ZKIZ Archives


史玉柱:说到做到是领导力的第一条


http://www.21cbh.com/HTML/2009-10-26/151082.html


史玉柱的创业史上,一个让许多人颇为佩服的是,他的核心骨干,无论在事业的高峰期,还是低谷期,都是紧密团结在身边,所谓同甘共苦。这也让许多人觉得史玉柱在吸引和凝聚员工(followers)上,颇有独到之处。

史玉柱在接受记者采访时表示,领导者用人,第一条是说到做到,建立信任,这是首要的前提。

《21世纪》:外界评价您在“带队伍”这方面,做得比较好,不管你是哪一次创业,不管是顶峰还是低谷周期,核心团队一直在。

史玉柱:我觉得这是两个方面,第一个首先你和团队之间的这种心理距离,要保持距离,不要太远,这个怎么做的呢?你看地主老财,为什么做不大,他老是把长工当佣人,你是不尊重他,只要你尊重他了,你遇到困难的时候他会帮助你,所以首先你要尊重他。

另 外说到平时的言行上之外,一旦你有利益了,老板获得利益了,你一定要让他们分享,不能太抠,不要做周扒皮,否则没人愿意跟你,我觉得这方面,我们算合格, 这次一上市,亿万富翁出了一批。第二,你平时要敢于放开,不要什么权都要自己抓着,甚至出张支票都要自己签字报销,我们公司不大只有十几个人时候,我就有 这个习惯,什么事喜欢放给别人去做,放给别人做以后比自己做好,刘伟我就研究过,有很多事,我放给刘伟做,然后我自己做,我发现她做得比好,因为她做她有 压力,她做得不好上面有一个人会说三道四,我自己做就没有这个压力了。

《21世纪》:怪不得外界评价您,说您很会用人。

史玉柱:我以前用人,离开巨人的人累计也有上万人,骨干这些人,看基本上还没有骂巨人的。企业文化是我在最困难的时候反思比较多的地方,为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。我觉得我的企业文化扮演什么角色?企业文化实际上是大家的一种习惯。

因为什么企业文化很重要呢?因为管理一个公司,毕竟是不能面面俱到,另外管理,不管怎么制度化,必然是会有漏洞的,别人如果想钻漏洞,总是能钻到的。

所以,一个企业,全靠管理是不行的,必须要有企业文化这种无形的约束。管理加上文化,这个企业才能健康。企业文化起什么作用呢?就要起到制约于企业发展的一些大家的习惯和错误的认识,要把这个问题给解决掉。

像 我过去珠海巨人的时候,存在几个问题:第一、下级对上级经常拍胸脯,我保证完成这个任务,如果下任务指标的时候,没问题我保证完成,到时候不完成了也没 事,下次又这样吹牛。下级的随意性,上级对下级失去信任;然后上级也经常有时候:你这个任务完成了,我发一千块钱奖金给你,最后突然间发现,这个任务其实 很简单,两分钟完成了,这么容易完成了,不发了,或者改别的了,所以下级对上级又不信任,我过去知道珠海巨人休克的时候,这个情况一直存在。所以后来,我 们的企业文化里面,第一条总结就是说到做到,做不到你不要说。

《21世纪》:但是这条要通过制度,才能有效推广起来吧。

史玉柱:这一条一推广,确实效果好很多,这样的公司上下级之间是信任的,这是你一个公司能够健康发展的必要条件,如果上级和下级之间,普遍都持不信任态度,下级不信任上级,上级不信任下级,这个公司,你骗我,我骗你,这个公司肯定不行。

《21世纪》:很多中国企业,尤其是民营企业,都习惯提倡“家文化”,巨人过去也这样,现在怎样?

史玉柱:巨人大家庭,现在还延续,现在我们还在建食堂,伙食要好,饭菜要好,但这种文化也是在不断的变,不断修正、调整的。

我们第二次创业,因为我们已经到了最低谷,已经到了比海平面还低了,相对来说,我们不太提太空洞的东西、虚的东西,就是什么实用我提什么的,那种虚的东西,相对来说搞得比较少。

《21世纪》:中国公司的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大,经常容易陷入一种无规则的状态。这个问题怎么解决?

史 玉柱:因为历史的原因,时间短,是没有办法的。但是企业是需要这种规则的,只有有规则的企业,才是安全的,规则少了是不行的,后来我一直主张我们的公司, 巨人网络要上市,上市之后制定了很多规则,比如说萨班斯法案等等,很多东西沟通成本、流程可能更多了,费用增加一些,效率下降一些,但这样的话,企业会更 安全。规则是需要的,是一个沉淀。



史玉柱 說到 做到 領導力 領導 的第 第一 一條
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=12177

潘石屹:恒大打响了住房价格战的第一枪 潘石屹


http://blog.sina.com.cn/s/blog_4679dbbf0100ich9.html

   恒大降价可能引起多米诺骨牌效应

 

 观点地产新媒体 陈小丽:恒大在全国房地产商中率先降价后,资本市场反应强烈。您曾说目前中国开发商的资金都很充裕,可以撑上一年。恒 大此举会使全国范围的降价潮提前引爆吗?
潘石屹:恒大今天开始实施的降价举动的确出乎意料。在昨天一个房产论坛上,我还说中国的房地产市场开始进入“冰川 期”了,一段时间内,虽然住房的成交量会显著下降,但开放商不缺钱,目前还很难主动降价销售。没想到,今天恒大就打响了降价大战的第一枪,在资本市场和房 地产市场引起了很大的“地震”。我们正在密切关注着市场的反应,不知道会不会造成房地产市场的多米诺骨牌效应,就像2008年9月万科引领的降价潮那样。 如果恒大推倒的是第一张多米诺骨牌,那么连锁反应倒下的第二张、第三张骨牌又会是谁?我们判断的依据主要是看这些企业财务报表中的各项指标是否强劲、健 康,越是资金流有问题的企业,越着急促销降价。


 

潘石屹:恒大打响了住房价格战的第一枪

 

我们正密切 地观察市场


   住宅价格或下跌15%至20%


《北京晨报》王丽娅:您在微博上说还会有后续政策逐步出台,您认为最后一只靴子什么时候落地?
潘石屹:最近密集出台的政策中,有一些已经是“开弓没有回头箭”,如北京的经济适用房改为商品房的政策“五一”前 后正在轰轰烈烈地进行着;住建部关于对房地产开发商预售收入的监管政策也出台了;银行限制给房地产开发商贷款的政策也即将出台。
另一些政策则是“箭在弦上”,如国土资源部正在研究制订的让部分小产权房“转正”的政策。
还有一些政策还在研究之中,如物业税,房产税等等。
这些已经出台和即将出台的政策将对普通中、低档住房市场造成很大的价格压力。这次,政府铁了心让住房价格回落,不达到调控目标决不罢休。只要住房价格 的回落达到了调控的目标,那些正在研究的政策也许就不会出台了。


 

  搜狐焦点 李斐:您认为政府希望通过调控最终达到什么目标?什么样的情况就叫做“调控到位”了?
潘石屹:这次政府希望调控达到的目标是“让住房价格回落到一个合理的区间”。这与以往政府文件中多次提到的“要抑 制住房价格过快上涨”的提法是完全不同的。
恒大做出降价15%的决定,就是恒大地产预测市场上住房价格的最大降幅。在销售方面,涨价时可以慢慢的、一步一步涨,但降价时一定要一次到位,不能一 步步地降,因为市场永远是买涨不买跌,如果一步步降的话,将不会有成交量。
我预计在这轮政府密集出台政策的调控下,住房价格下跌的幅度会在15%—20%左右,住房的价格回到2009年初的水平。


调控对房地产企业的现金流造成了很大影响


 

潘石屹:恒大打响了住房价格战的第一枪

净负债权益比:(借款-现金及等 价物)/股东权益

(净负债权益比是用来计算企业的 基本财务结构是否稳定的计算公式,当比值大于100%时.说明企业所持有现金不足以支付债务,股东面临偿付债务的风险较大;当比值小于100%甚至为负数 时,说明企业的财务结构稳健,股东权益受到保障。上市开发商的净负债权益比多为30-60%之间。)



  《上海商报》袁晨晨:如果市场成交量持续低迷,不降价的前提下,房地产开发商还能够坚持多久?
 潘石屹:2009年是中国房地产市场最火爆的一年,全年的销售收入超过4万亿人民币,上市公司中有多家房地产公司 拥有现金量超过100亿元人民币。在此前,我曾预计在成交量低迷的情况下大部分房地产开发商的现金流能够支撑一年。但这次相继出台的政策对房地产企业的现 金流造成了很大影响。影响最大的政策就是对预售收入的监管,因为房地产开发商周转资金中超过一半来自于预售收入,预售收入的监管对房地产开发商的现金流的 影响是最大的。其次,是银监会出台政策限制银行给房地产开发商贷款,也会在很大程度上影响房地产开发商的现金流。
今天,完全出乎意料的是,恒大早早打响了这次价格战的第一枪,这将会在一些市场竞争激烈的城市马上引起住房价格战,这些竞争激烈的城市与企业的现金流 是没有关系的。


 

  《中国证券报》林喆:目前开发商有没有遇到向银行贷款困难的情况?
 潘石屹:我相信银行对房地产开发商的贷款马上会变得慎重起来,因为自从“国十条”以来,房地产市场成交量一直很 低。今天恒大又打响了住房价格战的第一枪。银行永远是锦上添花,雪中送炭的事他们是不会做的。开发商从银行贷款将变得很困难,未来只有那些财务状况非常健 康的房地产企业才能赢得银行的信任。

 

  “经改商”和小产权房“转正”会对二手住宅市场形成较大冲击


  《京华时报》鲁欢:北京楼市新政出台后,数千名市民连夜排队办理“经 改商”手续,请问由经济适用房转变而来的大量商品房进入二手房市场,对北京的房地产市场将造成什么样的冲击?
潘石屹:过去十几年时间,北京建设了大量的经济适用房,这些住满五年的经济适用房只需交少量的钱,一般是几万块钱 就可以将这套经济适用房变更为商品房,这些商品房中哪怕有10%至20%通过二手房市场去交易,也会增加住宅二手房的供应量,对北京中、低档住宅的价格将 会构成比较大的冲击。
这项政策既能够增加政府的收入,又提高了市场上普通住房的供应量,有助于抑制住房价格。但缺点是经济适用房少了,社会上少了一些保障性的住房。


 

  网易地产 李丽:十四个部委正联合制定小产权房整治方案,2007年12月30日之后建的小产权房予以拆除,部分 小产权房有可能进入流通市场,请问您有何评价?
潘石屹:“小产权房”是过去十几年时间房地产市场的一个“怪胎”,一直游离于法律之外,屡禁不止。有人预计仅北京 的小产权房就有三、四千万平方米,这是一个巨大的数字。如果将一部分小产权房(例如2007年12月30日之前的小产权房)转变成商品房,它就会在商品房 流通市场增加非常大的供应量,和经济适用房改商品房一样,也会对北京的二手住宅价格造成很大的冲击。但这些政策都尚未出台,政策出台后的具体细则如何,要 等政策出来后才能知道。
但是,以2007年12月30日为界,有什么依据呢?如果认定这一天之后的小产权房是违法建筑,那么之前的小产权房也一样是违法的。前一天和后一天有 什么区别吗?这恐怕是需要说明的问题。




潘石 石屹 打響 住房 價格戰 價格 的第 第一 一槍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15426

中國企業赴美投資的第一個小高潮正在湧現——「Made in USA」的「中國製造」

http://www.infzm.com/content/62322

眼下,中國企業赴美投資的第一個小高潮正在湧現。

「數量和規模都在呈三位數增長。」 南卡羅來納州的亞洲首席代表林新偉說。而以前,中國企業赴美投資未成趨勢。14年來,林每天都在和中國赴美企業打交道。不過很長一段時間裡,他感到分外孤單,因為從事對中國企業招商引資,幾乎是一項沒有成果的工作。

其實,在同行眼裡,林已算是幸運,早在1999年,他就做成了一單「大手筆」——吸引中國海爾落戶南卡羅來納。

「海爾一期是3000萬美金,我們當時覺得非常了不起了,但我手頭在跟的幾個項目都在1億美金之上,其中的一個是4億美金。」林說。

根據美國亞洲協會(Asia Society)美中關係中心等機構發起完成的研究報告《敞開美國大門——挖掘中國海外直接投資紅利》,從2003年到2010年,共發生244起中國對美國直接投資,總金額達到116億美元。

迄今為止,中國企業已在美國50個州中的37個有投資,創造了超過1萬個就業機會。2010年,中國對美投資超過50億美元。

「這個數字非常非常保守。」林新偉感到中國企業赴美投資的金額和數量都被低估了。

持相同判斷的還有邵寧,他是賓夕法尼亞州和馬里蘭州中國首席代表,他來中國的時間已經18年了。他還強調,中國企業赴美投資日益成熟,「不是早期的投親訪友,觀光訪問,如今的中國企業投資的針對性非常強,思維也更清晰。」

美國得克薩斯、南卡羅來納和喬治亞州是中國製造商喜歡設廠的地方。 (東方IC/圖)

Made in USA

「同樣的產品,Made in China和Made in USA的價格不一樣。」

如果說中國企業投資非洲、澳洲或是南美,很多是奔著資源而去,然而去美國,市場永遠是中國企業最好的興奮劑。隨著中國經濟崛起,中國企業需要重新定義自己的版圖。

商務部研究院跨國公司中心主任王志樂認為,投資像美國這樣的市場,一則是為了繞開貿易壁壘,二是為了購買技術,收攬人才。

然而,征服美國消費者的路漫長而艱難。

2011年6月,號稱現代中藥第一股的民營上市公司天士力宣佈在美國馬里蘭州投資4000萬美金,建立一處集中醫藥生產、展示、培訓於一體的產業基地,面積達4.3萬平方米。

這項投資幾乎在董事長閆希軍的腦海裡醞釀了15年。儘管相比一般製造業投資,讓美國人真正接受中藥,這個過程顯然要複雜和繁瑣很多。然而,一旦成功,回報將「無法估量」,遠在馬里蘭的天士力集團副總裁孫鶴在電話裡激動地說。

這是因為,一旦通過美國主管醫藥的食品和藥物監督管理局(FDA)的三期臨床試驗認證後,天士力的拳頭產品、治療心血管疾病的藥物「複方丹參滴丸」將在美國進行製劑、包裝、檢驗,這一切都是為了成為名副其實的made in USA。

「同樣的產品,Made in China和Made in USA的價格不一樣。除了貿易問題,還有形象問題。」孫鶴告訴記者。

要想叩開美國市場,天士力必須接受FDA的三期臨床試驗認證,目前,已經通過了前兩期。FDA對醫藥產品有一整套完整的認證程序,以便確保新藥的安全與有效。

無獨有偶,同樣覬覦美國市場的企業還包括運城製版,這是世界上最大的凹版印版滾筒製造商,在南卡羅來納州的斯帕坦堡投資400萬美金興建了3萬平方英呎廠房。

由於所處行業的特點,運城製版需要儘可能地靠近客戶。

2007年9月,林新偉陪同運城製版的老總去美國考察,州政府為運城製版項目做了一份建議書,結論是這個行業在美國已經走下坡路,產值在減少,從業人數也在減少。

正當林新偉猶豫著將這個結論告知對方,運城製版的老總卻對他說,這是他到美國後聽到的最好消息。

當時,運城在美國之外已經有將近三十家工廠。經驗告訴他們,在海外市場,運城總能夠提供物美價廉的商品,甚至重新帶動當地印刷行業。他們發現,在中國賣1000元人民幣的產品,在美國的報價是1000美金,將近7倍的差距,這更讓他們暗喜不己。

學會玩美國政治

看誰是執政黨,然後在他們最關心的問題上去遊說。

2003年至2010年,中國公司至少在35個州有投資項目。不過直到2009年,中國對美國的直接投資總額,只能和新西蘭和奧地利這樣的小國為伍。

即使這樣,當中國不再是一個千里之外的外包製造商,而變成了一個住在隔壁的老闆時,美國人是應該鋪上紅地毯歡迎,還是拉起閘門擋在門外?似乎這個問題一直難有定論。

反對意見在於,不少美國人認為所有中國公司都和政府相關。

華為就因為這個問題,今年2月,在收購美國三葉公司時,被美方以妨礙國家安全之名拒之門外,儘管收購額僅為200萬美元。

即使是像運城製版這樣的中小企業,也遭遇了同樣的曲折。2007年,正當運城製版的投資順利推進之時,運城製版的競爭對手給南卡州長打去了抗議電話,質問州長為何允許中國企業來這裡競爭?

當林新偉聽到這個消息,心裡七上八下,這只是個400萬美金,僱傭30人的小項目,州長會為此得罪選民嗎?要知道,美國的政治家們做每一項決策時都會在心裡計算,這會為自己贏得或者損失多少選票,他認定州長會放棄這個項目。

「但沒想到州長對打電話來的公司說,美國是自由市場,南卡之所以幾十年經濟發展比較快,就是得益於FDI。只要投資方是合法做生意,不管來自德國還是中國,州政府有義務提供幫助。」州長鼓勵林新偉繼續進行這個項目,最後,運城製版總計投資一千多萬美金。

不過,運城製版投資的戲劇性結局,並不意味著類似事件已成定論。是否觸及美國的「國家安全」迄今依然是一個糾纏不清的紅線。

越來越多的中國企業已經開始學習如何融入美國政治。

「美國永遠有保守派,而民主黨和共和黨也會在不同的時期有不同的觀點和想法。這裡面,有些人喜歡中國,也有人反對中國,都會存在。我們要做的是更多的溝通。」 天士力集團副總裁孫鶴這樣總結。

如果執政黨是民主黨——民主黨就更關心怎麼能夠省錢看病,那他們就主動跑去民主黨的大腕那裡,說天士力的產品相當於化學藥價格的百分之幾,能夠給美國的醫療健康系統帶來多少優勢,讓這個國家老年人的醫療花費每年節約多少錢。

要是更關心經濟的共和黨上台了,那他們的遊說重點就是投資將增加多少就業機會,在科研上能夠提供多少亮點,企業發展壯大後可以給當地帶來多少稅收等。

「不做好這些功課是不行的。」孫鶴說。

當然,他們也會遭遇一些特殊的「美國問題」。比如幾天前,一位民主黨的議員找到孫,希望天士力能夠趕快從現在選址的蒙哥馬利郡搬去他們那裡,或者在他們那裡投資一個分公司。因為這位議員是那個區選上來的一個議員,就必須為那個區的老百姓服務。

「我們要是明顯拒絕這樣的邀請不好,但是誰一邀請就搬家也不是企業最好的選擇。這就需要一個比較合適的方式解決了。」對所有在美的中國企業來說,如何處理這類問題,也將考驗他們的智慧。這也是中國企業走向世界、學習和不同文化打交道所必須的一種歷練。

中國所有對美投資分佈圖(2003年至2011年一季度) 資料來源:紐約經濟顧問公司Rhodium集團

「甲方未必就是老大」

在美國建廠時,講究風水的中國老闆臨時讓設計公司做了一些改動。不久,新的賬單寄來了。老闆開始並沒有搭理,但很快律師信也來了,老闆這才意識到甲方未必一定就是老大。

儘管種種不確定性讓人擔憂,但還是有越來越多的中國公司前往美國。其中,民營企業甚至走在了國有企業前面。

數據表明,2003年到2010年間,230項中國投資中,有170項源於私營企業,佔到74%,但在投資額上,國有企業佔總額的65%。

在漂洋過海赴美浪潮中,中國企業的旅行箱子裡除了錢,還應裝著什麼?換句話說,中國企業應該如何更好地融入美國?

