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創業路上我用600萬踩過的坑

創業的時候錢只是一部分因素，更重要的是合夥人。合夥人不是隨隨便便就可以找的，不僅僅是需要技術互補就可以，更必須同心協力才，有共同價值觀和對行業的熱愛才是最重要的。

今天我想和大家分享一下我用600萬在創業路上買來的慘痛教訓。

典型的創業夢

我從小學習不好，既然走不通靠學歷出人頭地這條路，就只能通過跑業務改變自己的命運，於是我便開始規劃我的人生軌跡並付諸行動（像施瓦辛格的美國夢一樣）。我早早就踏入了社會，我認為能讓我最終改變命運實現理想的只有兩個行業，一是當煤老板，二是互聯網。就這樣心懷夢想一路前行，按照我對未知世界的渴望走向一個個選擇，後來最先破滅的就是煤老板夢。

就這樣在社會摸爬滾打6年之後，我當上了我們河南本地一家集團子公司的總經理，主要負責集團紅酒業務。幾乎每天睜眼閉眼都是拉菲瑪歌和木桐，好像從來沒有清醒過。我想告訴所有的大學生，擁有夢想的創業者，進入社會前五年不要考慮薪水多少，但一定要知道你想要什麽，你要怎麽得到，你需要付出什麽，心里要時刻清楚。清晰記得集團開會時董事長總拿我當案例對所有人說：“小李辦事我放心，交代的事情從沒有拖延過。更不會一會一個電話的打給我，他會想盡一切辦法去解決，最終超出他所能協調的範圍時才會給我打電話”。我對我的團隊也是如此要求，很多同事也認為我不可理喻，沒人情味。我這6年從沒有問過工資，6年回家不超30次，6年全年無休。我這6年雖喝不出紅酒年份但能一聞知真假。突然有一天我厭倦了，辭職了，這一年我24歲。

兩次致命打擊

拿著這6年贊下的600萬（我很幸運，趕上了紅酒在中國最火熱的時候），短暫調整後，我決定創業，我要去追逐夢想。出來這麽多年，突然發現內心空蕩蕩的，這時正好我的一個發小得知我回來，便找我談一個項目，在了解完發小的工作經歷後覺得可行，簡單分析一下市場和競爭後得出結論只要用心去跑客戶一個月一個客戶就賠不了。於是，沒做深度考察便投了300萬，成立了廣告公司、給發小買車、租辦公室、建了市中心購物廣場上最大的LED廣告屏。

我呢也就瀟灑的當了甩手掌櫃，因為是發小，我就忽略了很多致命問題，不管不問、不管財務。結果很慘，賬目混亂，私自挪用公款、不幹活、沒能力、沒客戶，甚至到了最後電費都是需要我補貼。兄弟反目，老死不相往來，賠的一塌糊度。突然我就想不明白了，我待人不薄，可為什麽就能這樣呢？創業不可意氣用事，一定充分了解合作夥伴，並且全心盡職參與，人是要看到本質，我被一種感情蒙蔽了忽略了對人的判斷，另一點就是我的自大也使我得到應有的懲罰。

在我當甩手掌櫃期間並沒有閑著，我一直再尋找實現我互聯網夢的途徑，剛好多年前有過交集一位大哥馬濤（化名）出現了，當時他所自稱的南方某大城市的互聯網協會專家、電商協會名譽顧問、知名網站專家委員會主任、參與或主導過大型互聯網項目等一系列的頭銜瞬間讓我覺得遇到了命運轉折點，我就提出希望入股馬濤的私人公司，他考慮一會說：“不如在你們本地再開一家分公司更好，你出錢出力，我出名聲和經驗，共同經營。”對於當時大腦充血的我一切都不是問題，因為兜里還有錢，並且是我夢想的創業方向。於是就有成立了電商代運營公司。看似一切在風口，卻怎知前方不遠是深坑。公司買車、租房、招人，又花去了我100萬，我利用空余時間瘋狂補課補充行業知識、了解行業動態，我動用積攢多年的本地關系拉來了多家客戶，並且還有朋友直接出錢投資做的自主品牌項目（茶葉類）。我們收取服務費，開始運營，這看似平靜的水面下其實暗流湧動。

