,現在消費者在那裡談話?在QQ、微博、人人等社交工具上,所以藝龍2011年積極的在社交平台進行佈局,在 QQ團購平台上銷售酒店、和人人合作探索新型旅行產品,努力經營微博、QQ空間上的官方賬戶,在微博上推出@訂酒店等服務。藝龍希望通過在社交工具上的營 銷,塑造出「訂酒店,上藝龍」的品牌效應,同時開闢社交網絡這個新的流量入口,以擺脫百度、去哪兒等搜索引擎對其的箝制。2011年藝龍繼續專注於酒店網 上預訂,截止本年Q3季度藝龍在線酒店預訂比例已經佔全部酒店預訂的60%左右。

在 過去一年,藝龍的股價從2010年12月31日的19.8美元下滑到現在的(2011年12月27日)13.25美元,下滑幅度約為33%,11月母公司 Expedia從人人公司手中購買其在藝龍公司的全部股份,隨著Expedia不斷對其進行增持,藝龍目前的交易量相當的小,日均交易量僅為1.37萬。

(藝龍過去一年股價走勢圖)

藝龍2011年盤點

一、專注線上業務,強化酒店預訂業務的核心地位。酒店業務在其營收佔比逐步提高,截至藝龍Q3財季,酒店業務營收佔比達到了72%,機票預訂的比例下降至 19.2%。藝龍酒店網上預訂比例逐步增長,本年度內其在線酒店預訂歷史上首次超過呼叫中心酒店預訂。同時2011年藝龍推出了「今日特價」和團購客房狀 態查詢及預約等新型酒店預訂模式。

二、藝龍與騰訊、人人等公司進行深度合作。5 月騰訊對藝龍進行戰略投資8440萬美元,目前雙方的合作主要在三個方面,一是在tuan.qq.com,藝龍主要提供酒店產品;第二是QQ的旅遊預訂頻 道,藝龍的酒店可以在上邊直接預訂;第三關於騰訊網的旅遊頻道上旅遊的內容合作。藝龍和人人則建立合資公司,共同探索新的旅行產品。

三、積極利用各類社交網絡進行品牌營銷。藝龍在過去的一年中充分的利用新浪、騰訊微博、QQ空間等社交工具提高自身品牌知名度和擴大用戶覆蓋面,截至9月30日,藝龍旅行網在新浪及騰訊微博總粉絲數量超過200萬,位列國內企業微博總粉絲數第一名。

去哪兒:咄咄逼人的革命者

去哪兒,旅遊垂直搜索平台,以一個革命者的姿態登上在線旅遊行業的舞台,無時無刻不在給傳統霸主攜程製造麻煩,6月時發動「去攜大戰」,11月又高調到攜程總部挖人,年末一份數據報告又引發了雙方的新一輪口水戰。

以 去哪兒為代表的搜索比價模式的出現使得旅遊產品在價格上越發透明,讓攜程這類中間商無法在價格上佔據絕對優勢,搜索比價平台從攜程手中搶奪了對價格敏感的 用戶,迫使攜程更加強調服務而不是價格,以留住那些對價格不是太敏感的中高端用戶。而搜索比價平台對用戶天然的吸引性使得去哪兒在人均月度訪問天數、網站 日均覆蓋等指標上要高於攜程,比價平台對用戶的天然黏性也是傳統OTA對搜索平台大為忌憚的原因之一。

為了獲取更大的價值和利潤,去哪兒也在不斷的轉型中,今年推出了不少酒店預訂新模式,參與到預訂環節中,去哪兒在過去一年慢慢的從一個單一的搜索平台向垂直搜索+OTA的混合模式演進。

去哪兒2011年盤點:

一、去哪兒獲得百度3.06億美元投資;2011年在線旅遊行業最具影響力的事件便是百度入股去哪兒,成為其第一大機構股東。通用搜索+旅遊垂直搜索的結合進一步強化了去哪兒在旅遊垂直搜索領域的優勢地位。

二、推出「團購」、「越獄」、「夜銷」等酒店預訂模式,深度介入預訂交易。在早先推出酒店直通車後,近年來去哪兒又和酒店合作推出團購、越獄等預訂新模式,去哪兒開始融入越來越多的傳統OTA元素。

三、 加大在無線領域的投入。在獲得了百度的投資後,去哪兒方面計劃斥資一億美元投入無線業務,去哪兒在年內也率先實現了在線支付購買機票功能,去哪兒CEO莊 辰超也表示,未來三至四年內,去哪兒網有可能發展成一家無線公司。網絡服務的無線化被視為在線旅行行業的第二次變革機遇,除了去哪兒外,藝龍、攜程等在線 旅行商在2011年也都加大了這塊的投入,以搶奪無線網絡這個在線旅行行業的新入口。

2011 年整個在線旅行行業熱鬧非凡,行業集體獲得資本的熱捧,去哪兒傳出明年將赴美上市,Expedia拆分TripAdvisor上市,酷訊和到到為 TripAdvisor旗下資產,各種新模式新應用層出不窮,整個旅遊業大環境也是利好消息不斷,2012年,相信消費者能從在線旅行行業中獲得更多的實 惠與便利。

2011 在線 旅行 盤點 競爭 慘烈 出奇
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企業盈利來源盤點 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01011q3p.html

企業分析的起點在哪裡?
我認為首先要明確企業的盈利來源,不知道企業的盈利來源,如何對企業的盈利能力及盈利前景做出前瞻性研判?嚴重的,可能會鬧出笑話。(比如,前段時間,我看到有一位博友把股票池公佈出來,並將小商品城這個企業劃分為零售企業,殊不知,小商品城的利潤主要來源於租金及店舖的銷售,是地道的房地產企業。) 
經過梳理,我將企業的盈利來源劃分為以下四種:
一、差價模式:通過購銷手段實現盈利。
1、供產銷模式獨特稀缺的生產工藝、核心技術(生產優勢),否則沒必要生產。
例如:貴州茅台、東阿阿膠、格力電器等。
2、經銷代理模式:依託渠道優勢,只做買賣,不參與生產。
例如:沃爾瑪(銷售渠道優勢)、茅台經銷商(進貨渠道優勢)等。
3、虛擬經營模式:參與研發、設計和品牌建設(研發設計品牌優勢),生產環節外包(外協生產,OEM代工)。
例如:美斯特邦威、戴爾、蘋果等。
二、服務費模式:按時間(如年費或會員費)、人頭、流量、距離、次數、重量等收費形式。以下是按用戶黏著度(網絡效應及高轉換成本)的高低劃分:
1、公用平台:自然壟斷下的公用事業平台。
例如:水電氣路港口機場等公用事業。
2、商業平台:以營利為目的,不受政府價格管制的競爭性商業平台。
例如:IBM、騰訊、人人網、新浪微博、京城俱樂部、M1NT、通信等。
3、非平台:普通的服務類企業。
例如:旅遊、酒店等。
三、租金模式:靠租賃空間獲取收益。下面按邊際成本的高低進行劃分:
1、高邊際成本
商業地產:小商品城、海寧皮城、商舖、寫字樓、部分百貨商場等。
2、零邊際成本
廣告展位:租賃展位,如新浪網等絕大多數網站、報紙等。
網上商城:阿里巴巴、慧聰網、淘寶商城(天貓網)等。
四、佣金模式:撮合交易,獲取提成。
證券期貨經紀、藝人經紀、地產中介、拍賣行、搜索聯盟、淘寶客等。
 
 
盈利策略
 
薄利多銷(爭):低銷售淨利率、高淨資產周轉率
 
囤積居奇(無爭):高銷售淨利率、一般淨資產周轉率
 
價格戰
 
品牌戰
 
人為限量
 
供不應求
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
差價模式
 
供產銷(生產優勢)
格蘭仕
格力電器
 
貴州茅台
 
經銷代理(渠道優勢)
沃爾瑪
 
 
茅台經銷商
 
虛擬經營(研發品牌優勢)
戴爾
美邦服飾(OEM
LVPrada(大部分代工)、蘋果(富士康OEM
 
 
服務費模式
 
非平台
酒店、旅遊等
 
商業平台
騰訊、新浪微博、人人網、京城俱樂部、M1NT等
 
公用平台
水電氣路港口機場、通信網絡公用事業等
 
 
租金模式
 
高邊際成本
商業地產:小商品城、海寧皮城、商舖、寫字樓、部分百貨商場
 
低邊際成本(趨於零邊際成本)
網上商城:阿里巴巴、淘寶商城(天貓網)等
廣告展位:新浪網等絕大多數網站、報紙等
 
佣金模式
 
佣金提成
證券公司經紀業務、藝人工作室、地產中介、拍賣行、搜索聯盟、淘寶客等
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
隨著市場經濟的縱深發展,隨著企業創新能力逐步提升,為了有效突破成長瓶頸,企業的盈利來源將會出現了一個顯著的發展趨勢,那就是盈利來源向多元化發展,逐步出現組合計價的盈利模式,企業研究也越來越趨於複雜化,儘管如此,對企業盈利來源的分析始終是企業分析的必經之路,絲毫來不得半點模糊。

企業 盈利 來源 盤點 王海
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記帳盤點陷阱 每年多存下1倍錢

2012-4-30  TCW



一本帳本,其實就是幫你盤點陷 阱,並且避開它們的最好工具。專門幫人做理財規畫的暉捷財務規畫顧問總顧問黃信維,就深深體會到記帳的好處。

五十八年次的黃信維原本是德盛安聯人壽營業處總監,五年前轉職創業成為理財顧問,透過記帳,做好收支管理,雖然現在年收入比以前少了三分之一,但是每年存 下來的錢卻多了一倍,而且輕鬆愉快。

黃信維最初記帳,是因為發現退休金不夠,「自己以前收入還不錯,也有先存後花的概念,但是居然還是存不夠錢。」

開始記帳,讓他重新檢視自己的生活,日常生活開支、儲蓄和投資、保險這三大項占收入的比率是七五%、一五%和一○%,而他發現自己過去在食、行、育樂的消 費過多。他的目標是,要把日常生活開支調整成五○%,儲蓄和投資占四○%,而記帳就是協助他達成目標的工具。

舉例來說,過去「吃」就是他很大的一筆開銷,開始記帳之後,他問自己:「吃的目的是什麼?求飽?還是求好?」

餐飲支出大幅降低六成

他說,以前天天吃好的,吃到最後都沒感覺,只是習慣。現在,早餐在家吃,午餐在公司附近吃、盡量簡單,晚餐吃前一天晚上太太準備的便當,一樣吃得飽。而且 假日才帶家人去餐廳用餐,這樣帶來的滿足感,遠遠超過從前天天吃好料的時候。他避開了「鈍感效應」的陷阱後,每個月的餐飲支出大幅降低了六成。

「行」的方面,過去一個月下來,油錢加上停車費等雜支,花在車子上至少一萬五千元。他也知道開車、養車費用高,但就是習慣,也沒想過去改變,直到記帳以 後,所有的支出都化成數字,讓他發現習慣的代價這麼大,開始想克服「自我因循」效應。

現在他把「行」的月預算控制在四千元以下,還讓自己習慣走路,並賦予這新習慣意義:「多運動還兼具減肥效果。」

甚至對於娛樂的支出,他也有很大改變。

砍俱樂部、健身房三十萬會費

黃信維說,做保險的都需要交際應酬,加入俱樂部、聯誼會、辦健身卡,拓展人脈,一年花個二、三十萬都不覺得過分,當時的他視為理所當然,其實是被「定錨效 應」深深影響了。

但現在,他看著帳本,總會回頭問自己,這麼做的效果是什麼?要達到什麼目的?他真的在那裡建立起深入的友誼嗎?

答案若是否定,那麼,到家裡旁邊的公園打太極拳,反而能夠和拳友有比較深入的往來,不但兼顧自己的休閒和運動,也開拓了事業上的機會。一年不到兩千元的支 出,效果不是更好?

帳本,就像是一面鏡子,幫黃信維重新檢視了自己。

而且,這對他而言,並非痛苦的過程,因為他若能藉此多避開一些消費陷阱,就能有更多「盈餘」,等到年終時,可以帶家人去旅遊,「如果一直都很省,也會走不 下去。」

這應該就是帳本之於我們所有人的真正意義,我們不是要透過記帳盲目省錢,而是要透過記帳,盤點每筆消費背後的意義。它,將協助我們拿回金錢主導權,並且, 更為自由!

【延伸閱讀】方便再記,打破難持續魔咒

記帳就像減肥一樣,要開始不難,但難在持續,很多人都在距離它可以養成習慣前,也就是二十一天之內,就放棄了。

要打破這個魔咒,方法就是——讓它變得很簡單。

秘訣一:不用逼著自己每天記帳。日本會計師森安理惠在《不必忍耐也能存到錢》一書中提到,輕鬆記帳的第一個訣竅就是「不用每天記錄」。能每天記帳很好,不 能的話,在能記錄的時候記錄,才能保持輕鬆,不容易有挫折感,進而持續。

書中建議,只要有「何時會進哪筆錢、何時將錢花在什麼事情上」的資料即可,如銀行帳戶、信用卡、發票、收據等,先留下來,等有空或方便時,再記錄即可。

秘訣二:別要求太完美。你可以依據自己的習慣列出項目,例如,只要列出「餐飲費」,不用細分米飯、肉類、蔬菜等。甚至,只要充分管理自己在意的部分,其餘 也是通通列入其他類別即可,「不要一開始就要求完美,才是持續下去的不二法門。」

即使一開始有很多項目列入其他,只要日後這個項目的金額漸漸變少就好,帳本來就可以一直改善進步。

請記住,帳本,無好壞之分,只有它對你幫助多少的差異而已。 (文●黃玉禎)

記帳 盤點 陷阱 每年 存下 倍錢
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海外上市公司私有化盤點:「退」一步海闊天空?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-6-15/0NNDA3XzQ1NTI0Nw.html

6月6日,阿里巴巴集團宣佈旗下B2B上市公司阿里巴巴網絡(01688.HK)於6月8日停止交易,6月20日正式退出香港聯交所。

這一消息再一次將大家的眼球拉攏至「中概股私有化」。

一年前的5月30日,本報曾報導《海外上市孤兒回歸潮》,曆數多家中概股,試圖從境外交易所退市,回到香港或A股上市。如今一年過去,有些宣佈退市的中概股沉寂無聲,有些已經宣告失敗,還有知名如盛大網絡、阿里巴巴網絡加入這一陣營。

知名如盛大網絡、阿里巴巴集團,一進一退之間,賬面盈利不說,還得到額外的實惠。但大部分中概股公司,面對資本卻沒有這種議價能力,上市退市對於他們是個虧本買賣。

深 創投浙江大區總經理尹於舜認為:「今後可能有更多的海外企業要加入私有化大軍。相比去年中概股被獵殺時,現在國外市場的情況更糟糕,中國企業的股票也跌更 多了。現在有20多家中概股的股票不到1美元,長期不到1美元的只能退市;還有七八十家的股票不到2美元,這些也岌岌可危。這種情況下,股票流動性不好, 再融資功能形同虛設。企業上市後白白花錢維護,既募不到資,品牌效應也出不來,只能退市。」

那麼,這些中國企業去海外交易所上市、退市,得失幾何?

盛大:陳天橋在下一盤很大的資本運作之棋

國內IT界,論深諳美國資本市場,陳天橋若認第二,估計沒人敢稱第一。

2004 年5月,盛大網絡(SNDA. NASDAQ)挾「中國網遊第一股」,登陸納斯達克。最終發行1385萬ADS(美國存托股票),單價11美元,一共融資1.524億美元。美國存托憑證 常見於非美國公司在美國上市,往往1ADS等於一定數額的普通股,不同公司的換算比例不一樣,一般在IPO之前就已定好、未來不會改變。

那時的美國股市不是特別景氣,為此盛大網絡較原計劃削減了40%的融資額。但這並不妨礙其董事長陳天橋於次年登上福布斯內地首富之位。彼時陳天橋不過32歲,身家是150億元,一時風光無兩;而他資產的主要部分,正是和妻子、弟弟一起持有的盛大網絡六成的股份。

自 此,陳天橋開始了他在納斯達克自由出入、如入無人之境的旅程:2009年和2010年,他分別通過分拆和收購,又得到了2個絕對控股的上市公司:盛大遊戲 (GAME. NASDAQ)和酷6傳媒(KUTV. NASDAQ)。2011年下半年到今天,他一邊將盛大網絡私有化,一邊推行盛大文學分拆上市。

可以說,從2009年到2011年,陳天橋很忙,忙於上述一系列資本運作。那盛大網絡的一進一退之間,陳天橋的收益到底如何?

在 今天的時點看,決定陳天橋成敗的,正是他在2009年將盛大遊戲分拆上市。而後來的種種跡象顯示,陳天橋這一年開始推行「網絡迪士尼」2.0版:將旗下各 業務分拆上市,亦可以收購其他公司補充業務線,母公司盛大網絡將作為控股公司。盛大遊戲的上市,是他計劃中最重要的一步。

2009年的陳天橋和盛大網絡,稍稍有些尷尬。自2004年盛大網絡IPO後,陳天橋致力於打造「網絡迪士尼」,並為此進行諸多佈局,其中最令人記憶猶新的當數他力推機頂盒。然而,他的這些舉措要麼失敗,要麼未能得到真金白銀的回報。

瑞士信貸次年的一份研究報告指出:傳奇系列遊戲,在2009年為盛大網絡貢獻了70%以上的營收。以前,陳天橋正是靠代理傳奇遊戲賺得盆滿缽滿,並因此成為中國網遊第一股。但五年過去,盛大網絡還是只有這一板斧。

2009 年9月,盛大遊戲(GAME. NASDAQ)登陸納斯達克市場。盛大遊戲原計劃發行6300萬ADS,其中有5000萬ADS由母公司盛大網絡出售,預計發行價為10到12.5美元。 不料投資者廣為追捧,最終發行價定在上限12.5美元,盛大網絡追加出售2050萬ADS。

海外上市公司私有化盤點:「退」一步海闊天空?