「關鍵的是找到合適人才。」邵寧和林新偉都這樣認為。「如果出現問題,往往是核心管理人員的問題。」

最理想的人才莫過於既瞭解自己公司的文化和運作,又熟悉美國的運作方式、當地文化,現實情況卻是,有這樣技能的人才非常緊缺。

一些在美國留學的留學生漸漸成為中國僱主新寵,但由於大多數的留學生學習的是理工科專業,從技術人才轉變為管理人才,這其中依然有大量缺口。大多數中國企業的對策是僱傭當地的銷售和人事,而總部則負責派遣其他管理人員。

為了吸引中國企業落戶當地,一些地方政府甚至會幫助中國僱主培訓普通員工。

運城製版初到南卡時,招不到合適的工人,因此,州政府出錢免費在當地的職業學校為其培訓,當地沒有合適的老師,運城製版從中國派出兩位老師傅飛往美國教學三個月,政府不僅為中國老師請來了翻譯,並且居然全程埋單了所有費用。

當然,中國企業面臨的挑戰不僅在人才上,在異鄉經商,文化差異和觀念碰撞,各種不適應幾乎無處不在。

邵寧告訴記者,他看到一些企業由於沒有符合美國的一些規定,主管機構給出了警告也沒有及時處理,最後被勒令關掉了。

「出現問題後,中國人的思路是走後門疏通,他們找了主管機構退休的局長,之後又找了律師,但也沒有解決問題。」

另一個例子是一家企業在美國建廠,中國人講究風水,在建廠過程中,老闆臨時讓設計公司做了一些改動,不久,新的賬單寄來了。老闆開始並沒有搭理,但很快律師信也來了,老闆這才意識到不是甲方就一定是老大。

「中國企業的對外溝通部分也比較弱,在美國,除非完全是家族企業,大部分公司是非常透明的,在這種商業環境下,中國企業要習慣媒體的監督,如果你一開始想到這一點,就會雇專人來溝通,這是品牌塑造中必經的一步。」邵寧建議。

「我的建議是不要撿了芝麻丟了西瓜。」美國律師林·哈里森三世(Lynn P.Harrison 3rd)答覆南方週末記者,這位美國律師娶了一位中國夫人,從2005年起,他經常來到中國,為中國企業的走出去提供服務。

「中國公司應該學會在美國金融和法律方面花錢獲得服務,付出什麼得到什麼,在國外做任何重大投資決策,錢都可以買到這種服務。」他說。

拿美國武器,佔美國市場

「今年華為與摩托羅拉的一場知識產權訴訟以摩托羅拉向華為支付使用費結案,更是華為在客場打的一場漂亮反擊戰。」

「我們通常認為,如果你是一家民營企業,賺不賺錢就看你投了以後還有沒有追加投資,我們很欣慰地看到幾乎所有的中國企業在南卡投資的現在都做了第二 輪或者是第三輪的追加投資,我們認為如果他有這個意願繼續在當地追加投資,第一他對當地投資環境是認同的,第二他至少沒有虧錢。」林新偉回答。

目前,中國公司開始悄悄地滲透美國方方面面。

在大學宿舍和飯店房間裡,海爾美國生產的迷你冰箱是標準配置,他們也同時生產超豪華冰箱,適合美國人的「美式豪宅」;在各州和市政府財源緊張的當下,擅長價格戰的中國公司提出了更有吸引力的報價,中國建築工程總公司正在為紐約市第二大道的地鐵施工。

中建公司的一個項目負責人告訴林新偉,2003年,他們開始在美國拿項目時經常會有各種媒體質疑,四五年過去了,這些質疑沒有了,原因是,中國經濟 的發展很醒目,很多美國人正在改變自己的看法,現在他們一去承包項目,聽說是中國公司,都會說中國人太厲害了;其次,通過這幾年的項目,他們已經不斷地證 明了自己的實力。

眼下,越來越多的中國企業在美國開始獲得利潤與發展,例如,2010年,中興通訊的美國和歐洲市場收入比去年同期增長了50%,佔公司總收入的21%。今年,運城製版也迎來了美國市場的收穫期。這直接對沖了國內成本上升,效益下滑帶來的衝擊。

受益的方面更包括,中國企業開始在美國運用他們的遊戲規則進行市場的爭奪。

大邦律師事務所的知識產權律師熊磊之告訴記者,這幾年,華為和中興通訊為首的中國企業在美國知識產權戰略讓人側目。

作為中國專利戰略實施最成功的電信行業中的代表,華為在美國和摩托羅拉、英特爾等建立了聯合實驗室,中興通訊主要進行綠地投資,這些投資對華為和中興通信的專利戰略起到了很大的作用。

「由於自身擁有的專利、特別是核心專利數量的增多,華為、中興通訊已經從以前單方面支付給其他電信巨頭巨額專利許可費轉為互相許可,支出大為減少。特別是今年華為與摩托羅拉的一場知識產權訴訟以摩托羅拉向華為支付使用費結案,更是華為在客場打的一場漂亮反擊戰。」他說。

而這些似乎僅僅是開始,美國亞洲協會的報告中還有一項預測,到2020年,中國在世界範圍的直接投資會超過1萬億美元(折合人民幣6.3萬億元),這相當於將三分之一的外匯儲備投資海外,或者是13億中國人每人在海外投資4850元。

中國 企業 赴美 投資 的第 一個 高潮 正在 湧現 Made in USA 製造
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27058

踏上成功的第一步 ─ 電通「鬼十則」! Warren

http://www.mun4.com/article-58-1.html

成功,一個人人渴望得到的東西。無數的人為了它押上自己的青春,奉獻自己的人生。有人得到它,有人窮一生追尋卻一無所獲,有人擁有過,但之後又失去它。不 管怎樣,大家仍會為了它不斷努力。不過,如何使自己成功呢? 以下筆者將談談一位日本成功企業家的人生法則,或許能成為各位邁向成功道路的起點。這個法則的名字便是「鬼十則」。

「鬼十則」,是日本最 大的廣告公司 ─ 電通已故社長吉田秀雄留給同事的辦事法則。今天,「鬼十則」除了聞名商界,英文版更被懸掛在美國通用電氣(General Electric)的總部內。談到這裡,很多讀者可能心中都有疑惑,為何不做人而要做鬼呢? 以下筆者將從這裡入手,談談「鬼十則」和相關人物的故事。

其 實,這裡的鬼不是指靈異事物。所謂鬼,是指人專注從事某件事。除了從事的那件事,心中沒有其他別的事。吉田秀雄被稱頌為「廣告之鬼」,是因為他將一生奉獻 給廣告事業。他引入AE (Account Executive) 制,推動日本民間放送的發展,更促進日本廣告界、商界與國際間的交流。由此可見,每個人只要成為相關行業的「鬼」,便能成為一名相當成功的人士。解釋過 後,現在立刻談談吉田的「鬼十則」。

「鬼十則」

  1. 自己找事做,不要等待指派。
  2. 做事搶先再搶先,不要消極被動。
  3. 與大工作為伍,小工作徒使格局狹隘。
  4. 以狼般的饑渴向艱難挑戰,唯有完成艱難挑戰,人才會進步。
  5. 一旦動手,在未達目標前,見神殺神,遇佛滅佛,即使被殺也絕不罷休。
  6. 要當週遭的推手。推與被推之間,日久差如天地。
  7. 謀定後動。要有長遠謀略,就會有耐性、肯下工夫,
    才會產生正確的努力與希望。
  8. 要有信心。沒有信心,你的工作會沒魄力、沒韌性、沒有厚度。
  9. 全方位留心關照,絞盡腦汁不鬆懈、不疏忽,唯有這樣才能稱作「服務」。
  10. 不要害怕摩擦。摩擦是進步之母,是積極的肥料,否則你將卑躬屈膝、
    軟弱無能。


看畢以後,是否覺得「鬼十則」的文字相當淺白易明?不過,這段短短的文字總結了一個人大半生的智慧,當中蘊含的道理更是數十年後的今天仍然適用。

不過,當中一些句子用了誇張手法,一些句子則可作一些補充,避免誤導讀者,也讓讀者較易明白和掌握相關道理。

法 則1、2、6、9都提到「積極」、「主動」、「留心」等內容,這些內容可說是吉田身為廣告人的體會。在廣告行業,競爭相當激烈。電通當時在日本的大型競爭 對手有博報堂、正路喜社(已結業),還有各間爭相成立廣告代理部門的鐵路公司和綜合企業( e.g. 京王電鐵)。除此之外,中小型廣告公司多不勝數,當中不乏一些原電通的超級業務員自立門戶後成立的公司。這些公司有的割價搶客,有的憑關係獲得生意。有見 及此,身為領導的吉田必須帶領公司積極搶佔市場,一刻都不能鬆懈,還要不斷創新。這樣才能得到客戶的信任和支持,促進公司的發展。另外,吉田熱愛棒球和哥 爾夫球,他曾大力推動母校小倉中學和公司內部棒球活動的發展。這類運動要求「留心」四周情況和「主動」把握每一機會,相信吉田從中亦學到不少做人的態度。

不 得不提的是,吉田深受電通創辦人光永星郎的影響。光永星郎,是日本通信業和廣告業的先驅者,它創辦的電報通信社到今天仍深深影響日本的發展 (通信業務經多番合併重組後成為今天的共同通信社和時事通信社,廣告業務則是今天的電通)。光永一生困難重重,創業時面對數不清的辛酸。後來一場關東大地 震摧毀了電通新建的總部大樓,摧毀了他的心血。身體受糖尿病困擾,腿又行動不便。不過,最傷心的莫過於通信業務被日本新聞聯合社強行合併。可是一切困難都 阻礙不到他的行動,磨滅不到他的意志。一次又一次的逆境,一次又一次的站起來,這種精神造就他輝煌的人生,也感染了身邊的人。

法則5要特 別談談,這裡的「見神殺神,遇佛滅佛」只是誇張手法,希望大家較易記得此法則,大家千萬別誤解當中意思,尊重別人的宗教信仰是人與人之間的基本禮貌。事實 上,吉田的這條法則是希望大家能堅持自己的目標,別輕易放棄。就像電通過去有一個習俗,就是每年員工都要登富士山。吉田的登山能力一般,數度登頂失敗,但 他年復年地參與這項活動,後來終成功登頂。只有克服苦澀才能嘗到真正的甜美,只有奮鬥栽種才能獲得成功的果實。大家只要堅持目標,總有一天會獲得自己滿意 的成果。

到這裡,「鬼十則」的內容已大致談完。不過,有一位人物筆者特別想謝謝他,他便是舟越健之輔。他不是企業家,也不是大企業的老 總,他只是一名作家。舟越健之輔年輕時任職廣告公司,由此得知「鬼十則」和聽聞吉田秀雄的一些事蹟,後來他決心寫一本著作講述吉田的人生和其成就。不過, 要講述一個當時已去世二十多年的人物並非易事,但他克服艱辛,東奔西跑,花了超過二十年的時間完成那本著作。他雖然是作家,但他的行動已實踐了「鬼十 則」,也值得我們學習。特別一提,那本著作的名稱是「廣告之鬼吉田秀雄的傳奇人生:將電通推向世界企業的靈魂人物」,大家有空不妨到圖書館借閱。

最 後,希望「鬼十則」有益於讀者,也祝願讀者在將來能達成自己的理想。倘若有一天,大家經歷很多挫折,已感到灰心沮喪,想放棄當初的目標和理想。請大家記 著,我們不是孤軍作戰的。無數成功的人走過相同的道路,我們不是第一位,也不是最後一位。吉田秀雄、修打蘭、周壽臣,他們都歷盡艱辛,才能達成自己的目 標,在歷史的洪流上留下永不磨滅的烙印!

踏上 成功 的第 第一 一步 電通 鬼十 十則 Warren
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31774

孫正義的第一桶金

http://magazine.cyzone.cn/articles/201203/2452.html

從伯克利校園緩緩走上斜坡,有一座樹木環抱的小山,常常作為學生競走比賽的賽道,而宇宙科學研究所也設在這裡。

「打攪了。」身穿燈芯絨西裝夾克、打著領帶的青年神情緊張地敲了敲研究室的門。莫澤爾博士雙手飛快地敲著鍵盤,回頭衝著門口喊了聲:「請進。」雖然沒有事先預約,性格爽快的莫澤爾博士仍示意學生進來。

這位英文名叫Jung的學生介紹了自己的發明——語音電子翻譯機,他英語流利,滿懷激情地說想首先研製出可以翻譯九國語言的翻譯機,然後再加上語音合成功能。他就是孫正義。

「就這個創意本身來說,沒有什麼讓人耳目一新的地方。但是,他說想把翻譯機賣給機場、地鐵入口處這些地方,這個想法倒是很特別。」

莫澤爾博士當時48歲,已是世界級權威,聆聽著這名學生的宏偉計劃,對孫正義的異想天開也是驚訝不已。

「你的想法很難得,但是……」莫澤爾原本就已經忙得不可開交了。孫正義的額頭已是大汗淋漓,領帶因為戴不習慣也被捏在了手裡,但他仍不放棄說明:「我想採用教授您的語音合成系統,所以需要您的幫助。」

眼前的少年雖然一竅不通,但是飽含熱情,世界知名的學者決定在他的身上賭上一次。倘若孫正義那時找的人不是莫澤爾博士,那麼他的人生也許會有很大的改變。

搞定左膀右臂

奧克蘭是與伯克利相鄰的中小城市。從舊金山到奧克蘭,坐高鐵只需10分鐘。奧克蘭有座人氣頗高的冰淇淋店,名字卻極其平凡,叫「冰淇淋瑪麗」。這裡是年輕人的休閒場所,週末會營業到深夜1點。

陸弘亮是在伯克利唸書的窮學生,他從洗盤子幹起,當時已經做到夜班經理。

「那客人簡直是無理取鬧……」年輕的白人服務生跑到陸弘亮身邊,哭喪著臉向這位經理訴苦。「那客人說,如果做不出自己想要的味道,他就不付錢。」

陸弘亮身高187釐米,身強體壯。有顧客對本店的冰淇淋有所不滿,他怎能坐視不理?「那是怎樣的人?」「說著日語,像是日本人……」

聽到日語,陸頓時興趣大增。他在大學裡沒遇上過日本人,而奧克蘭會有這麼說話的日本人嗎?出於本店經理的尊嚴,陸也深信,無論多麼無理的要求他都能立馬擺平。

那位年輕的顧客,一看就長著東方人的面孔。所謂的要求就是:「希望能做出稠稠的奶昔。」「明白了,我會做出您所期待的奶昔。倘若不合口味,那不付錢也沒關係,只是從今往後也謝絕大駕光臨了。」

按照要求,陸小心翼翼地做出了奶昔。顧客把冰淇淋送到嘴邊,陸也是目不轉睛,連對方臉上細微的變化都看在眼裡。人高馬大、打著領帶、繫著圍裙的陸彎下腰,用日語畢恭畢敬地問道:「您覺得味道如何?」

「哎呀,很好吃呢。」那人——孫正義微微笑道,坐在身旁的女友優美則報以歉意的笑容。

陸後來成為孫正義的商業合作夥伴,這是兩人的初次相識,自那以後,兩人的友情一直維持至今。

陸弘亮1954年11月3日生於台北,高中時曾是名噪一時的快速球投手。如今他是UTStarcom(UT斯達康)的董事長。對陸來說,會說日語的 人具有特殊的意義。他的母親是在日本出生的華僑,陸雖然生於台灣,但6歲的時候就隨著父母來到日本,所以,他的日語和中文一樣流利。在東京都立城南高校畢 業後,他通過舊金山的親戚來到美國、進入名校伯克利大學的土木工程專業,可以說也是一位來美國尋夢的青年。

但是到了美國之後,英語就成了短板,為此,陸痛下苦功,再也不說一句日語。何況進了伯克利大學後就沒遇上過日本人。直到在打工的冰淇淋店和孫正義相遇,他還是赴美之後第一次說日語。

幾個月後,伯克利校園。一個人背著包、穿著橡膠涼鞋,一邊看書一邊穿過人群。陸不由得喊道:「咦?是你……」「啊,你是冰淇淋店的經理?」幾句日語交流下來,陸得知自己比孫正義高了兩屆。從那以後,孫正義常常帶著女友優美光顧陸的冰淇淋店。

1977年年末,孫正義來到冰淇淋店問陸說:「想不想和我一起幹?」「你說什麼?」「我有個不錯的想法,我想創業。」「啊?」陸懷疑自己聽錯了。他 一直半工半讀,掙點學費和生活費,只想畢業的時候應聘一家一流企業。伯克利大學的土木工程專業可謂全美第一,畢業生不愁找不到工作。

陸沒有馬上回答,倒不如說,他不敢相信孫正義會說出這樣荒謬至極的話來。但是孫正義的話語不比尋常,具有打動人心的魔力,而且一聽就知道他志向遠大。

但是,孫正義比自己小,而且還在唸書。「不想做他的手下,這樣可不好啊。」陸有些迷惘,孫正義說的是他想都不敢想的事情。「這人不是在說謊吧?」

幾次聽下來,陸漸漸改變了主意,此前的想法也來了個180度大轉彎。他對孫正義的熱情以及新奇的創想大有興趣,反正就算上當受騙也可以從頭再來。最重要的是,陸和孫正義有兩年之差,他即將畢業。

第一家公司,栽在了意想不到的地方

孫正義有生以來成立的第一家公司名叫M Speech System Inc,M是弗裡斯特·莫澤爾博士的首字母。莫澤爾博士和陸弘亮自不必說,參加這個項目的其他人也都比孫正義年長。

以世界語音合成領域的權威莫澤爾博士為中心,孫正義組建起項目團隊,著手開始研製具備語音合成功能的電子翻譯機。

孫正義想幹一番大事業,通過創造發明申請專利,從而獲得資金。陸被孫正義滔滔不絕描述的夢想所吸引。孫正義給他開的待遇是2萬美元(約500萬日元),基本上就是當時應屆畢業生第一份工作的待遇。「話說回來,你付得起錢嗎?」孫正義滿面笑容,昂首挺胸,然後點了點頭。

第一次團隊會議,孫正義是借用位於奧克蘭惠特莫爾大街的公寓召開的。他就像繪畫似的勾畫著公司的結構圖,然後用日語寫下陸的職位——「雜務」。

「什麼是雜務?」陸問道。「就是什麼活都要你幹。」孫正義不假思索地答道。

陸只是聽孫正義描述了宏偉計劃,而且孫正義要他構思三年後的計劃,想不到孫正義會有這樣的要求,但陸做什麼事都很認真,於是他全力以赴地思考三年後的計劃。陸回憶當時的情景,苦笑著說:「我可是拚命去想三年後的計劃,畢竟這是工作嘛。只是,內容已經忘得一乾二淨了。」

這應該就是把握未來的首次嘗試。從那天開始,陸開始去孫正義住的公寓。漸漸地,他也開始不安起來:孫正義真的付得起月薪嗎?