起初馬濤以分公司這邊缺少專業人才為由把業務運營放在了廣州，接著告訴我收取的服務費也應該交給廣州公司。我覺得也是這個理，畢竟那邊出人運營。之後就開始以各種理由額外收取客戶各種推廣費，我打電話詢問時得到的回複只是現在競爭激勵加大投入。好吧，專家說的我相信。很多客戶都是我的朋友，並且因為對我的信任，服務費一給就是半年的，卻遲遲不見起色和進展，我開始懷疑了，客戶也開始懷疑了。於是，我便和馬濤深談了一次，希望把業務交還鄭州公司做，這樣還能鍛煉一下團隊，我也可以天天盯著推進。這一談不要緊，對方直接就表示可以，但是錢已經花完，需要再收費維持運營。聽完後我就蒙了，這什麽都沒做怎麽就花了這麽多錢，從此馬濤基本不再接我電話（後來我知道他拿這些錢在廣州又買了房子和車）。可是事情不能就這樣放下不管，馬濤可以拍屁股走人，可我不行。我可以賠錢，但是不能坑了朋友，我硬著頭皮跟朋友們解釋。最終處理結果是，我拿僅剩的200萬加上把車賣的幾十萬，退還了代運營的品牌的服務費，朋友投資的新品牌項目由也由我出錢買下一半的品牌所有權和庫存。

這次對我的打擊很大，冷靜想想為什麽會是種結果，所謂的專家只不過是紙上談兵，面對飛速發展的互聯網行業，到處充滿了泡沫和欺騙。需要的是接地氣的團隊和實戰。並且一定要深度參與。是人，還是人的問題，一定不要把自己的命交到別人手中。

我們重新上路

經歷了兩次致命打擊後，我慶幸還留下的少數團隊。我原本以為精力充沛卻真的力不從心，我們砍掉能砍掉的一切業務，我和團隊經過深度討論和分析，決定暫停品牌運營，專註茶品類電商第三方深度服務，就這樣開始一步步積累，開始慢慢有起色，我們的口碑開始被朋友們在業內相傳。我們雖然賺的少，但是我們沈下了心，團隊開始和我一樣全年無休，期間我們的設計總監因壓力過大，得了重度抑郁癥，我去看他時安慰他要保持心態，安慰他說其實最該得抑郁癥的是我。

現在我們因為專註，對行業和市場有了深度了解，我們跑遍了各個產區和市場，積攢了大量一線數據和企業經營分析。加上我們對業務執行的態度和專業性得到了客戶的認可。面對細分的市場，我們沒有什麽值得炫耀的資本，只有沈下心的積澱和對行業的熱愛。

這次我們打算再次創業，不是我，是我們！我開始試著參加路演，面對各式各樣的真假天使。有朋友說我運氣不好，正趕上互聯網泡沫，陪我參加路演的朋友氣不過那些假天使的虛偽，面對兜里揣著幾十萬就敢裝專家的指責，我反而淡定了，不再是以前的我，我很清楚我現在只是一個創業者，我需要學習，並要學會面對並接受挫折、指責、不屑、懷疑。期間也不乏一些老板找到我們並表示願意投資，在我了解完這些老板們的投資理由後，我拒絕了，這不是我需要的夥伴，因為我有血的教訓，我更加堅信選擇夥伴的重要性。合夥人也好，投資人也罷，我們這次很清楚我們的方向。有朋友曾問我是否會害怕？我是這樣回答的，“我不怕輸，但我怕信任我的人失望”。

版權聲明：本文作者李源，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

股權眾籌設計的坑你踩到沒有？6個要點告訴你如何操作

導讀 : 股權眾籌不是萬能藥，有行業的選擇性，應註意六項篩選標準。

股權眾籌是現在社會媒體上廣泛傳播的“眾籌”，可以理解為一種集資行為。這是和“獎勵眾籌”完全不同的一種“大資金”眾籌模式。

最早的股權眾籌可以追溯到八十年代的娛樂場所，例如夜總會、酒吧等等領域。大股東在自身已經擁有足夠資金的情況下，依然會拿出一部分股份，以優惠的價格轉讓給文化、藝術、關鍵領域的知名人士，以獲得客戶人脈資源。

隨著互聯網時代的來臨，空間和時間的區隔都被打破，投資人和項目所有者可以交往的機會大大增強，特別是互聯網金融的發展，利用P2P交易平臺和眾籌平臺，輔以征信、保險等預防風險措施，使得眾籌式的股權融資開始快速發展。