結果是,盛大遊戲募集資金1.625億美元;盛大網絡售舊股獲得8.81億美元現金。一共融資10.44億美元,為當時的中國企業美國融資規模之最。

陳天橋為此付的對價僅僅是出讓盛大遊戲29%的股權,他依然對盛大遊戲絕對控股,同時擁有盛大遊戲96%的投票權,所以,盛大遊戲成為了公眾公司,盛大網絡獲得8億多美金,但盛大遊戲基本還是陳天橋說了算。盛大網絡當年財報顯示,其現金多達16億美元。

同 年7月,盛大網絡的子公司出資4620萬美元,收購華友世紀51%的股權,隨後由華友世紀出面收購酷6網,這一收購是通過華友世紀向酷6網股東發行股票來 完成,相當於陳天橋沒花一分錢,只是用部分華友世紀的股權,換得酷6網的全部股權;2010年,盛大網絡出資3700萬美元收購華友世紀的原有業務,於是 華友世紀這一上市公司中,只剩下原酷6網。這樣相當於酷6網借殼上市,後來公司更名為酷6傳媒,股市代碼也變更為KUTV。

粗略一算,陳天橋出資8000多萬美元,得到了原華友世紀的業務,並多了一家控股的上市公司酷6傳媒。

2010年,陳天橋為盛大網絡兩家子公司杭州邊鋒和上海浩方做VIE結構。計劃由他家族控股的盛大娛樂控股這兩家公司,未來分拆上市。這兩家公司早在2004年,即已為盛大網絡以不超過2000萬人民幣的價格收購。

但後來陳天橋放棄了這兩家公司的上市。於今年4月,將兩家公司賣給浙報傳媒(600633.SH),一共作價34.9億元人民幣。

2010年,陳天橋還在運作盛大文學的分拆上市。這才有2011年4月公告,盛大文學將分拆上市。此後盛大文學幾次提交上市申請,無奈美股表現不佳,中概股的大環境更是險惡,盛大文學的上市計劃一再推遲。

在 上述收購、分拆、籌備上市的同時,陳天橋沒忘回購盛大網絡的股票。公開信息顯示,2010年第四季度盛大網絡回購了110.5萬份ADS,2011年上半 年回購48.81萬份ADS。他想私有化盛大網絡,應該是2010年四季度就開始籌備。這期間盛大的股價大部分時候在50美元以後,回購這部分ADS,支 出不會超過1億美元。

2011年10月,陳天橋正式宣佈將私有化盛大網絡。隨後,他公佈回購方案:他和妻子、弟弟籌集資金,以每ADS41.35美元的價格,回購中小股東持有的1788萬份ADS,這一價格相較市價高出24%,陳天橋家族一共需要支付7.36億美元。

業 內認為,這7.36億美元中,約有2億美元,是來自盛大遊戲的分紅。2012年1月,盛大遊戲進行了前所未有的派息行動,總共分紅金額為2.89億美元, 這一金額,正好跟盛大遊戲2011年持有的現金2.91億美元吻合。而陳天橋家族此時仍持有盛大遊戲七成的股份,所以他們獨得分紅2億美元。

盛大網絡的退市非常順利。2012年2月,距其首次公告私有化,僅僅過去4個月,其私有化工作就基本完成。這是「劉翔速度」——上海一位從事過此業務的律師告訴記者,退市就算是順利,也要半年多,大多公司退市要一年,且不乏公司遭遇各種非預期因素,因而拖更長時間。

上 面是盛大網絡在納斯達克的八年。這八年,陳天橋IPO時募資約1.52億美元,出售盛大遊戲舊股得到8.81億美元,最後回購用去不超過8.36億美元; 如果扣除盛大遊戲分紅的2億美元,陳天橋僅賬面就獲利約4億美元。而且,盛大網絡IPO時的最主要業務,實際上就是今天的盛大遊戲,它依然是上市公司,陳 天橋依然是它的絕對控股大股東。

所以可以說,陳天橋通過分拆盛大遊戲上市,再私有化盛大網絡的資本運作,最終賬面獲利4億美元,絕對控股上市公司盛大遊戲,並將盛大網絡除遊戲以外的所有板塊收入囊中。

阿里巴巴:馬云平進平出?

如果以武功路數來比喻,那麼陳天橋在資本市場的做法,像是「劍宗」,招式繁複,令人眼花繚亂;而馬云則屬「氣宗」,化繁為簡,他主要將內功修煉至爐火純青,這樣招式再基本,都有極大的殺傷力,甚至可以一招制勝。

所以,同樣做私有化,陳天橋的思路是將各子公司分拆上市,母公司作為控股公司收歸己有;馬云的手法是將子公司阿里巴巴網絡私有化,然後和淘寶、支付寶一起,以「大阿里」(業內俗稱,即阿里巴巴集團)整體上市。

馬云的內功是中國電商的絕對老大淘寶和佔據電子支付半壁江山的支付寶。

所 謂「一招制勝」指「大阿里」的估值。5月份,阿里巴巴集團和雅虎集團達成協議,阿里巴巴集團出資回購雅虎集團持有的阿里巴巴20%股權。這樣,雅虎集團不 再是阿里巴巴集團的大股東,馬云等創始人拿回「大阿里」的控制權,之後便可以啟動上市流程。回購協議中,定下了阿里巴巴集團的估值下限:350億美元。

這一估值頗得業內人士的認可,甚至不乏人認為,阿里巴巴集團正式

上市時,估值或許高於這個數。如果「大阿里」上市時市值為350億美元,那麼阿里巴巴將是中國第三大IT公司,僅次於騰訊和百度。IT業內早將馬云、馬化騰和李彥宏合稱「互聯網三巨頭」,屆時這一番號也更為名正言順。

從去年到今年,馬云的重頭戲是支付寶的控制權之爭、從雅虎集團回購股權。相形之下,私有化阿里巴巴網絡,只是馬云整個計劃中的小手術。

今年2月,阿里巴巴集團宣佈,向其在香港上市的子公司阿里巴巴網絡的董事會提出私有化要約,回購價為每股13.5港幣,這一價格較市價溢價46%。為此,阿里巴巴集團將支付給小股東近200億港幣。

巧合的是,2007年11月,阿里巴巴網絡在港交所上市時,其發行價也是13.5港幣。當時阿里巴巴網絡是天大熱門股票,申購資金凍結4500億,超額認購240倍。上市當日被熱烈追捧,收於39.5港幣。阿里巴巴網絡得以融資130億港幣。

由於當初發行價和今日回購價一致,所以馬云應該是「平進平出」,那為什麼回購總價比當年融資額多出60多億?

北 京金石致遠資產管理有限公司CEO 楊天南分析:「想來只有一種可能,市場上流通的股票數量增多了。但是在此期間公司沒有增發新股,既然如此,這些多出來的新增流通股來源只有一個:原有大股 東出售舊股。以此為線索,人們至少能查到的是:2009年9月的公告,馬云出售1300萬股,價格為21港元/股。」

簡言之,這次阿里巴巴集團要多出60多億,是因為過去四年多里,他們出售了4億多股票。所以,阿里巴巴集團在一退一進之間,賬面損益不大,主要取決於他們出售股票時,是高還是低於13.5港幣。

此 外,楊天南指出,阿里巴巴集團將阿里巴巴網絡賣給公眾時,公司全年營收13.6億元人民幣,買回時全年營收64.2億元,增長3倍多;賣給公眾時,公司全 年淨利潤2.2億元,買回時淨利潤17.1元,增長6倍多;賣給公眾時,公司擁有現金4.4億元,買回時公司擁有現金116.5億元,增長25倍。「所 以,馬云是平價買進一個淨利潤增長了6倍多、現金增長了25倍的企業。」

對於投資盛大網絡和阿里巴巴網絡的股民來說,一位私募基金人士的話可以總結:「巴菲特和李嘉誠大多時候都是低買高賣,所以做他們的交易對手很倒霉。」

中小公司:得失各異

陳天橋、馬云能在資本市場運籌帷幄,背後很大一部分原因是:他們的公司是交易所和投資者都喜歡的公司,所以他們具對資本議價能力;而那些非知名公司、或是境外投資者不看好的公司,擠去境外上市,卻大多比較尷尬。換言之,前者是去添彩,後者是去沾光,待遇怎麼會一樣?

而這其中最尷尬的,當屬當初不是通過IPO,而是通過借殼、反向收購等方式去上市的。這些企業,當初就沒有募集到多少資金,本只是「陪太子讀書」;今日要退市,卻必須支付相當的退市成本。

東南數碼股份有限公司(以下簡稱「東南數碼」)是其中的一員。

東 南數碼2008年1月登陸AIM(倫敦證交所第二板交易市場,相當於英國創業板),登陸的方式是引入(introduction),沒有募集資金。一位曾 在倫敦從業的律師告訴記者,這種方式不是上市(go public),而相當於被陳列(be listed)。也就是一個公司的股票已經被公眾持有,並超過法定比例,就可以到LSE或者AIM這個平台上來更為正式和公開的交易。這一方式下,企業不 發行新股,故而也不募集新的資金。

東南數碼董事長朱召法介紹:「我們上市時的公眾股,是2004、2005年期間引進的風投佔的股份。他 們不是創始人不是高管,就相當於是公眾持有。那時他們一共投了幾百萬美元,投資時要求過要上市,那時我們沒法在國內上市,有些投資者就指定要求我們在倫敦 上市。雖然沒有發行新股,但上市的程序是一樣的,我們為這個花了100多萬英鎊,那時1英鎊相當於15元人民幣。後來每年的維護費用是每年五六百萬人民 幣。公司上市後,股票就可以交易,有些風投就開始賣股票了,我們管理層沒有賣。」

朱召法的想法是,當時AIM市場表現還是不錯的,他聽從了投行的建議,想先上市,等股價高一點後做再融資。

但是人算不如天算。東南數碼開盤時每股26.5便士,2008、2009年,最高股價在每股40便士,隨後股價一路下跌。到2010年3月,朱召法私有化時的股價只有每股8-10便士。這個過程中,朱召法意識到,股票成交量不高,市盈率很低,再融資無從做起。

於是,2010年3月,朱召法開始推動私有化,他前後花了一年時間和四五千萬人民幣,才完成私有化這一漫長而又艱難的任務。四五千萬資金主要是朱召法自籌和過橋貸款,這些錢的大頭用於回購公眾手中持有的公司股票,另外則是支付各種費用。

好在2010年6月,深創投和另外兩家機構投資了東南數碼,公司獲得了額外的資金,可以維持公司的正常運轉。公司計劃隨後在A股上市。

而之前兩年多的AIM之旅,朱召法相當於交了昂貴的學費:他未曾募集到一分錢,反而花了3000萬的發行上市和維護費用,4000萬-5000萬的退市費用。而這一切的起因,是因為早年間獲得幾百萬美元融資、並簡單相信可以在AIM市場再融資所付出的代價。

東南數碼的情況有些極端。很多私有化公司,不至於付出如此慘痛的代價。

南都電源(300068.SZ)於2010年4月登陸創業板,淨募資19.65億元。其實際控制人周慶治的身家暴增。

但南都電源前身,只是困於新加坡交易所的一個小公司。1998年,南都電源前身通過借殼一家新加坡公司立華電子上市;上市後,僅在2000年新發行了120萬股,募資金額不詳。

2005 年,周慶治見新加坡交易所不活躍,難以融資;同時又必要承擔上市公司的種種麻煩,乾脆就私有化公司。他需要回購的股票有3200多萬股。這一數目遠多於新 發行股票的主要原因是,當初他借殼上市時,立華電子原股東仍持有部分股票,後來這些股票又陸續被賣給散戶。所以,雖然南都電源募資有限,退市卻同樣繁瑣。 好在回購價僅為每股0.085新元,所以總的回購成本是274萬新元。

綜上可知,南都電源去新加坡這一遭,就算不考慮上市、退市的額外費用,周慶治在賬面上都是虧損的。這跟後來南都電源在創業板的遭遇,完全是冰火兩重天。

南都電源是第一家從海外退市再成功登陸A股的企業,上市時趕上創業板高估值,所以周慶治先前一退一進雖是虧本生意,但考慮再上市時的高融資額,他的三部曲相當成功。

一 位基金合夥人分析:當初通過IPO上市的中國企業,其無論是企業資質,還是境況,整體較非IPO上市的企業好。「當初不是直接IPO,往往是企業沒達到上 市的標準;然後沒有募集到資金,企業也沒有得到良好的發展。所以,我對海外退市公司有興趣,但我主要還是從那些當初IPO上市的企業中選。」

「通 過IPO上市的企業,上市時融到錢了,企業得到發展;近一年中概股價格大跌,不少企業的市價不及當初發行價的一半,這樣回購成本往往低於發行時的募集資 金,賬面上不虧損;如果企業本身資質好,還能獲得外部資金的支持,他們的退市之路,遠不那麼艱辛。進退之間,也不用交多少學費。」


海外 上市 公司 私有化 私有 盤點 一步 步海 海闊 天空
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人氣部落客自創「高低控盤點」追飆股 三階段加碼 鬼山人用百萬累積數億家產

2012-8-20  TWM




三階段加碼 鬼山人用百萬累積數億家產筆名「鬼山人」的股市人氣部落客田本杰,行事向來低調神祕,手握四億元資金的他,以基本面選股、技術面作為進出研判,還自創了一 套「鬼山人高低控盤點系統」,希望藉由分享投資觀念,提醒讀者在致力提高投資勝率的同時,也要做好風險控管。

撰文‧林心怡

初次見到人氣部落客「鬼山人」,時尚的穿著打扮,實在很難與其筆名連結在一起,「你們應該是把我想成六、七十歲的老人吧。」或許是看出記者一行人內心的驚 訝,本名田本杰的鬼山人打趣地說。的確,眼前這位一九六四年出生,憑藉著股市投資賺進數億元身價,且目前手握四億多元資金操作規模的投資高手,與絕大多數 印象中的「股市老仙覺」,形象確實有些不同。

「我很喜歡這裡的環境,除了離家近,也因為這家飯店的緣故,買了太子建設的股票,賺了一點錢,當然要常來這邊消費呀(笑)。」坐在台北市信義計畫區知名的 潮牌W飯店裡,鬼山人一開始就幽默地分享,除了技術分析以外,如何在生活中發現股市投資賺錢機會,不到四個月獲利六成,光是這檔投資就讓他賺進上千萬元。

原來,二○○九年,鬼山人觀察到統一集團即將引進阪急百貨,且W飯店的主建築已經動工,進而觀察到投入興建的太子建設有機會受益,因此在十五元以下就開始分批買進。

從生活發現股市投資賺錢的機會「當時每日的成交量才二、三千張,但我卻從基本面看出它的價值,搭配價量加碼投資,而且直接設定在一○年十月七日、阪急百貨 開幕當天要賣出股票。」鬼山人笑著說,現在回頭來看,雖然沒有賣在最高點,但「賣在可以賣的地方,在買進理由消失的時候出場,才是投資獲利的王道。」就像 今年初一樣,台股在封關之前,鬼山人就從技術線形看到翻多訊號,率先小小試單約三成,當大盤指數來到七四○○點則進一步加碼至七成至八成;相反的,當指數 跌破八千點時,他看到技術線形走弱的訊號,開始降低持股。七九○○點徹底減碼至僅餘一成資金,並用空單避險。所以,雖然今年台股讓他大呼「操作難度很 高」,但目前依舊有三成的獲利水準。

「當時我除了大幅降低持股,手上的空單標的還包括中石化與宏達電等,這些都是基本面與技術線形轉弱的個股。」格外重視「順勢而為」與「遵守紀律」的鬼山人,面對後來多轉空的行情,出手後就只告訴自己「該怎麼做,就怎麼做」。

做好風險管理永遠是第一優先走進鬼山人看盤的戰情室,除了堆積成山的財經書籍,還可以看到桌上擺放著用金石雕刻「上善若水」字樣的藝品。「我覺得在投資觀 念上,要有︽道德經︾『上善若水』的心理;簡單來說,投資想法的最高境界就好像水一樣,永遠保持靈活、順勢而為。」鬼山人笑著說,其實在投資的啟蒙上,影 響他最大的長輩有兩位,「先祖父是早年政府播遷來台的立法委員,在書香門第的薰陶下,養成了愛讀書的習慣;而本省籍的先外祖父則曾任棉業有關的工會理事 長,專營棉花買賣,據說當時還因股票買太多,變成老字號鼎康證券的監察人。」「小時候的印象就是祕書一直拿著本子在記載股票的帳目……。」鬼山人回憶道, 雖然有這些家學淵源,啟發他好學的習慣與對股票的熱情,但真正讓他操作獲利的原因,還是來自於自己的苦心鑽研。

而年輕時曾在股市瞬間賠光資金,也讓鬼山人有最深切而重要的領悟,從此開啟真正的投資道路。原來,大學時期,鬼山人就開始對股市投資有著濃厚的興趣;一九 八○年代台股正逢大多頭,從較早期的農林、工礦、中纖,都是他印象深刻的賺錢標的,資金一度從一百萬元快速累積到四百萬元,但終究還是因為沒有做好風險管 理而全數歸零。

「還記得那時有人在身上掛了個牌子,要跟你買兩根漲停板以後的價格,手上買的幾乎都賺錢,野心就越變越大,融資以後就變成墊丙(提供資金給投資人炒作股 票,並且質押其股票為擔保品的地下金融),擴大槓桿倍數,沒想到一次性的崩盤,就賠光了資金。」鬼山人回想起過去「那些年,我們一起蒸發資金的日子」,說 起來還是有些難為情。

掌握好公司、技術面、加減碼 穩操勝券原來,八八年突然發生課徵「證所稅」的「郭婉容事件」,讓台股一口氣從八千多點跌到五千多點,鬼山人賠光了所有資金。「當時不懂得做資金控管,想 要停損也停損不了,錢一下子就沒了!」後來台股經過整理以後,再一鼓作氣漲到一二六八二點,不過已經沒有參加的門票(本金)了。大趨勢即使看對,但資金管 理不當,讓自己無法繼續參加比賽。

隨後經過當兵、在社會上歷練,以及更廣泛的涉獵與閱讀,幾年以後,終於了解,金融市場所交易的東西,其實就是「人心的變動」,也就是市場貪婪和恐懼的情 緒。「後來,我還是很不好意思的硬著頭皮向家裡借了一百萬元的資金試試看,」鬼山人回憶表示。「幸好,後來一切很順利。」在經過幾次起落與沉潛後,他悟出 操作要高人一等,就得藉由「交易方法、資金管理、交易心理」三者組成。

「正如同香港首富李嘉誠所言:『知識改變命運』,知識不斷的堆疊,有一天就會靈光一閃,變成投資智慧。多年來累積的厚度,也讓他找到一套自己獨創的獲利心 法。由於多空操作靈活與資金控管得宜,多年下來幾乎年年正報酬,就算在金融海嘯期間,因反手作空,整體績效仍維持正數。」「其實,我最想表達的是,資金控 管跟順勢而為的重要性。」鬼山人強調,從投資心理學的角度來看,很多人會大賠,過度重押持股而沒控制好風險,或者是當趨勢反轉時,還用合理化的藉口說服自 己繼續持有。他也體悟到,「人生是靠著不斷的學習,然後透過學習練就一身的好功夫」。

在選股上,鬼山人會有三個投資步驟。首先,先找出基本面好的公司;其次,再以技術面作為進出買賣的依據;第三則是搭配階段性「加減碼」策略。在技術線形方 面,他慣用五十五日與二○○日均線研判多空方向,並以自創的『鬼山人高低控盤點系統』,作為研判股市多空噴出的指標,以及進出股市的依據。

所謂「鬼山人高低控盤點系統」,是利用「高低控盤點」來衡量資金水位的高低。他解釋,其概念是可用來觀察,過去十二月(或周)裡,對於高點或低點推動的能力,藉以偵測大盤或股票,目前的多空方向和走勢強弱的狀態。

至於為何用「十二」為參數,他的邏輯是,上天運行有一種更大的秩序與自然的規律,比如說有黃道十二宮(西洋占星學的十二星座)、十二生肖、一年有十二個 月、十二周為一季、一天有十二個時辰等等。有效的鎖定「時間」,讓它變成一個常數,才可以專心衡量「價格」這個變數。鬼山人笑著說,十幾年以來,他都偏好 這個概念與數字,連他成立的投資公司英文名字「TAO 12 (道十二)」,也來自這樣的靈感。

資金三等份 賺錢加碼,失敗馬上停損另外,他也把這兩條「高控線」與「低控線」寫成程式,分別代表多頭(藍線)與空頭(紅線)。當股價站上日、周或月高控盤點時,代表 多頭要噴出;當股價向下跌破日、周或月低控盤點時,代表空頭已占優勢,股價偏弱,宜停損或反手作空。指數或價格在高低控盤點間,表示盤勢正在整理。

「在使用任何一種交易系統以前,我認為,要先了解組成的理念,內容不清楚的黑盒子,就不是一個可以讓人信服的交易系統。」鬼山人指出,一個好的交易系統,至少要經過三次完整的多空循環,且可以穩定獲利,才算是好的交易系統,他所研發的這套系統就是依循這樣的邏輯。

其次,在資金操作策略上,他用的是「賺錢加碼法」,一旦試單失敗就會停損出場。首先,他會先將投入資金分為三等份;初期試單二成,趨勢明確加碼至六、七成;最後仍會保留至少一、二成的資金,靜觀其變。如果初期試單時,發現原先投資的理由消失,就會斷然停損。

至於在基本面選股上,傳產股與電子股也有不同的投資邏輯。在傳產股方面,他主張「是在經濟循環谷底,買進未來一定會發生的生活趨勢」。例如他曾大賺四倍的南僑、裕融,及目前仍長期持有的裕融、F-中租等股票,均符合這樣的投資邏輯。