孫正義開始神出鬼沒了。大學上課自不必說,趁著學習的間歇,他與莫澤爾博士碰頭、馬不停蹄地和團隊成員開會。在他的行動以及熱情的驅使下,項目逐漸發展起來。

如果不能和孫正義碰頭,身為「雜務」的陸也沒法跟上項目的進度。於是某一天,他在不經意間向孫正義建議說把自己的家作為辦公室。

那時,陸半工半讀,省吃儉用,在奧克蘭的蒂尤利普大街買了一套別墅,首付8000美元。他把閒置的房間出租,租金用來還貸,而起居室就作為公司的辦公室。

第一次發工資的時候,孫正義給陸的不是現金,而是一張1800美元的支票。但是,竟然被拒付了。在美國,把支票拿到銀行,如果賬戶金額不足時銀行會 拒絕兌現,這就是拒付。明知不能兌現還開出支票,孫正義不是這樣的人,這與其說是陸對孫正義的瞭解,倒不如說是他對此深信不疑。

然而,第二次發工資的時候,依然是拒付。陸不由苦笑。孫正義四處奔走的身影浮現在眼前,恐怕連他自己也沒去留意戶頭還有多少餘額吧?他對孫正義重新萌生了一種說不出來的敬畏之心。而且,從那以後孫正義也再沒有拖欠過工資。

孫正義對小數字並不在意,所以有的時候賬戶沒錢而發不出工資。那時,他雖然很善於把握大數字,但並沒有把小錢放在眼裡,在他看來1800美元和180美元沒什麼兩樣。

這種與眾不同的思維方式直到今天也沒有改變多少。他原本就沒有隨身攜帶錢包的習慣,有的時候還是身無分文地走出家門,在大街上閒庭信步。

當時,帶語音合成功能的電子翻譯機尚未完成。把語音合成器作為單體零件,首先獲得在日本的獨家銷售權,由此孫正義邁出了實踐的第一步。只要導入語音 合成,比如說在客人出入時響起「歡迎光臨」、「多謝光顧」的聲音,有助於增強客戶的信任感,提升商店的檔次。而且,也沒必要像以往那樣一個個切換磁帶聲音 了。

莫澤爾博士和簽訂許可的National Semiconduct公司一交流,沒想到馬上就獲得了銷售許可。

在舊金山,有一條日本移民會聚而成的日本人街。陸衝進日本人街,把資料翻譯成日語後發往各大日企:「現有語音合成器裝有芯片(集成回路),是否可以和我們簽約,一手交錢,一手交芯片?」

回音很快傳來,二三十家大型製造廠紛紛前來諮詢,從200美元到300美元的芯片都有,一時間供不應求。反響遠遠超過預期,孫正義也是心情大好。 「我要去日本。」不要猶豫不決,想到立馬去做,這是他一貫的準則。雖然剛開始有些磕磕絆絆,M Speech System Inc還是飛快地運轉起來。

但是新的考驗很快接踵而來,而且還是栽在了意想不到的地方。National Semiconduct後悔把銷售權轉給孫正義了,他們發出通告說:「沒有本公司下屬日本企業National Semiconduct Japan的許可,不得進行銷售。」

這招真是陰險毒辣,擺明就是要封殺孫正義等人的行動。

孫正義對商界還很陌生,對簽合同並不瞭解,所以給對手鑽了空子。雖然孫正義向National Semiconduct Japan強調了簽約的合法性,雙方依然各執一詞。孫正義儘管獲得了獨家銷售權,但實際並沒有正式簽約。最終雙方仍然無法達成共識,孫正義很少見地以嚴厲 的口吻說道:「隨他們去吧。」

語音合成器的銷售就此終止,孫正義重新認識到了簽約的重要性。如此一來,完成語音電子翻譯機就變得迫在眉睫了。

第一桶金

遭受了挫折之後,有人會就此收手,也有人並不放棄。此時,孫正義決定在語音電子翻譯機上搏一下。經莫澤爾博士大力推薦,加之對孫正義的創意頗有興趣,切克·卡爾森也加入到項目團隊中來。

切克也是UC伯克利分校的教授,在阿波羅飛船首次搭載微型計算機的時候,他就參與該項目並設計硬件。在瞭解了孫正義的創意後,他用了4個月的時間開 發出硬件。那時的語音合成器還很龐大,搬運十分不便。孫正義的基本設想是,把它改成小巧便攜的式樣,而且可以在機場等許多地方使用。「這一點很特 別,Jung(孫正義)確實很擅長銷售。」

切克親自設計硬件,軟件則由弗蘭克·哈維負責。在切克完成工作、退出項目組後,孫正義還常常去他家拜訪。切克走後,技術員亨利·希特達克斯接手他的工作。亨利當時每小時可掙50美元,對於孫正義今日的成功,他也是又驚又喜。

1978年9月23日正午,孫正義駕駛著半新不舊的保時捷914急急奔赴宇宙科學研究所。他找到莫澤爾博士,莫澤爾博士則笑容柔和,指了指隔壁的房間,切克在那裡專心致志地組裝著機器。「一切順利,機器能動。」切克按了下試驗機黑色機箱的按鍵。

「Good Morning。」首先液晶屏顯示的是英語,然後按下「翻譯」鍵,畫面從英語切換到德語。「Guten Morgen。」機器發出了德語的聲音。孫正義一躍而起:「太棒了!」他拍了拍切克的肩膀,這真是值得紀念的一天。

然而,應該是另一件事更有理由讓這一天成為紀念日。孫正義高聲宣佈,他要和優美舉行婚禮。

把試驗機包好,從九州直奔東京,孫正義的手也是不住地顫抖。他對自己深信不疑。

孫正義發明的是世界上第一台語音電子翻譯機,它能進行日語和英語的雙向翻譯。雖然還不能製成商品,但不管怎麼說都是嶄新的發明。但是,孫正義的試驗機是否實用還不得而知。為了保證實用,這就要求對方企業首先必須具備使機器更小、更輕、更廉價的技術。

當時在電子計算器領域,夏普和卡西歐的技術要優於索尼和松下。他的首選是夏普。夏普是日本最早研發電子計算器的企業,也是電子技術的先驅。但是問題也來了,他真能說服夏普嗎?

孫正義有一套屬於自己的談判哲學,然而,和大企業交涉、讓對方認可自己的發明,需要和形形色色的人打交道。對孫正義來說這畢竟是頭一回,他難免也有些忐忑不安。

他素來行事大膽,但也極其細心。對方一下子會問些什麼問題?如果從一開始就沒什麼要問的,那又該怎麼回絕?這些都需要考慮周全、研究對策,結果他只是稍微熱了下身就直接上陣了。

前兩個公司反應差不多:「如果樣子再好看一點,或許還能考慮一下吧。」雖然早有思想準備,但事到如今連孫正義也有些氣餒。

第三家是孫正義印象很好的企業,結果對方一副趾高氣揚的模樣,他大失所望,也記住了那一絲輕蔑。

第四家是佳能,在看到以莫澤爾博士為中心的團隊成員後他們表示了信任,而在看了試驗機後更是興趣大增。

再下一家就是兩大目標之一的卡西歐。接待孫正義的課長和課長代理否決了他的發明。孫正義迅速克制住了自己,絕不能在這裡怒不可遏,不管身處怎樣的困 境,生氣只會一無所得。但是,那時的孫正義也不得不品嚐失望的苦澀。事後他向筆者感嘆說:「真沒想到,那可是卡西歐啊。課長態度相當冷淡,把我的東西批得 一文不值。」從那以後,他再沒去過卡西歐。

第二天,孫正義來到了位於大阪阿倍野區的夏普機器事業部。幾名員工找來了部長,部長說了句:「如果能做成產品的話,還是可行的吧。」

真是一語中的,孫正義一時無言以對。能不能做成產品,現在還是個未知數。正因為這樣,他現在才會探索實現的可能性。不過,畢竟不像其他公司那樣輕易否決。

孫正義陷入進退兩難的境地。他還是一名在校學生,逃了課跑到日本,不知不覺間學分已經落下,之前的努力也都一無所獲。來到日本是在和時間賽跑,當然這點他是不能向對方明說的。

接下來孫正義的行動很符合他的風格,這也是他日後管理哲學的核心思想。「射人先射馬」,一般的日本人基本會照這個方法向目標挺進,但是,孫正義卻打算直接「射人」。

孫正義在公共電話亭給大阪律師協會打電話,希望對方能介紹一家熟悉夏普的專利事務所給他。孫正義打了好幾個電話,找了許多人,總算時來運轉。有人向他推薦西田律師,該律師任職的西田律師事務所隸屬於夏普專利部。

孫正義立刻直奔事務所,向律師諮詢語音翻譯機的專利價值,同時希望能引薦一下夏普的關鍵人物。西田想到了佐佐木正專務的名字,他是當時夏普的技術總部長。「你能給他打個電話說『一定要見一見我』嗎?」

佐佐木正時任夏普中央研究所所長,負責監督電子計算器、液晶顯示器、太陽能電池等產品的研發工作。他被譽為「日本電子產業之父」,是了不起的大人物。而對孫正義來說,佐佐木正可是人生的「大恩人」之一。

孫正義的策略很成功,西田剛剛認可了翻譯機的專利價值,對於孫正義的提議自然沒有拒絕的理由。「佐佐木正專務說可以見你。」

孫正義暗自欣喜,但是他沒有喪失冷靜,依然不忘委託西田辦理翻譯機專利申請手續。一跑回旅館,孫正義立刻給老家的父親三憲打去電話:「我要去見夏普 的佐佐木正先生。」對那時的孫正義來說,佐佐木正彷彿像天上的白雲一樣高不可攀。「我也和你一起去,好嗎?」父親的聲音也滿懷喜悅。孫正義興奮得直顫抖: 「好是好,不過就最開始的時候寒暄幾句,行不?」

第二天,三憲從九州來到大阪,父子倆一起走向位於奈良縣天理市的夏普中央研究所。「這是犬子的發明。」三憲曾開過彈子房,經營有道,說話善於迎合對方。面對佐佐木正,他們從一開始就坦誠相見。

孫正義小心翼翼地打開包裹。他開始說明時,佐佐木正的神情一下子變了。佐佐木正看到了這台機器的巨大前景,也許他也預見到了孫正義的遠大前程。佐佐木正頓時目光尖銳:「有意思!」他熟悉計算機軟件,看出這個創意具有劃時代的意義,而且孫正義也說明了追加改進的必要性。

年過花甲的佐佐木正發現,孫正義外表雖然青澀,但內心意志堅強,具備同齡人所沒有的、紮紮實實的思考能力。「他之前去別的公司推銷失敗,所以剛到我 這邊的時候還是一副無精打采的樣子。但是開始介紹試驗機的時候,他的表情一下子就變了。他有自己的信念,我知道,他並不是為了錢才來的。」

佐佐木正認為,這樣的年輕人世所罕見,必須大力栽培。青年時期「心懷夢想是開發新產品的第一步」,佐佐木正對此深信不疑,而孫正義就是這樣的有志青年。

「看他這麼熱心,就賭賭看吧。」佐佐木正很看好孫正義,當場就給了他4000萬日元作為簽訂專利合同的費用。第一個合約就這樣簽訂了。此外,佐佐木正還委託孫正義研發德語版、法語版的翻譯軟件。

合同金額總計達1億日元,按照匯率折算,這是一份價值「100萬美元的合約」。孫正義收穫了有生以來的第一桶金。(摘自《孫正義傳》,井上篤夫著;孫律譯;鳳凰出版社, 2011.12。小標題為編者所加。)


孫正義 孫正 的第 第一 一桶 桶金
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32171

蘇寧的第三張面孔:地產躍進或是隱形萬達

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-28/xMNDE5XzQyNjExMQ.html

掌門人張近東想讓蘇寧電器做中國的沃爾瑪+亞馬遜,但在上市公司之外,蘇寧電器集團(以下簡稱「蘇寧集團」)擁有的另一張面孔可能是——隱形萬達。

在蘇寧集團給非上市部分蘇寧置業的任務是,在2020年建成300家蘇寧電器廣場和50個大型城市綜合體的蘇寧廣場。這個規模目標,目前除了萬達,國內開發商中鮮有能及。

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。其價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」蘇寧集團副董事長孫為民在接受本報採訪時如是說。

在對開發商巨量轉戰商業地產現象批駁不斷時,似乎沒有比商業巨艦做商業地產更合適的了。但作為一家傳統的輕公司,蘇寧的轉型,在平衡長短期資金特點、管理者和商戶雙重身份等方面,仍非坦途。

地產躍進

去年6月份,蘇寧電器集團公佈了10年轉型規劃,即集中三個平台的建設,對蘇寧易購進一步加大投入。其次是打造全國物流基地和配送網絡。再一個,就是加大蘇寧電器廣場和蘇寧廣場等商業物業自建。

蘇寧集團副董事長孫為民介紹,自2007年,蘇寧集團就開始加大商業物業的自主建設,去年年中明確規劃到2020年建成300個蘇寧電器廣場,50個蘇寧廣場項目。蘇寧在其中是主力店、品牌店,「希望與其他商業業態一起,打造商業圈生態。」

據 瞭解,蘇寧廣場和蘇寧電器廣場,主要是按照商業體量來劃分。前者的建築面積一般在30萬方—40萬方,後者則從幾千方到數萬方都有。「從形態而言,蘇寧電 器廣場以電器店為主力,配以一些家居、餐飲和娛樂的業態。而蘇寧廣場,則是屬於大型的城市綜合體,包括零售、住宅、酒店和寫字樓,電器店是其中零售部分的 主力店。」蘇寧集團副總裁蔣勇介紹。

在啟動商業地產計劃前,蘇寧實際上對高端住宅、酒店、物流地產等均有涉獵,目前又全面進入商業地產和科技地產。

蘇寧一直未對外宣佈過公司實際的土地儲備和開發持有物業的總量。但據悉,該集團內部的非上市公司蘇寧置業,即蘇寧的地產平台,其項目儲備中有近80座蘇寧電器廣場和蘇寧廣場,遍佈北京、上海、南京、天津、成都等全國眾多一、二線城市。

目前,蘇寧又開發了蘇寧睿城、蘇寧徐莊基地等科技園區。其物流產業基地已在杭州、北京、南京、上海、天津、無錫、徐州、成都等數十個城市全面鋪開。

據透露,今年蘇寧計劃開工的商業地產項目達到數百萬平米,項目超過20個。「按照目前的進度,應該會提前完成集團的十年目標。」蘇寧集團一位管理層說。

變重的邏輯

中房信分析師薛建雄認為,蘇寧、國美等電器連鎖商超之所以都走上了持有型物業的道路,主要原因在於,本不豐厚的利潤被不斷上漲的租金所吞噬,由此觸發了其打通上下游的想法。

據蘇寧電器年報,該公司現有實體店面以租賃方式開設為主,截至2011年末,蘇寧電器旗下連鎖店合計1684家,自持的連鎖店僅35個,比例僅為2%。

根據第一太平戴維斯的統計,近年優質零售物業租賃費每年上升幅度在8%—10%左右。而蘇寧這兩年正處於早期租賃店面到期,續租租金會有較大幅度提升甚至無法續租的處境。

年報顯示,2006年到2011年,蘇寧電器年租賃費用從9.5億元增加到36.2億元,增幅高於其營業收入的同期增幅。值得注意的是,這些年蘇寧的擴張多在租金基數較低的三、四線城市,由此比照,其租金升幅更為明顯。

核心優質物業資源的競爭日益加劇,租賃物業的硬件條件,也給蘇寧落實連鎖店標準化建設帶來較大的困難。「位置、面積和格局,你都很難調整。」前述蘇寧人士說。

此前,蘇寧在山東淄博等地籌劃的多家店曾因店面租賃問題而被迫閉店,店租問題已經成為制約蘇寧電器擴大發展的瓶頸。

近年來,公司在大力推動「蘇寧易購」網上購物的同時,也在實行「租、建、購、並」的實體店綜合開發策略,計劃在2020年將自建店比例提升到10%—15%。

但變重的同時,蘇寧可能需要面臨新的問題。薛建雄說,相比原來數百萬元租賃就可以開店的快速複製模式,如今動輒就需要投資數億元建蘇寧廣場。「地產業沉澱資金能力眾所周知,這對蘇寧運營資金和風險管控,將提出更高的要求。」

雙刃劍身份?

「蘇寧做商業地產,首先是做商業。因為商業地產的價值,不取決於建築的價值,而是給商家帶來的運營價值,與住宅完全不是一個概念。」孫為民說,這種價值來自於兩個因素,一個是地段,另一個是商業業態組合的協同效應。

但恰恰有業內人士認為,蘇寧本來的大型商戶身份是一把雙刃劍,「蘇寧做商業地產,可能需要面臨的問題是招商,作為管理者和商戶的雙重身份,在佈局零售面積時,這個平衡可能需要把握好。」薛建雄說。

「當然電器店是其中的主力店,但我們會綜合考慮整個廣場的業態佈局,包括引進餐飲、百貨、影院等主力業態。電器實際上是消費目的性非常強的業態,蘇寧旗下會員人數超過5000萬,這對餐飲娛樂類需要聚人氣的客戶而言,非常有吸引力。」一位蘇寧管理人士說。

雖然蘇寧商管公司主要以蘇寧集團原來的隊伍為班底,在商戶資源上可能並沒有太大的優勢,但是一方面,有蘇寧本身在商業運營領域的品牌,其次,我們最近在做的一件事是,與商戶領域Top10進行洽談,他們對蘇寧在建項目都非常認可,這跟我們本身在選址上的高標準分不開。

4月中旬,無錫崇安寺項目被作為蘇寧廣場品牌發佈的所在地。據瞭解,這是蘇寧目前在建20個蘇寧廣場項目中最大的一個,總建面達32萬方,其中購物中心面積為10萬方。當時拿地時期本是土地市場低點,但是該項目樓板價仍然達到七八千元每平方米,接近周邊住宅售價的一半。

孫為民介紹,「樓板價不低是因為地段效應。由於這個項目是無錫市第一人民醫院舊改項目,處於無錫知名的崇安寺商圈,處於在建的兩條地鐵線換乘站上蓋,商業潛力非常大。」

據介紹,自去年年底啟動的無錫項目招商,截至4月份,10萬方零售面積已經簽下了40%,「估計年底能完成任務」。該項目計劃2013年正式亮相。


蘇寧 的第 第三 三張 面孔 地產 躍進 或是 隱形 萬達
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33061

「壹傳媒」、「旺旺中時」公器私用 連總統都看不下去 互相攻訐之後 媒體的第四權何在?


2012-04-30  TWM




旺旺中時媒體集團購併中嘉案最近進入國家通訊傳播委員會討論,因為該案,意外點燃「壹傳媒」和「旺旺中時」兩大媒體集團戰火,兩媒體隔空交火已漫天延燒開 來。

撰文‧鄭淳予

四月二十日,馬英九公布台灣首份國家人權報告書,其中指出:「財團以雄厚資金及各種方式不斷擴大媒體版圖,將嚴重導致媒體所有權集中化的不良後果。」這份 宣言,看在「旺旺中時」與「壹傳媒」兩家媒體高層眼裡,真是如人飲水。

事實上,就在馬英九公布報告書的前兩天,也就是四月十八日,《蘋果日報》以頭版全版的篇幅登出標題為﹁台灣不能只有一種聲音,旺旺﹂的報導,大肆抨擊旺中 購併中嘉案。

蘋果嗆旺中恐將成媒體巨獸一般讀者對於這場媒體雙雄的戰火,未必清楚,但是敏感的媒體人,早已嗅到不尋常的味道,尤其這個月以來,雙方隔空交火激烈。

早在四月初,出現一則令人震撼的消息:「黎智英要以五億美元,將所有在台灣的媒體事業全數打包賣出。」中時報系趁機大幅報導,令人不解的是,黎智英並未出 面澄清傳言;這位從香港來台發展,顛覆國內媒體生態的大亨,恐怕有難言之隱。

黎智英投資的壹電視的確連連虧損,首先向國家通訊傳播委員會︵NCC︶申請執照前後,就被要求補件多達七十餘次,好不容易拿到了執照,與系統平台的上架談 判卻又破局。

《蘋果日報》四月十日A3版的「老總手記」中,以一篇名「老白兔摔跤記」為黎智英叫屈。文中提及:「黎智英以為只要守法,只要做出品質好的節目,就可以順 利拿到電視台執照,就可以順利上架播出,實在太傻太天真。」暗批中嘉系統不讓壹電視上架,讓黎智英慘遭滑鐵盧。

從四月十一日開始,《蘋果日報》一連四天大篇幅報導旺旺中時購併中嘉系統一案,直到十八日,更直接做出頭版報導,除了諷刺旺中恐將成為媒體巨獸外,更將 NCC委員姓名照片刊於頭版,重申此案的爭議性;更直指《中時》總編輯發給員工的一封信會造成寒蟬效應,讓報社言論走向一言堂。

對於《蘋果日報》嗆聲,旺旺中時也不甘示弱。四月十四日,︽中國時報︾電訪人在上海的寶來集團前總裁白文正的長子白介宇,他表示:「我及我的家人對壹傳媒 恨之入骨。」○八年,︽壹週刊︾封面報導「政商勾結,爆張俊彥受財團供養醜聞」,出刊後不久,白文正就在澎湖自殺身亡。

四月二十日,︽工商時報︾又專訪遠雄建設董事長趙藤雄,趙藤雄表示,○四年︽壹週刊︾以「揭地產大王趙藤雄……十天坑殺內幕」、「揭露趙藤雄成為『賴皮』 天王的內幕」為題,讓他氣到連續三天晚上睡不著,︽工商時報︾還評論:「︽壹週刊︾這種毫無根據、像瘋狗咬人的報導。」︽工商時報︾專翻︽壹週刊︾陳年舊 帳,硝煙味十足。

諷刺的是,大罵《壹週刊》狗仔文化的旺旺中時集團,旗下《時報周刊》竟大舉招兵買馬成立狗仔隊,部分人士認為恐增加社會亂象。根據了解,兩集團高層曾通電 話,甚至有休兵之說,但未達成共識。

旺中翻舊帳大罵狗仔文化

耐人尋味的是,在雙方你來我往的過程中,《蘋果日報》在所有相關報導下,均以「編按」註明:「壹電視正向旺中購併的中嘉系統台申請上架,壹電視與《蘋果日 報》同屬壹傳媒集團。」似是不打算迴避相關報導涉及集團利益。

至此,號稱台灣兩大媒體集團的﹁壹傳媒﹂和﹁旺旺中時﹂,完全不顧社會觀感,把媒體公器私用,旺中併中嘉固然攸關公共議題,但當這兩大媒體吵來吵去之際, 讀者不禁要問,他們是為了集團私利,或是公眾利益?在他們互相攻擊對方之際,媒體被賦予的「第四權」何在?