但是目前有關法規對於股權眾籌還處於制定過程中。

在此，只簡要提醒關於股權眾籌設計時，區別於“非法集資”的必要紅線：

為了保障股權眾籌集資的合法性和合規性，第一股權眾籌平臺不能自己建立資金池，即投資人的款項必須對應著融資方；在匯款過程中，資金賬戶應該受第三方金融機構監管；第二是股東人數不能超過200人（股份有限公司）或50人（有限責任公司、有限合夥公司）。

在你準備做眾籌之前，需要首先想好“我要通過眾籌得到什麽”。眾籌，特別是股權眾籌是一個融資的行為，對於融資的方式有很多，你要確定，股權眾籌是不是你想要的菜：

第一，最低成本融資始終是貸款，尤其以銀行貸款為最佳。股權眾籌的本質是在增加股東，並不是借款。如果僅僅是因為錢，轉讓股份絕對不是最好的主意。

第二，金融工具有很多，VC、P2P、定向發債等等都是一種選擇。如果僅僅是因為錢，股權眾籌和獎勵眾籌價值根本是一致的：他是在完成驗證你商業模式和獲取粉絲（合作夥伴），而不是獲得錢。

第三，因為第二條的原因，所以除非你沒有更多次的融資需求，否則不應該選擇股權眾籌。專業投資機構不會喜歡太分散的股東結構；而眾籌來的股東也大部分無法進一步提供更多的資金。

眾籌不是萬能藥，不管是獎勵眾籌，還是股權眾籌，都是如此。只選對的，不選貴的。

前面已經說過，股權眾籌不是萬能藥，有行業的選擇性。股權眾籌項目篩選標準如下：

（1）查看項目的所屬行業類別

分析判斷該項目屬於什麽行業領域，如果項目是涉及“礦山、造林、制造業、機械、化妝品等領域，將不予考慮。股權眾籌的關註的行業領域主要集中在科技、移動互聯網、現代農業（特色農產品、城市農莊）和生活服務業、房產、醫療健康等行業，因為這些項目符合“大眾需求”，即“消費者為投資人”；具體行業類別如下：

（2）查看項目融資金額

判斷金額：眾籌是草根人的專利、普通民眾的投資，基本都是小錢玩投資；同時，眾籌的最終目標也是幫助中小微項目和個人創業者完成融資。因此，項目融資範圍應在50-500萬元以內，這符合股權眾籌的平臺標準，也是項目方能夠承受的心理範圍。

（3）查看項目基本要素

查看項目的基本要素內容是否填寫，比如：項目名稱、一句話亮點、項目階段、團隊人數、所在城市、項目logo、用戶需求、解決方案、方案優勢、盈利模式、融資需求等基本信息；判斷這些信息是否符合要求，如果有不符合需求的，或者表述不清楚的，都是沒有達到標準要求，須退還項目方。

（4）判斷項目眾籌的目的

當項目方提交的項目具備基本要素之後，需要判斷項目的融資目的。根據上述的相關要求，做出判斷。具體情況如下：

1、判斷項目是否已有成熟產品或者已有部分實體功能，希望通過股權眾籌籌資資金，達到推動項目進一步發展的目的。

2、如果項目純屬空想、吹牛皮，等待資金方可實施的現象，純屬圈錢行為，直接予以拒絕。

3、項目方已通過線下找到投資，但擔心線下投資存在法律風險，僅需要在平臺上走個手續流程，此類項目，符合平臺上線要求。

（5）詢問項目方可用資源及宣傳推廣

通過上述步驟分析判斷之後，還需要通過電話的方式與項目方進行溝通，詢問項目方是否可以自主完成對項目的前期宣傳推廣，是否具有線下資源等，同時，還要提前告知項目方一旦項目上線，必須積極配合平臺，做好宣傳推廣和調動一切可以利用的資源。