像○九年六月,南僑當時在七元附近徘徊,他看好未來上海世界博覽會開幕後,轉投資的餐飲業將受惠,尤其股價同時站上五十五日和二○○日線,就開始投資布 局。當股價來到十二元附近又站上「周高控線」的位置,因此再次加碼至七、八成。一○年世博會開幕時,當天南僑已漲到四十多元,開始獲利了結,光這一役就讓 鬼山人賺進上千萬元。

至於挑選電子股方面,鬼山人主張要買「有『護城河概念』與EPS(每股稅後純益)好的公司。」所謂護城河概念,就是產業技術有獨特競爭力,且未來趨勢看好 的企業。例如晶圓代工龍頭台積電、做熱感應紙的鼎翰,及有機會搭乘NFC(near-field communications,近距離無線通訊)趨勢的力旺,都是屬於這樣的公司。

鬼山人以去年操作獲利四成、專做熱感應紙的鼎翰為例。他認為,這家公司產業不但具有獨特性,毛利率還逐年走高,加上當時EPS表現突出(全年每股稅後純益 為九.一九元),且預估次年(一二年)獲利可望挑戰十元;尤其大股東持股約有四十三%,搭配買進前成交量小,籌碼經過適當整理。他在股價八十元附近開始小 量試單,而後搭配股價陸續站上五十五和二○○日線再加碼,直到技術面轉弱,才獲利了結。

空頭市場才是最好的朋友

而今年鼎翰再度回跌至八、九十元附近時,鬼山人又開始重新試單進場,看好的就是該公司長線的獲利發展,以及今年配發七元現金股利、殖利率高達七%,加上毛利率三成以上,明年營收還有二○%以上的成長,因此認為長線持有獲利可期。

「空頭市場才是你最好的朋友,買進成交量低迷時的好公司,往往會有四、五倍的獲利,但多頭確立買的股票,賺了三、四成就該居高思危!」鬼山人認為,股市投 資不用擔心量小的問題,例如金融海嘯時他布局的宇峻,在五十元以下成交量一天只有幾十張,後來賣在三百元以上時,市場行情好,股票成交量自然會放大。

在投資觀念上,喜歡看書的鬼山人,相當推崇查理.蒙格(Charles T. Munger)所著的《窮查理的普通常識》。書中提到:股票不需要頻繁的買賣,只要幾次正確的投資就能創造財富的觀點,相當符合他本身的投資心境。在過去 幾個月作空大有斬獲後,現在他已經降低空單比重並轉為作多,準備在第三季中期反彈再賺一波;至於長線布局,鬼山人認為時機尚早,投資人應繼續觀察。

鬼山人

高低控盤點的計算邏輯

公式原理:

1. 先算出高低控盤區間值=過去12個月(日或周)的最高價-最低價╱分三等份2. 由從股價高低點,畫出三等分,並畫出二條高低控盤線,作為多空分界點

說明:

假設大盤指數過去12個月最高點為8100點、最低為6600點,則高低控盤區間值=(8100-6600)/ 3=500點高控盤點7600點=8100點-500點低控盤點7100點=8100點-(500點×2)若大盤指數在7500點,較接近7600點,代 表多方力道強勁股價在前1/3區間:代表多頭起風噴出的狀態。

股價中段1/3區間:表示多空均衡,時間整理的狀態。

股價在後1/3區間:代表空頭向下噴出的狀態。

鬼山人

出生:1964年

現職:金百鋒管理顧問(TAO 12 )執行長

學歷:輔大心理系

家族資金操作規模:約4億元

投資資歷:約24年

投資口袋名單

1.中長線多單布局:

鼎翰(3611):為有特殊利基的高EPS成長型電子股。

裕融(9941)、中租(5871):為大陸內需政策歡迎與支持的租賃業。

神隆(1789):生技業要買正派的大型龍頭股,該公司有生技業的台積電之稱。

2.中長線空單布局:

.產業競爭力消失,最好是法人還滿手股票者。

.現在與未來都沒有技術作為護城河的電子產業。

.公司治理疑雲重重,且產業趨勢向下者。

標的:宏達電、中石化

投資看法

全球股市

全球股市有QE3與美國總統大選保護,11月以後保護網就會撤除。

資金不願意主動流入風險資產,是因為經濟基本面持續衰退,與隨之而來的通貨緊縮,明年的狀況目前看起來比今年差。

中級反彈

操作策略

台股正進行長空裡面的中級反彈,正式突破7651點才有長線翻多的機會。近一個月電子股操作,以蘋果iPhone 5供應鏈的軟板與其上游為相關標的,其中以台郡(6269)、臻鼎(4958)、達邁(3645)為首選。

台灣股市

江陳會簽約,就是金融股與中概股中短期利多出盡的時候。大陸經濟的著陸狀況,不會比一般投資機構預測的要好。

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搶救無望世代》四十歲,你憑什麼留下來?黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力 台灣IBM新總座 靠自我盤點攀高峰

2012-9-10  TWM




如果將人生以每十年來區分,二十幾歲應是職涯的「播種期」,三十幾歲是「養成期」,四十幾歲則是「收穫期」;四十歲可謂職涯成敗的關鍵時刻。四十歲面臨的 機會、挑戰和轉折,你該如何脫穎而出?成功人士的經驗分享,幫你認清四十歲前該做好的準備,讓你在競爭激烈的職場中,順利迎戰人生的下半場。

黃慧珠不斷檢視志向、職能和跨界能力台灣IBM新總座靠自我盤點攀高峰今年七月才被IBM延攬擔任台灣區總經理的黃慧珠,早在三十七歲時,就被拔擢為IBM工商事業群總經理,憑著不斷盤點自己職涯上欠缺的專業,讓她在四十歲前締造事業亮點。

撰文‧李建興、梁任瑋

身為資深上班族,工作幾年後,你會為了興趣和理想,勇於跳脫原本的行業,開創一條新路?還是寧願遺憾,留在雖然穩定但平淡無味、缺乏熱忱的老本行?好不容 易在專業領域占有一席之地,你可曾攤開履歷,看看還欠缺什麼能力,願意到別的單位歷練?抑或不願放下老鳥的身段,把自己當菜鳥從頭學起?而就算再怎麼經驗 老到,你會習慣回頭檢視上一份工作或專案時自己的缺點?或者刻意忽略自己仍有很大的進步空間?

這一連串的問題是許多年近四十歲的人,在職場闖蕩十多年後,所面臨共通的選擇與課題;然而,這也是台灣IBM總經理黃慧珠能從一般上班族中,出類拔萃的關鍵分水嶺。

頂著一頭學生短髮、踏著平底鞋,乍見黃慧珠,其爽朗的笑聲、充滿能量的氣息總是令人印象深刻。外表嬌柔甜美的她,是今年七月台灣IBM剛剛誕生的新科總經 理。然而,一談起這位統領三百多位員工的職場女豪傑,最令一般上班族折服的,不僅這是IBM來台近一甲子以來第二位女性CEO,更因為她早在一九九九年、 三十七歲時就已經被公司拔擢為工商事業群的總經理。當時她進入IBM不過短短的十年,論升遷快速至今仍是外商圈最為津津樂道的美事。

一位自台灣基層爬升的年輕女子,如何在人才濟濟,甚至以外國人掛帥、男人為尊的跨國集團裡脫穎而出?雖然黃慧珠總是謙虛地說:「我只是比一般上班族更常問 自己要什麼、有什麼、缺什麼以及該補什麼!」但也由於這項最必要、卻也最容易忽略的小動作,黃慧珠多年來從不間斷的「自我盤點」,道出了在職場成功的簡單 哲學。

盤點職涯目標

認清志趣,問自己想要什麼?

事實上,在成為IBM員工之前,黃慧珠原本是國中老師,但執了幾年教鞭,具有雄心壯志的她,卻不甘埋首於千篇一律的工作中,反而對於每天得接觸各式各樣的人、面臨各種狀況的業務工作興趣十足。

雖然在當時世俗的觀感,女人在學校教書是再好不過的職業,既高尚又穩定;但黃慧珠告訴自己,惟有忠於自己的志趣,早點調整自己的職涯,才是長久之計。於是在二十七歲那年,毅然決然轉職到民間企業,從IBM基層業務員做起。

從發號施令的老師變成鞠躬哈腰的業務,原本個性靦腆的黃慧珠,面對人生的大轉彎也下足了工夫。她勤讀資料,用最短的時間熟悉外人眼中硬邦邦的科技術語;放 下身段,用最快的速度讓所有的客戶認識她,甚至還克服障礙學習業務須隱忍的挫折。因此,短短幾年,選對路線並堅持所選的黃慧珠,很快地成為IBM的超級業 務員,然而越做越起勁的她也告訴自己:「有一天我要當上IBM的總經理!」不過黃慧珠的成功,並不僅於完美的轉職,而是來自於其完整的職場閱歷,和無可取 代的專業職能。曾經與黃慧珠在同一部門共事過的台灣IBM經銷事業處副總經理薛淑菁表示:「Jennifer︵黃慧珠的英文名字︶這名字就等於IBM各部 門的代名詞!」自從立志要當上總經理,為了這項遠程目標,三十出頭的她,就給自己定下一門功課,就是學習當稱職的CEO。

盤點工作歷練

補職涯拼圖,問自己缺什麼?

和一般資深老鳥想的不一樣,黃慧珠深知,想要在職場上出人頭地,千萬不能墨守單一技能,畢竟職能只要多累積幾年,人人都可以成專家,但真正能讓專業加值的 則是能跨界整合的能力。因此在進入IBM後,她從不拒絕職務以外的新任務,甚至還主動爭取到別的部門歷練。例如,黃慧珠剛進IBM的那幾年,公司的大型客 戶幾乎十之八九都在金融業,是同事眼中業務穩定、較容易創造績效的好方向;但黃慧珠偏偏自告奮勇去挑戰當時還是處女市場的工商界客戶。憑著「為自己增加歷 練」的決心,她也拚出成績,因此後來被拔擢為工商事業群總經理。

值得一提的是,當上事業群最高主管後的黃慧珠,並未停止職涯的拼圖。相對於許多企業裡戰功彪炳的戰將,總認為憑著自己的專業經驗就足以橫行天下;但黃慧珠 的思惟不同,反而認為經驗越老、瓶頸越大,惟有跳出原有框框才能成長。二○○五年,黃慧珠居然再度放棄自己最得心應手也立下不少戰績的工商事業群總經理, 願意轉任亞太區行銷總監,負責執行IBM亞太地區行銷事務。

儘管在一般人眼中,從總經理變成總監,對職涯並無加分,但她認為,亞太區總監不但可以跨界學習行銷專業,並能從市場和全亞太的高度重新觀察IBM的運作。 也正因為這些歷練,四十出頭的黃慧珠,成了IBM裡少數既懂業務又懂行銷,同時又在海外歷練過的人才,而成了集團內部積極栽培的總經理人選。

但即使閱歷已經夠豐富了,黃慧珠卻不躁進。她認為,自己雖然在第一線的實戰經驗十足,但還缺「統領和管理」整個企業大軍的火候。為了補足這塊拼圖,她發 現,若要快速地了解企業用人、選才、帶人的藝術,就得要待在人資部門,於是○七年,黃慧珠竟然又勇敢地轉任台灣IBM人力資源部副總經理;○九年甚至還甘 心拋下在IBM累積多年的資源和光環,跑到信義房屋擔任人資長,為的就是要藉由待在人力更為密集,人才需求更為多元的房仲業,把人事管理的職能摸得更透 徹。

雖然許多人不明瞭,向來專精於業務行銷的黃慧珠,為何還花好幾年時間,去歷練與自己專業領域相去十萬八千里的人資領域。但後來事實證明,她這項職涯投資果 然是對的!黃慧珠在人資部門的歷練,除了學習到在人事上領導統御的技能外,她進而體認到,原來從一家公司徵才和員工教育訓練的角度,可以洞悉整個企業的策 略方向,「這是在第一線所看不到的高度!」黃慧珠得意地說。

盤點思惟模式

調整角度,問自己該想什麼?

更重要的是,隨著接觸到更多層級和單位,黃慧珠深深地感受到,身為管理者須拋開本位主義以及專業上的執拗,要懂得跨部門溝通協調。因此後來黃慧珠每每在執 行一件任務,或做一項決策,都會養成試著用不同的頭腦和面向看待事情,甚至在結束一件專案就會提醒自己停下腳步,回頭檢視過程中,別人的批評和自己的缺 失。

對於黃慧珠「自我檢視」的功夫,黃慧珠的特助、IBM電子商業資訊服務中心經理莊士逸就印象深刻。他表示,有別於一般外商CEO的高姿態與避諱媒體,黃慧 珠一上任就主動要求親自拜訪各大媒體,她的理由是:「從媒體的角度,企業才能發覺外界的看法,也才能知道該怎麼調整。」誠如知名企管顧問公司︱︱標竿學院 營運長陳威伸所言,一位好的CEO,須兼具專業技能、領導統御和決策高度三大職能。而在各大領域都走過一回的黃慧珠,功力如虎添翼,也難怪,IBM總部在 今年七月會決定延攬她回任,並賦予台灣區總經理之大任。只能說,在四十歲前後不斷歷練修正的黃慧珠,早已用自己的「盤點哲學」,詮釋了職場勝出的箇中奧 妙。

︵本專題分兩次刊出︶

黃慧珠

出生:1962年

現職:台灣IBM總經理

經歷:信義房屋人資長、 IBM工商事業群總經理學歷:交大資訊工程所碩士、師範大學數學系家庭:已婚,育有一子一女9成上班族有職涯危機感,多集中在35至45歲8成6上班族對目前的職涯有危機感或不確定感對於你職涯發展,或工作的穩定性,你的感受是?

49% ˙雖然不致有危機感,但仍有不確定感。

37%˙具有深切危機感,隨時有失業或被取代的恐懼。

10%˙沒太多的想法

4%˙感覺前途光明,並且非常有自信。

根據1111人力銀行的調查,目前有高達8成6的上班族對於自己的職涯有危機感或不確定感,而其中《今周刊》走訪多位企業人資長,皆認為35至45歲的人是最具危機感的年齡。

對此,美商韜睿惠悅企業管理顧問公司台灣分公司總經理王伯松分析,40歲左右的職場人之所以沒安全感,主要是這個年紀所面臨的各項挑戰最大:在公司,往往 同時兼任部屬和上司的角色,除了向上經營還得向下管理;而在家庭,又普遍是孩子出世,要栽培小孩,開銷最大的時期,無法像年輕時能率性地離職。

而104獵才顧問中心資深副總經理晉麗明指出,40歲上班族多為資深員工,對公司而言薪資成本最高,因此只要能力不夠,很容易被同事或新人取代;因此這個年紀的上班族對工作最會患得患失。

另1111人力銀行調查,上班族認為自己現階段最急需補齊的能力,以專業技能、跨界整合能力和人脈為首要。一般而言,40歲左右的上班族,在基本職能和領 導統御能力,本就該比20、30歲的人強,假使到了40歲職場上該有的能力還不能水到渠成,恐將面臨淘汰;因此,對於還沒到40歲的人來說,及時培養足夠 的經驗和能力,才能免於在人生下半場埋下失敗的伏筆。

搶救 無望 世代 四十 十歲 你憑 什麼 留下來 留下 慧珠 不斷 檢視 誌向 向、 職能 和跨 跨界 能力 臺灣 新總 總座 自我 盤點 高峰
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盤點科技公司十大裁員風波

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在競爭殘酷的科技領域,科技公司的生存法則往往是降低成本以獲得更高利潤,然而弱肉強食是每一個涉足商業戰場的企業都必須面對的。為了轉敗為勝,扭轉盈虧,有各種辦法可以使自己獲得重生,「裁員」就是其中必不可缺的一條途徑。雖然裁員風波總是給員工帶來惶惶不安、壓力重重之感,但卻是身處險境下的資本家們,為立於市場的不敗之地而不得不做的艱難決定。

  松下

  2012年5月,松下對外宣佈了裁員計劃,將其全球員工數量縮減至33萬人,裁員10%,數量達3.6萬人之多。8月份,松下再次考慮將總部員工從7000人縮減至150人左右。2012年11月14日,松下CFO河井英明在對媒體披露,為了削減成本、恢復盈利,松下將在2013年3月底前的這個財年裡再裁員1萬人。松下此番陸續裁員總計約5萬人。

  惠普

  2012年惠普公司共裁減1.78萬名員工,約佔全球員工總數的5%,完成了該公司去年制定的裁員2.9萬人目標的一半以上。惠普去年5月宣佈全球裁員計劃,並將裁員作為復興計劃的一部分。惠普當時制定的裁員目標為2.9萬人,約佔該公司全球員工總數的8.3%。惠普希望通過裁員和激勵員工志願退休來完成這一目標,預計完成時間為2014年底。

  諾基亞

  2012年6月,諾基亞計劃在2013年年底前節約16億歐元的生產成本,將在2013年底前裁員約1萬人,重組費用約為10億歐元。為了削減成本,諾基亞還將會降低設備和服務部門的開支,在全球開展裁員,並將進一步削減工廠裡的勞動力。諾基亞計劃關閉位於德國、加拿大和芬蘭的三座工廠,但保留研發中心。自2010年9月以來,諾基亞裁員總數已達到4萬人,而這已經接近此前諾基亞員工總數的一半。

  索尼

  2012年4月,索尼公司宣佈將削減1萬個崗位,這佔其全球員工數的6%。這是索尼新任CEO平井一夫上任以來為降低成本和扭轉巨額虧損所邁出的重要一步,這也是索尼3年來規模最大的一次裁員。被裁撤的1萬名員工中,將會有5000名員工隨著索尼出售化學和小型LCD製造業務離開。索尼表示,整個裁員成本將達到750億日元(約合57.68億元人民幣)。

  夏普

  2012年9月,陷入金融困境的夏普公司公佈重組方案,計劃在2014年3月底之前,全球裁減員工10,996人。數據顯示,截至2012年3月末,夏普的員工人數共計為57170人,也即裁員將佔員工總數約19%。夏普表示,在裁員中,有3100名本土工人將通過自願以及提前退休項目而實現。其他被裁減的職員包括公司計劃出售的墨西哥、中國和馬來西亞電視組裝廠的職員。

  RIM

  2012年6月28日,RIM公司宣佈了財年內要全球裁員 5000 名的決定。其聲明中表示,「為了節省十億美元的運營開支,裁員是一個艱難但是有必要的決定。」 根據 TechCrunch 網站的估算,這一輪裁員過後,RIM 的員工數將只剩下 9000 人,不到 RIM 顛峰時期 20000 人規模的一半。

  摩托羅拉

  2011年8月,谷歌(微博)以125億美元收購摩托羅拉移動。2012年8月,谷歌宣佈重組摩托羅拉移動,摩托羅拉移動將在全球範圍內裁員20%(約4000人),並且關閉全球94個辦事處中的1/3,其管理層也遭遇「大換血」,40%的副總裁被撤換,取而代之的是一批擁有谷歌背景的管理團隊。2012年10月初,谷歌宣佈上調摩托羅拉移動第三季度裁員的成本預算,這表明谷歌或許將擴大摩托羅拉的裁員規模。

  柯達

  2011年年底,伊士曼柯達的員工基數已經從上個世紀八十年代的14.5萬人縮減到約 1.71萬人。2012年年初至9月,柯達將其全球員工隊伍裁減了大約2700人。2012年9月,正在破產重組中的柯達公司宣佈,計劃於2012年年底前再裁員1000人,並且正在考慮進一步的裁員。然而10月,柯達公司又將其裁員人數在原計劃基礎上擴大了200人,即計劃再裁1200人。2012年柯達公司裁員人數總計近3000人。

  AMD

  2012年10月,處於困境中的AMD 宣佈一項大規模裁員計劃,裁員比例相當於全球員工總數的15%左右。根據資料顯示,AMD本次裁員人數將達到1700人左右。AMD中國總部相關人士對此表示,這是AMD全球範圍內重組規劃的一部分,是一次全球範圍的裁員。此次裁員節省成本除了用於改善業績外,還會對包括中國在內新興市場加大投入,以此希望扭轉AMD公司面臨的困局。