對於兩大媒體口水戰,交大傳播所副教授魏玓表示,不管是旺中或蘋果對於對方的批判,都不是基於社會公共性的立場,「我們也可以發現,旺中購併中嘉案之所以 一拖再拖,就是因為NCC沒有明確的政策根據,樹立台灣整體媒體業者的發展方向,以致爭議不休。」他強調,主管機關應確立我們國家的媒體發展政策,﹁讓所 有的管理都於法有據,這才能創造政府、媒體與大眾三贏的局面。」台大新聞所教授張錦華也指出,這起事件不能單看目前現狀,旺旺中時集團購併中嘉案的消息, 去年十月就受到許多學者關注,「但是當時關心這件事的媒體卻很少,連現在炮火全開的壹傳媒,當時也只有零星投書。」她表示,在這場大戰中,讀者最終也會認 清「各擁其主」的言論,雙方公信力大減,也是傷害。在壹傳媒與旺中集團互相批判對方的過程中,NCC和所有媒體也都該趁機自省一番。

硝煙味十足!

《蘋果日報》與中時報系4月隔空交火事件簿中時報系(未標示報刊名者皆為《中國時報》) 《蘋果日報》4/6 A2全版「五億美元打包,黎智英出售壹傳媒?」 老總手記「一封罵我的簡訊」4/7 A7「馮光遠:只是文字遊戲」 A6「壹傳媒:市場揣測不予置評」A7「中時馮光遠扮錢衷時」4/10 老總手記「老白兔摔跤記」4/11 A3全版「旺中購併中嘉『NCC搞黑箱』」B2「壹傳媒澄清不賣台灣業務」4/12 A3全版「NCC獨厚蔡衍明買中嘉」4/13 A4全版「壹電視狂燒錢,黎智英陷窘境」 A10半版「蔡衍明與老共超麻吉」4/14 A8全版「白介宇:我對壹傳媒恨之入骨」 A10半版「拒中時 反購併,學者監督到底 」4/18 A1全版「台灣不能只剩一種聲音,旺旺」A2「中時總編發信 員工寒蟬」A3老總手記「讀書人的風骨」A17讀者投書「旺中併購案,全民反抗」4/19 A3全版「壹傳媒施壓NCC,嘴臉現形」《工商時報》總編輯特稿「我所認識的蔡衍明董事長」 A2全版「NCC決議開公聽會,邀蔡衍明說明」A2老總手記「此地有銀三百兩」4/20 A1半版(廣告陳情)「請政府支持我們

收復國土」

A4全版「旺中:蔡衍明願意出席公聽會」A2社論「豈能以適格為由行思想審查」《工商時報》「趙藤雄痛心,媒體道德淪喪」 A4半版「限NCC公聽會後兩周決定購併案」4/21 A3全版「NCC行政怠惰,拖16個月凌遲旺中」 A1全版「媒體集中財團,後果嚴重」A2全版「學者憂媒體聯合沉默很可怕」

 
傳媒 旺旺 中時 公器 私用 總統 都看 看不 下去 互相 攻訐 之後 媒體 的第 第四 四權 何在
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33259

稻盛和夫的第一份工作(轉載)

http://blog.tianya.cn/blogger/post_read.asp?BlogID=203595&PostID=36866982
 稻盛和夫27歲創辦京瓷公司,52歲創辦KDDI(第二電電株會社),這兩家公司都位列世界500強企業。2009年3月年度決算數據顯示:金融危機肆略的2008年,「京瓷」有560億日元利潤,KDDI利潤高達4400億日元。
  
   稻盛和夫有「企業經營之聖」的尊稱,他也是青年人的精神導師。他提煉出獨特的稻式成功方程式:人生/工作的結果=思維方式×熱情×能力。這個方程式關鍵 在於乘法,稻盛和夫舉例說,有的人頭腦聰明可以得90分,但他炫耀自己的能力驕傲自滿懈怠努力,只發揮了30分的熱情,那麼乘積只有2700分。另一方 面,中等智力水平的人只有60分能力,而通過努力來彌補,以超過90分的熱情投入工作,結果乘積是5400分。
  
  工作,只要全力以赴去做就能產生很大的成就感和自信心,而且會產生向下一個目標挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉於所做事的人,對自己工作擁有興趣的人(當然,思維方式更重要了,思維方式有正負之分,如果你的熱情和能力足夠,但總是負面思維,就傷害更大)。
  
  稻盛和夫把物體分為三種:可燃物、不可燃物、自燃物。可燃物靠近火源就會開始燃燒;不可燃物縱使丟到火裡,也不會被引燃;而自燃物是自己就會燃燒起火的東西。
  
   成事的人是自我燃燒,並且還能把能量傳遞給周圍的人,他們絕不是按照他人吩咐、等待他人命令後才開始行動的人,而是在指令到來以前,自己率先而為並成為 別人的榜樣,是富有能動性、積極性的人。為什麼稻盛和夫會有如此的人生歸納?會有這類總結呢?如果你瞭解稻盛和夫的第一份工作,就多少能有點共鳴。
  
  稻盛和夫的第一份工作
  
  年輕時,我入學考試馬失前蹄,與心儀的學校擦肩而過。畢業後應聘工作時,也常常被淘汰。畢業後應聘工作時,也常常被淘汰。挫折雖然一再地向我襲來,我的回應卻是:更加努力。
  
  我的第一份工作是在京都一家小公司,那裡的環境實在差強人意:薪水總是遲發,又沒有獎金。我想,如果繼續留在那家公司,未來大概毫無希望。
  
   因此,我很認真地考慮辭職的問題。但我的弟弟嚴厲地責備我,勸我打消這個念頭。他提醒我,現在工作難找,全家需要我在經濟上給予支持。我沒有別的選擇, 只好留下來。所以,我決定改變自己能控制的那部分,也就是自我。我決定轉變工作態度,尋找工作的樂趣,並在困難的環境中開創出一條路。
  
  我開始致力於研究,後來終於有了驚人的成果。由於那家公司沒有特別傑出的人才,因此我就顯得極其突出。
  
  假使一開始我能找到比較理想的工作並身處更優越的環境,或許我就沒有機會取得今天的成就。
  
   我原本是陶瓷領域的門外漢。學生時代,我的專業是有機化學,因為就職不如願,才不情願地進入位於京都從事無機化學的電瓷製造公司。公司不僅沒有陶瓷方面 的基礎知識和基礎技術,而且持續虧損,只有簡陋的研究設備的裝置,因此,除了每天到現場想盡辦法一心撲在研究和實驗之外,別無他法。
  
  但是,就是在這種情況下,我竟然在短暫的時間裡成功地開發出了新材料。
  
  這是美國GE公司的研究所在一年前首次在全球範圍內合成的新材料,儘管結構和我成功合成的材料完全相同,但我合成的方法和GE公司的全然不同。總之,我的方法和理論在世界上獨一無二。
  
  開發了應用在電視機晶體管裡電子槍上的精密陶瓷材料,當時電視機剛剛開始普及。隨後,基於此時掌握的技術和積累的成績,我創辦了京瓷公司,第一份工作奠定了我將來發展的基礎。
盛和夫 的第 第一 一份 工作 轉載
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33304

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 在許 家族 全面 ۍ  1  @ @  @1   1  邊的 人士 諱言 趙令 令瑜 節省 支出 一頭 灰白 頭髮 面對 記者 追問 總是 秉持 低調 原則 一貫 笑容 實業 上下 知道 這位 做起 總經理 採購 人員 在他 眼皮 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 電的 壓力 越來越 越來 即使 業的 塑化 撐住 卻挺 不住 轉投 一再 擴大 甚至 大股 矛盾 還倒 倒打 巴掌 透露 在群 群創 班底 進入 董事長 董事 段行 行建 建把 財務 一手 過去 提供 原料 可是 去年 送去 居然 被打 打回 回票 這看 看在 在老 老奇 美人 乎是 大忌 或許 兩家 公司 關係 這種 態度 對此 發言人 發言 陳彥 案都 都有 有其 程序 不會 不同 而有 差異 實在 無需 外界 不斷 放大鏡 放大 檢視 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=34041

投資札記【384】我的第一桶金 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e2xd.html

【我的第一桶金】

 

   有青年朋友問:你的第一桶金是如何獲得的?我陷入長長的思考。回憶後,感覺自己從沒有一下子獲得那麼多的、能用桶裝的金子。雖然我也和很多人一樣,非常期 望突然一下子來一桶金,但現實卻屢屢告訴我,那只是空想而已。很多人都好奇某某的第一桶金,是因為大家從內心深處都渴望財富最好能聚堆突然而至的,我也渴 望,但是僅僅就是渴望而已。
    最早我是個*ST青年,基本面:矮挫窮。當時目標只有一個,只為拚命摘星脫帽後能成家立業。因為我的確沒錢,最初的幾千元做股票是因為我要從鎮裡到市裡去 調動,走關係需要錢。我拿著父母給的這筆錢進了股市補倉。好的工作是沒有指望了,但我覺得我活的自在,如果第一筆走關係的錢進去了,我的靈魂也就進去了。 關係社會是個大染缸,我決定逃離。
    所以,現實逼迫我根本沒有第一桶金的念想了,一窮二白三被套,便昂首對著頭上的燈泡發誓:我要一個金幣一個金幣地去積累財富。至於後來承包煤氣站扛氣罐和 後來爬山涉水看礦,以及賣益智玩具、做兩年雜貨店、夏天烤羊肉串都是為了那一個個小小的金幣,這時候我也曾想能弄下第一桶金,但現實很無奈,卻只能是一枚 枚金幣地艱苦積累,樂觀地想:出門扛液化氣罐我就對司機師傅說,就當我們去打高爾夫,找一個個的門洞。賺錢了就如巴菲特的保險股源源不斷的現金流。哈哈, 路子是一樣的。

    那時候還這樣安慰自己:比如某人,一窮二白的,突然給他1千萬,讓他隨意過幾年,過幾年後你再給他清算一下資產,能大於1千萬的幾率微乎其微,因為根據歷 史情況他會賺錢的概率不大。但如果是一個靠一枚枚硬幣累積下來的財富1千萬,同樣過幾年看看,他資產小於1千萬的幾率微乎其微。其原因何在?是人的價值和 能力不同,面對金錢的態度也大不相同!因此常常告誡自己要平心靜氣下來,莫要十分關注那可有可無的「第一桶金」,財富重在積累,過程是幸福快樂的,像細水 深流緩緩注入,像小樹苗經歷無數的風雨長成參天大樹。只有歷練了,才會有更好的未來。重要的是你值錢,而不是你有錢!

    後來培養成的投資習慣就是學會慢慢累積,耐住性子去「熬製」財富。恐慌和浮虧很容易擠垮一個"聰明"的 投資者,因此樹立信心很重要,它來自:1、學習大師自身最為可靠的長期投資經驗。2、簡潔有效的大規律性東西。3、以企業為出發點的價值判斷。4、培養堅 毅和偏執性格5、保持一顆強大壯實的心臟。6、要明白:每一次勝利是熬出來的!
  真要說有第一桶金的話,那就是早期我的「胡作非為」、「到處折騰」卻得到了父母、老婆、岳父岳母的袒護幫助,家庭的和睦和信任、親人的支持和理解便是我在財富積累之中淘到的第一桶金,這桶金無比珍貴,即使用自己一生的努力都報答不完!

 

原創小詩一首與青年朋友共勉:

人生旅途

老佐

 

人生旅途

微風拂面過

 

心向內

眼望遠

步邁實

一路都是好景色


喜自然 

渡洶湧

安寂寞

一點一滴存歡樂

 

2012.6.18


投資 札記 384 我的 的第 第一 一桶 桶金 佐羅 飛揚
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35085

房地產是新政府的第一塊試金石 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101abzx.html

中國經濟要走強,最根本的就是要讓老百姓富起來,消費實力強起來,十三億人的購買力,把中國經濟再推高幾個量級不成問題,這是大白話,也是大實話,也是世界留給中國人真正站起來的最後機會,現實裡,比毛思想,比貓論,比代表論,比科學發展論都要實用,好好實施,一定立竿見影!

 

普世價值已經讓世界政治越來越簡單,像美國大選,辨來辨去,其實就是開門七件事,減稅還是增稅,福利分配如何,等等,扯其他的,這主義那主張,沒聽眾,也沒人關心,因為這些已經成為共識,沒什麼好扯得了。

 

中國不是民選政府,權利移交很神秘,國人對未來像賭博押注一樣,也不知道到究竟會是個什麼路子,所以大家各看各的,最近的人民幣大漲,是不是也算外資的一種押寶呢?

 

對未來新政府,我的看法很簡單,嘴裡唱哪個主義已經不重要了,因為唱一套做一套已經很久了,不在乎再堅持一段,關鍵看做什麼,怎麼做,經濟是首要大事,經濟搞不好,必定一切亂了套,其他也就別扯了,經濟能不能搞好,就看最普通民眾的購買力是否增強,消費能力和消費意願是否增長,這兩個好了,經濟必定會好,反之,麻煩可能繼續累積,直到自己從內部開始崩掉。

 

縱向的比,中國不可謂不富裕,只是問題出在富得極不平衡,一部分人先富起來後並不帶動大家都富起來,而是相對富的更富,窮的更窮,思想意識上也有了變化,很直白的叢林法則意識,很直白的馬太效應意識,原本這並沒有什麼太大的問題,如果社會公平,機會相對均等,是無可厚非的,但現實並非如此,目前體制下,社會公平遠遠不夠,貧富差距的不斷傾斜,加大了社會心理的扭曲度,貧富快形成兩大陣營了,這很危險,達則兼濟天下的富人很少,很多慈善活動實質是作秀炫耀或者是為了更大的商業目的,富起來的人只關心自己的商業利益最大化,少有人去考慮什麼社會責任,這樣發展下去的結果,社會會變成一個隨時爆發的火藥桶,我學習英國史,覺得英國最終能夠從一個小島逐漸壯大成為一個超及強大的世界日不落帝國,其子文化發展出來的美國,又成為當今世界獨霸一級的世界強國,最重要的原因之一就是它的貴族階層,富裕階層有與民讓利的傳統,階級是一直存在的,但是階級矛盾不至於激化,公平性儘可能的作為社會最重要的核心被維護,富人和貴族只有根植於廣大民眾的尊重甚至愛戴的基礎上才可能有上百年乃至上千年的傳承;中國的新富階層,嚴重缺乏這種意識,甚至根本沒有這種意識,不僅沒有,還要挑撥甚至挑釁,比如任志強的只為富人蓋房一說,還被賦予說真話的光環,沒多少人意識到這實際上是一種危險;如果財富不能夠延續和傳承,在時間這根軸上不過是不同人和家族的一個擊鼓傳花的遊戲,那這個社會離成熟,離穩定都差得很遠,也許中國的公平是類似於麻將桌上的推倒重來而體現的,潛台詞就是:你別牛,沒多久就放倒你!

 

過去的十年是房地產的十年,對於過去從無有過房地產的無產者遍地的中國,有這樣的輝煌十年也算是對應的,但凡事都有盡頭,房地產像脫韁的野馬一樣早已遠遠跑過平均收入的增長水平,業界和既得利益者無視這一點,不僅如此,還嫌不夠,獲益不過癮,還期望它再漲二十年,慾壑難填到了近乎瘋狂之境,如此情況,若能實現,那麼無論怎麼增加民眾收入,通過各種途徑力圖增加國民可支配財富的努力,統統不及房地產的一招吸星大法,任何努力都填不平它不斷增長的慾望;

 

所以,新政府要如何開展政改,還真不好說,但是如何讓中國經濟快速進入發展的正途,還是有跡可循的,如果人均收入增長、購買力增長和貨幣保值能力不能很快得到改善,如果腐蝕CPI最大的推手房地產依然固我,那麼中國經濟不僅徹底告別高增長,甚至埋下巨幅震盪的隱患,以中國人的忍耐程度,對變態容忍的能力,這種隱患的惡性程度必定是驚人的,就像鐵道部,幾個高層幾十億幾百億的貪,連一個中低層都能搞幾千萬,若不是容忍變態的體制本身已經達到了變態的地步,這一幕怎麼可能積累到這種程度才發生?

 

美國人最近有個新說法,讓中國製造回家去吧,就是說,美國自己也意識到,made inUS意義重大,它解決就業,對經濟最大的拉動力還是要來自內部,而這個來自內部的動力,當然是自家民眾的購買力,中國這些搞經濟的,看得到什麼是要點嗎?


房地產 房地 新政府 新政 的第 一塊 試金石 二月 立春
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39517

MI能源(1555)關聯公司參與2個區塊的第二輪頁岩氣招標 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2012/11/29/mi_energy_and_shale_gas/

國土資源部11月27日新聞發布會透露將於下周發布第二輪頁岩氣招標中標結果,頁岩氣股又炒上:安東油田(3337)和華油能源(1251)分別漲8.5%及3.4%。其實內地傳媒一早預測中標結果在本周或11月底公布,中標結果 “遲了一星期才公布” 反而有得升,真有點無厘頭。而且假設安東油田2012年每股盈利為0.13元人民幣(HK$0.1625)計算,HK$3.19的收市價是2012年的盈利的19.6倍,股價一點也步不便宜。又假如2013年盈利有四成的增長,HK$3.19是2013年盈利的14倍,也不算便宜。

民企外資 摩拳擦掌
面對頁岩氣逾百億投資盛宴,國內外企業都紛紛有意進軍頁岩氣,其中MI能源(1555)也作了不少準備。

今年五月MI能源全資附屬公司通過收購美國White Hawk Petroleum的50%資本權益以獲取水平鑽探及完井的操作技術,和購入Pacific Energy Development Corporation (PEDCO) 100萬股認股權證。其後,在六月收購Sino Gas and Energy有限公司51%的多數股權,進入中國天然氣市場和獲得天然氣開發技術 (註: 頁岩氣屬非常規天然氣)。

PEDCO參與國內第二輪頁岩氣招標
根據PEDCO的資料,PEDCO 與 Guofa Zhonghai Energy Investment Co., Ltd (國發中海能源投資有限公司) 於9月簽訂具有約束力的戰略合作協議 參與國內第二輪頁岩氣招標。而根據PEDCO的第三季業績報告 “If we are successful in obtaining a shale gas award, we believe our relationship with MIE Holdings will prove to be extremely beneficial to us as a local operator in gaining access to the necessary equipment , services and labor at appropriate pricing levels.” 大意就是說如中標的話,MI能源會作為夥伴參與頁岩氣的開發。

而綜合上海證券報證券日報的報告,國發中海能源參與了湖北鶴峰區塊和河南溫縣區塊的投標。

國發中海能源是什麼公司? 筆者沒有資料,不過可以參加投標,注冊資本金肯定在人民幣3億元以上;而據說國發中海能源以16.61億元入標湖北鶴峰區塊,是該區塊報價最高的一方。看來MI能源很大機會分享頁岩氣的大蛋糕呢。

展望
MI能源中期每股盈利為0.13元人民幣,現價(HK$2.2)市盈率為2012年盈利的6.8倍,較安東油田的19.6倍低很多,不過MI能源受惠頁岩氣的程度暫時仍然很難說。話雖如此,股價好像沒有反映頁岩氣的潛在利好因素。


MI 能源 1555 關聯 公司 參與 區塊 的第 二輪 頁巖 巖氣 招標 stockbisque
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41277

網絡院線:電影的第二戰場

http://www.xcf.cn/newfortune/qianyan/201302/t20130222_410359.htm
《泰》創造了國產電影票房的新紀錄,低落了一整年的國產電影完成了一次完美「逆襲」。隨著《泰》下映,之前只能播放花絮和預告片等邊緣素材的視頻網站開始熱鬧起來,「迅雷看看」獲得了《泰》的獨家網絡版權,騰訊視頻、愛奇藝等也獲得其分銷版權,《泰》二輪播放即將在網絡院線展開。