（6）告知平臺收費標準

一旦項目在平臺上線融資成功後，平臺將收5%的傭金。如果融資金額超過1000萬，經公司領導審核批準，傭金比例將適度降低。

作者簡介：

張棟偉：原網信金融集團旗下眾籌網高級合夥人、眾籌大學校長。現從事大學生創業服務生態建設。

版權聲明： 本文作者張棟偉，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 股權眾籌 金融 項目

寶潔在開放式創新上跌過的坑 我們未來該如何避免

隨著越來越多的中國企業走出去，越來越多的跨國企業在華擴張，企業全球化已成為一個世界命題。客戶需求正變得愈加複雜，將知識封鎖在組織內部，僅依靠企業內部資源進行高成本創新，已難以適應快速發展的市場需要，無法應對日益激烈的企業競爭。在這一背景下，“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。

自切薩布魯夫在其著作《開放式創新》中提出“開放式創新”一詞之後，這個概念的使用量迅速增加，很多公司尤其是大型公司開始嘗試運用外部資源和創意，激活內在創新動力。以寶潔為例，開放式創新一直是其快速增長的主要因素，但過度依賴外部資源也會對企業發展造成新的障礙。

在快速變化的市場環境下，決定企業開放式創新戰略能否成功的因素，以及在具體實踐過程中遇到的問題都在發生相應的變化。新語境之下，開放式創新之於企業的借鑒意義也需要作出相應調整。

開放式創新的邊界

所謂開放式創新，切薩布魯夫將其定義為“一種範式，依據這種範式，企業在設法提升其技術的時候，可以並應該使用內部創意，也可以並應該使用外部創意，既可以通過內部渠道，也可以通過外部渠道走向市場。”

該概念強調了有價值的創意，既可以來自公司內部也可以來自外部，中歐國際工商學院原院長、管理學教授朱曉明認為，目前開放式創新主要有三種模式：由外而內的內向型開放式創新;由內而外的外向型開放式創新;以及內向型和外向型結合起來的耦合式創新。在企業的創新過程中也有可能會經歷這幾種模式的輪換。

打破產業邊界、組織邊界和創新邊界，在開放式創新戰略的大旗下，如何掌握核心專有知識的程度，以及對外界創新的依賴的程度，成為一個棘手的問題。

畢竟，跨界合作甚至是跨境合作的不確定性因素諸多。此前IBM公司披露了公司的核心技術，例如程序代碼源、電路圖、計算機設計的核心技術，結果IBM因為實施開放戰略而退出PC市場，將領導者地位拱手讓與微軟和英特爾。

一些企業頻繁地通過投資、跨界溝通合作等方式尋找創新機會，當公司的研發人員發現通過一次電話溝通或者訪問就可以輕松解決當前遇到的難題，遠比在實驗室深入研究海量數據和技術細節要高效、快捷太多，也容易養成慣性思維，即過度依賴外部資源，而忽略內在創新研發。

“開放邊界不一定要把所有的需求對外開放，邊界的把握是公司執行開放式創新戰略中很大的一個挑戰。”中歐戰略學教授、平臺戰略專家陳威如表示。

創新關鍵是守正出奇

在螞蟻金服總裁井賢棟看來，現在很多企業和組織已陷入“為了創新而創新”的泥潭，並沒有掌握創新的真正本質。他認為，創新的本質就是“守正出奇”。所謂“守正”，第一是要守住用戶價值、不忘初心;第二是守住行業風險底線;而“出奇”指的就是用新的產品模式、服務模式、新的應用滿足用戶需求。

創新具有破壞性和顛覆性，公司利用外部思想進行創新的過程中，需要企業掌舵者和員工擁有創新的思維、創新的心態，並一同營造創新的文化。

以IBM與蘋果公司的共創合作為例，IBM大中華區副總裁戰略部總經理郭繼軍坦言，兩家巨型企業做聯盟，是一個非常痛苦的事情，因為兩家企業的文化、技術平臺完全不一樣。

移動化、用戶體驗以及對技術的理解和深刻洞察是蘋果的優勢所在，IBM則專註於做傳統企業的系統和應用服務，對客戶體驗的重視度相對不足。在蘋果公司看來，雖然蘋果已經改變了消費者的生活習慣和使用習慣，但它不認為自己已經改變了商業，更希望通過雙方合作來改變未來的商業格局。

為此IBM打造了一個體系叫做IBM DESIGN，在內部成立了30個設計中心，同時，在蘋果的總部打造了一個中心，蘋果利用其優勢帶進來最好的設計師，以及最好的移動化體驗技術。IBM則帶進很多大數據的科學家和行業專家，從用戶的設計和用戶的體驗出發設計產品。