  Zynga

  2012年10月,據Zynga證實,Zynga將裁員5%並關閉位於美國波士頓的工作室,同時Zynga也可能關閉其在英國和日本的工作室。截至2012年第二季度,Zynga擁有3200名員工,如果裁員5%的話,受此影響將有接近160名的員工離開公司。Zynga CEO Mark Pincus在聲明中表示,這是一個令人痛苦的成本削減計劃。


盤點 科技 公司 十大 裁員 風波
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盤點這幾年的投資失誤 - 也許我們都是盲人摸象 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/23494271
早醒了,睡不著,起來寫文章。想不到雪球上5點鐘就有人敲開市鐘了。

10年開始投資股票,真的是無知無畏,什麼都不懂。我經過一番自我摸索,看中了港股復旦張江。可惜資料很少,我在網上用各種關鍵詞,拚命挖掘資料,拼湊了一些文章,即使到現在,在網上搜索復旦張江的投資文章,好像基本上只能搜到我寫的,其他人的依然不多。

投資復旦張江不能算賠,我滿倉持有半年多還是一年,可能是略虧,我就出來了。

A股這個時候我主要研究並發文看好的只有兩個股票,昆明製藥,福瑞股份。昆明製藥還算看得準,但是福瑞股份就走眼了。這個股票我沒有買,但是公開發文看好的也算投資失誤。

我之前已經反覆總結過復旦張江和福瑞股份的投資失誤。說白了,就是新技術,都有各種侷限性,不要過於盲目樂觀。但問題是,我現在看多了商業歷史,才知道,破壞性的創新技術最開始也都是缺陷纍纍的,例如火車最開車都不如馬車跑得快,而很多技術看起來完美無缺,到頭來卻失敗了,例如摩托羅拉的銥星,例如通信業界傾力打造的ATM標準最終敗在IP這種簡單為美的草根協議之下。經驗教訓就是不要盲目對新技術新路線過於自信,測不準的概率很高。

再後來,就是讓我悔恨的投資失誤了。我幾乎在2011年中集安瑞科的歷史性底部前後一兩天,半倉抄底了這個去年的超級大牛股。只可惜,後來我在諸多名博的文章誘惑之下,慢慢將倉位轉向中國熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥等股票。錯失了中集安瑞科的收益,反而造成了一些虧損。當然,由於我09年在期貨上的投資教訓,我已經學會了止損。很多價值投資者很自信,不止損,我想這也許是很多名博主後來銷聲匿跡的原因吧,滿倉一個股票,結果後來深套不休,例如曾經有一個賣房滿倉押寶中泰化學的博主。

熔盛重工,匹克體育,聯邦製藥,這幾個股票對我在投資上的啟迪其實遠大於它們帶來的經濟損失。熔盛重工,當年我是看朱文兄的博客買入的,朱文兄至今依然把它作為港股第一倉位,但是他持倉眾多,很分散,風險不大。

這幾個股票,最大的啟迪之一是不要盲目逆向投資。這方面林奇的文章很好,不要為逆向而逆向,我也反覆引用。很多時候,人們往往被某個事物曾經的泡沫和盈利高峰所吸引,夢想著重現輝煌,殊不知,這種時刻往往是數十年一遇的,例如07年的航運暴利,09,10年的棉花暴利,甚至11年的水泥暴利可能都算。熔盛重工的輪船業,匹克體育的體育服裝,聯邦製藥的抗生素原料,都不知道何時能夠脫離行業的低谷。大家都夢想著很快回到過去的高峰盈利,只可惜,消化不良往往需要很長的時間。而他們的轉型方向海工,更加差異化的體育服裝,胰島素等,都充滿很多不確定性。

現在,對於這種股票,我會更傾向於右側交易,就是看到了行業的週期明確有了改善信號,或者公司的轉型開始展示成效才考慮買入。如果是左側抄底,那麼一定要重視資產負債表,如果像熔盛重工這種資產負債率過高,多元化的業務相互之間無法對衝風險的,我基本上不會考慮。

前一段時間我也初步研究了大成生化科技等股票。這個股票之前以研究羅欣藥業出名的愛麗舍大哥好像已經買入建倉。但我的結論還是等等。與熔盛重工一樣,資產負債率很高,而且週期性嚴重,原有的氨基酸很難重現過去的輝煌,新轉型的植物醇還遠遠沒有技術成熟,誰知道何時能夠規模盈利。

現在這兩個股票都已經創新低或者即將創新低。

聯邦製藥我曾經發文表示,相比科倫藥業,更看好聯邦製藥。現在看來,這完全就是錯誤。我當初的主要論點就是:聯邦製藥新轉型的胰島素前景好,科倫藥業從大輸液往抗生素轉型,不靠譜。啟示有幾個:首先,對於公司的主營業務要深刻認識,它究竟會如何發展?現在看起來,科倫的大輸液比起聯邦製藥的抗生素原料還是要好。其次,轉型一定能夠成嗎?胰島素這種高難度的細分市場,是中國企業這麼容易突破的嗎?特別是聯邦製藥這種沒有深刻思路的公司?

我看了sosome老大的港股逆向分散投資的實盤倉位,聯邦製藥的倉位最重,恐怕他潛意識裡也還是有看好醫藥股的主觀偏見,所以才對聯邦製藥分配了最多倉位。其實,聯邦製藥的主營業務不穩健,新業務不確定性大,資產負債表也不算特別好,這個公司的運營能力總體上是一般的,股價也不算便宜,沒有低於淨資產。

A股這兩年我主要的失誤就是永輝超市,嘉麟傑。說實話,這兩個股票我買入後也都很快清倉,沒怎麼虧損。永輝超市我是因為門店裝修攤銷期限過長有虛增收入風險賣出,但現在看來,永輝超市主要的問題還是估值太高,同時它的生鮮模式不一定有我們想像的牛,可以跨地域不斷革其他現有超市的命,同時忽略了房租和人力成本對超市行業的系統性影響。

嘉麟傑當初我拿來跟探路者和魯泰對比,說白了主要是基於它的小市值,它現有業務戶外服裝高級面料的壁壘,以及進入戶外服裝高端品牌的前景。教訓有幾個,第一個,跟聯邦製藥等一樣,主營業務的壁壘估計錯誤,它的戶外面料壁壘還不如魯泰的色織布壁壘高,業績下滑更厲害,第二個,新轉型的業務成效很慢,不確定性很大,高端品牌哪有那麼容易塑造?探路者走大眾入門級產品路線,正好趕上這幾年的景氣,所以估值雖高,業績還是增長的。魯泰的襯衫轉型慢,但是它的現有面料業務很堅挺,業績比較穩定。嘉麟傑這種小市值公司反而是業績下滑最厲害的。

最後一個就是中國食品了。去年我主要投資的是醫藥股,A股片仔癀,東阿阿膠,港股廣州藥業,中國生物製藥,李氏大藥廠等。中國食品當初主要還是衝著它的業績在逐年轉好,甚至在張裕等同行下滑的情況下,它半年報逆勢增長,給了我危險的心理暗示。另外,它的食用油我覺得應該是大眾消費品,有提升潛力。後來考慮到紅酒行業的危險,我還是清倉了,沒有虧損,幸運。年報出來,讓人大失所望,不僅紅酒理所當然下滑,食用油竟然破天荒虧損了。

昨天又思考了一下紅酒行業。我感覺,也許多數時候我們都是盲人摸象,自以為看懂了一個行業和公司,其實南轅北轍。之前,有多少人在中葡股份,張裕等紅酒股上摺戟?也許,大家跟我一樣,都是衝著紅酒在中國的人均消費量低於世界水平,紅酒的健康優勢,紅酒替代白酒趨勢這些美好潛力去的。但是,紅酒行業真的那麼容易複製白酒的輝煌嗎?

白酒的成功,其實有很多因素,例如中國投資驅動的社交需求,中國的文化傳統白酒佔統治地位,紅酒是舶來品,面臨國外紅酒的激烈競爭,白酒比起紅酒更加共性化但同時還保持個性化,例如白酒都是勾兌的,容易規模生產,而紅酒都是年份酒,不同年份的天氣導致紅酒質量不一樣,價格也顯著有差異。

國外紅酒品牌太多了,似乎都是小眾品牌,家族企業,例如我在南非Woolworth看到過差不多有數十個品牌數百種當地紅酒,價格也都不貴,很多折合人民幣才幾十元。我也看過南非的紅酒雜誌Wine,去過開普敦的著名酒莊參觀。

也許紅酒就TMD是一個小眾的長尾路線的個性化行業,不適合規模化生產,適合慢慢經營而非學快速消費品鋪天蓋地鋪貨,把自己和渠道撐死了。

如果真的是這樣,那麼不管是張裕,還是中國食品,中葡股份,也許都不是很好的投資標的,估值都太貴,小眾產品想指望業績暴增,不現實,所以必須要求安全邊際。

不管是長城的酒莊酒路線還是中葡的葡萄園限產路線,我相信是正確的選擇,回歸小眾經濟長尾路線,提高質量,限制產量,但是,在面臨國外紅酒競爭,以及如何適應紅酒的個性化營銷方面,都還有很多不確定性。

也許,葡萄酒行業,最好的投資標的還是王朝酒業呢,價格低,即使自己的品牌無法復興,它的紅酒庫存和葡萄園也可以轉手賣個好價。誰知道。

總結自己的幾年投資歷程,最大的感受還是不要過於自信,我們也許都是盲人摸象,真的能夠洞察一個行業和公司的本質,而不是僅僅靠運氣賺錢?終極的制勝之道還是要兩手準備,一方面儘量追求安全邊際,多多研究公司的資產負債表和企業的管理層是否誠實還是貪婪,另外一方面深刻瞭解行業和公司的本質,明白它們為什麼成功,為什麼失敗?一方面固然要儘量多蒐集和研究數據,另外一方面也要努力用常識和邏輯思考,數據會有矛盾衝突,只有常識和邏輯能夠指引方向。
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盤點六大在中國複製失敗的O2O案例

http://www.iheima.com/archives/41123.html

O2O概念自2010年11月被引入中國以來被各方迅速炒熱,各種分類信息網站、點評類網站、團購類網站、訂餐類網站等都開始宣稱自己為O2O模式。O2O最基本的解釋是通過線上引導流量去線下體驗和消費,從這個寬泛的意義來說以上提及的網站類型都屬於O2O範圍。和很多互聯網模式一樣,O2O也來源於美國,國內創業者最典型的做法是看美國出現了O2O項目,然後迅速地把它們複製到中國。當然,並不是美國出現的所有O2O項目都適合在中國發展,品途諮詢整理了幾個在國內複製失敗或不成功的O2O案例,供各方參考。

一、 分類信息/分類廣告

首先,用失敗來描述分類信息模式在中國的發展或許不夠準確,因為目前國內幾家主要的分類信息網站依然活得相對還行,至少短期沒有倒閉的風險;但說分類信息模式在中國沒有被覆製成功,這樣應該沒有異議。美國在線分類信息網站的鼻祖Craigslist於1999年正式上線, 2005年中國這邊的百姓網(原名客齊集)、趕集網和58同城先後成立。和Craigslist堅持輕型運作不同,在資本的催促下國內同行硬是把分類信息越做越重,巨額的市場投入和規模龐大的團隊使國內的分類信息網站嚴重地入不敷出,由於業績一般,短期內各家網站沒有上市的機會,無論是58同城還是趕集網都在頑強但苦逼地活著。

品途分析:Craigslist產生於搜索引擎流行之前,為網民提供了一個查詢本地生活服務信息的便捷平台,而且美國的誠信體系相對成熟,Craigslist注重打造社區文化發揚用戶的主人翁意識,在信息的質量把控方面做得不錯。而國內三大分類信息網站從一開始就被資本追逐,把簡單的模式越做越重,追求利益的同時不可避免地使信息質量得不到保障;網站流量嚴重依賴市場投入,而流量的變現價值又不高,未來發展前景存疑。

二、在線餐廳預訂

無論是在美國還是中國,在線預定餐廳都是一個真實的需求。美國餐廳預定企業OpenTable成立於1998年,2009年5月份成功在納斯達克上市,2012年OpenTable營收規模超過1.6億美元,目前(2013年5月22日)市值超過了15億美元。而國內餐廳預定企業裡面,成立於2003年的飯統網和成立於2004年的訂餐小秘書最具有代表性,但目前發展狀況都不太理想,無論是企業營收和網站流量增長都陷入停滯狀態,開始慢慢淡出公眾視野。從長遠看,中國出現獨立上市餐廳預定企業的機會也十分渺茫。

品途分析:餐廳預定在中國並不是個強需求,中國餐廳數量多,用戶並沒有很強的預定習慣;即便需要預定,中國用戶也是更加傾向於通過電話而不是網絡進行。OpenTable雖然是在線預定網站,但其核心競爭力在於其有一套較為先進的預定系統,而中國的大多數餐廳對收費的SaaS預定軟件的接受程度較低(可參考品途網文章《中國餐飲O2O為什麼沒有Opentable?》)。

三、在線團購

成立於2008年11月的團購鼻祖Groupon在美國取得了初步成功後,2010年初該模式被迅速複製到中國,數千家團購網站在一年內紛紛成立,到2011年年初時團購行業已經變成紅海市場,瘋狂的廣告戰和價格戰使中國團購行業的整體毛利率降低到不足5%,2011年下半年後資本市場趨冷,原先期望上市的拉手網和窩窩團紛紛折戟。自2012年以來,團購逐漸回歸理性,經過優勝劣汰留下來的少數幾家團購網站整體發展還不錯,但無論從各方面來看依然十分苦逼(請參考品途網文章《由糯米網財報看中國團購行業現狀》)。雖然談不上是完全失敗,但短期內中國團購行業要出現獨立上市公司的機會不大。

品途分析:團購模式本身有一定弊病,很難使網站、消費者和商家三方之間達到共贏狀態;而中國團購市場由於競爭異常激烈,各大團購網站往往採取價格戰而不是服務戰去搶奪市場,這使團購行業的負面效應被進一步放大。和Groupon的分成比例超過40%相比,國內團購行業的整體分成比例不足10%,賺人場不賺錢場的現象十分突出,發展前景艱難。

四、在線短租

美國在線短租網站Airbnb自2008年8月份成立以來發展十分迅速,截止2012年10月 Airbnb一共獲得了三輪共3億多美元的融資,估值在20至30億美元之間。中國國內短租元年是2011年,這一年愛日租、螞蟻短租、游天下、途家等短租網站紛紛上線。從分類上看,目前愛日租、螞蟻短租為C2C模式,和Airbnb模式相似;而途家網屬於B2C模式,針對旅遊度假做房屋託管。雖然各家短租網站都融到了資金,但發展並不是都十分順利。2013年5月,愛日租首先爆出大幅裁員80%的消息,從目前來看,至少C2C模式的短租在中國的發展前景受到質疑。

品途分析:首先,國內誠信體系都不完善,陌生人之間的信任度較低,房主很難放心把自己的房子交給短租用戶。為了增加房源,C2C的短租網站不得已需要通過中介尋找房源,但這又會降低用戶的體驗。其次,目前短租這種形式在法律上屬於灰色地帶,有較大的政策風險;而像途家網這種B2C模式本身也和酒店接近,要想在激烈的市場競爭中取勝並不容易。最近美國紐約市裁定了Airbnb的業務在紐約屬於違法行為,國內同行也同樣面臨這樣的潛在風險。

五、位置購物

美國位置購物應用shopkick成立於2009年6月,2010年8月上線了第一個移動應用,該應用基於當前位置,核心是真實簽到,其通過自主開發了硬件識別系統Shopkick Signal能夠實現精準的室內定位,消費者走進商店真實簽到就能獲得積分,可以在線下商戶直接兌換商品或優惠。和Foursquare不同,Shopkick不關注社交,而是致力於提升線上和線下、商家和顧客之間的價值傳遞。Shopkick在美國受到了消費者和商戶的歡迎,已經融到了二輪共2000萬美元的投資。目前,國內和Shopkick類似的應用是逛店寶,但並未像美國同行那樣快速發展起來。

品途分析:Shopkick模式在中國比較難複製,首先,Shopkick的技術開發週期長、研發成本高,需要比較長的時間和投入。第二,設備安裝成本和維護費用高,為了實現真實簽到,Shopkick需要在每個合作商家的商舖內安裝設備。最後,Shopkick這樣的模式需要成熟的市場支持,並獲取商家和消費者的雙重認可,國內可推廣的城市比較有限。

六、餐飲社交

美國餐飲社交網站Grubwithus成立於2010年8月,在2011年5月獲得160萬美元的天使投資,2012年5月獲得500萬美元的A輪融資。Grubwithus用飯局把陌生人聚到一起,讓他們在餐館享受美食,並幫他們結交到新朋友。Gurbwithus根據預設的價格與商家協商好座位、菜單及賬單,用餐者平均分攤賬單費用,Grubwithus會在餐費的基礎上增加20%的小費,以此來作為組織活動的提成。目前Grubwithus主要在芝加哥、洛杉磯、紐約和舊金山等地運營,用戶數量有較大的增長。Grubwithus在中國的學徒包括24桌、拼桌網、趣高網、拼客網等,但目前都已經停止運營或停止更新。

品途分析:Grubwithus的基礎是餐飲團購,為了向用戶提供餐飲信息,網站需要大量的銷售人員在線下與商家洽談合作,模式較重;其次,國外用戶在使用Grubwithus時更看重社交性而非餐飲折扣,而在國內用戶對價格更為敏感,這也使得團購屬性在網站中所佔的比重大於交友。

除了以上六個O2O案例,國內還有相當多的項目是學自國外,但大多數的「複製」得並不成功,不考慮中國國情,單純把模式照搬過來是導致失敗的主要因素,各學徒採取了不恰當的發展策略,往往急於求進也是失敗的重要原因。對於中國O2O的創業者來說,放棄盲目地國外崇拜,多把注意力集中到中國廣大的本地商務市場,同時摒棄大而全的思維,只要在某細分領域或地域深耕細作,成就一份「小而美」的事業還是非常有機會的。

盤點 六大 中國 複製 失敗 O2O 案例
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盤點:創業合夥人們的8種中國式散夥法

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1、新東方三大佬

《中國合夥人》的原型新東方教育集團則經歷過一段廣受公眾關注的混亂時期,由於新東方學生眾多,大眾知名度高,一有風吹草動都能引起學生好奇,例如廣受學生喜愛的名師羅永浩(現錘子ROM創始人),就曾經「帶頭造反」,對嗆俞敏洪,造成一時轟動。

新東方的真實故事遠比電影呈現得複雜、糾結許多,和君諮詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書裡提及,最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子,一塊大牌子底下擱著一群個體戶,儘管名師輩出,但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,誰能多開班,就能多分錢,校方只管拆帳,其餘幾乎不管,導致老師們為了自身利益出發,互相擠兌攻擊,搶課程、搶學生,對新東方品牌產生了負面作用。

直到2000年俞敏洪找到王明夫,制訂出一套統一戰略,慢慢把權力重心從「地方諸侯」手上收回「中央」,對學校進行股份制改造。王明夫形容,當時各方利益難以平衡,俞敏洪安撫了這個又得罪了那個,最後核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶,爭權奪利到了白熱化程度,連創始大佬間都氣氛火爆。

2、萬通六兄弟

萬通六兄弟在1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司,此後六兄弟陸續離去,直到2003年王功權離開公司,剩下馮侖為止,歷時12年時間。

馮侖在《野蠻生長》中以「梁山模式」形容萬通六兄弟,「座有序、利無別」,股權利潤完全平分,如同梁山泊好漢在海南聚義,是水滸的現代翻版。結果商業合夥的關係中,兄弟情義往往凌駕了合夥關係。