  

  不只是《泰》這樣的票房熱門,好萊塢大片、國產大片以及各種類型的小成本電影,都成為網絡院線的「囊中物」。購買電影版權、建立付費電影頻道成為了眾多視頻網站的一致選擇,搜狐、樂視、優酷等都與好萊塢建立了合作,2013年1月,騰訊又宣佈與好萊塢多家電影公司達成合作協議,網絡院線已然成為了電影的第二戰場。

  

   網絡院線初長成

  

  廣電總局電影局公佈的信息顯示,2012年全國電影總票房為170.73億元,同比增長30.18%,全國銀幕數為13118塊,同比增長42%,全國生產各類電影893部,同比增長60%。雖然銀幕數的增長率高於票房增長率,但相對於增長更為迅速的影片數量而言,銀幕仍是稀缺資源,893部國產電影中只有227部獲得了上映機會。

  

  即便那些能夠上映的影片,票房在1000萬元以下的「炮灰」也不在少數。2012年票房收入前十的影片總票房達到了63.5億元,佔到了總票房的37%(表1)。這其中,華誼兄弟、光線傳媒等上市公司,由於聚集了更多的資金和行業資源,留給小公司的機會越來越少,2012年,華誼兄弟電影票房超過20億元,佔比超過了國產片票房的1/4。

  

  

  

  在影院競爭日趨慘烈的大背景下,網絡院線的出現相當於開闢了一條新的發行渠道。不僅是那些無法進入院線的中小影片有了出口,即便是票房不錯的影片,也拉長了放映期。中國三、四線城市影院建設還相對滯後,無法全面覆蓋潛在消費者,而網絡院線恰好可以補缺。

  

  事實上,從視頻網站出生開始,電影便是其中非常重要的內容,只不過,彼時只是盜版DVD的網絡集結,影片零散地分佈在各大視頻網站當中,並未形成體系。隨著版權保護觀念的普及,BT類下載網站、在線視頻網站陸續被調整甚至關閉。雖然購買電影版權提升了視頻網站的成本,但從另一個角度來看,網絡院線也漸顯崢嶸。

  

  2010年末,國內的視頻網站開始推出熱門電影單片付費點播業務。2011年3月,包括樂視、騰訊、激動、迅雷、暴風影音、PPTV、PPS在內的7家視頻網站組建 「電影網絡院線發行聯盟」,他們在各自的網站發佈付費頻道,同時實現上線時間、播放品質、資費的統一。

  

  2012年6月12日,優酷、土豆、愛奇藝、電影網、騰訊視頻等國內多家網站討論並通過了《促進電影網絡院線發展的若干意見》,涉及的內容包括:實施兩個月付費窗口期標準,放映形式分為用戶點播和會員包月兩種,影片播出時不得插播任何形式的廣告,視頻網站不得提供下載、分享等非在線播放形式的服務。此外,各家視頻網站還表示在網絡院線發展初期,將嘗試5:5的分賬。

  

  與此同時,專業的新媒體影視節目發行公司也伴隨著市場一起成長。成立於2009年的盛世驕陽,憑藉先發優勢,與國內近200家影視製作方建立了合作關係,購買了大量的電視劇、電影、電視節目版權,再將其銷售給電信運營平台、視頻網站、數字電視服務提供商等,為後者提供全方位的影視內容解決方案。盛世驕陽聯合律師及授權代理進行數字版權的維權,促進了行業的規範。但類似機構的存在,在客觀上助推了版權費的高漲,成本回收的難度也隨之加大。在盛世驕陽成立初期,盛大對盛世驕陽進行了戰略投資並獲得了控股權,2012年初,盛大退出,隨後,盛世驕陽宣佈對數千集劇目降價30%。

  

   大片「開路」,小片「露臉」

  

  網絡院線的載體決定了其容量要遠大於實體院線,可以將好萊塢大片和小眾影片等一網打盡。好萊塢是電影的名片,搜狐、樂視、愛奇藝、優酷、騰訊等都與好萊塢建立了合作關係,並且,這種合作日趨頻繁和緊密。

  

  2012年11月,優酷土豆集團宣佈與索尼影視達成協議,將在5年內陸續引進索尼影視經典大片和每年上映新片,獲得了後者 300多部影片的播出權。至此,優酷土豆集團已經與包括華納兄弟、夢工廠、派拉蒙、20世紀福克斯、迪斯尼、環球影業、獅門影業及索尼在內的全部好萊塢主流電影公司達成協議,並在網站上開闢了好萊塢專區,包月費39元(目前優惠價格為15元)。

  

  2013年伊始,騰訊又宣佈與華納兄弟、環球等多家電影公司達成合作協議,為用戶提供經典大片和最新影片。用戶既可以選擇支付20元的固定月費成為「好萊塢VIP」,享受重複收看好萊塢影院中上百部電影的權利,也可以每次支付5元收看一部最新電影—網絡上線與美國影院上映的時間差被縮短到兩週。

  

  對於視頻網站而言,好萊塢大片的影響力,一來可以達到「撐門面」的目的,二來也更容易引導用戶形成付費習慣。不過,好萊塢的製片方往往要求視頻網站對影片進行收費,再從中分成,甚至雙方還會協定「保底金額」,這對國內的視頻網站的財力是極大的考驗。

  

  相較之下,國產影片的網絡授權則沒有那麼嚴格,影片是否收費可根據具體情況商定。據業內人士介紹,如果影片有名導演、名演員坐陣,票房值得期待,那麼通常它的網絡版權在上線前三個月甚至半年就已經銷售出去了,如果是大製作,更是可能提前一年便開始接洽。

  

  雖然目前國產影片的網絡播出也開始嘗試分賬模式,但仍以一次性支付版權費的模式為主。電影網絡版權的價格會根據預估的票房確定,價格從幾十萬到幾百萬元不等,部分可達到上千萬元。因為票房無法準確預估,所以視頻網站購買電影版權具有一定「賭」的成分。國內的視頻網站在購買電影和電視劇版權上有所側重,電影網、迅雷看看、優朋普樂、樂視在購買電影版權方面比較活躍,其中電影網、迅雷看看兩家的獨家採購達到內地院線片的6成左右。

  

  在購買版權之後,視頻網站前期獲得付費觀看的收入,而影片後期進入免費頻道,則是通過吸引流量賺取廣告費,此外還可以對版權進行分銷。以《泰》為例,迅雷看看一早就拿下了其網絡版權,一邊將其進一步分銷,一邊在自家網站上大力推廣,影片上映一週前,相關的營銷活動就已經展開。

  

  大片之外,網絡院線為票房不理想的中小成本影片和未能進入院線的影片,開闢了新的發行渠道。這類影片通常對視聽效果的要求並不高,電腦便可以滿足基本需求。從各大視頻網站電影點播的榜單上可以看到,除了與票房的排行出現一定的相關性之外,一些搞笑的、熱鬧的,甚至略帶情色包裝的影片也取得了不錯的點播率。這些影片的網絡版權價格並不高,甚至部分影片只有幾萬元,相較於通過網絡營收,更重要的是獲得一個「露臉」的機會。

  

   「爭奪版權」之外的嘗試

  

  網絡院線聚集了豐富的影片資源,但國內互聯網用戶的付費習慣仍在艱難的培養過程中,各大視頻網站所宣稱的付費用戶數量也是虛虛實實,「盈利」二字還很模糊。視頻網站們希望通過「爭奪版權」的方式來聚集優質內容,吸引用戶,為未來的盈利蓄勢。但目前來看,即使版權費已經「理性回落」,但仍是視頻網站一筆不菲的支出。

  

  然而,如果仍把「爭奪版權」作為競爭的核心,那麼網絡院線也不過是對實體院線的簡單複製,並沒有充分發揮其互聯網屬性。在線影片租賃服務商Netflix(NFLX,NDAQ)則嘗試把網絡影院當成互聯網產品來運作,在2011年將視頻服務和DVD租賃業務分離,計劃逐步向流媒體業務轉型,通過大數據來瞭解用戶的觀看習慣和偏好,提供傳統電視無法提供的服務。Netflix擁有由2900萬名訂閱用戶組成的龐大數據庫,其中記錄了每部影片被快進、重複、甚至中止等詳細信息。這些數據成為了預測影視作品流行趨勢的依據,Netflix再據此有選擇地購買版權。

  

  此外,Netflix並不買斷影片版權,而是購買其在一段時間內的播出權,在保證影片多樣性的同時,有效降低了成本。在DVD租賃收入不斷下降的情況下,流媒體業務仍保持增長。2012年第三季度,其美國流媒體業務收入達到5.56億美元,超過傳統DVD租賃業務的兩倍(表2)。另據IHS研究公司的數據, 2011年Netflix網絡電影銷量佔據美國用戶在線電影總銷量的45%,營收超過蘋果。目前,Netflix的海外市場尚未成熟,付費用戶僅為369萬,仍處於虧損階段。

  

  

  

  一部影片的受歡迎程度具有偶然性,Netflix根據用戶數據所做出的預測也只是一種參考,大量優質內容資源的聚集仍必不可少。但即便如此,Netflix對於網絡影院的運營思路仍可以給苦苦「爭奪版權」的中國網絡院線帶來啟發,網絡院線已經成為電影的第二戰場,但絕不是單純地「在網絡上播放電影」,「爭奪版權」只是競爭的初級階段。■


網絡 院線 電影 的第 第二 戰場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53180

成功者一天的第1個小時


2013-04-29  TCW  
 

 

先是在星巴克(Starbucks)排隊買咖啡,花掉二十分鐘;進辦公室後,打開電腦瀏覽了早報頭條,回覆昨天下班後主管突發奇想交辦事項的電子郵件,一不留神,時鐘的分針已悄悄轉身一百八十度;再看一眼臉書(Facebook)的好友動態,忍不住回上幾句留言,雖一早起來到現在,已是第五度翻開臉書……

不想淪為窮忙咖,先管好電子信箱

上班的第一個小時,你是否就這樣,不經意的讓時間從指縫中溜走?但同時,卻又總成為辦公室最後一輪下班的勞碌咖,淪為職場窮忙一族?

錢買得到大時鐘,買不到一分鐘。「了解你的時間」是管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker),在其著作《杜拉克談高效能的五個習慣》,開宗明義強調的第一個成功心法。杜拉克強調,時間是獨一無二的資源,成為高效管理者的最大特色,就是在於他們珍惜時間的方式。

但和縱橫二十世紀的管理大師比起來,當代職場工作者面對更大挑戰則是,擁有隨時隨地可上網、全球通訊零時差的科技工具,雖帶來無比效率與便利,卻也是將人們一天美好開始,徹底打亂的最大禍首。

麥肯錫全球研究院(Mckinsey Global Institute)曾經針對每週正常工時四十六小時的受測工作者進行調查,發現每週人們花二八%工作時間、亦即十三個小時在收發e-mail(電子郵件)上;相較之下,員工每週只有一四%的工作時間,亦即約六.四個小時的工作時間,進行內部交流和合作,只有收發e-mail的一半。

美國最大連鎖百貨商J. C. Penney,去年對總部四千八百位員工的網路行為進行調查,發現一個月瀏覽的YouTube影片數高達三千五百萬則,占去總部網路頻寬的三分之一以上。

別在上班的第一個小時,慣性開啟電子郵件信箱,即是做好一整天時間管理的最佳捷徑之一。美國加州大學曾提出研究報告指出,工作時不頻繁開啟視窗檢查電子郵件的工作者,比較沒有壓力感,而且工作效率較高。

事實上,每天進入上班狀態的第一個小時,若缺乏妥善規畫與自我紀律,所浪費掉的,絕非只是六十分鍾。

佛羅里達州立大學心理學家包米斯特(Roy Baumeister)指出,人的自制力就像肌肉一樣,用久了會感到疲累。

上班第一個小時,意志力控制最強

他接受美國《成功》(Success)雜誌採訪時指出,人的意志力是種有限資源,用在各種需要自我控制的行為上。這不只包括抗拒食物誘惑,也包括控制人們的思考過程、控制情緒、抑制各種衝動,以及試著在工作或其他任務上表現優異的企圖心。

更驚人的是,意志力還用在做各種決定,所以當人們進行決策時,也會用掉自制力的部分額度。深刻思考,如邏輯推理,也會消耗掉自制力。因此,在一天漫長過程,應付交通擁擠、煩人的老闆和吵鬧的孩子,以及如同剛烤好餅乾般誘人的電子產品使用等任務後,一個人的意志力便剛好耗盡。

「自我控制的主要失敗和其他錯誤決定,通常發生在一天的後半段,」包米斯特說,「節食往往在傍晚破功,而不是在早上。」因為在早上,經過一夜好眠,意志力供應正充沛,且人們在早上更傾向態度樂觀。一項推特(Twitter)使用者的研究指出,比起其他時段,人們更可能在早上六到九點使用「好棒(awesome)」和「超級(super)」字眼。

換言之,一早是意志力最強的時候,剛上班的第一個小時,處理最重要的事、最棘手的任務,最適合不過了,如同作家馬克.吐溫(Mark Twain)「吞青蛙」的比喻:如果早上第一件事是生吞一隻青蛙,那麼,你會在剩下的時間裡把這件最糟糕的事拋到腦後,而且再也沒有什麼事會變得糟糕。

上班的第一個小時如何起步,決定一天工作的基調,從深呼吸、靜下心開始,你一定也能成為,一早起跑就贏的成功者!

【延伸閱讀】想一上班就贏在起跑點,你最該做的14件事!

準時上工深呼吸花5分鐘調整自我想像今天是全新一天別悶悶不樂評估順序,決定哪些今天完成活在當下、接受現實跟同事非正式開會確保工作空間整齊有序別因公司內部信箱而分心聽取語音信箱打重要電話、寫緊急的信處理最需要腦力的任務安排一個上午中場休息時段

資料來源:《富比世》雜誌、麥肯錫季刊整理:陳筱晶、尤子彥

 

成功者 成功 一天 天的 的第 小時
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55154

如何專注於你的第一個目標

http://www.iheima.com/archives/40726.html

上一章談到獲取巨大成果的訣竅是找到你工作或休閒時間能帶來最大收益的20%,花更多的時間做這20%,少花點時間在那些給你帶來較少價值的80%的事情上。一旦你明白這關鍵的20%是什麼,你便可以設定使你快速成功的目標了。但如果你以前曾經為自己設定過目標,你可能會覺得這項工作有點令人沮喪,因為你還不瞭解大多數目標設定的方法中都有兩個致命的錯誤。在本章,你將不僅會瞭解這些錯誤是什麼,還會明白應該怎樣糾正它們。

如何設定SMART目標

要想做到專注,首先需要明確你想要獲取什麼,這也就是為什麼要設定SMART目標。首先,我們來看看設定目標的步驟,這樣你就可以把它運用到上一章你所確定的領域中。

SMART目標指什麼?S(specific)代表具體。像「減些體重」、「掙更多的錢」或者「更受歡迎」這種目標都沒什麼意義,因為這些目標太模糊。如果你只減掉1公斤,雖然你確實瘦了些,但你很可能對這個結果並不滿意,因此設定一個具體的體重目標更有意義。同樣的道理也適用於金錢甚至於更受歡迎的個人魅力。究竟怎樣才算是更受歡迎呢?是再多兩個關係密切的朋友?或者再認識六個新朋友?如果你對於這些確切數字感到有難度,那就問問你自己,當目標實現時,你會看到和聽到些什麼,這和你現在看到和聽到的有哪些不同?

當你做這些決定的時候,要確定你所使用的準則都是對你有實際意義的,而不是你認為其他人希望你這樣做。想要滿足他人的預期是傻瓜才會做的事情,因為假設我們真的按別人的期望去做,他們的期望可能瞬息萬變,而我們只會一直處於苦苦掙扎的困境中。

還有一點就是,最好要設立一些積極的目標,也就是像「減輕10公斤體重」這種目標,最好能設定為「達到健康體重X」。否則,你時不時就會想到消極的方面。

M(measurable)代表可計量。一旦變得具體,計量你是否實現目標的方式也常常不言自喻。如果是關於體重,你會使用體重計或者脂肪監控儀;如果是關於金錢,你的銀行賬戶會讓一切明了。事實上,你是否能夠對目標進行計量是對你是否已經足夠具體的最佳檢測。如果你無法對目標進行計量,那麼倒退回去,重新調整你的目標。

接下來的兩個目標,A和R,分別代表可獲得的(attainable)和現實的(realistic)。我並不是有意過多強調這些。如果你想要目標能夠激勵你做必要的工作並最終實現這些目標,那麼你就需要設立遠大的鴻鵠之志,最令人興奮的目標應該是那些你並不100%確定是否確實可獲得,是否確實可實現。雖然你以前從沒寫過書,但你的書能成為暢銷書嗎? 你能否做這樣一個生意,這個生意能讓你在未來五年掙到足夠的錢,然後退休開始做自己喜歡的事情或者做慈善事業?其實,很多人都做過那些事。要想知道答案,只有一種方法:那就是立刻寫書或者馬上開始做這個生意,然後看看會發生些什麼。

唯一現實的問題是你所願意做出的犧牲和你的目標範圍是否吻合。如果答案是肯定的,那麼放手去做。如果你竭盡全力付出,你便很有可能實現自己的目標。

順便說一下,如果你想諮詢其他人關於是否實施宏偉計劃的問題,一定記得要去問一問真正做過這件事的人,而不要去問那些毫無經驗的人。前者會是問題處理專家,而後者只可能是問題製造專家。

SMART中的T代表及時(timely),一般而言,這是指為將要實現的目標設置一個截止日期。這個因素也摧毀了很多的希望和計劃。

當心致命的最後期限

事情常常這樣發展:你設定了一個有截止日期的目標,比如說「到3月1號,我的體重要達到70公斤」,或者「到9月底的時候,我要為我的書找一名經紀人」,或者「到2月15號,我要開始經營我的網店生意」。

然後你開始做那些你覺得能讓你在截止日期之前實現目標的事。如果你和我們大多數人一樣,通常情況下,你一定無法實現你的目標。事實是,要麼你的體重有所增加,要麼你還保持原樣,或者你確實減輕了一定的體重,但這個數字達不到你所設定的目標。又或者是你沒法在9月底的時候找到你想要的經紀人,或者又因為網絡問題,你的網店沒法在2月中旬順利開業。

假設你失敗了。當遭遇失敗,我們都會覺得失望或沮喪,並且很可能放棄我們所設定的目標。更糟糕的情況可能是,我們甚至不太願意為其他目標而努力。

這種傳統目標設定方法有兩個致命的缺點。首先是設定截止日期。自我發展專家一定會被上面這句話嚇得目瞪口呆,這些專家的觀點是沒有截止日期的目標只是一個良好的願望而已。對此我想說,通常情況下,設定截止日期的目標註定要失敗。讓我來告訴你為什麼。當你開始為某個目標努力奮鬥時,一般情況下你並不知道將要怎麼做。可能你只是對於該用什麼方法和要做些什麼事有那麼一點兒概念,但你並不知道這些方法和事情是不是真的有用或者到底有多少用處。第二個缺點是在很多情況下,要想實現目標,你需要其他人的配合。你可以影響他們的反應情況,但你卻無法對此進行控制。綜上可見,在這些因素的不斷作用下,你怎麼可能為你的成功設定一個時間限制呢?