IBM將這種新的完全不同的管理模式放到評估體系中，打造完全不同的KPI，改變以往拿收入、市場份額等傳統指標評估團隊的方式，從產品的打造到市場拓展、事後評估都對以往的模式做了相應的挑戰。

“當我們在設計一些流程的時候，我們不再是用流程驅動流程，我們是靠用戶驅動流程。”郭繼軍表示。

整個生態系統共創

在實踐過程中，井賢棟認為，當下最重要的創新模式不再是自上而下，也不僅是自下而上，而是整個生態系統的共創，余額寶就是螞蟻金服和天弘基金之間實現共創的一個例子。

在2012年極少有基金公司成立互聯網事業部，而天弘基金當時成立了相關事業部，研究如何運用互聯網技術探索基金公司之間的互動，兩家公司合作關註當前貨幣基金存在哪些痛點，如何通過新的渠道、技術和數據能力解決痛點問題，平衡產品安全性、流動性和收益性問題，余額寶由此誕生。

阿里巴巴電商平臺也是一個龐大的生態體系，不只有買家和賣家，還有很多行業的參與者，包括物流公司、模特、網紅等，所有環節共同致力於服務好商家和用戶，來提升整個交易的效率。

又如《功夫熊貓》衍生品的開發，IP方在天貓平臺上推出IP授權平臺，各個環節的參與者拿到授權後，結合自己所經營的商品對IP進行融合和再開發。“關鍵不是我們來創新，是我們怎麽樣去提供一個商業基礎，讓生態系統中各方參與一起共創。”井賢棟表示。

“各方夥伴之間是深度融合的關系，開放共享平臺和數據最後有利於聚焦創新。” 井賢棟表示，螞蟻金服也正在將更多的接口開放給獨立的服務商和獨立的開發者。比如把支付寶的接口開放給獨立的開發商，基於這樣的接口包裝出來更多的各種各樣的服務，幫助商家更好地服務消費者。

“開放式創新是適度地開放，而不是放開，如果是沒有節制的放開，這個市場就會亂掉。”朱曉明強調，而在創新的過程中，一個是人才創新，人才決定公司走向，思維決定是否成功；另一個是理論創新；隨後則是制度和管理的創新。

》》》相關鏈接：

寶潔創新體系的演變：

階段一：創立之初的100多年
基本上以基礎應用加上適當的品牌推廣進行，該階段的技術創新基本靠在辛辛那提的實驗室對現有的化學合成技術進行應用來驅動新產品的研制，產品種類相對單一，銷售模式以量產和分銷為主。該階段最大的創新應該是建立了品牌的概念，從而為產品賦予了可以和消費者產生共鳴的情感內涵。

階段二：二戰以後的40年
陸續成立了研發中心網絡為主導的產品創新平臺，產品的創新領域更加多樣化，而且註重專利技術，通過內部研發申請專利來保護創新成果。在研發部門，公司開始對所有品牌產品進行“差異化分類”，在創新和提高技術程序的同時，開發新的品牌。

階段三：1980年~20世紀末期
由於全球競爭對手的出現，寶潔的創新體系發生了深刻的變化，傳統的以美國為核心的研發驅動模式轉變為區域性創新平衡，一些低附加值的產品創新甚至完全搬到了美國本土以外，然後再回到本土進行銷售。區域平衡的創新體系，為其進一步降低了成本，提升全球的創新資源配置效率。

階段四：進入21世紀的前10年
寶潔傳統的內部創新方法遇到了挑戰——全球勞動力成本的上升、創新競爭的加劇、創新的成功率下降、創新變得越來越民主等導致研發成本不斷上升。首席執行官雷富禮提出了“聯系與發展”的創新戰略（開放式創新戰略），通過此次調整，寶潔1999~2008年銷售額從367億美元增長到835億美元；研發費用占銷售收入的比例也從2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研發成功率幾乎翻了一番。

階段五：進入21世紀的第二個10年
隨著開放式創新的持續實踐，“聯系與發展”理念成為公司層面的主導思想，開放式創新的弊端與局限性開始顯現，在新的市場環境下，一定程度上表現出了對創新的阻礙。開放式創新開始“過度”，企業對外部資源產生依賴性，由此導致企業內部人力資源和技術經驗的匱乏——在開放式創新的指揮棒下，所有人都為了表現開放式創新而不斷引入外部供應商的技術但缺乏自身的技術積累；同時，並不是所有的外部供應商都願意和寶潔分享最前沿的創新，由此造成惡性循環。
（相關鏈接資料整理自清華大學經濟管理學院教授陳勁、清華大學經濟管理學院MBA侯英梁的《寶潔開放式創新戰略為何失效？》一文）