商業關係終究是商業關係,必須回到商業經營的層次就事論事。王石第一次跟馮侖見面時,就預言六兄弟早晚要碰到利益衝突,馮侖當時不以為然,直到第一次拆夥前夕,六兄弟之間對於企業經營理念、決策、資源分配的意見衝突不斷,兄弟情義反而成為最難以跨越的一道障礙,「我住在保利大廈1401 房間,潘石屹住樓下,我們很痛苦地討論著,等待著,就像一家人哪個孩子都不敢先說分家,誰先說誰就大逆不道。」

據說,他們最大的分岐在於錢往哪兒投。馮侖說,全部是經營思想上的不同,你想往東我想往西,沒有利益上的紛爭。大家說不到一塊去,於是爭吵就不可避免。「大約有一年時間,我們一開會就吵,幾乎天天吵。」潘石屹說,吵到無法調和時,剩下的只有分手。

1994年秋天,萬通六雄在廣西西山開會,這次會議在萬通歷史上被稱為「分裂會議」。表面上的矛盾是馮侖和潘石屹而起,最簡單的說法是,當時的馮侖要干事,而管錢的潘石屹不給錢,矛盾就變得尖銳了。表現形式是這樣的,但背後的因素是價值觀的明顯衝突:馮侖生於古城西安,西安是古老的首都,封建禮儀傳統思想根深蒂固。陝西人多數很固執,是骨子裡的固執,對外人都很給面子,但內心卻異常執著,從不被別人所左右。然而,從人事的角度上來說,當企業做到一定的規模,大家都太能幹,而且個個都是老闆之才,這本身就會有問題。在這次會議上,幾個人吵了不下十幾次。王功權哭了,馮侖也哭了……無關利益,淚為情灑,就好像一場同甘共苦、坦誠相愛的婚姻,終要忍痛分別。

熟識新東方三大佬的人士說,三人因為有創業的革命情誼在,許多衝突是在一方覺得對方應該能理解、支持的情況下,發生了期待的落差,導致嚴重的失落感,使彼此間的衝突放大、更加難以收拾。

一次俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行「革命」,反對他的新政,心中憤怒不解,直接讓人把徐小平的辦公室佔了;隔日徐小平上班一看,見到自己的辦公室裡坐著別人,幾乎說不出話來。但是在熟悉雙方的人士看來,徐小平也有私下為俞敏洪化解集體衝突的想法,並不是單純為了反對俞敏洪,「他們的事,反正說不清。」類似的衝突持續進行了四到五年,王強、徐小平以淡出新東方收場。

1995年,六雄正式分手,散夥基本上是按各人原來所分管的業務來分的。因為幾個合夥人既在萬通集團裡任職,又是各個分公司的經理。按照商業操作模式,5個合夥人平分了萬通65%的股權。潘石屹拿走了北京的那塊地,後來做了現代城,易小迪分得了深圳的分公司。

現在看來,以「水滸模式」起家的萬通,梁山眾好漢打下一定的江山後,分解是必然的。十年後,潘石屹總結說,這次裂變就像宇宙爆炸一樣,越變越小,最後終於裂成了碎片,變成了一個個獨立的個體。這一個個獨立體又不斷裂變,裂變最後的結果就有了從萬通分離出來的30多個做房地產的董事長和總經理,「萬通」也被稱為是房地產界的「黃埔軍校」。

3、聯想柳傳志和倪光南

1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件尤其具有代表性。

倪光南是技術派,柳傳志是銷售派。柳傳志曾經在公司宣稱,「只要老倪說的都對,老倪是有效數字1,別的科技人員都是0,這些0只有跟著倪光南幹才能出成績。」柳傳志是這樣說的,也是這樣做的。倪光南在香港開發聯想286主板,事前,柳傳志再三叮囑負責生產的周曉蘭:「設計出來的主板一定要再三審查清楚,再去生產,批量生產後,再發現錯誤,損失就太大了。」倪光南等不得時間,強令周曉蘭投入批量生產,結果出了錯。周曉蘭和倪光南發生爭執。最後,柳傳志不得不出場,硬著心腸對周曉蘭吼:「和老倪發生的任何矛盾,都是你的不是。做這件事情,出了成績,是倪總的,有錯的話,你就得擔著。不行,將你調回北京。」最終,柳傳志將周曉蘭調回了北京。

但是,最終兩人對公司經營的理唸到了最後南轅北轍,聯想退出倪光南主導的漢卡市場,柳傳志並且否決了倪光南申請的大筆研發經費,倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。

兩人關係在公司成立的第10年崩潰,但是倪柳的關係千絲萬縷,很難善終;倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題,認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊取國有資產,虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。倪柳惡鬥持續多年,後來倪光南在接受媒體採訪時坦承,1995到1996年是他人生最痛苦的階段,如果當時柳傳志不把他「踢出」聯想,他也可能會沉浸在負面的情緒裡,難以開展自己新的人生。

倪光南的這一著沒能讓柳傳志身陷囹圄,柳傳志後來卻真的把一度有聯想接班人氣勢的孫宏斌(現融創中國董事長)送進大牢。柳傳志向來不吝提拔年輕後進,現任聯想集團董事長楊元慶、神州數碼董事局主席郭為都是在20多歲時獲得重用,成為單項業務的總經理。

孫宏斌也是在聯想內部快速獲得提升,然而外界認為孫竄紅太快,節制太少,讓聯想內部人士認為有動用公司內部資產接濟個人事業的企圖。柳傳志硬是以挪用公款13萬元的罪名將孫宏斌移送法辦,最終孫在否認犯罪的情形下獲判有期徒刑五年。兩人愛恨交織的師徒情分至此並未結束。當孫宏斌出獄後,柳傳志給了他第一筆資金創立順馳地產,東山再起。

4、真功夫蔡潘之爭

蔡達標、潘宇海,昔日攜手創業的兄弟,共同打造了全國餐飲連鎖企業 真功夫;他們,前者是真功夫的董事長,後者是真功夫的副董事長,但他們擁有同樣47%的股權;他們都不排斥真功夫的IPO上市計劃;但前者已身陷囹圄;後者欲藉機重掌公司大權。

自2006年蔡達標與潘宇海姐姐潘敏峰離婚後,蔡潘家族的矛盾便日漸升級。不過,一位真功夫子公司的高層稱,真正促使蔡潘翻臉的是蔡達標啟動的一系列「去家族化」改革。

在「去家族化」改革的進程中,真功夫多位中高層離職或被辭退,尤其是與潘宇海關係密切的原董事周明、華南區總經理易正偉等的離職,使潘宇海進一步被「架空」。

不過,初始股權結構的設置不合理也被認為是內鬥的根本根源。初始,真功夫曾由蔡達標、其妻弟潘宇海和一家蔡潘兩家共同擁有的公司「雙種子」共同持有。這樣平均分配的股權結構,對於投資人來說,並不是一個合適的結構,「如果兩方意見一致還好,不一致就很難辦」。

從2010年開始,兩方投資人以為看到瞭解決真功夫股權問題的曙光。在一系列事件之後,他們終於和兩大股東蔡達標、潘宇海達成協議,由投資人逐漸受讓潘宇海稀釋的股份,使得真功夫的股權結構「一股獨大」。

這個逐漸稀釋的過程得到了多方認可,「潘也表現得很有誠意」。投資人也出於對公司基本面的信任,願意增加持有股份。

但是由於真功夫性質上屬於中外合資企業,相關股權轉讓需要政府部門審批,這部分股權至今尚未交割完畢。

拆夥不成,便成內鬥。

內鬥讓真功夫IPO上市不得不延遲;與此同時,蔡潘的內鬥也在無形中重創了真功夫的品牌美譽度。

5、孫成綱孫成旗兄弟反目成仇

1993年3月,大學畢業分到山東萊蕪鐵礦的孫成綱迷上了股票。很快,他編制的程序在286微機上運行成功,這就是「神光預測系統」的雛形。經過幾次「幾乎賠進去全年工資」的挫折,1994年10月,孫成綱創立了山東神光諮詢公司的前身—神光工作室。當時,弟弟孫成旗師範畢業後在一個山區中學當老師,每月工資幾十塊錢。父母親對孫成綱說,你帶著兄弟,一起幹吧。孫成綱二話沒說,就把對證券業一竅不通的三弟孫成旗帶進了浮躁的股票市場。1996年註冊成立了山東神光鐘英證券諮詢公司。公司的股權結構為,孫成綱50%,孫成旗40%,董琳10%。資金全部由孫成綱墊支。

後來神光證券成為山東省第一批三個被授予經營權的證券公司之一,在國內也處於領先地位。孫成綱負責全局和技術,在台前拋頭露面,沖沖殺殺;弟弟孫成旗負責管理和業務,在後面穩穩的掌著舵。相互制約、相互提醒,大事小情,哥倆商量著來,配合相當默契。當企業走過初創期,累計資產達到2億人民幣的時候,兄弟之間卻出現了對企業經營理念的分歧,成綱堅持多元化發展與成旗對本行業做深做專的思路格格不入,兄弟間的矛盾不斷凸顯。直到由於弟弟與另一股東董琳結婚後,造成兄弟雙方所佔股權都是50%的時候,衝突終於全面爆發。

在嘗試了多種解決方案未果的情況下,後來弟弟逼宮,哥哥奪權,直至對簿公堂。最終,經法院調解,孫成旗及董琳將徹底退出。孫成綱收購他們夫妻所持50%股權從而百分之百控股神光,所有款項1320萬元在一個月之內付清。

有點評稱,在制定合約時,沒有對無形資產給予界定。這樣一間公司最核心的地頭力,是孫成綱手裡的證券市場分析工具,以及它作為公眾人物對市場的號召力。沒界定無形資產以至造成合作中嚴重的文化衝突。後來,當日常管理的重要性蓋過了市場拓展後,當弟弟掌握了更多的秘密信息,引發孫成旗對公司運營和收入形成新預期。觸發點是權力之爭而非權益之爭。

6、國美黃陳之爭

1996年陳曉一手創建上海永樂家電,2005年10月,陳曉率永樂在香港上市。國美電器於2006年併購永樂家電,此後陳曉擔任國美電器總裁。很多人把「黃陳之爭」看做創始人與職業經理人的鬥爭。

但有PE投資者提出:陳曉不是職業經理人,他是創始人!

陳曉創業十餘載,創始人的基因、性格、行事模式,已在他多年的企業掌舵生涯中留下了烙印,被國美併購之後,陳曉要從企業創始人轉身成為企業的管理執行者,這對其本身而言,就是一個極為艱難的挑戰。

被併購之後,陳曉的職位是CEO,按照現代公司治理的分工,CEO是代表管理層與董事會溝通和協調的角色,是企業的主要管理執行者,這個角色往往被認為是更多帶有「打工」的色彩。

在這位PE人士看來,國美併購永樂之後,黃光裕用陳曉為CEO,這本身就是一個錯誤。「這也注定陳曉一有機會,就會爭取自己可以在「相當於創始人」的位置上去按照自己的想法行事」。縱觀大多數企業併購的案例,尤其是實力差距不是太大的企業之間的併購,但凡被併購的企業的創始人,在新公司都是呆不長的,譬如此前分眾對聚眾、框架傳媒等的併購,聚眾的創始人虞峰(一度擔任分眾傳媒的副董事長)、框架傳媒的創始人譚智(一度擔任分眾傳媒的CEO),最終都陸續離開了分眾傳媒。

有分析稱,如果當初黃光裕任命陳曉為副董事長,而不是CEO,也不至於會給陳曉太大的想像機會。

創始人的氣質和內心願望很難使自身轉變成為職業經理人,但職業經理可以成為創始人。

7、牛根生與鄭俊懷:命運分野

當年在伊利,負責戰略指揮的是鄭俊懷,作為二把手的牛根生扮演著實戰家的角色。隨著牛根生屢建戰功,在員工中的威信越來越高,逐漸形成了對鄭俊懷功高蓋主的局面。

鄭俊懷的戰略思想是穩中求升,而牛根生的戰略思想卻是大膽挺進。鄭俊懷擔心,如果按照牛根生的思路發展,自己就會對伊利失控,這是他絕對不允許發生的。1998年,身為伊利生產經營副總裁的牛根生突然感覺到了不對勁,自己在伊利做了16年,最近在使用資源方面卻感到了某種不順暢,調動很小的一部分資金,也有眾多部門來掣肘。

牛根生找到鄭俊懷反映問題,第一次感到老大哥眼神裡傳遞出的陌生和不信任。

最後牛根生不明不白地以「外出學習」的名義離開了伊利。後來創辦蒙牛,從伊利跑過去幾百名員工。

鄭、牛兩人的命運走上了不同方向。2004年6月,鄭俊懷因曲線MBO被舉報「侵吞國有資產」,鄭有口難辯。在法庭之上,鄭俊懷稱:「所為一切均是為瞭解決管理層持股的來源問題,至今不明白我的行為已經犯法。」

2004年6月10日,就在鄭俊懷被舉報的同一個月,蒙牛在香港聯交所掛牌上市,共募集資金13.74億港元,牛根生以1.35億美元的身價進入當年度《福布斯》的「中國富豪榜」。

8、陳可辛:遺憾至今的合夥生意

《中國合夥人》導演陳可辛也曾有合夥失敗的經歷。1990年代初,陳可辛和曾志偉等五個人做UFO電影公司。

陳可辛說,最初因為每一個人單獨的實力不夠,想要在電影圈裡面有話語權我們就要集結一班人一起做。當然中間也有一大堆問題,那些關於電影的問題更尖銳,更明顯。

在利益分配上,曾志偉是老大,雖然他不幹活,但因為他是精神領袖,他有話語權,利益分配一定是他拿大頭。電影就由陳可辛等幾個年輕人拍,賺了錢就平分,因為不平分擺不平。但是慢慢的,賺了錢平分的方式就開始不平衡了。

陳可辛說,當時UFO這個大範圍的合夥矛盾裡面,其實還有一個更小範圍合夥矛盾是陳可辛跟李志毅,UFO頭兩部賣座的戲都是陳可辛和他聯合導演的,聯合導演賺錢了怎麼分?這裡的利益分配就會有矛盾。

經歷過UFO之後,陳可辛後來跟另外2個朋友合夥,一開始就講清楚三個人怎麼分,但結果還是散了。直到他最後的公司,陳可辛把合夥方的股份用錢買回來了。


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盤點那些好鬥的商界"冤家"

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中聯重科和三一重工這對國內工程機械行業的兩大巨頭最近硝煙再起,商戰變武鬥,纏鬥激烈。事實上,好鬥的冤家不只他們兩家。

劉強東與蘇寧、國美;潘石屹與郭廣昌;加多寶與王老吉;伊利與蒙牛……他們的鬥爭一直都在繼續,有的比商業大片還要精彩。

如果將商界江湖的特點歸納為以下幾點:鬥爭文化、注重短期利益、容易破壞規則、極致的小圈子文化以及老大文化。在當下的商業環境中,我們恰恰都能找到相應的投射。

三一重工和中聯重科:同城宿怨兩敗俱傷

三一重工和中聯重科的」貼身肉搏」可能不會這麼快就收場。

三一和中聯是長沙工業皇冠上的兩顆」明珠」,而它們近20年的角逐,幾乎凝聚了中國工程機械行業的成長史與變革史。就算是一山能容二虎,但二虎之間相安無事卻不可能。兩家公司隔湘江而望,市場你爭我奪、輿論口誅筆伐乃至人才互相挖角,都已見怪不怪。

三一是個富有攻擊性的企業,湖南人的蠻霸氣在它身上體現得淋漓盡致。2005年強勢」攪局」凱雷併購徐工案以及2012年興師動眾狀告美國總統奧巴馬事件,都讓世人見識到了三一重工的鋒芒畢露。衝在前鋒的向文波是三一」代言人」,而梁穩根給外界的形象則低調內斂,但向文波所言所為可能也正是梁穩根心中所想,後者只是沒有站到前台。

中聯是個綿裡藏針的企業。詹純新並非沒有霸氣的一面,但他的知識分子氣質和國企出身給中聯打上了更明顯的烙印。

2012年11月21日,三一重工董事長梁穩根在內部早餐會上透露,三一集團職能總部和各核心事業部將全部遷往北京。有媒體通過採訪三一集團數位高管,細述三一集團近年來所遭遇的間諜、綁架、誹謗、300億元融資告吹等事件,矛頭無不指向中聯重科。中聯重科隨即發表聲明稱,相關描述嚴重違背事實,並保留對惡意中傷者法律追訴的權利。戰爭全面升級。

但即便三一重工出走後,兩者還是不得消停。中聯重科向國家工商總局投訴三一重工」不正當競爭」的話音剛落,外界又曝出在不久前三一重工的新產品推介會上,雙方拳腳相向,上演一方車損人傷的」全武行」。

中聯重科副總裁陳曉非在微博上表示:」25日蘇州事件,禁止我司人員遠處觀看,打人砸車,還要顛倒黑白。」

「在競爭夥伴召開大型活動時有組織的騷擾是不妥當的,至少極易爆發衝突激化矛盾。」昨天,三一重工總裁向文波在微博上發聲明對員工肢體衝突做出回應,」相信事情真相執法部門會有公論。」向文波同時表示,三一重工飽受惡性競爭困擾並損失慘重。

同為重型機械製造巨頭,兩家公司的競爭已近白熱化。今年第一季度,工程機械企業的財報普遍呈現出銷售額和銷量的下滑,其中三一重工和中聯重科淨利潤分別下滑34%、71%。


周鴻禕:互聯網」紅衣教主」

鬥爭文化,360公司董事長周鴻,算得上是江湖鬥爭文化的突出代表。人若犯我、我必犯人,人不犯我、我亦犯人,因而被人戲稱為」紅衣教主」。

某種程度上,周鴻禕的創業史就是一部鬥爭史。楊致遠親自給風投寫信要求不要投資他,CNNIC和他鬥得你死我活,老冤家雷軍和他互稱」岳不群」。而中國互聯網的三駕馬車馬云、馬化騰、李彥宏都是他的仇敵,馬云與他相互」封殺」過、馬化騰為他做過」一個艱難的決定」,而李彥宏和他的爭鬥則從1999年延續至今,從百度VS3721直到如今的3B大戰,中間雙方甚至打過官司。

但在用戶關注決定一切的互聯網領域,每一次戰鬥不僅沒有讓周鴻禕失血過多,反而在萬眾矚目中一次次地擴大自己的地盤。

2005年重出江湖之時,周鴻禕曾經身無長物,正所謂」光腳的不怕穿鞋的」,下定決心要做一個行業」攪局者」,他以360安全衛士東山再起的幾大戰役都是挑破行業潛規則,佔領道德制高點來贏得民心,從而實現對行業一哥的」華麗逆襲」。

 

潘石屹與郭廣昌:外灘地王爭奪戰

2013年4月24日上午,外灘地王案在上海市第一中級人民法院宣判。原告復星集團勝訴。自此,從2011年12月底就拉開序幕的外灘地王爭奪案總算有了初步的判決。然而這還並非完結,被告SOHO中國、綠城和上海證大表示將繼續上訴,並且發表聯合聲明。圍繞外灘地王的這場沒有硝煙的商戰還未結束。

潘石屹的父親曾告誡他」出門在外別惹事,出了事情別怕事」。在」外灘帝王爭奪戰」中,潘石屹把這句話演繹得淋漓盡致。

在正常的司法程序之外,一向善於利用網絡製造輿論的潘石屹頻頻利用微博造勢、主動出擊。在2012年11月20日發佈的一則長微博裡,潘石屹」交代」外灘8-1地塊爭端的真相。在長微博中,潘石屹自揭SOHO中國和復星集團上海外灘地王爭奪戰的內幕–因SOHO中國拒絕補償5億元給復星國際而鬧僵。潘石屹還表示為了和平解決紛爭,他曾經委託任志強、馮侖、鄭永剛等人居中調停,也給郭廣昌發了幾十條求和短信,可是對方總是不接招。」這個事情就做得有點過了,我真是領教了,我們一而再、再而三地退讓,已經退讓不了了。」