只有一個真正目標節點

前文中,我談到這個過程通常是怎樣發展的。下面我們來談談如果你確實想要實現目標,設定目標的過程應該怎樣進展。

1. 設定一個目標。在例子中,我們還是以實現目標體重為例。

2. 開始做一切你認為可以幫你實現目標的事情。比如為了燃燒卡路里,你決定堅持每週徒步三次,每次一公里,目標是每週減輕一公斤的體重。

3. 對運動過程效果進行監控。如果你所做的事情確實給你帶來所希望的成效(比如,你發現自己每週都比設定的目標輕了一公斤),那麼你就堅持做下去直到目標實現。

4. 如果你所做的事情並沒有給你帶來想要的結果,那麼趕快進行頭腦風暴,找些能夠替換的措施,開始做些改變。這可能只是一個很小的調整,也有可能是整個策略的徹底改變。比如,你可能發現你的體重只下降了一點點,因此你決定除每週的徒步外,你還要對飲食進行控制,將小吃和甜點改為只吃一些水果。或者你可能決定試試聘請私人教練每週陪你鍛鍊兩次。

5. 重複步驟3和步驟4,直到實現你的目標。你的截止日期開始變為「直到實現我所設立的目標」。你所要做的承諾只不過是一直嘗試做些不一樣的事,直到找到有效的方法。有的目標可能很快實現,有的目標可能需要很長時間才能實現。用這種方法,你永遠不會失敗,這只是一個不斷學習的過程。

我還想重複強調一下:利用這種方法,你永遠不會失敗!可能失敗的唯一原因就是你的放棄。

這還能幫助你避免「更快更多」綜合徵。當截止日期臨近,而你所使用的辦法卻沒有多少效用,在這種情況下,就很容易出現欲速則不達的情形。為了能在截止日期前實現目標,你就有那種想要更快更多地做你正在做的事情的衝動。但很顯然,不管你做了多少這些並不奏效的事情,或者對於這些事情做得多快,這都不是解決問題的真正答案。如果沒有截止日期的壓力,你才有可能以開放的姿態考慮其他選項。

從未有過的研究

很多有關自我發展的書都提到了20世紀50年代哈佛大學(也有說是耶魯大學)所做的一項研究,在這項研究中,學生們被問及是否為自己設立目標。30年後,給出肯定回答的3%所獲得的收入比剩餘97%掙到的全部收入還要多。唯一的問題是,從未有人做過這項研究。沒人知道這個故事的由來是什麼,但確實從沒有過這項研究曾經發生的真實佐證。不過,很多成功人士確實表明他們為自己設定過目標。

這並不表示你不能為目標內所能控制的任務設定截止日期。比如,假設你的目標是找人為新的網絡業務設計網頁,你可以決定對候選人進行考察,並在週末前和排名前三的人選進行聯繫。如果你的目標是找一名經紀人,你可以明天就給其中的三人寫信。如果你決定去健身房健身,你可以為自己設定截止日期,比如週一前選定一家健身中心。

宏偉的目標很大,將它們分解成一個個小目標

宏偉的目標能夠讓你看到未來想要的生活。同時,有一點很關鍵,那就是你需要把這個大的目標分解成很多小目標,這樣你才會一直有進步和有所成就的感覺。在你實現最終目標之前,不要吝嗇於慶祝。建立一些里程碑式的事件,在這些事件完成之時,進行慶祝。

規劃誠可貴,行動價更高

對於你來說,進程中的每一步都需要做些計劃,但是要小心,千萬不要變成規劃上的巨人,行動上的矮子。如果你喜歡做一些詳細的計劃、表格、流程圖、思維導圖等,建議你考慮少做些規劃,把更多的注意力放在實現目標上。當然,使用圖表和其他一些視覺輔助措施能夠幫助你專注於所需要做的事情,但它們不能成為你所需要做的事情的替代品。在商業社會,進程中的這兩個部分分別被稱為計劃工作和實施計劃。

萬事萬物都在以前所未有的高速變化著,這一事實同時意味著我們需要比以往更加靈活。如今,設置一個一成不變的5年計劃根本就是不現實的,你需要時時準備著,要注意在計劃執行過程中可能出現的一切具有更好導向的蛛絲馬跡,無論是關於你將去往何處或者如何達到目的。

藝術領域裡的一個試驗可以很好地對此進行類比。這個試驗對比了兩組技藝純熟的藝術類學生的作品。第一組學生對於他們想要的成果瞭然於心,為此他們進行了仔細的計劃,並朝著這個成果一步一步地努力,在計劃執行過程中很少改動。第二組學生對於想要的東西只有一個模糊的概念,他們的設計平均有17次的改動。最終,裁判對兩組繪畫作品進行了評估,得出結論是第二組學生的作品更具創造性。這項試驗給我們的啟示是,項目執行過程中保持靈活貫通能給我們帶來更好的成果。

你的堅持戰略

到目前為止,一切都很好,但你還有一個隱藏的障礙需要克服。通常我們採用一個策略(比如,一週徒步三次),我們在第一個星期甚至第一個月,對這項策略執行得很好。然後,生活中的瑣事打亂了我們的計劃,我們開始可能一個星期只徒步一次,或者根本就不再去了。結果自然是失敗。每個健身中心靠的正是這點。每年一月份,很多人辦理了會員年卡(新年心願效果),但到三月份,大多數新會員便不再來健身中心了。這對於健身中心來說,當然是件好事;但如果你是會員,那可就不怎麼樣了。

失敗的唯一途徑就是你的自我放棄。

我們不僅需要實現目標的策略,還需要保證我們按照策略進行執行的方法。就像我前面所說的,你可能失敗的唯一原因就是自己的放棄。但通常情況下,我們確實會停止執行策略。一旦你發現這一現象發生,執行B計劃。

確定你停止執行的原因是否是你對策略嘗試了很長時間,但並不奏效。如果答案是肯定的,那麼是時候進行頭腦風暴想出一個新的策略並開始執行它。如果停止的原因是你所做的事情太難以執行,那麼同樣採取上述辦法。比如,你決定每個禮拜去健身房7次,但你發現這個安排其實不太現實。你可以改變計劃,比如改為一個禮拜去3次,然後看看效果如何。

如果你停止的原因僅僅是因為忘記了,或者這個策略不太方便,或者你變懶了,那麼是時候進行頭腦風暴想出一個新的策略,可以讓你以一種更輕鬆、更快樂、更容易上心的方式來做這件事。在去健身房這個例子中,可以是找一個健身搭檔,或者僱用私人教練,或者跟夥伴許諾,每次你沒按約定去健身房健身,就要給他一筆錢。

學習經驗

把暫時的失敗看成通往最終成功的一步,你便能擺脫失敗帶來的陰影。如果你覺得這有些困難,記錄下你生活中各方面所擁有的技能。然後想一想為了掌握這些技能,你曾經犯了多少錯誤或者學到了多少教訓。你可能需要花點時間好好想一想,因為我們一旦實現了某一目標,我們就很容易忘記在這一過程中所遭遇的障礙。同樣,一旦你實現了這些目標,你會感覺當初為了實現目標而努力都是很久以前的事了。

你無法專注於看不見的事物

研究表明,當糖果被裝在透明容器裡時,會比裝在不透明的容器裡吃得多;當容器在伸手可及的地方比在你不得不起身去拿的地方要吃得多。這些結論並不是什麼大不了的事情,但它們確實提醒我們一個重要道理:眼不見,心不煩。(就像「見到才能記住一樣」。)

如果你想保證每天花點時間做些對你來說比較重要的事情,那麼就在身邊保有一個與此相關的視覺或聽覺符號。這可以是照片或者圖畫,一個單詞、一個短語或者一段音樂。定期改變這個符號,這能幫助你更新其力量以提醒你採取行動。

是時候專注於你排名前三的目標了

明白目標是如何設置的原理後,你已經準備好設置自己的首要目標了。回頭看看你的80/20清單,花點時間想想你覺得哪些目標最會讓你感覺興奮和滿足,然後寫下三個你最想實現的目標。

目標1:

目標2:

目標3:

這三個目標中的哪一個是你願意即刻投入為之努力的?你可以選擇其中的一個、兩個或者這三個的全部。如果你認為同時開始為這三個目標而努力會花費非常多的時間,那麼選擇其中的一個或兩個作為開始吧。實現一個目標比同時為了實現三個目標而苦苦掙扎,能夠給你帶來更多的精力和滿足感。如果你確實想要同時開始追求一個以上的目標,那麼最好這些目標不在你生活中的同一個領域。比如,你可能選擇一個和你事業相關的目標、一個和健身及健康相關的目標,以及一個與改善重要人際關係方面相關的目標。

為每個目標準備一個你很樂於在上面進行書寫的精美筆記本。你可以使用本書裡的空白和表格,但是你肯定還需要更多的空間來記錄你採取的所有行動、你經歷的里程碑式事件,你改採用的效果很好的策略,這些策略你可以用於其他目標的實現過程中,等等。

從這些問題開始

針對你認為最重要的目標,回答以下問題(如果你需要更多的空間,利用你的筆記本)。在我們的例子裡,假設你意識到在你的80/20評估中,做設計工作能賺到更多的錢,但是你缺乏使用Photoshop軟件的專業技術,這讓你沒法實現目標。那麼你需要設立的目標之一就是擁有那些技術。

1. 明確瞭解現在的實際情況。越具體越好。

例如:我已經購買了Photoshop軟件的教學DVD,但卻從未看過。

2. 過去你所做過(或沒做過)的什麼事造成了現在的局面?

例如:我從沒安排時間學習這個程序。

3. 為了獲得想要的結果,你將做哪些不一樣的事情?

例如:我將每週花4個小時學習這個程序。

4. 為了保證你可以做到上一步中明確的事情,你需要擁有些什麼,或者需要做些什麼?

例如:我必須決定改變目前每週4小時所做的一些事情,用這4個小時進行學習。

5. 你需要哪些資源(時間、金錢、他人的幫助)?你如何獲取這些資源?你需要為此放棄或者停止做些什麼事情嗎?

例如:我所需要的資源是時間。我將每週減少4小時看電視的時間。我還需要一個系統來提醒我做功課。

6. 做些不一樣的事情,並對這些事情的效果進行持續評估。如果無效,考慮做其他事情來達到你所希望的效果。堅持這種做法,直到你最終實現目標。

例如:如果你發現自己在家總是沒辦法專心地花4個小時學習這個程序,你可能會想把筆記本帶去圖書館或者其他可以讓你不受干擾的地方學習。或者你可能發現自學對你來說效果不大,那麼最好還是參加一個教學課程。

如果你想要實現一個以上的目標,對每個目標回答以上相同的問題。

用一張前十名清單點燃你的激情

特別是當你有一個雄心壯志的目標時,你會在開始的時候感到畏怯。也許你很熟悉脫口秀節目主持人大衛萊特曼(David Letterman)的《前十名排行榜》(Top Ten List)。你可以把它改編成一個能讓你興奮起來的起點。做一個清單,寫出你為什麼認為這些目標對你的將來很重要,或者為什麼你確實想要實現這些目標的前十個理由。這個清單將會在你筋疲力盡的時候幫助你,激勵你繼續前進。在辦公室或者會議室做一些前十個理由的海報將會更有用,這些海報將時時提醒你這些關鍵的動機。現在就開始,為你的某一個目標做上面說的這些事情吧。

我想要實現這個目標的前十個理由:

10.

9.

8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

時刻準備著

如果你對自己的動機有些猶豫不決,那麼就把你的前十個理由清單寫在一張紙上,放在你的口袋或者錢包裡,並常常拿出來看看。當別人問起為什麼你的目標這麼難實現時,這個列表能幫你輕鬆擺脫困境。大多數人對待事物的看法都是消極的,因此準備好應付這些消極的觀點,對你也是大有益處的。

把自己看成英雄

相信以你的能力可以實現目標,提升自信的一個好方法就是使用「英雄之旅」作為行動的樣板。「英雄之旅」的構想來源於約瑟夫坎貝爾(Joseph Campbell)的作品,約瑟夫是世界最具盛名的神話研究學者之一,他發現許多文化中都有結構基本相同的神話:探索的英雄。

在旅途中,英雄找到了指引者,但這位指引者並不能在英雄的全部旅途中陪伴他,他只能陪伴英雄的一段旅程,在此之後英雄必須獨自前行,獨自面臨各種考驗和挑戰,並走向冒險世界的深處。

在某一時刻,他將遭遇最大的挑戰,或許這一挑戰使得他對成功甚至生存都感到絕望。就在此時,他發現一種新的力量或目標使他能夠繼續前進,並最終收穫勝利。

通常情況下,英雄所獲得的財富只是象徵性的東西,像寶石或者珍貴的高腳杯,這些東西也代表了他完成旅途後所獲取的新知識或智慧。有時候這份財富不僅僅給英雄自己帶來好處,而且也給英雄身邊的人們甚至他所在的整個部落或國家帶來好處。

如果這種模式聽起來很熟悉,這並沒什麼值得奇怪的,因為這種故事結構也出現在很多小說和電影中。著名導演喬治盧卡斯(George Lucas)將其運用在《星球大戰》三部曲的第一部中,並因此和坎貝爾建立了友誼。

更有趣的是,這種模式和現實生活中的冒險也會不謀而合。當我組建「開創你的未來」(Create Your Future)研討會時,我邀請了一些參與者首先用這個結構來描述他們以前是如何處理挑戰的,例如上大學、開始工作,或者學習一種新的技能。而事實常常是,人們在意識到自己曾經也是英雄時,都會倍感意外。

然後我要求他們用這個結構來描述自己能夠如何完成一件從未做過的事情,結果總是很有趣,也引人深思。這種英雄旅程不僅是一個有用的計劃工具,而且這種把自己想像成冒險旅途中的英雄做法的效果,常常能起到非凡的激勵效果。從「我有個問題」甚至「我有個目標」轉變至「我在探索途中」,這是一個巨大的轉變。

嘗試著將這一方法運用到你的某個偉大目標上。在以下空白處填寫,要是某些問題你並不知道答案,那麼就隨便猜一個。如果你讓自己放鬆,讓那些答案自己跑出來,你可能會驚訝地發現你的潛意識會提供比你所料想的多得多的關於這趟旅途的信息。

你英雄式的旅程

1. 平凡的世界中,英雄橫空出世。(在你開始「英雄式旅途」前,你正在做些什麼?)

2. 冒險的召喚。(什麼事情讓你意識到有麻煩了或者面臨挑戰,或者你想要開始一段新的冒險?)

3. 英雄起初有些不情願,並且對未知滿懷恐懼。(對於開始這段新的旅程,你最大的恐懼是什麼?)

4. 英雄受智慧老人或智慧老婆婆所鼓舞。(能夠給你一些指導或靈感的指引者或角色楷模是誰?他可以是來自過去或未來的真實的某人,甚至可以是小說裡杜撰的角色。)

5. 英雄越過第一道門檻,完全進入新世界。(你將在什麼時候或者曾在何時全身心地投入冒險之中。)

6. 英雄遭遇考驗和幫助他的人。(你認為首先將面臨哪些挑戰?誰能給你提供支持和幫助?)

7. 英雄來到山洞的最深處,這是一個危險的地方。(你認為何時你將面臨最大的挑戰?通常情況下,這時你很有可能會考慮放棄。)

8. 英雄經歷了最嚴峻的考驗,好像一種死而復生的感覺。(你的何種品質能夠讓你戰勝這最大的挑戰?你重生的信號是什麼?)

9. 英雄手握寶劍並獲得了財富。(你將獲得什麼寶藏?可能是知識、經驗或者一些有形資產。)

10. 回程之途以及追求。(一旦你實現目標,還有些什麼小的困難需要克服?)

11. 英雄帶著寶藏回到平凡世界中。(當目標實現,你的世界會有哪些不同?它將如何影響你圈子裡的其他人?)

約瑟夫坎貝爾

坎貝爾(1904—1987)是一名神學教授、作家和演說家。他的著作包括《千面英雄》(The Hero with a Thousand Faces)以及《神的面具》(The Masks of God)四部曲,但大眾主要還是通過他對比爾默亞斯(Bill Moyers)的系列訪談節目《神話的力量》(The Power of Myth)開始瞭解坎貝爾本人。這一節目於1987年在美國公共電視台(PBS)播放。坎貝爾去世之後的第二年重複播放了很多次,這一節目也被錄製成DVD銷售。

你的視覺焦點:繪製你的目標地圖

下一步是繪製一幅目標地圖,在這張地圖上你可以規劃好所有通向目標的主要步驟。如果這個目標很宏大,那麼你便需要將這個目標分解成一些小的目標,並為這些小的目標繪製分解地圖。例如,你的目標是成為廣受認可的市場營銷專家,年收入總和至少達到10萬英鎊。要實現這一目標,必要的步驟可能包括撰寫關於市場營銷的文章,成為一名言辭精煉的演說家,訓練自己成為一名商場導師,編寫一本關於市場營銷的書籍,創建一個網站並進行自我營銷。

下圖是目標地圖的一個例子,在這幅目標地圖中簡要表明了實現目標所需要的步驟(你還需要制定更為具體的實現方式)。這種地圖一般都是以順時針方式排列,從右上開始。

因此,在這種情況下,你的首要任務應該是寫文章,然後成為一名優秀的演講者,以此類推(當然,這些任務可能會有些重疊的情況出現)。儘管本章強調了不必過分糾結於截止日期,不過在這種情況下很多步驟都會在你的掌控之中,因此你可以為這些步驟設置一些目標日期或時間期限。

你還可以把這些通向最終目標的步驟看做一個個的項目,並為每個項目繪製一張項目進程圖。我們在「營銷專家」地圖下繪製了一張「成為優秀演講者」的步驟實現圖,第一個任務是「加入演講俱樂部」,下一步是「與語音教練定期會談」。和目標地圖一樣,你可以為這些任務增加日期和其他細節。

是時候繪製你的目標地圖了

輪到你了。不管你是利用軟件還是用鋼筆或鉛筆在紙上繪製地圖,現在為你最為激動的目標繪製出目標地圖。你可以利用本章出現的所有信息幫你規劃出需要實現的主要子目標,從而幫助你實現主要目標。然後繼續研讀本書,為這些子目標中的每一個繪製目標地圖,對於你所需要規劃的一切,考慮得越具體越好,比如,你將需要做些什麼,怎樣做這些事情以及何時開始做這些事。如果你願意,你可以繼續研讀本書其餘部分,然後按照本書最後一章所說「綜合所有方法」來繪製你的目標地圖。不過,我還是強烈建議你現在還是先做一張粗略的地圖。

下一步是什麼

通過明確一個或者更多目標,明白如何克服目標設置中的一般問題,你邁出了為成功之旅帶來激光般專注的關鍵一步。在下一章中,你將學習如何改變你的時間模式,使其徹底成為支持你進步的利器。

以上摘自《專注力:化繁為簡的驚人力量》 作者:於爾根.沃爾夫 譯者:朱曼 出版社:機械工業出版社


如何 專註 註於 於你 你的 的第 一個 目標
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55630

設計思維——商業邏輯的第三條路 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5208

本書要點

• 商業領袖往往認為他們必須在理性分析和感性直覺中做出選擇。「設計性思維」 則為他們提供了第三種選擇。
• 擁有設計性思維的人善於觀察世界,構想各種備選方案並將之付諸實施。
• 任何創新都是從耐人尋味的「未解之謎」開始,為探索這些奧秘,首先應找出可行 的「探索」方法,其次應從中得出可預知答案的「演算公式」。
• 將學習與探索過程設想為穿過「知識漏斗」的體驗。
• 人們在通過這一「漏斗」的不同階段都需要具備分析能力和創意思維。
• 新公司重點強調「探索」。隨著它們日益壯大,它們往往會轉向充分利用現有創意, 但如果它們滿足於此而固步自封,其它創新型企業便會超越它們。
• 你的企業必須以「探索效益」來平衡四平八穩的計劃性生產,這是一種可為企業 帶來新創意,同時引領企業取得商業成功的實踐活動。
• 為保護企業的發展能力,領導人必須保護能為公司創造效益的一切探索活動。然 而,隨著時間的推移,企業則更傾向於關注穩定性。
• 為開發你的設計性思維,你需要拓展「個人知識系統」。
• 培養個人知識結構中的三個組成部分,即「立場、工具和經驗」,這可以增強你 的「敏感度和各項技能」。

 

內容摘要

「設計性思維」和「知識的漏斗」

在如何創造商業價值方面共有兩種普遍流行的方式。一種強調「分析性思維」、邏輯 和確定性。另一種則強調「直觀性思維」和原始創意。表面上看,這兩種方式似乎並不 相容。解決方法則是利用這兩種思維形式之間的「動態性的相互作用」所形成的第三 種選擇,即創造一種設計性思維方式。為瞭解設計性思維——以及瞭解為何分析性或 直觀性思維都不夠全面,需要運用一個形象的比喻,即將新思想注入到「知識漏斗」裡, 這一種比喻方法能夠形象地展示,某個問題在得到解決的同時,如何創造新價值、獲得 更高利潤和更大的應用便利性。