熊貓資本李論：90%的B2B平臺都走錯了路，掉入了“信息撮合”的坑

李論 2016-08-05 13:09

文|熊貓資本 李論 

B2B創業熱潮漸起，市場對這一領域的看好也帶起了對平臺模式林林總總的討論。熊貓資本合夥人 李論在長期觀察B2B行業後認為，目前90%的平臺創業者都走錯了路，掉入了“信息撮合”的坑。若“撮合”無意義，那麽B2B平臺真正能實現的價值是什麽？這里是李論關於『B2B』平臺的犀利洞察。

為什麽我們說B2B“信息撮合”是個坑？

通過長期對B2B領域創業的觀察，我們可以說90%的平臺創業者都走錯了路，掉入了“信息撮合”的坑。

將原本就存在的線下交易搬至線上平臺，名為“信息撮合”，貌似是在平臺完成了真實的交易，為交易雙方牽線搭橋並實現了驚人的現金流水。但實際上，平臺的“交易量”除了數字上的驚人外，再沒有更多意義。

部分創業者很快發現了“信息撮合”的雞肋之處，於是尋求轉型，然而陷入了另一個”套路“之中：一開始做信息撮合，發現價值不大，應運而生地想要轉做自營，但又不可避免地變成了貿易商。

做貿易商其實就是賺差價，它可以很快地實現規模化，通過互聯網化的思路和辦法，把別人5到10年的成長過程縮短至3年，並且在資本的推動下產生較快的增長效應。

從信息撮合到完成自營貿易，這樣的過程不能說毫無建樹，但如果是將B2B做成了大貿易商，那麽互聯網的價值又在何處體現？

我們不禁要問：B2B平臺真正能夠實現的價值是什麽？什麽樣的創業公司能夠從B2B領域中殺出重圍？

B2B的本質：受上遊主導，關鍵在於資源整合和效率優化

回答以上的問題，要從B2B的本質談起。

B2B的發展受到很多限制，其中最為本質的阻礙，就是其結構上受限於上遊。

即便是在沒有互聯網的時候，B2B的整個結構都是由上遊決定的，面對上遊的生產者，B2B平臺和商家的議價能力很弱，這也決定了B2B模式發展的兩大趨勢：資源的整合和效率的優化。

雖然B2B平臺最大宗的交易是實體或是有形的商品，但這不代表要從生產的角度切入。首先，生產方是有門檻的，這點很容易理解；其次，哪怕是一些看起來技術含量並不高的生產方（比如生鮮、鮮花等），雖然它們沒有使用信息化手段，不代表其效率低下。這些行業的利潤已經被擠幹，即使現在成為了一個生產廠家，也未必能夠比原來的生產廠家更好地控制成本。

在B2B平臺中，大部分情況下交易的產品並不是發生交易的幾方生產的。但凡事總有例外，比如餐廳食材 B2B 電商“美菜網”，“美菜網”由於本身上遊沒有好的供應鏈，於是進行改革，自己成為一個自帶渠道消化能力的生產商。

然而這種自己改變供應鏈的做法是很難複制的。在大部分領域，比如在化工、醫療等，供應商控制著專利技術，平臺根本無法掌握，也因此不可能從供應鏈端切入，實現“革自己的命”。

由此可見，B2B更大的價值在於平臺，而不是生產方。平臺既不生產，也不真正消費這些商品，所以如果想形成一個新的交易平臺，讓交易改道，只有提供傳統所不能提供的，更創新、更高質量、更便宜、更高效的服務。

B2B平臺發展的核心：促進交易的服務環節

對於2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺交易的發生地點取決於影響交易的服務，如金融、物流、倉儲、SAAS等。在B2B領域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務環節。

一、平臺能否擁有足夠多的決策人

在平臺發展中，至關重要的一點是：能否比傳統行業更有效地找到交易環節中的關鍵決策人，並且影響決策人。

不同行業的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環節中的關鍵人（key person）。以“優料寶”為例，它抓住的“決策人”就是設計師；而在塑料原材料行業中，決策人就是需要去做改性、染色或者對塑料產品指標有要求的那個人。

二、找到決策人最需要的相關服務

當找準決策人後，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在於平臺能夠提供什麽樣的服務。

1.專業化的服務

專業化的服務因其知識性和針對性，在滿足用戶需求的同時，也構建了平臺自身的壁壘，比如“優料寶”提供的就是時尚趨勢、設計理念上的咨詢。

2.更為廣泛的周邊服務：金融、倉儲物流etc.