隨著訴訟的開庭,復星集團董事長郭廣昌首度對外發聲,針鋒相對地對潘石屹的說辭逐條駁斥,委婉地評價對手潘石屹」他的做事方法只能讓我說他很厲害,很生猛,有技巧。但他的有些做法,我是不會採取的」。與此同時,復星集團向媒體發放了長達近萬字的《外灘風雲始末》,把與SOHO中國的交涉過程娓娓道來,並披露了」母協議」的誕生過程。潘石屹再度以長微博隔空交鋒,否認了」母協議」的存在。

有業內人士指出,如果上述一審結果最終順利執行,這將意味著潘石屹前前後後耗時兩年多,耗資40億元以股權收購形式」買地」的運作」白折騰」了。僅從拿地成本和時間上來算,其資金成本損失就可能達到6億元,甚至更多;而從項目投資收益來看,損失額度更大。鑑於此,潘石屹勢必會全力反擊。

 

加多寶與王老吉:爭完商標爭紅罐

加多寶與王老吉的」涼茶大戰」曠日持久,從去年的商標戰到今年的紅罐戰。這場戰爭穿插著N個廣告戰、媒體戰、微博戰、輿論戰、渠道戰、法律戰等等,可謂激烈無比。

5月15日,被稱為」中國包裝裝潢第一案」的王老吉與加多寶涼茶紅罐裝潢權之爭在廣東省高級人民法院正式公開審理,歷經長達9個小時的庭審,當場並未判決,歷時近10個月的紅罐之爭陷入拉鋸戰。

「紅罐」包裝到底應該歸誰所有?加多寶認為,其他企業多用綠色作為涼茶產品的包裝,鴻道集團首創將紅色作為涼茶包裝裝潢主色,並獲得了紅罐涼茶的外觀設計專利。廣藥則表示,紅罐裝潢是與王老吉涼茶不可分離的,知名商品擁有特有裝潢權,該裝潢屬於知名商品的合法經營者,並可隨商品在不同的合法經營者之間轉移。

雖然庭審並未作出任何判決,但在隨後的5月16日,廣藥集團通過多家媒體發文,聲稱最高人民法院原知識產權庭庭長蔣志培支持」紅罐」包裝裝潢權屬於廣藥。

文中稱」相關媒體調查顯示,66%網友認為王老吉將獲勝」。然而,」相關媒體調查」卻被新浪表明無效。5月17日,新浪發表鄭重聲明,指出」紅罐包裝、裝潢糾紛開庭,你支持誰?」的網絡投票自15日19點開始數據發生異常,短短2個小時內參加投票的人數超過三天來總數的三倍並全部投給廣藥,為軟件惡意刷票造成。

5月17日,加多寶連發四條微博發出吶喊:」有些涼茶就是比其他涼茶更正宗」,雖然沒有明確提出」其他涼茶」就是王老吉,但言下之意已經再清楚不過。

5月21日,加多寶又推出一條短片:涼茶創始人王澤邦第五代玄孫王健儀女士表示」我在90年代已經將祖傳涼茶秘方獨家授予加多寶,從未授予其他企業與個人,過去是,現在是,將來也是。」最後打出鮮紅字幕」喝正宗涼茶,請認準正宗配方」。

針對王氏家族的說法,廣藥集團曾作出回應,稱發表聯合聲明的只是王澤邦家族的一個支脈,且沒有繼承王老吉祖業。廣藥集團是內地唯一合法傳承實體,擁有獨家秘方。

兩者你來我往,似乎沒有任何休止的跡象。加多寶和王老吉因此獲得了持久的關注,卻也都引來了批評之聲,從不同角度來看,既是」雙贏」也是一種」兩敗俱傷」。不知這場品牌之爭何時才是盡頭。

 

 

蒙牛和伊利:天然的仇恨

蒙牛從誕生之日開始,就與伊利有著「天然仇恨」。

曾幾何時,鄭俊懷和牛根生這一對一起打拚的親密戰友,卻因個性不合而反目,鄭俊懷「杯酒釋兵權」將牛根生掃地出門。牛根生之後卻另立門戶,在短短的幾年時間裡硬是打造了一個敢和「老東家」叫板的蒙牛,上演了一出漂亮的「絕地反擊」。

在之後談至辭職的原因,牛根生2001年接受一家媒體採訪時說,主要是緣於高層的權力鬥爭。」當國企老總感覺到你威脅到他的地位,或者被人挑唆到覺得你威脅到他的地位時,他會請你走人的。「當時,伊利不少元老級管理人員均跟隨牛根生而去。

蒙牛和伊利的恩怨並沒有因為鄭俊懷的鋃鐺入獄而畫上句號。之後的幾年,伊利和蒙牛在奶源地、渠道、奧運會贊助等多個局部戰場短兵相接,牛根生也正是憑藉著兇狠凌厲的攻勢成就了蒙牛「火箭式」增長奇蹟。

但即使在蒙牛問鼎行業霸主之後,「農民暴動起義」階段惡性競爭的遺風依然流傳了下來,終於導致了2010年令行業蒙羞的「誹謗門」事件的爆發,其中有極端惡性的行業混戰,有行政力量的保駕護航,更有賊喊捉賊的滑稽之戲,亂象醜聞讓人唏噓不已。

2010年10月19日晚,網絡若干論壇突然傳出消息,稱曾引起軒然大波的「聖元奶粉致兒童性早熟事件」,是奶業巨頭蒙牛及其公關公司策劃出來,以打擊競爭對手。同時另一奶業巨頭伊利公司也指控蒙牛對伊利旗下產品QQ星兒童奶、嬰兒奶粉,進行有計劃的輿論攻擊。截至10月24日,蒙牛誹謗門案件偵破後,涉及蒙牛誹謗門的蒙牛未來星品牌經理安勇、北京博思智奇公關顧問公司郝歷平、趙寧和馬野4人被批捕。蒙牛誹謗門案的批捕機關是呼和浩特市檢察院,4嫌疑人所涉均為「損害商業信譽、商品聲譽罪」。

農夫山泉與華潤怡寶:相互指責」抹黑」

農夫山泉深陷標準門,在與北京某媒體口誅筆伐的背後,農夫山泉一直指背後操控者為華潤怡寶。

4月11日,農夫山泉面對危機,直接聲明是競爭對手怡寶所為。農夫山泉的一份聲明中稱,」我們有理由相信隱藏在幕後的策劃者就是華潤怡寶」。為了自證清白,農夫山泉在對外辯解過程中說:」公佈農夫山泉和以自來水為水源的華潤怡寶的工廠地址,並將邀請大眾對農夫山泉和以自來水為水源的怡寶的所有水源、工廠和產品品質進行參照比對。請媒體和消費者自己做出評判。」

面對有媒體質疑,北京某報在報導中曾經引用的」北京桶裝水銷售協會某聯繫人疑為同時是華潤怡寶放心水站員工」的說法,5月4日,華潤怡寶稱,經調查核實後,該人士艾某2007年6月18日入職華潤怡寶北京分公司,並於當年10月18日離職。也就是說是華潤怡寶前員工。

5月6日,農夫山泉召開媒體發佈會宣佈退出北京市場;5月8日,農夫山泉公司更是邀請媒體和消費者5000人至農夫山泉水廠,對水源、生產過程、產品品質進行全面監督和訪問,並直接與華潤怡寶參照對比。

針對農夫山泉的各種指責,華潤怡寶稱已經在深圳起訴農夫山泉」抹黑」。

據稱,農夫山泉的廣告語是」我們是大自然的搬運工」)。而早在3月22日,華潤怡寶推出中國飲用水之殤的網頁,列舉了中國近十年來的水污染事件,然後話鋒一轉,打出」從大自然搬運過來的水,你還敢喝麼?」這一口號。

根據媒體報導,一場」標準」標示引發的風波讓農夫山泉選擇放棄北京10萬用戶的市場,許多客戶另投他處,這也讓其他品牌水」沾沾自喜」。 華潤怡寶陳越表示,」北京市場一直是我們重點打造的市場,農夫山泉10萬個客戶佔整個市場份額也不大,現在有一些客戶開始喝怡寶了。」

 

 

康師傅與統一:互揭內幕

去年康師傅控股和統一企業兩個企業互相指責對方借「釣魚島事件」中的反日情緒,策劃抵制事件,打擊對手,涉嫌不正當競爭。

一方面,康師傅指出,,「9月18日前後網上出現了大量帖子,矛頭直指康師傅的日資背景,在反日運動中,一些人高舉著康師傅的LOGO,這是非常有針對性的。可以說這場攻擊的策劃人巧妙地結合了特定的時勢,使得網絡黑公關的手法變得更加高明。」而康師傅方面則明確表示,抵制風波已經對康師傅的品牌和經營造成一定的影響,而幕後的主使者已經被鎖定為競爭對手統一集團。

另一方面,在全國抵制日貨遊行中也出現召抵制統一的愛國傳單,傳單內容為:「統一企業是日企,大發國難財,大家要一起抵制。」統一方面公開表示,抵制統一很明顯是競爭對手的動作,以達到其實現商業效益的目的。

統一進入內地以後一直都對康師傅實行跟隨戰略,不管是方便麵品種、包裝盒風格,還是價格甚至廣告及代言人類型,幾乎是緊貼康師傅。

自上世紀90年代進軍大陸市場以來,康師傅和統一這對來自中國台灣的生死冤家已經纏鬥了10多年,如今鬥爭似乎愈演愈烈。

事實上,魏氏四兄弟開始創業時,統一已經是台灣家喻戶曉的食品老大,而如今統一在大陸市場卻一直充當著康師傅的「小弟」,這不能不說是統一的一大憾事。據2011年最新財務數據顯示,統一2011年全年在大陸地區的收入為169.32億元,淨利潤為3.12億元人民幣;而康師傅大陸公司2011年全年實現收入78.67億美元,盈利4.20億美元(以11月1日6.2383的匯率計算,約為人民幣26.2億元)。可見,康師傅大陸公司的淨利潤是統一的八倍多,雙方盈利數據上的差距較2010年進一步拉大。

 

蘋果三星的超級戰爭

說三星和蘋果是一對冤家真的一點不為過。去年,美國法院裁定,三星侵犯了蘋果公司6項專利,需要為這一「有意的」侵權行為賠償蘋果超過10億美元的損失,而且三星的部分相關產品也可能因此被逐出美國市場。而緊接著,三星也在在韓國起訴蘋果iOS通知中心功能專利侵權,抄襲了Android系統的設計。

而據說,蘋果正試圖通過更 「激烈」的行動,來阻止三星侵蝕自己的大本營美國市場。5月23日有外媒報導稱,為了達到禁售的目的,蘋果對運營商AT&T、T-Mobile以及Sprint在售的三星GalaxyS4(以下簡稱GS4)都進行了測試,測試結果認定,GS4侵犯了蘋果專利。此前,蘋果已向美國法院提出了禁售GS4的申請。

三星完全與蘋果針鋒相對。去年9月,當庫克發佈iPhone 5演說時,三星營銷部門的高管們正坐在數百英里之外的洛杉磯沃爾夫岡-帕克餐廳,關注著這場發佈會。而在發佈會舉行兩個小時後,三星的營銷團隊已經對此草擬了多份涉及印刷、數字和電視等媒體的廣告文案。在接下來的一週時間裡,三星通過電視廣告對蘋果粉絲排隊購買iPhone 5大加嘲諷,而這段視頻的在線觀看人數一度突破7000萬。

而在這些年裡,三星一直推出「洗腦廣告」,告訴大家蘋果過時了。很難說這沒有用。據瞭解,三星去年砸下創紀錄的110億美元,相當12.9兆韓元大肆營銷。

三星和蘋果的鬥爭看來是很難停止了。


盤點 那些 好鬥 商界 冤家
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盤點美國科技大佬們最愛看的書,喬布斯偏愛莎士比亞

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亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)

亞馬遜創始人兼首席執行官貝索斯最喜歡的管理類書籍是《基業長青》(Built to Last),他鍾愛的文學類書籍則是《告別有情天》(Remain of The Day)。考慮到貝索斯能夠為最初的亞馬遜商城增加書籍銷售板塊,所以不難推斷出貝索斯本人肯定是一位博覽群書的才子。貝索斯在接受美國科技媒體Fast Company採訪時表示,自己每個月都會買10本書。

身為商業領袖貝索斯最喜歡的書籍是商業管理領域的名著——《基業長青—企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies),該書作者為:吉姆·柯林斯(Jim Collins)和傑裡·波拉斯(Jerry I.Porras)。《基業長青》被譽為是20世紀90年代兩本最重要的管理書籍之一,也是《福布斯》雜誌公佈的20世紀20本最佳商業暢銷書。

貝索斯的閱讀面非常寬泛,除了商業管理類書籍之外,他還喜歡文學作品,其中日裔英籍作家石黑一雄的愛情小說《告別有情天》(Remain of The Day)堪稱貝索斯的最愛。在接受Newsweek採訪時,貝索斯還向別人推薦過這本書,並透露在閱讀《告別有情天》時,自己會不自覺地放下手頭的事情進入一種沉思狀態。為了更好地理解作者的思想,貝索斯曾經花10個小時的時間去體驗另外一種生活方式,而且收穫頗多。

Zappos網站創始人兼CEO謝家華(Tony Hsieh)

Zappos首席執行官謝家華(Tony•Hsieh)是著名領導學著作《部落領導》(Tribal Leadership)的忠實粉絲,該書是由Dave Logan ,(戴夫·洛根),John King ,(約翰·金),Halee Fischer-Wright ,(海立·費舍·賴特)三人合作編纂而成。

目前,Zappos創始人謝家華正在拉斯維加斯建造新市區,旨在打造一個全新的科技中心。一直以來,謝家華對《部落領導力:借助自然群體打造茁壯團隊》(Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization)一書都比較推崇。除了《部落領導》之外,奇普·康利 (Chip Conley)的《高峰:如何創造一流業績並自我管理公司》(Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow)和喬納森·哈德特(Jonathan Haidt)的《幸福假設:在古代智慧中尋找現代真理》(The Happiness Hypothesis: Finding Modern Truth in Ancient Wisdom)也是謝家華喜愛閱讀的書籍。謝家華認為,《部落領導》中包含了很多的創業公司的領導哲學,而且對提升公司文化非常有幫助。

微軟創始人比爾·蓋茨(Bill Gates)

最近,蓋茨在接受媒體採訪時表示,自己在過去十年裡最喜歡閱讀的書籍是史蒂芬•平克(Steven Pinker)的The Better Angels of Our Nature: Why Violence Has Declined和J.D.塞林格(J.D. Salinger)的《麥田守望者》(The Catcher in the Rye)。

蓋茨認為,《麥田守望者》的思想非常睿智,「它告訴我們年輕人是有一點困惑,但是對於一些事情的處理也可以很智慧,並且能看到成年人看不到的東西。所以我非常喜歡。」

Facebook創始人兼首席執行官馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)

扎克伯格在自己的Facebook頁面中羅列了很多興趣,但喜歡閱讀的書籍只列了一本:奧森·斯科特·卡德(Orson Scott Card)的著名科幻小說《安德的遊戲》(Ender's Game)。不可思議的是《安德的遊戲》並不是扎克伯格最喜歡的書籍,2010年扎克伯格在接受《紐約客》(The New Yorker)雜誌採訪時透露,自己最愛的書籍是羅馬詩人維吉爾(Virgil)的《埃涅伊德》(The Aeneid)。 

紐約市長邁克爾•布隆伯格(Michael Bloomberg)

現任紐約市長布隆伯格是全球最大的財經資訊公司——彭博社的創始人。兼政治明星和科技富豪於一身的布隆伯格最喜歡閱讀的書籍是約翰•勒卡雷(John Le Carre)的間諜小說《榮譽學生》(The Honourable Schoolboy)。

甲骨文創始人兼首席執行官拉里•埃裡森(Larry Ellison)

埃裡森的閱讀也非常廣泛,但最近他一直提到的書籍是維森塔.克羅寧(Vincent Cronin)的《拿破崙》(Napoleon)。在談到《拿破崙》的時候,埃裡森認為這本書非常的有趣,因為讀者可以看到一個家境一般的人是如何利用有限的時間來成就一番驚天動地的事業。埃裡森還認為《拿破崙》一書更加接近歷史真相,便於人們理解最真實的拿破崙。

蘋果首席執行官蒂姆•庫克(Tim Cook)

庫克喜歡著名營銷書籍是《基於時間的競爭》(Competing Against Time:How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets)。該書作者是波士頓諮詢集團(Boston Consulting Group)的高管喬治•斯托克(George Stalk)。值得一提的是,庫克還有一個非常好的習慣,那就是把自己認為好的書籍分發給蘋果的員工。

科技狂人艾倫•馬斯克(Elon Musk)

艾倫•馬斯克(Elon Musk)可以稱得上是全球最為勵志的創業家。如今,他經營著兩家正在改變世界的公司,分別是電動汽車公司Tesla和外太空探索技術公司SpaceX。同時他在家用光伏發電公司SolarCity擔任董事長的職務。

馬斯克在接受媒體採訪時表示,自己讀過的書成千上萬,這裡面既有英國作家約翰·羅納德·魯埃爾·托爾金(John Ronald Reuel Tolkien)的史詩奇幻小說的經典之作——指環王(The Lord of the Rings),也有很多哲學書籍,但馬斯克真正喜歡的卻是科幻小說家道格拉斯•亞當斯(Douglas Adams)的代表作《銀河系漫遊指南》(The Hitchhiker's Guide to the Galaxy)。年少時,馬斯克在讀《銀河系漫遊指南》之時就曾嘗試著找到宇宙中屬於自己的位置。《銀河系漫遊指南》帶給馬斯克最大的感受就是:提出問題比回答問題更難,因為我們提出的問題或多或少的都帶有自己主觀或者認知的偏見,所以很難確定自己提出的問題是不是正確的問題。

Twitter和Square聯合創始人,傑克•多西(Jack Dorsey)

Square的每一位新僱員都會收到多西準備的歡迎大禮包,那裡面肯定有一本體型頗大的「紅寶書」,這本書也是多西最喜歡的書籍——阿圖爾·加旺德(Atul Gawande)的《The Checklist Manifesto: How To Get Things Right》。加旺德是一名醫生,同時也是《紐約客》雜誌的作家。在這本書中,加旺德的論點是:清單可以幫助人們有效地應對各種複雜情況。為了增強說服力,他還列舉了很多例子,橫跨醫藥產業、科技領域,甚至包括災難救助的案例。多西對The Checklist Manifesto: How To Get Things Right一書推崇有加,還在自己的Tumblr上面引用了一段關於風險投資家如何選擇初創企業進行投資的精闢論斷。

蘋果公司聯合創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)

沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)編寫的《喬布斯傳》裡面列舉了很多對喬布斯帶來較大影響的書籍,這裡面有威廉莎士比亞(William Shakespeare)的名著《李爾王》(King Lear),克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的困境》(Innovator's Dilemma),日本禪修大師鈴木俊隆(Shunryu Suzuki)的《禪者的初心》(Zen Mind, Beginner's Mind ),邱陽•創巴仁波切(Chogyam Trungpa)的Cutting Through Spiritual Materialism,波羅摩漢娑·瑜伽難陀(Paramahansa Yogananda)的《一個瑜伽行者的自傳》(Autobiography of a Yogi)以及赫曼•梅爾維爾(Herman Melville)的《白鯨記》(Moby Dick)。

在這眾多的書籍中,有一本書對喬布斯影響比較特殊,因為這本書直接促成了喬布斯和沃茲尼亞奇的合作,從某種意義上講,該書也促成了蘋果公司的誕生。這本書就是羅恩·羅森伯姆(Ron Rosenbaum)在1971年出版的《小藍盒的秘密》(Secrets of the Little Blue Box)。

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乾爹?二代?玩獨立?八千字長文盤點中國視頻網站的好出路

http://www.iheima.com/archives/45285.html

1、優酷+土豆

優酷網和土豆網均為入行較早的網絡視頻企業。兩家網站的業務內容和風格在合併之前,相似處非常之多。因為土豆網融資及運營出現困難,而優酷網又為了避免土豆被收購而製造更大的威脅,土豆網在2012年3月被優酷網收購,同時在納斯達克摘牌。而在2012年8月優酷土豆網正式完成合併之後,土豆網創始人王微引退,一年之後再次創業,目前在經營一家動畫工作室(「最動畫」),號稱要做「中國版皮克斯」。