知識漏斗以「未解之謎」(「mystery」)為起點,因為各個領域都會湧現出或大或 小的謎團。當你注意到某事時,謎團就會隨之而來,例如蘋果掉在地上時你便會思 考其中的奧秘。那些研究蘋果為何會掉到地上的人隨之進入第二階段:深入「探索」 (「heuristics」)。探索代表對某個問題「不完整卻異常深刻的理解程度」,就如同伊 薩克•牛頓(Isaac Newton)通過探索,解釋地球引力致使蘋果掉到地上。在這種情況下, 牛頓以他的邏輯推論結果進入第三階段:提出解決「公式」(「algorithm」),這類演算 公式為解決問題提供「分步式」指導。在謎團階段,沒有人可以解決問題,但卻眾說紛紜, 互不相讓。在探索階段,儘管有些人仍無法理解問題的實質所在,但專家卻可以開始運 用探索得出強有力的解決方法。一旦你將問題注入「知識漏斗」後進入解決公式的階段, 任何人都可以解開這個謎團。這些無非都是各種公式而已。而現在最高級的解決公式 便是電腦編程,電腦甚至可以在無需人工參與的情況下完成任務。

當具有遠見卓識的個人或公司從探索方法中得出揭開奧秘的演算公式時,他們便創造出 了巨大價值。例如,一種全新的解決公式可以使工人將注意力全部集中於他們所需遵循 的各項操作步驟,從而徹底杜絕浪費。以麥當勞為例,麥當勞兄弟成功解決了一個難題: 如何應人所求地烹飪美食。雷•克洛克(Ray Kroc)沿著他們的探索思路,推算出一個解決公式,將餐食份量、烹飪時間、供餐流程、餐廳設計等統一在相同的標準之下,從而 實現最大效益。當你仔細觀察知識漏斗時,你會看到分析性思維與創意性思維之間的 較量其實被有些人言過其實,二者之間其實沒有衝突:人們需要在知識漏斗的不同階 段分別利用這兩種思維方式。這兩種思維方式都非常重要,如果應用不當,同樣都會 擾亂流程。如果你在不具備基礎知識的情況下運用分析思維,你將使探索之旅一無所 獲;如果你只採用一種成熟的解決公式,則意味著你不希望人們在該領域取得靈感突破, 因為這有可能干擾你計劃妥當的工作流程和獲得預算中的利潤。

突破現有的二元論

一般而言,企業或者強調「探索」,即追求、創造或產生新事物,或者將重點放到「開發 利用」方面,即在現有主營業務中追求最大利潤。這兩種創造價值的方式都合情合理, 但各自也都具有一定風險。如果你過於強調探索,則你公司的穩定性會受到影響,因為 你無法預知何時會取得突破。另一方面,如你強調開發利用現有潛能,則最初可以提高 效率並削減成本,但最終仍會逐漸降低收益,因為其他企業會創造出新產品並取代你。 企業通常以探索開始,尋求突破並開發利用。部分企業卻繞開了這條發展道路,因此無 需在探索或開發中作出選擇。相反,它們實現了「第二次直觀突破」,並以創新者的身份 獲得了重生。

探索性活動強調直觀性思維,而開發性活動則依賴於分析性思維,而第三種方法則 是「誘導性邏輯」,它是設計性思維的關鍵所在。美國的哲學家查爾斯•桑德斯•皮爾斯 (Charles Sanders Peirce),是一位實用主義者,他曾清晰地闡述了誘導性思維的特點。 他說,實用主義思想突破了歸納推理(從具體範例到一般原理)和演繹推理(從一般規 律到具體真理),並重點關注人們如何產生新創意以及如何「認識和理解」新概念。皮 爾斯辯稱,歸納邏輯或演繹邏輯都無法產生任何真正意義上的新事物,因為這二者均 依賴過去的經驗。於是,他提出了誘導性推理,該推理方式可通過「大腦中的邏輯性的 跳躍思維」方式向前發展。

人們並非使用誘導性邏輯來判定事物的正確如否;而是運用它確定一條通往可能的真 理的新途徑。一旦你以誘導性邏輯向前大跨一步,你就會尋找依據以證實你的猜想,或 者,你會極力激發具有商業意義的原始創意。加拿大的一家通訊服務公司(Research in Motion,RIM)創始人邁克•拉扎裡迪斯(Mike Lazaridis)以自身實例詮釋了這一思 維方式,當其他電話公司重點發展模擬電話時,他意識到「數字化處理」才是未來的發 展趨勢。他無法通過傳統邏輯證實這一想法,因為他的理念是全新的,因此他的立場極 具風險性。儘管如此,他堅信若想引領市場,就必須超越無限可能。因此,RIM以相當理 智的方式大舉進軍數字化產品領域。該公司研究人員研究了尋呼機市場和電子郵件的 增長情況,並推出了「個人數字助理」的概念,即黑莓手機。

各企業正面臨著它們可能從未意識到的另一項決策:即在「追求穩定」與「探索效益」 之間作出選擇。一個穩定的流程是可預測的整套演算公式和二進制代碼,這樣一個工 作流程能不斷地自我複製。相反,探索效益意味著求證你所希望製造的結果。如果你 想追求醫療上的突破性成果,則探索效益的途徑是收集數據和進行可引領醫療新發現 的分析工作。高效益不可預測,因為你在探索求證一些新事物。企業領導都表示他們 高度評價創新,但大多數企業卻更偏愛穩定性。穩定的系統可以使他們運用過去汲取 的經驗教訓,證明自己的想法依舊適用,是可以貫徹執行的並能應對時間壓力。由於如 六西格瑪等體系的運作大都依賴於過去已知的流程步驟,你大可運用這些體系,消除 經營中的  過多累贅,明確各項流程。穩定性相當吸引人,但僅有穩定性本身還遠遠不夠,在沒有可觀效益參與的情況下,經你的知識漏斗檢驗而產生出的源源不斷的新產品將 會枯竭。

領導者的作用

隨著企業的日益發展,領導者的作用也會趨於複雜化。曾經事必躬親的企業領導不得 不以「遠程」方式開展工作。在缺少對每個細節直觀瞭解的情況下,他們運用以「分析 推理」為基礎的組織系統並根據過往的經驗規劃未來。這使得逐漸發展壯大的公司趨 向穩定性,而輕視對效益的探索。投資者等外部力量同樣迫使公司趨向穩定性。公司的 各個領域對這種「趨於穩定性的趨勢」感受到的強度各不相同。直接與客戶和市場打 交道的銷售部等一類的部門強烈偏愛探索高效益,因為它們必須堅守現有的高效運作 方法。而無需討好外部市場的人力資源部、財務部等一類的部門則強烈趨向於穩定性。 隨著你的公司不斷發展壯大,你必須在追求穩定與探索高效益之間實現均衡,有意識 的拒絕偏向穩定性的發展趨勢、糾正所有人傾向穩定性的偏見意識,令公司將重點轉 向探索效益以保護公司的「長期可持續發展」的競爭力。

領導者需帶領企業重新設計公司的組織結構,與其讓員工在原有崗位上完成既定工 作——這樣的確可以令員工安之如飴——不如考慮根據項目和職能規劃組織結構,如 設計公司(design firms)所做的那樣。重新設計財務體系,與其堅持高度具體化(和 穩定)的預算,不如設定財務目標和支出限額,並要求員工在限定條件內努力實現各項 指標。不要將最高績效獎授予規模最大的部門,而應授予那些解決了最「棘手」問題的 部門。總而言之,制定各項文化標準並為實現公司高效益的探索提供支持。

指導行動的設計性思維

設計性思維可以有多種形式。某些奧秘可引發全面的探索,並導致研究獲得答案可預 知的解決公式。只找到一種解決方法便淺嚐輒止的公司會發現競爭來自意想不到的方 面,因為其他公司發現了新途徑或實現了市場轉型。麥當勞在二十世紀九十年代便遇 到了這種狀況,當時消費者需求發生了變化,已經無法令其保持盈利型快餐的解決方 案發揮功效。市場對於更健康食品和更多選擇的需求使得賽百味(Subway)等其他餐廳 挖走了麥當勞的部分客戶群體。

然而,各公司無需依賴於已知公式。當阿蘭•喬治•雷夫利(A. G. Lafley)於2000年6月 就任寶潔(P&G)公司首席執行官時,該公司已經用了十年時間進行「重組」,而且仍未 重現昔日的輝煌。雷夫利瞭解寶潔公司需要創新以贏回消費者的青睞,但創新卻受到了 效率的制約。這一點使得設計性思維變得至關重要。因為雷夫利將設計視為寶潔公司 復興的核心環節,所以他聘請克勞迪婭•科奇卡(Claudia Kotchka)擔任設計戰略副總 裁這一新職位。科奇卡引入了包括知名設計公司IDEO在內的外部專家重新設計保潔公 司的經營方式。他們在業務團隊中加入了多位設計師,重新對員工進行了設計性思維培 訓,並將設計理念融入寶潔公司的企業文化中。

雷夫利還重洗了寶潔公司的各項流程。他將正式的、可預測的年度評估改為更為活躍 的問答談話形式。他對寶潔公司的創新歷史感到非常失望,並設定了一個大膽目標:寶 潔公司與其在內部開發大多數創新產品,不如將一半的創新項目外包。這項「聯手+開 發」的計劃使寶潔公司得以置身於全球創新者網絡中,並充分利用了公司現有的解決方 案及市場營銷和經銷技巧。這樣做的成果就是業績大幅增長,而且在研發支出下降的 情況下利潤實現了翻番。

還有其他企業的領導能從一開始就將設計性思維融入到企業的運營中,以蓋伊•拉里 伯特(Guy Laliberté)為例,這位「高中輟學的手風琴演奏手兼吞火表演者」,在二十 世紀八十年代時與一群魁北克的藝人一同登台表演。他們的演出團體在街頭藝術節上 的表演大獲成功,但成員們卻希望按照初衷成立一個馬戲團,並保證不會受到「低級趣 味」風氣的污染或虐待動物,於是他們重新設計了馬戲團的經營理念,並將其發展方向 定位為高端市場,他們成立了「太陽馬戲團」。但他們的這些想法在初始階段引起了這 樣的困惑:如何宣傳這一全新理念並得到市場認可?當「太陽馬戲團」最終取得了成功 時,壓力便來自於如何不斷重複自己並複製成功。拉里伯特和「太陽馬戲團」通過到各 地巡演和不斷增加新節目的方式避免了馬戲團發展停滯不前的不利局面,例如上演根 據甲殼蟲樂隊音樂改編的節目等。「太陽馬戲團」一向使用優秀的經紀人聯繫在各地的 演出事宜,這是一項能使任何演出團體都能了卻後顧之憂的舉措,從而陷入穩定性的發 展,但「太陽馬戲團」卻將70%的「利潤用來研發新節目和演出」。拉里伯特對於「太陽馬 戲團」來說是一個靈魂人物,不僅因為他是一個設計天才,還因為他努力在發展效益探 索與追求穩定之間實現均衡。

開發你的設計性思維

首席執行官們對於企業的發展方向最具影響力,但開發你自身的設計性思維技能依然 十分重要且有益於企業發展,無論你在企業裡的職位高低。首先,關注你的「個人知識 體系」,其中有三個互動部分:

1. 「立場」——你的立場是你知識體系中最廣闊、最抽象的要素。它是你對自己的 定義,以及你如何看待這個世界,並如何與這個世界打交道。你的立場決定了你將 使用哪種工具並採取哪些行動。

2. 「工具」——你的工具包括各種概念、理論、「分析框架」和你用來感知世界的探 索方法。

3. 「經驗」——你在採取行動的同時也在積累經驗,而這些經驗將構成你的實用知 識。你還可憑藉經驗開發各種工具。

隨著你不斷積累經驗,你也會增強自己的「敏銳度和各項技能」。敏銳的觀察能力幫助 你區分各種相關條件;各項技能則使你按照你希望的方式行事。這二者協同作用:使你 能夠瞭解執行階段的不同層次,幫助你開發更深層次的技能並實現更高目標。具備設 計性思維的人士具有前瞻性,並不斷對下一個目標充滿期待,他們不斷在追求穩定和 探索效益之間實現平衡。他們最為看重的三項工具是「觀察、想像和調整」。簡言之,他 們觀察周圍的世界,觀察人們如何使用自己的產品,他們像人類學家一樣進行觀察,並 長期對不同形勢的發展予以記錄,他們想像世界會如何發生變化並相應地調整其策略, 建立各種行動體系用於實現各種理念。

隨著你有意識地強化自身知識體系,你會變得愈發善於與那些思維方式異於常人的管 理者開展合作。試著改變你的思想框架,甚至將其視為對設計的禁錮予以打破。設計 你的項目,可將你的同事視為項目的終端用戶,並根據他們的需求調整你的溝通方式, 尤其是向他們展現你的項目是如何同時滿足探索效益和追求穩定要求的。

設計 思維 商業 邏輯 的第 三條 東方
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55965

創業者自述:我是如何從老闆那裡得到人生的第一筆投資

http://www.iheima.com/archives/41432.html

我得到的第一筆投資,是在前往一個城市動車上,我假裝輕鬆的對老闆朋友說,我有這樣的一個項目,是做什麼的,已經做到什麼程度了,將來會實現什麼,可能會獲得什麼,希望您能投資一下。朋友聽完,就說,可以啊,沒問題,回去給你落實這件事情。

那一刻,我感覺到世界的美好,像在云端,但是我必須依然貌似輕鬆平靜而實際緊張地描述業務與前景。

一年後,我徹底把這筆投資虧了,多次地向老闆表達了我沉重的歉意,可是,朋友說,沒關係,這次投資只是實驗。然而我的內心是清楚明白,而且是必須牢記,雖然友誼常存併合作過程中變得更深了,但是在朋友角色上增加商業夥伴的角色,有些商業原則必須是要尊重與遵守的,不能認為投資是美好的,它只是一個商業交換的過程,是平等交換的過程,有時交換的是未來收益,有時交換的是信心,就像信用卡的信用額度,投資者對你的信心變低了,你就更難獲得投資了。

這是第一次找投資的一個原則:只要你成功第一次,以後的投資就像鯊魚碰到血蜜蜂遇見花,自然而來,但是失敗了,投資就會離你而去,所以,創業者們,如果你是第一次找投資做項目,就必須要做一個成功的項目,而不是大的項目。成功了,投資者信心就會持續增加,就會出現更多意想不到的機會;你失敗了,投資者信心就會下降,這個時候你不是沒有機會,而是你再也很難看到機會。人生漫長,但你失敗的第一次,所有人都會記得。

我為什麼能夠獲得這個老闆朋友的投資?

有人會說,你認識他啊。雖然這不是文章的主題,我還是小說一下,我實際意義得到的第一筆投資是我的家裡人與大學宿舍好友給的,但這個投資不是嚴格意義的投資,等於說是親情友情贊助支持,只是為瞭解決基本生活保障為了業務更好的發展。創業者們,你是否留意,大學同學,宿舍好友等等在很多名人創業傳記裡常常出現,箇中巧妙,你是否體會?

回到主題。

很多人的回答是:商業模式好,產品設計與定位好,計劃書好。然而在這個案例裡面,都沒有這些原因,甚至,還沒有產品、沒有公司、沒有團隊、沒有計劃的情況下,我已經得到這筆錢了。為什麼呢?我總結了以下是三個原因:

第一,他有錢;第二,他有投資的慾望並瞭解你的行業;第三,最關鍵的,他信任我。

雖然統計是估摸的,他投資給我的錢,極其可能只佔了他的資產的百分之零點幾。無論個人資產是多少,銀行賬戶有多少存款,在投資界裡有一句話是對的,只能拿出你的口袋裡30%以下的錢來做投資。找投資也是一樣,你去找一個投資人,他要抵押房子才能投錢給你,這樣的情況,你最好也不要。這樣的情況,無論對他對你,壓力比山還大。這種情況多時出現在親人與家人之間,面對這種資金的背後意義,事業成功的機率很低。

老闆的資產讓他對投給你的資金沒有更多的,除了財務方面的要求與想法,那是最好的。

所以,要找到投資的第一個原則就是:相對你要的投資額,投資者的資金是否足夠龐大,龐大到一個地步——他拿出零頭就讓你的項目活得十分好。

干實業出來的老闆都不喜歡投資給別人,都是喜歡投資在自己可以控制的項目,這是正常的想法,畢竟一分一毛都是汗水積累而來,為什麼平白無故投資給一個不受自己管制之下的人和項目呢?

我的朋友也是這樣,投資給他人在他看來是一種很危險的事情,因為並不受自己的控制,不知道項目過程會發生什麼事情,看報表聽匯報,並不足以保證能夠收回投入。

然而,幸運的是——這也是要我謝謝中國房地產行業的,在前幾年,他把一部分資金委託給親戚朋友幫他投資中國的房地產,大賺了,這個事情,改變了他的想法——也許投資下去做個甩手掌櫃是一個不錯的路子,自己不用煩惱公司的瑣事,純粹以財務或戰略投資者進行投資,也許投資回報率更大。

曾經與許多想創業或正在創業的人聊天,有些想開酒店的去找做化工的老闆,因為剛好認識;有些做互聯網的想去找開電子工廠的老闆,因為認識老闆的兒子。當然,最後的結果都不如理想,因為很難向這些老闆解釋你的業務,這不是你的表達能力問題,而是,他們根本不懂你的業務。

我與老闆的認識,緣起於他是我的客戶,我為他的公司提供一些網絡服務器的解決方案,一來二往之間,結下了友誼,他是四處飛的人,我只在一個城市裡待在,他每次過來巡查公司業務,我們都相約吃飯喝酒,同時,我們都是對公司運營有想法的人,所以大多數交流都是針對公司運營、人員管理、業務發展等等,在這個過程中,我瞭解到他的公司的業務,他的發展思路,他的想法。說到底,他影響了我,讓我認識了一個行業的發展,讓我體會到一個白手起家的辛勞,讓我學習到無法言喻賺錢道理。

因此,我慢慢地進入了他的行業,同時我另闢蹊徑地開展相關的業務,我進入了他沒有進入的業務範圍與區域範圍,也許是巧合,一年之後,當我熟悉這個行業後,就和他提起了項目,他馬上就答應投資了。一年後,雖然我的公司發展不佳被迫清盤,但是他接手了公司的業務系統併入了他自己公司的業務系統。

所以,要找到投資的第二個原則是:他是一個投資者,而不是給了錢然後一日三問你的人,同時,他是否瞭解你的行業你的業務,是否明白你的想法。

信任是一個虛幻的命題,卻是很實在的人性。問一下自己,有一個人想要獲得你的信任,他要付出什麼呢?如果這個人是你,你要付出什麼以獲得老闆的信任呢?

要獲得別人的信任,唯一的方式就是你信任他,是不能抱著只為自己獲得好處的目的來交朋友。每個人都以為自己很聰明,可以完全掩飾自己的目的,恰恰卻是,你在車上待久了,就肯定就能知道車適合的路況車能跑快遠能跑多遠。你要別人真心,首先你必須真心。

我的老闆朋友曾經有兩次想聘請我作為他公司的經理人,第一次只是提提,第二次是十分認真讓我考慮,我都拒絕了,我很坦誠的和他說:我想成為你這樣的一個人。我們的信任是建立在坦誠、平等、共同目標與相互諒解的基礎之上。

信任是什麼?不僅僅是坦誠與相信,還有就是目的,每個人都有其目的,尤其在商業社會裡面,每個人的目的都是那麼的明顯,要獲得朋友以及他的信任和支持,並不是千方百計掩蓋掩飾自己的目的,而是有著共同的或相似方向與目標。

信任一種很奇妙的元素,往往會讓人做出一些好像失去理智的決策,卻十分合理的決策。尤其,彼此瞭解雙方的目的與方向的情況下,然後建立一致的共同的目標,獲得投資水到渠成。一個幸福的家庭之所以能夠幸福,是因為大家瞭解彼此的目的、有著共同目標,所以相互信任相互支持,所以幸福。

所以,要找到投資的第三個原則,也是最重要的原則是:你和老闆的相處過程,是否瞭解了彼此的目的,是否建立了共同的目標,是否以此為基礎建立了信任,如果你獲得他百分百的信任,即使你沒有任何項目基礎,他也會幫助你完成。

最後總結,所有的事情都是有前提的,每次和朋友交流,他們都會說,你以為認識老闆容易啊?你以為讓他投資容易啊?你以為能夠獲得與一個老闆深入交流的機會容易啊?是啊,都不容易。我只能說:如果老闆是一個機遇,那麼你必須有足夠把握機遇的能力。——十分遺憾地,我沒有把握好,祝願所有創業路上的朋友能夠把握好。

創業者 創業 自述 我是 如何 老闆 那裡 得到 人生 的第 第一 一筆 投資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56083

投行解讀安倍的第三支「破箭」

http://wallstreetcn.com/node/25484

FTav:在日本首相安倍晉三公佈其被稱為「第三支箭」的經濟結構性改革措施以後,日經指數又下跌了3.8%,自5月22日以來,日經指數已經下跌了16.7%了。雖然今年至今,日經指數仍然上漲了21%,但安倍可能丟失市場信任票的風險卻越來越大。

安倍公佈第三支箭的演講內容,早在昨天晚上就走漏了風聲。安倍政府準備在本月的晚些時候落實措施,其中的重點集中在每年提高日本收入3%的政策目標。

紐約梅隆銀行經濟學家Simon Derrick認為,安倍的講話幾乎沒有公佈任何新的內容,對於大部分人來說,重點太多地放在了長期抱負上。

Derrick還指出,日本市場的大幅波動真的沒有留給任何人任何時間區考慮更長期的問題。安倍的第三支箭,可能只是支持市場泡沫的另一個措施。

讓人震驚的是,無論哪個選項,許多批評者都顯得相當的「短視」--甚至不願等到計劃在六月中成型,更不用說等到日本參議院選舉在7月21日結束。

位列「短視者」前列的莫過於瑞銀集團經濟學家Paul Donovan:

關於短期主義,給出經濟學家的答案,「要還是不要」。我認為這裡(安倍的第三支箭)存在短期主義,當然還包括需要數年才能全面實施的結構性改革。但我認為部分責任在安培那裡。安倍一直在鼓吹一種短期內獲得成功的信念(比如說,通脹已經將要來臨)。我認為,這是極端危險的政策措施。

建立公眾對貨幣政策的預期是不切實際的——我仍然懷疑,貨幣刺激是否真能刺激日本經濟(可能能刺激東南亞國家的經濟,但我相當懷疑增加印錢規模或弱勢日元對日本經濟的影響)。

只要基於基本經濟學理論來分析,人均GDP在未來10年年增長3%的主意(無論這個目標是名義的還是實際的,都沒有關係)也是不現實的——對全部人口10年人均實現3%名義增長和人均2%真實增長將意味著每年高於2%的生產率增長。這是因為,日本的依賴率不斷上升,勞動力人口的縮減速度比整體人口的縮減速度還要快,所以生產率必須實現快於2%的增長,才能兌現2%的人均GDP增長。

我擔憂的是,在20年+的預期落空以後,再次建立公眾預期而短期內以失敗告終,將會加強公眾感到「什麼事都無法成功」的想法。如果這樣,未來政策措施的公信力門檻將更高更難踰越。我知道,安倍希望修改憲法,這意味著安倍必須在7月的參議院選舉中獲得大勝,這也意味著,安倍現在就必須在選民面前「畫餅」。政治上來說,安倍所做的是有意義的,而且是短期的。從經濟上看,我則感到非常擔憂。

投行 解讀 安倍 的第 第三 三支 破箭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=56715

以中國為圓心、全球為半徑的第六次併購潮到來 「我們面對的是千載難逢的機會」——資深投資銀行家王世渝談海外併購

http://www.infzm.com/content/93057

由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。

早期我們以市場換技術,招商引資把該招的都招來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,卻更像是在肢解第二次工業文明。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

2013年,是王世渝參與中國資本市場的第22個年頭。從海南順豐、萬通萬盟到德隆友聯、飛天集團、光彩49等,他參與了上百家企業的改制、投資、重組、併購、上市的過程,熬成了中國本土最為資深的投資銀行家之一。

走過22年的投行生涯,王世渝認為中國正面臨著一個千年難逢的機遇,他將其稱為第六次併購浪潮。「過去五次跟中國沒關係,這次是以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,這是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術。」

在他看來,中國企業過去歷次海外收購多有失敗的原因在於,「從商業邏輯上就是錯的,三歲的孩子不能併購二三十歲的大人」。他總結出「全球併購、中國重組」的邏輯——資本先行,在海外併購之後,再回頭整合中國企業,而非被中國企業整合。

2013年7月28日,北京同鑫會投資基金管理有限公司總裁王世渝接受南方週末記者專訪,詳述其海外併購思路。

「很難找到好的買家」

南方週末:你最早是從什麼時候開始接觸海外併購的?

王世渝:我在《中國重組》一書中寫到,1993年和范日旭(資本市場「泛亞系」控制人——編者注)去英國,最初是想併購一家英國房地產公司,當時我們沒想清楚,自身條件不具備,沒有做成。

最近十年,最早在海外實行戰略性併購的中國企業是德隆。

我聽唐萬新(「德隆系」控制人——編者注)詳細介紹過一個案例,德隆併購美國莫瑞——一個有著百年歷史,做垃圾車、掃雪車等通用機械的企業。當時考慮到,過去這些掃垃圾、掃雪的事在中國都是人工做,但是經濟發展到一定程度,對這類機械的市場需求會起來。2000年德隆花了3億多美金,做了研究,收購莫瑞然後做整合,計劃把產能從美國這樣一個高成本地方轉移到中國來。但2003年政府才批准這樁交易,而當時德隆已經出事,做不了了。

這種商機,在那時候已經有了苗頭,但是中國很少有人看到。

南方週末:後來你還做過哪些併購案例?

王世渝:2006年左右,我嘗試過「全球併購、中國整合」的模式,就是在海外尋找合適的項目,然後在國內找買家。

譬如,曾經有一個美國發電輸變電設備在線監測的公司,可以提前監測電路問題,避免忽然故障。公司有90年歷史,家族第二代想賣掉。我們覺得這種公司不應該賣不出去。可是所有可能的公司都找了一遍,都沒有人要。國企已經有一套自己的套路,不想買,買來了會帶來工人下崗。民營企業沒有這個實力。

很多東西我們覺得很好,可是找不到買家,時機不成熟,後來停止了。2011年我做過一件我覺得絕對應該幹成功,但是沒做成的事。

一個香港朋友告訴我,有一個很大的併購機會,標的是烏克蘭國家農業公司。烏克蘭被叫做「歐洲的面包籃子」,全世界黑土地最豐富的地方。但因為勞動力不足、機械不足,三十多天沒有收割完的糧食就被大雪廢掉了,守著這麼多土地浪費這麼多糧食,聯合國糧農組織希望他們提高糧食生產效率,加大投資。烏克蘭總統亞努科維奇上任後,決定為烏克蘭國家農業公司引入投資者。

做了大量工作後,我代表興邊富民首席合夥人、我那個朋友代表香港公司,和烏克蘭國家農業部部長在烏克蘭中國大使館簽署框架協議,大概動用18億美元資金(動用金融槓桿),分三期收購烏克蘭國家農業公司約60%的股份。

為什麼買這個呢?我覺得中國有糧食安全威脅,巨大人口對糧食有巨大需求,糧食成本很高,如果能控股這個公司,就能夠利用他們的資源。這個涉及一百多萬公頃的土地面積,約佔中國耕地面積的3%,等於是增加國土面積的3%。

中國每年可以組織很多人、農機去收割,然後把糧食賣到中國來。更重要的是,收購後,中國可以做期貨交易,套期保值,提高中國資本在全球糧食期貨市場定價權,與美國抗衡。這個戰略意義更加重大。

我在前期準備時想,中國不做這個事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就簽了。我相信我能找到錢。

但簽完之後,我找了中國所有涉農機構單位談,中糧、中國農業發展集團、全國供銷社、北大荒、山東、重慶糧食集團,甚至中投,都因各種各樣的原因被拒絕了。幾個月找不到合適投資人,很可惜,這個機會就沒有了。

「我們要做的是抓鳥進籠」

南方週末:與過去比,中國企業現在越來越多地走出去,這些併購對中國製造的意義是什麼?

王世渝:2005年以後,我們看到一些海外併購案例,趕上了全球第五次併購的末尾,TCL併購法國湯姆遜,聯想併購IBM PC業務。

這個時期,中國出了一項國家戰略——走出去,但是整體看下來,這個戰略主要侷限在資源方面,中國增長受資源瓶頸制約太大。這個走出去的戰略是對的,但是相對比較簡單,說白了就是買資產,叫對外投資,雖然買的也是公司,跟我們傳統意義的併購不一樣,叫做併購有些牽強。

2008年開始的金融危機,傳遞到歐洲,形成歐債危機,導致美歐日經濟不景氣,大家更多地理解為資本主義週期性經濟危機,認為要開始復甦,你看美國已經復甦了,歐洲是不是也快了?我不這麼認為。

我認為這是第二次工業革命走到了盡頭。現在美國能恢復,在於第三次工業革命開始了,焦點轉移到了新能源、新材料、移動互聯網新技術等領域。美國可能會恢復,但不是第二次工業革命的延續,而是新生。

雖然至今全球領先的工業文明成果仍然控制於美國、日本、德國、英國、法國等少數發達國家,但由於新興工業體尤其是中國的崛起,全球產業鏈與價值鏈的原有邏輯正在被打破。因而,全球工業化優勢向中國轉移已成不可阻攔之勢。發達國家在掌握著大量核心技術、品牌、渠道、管理的同時,正在失去市場的優勢與成本的優勢。

而中國花了三十年時間,實現從「中國加工」到「中國製造」的提升,現在中國製造被頂住,上不去了。中國經濟總量上來了,成本升高了,勞動人口紅利吃得差不多了,最早進來的產業一個個倒掉或轉移到東南亞。

早期我們以市場換技術,招商引資該招的都來了,現在產業升級還能把人家招進來嗎?搞騰籠換鳥,籠子騰了,鳥卻沒有進來。真正的問題在於,第二次工業文明到頭,你要招的鳥飛不動了,而我們要做的是抓鳥進籠。

當然也有人在提自主研發,但自主研發有兩個問題,時間和知識產權瓶頸,一研發就觸碰專利權。

底特律破產了,很多人跑去底特律買房子。那麼多零部件、汽車服務、配套企業、汽車生態鏈裡那麼多企業,為什麼不去買?其實都可以買,只是我們不會買。

「三歲孩子不能併購 二三十歲的人」

南方週末:中國企業也有過很多海外併購案例,但大多以失敗告終。你認為他們犯了什麼錯?

王世渝:最近十年的海外併購,國企很少,他們要麼買不到,要麼不想買。兩邊都有原因,賣方覺得,我私有財產憑什麼賣成公有財產?這是西方世界不容易接受的產權制度衝突。而中國國企會覺得,併購弄好了也不是我的,不好了還有一堆麻煩,多一事不如少一事。

而最核心的問題是,三歲孩子不能併購二三十歲的人。我們用十年時間走人家一百年的路,有很多差距。我們兩三歲,人家二三十歲,怎麼去併購人家?

中國以往開展的全球併購主要以產業資本為先導,以落後的中國產業資本去併購先進的產業資本,不符合整合邏輯。

中國製造業是一個非常龐大的系統,從技術研發、生產工藝、原材料上下游,我們積累太少。過去我也幹過製造業,當過工人,現在我們跟海外企業差距很大。譬如,外資企業上市不上市的,只要簽了合同保密協議,人家釋放資料拿出來的東西清清爽爽,中國企業東西都拿不出來,這也不透明那也不透明。我要購買西方企業,它馬上可以報價,但是中國企業談判價格懸殊很大,不知道什麼價格是合理的,要瞭解的什麼都不知道,還講很多歪道理,憑什麼要這麼多錢?

水平低很多,憑什麼收購人家?怎麼去管理?你派出去當總經理的人,連人家一個中層幹部都不如,怎麼管理?

譬如,吉利收購沃爾沃就有很多問題。你是需要沃爾沃成功,而不是吉利成功,是用沃爾沃的成功帶動吉利的成功;是要讓沃爾沃整合吉利,而不是吉利去整合沃爾沃。李書福能想明白這點,他就成功了。

在很多海外併購案例中,我們以弱小落後的身份併購了先進企業,很容易以暴發戶心態去駕馭、管理、整合。例如提出債務自己解決、拆分對方業務,更像是在肢解第二次工業文明。如果我做這個事情,絕不會這樣做。

「三明治模式」

南方週末你認為正確的併購邏輯應該是怎樣的?如何實現?

王世渝:我提出的思路,總結起來就是兩句話——資本(金融)在前,產業在後;整合在前,併購在後。

過去全球五次併購浪潮跟中國沒關係,這次迎來了以中國為圓心、以全球為半徑的併購浪潮,我把它叫做第六次併購浪潮。是一個國家面向全球的併購,不是簡單的甲方對乙方,也不是簡單某個產業的整合,而是產業鏈和價值鏈在全球範圍內以中國市場為核心的一種配置方式和技術,這是中國面對的一千年難遇的機會。

我的做法是提供全鏈條的服務。首先,組建海外基金,有好項目,就用這個基金收購。我把收購後的企業拿回來找中國同行,用先進企業反過來收購中國落後企業,我稱之為「三明治模式」,最上層是中國資本,中間是國外優質企業,下面是中國企業。

人家房子要倒塌了,我們給他修一棟別墅去住。我們首先是增資改善財務狀況,第二給你帶來中國市場,經營管理根本不派人。不僅救了你,還給你帶來中國市場。

但面對這麼大一個機會,沒有工具,很可惜。2012年,我和上海國際資本管理有限公司合作上海國際全球併購基金,就是想要資本在前、產業在後去併購,但這只是一個基金,解決不了一個鏈條的事情。做了一半,那個體制我受不了。我們也不止做顧問,併購、整合、退出是三個專業,三撥人組織到一起,我還必須要創建一個高水平的交易性投資銀行,這是一個新的業態。所以現在創辦了自己的平台。

比如我們正在做的一個案例,併購加拿大一個新材料加工行業第一名的公司。這種新材料主要用於汽車輕量化,上游全在中國——礦和冶煉,但是下游壓鑄加工中國不行,而這家公司有全世界最好的技術。

我們做的是一個鏈條,「併購-整合-退出」,這個模式有三次價值提升機會,第一個「併購」環節不會體現併購利益,如果體現了我們就是壞人做了投機,也就是說我們併購海外企業,然後賣給中國上市公司,不能溢價。找上市公司來融資,既解決了資金問題,又解決了證券化問題。對我們來說,真正創造價值的地方是在「整合-退出」環節,價值在最後實現。併購、證券化,三年後退出。

我們先設計了項目的交易結構,然後再來找錢。你投多少錢,什麼時候退出,退出時候你可以賺多少錢,道理是什麼,都很清晰。

接下來會不斷做這個邏輯的案例,我們就是扮演一個基金管理人角色,把整個鏈條拉通,併購、整合、證券化。

南方週末:現在你做「海外併購、中國整合」,主要有哪些困難?

王世渝:第一,缺工具、手段。併購誰來出錢?第二,缺國家戰略。第三,金融服務缺失。所謂併購貸款,國開行、進出口行、工商銀行等的海外機構我都打過交道,都需要拿東西來抵押,還是傳統併購貸款的思路,但我是基金拿什麼抵押?海外的一個5億美金項目,銀行直接提供60%低成本槓桿。中國金融槓桿就沒有。

第四,審批。發改委憑什麼審批?哪一個併購項目不是中國需要的?商務部做反壟斷調查,外管局批外匯額度,一審就是幾個月,全球最慢速度。我們很著急,但是沒有辦法,這個時候感覺像是赤手空拳。人家形容我是義和團對抗八國聯軍一樣。

鏈接:歷史上的五次併購浪潮

第一次併購浪潮的高峰在1898年到1903年之間,在這五年中,美國的工業結構發生了重要的變化,100家最大的公司規模增長了400%,並控制了全國工業資本的40%。這次以橫向併購為主的浪潮推動了美國工業化的發展,並為企業產生了巨大的壟斷利潤。

第二次併購運動發生在20世紀20年代,以1929年為最高潮。本次重組浪潮由無線電和汽車工業的發展為載體,它加強了第一次併購浪潮的集中,也加強了企業之間的競爭程度。其模式由縱向併購為主,主要達到了提升企業管理水平的協同效應目標。

第三次企業重組的高潮發生在"二戰"以後的整個20世紀50-60年代,流行的併購形式為混合併購,人們對股票市場的良好預期是促使本次重組高潮持續的主要原因之一。

第四次併購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末,以1985年為高潮,以"垃圾債券"為代表的新型融資工具推動了這次戰略驅動型資產重組。

第五次全球戰略併購浪潮從20世紀90年代以來持續至今。全球化,信息技術,金融創新及產業整合要求企業做出迅速調整,這一浪潮在2000-2001年高技術領域的併購浪潮中達到了高潮。

(根據公開資料整理)

中國 圓心 全球 半徑 的第 第六 六次 併購 到來 我們 面對 的是 是千 千載 載難 難逢 逢的 機會 資深 投資銀行 投資 銀行 家王 王世 世渝 渝談 海外
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=70738

太古坊會變成太古城嗎?──未來住宅供應的第一座大山 脫苦海

http://notcomment.com/wp/%E5%A4%AA%E5%8F%A4%E5%9D%8A%E6%9C%83%E8%AE%8A%E6%88%90%E5%A4%AA%E5%8F%A4%E5%9F%8E%E5%97%8E%EF%BC%9F%E2%94%80%E2%94%80%E6%9C%AA%E4%BE%86%E4%BD%8F%E5%AE%85%E4%BE%9B%E6%87%89%E7%9A%84%E7%AC%AC%E4%B8%80/

土地用途有其排斥性,同一幅土地用作工貿用途就不能同時用作住宅(雖然有很多人非法地棲身在舊工廠),把土地用途轉換,將會引發土地使用價值的爭逐。筆者就舉個例子:鰂魚涌沿岸原本是太古糖廠及船塢,隨著港島市區向東擴展,糖廠一帶轉為工業用途,船塢及宿舍則轉為住宅用途;彌後商業活動由中環灣仔再向東移,糖廠街一帶陸續又轉為商業大廈。

1963quarrybay

1963年華僑日報《香港年鑑》

假設政府將太古坊一帶由工貿用途轉為住宅,大家覺得太古集團會否把太古坊轉為太古城呢?雖然太古城呎價可以過萬,但要勞師動眾拆卸舊廈重建住宅,然後將單位一次過賣散,卻放棄長期穩定的租金收益,市場機制會為太古打算:一動不如一靜。所謂改變用途只是畫餅充飢。

地點在交通方便以及行業集聚的商貿區,如大角咀、觀塘、荔枝角、葵涌等,本身已具備一定的商業價值。經過多年的北上及回流,能夠留在香港運作企業,已能支付較高租金,要拆卸工廈「請」用戶們搬走,而將之改變為住宅就要超越現時的「地租」(economic rent)。

何況以現時政策,土地更改用途要補地價,地租再加地價再加建築及利息成本,他日落成後必定昂貴。稍近港鐵站的屯門地皮,現時是新地(0016)旗下載通(0062)的巴士廠,他日成事呎價亦必定創同區新高。而大角咀那唯一的蚊型地盤,呎價亦必直追形品.星寓。容易改變用途的市區工貿地一早被發展商、市建局甚至田生垂青,滄海遺珠又能有幾何?就算有又是否現時「上車難」人仕所能負擔呢?

20100925

其餘建議改為住宅用途的土地,往往是交通不便及社區欠佳之處,例如荃灣東、小瀝源、圓洲角等,現有用途的使用價值較低,重建成本亦較低。但到落成時又會有百彈齋主說位置墮角格調欠奉,比如爵悅庭、立坊、樂悠居被謔稱為「工廠三寶」,則隔鄰荃灣東是「工廠X寶」了!

一下子能有多幅工業用地改變用途,其實是側面顯示香港產業衰退,很多本來在港運作的企業已一去無歸。在屋多過戶廿多萬的情況下,將更多土地變為住宅,間接令其他產業要支付更高地租,同時就業機會亦將會收縮,此絕非香港之福。

太古 坊會 變成 城嗎 未來 住宅 供應 的第 一座 大山 苦海
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=75222

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019