與優酷網合併之後,雖然土豆網將保持獨立發展,但其影響力急劇下降,以至於在合併後第一個「生日」,亦即土豆成立八週年的日子,已幾乎被業界完全淡忘——因為大家的目光都在優酷土豆現董事長兼CEO古永鏘正在進行的集團業務大規模架構調整。

隨著網絡視頻業UGC(用戶生成內容)運營模式的呼聲再次高漲,合併一週年仍然虧損的優酷土豆也回歸創業本旨,打起UGC的牌,推出創作者廣告分成計劃。當然因為新的BU化(Business Units,業務單元)運營策略,土豆網更傾向於延伸創始人王微的「文藝范兒」,除了積極推進「微電影」策略,最近還與豆瓣網合作上線的「文藝電影頻道」更是彰顯了這種思路,未來土豆網也許真的會向豆瓣看齊,做文藝青年心目中最好的視頻網站乃至文藝品牌。

2、愛奇藝+PPS

這是一段新晉富二代與「屌絲」經歷紛紛擾擾「終於在一起」的故事。當前視頻網站基本都是在砸錢,愛奇藝的營收同樣不出色。因為收購愛奇藝,導致百度自己的2012年度財報也不好看。

據說愛奇藝CEO龔宇和PPS聯合創始人張洪禹、徐偉峰私交甚密,他們聲稱彼此對於業界未來的看法也頗為一致,還聲稱這是雙方能順利達成收購協議的一大原因。不過業內可不這麼認為——PPS在被收購前,除了沒有上市這一個差別外,其財務處境與土豆非常相似:營收一直未見起色,IPO也暫時無望,再加上出於融資方壓力,5月,PPS最終以3.7億美元出售,各創始人投資人也套現離去——這場收購儼然成為一場單純的資本狂歡盛宴。

目前愛奇藝與PPS的團隊整合完成(PPS裁員5%),會員、廣告業務也完全打通,傳輸技術互通也指日可待。相比優酷土豆,整合速度非常之迅速。按他們的說法,愛奇藝與pps互補性強是與優酷土豆最大的不同之處。愛奇藝與PPS合併的最大好處大概就在於提升版權採購的議價權,同時打破優酷土豆一家獨大的網絡視頻格局。另外愛奇藝對PPS龐大的移動客戶端安裝量垂涎已久,收購之後雖然大大拓展了其移動端市場份額,但也不可避免地造成愛奇藝與PPS移動端內部競爭。

小結一下:

優酷土豆:合併一年多以來,重疊業務整合進度不高,是內憂;業界併購加劇,老大位置難保,是外患;在尋找掘金點(UGC、播客廣告分成及微電影)方面仍然領先。

愛奇藝PPS:剛合併,整合進度與成效有待觀察;背靠百度,版權購買方面,現金問題不大;移動客戶端方面,有量的優勢,但二者或將鬩牆(有不和、內部矛盾)。

二、富二代型

這類視頻網站背後都有著門戶網站的強大財力和影響力支撐,堪稱衣食無憂,不過各自實際表現差別較大。

1、搜狐視頻

四大門戶網站所屬的視頻網站中,搜狐視頻混得最好。然而在視頻網站收購風潮中仍然顯得有點不尷不尬。收購PPTV的拉鋸戰熱鬧了一陣又歸於平靜了。看來張朝陽不把搜狗賣掉,還真沒啥錢兒去買PPTV。

搜狐視頻聲稱不看好利用「大數據」發展自制內容,但事實上它不僅購買了Netflix(網飛公司)的熱門劇《紙牌屋》(一部運用大數據製作並取得成功的電視劇),還模仿Netflix推出 「自制劇」戰略。像《屌絲男士》、《我的極品是前任》這類自制劇,名字都來源於目前互聯網流行語。搜狐的種種舉措其實都遵循著大數據理論。這些自制劇點擊量雖然還不錯,但質量比起版權劇還有差距,而且其份量相比自己拿8000萬美元購買版權劇的大手筆還是差遠了。所以在對待大數據和自制內容上,搜狐視頻貌似有些人格分裂——「自制劇」戰略現在看起來是個玩笑,或者拖死對手的計謀。

在搜狐大張旗鼓地為自制內容推「出品夢工廠」計劃的時候,知名IT評論家魏武揮先生揶揄道:「在搜狐這場大張旗鼓建夢工廠的發布會中,看到了張朝陽和劉春的身影,不過此前傳出與劉春不和的搜狐視頻CEO鄧曄卻未身臨現場,倒頗可玩味。」

大概搜狐視頻「內鬥」的事情,也是人人皆知了吧。

2、騰訊視頻

搜狐視頻COO叫劉春,騰訊視頻總經理叫劉春寧。不過這個冷笑話現在已過時,因為劉春寧7月剛剛辭職自主創業去了。

在北京的知春路地鐵站,騰訊視頻辦公樓和風行網隔路相望。2012年這邊廂風行網大舉招聘的時候,騰訊視頻則在寒風中默默矗立,正像是它在視頻網站大戰當中一樣冷眼旁觀。然而進入2013年,騰訊視頻就開始不淡定了,不僅推出大數據、大平台和擴充內容的一攬子發展戰略,更是大舉招聘200人,開始全國佈局。不過雖然是肥企鵝家裡的富二代,且擁有超過7億的QQ活躍用戶,無奈介入視頻行業過晚,騰訊視頻也跟自家的微博業務一樣,不咸不淡。

騰訊視頻最近引人注目的動作是開闢「英劇頻道」,目前騰訊號稱擁有國內最龐大的英劇資源庫。不過這似乎不是什麼新鮮事兒,優酷網早就開闢了自己的英劇頻道,如果非說二者有什麼差別,大概就是騰訊「有7億QQ用戶」且「不差錢兒」,在中外劇目的版權採購大戰中可以跟對手死磕到底。

總的來說,騰訊視頻資金和所謂用戶群都非常充裕,但發展平庸,亮點不多。

3、網易視頻、新浪視頻、鳳凰視頻

這幾個門戶的「富二代」,IT耳朵真的不好意思再拿出來花開三枝各表一朵了,乾脆合併討論。

網易算是門戶網站中的奇葩,在它的產品線中,論IM,網易泡泡不如QQ,論博客和微博,不如新浪,移動客戶端方面,網易新聞因其獨特的新聞評論氛圍而廣受歡迎(所謂「有態度」的新聞理念是否符合新聞從業者的職業要求暫不論),但近來也被搜狐新聞超越,目前正在大力推廣網易云音樂(在流媒體音樂產品氾濫的時代,IT耳朵實在找不出換用網易云音樂的理由),網易視頻當初主推的「公開課」也只是喧嘩一時,當年本著娛樂至死的精神而發佈了四部「偶一西吧」的網易,目前大部分收入仍然都來自遊戲業務,而視頻則連玩票都算不上了。

新浪微博龐大的用戶群數量,並沒有給新浪視頻導來太多用戶,相反,新浪微博最近跑去跟優酷土豆、56網合作了。目前新浪視頻能拿的出手的是體育競技類視頻。但也沒有做到完全壓倒對手的程度。

鳳凰新媒體對於移動互聯網確實看得非常之長遠,從2007年前後就開始陸續推出移動互聯產品,但鳳凰視頻卻劍走偏鋒,娛樂內容大大少於其它視頻網站。目前鳳凰視頻主打資訊和紀實類短視頻,其內容和長度非常適合在移動端使用。因為國內移動互聯網的發展程度有限,鳳凰視頻還是煞費苦心地將視頻剪得短到一兩分鐘的長度,但目前國內用戶對於新聞和紀錄片並沒有太大熱情,因之鳳凰視頻在流媒體視頻網站發展中也非常邊緣化。

小結一下:

搜狐視頻:亟需一場收購擺脫尷尬處境,但又不願出錢太多,能否有突破要看搜狗最終花落誰家;開始發力自制內容,但質量有待提高,目前料難成業務主力;生命不息,內鬥不止。

騰訊視頻:潛在用戶基數巨大,不缺現金;不善於找獨家和領先掘金點;業務發展全面,但平庸;缺少在業內發聲的核心人物。

網易/新浪/鳳凰視頻:相比搜狐/騰訊視頻來說,獨立性不強,已被邊緣化。

三、找乾爹型

1、風行網

上海東方傳媒(SMG)旗下百視通入股風行網曾經引發業內感嘆,當年挑戰傳統電視的視頻網站,如今已經到了傍傳統電視這個大款生存的地步。風行網因為歸於百視通帳下,省卻了高成本購劇的煩惱。但進入2013年,在一片「視頻網站重塑電視」的呼聲中,視頻網站開始多方擠壓內容成本,不僅繼續大手筆購買版權劇,而且還興起自制內容。風行網背靠SMG,顯得幸福多了。但它目前僅與東方衛視的「台網聯動」,使其更像是傳統電視的宣傳和渠道附庸。

當然,風行網的PC端和移動端軟件的用戶體驗仍然是很棒的。

2、56網

56網認了社交網站人人網為爹,但這個爹明顯是後爹。6月,在旗下有同業競爭關係的56網的情況下,人人網居然也跟優酷土豆「達成戰略合作關係」(儘管後來有文章闢謠說這只是產品經理瞞著人人網陳一舟的低級別行為,也只是優酷土豆的「自嗨」),56網也無可奈何地解釋說,人人網是開放的,不能只護著56,而且人人為56導入的流量不超過56總流量的20%——哦?是嗎?

2013年UGC概念重新殺了回來,自然,以UGC起家的56網也毫不猶豫地投入其中。不過56網的每個措施都顯得亦步亦趨:微電影和UGC都落在了優酷土豆的後邊。最近的「首屆56網微電影營銷高峰論壇」上,其高層稱今年自制內容和微電影廣告收入將破千萬——其實就連業界地位尷尬的搜狐視頻今年一個自制節目《衝刺好聲音》的廣告招商就超億元,相比之下IT耳朵真不好意思再說什麼了。

小結一下:

找乾爹的幾個視頻網站,風行網混得還可以,但附庸性明顯;56網基本已將各自乾爹深度套牢,至於如何解套還未可知。

四、 獨立型

國內視頻網站發展之初,均為獨立起家,直到有了門戶網站門下「富二代」進入牌局之後,情況完全不一樣了。有獨立視頻網站負責人曾指責說,視頻「富二代」的導致了同業不公平競爭。然而反觀現如今各家富二代的不爭氣表現,這樣的指責反倒像是底氣不足的託辭。目前國內獨立發展的視頻網站已經不多了,風雨飄搖的PPTV、緋聞迭出的樂視網以及專攻UGC的芭樂是典型。

1、PPTV

如果現在回味當初視頻行業百花齊放時代,不知PPTV有何感喟——如今環視四周,當年獨立發展的視頻網站,要麼眉來眼去之後「在一起」了,要麼傍了大款賣笑去了。不賣掉自個兒吧,硬撐實在有點尷尬;要賣掉自個兒吧,估值是個問題,連帶著媒體時不時曝出「PPTV資金鏈吃緊」或者「PPTV高層不懂技術只知道揮霍」之類的傳言,CEO陶闖怎能不心生惱怒?

如今的PPTV,和被收購前的PPS狀況又非常相似。收入狀況一般般,投資人要求賣公司,只剩一家願意接盤的公司伸出橄欖枝了。之前跟搜狐視頻鬧了個馬拉松式的緋聞,至今還沒有個句號,PPTV急,搜狐也急。搜狐急的是錢不夠,還得賣了搜狗發展視頻,所以這場收購料將是連鎖性的,先跟阿里或360或百度談判,賣了搜狗買PPTV。如果有關搜狗的談判能在7月有個結果,那麼PPTV的收購也將隨之塵埃落定。

2、樂視網

論經營策略,樂視網總能出人意表,劍走「偏鋒」,是當之無愧的「緋聞女王」,從前些年天價挖角全國IT高管到如今推出超級電視,一幕幕都是好戲。國內視頻網站在發展之初都在追隨Youtube這個UGC女神,但樂視卻率先走了正版化、長視頻路線。而硬件領域,「超級電視」的故事已經講得太多,IT耳朵曾經做過追蹤,在此不再贅述。當初阿里巴巴高管衛哲預測樂視網上市兩年內必死,搜狐視頻也沒把樂視放在眼裡,不過這都不妨礙樂視的一路逆襲。樂視網值得稱讚的幾點是:產業鏈完整(內容——平台——終端),無死角宣傳攻勢(天量正面信息密集轟炸,面對負面新聞竟然也能借力打力),運營模式獨特(靠收費視頻起家,號稱是唯一一家已經盈利的視頻網站),除本業之外,其資本運作能力令人咋舌。

曾有業內人士直言樂視宣傳「格調不高」,不過叫賣服務,合情合法的前提下提高知名度也沒什麼不光彩的,扯格調則有點「雖不能至,心妒忌之」的意思。君不見樂視超級電視沒出來之前,一片叫罵聲。不過打臉的是,超級電視上市之後很快就賣完了,於是又有人出來自嘲說「消費者的需求真的是千奇百怪的」,再後來連愛奇藝也宣佈自己的智能電視8月就要面世。因此從互聯網發展的趨勢來看,樂視選擇的「全產業鏈」擁有很好的掘金點,其模式類似蘋果,但又比蘋果在視頻領域走得遠(蘋果目前還沒有產出互聯網電視)。

3、芭樂

這裡的芭樂不是番石榴,而是原創視頻網站。芭樂網的前身是酷6的互動娛樂事業部,2011年從酷6主體業務中剝離後成立芭樂(bale.cn)。芭樂更傾向於在視頻網站產業上游運作。它聚合了原創自制微電影、網絡劇及非電視台出品的各類網絡自制綜藝節目,號稱「高端UGC」。

芭樂的模式類似垂直視頻運營商,主攻自制視頻,同時為原創視頻製作者和廣告主提供交易平台。2013年上半年,芭樂集合了1300多名編劇作者,近300名合作導演,參與到芭樂的影視創作之中,出品近1000小時的原創影視內容。相比同行業的大個頭,這種「迷你」級別的機構竟然能如此高產高效,可能會讓那些號稱主打自制內容的視頻網站感到汗顏。

隨著移動互聯網的高速發展,芭樂也曾推出自己的移動客戶端,可以聚合各家視頻,便於用戶查找對比和觀看。但它在今年與搜狐之間的訴訟中輸了官司,每部劇象徵性地賠償1.4萬元(IT耳朵不禁聯想到最近暴風影音也出了自己的「暴風看電影」客戶端,也集合了國內絕大部分的視頻內容,至於會不會被訴,不妨拭目以待)。

小結一下:

獨立起家的視頻網站終究要喪失其「純正獨立性」,要麼抱團合併,要麼被收購。

PPTV:被收購只是時間問題,IT耳朵大膽預測,無論入股還是併購,10月前後會有確切結果;

樂視網:不會被收購(股價已超越優酷土豆,買得起的不多),短期也不會收購其它視頻網站(有潛力、值得收購的視頻網站均已有了去向,且其不透明的現金流狀況一直遭詬病),發展模式看好,近期須防止股票遭集中拋售,同時因為國內互聯網和視聽政策「兩張皮」的問題還在(這些年國進民退,上面雖然提出發展文化產業,但管制情況,各位心裡明白),須注意突然出現不利政策;超級電視方面,愛奇藝需要在版權內容上補課,故樂視暫時無虞,但如果版權內容同樣豐富的百視通殺進來的話,就需要提防一下了;打品牌不容易,業內各種抹黑和質疑超級電視的行為,也應有所應對;

芭樂視頻:把握UGC產業上游,專業性強,競爭對手不多,其UGC交易平台模式已受到優酷土豆等大型視頻網站的覬覦。

五 各種視頻播放器在涉足流媒體視頻之後,命運各異。

1、 迅雷看看 / 暴風影音

迅雷下載工具目前幾乎已經成國內電腦裝機必備,憑藉龐大裝機量而推出的「迅雷看看」,最初不過意圖從暴風影音口中奪食,瓜分視頻播放器的市場而已。從「視頻下載」過渡到「視頻播放」,大概只是為了爭奪暴風影音的客戶端份額然後方便推出彈窗廣告,後來看在線視頻做得風生水起,加上自己手頭有不少高清電影資源,於是也來湊熱鬧。如今也陷入了尷尬境地,論內容規模,爭不過大型視頻網站,用戶體驗反而一直停留在「視頻播放工具」的層面;論流媒體視頻功能,又不是用戶的第一選擇(暴風則更「工具化」)。現在的迅雷看看也終於現實多了,老老實實承認與一線視頻網站有著一年的發展差距,並且今年要將差距「爭取縮短到半年」。面對智能電視大戰風生水起,迅雷看看也是有心無力,只能與相關企業合作,內植自家的播放器,以證明自己還沒有落後於移動互聯時代。目前迅雷看看專注於「高清電影垂直視頻網站」建設,未來難以預料。

暴風影音目前固守PC端陣地,認為PC軟件的app化才是未來大勢——這高論挺新鮮。不多論,聽其言而觀其行。

2、快播

「汽車寂寞,大街寂寞,人類寂寞。」廢名如是說。

「迅雷寂寞,暴風寂寞,快播不寂寞。」IT耳朵如是說。

快播因為「你懂的」原因,贏得了眾多宅男的熱捧。其工作原理在於能BT種子直接轉換成在線觀看視頻,這可以激活民間散落的BT影視資源,再基於P2P的滾雪球效應,參與下載的人數越多,則下載速度越快,因此使用快播的播放軟件在線觀看視頻速度很流暢。後來的模仿者「百度影音」也類似(我們就不討論了),快播和百度影音的模式被稱作「播放器+CMS」(CMS: Content Management System , 內容管理系統)模式,這種模式最顯著的特色是技術和內容完全分離,它們的出現對現有的中國視頻產業的衝擊程度可想而知。

在移動端,iOS版快播甫一上線,下載量即超越優酷土豆、PPTV等老牌視頻網站客戶端。快播這種運營模式似有侵犯版權嫌疑,但細究起來其實是灰色地帶。快播今年收入有望過億,其中遊戲和廣告將成收入主力。然而快播並不止步於此,隨著移動互聯的發展,快播也在與一些公司合作,輸出技術為自己「洗白」,通過眾多移動瀏覽器紛紛加入快播插件,快播的用戶量和未來發展都將看好。

有了快播,即便寂寞,也有管可擼。

六、 演藝型:

演藝型視頻網站仍然低調。

1、六間房

北京市頤和園西北,有個村落叫「六間房」,巧的是,有個視頻網站,也叫「六間房」,不過不在六間房村,而在地鐵十號線長春橋附近。

六間房當年因為發佈了惡搞陳凱歌《無極》的視頻《一個饅頭引發的血案》而一炮打響。不過後來因為流量下滑,還捲入惡意木馬病毒推廣的事件,使其跌出視頻網站第一陣營。六間房從2009年推出「六間房秀場」之後,已低調得幾乎不為人知。六間房秀場是一項演藝真人秀視頻業務,迄今為止,「秀場」已經有超過2000名主播,為六間房提供了高達95%的收入來源(注意,這其中幾乎不含廣告收入),並每月從六間房領取超過千萬元的工資。按CEO劉岩的說法,如今的六間房「可能是中國互聯網人均產值和收入最高的公司之一」。轉戰演藝視頻的六間房已然不再戀戰爭奪視頻網站第一陣營的名額,不過在2013年初還是花錢收購了一家軟件公司,並聲稱要在年底推出「顛覆性產品」,至於是什麼,市場反應如何,我們拭目以待。

2、呱呱視頻

你可能不知道呱呱視頻,但你不能忽視它背後的光線傳媒,哦,還有一頭肥企鵝。

呱呱視頻的商業模式與六間房相似,它提供即時互動的直播個人視頻,直接向用戶出售虛擬道具,而非廣告。呱呱視頻的主播人數要多於六間房,達到1萬人,而且,是美女主播,她們月均收入有萬元戶,但大多均在2000元左右,稍微測算一下可知,這個數字要低於六間房。

美女主播能給網站帶來超高人氣,但不可避免地會出現打擦邊球的「軟色情」視頻,這些視頻也會帶來高人氣,但並不是網站主旨,呱呱計劃打通娛樂產業鏈,向上可輸送明星到電視、電影,向下可在互聯網粉絲付費。但這樣上下通吃的「洗白」之路是否平坦,尚不得而知。

類似六間房和呱呱的,是多玩YY和9158,這兩者同樣擁有龐大的用戶量,但均偏重視頻在線KTV,同時大力推廣網絡教育視頻,鑑於離在線視頻概念已經較遠,故不贅述。

小結一下:快播和演藝型網站,都是較早進入「屌絲」消費市場的成功者,在互聯網界掀起「掘金屌絲市場」的熱潮之際,可別忘了向它們學習。它們起家時多少帶有「灰色」性質,亟需洗白,走上「正道」。

七、 國內視頻網站的未來

國內主要視頻網站處於從快速發展到快速兼併的時期, IT耳朵也為各位按類別做了介紹和前瞻,同時分別做了小結。在這裡,再為各位在瞭解目前概況的基礎上,聊聊總體發展趨勢——

1、 兼併:還會上演;倒閉:可能性不大

如前所述,發展陷入困境的獨立視頻網站將注定被購,PPTV是最大的目標。如果哪個網站迷戀自制內容不能自拔,則芭樂這樣的網站有可能成為獵殺對象。同時未來競爭中「拼爹」的態勢依然明顯,鑑於每個視頻網站均有自己的細分市場,故基本不會出現倒閉的情形;另外隨著演藝型逐漸高調,其競爭或將趨於激烈。

2、 內容版權採購戰:波浪式出現;自制戰略:暫不會佔主流

2012年視頻網站版權採購戰暫消歇,影視劇版權價格大跌,不過進入2013年,幾乎所以視頻網站儘管口口聲聲要避免版權價格戰,視頻版權市場還是再現硝煙瀰漫。推測出現這種情況的原因是:

首先,不少視頻網站雖已移情自制內容,但一時半會兒達不到傳統電視內容的製作水準,故不得不繼續採購成品;其次,採購著名節目版權有助於吸引觀眾,提高流量,這是留住並提高用戶黏性的常用手法。正如騰訊視頻採購英劇對抗優酷英劇頻道,為的是博得更多人氣,提高品牌影響力;第三,版權大戰和懼怕品牌影響力遭削弱的心態形成惡性循環,導致不斷購買版權內容,財力雄厚的視頻網站或以此戰術,將對手「肥拖瘦,瘦拖死」;第四,既然目前版權採購仍不可避免,那就出現了新的購買格局:有買國產劇的,有買港台劇的,有買英美劇的,在大多數情況下都儘量避免在購買市場出現正面衝突。

總之在2013年大家依然管不住自己購物的賤手,但誰都明白:這手,是不能隨便亂摸了。

而在內容類別的購買選擇上,除了傳統類別的中外影視劇外,兒童節目採購/製作或將興起。這個大勢在美國的Netflix等流媒體網站近年來的運營狀況中可窺見一二,(Netflix原創節目主力軍的可不是《紙牌屋》而是兒童節目哦!)原因很簡單:兒童現在、未來都是內容消費的主力。

3、 微電影/UGC戰略:短期難成主力,有少數幾家會成功

今年以來,幾乎所有的主流視頻網站都有回歸UGC的戰略,各自推出了播客分成計劃,據後續觀察,有不少播客因此獲利,但由於品牌號召力、用戶量及質量不高難以吸引廣告投放等因素影響,形成規模、並作為運營和收入主力尚有待時日。同時,微電影/UGC內容市場很難繼續細分(過於細分的賣點難以再引起用戶興趣),如果在同一細分市場進行競爭,優酷土豆、愛奇藝和搜狐視頻勝算大。

4、移動互聯入口:全面打響爭奪戰,商業化難題有待破解

高通處理器佔移動芯片市場的30%以上,擁有移動處理器市場的最大份額。6月20日的「2013高通合作夥伴峰會」上,優酷土豆、愛奇藝、樂視等視頻網站均出席並發布了相關技術產品。在這些國內視頻網站眼中,香餑餑不是高通,而是移動互聯網。ABI Research稱,2013年中國或將取代美國成為世界最大的智能手機市場。而據愛立信估計,在世界範圍內,移動視頻流量將每年增長60% 。毫無疑問,隨著4G移動網絡的逐漸普及,國內移動視頻市場仍是一片藍海,視頻行業沒有理由拒絕這樣巨大的市場誘惑。為了佔領移動市場,視頻網站將在視覺(H.265技術)、流量優化等等諸多技術細節上展開競爭。另外,與所有移動產品遇到的難題一樣,移動視頻急需擺脫貼片廣告這種單一商業營收模式困境。

5、 家庭互聯網入口:互聯網企業搶灘智能電視

人出門在外玩得再嗨,也得回家。所以,與移動互聯網同樣重要的是家庭互聯網。互聯網機頂盒雖然很熱,但終究是過渡產品,未來家庭的第一台娛樂終端毫無疑問將是智能電視,「盒子+傳統電視」格局即將成為歷史,智能電視才是未來統治客廳的主角。

樂視智能電視的初步成功令不少同行眼紅,不少互聯網企業的智能電視已在路上。目前盛傳小米將推出智能電視,若傳聞屬實,則小米電視料將是款搭載MIUI的硬件產品,無自家特色視頻內容的智能電視,將因不具備「互聯網基因」而淪為雞肋。愛奇藝的智能電視則是傳統電視廠商的貼牌產品,有待看到實物之後再做評判,IT耳朵預計愛奇藝還將不得不花大量成本購買版權內容,而樂視則不得不著手解決智能電視app數量問題。目前手握最大規模版權內容的兩家是樂視和百視通,因此其它視頻網站進入智能電視領域,短期對樂視而言均不足為懼,但如果百視通殺入智能電視領域,將成為樂視「超級電視」最大的威脅。

6、視頻大數據時代姍姍來遲

國內視頻網站的大數據時代,比其它行業來得晚一些,而且至今仍有不少視頻企業對於大數據並不甚感興趣。目前一些視頻網站已先行一步建立了自有數據庫,但業內人士反覆呼籲建立的公共數據庫,誕生希望依然渺茫。在不遠的未來,未來大數據的運用將再次改變視頻行業規則與面貌,有望在內容製作、宣傳推廣渠道和手段、整體佈局方面大放光彩。

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盤點全球七大輸油通道

http://wallstreetcn.com/node/53582

埃及動亂事件鬧的沸沸揚揚,投資者擔憂這可能會影響到蘇伊士運河,該運河是世界上關鍵的輸油通道。

US Funds 分析師稱:「全球石油總產出為每日運輸近9000萬桶,其中一半靠水運運輸。」

從某種程度上講,幾乎所有海上原油運輸均會通過這7個關鍵通道中的一個。

在經過這些通道的時候,巨型油輪可能會面臨交通擁擠、海盜猖獗等風險。任何破壞行為都會導致石油價格波動。

下面盤點全球7大石油運輸通道:

1.丹麥海峽

位於北歐的冰島與丹麥屬地格陵蘭島之間,它是北美洲和歐洲的地理分界線。海峽北端為北冰洋,南端為大西洋。EIA稱,隨著歐洲對俄羅斯能源的依賴,丹麥海峽的重要性將顯現出來。2010年,該海峽每日運輸300萬桶石油

2.土耳其海峽

它是連接黑海與地中海的唯一通道,包括Bosporous和anelles海峽,是世界上最繁忙的海峽之一。2011年,Bosporous和anelles海峽通行總船隻5萬艘,平均每日運輸石油300萬桶

3.蘇伊士運河和SUMED管道

蘇伊士運河1869年修築通航,是一條海平面的水道,在埃及貫通蘇伊士地峽,連接地中海與紅海,提供從歐洲至印度洋和西太平洋附近土地的最近的航線。2011年,1.8萬艘船隻途徑蘇伊士運河。與SUMED輸油管道加起來,蘇伊士運河地區每日運輸240萬桶石油

4.霍爾木茲海峽

霍爾木茲海峽是連接波斯灣和印度洋的海峽,亦是唯一一個進入波斯灣的水道。海峽的北岸是伊朗,是世界上最重要的海峽。2011年,該地區每日運輸1700萬桶石油。

5.曼德海峽

位於亞洲阿拉伯半島西南端和非洲大陸之間,連接紅海和亞丁灣、印度洋。2011年,該地區每日運輸石油340萬桶


6.馬六甲海峽
馬六甲海峽位於馬來半島與蘇門答臘島之間的海峽,是亞洲關鍵的海峽。2011年,該海峽每日運輸1500萬桶石油

7.巴拿馬運河

位於中美洲的巴拿馬,橫穿巴拿馬地峽,連接太平洋和大西洋,是重要的航運要道,被譽為世界七大工程奇蹟之一和「世界橋樑」。2011年,每天僅運輸石油75.5萬桶。巴拿馬當局正對該運河進行大規模擴建。到2014年,該運河的運載量將是原來的3倍

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微軟CEO內部候選人盤點 六人有望最終勝出

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在微軟週五宣佈首席執行官史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)已決定在未來12個月內退休的同時,微軟還表示計劃同時在公司內部和外部挑選適合的首席執行官接班人選。如果微軟在內部任命首席執行官,以下六位高管將最終有望勝出。

第一:微軟首席運營官凱文·特納(Kevin Turner)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

特納目前負責微軟銷售團隊,他以直言不諱而著稱。但是作為一家奉行工程和技術專業知識的公司,微軟內部人士對特納出任首席執行官持懷疑態度。特納目前也是微軟薪酬最高的高管。但在最近的重組中,特納的權力被削弱。

第二:操作系統業務執行副總裁特裡·梅爾森(Terry Myerson)

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在微軟最近的重組中,梅爾森成為了大贏家之一。從WP智能手機操作系統的負責人,梅爾森一躍成為了微軟核心業務–PC、服務器、智能手機和Xbox操作系統的技術主管。

第三:設備和製作室執行副總裁朱莉·拉爾森-格林(Julie Larson-Green)

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在負責Windows技術工作不到一年之後,在最近的重組中,拉爾森-格林從微軟軟件業務部門調配至硬件部門。鮑爾默已經表示,微軟將從一家操作系統和應用軟件公司,轉型成為服務和設備公司。這將會讓拉爾森-格林的地位獲得提升。拉爾森-格林當前負責的業務包括了Surface、Xbox。上述業務目前仍只佔到微軟總營收的不到10%。不過微軟硬件業務一定會增長,這也就意味著拉爾森-格林的地位會得到相應提升。

第四:云計算和企業業務執行副總裁塞亞·納德拉(Satya Nadella)

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納德拉曾在微軟多個部門任職,目前是服務器及工具業務部門總裁。在此之前,他是在線服務部門研發副總裁。此外,他還領導過微軟商業解決方案部門和云及企業工程集團。目前,納德拉負責的業務包括了後端服務器軟件、數據庫以及利潤率極高的企業技術。坊間一直有傳聞稱,納德拉是鮑爾默欽點的接班人。在近期的重組中,納德拉負責的業務進一步被加強。

第五:商業開發執行副總裁托尼·貝茨(Tony Bates)

微软CEO内部候选人盘点 六人有望最终胜出
 

作為思科前高管、Skype首席執行官,貝茨在2011年因微軟收購Skype而加盟公司。自那時至今,他被交付了越來越多的職責,其中包括負責微軟的Lync視頻電話會議產品。在最近的重組中,貝茨得到重用,負責企業發展和開發者關係,以及微軟的併購和產品宣傳事宜。

第六:應用和服務執行副總裁陸奇(Qi Lu)

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陸奇一直在管理微軟虧損的必應搜索引擎。最近的重組中,陸奇獲得了管理微軟一些盈利性極強的軟件產品的工作,其中就包括了被認為是微軟「搖錢樹」的Office套件。

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越「毒」越美麗?盤點投資者正青睞的歐洲有毒資產

http://wallstreetcn.com/node/59218

巴菲特早就用「人恐懼時我貪婪」這樣的名言概括價值投資者的心態。上週,華爾街見聞與大家分享了股神在最近一次危機期間五年投資回報百億美元的成績單

參考這樣的心理可以理解,為什麼一些投資者明知部分歐洲資產「毒名在外」,還如此感興趣,比如——

希臘銀行
希臘的銀行曾經就是有毒債務的代名詞,希臘部分國有的銀行現在已經進入一些美國對沖基金經理的關注視野,其中包括上個月打了翻身仗的鮑爾森(John Paulson)。
本月初,鮑爾森向媒體承認,其管理的Paulson & Co基金持有大量Piraeus 和Alpha的股票。

今年年初資本重組後,希臘的兩家銀行Piraeus 和Alpha逐漸成為最具吸引力的投資目標。兩家銀行單獨交易的認購權證的價格分別攀升了80%和100%。
但就在本月,德國媒體還報導,希臘的第三輪救助正在醞釀,希臘經濟雖然發出了一些令人鼓舞的信號,但還沒有成為現實,更像是願景。

下圖為根據德國財政部數據整理的國際貸款方對希臘兩輪救助提供貸款。

希臘銀行股本年度至今下跌20%以上,可這類股票波動性極大,這周賺的錢翻倍,下周可能就賠得精光。

如果小心臟不夠強悍,信心不夠堅定,胃口和勇氣不夠大,還請慎入。

 

意大利銀行
全球最古老銀行、意大利第三大銀行Monte dei Paschi di Siena(BMPS)今年年初捲入衍生品醜聞股價大跌
10月7日媒體報導,這家銀行為換取政府40億歐元的援助修改了重組計劃。

其中重要的一條是,BMPS承諾會新增資本25億歐元,這大致相當於目前該行的市值。

按理說,這樣稀釋股本會促使一些股東拋售股票,但BMPS的股價10月8日繼續上漲,沒有受到影響。

但如果BMPS沒能增加足夠的股本,意大利政府就會實行國有化,那時股東就會真的逃散了,意大利本已吃緊的資產負債表上又會增加債務。

 

西班牙債券

近幾週,西班牙政府債券與意大利這類債券的收益率差距迅速縮小,而且比美國國債的波動性低。
就在昨天,西班牙宣佈將發售一隻30年期債券,這是2009年以來西班牙首次發行這種期限的長期債券。
西班牙經濟部的官員上個月還透露,政府考慮發行50年期債券。
那才會真正考驗投資者對西班牙的信任。畢竟,這個國家今年9月的失業率已經高達26%

 

 

歐元區救助基金
去年10月8日正式啟動的歐洲穩定機制(ESM)是歐元區永久存在的救助基金。

其實它不屬於「有毒」資產,惠譽給予它AAA評級。

它的有效貸款能力為5000億歐元,目前只承諾過提供貸款1090億歐元。

可諷刺的是,這種因經濟危機誕生的基金機構如今一發債,還出現大量需求。
ESM的5年期債券供不應求,發債規模超出預期,最初目標是50億歐元,實際發售了70億歐元,利息只有1.29%。

以下可見ESM的融資目標及策略。

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十大經典小敗局:盤點死在2013的創業者有哪些?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57379.html

1、遊走在法律邊緣的生意

色情是剛需,所有跟情色沾邊的產業想不賺錢都難。但是,這同時是一個遊走在法律邊緣的產業,控制不住尺度就會涉嫌違法。分貝網開始時是一家視頻網站,後來為了盈利採取視頻聊天室的模式。但是,視頻聊天慢慢發展成了裸聊,創始人想控制的時候已經控制不住了。這個模式做了半年,就被警察抄掉了。

案例(可點開原文):分貝網:創業公司飲鴆止渴只有死路一條


2、接地氣也會死

電商創業者如果不清楚自己能幹什麼、不能干什麼,貿然「接地氣」做自己不擅長的物流、倉儲以及實體店等生意,自己給自己造出成本黑洞,公司倒閉是必然的。休閒食品獨立電商西米網就是這樣一家網站,自建物流和倉儲是創始人劉源的致命敗筆。不是所有的網站都有實力去發力線下物流的。

案例:休閒食品獨立電商「接地氣」而死!


3、拼爹不是萬能的

2005年,五穀道場的產品剛面市就取得了4600萬元的銷量,但非油炸方便麵這麼有市場潛力的產品,X師傅X賣郎這些牌子為何都沒見做?照理說技術已經不成問題。只怪中糧這麼大的國企,銷售渠道太不給力。即使有錢的乾爹注資,也難掩五穀道場失敗的命運。

案例:五穀道場:富爸爸也扶不起的敗兒子


4、定位模糊帶來致命傷

新產品最怕什麼?定位不清晰。定位模糊能帶來一系列的「長尾效應」:目標客戶不精準,營銷不給力,最終產品也就很難產生營收。啤兒茶爽就是這樣一款產品,究竟是茶還是酒?砸下重金的娃哈哈,最終在這個新品上收穫的是失敗,現在市場上已經沒有啤兒茶爽的蹤影了。註:本文被某知名衛視點名報導,至今該文小編仍然洋洋得意。

案例:啤兒茶爽:探路者的定位之死


5、大學生創業失敗錄

很多投資人都不看好大學生創業,因為沒有經驗的大學生把公司做死是必然,成功才是偶然。一位在線教育領域的創業者在大學畢業時做過一個網站,基本上把創業公司會犯的錯誤都犯了一遍。

案例:一個大學生自述:我是如何把我的公司做死的


6、併購後遺症

併購是公司實現迅速擴張的法寶,但後續一些列的管理問題也是創始人必須考慮到的。通過併購整合一堆小公司然後打包上市的安博,終究沒能玩轉這盤生意。生死關口,安博買公司的模式值得反思。

案例:安博:荒誕併購的野蠻式破產


7、O2O線下傳統難整合

迷信產品,不注重整合線下資源。這個毛病無論是在創新聖地硅谷,還是在中國的互聯網創業領域,都讓很多有「互聯網改造傳統行業」理想的創業者死亡。洗車應用Cherry就是這樣一款產品。

案例:洗車應用Cherry之死:互聯網改造傳統行業的南柯一夢


8、小城裡的移動互聯網項目不靠譜

由於巨頭的擠壓,很多心懷創業理想的人都開始嚮往地域性互聯網創業項目,例如杭州19樓,這個用Discus!搭建的地方性網站居然能年營收幾千萬,怎麼能不讓創業者們心往神怡,似乎做地方性互聯網創業項目是個競爭小,收益可觀的事。但是,情況真的如此嗎?看看一個縣域互聯網創業項目是如何死掉的。

案例:降級論也不靠譜?記一個縣域互聯網創業項目之死


9、教育培訓行業頑疾無解

教育培訓業有幾個頑疾,一是老師出走自立門戶,二是加盟商脫離組織自立門戶。說得誇張些,教育培訓機構每天都在培養自己的競爭對手。老牌IT培訓機構北大青鳥也沒能解決這些難題,同時自己還有一個致命傷,糾結於股權問題,錯過是最佳上市時期。黑馬導師曹允東的點評是:2006年要上市的時候,因為股權糾紛一直沒解決,北大青鳥就拖了兩年,然後就吵架,之後因為估值問題,又沒成功上市。現在,大家很少聽見北大青鳥的聲音了,所以有時候機遇抓住就在,抓不住就沒了。

案例:北大青鳥:一飛不復返!


10、企業投資人的錢不好拿

又是大學生創業失敗的案例,不過這個大學生敗在了跟企業投資人的鬥爭中。話說回來,不管是企業投資人還是正規VC,投資都是投人。大學生經驗不足,就算拿了VC的錢,也不一定能成功。

案例:大學生創業記:在和投資人的鬥爭中失敗

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