除了專業化的服務，能夠更加有效率地促進交易、縮短產業鏈、提升行業效率的應該是諸如金融、倉儲物流等周邊服務。

大部分時間，限制貿易公司發展的都是金融杠桿，同時大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對效率的提升應該是最大的。因為新的商業形態需要新的金融手段與之匹配並為之服務。亦或是說，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會主動尋找新的資產標的物和新形態的貿易商提供服務。

傳統的金融模型受到制約，對新型的B2B交易和供應鏈提升沒有太大幫助，而新的互聯網化金融平臺有為新的B2B交易提供金融服務的可能性。通過互聯網金融服務的手段，迅速幫助企業成長，就是一個平臺能夠實現的價值。

以“全民財富”為例，它是一家植根於供應鏈金融，專註於個人財富增值的金融服務機構。在企業服務方面，“全民財富”圍繞核心企業，管理上下遊中小企業的資金流和物流，並把單個企業的不可控風險轉變為供應鏈企業整體的可控風險，通過立體獲取各類信息，提供將風險控制在最低的金融服務。簡單地說，就是將核心企業和上下遊企業聯系在一起提供靈活運用的金融產品和服務的一種融資模式。

“全民財富”從互聯網金融切入，通過金融的辦法迅速提升交易效率，一個實例可以說明其服務的高效性：在“全民財富”與一家輪胎公司合作三個月後，該公司的交易規模就擴大了5倍。

其次，如倉儲物流等周邊服務能夠大大地縮短產業鏈條，把產業集聚起來。“全民財富”雖然是從互聯網金融切入，提供金融服務，但因為它做的是倉單抵押，能夠進一步提供倉儲物流服務，當它的倉儲越做越好後，實際上就將產業鏈條大大縮短，提升了整個行業效率，在整個行業中的議價能力更強。 

B2B平臺更大的想象空間：Uber模式

B2B1.0創業時代，大量的公司嘗試在交易環節進行補貼，我們認為這是沒有實際價值的，因為通過補貼交易沈澱下來的用戶沒有任何黏度。真正的核心不在於補貼交易，而在於通過補貼完善服務，形成對決策人的影響力，才能夠形成規模化的效應。

B2B更大的想象空間在於把大宗交易變成Uber模式。

作為一個打車平臺，Uber產生的交易整合了時間、地點、規模等弱屬性，這種整合型的平臺使得打車中分散的供需能夠被高效匹配。相對應地，B2B則需要實現專業化的分工，提升行業效率。

傳統的小貿易公司在B2B平臺上只需要完成兩個職能：BD和客服，其他的相關服務（金融、倉儲、物流等），甚至專業相關的服務都由平臺完成，而平臺上的貿易公司只需要把客戶的開發、維護和服務做好就足夠了，B2B平臺則可以收取相關的服務費盈利。

以“一智通”和“航運城”兩家公司為例進一步解釋B2B的Uber模式。

“一智通”作為家具的物流和安裝平臺，從物流環節反切進去，再進一步提供更加豐富的服務（比如安裝）。通過“物流+安裝”的服務，將家具產品的交易半徑大大延伸。下一步，它還可以切入家具廠商的供應商，包括生產廠家的加工廠，這樣它甚至可以輸出柔性生產的標準，從而盤活家具生產行業。

而“航運城”則是從航運的撮合交易開始，通過提供報關系統等SaaS服務提高門檻，再加上退稅等金融服務和倉儲物流服務，將“航運+大物流”概念盤活起來，通過“攜程化”的貨櫃交易切入，成為最大的無車承運人。

這些B2B平臺並沒有改變上遊的供應鏈，卻盤活了整個B2B的環節。因此我們認為，B2B應該做的不是生產廠家，也不是貿易商，而是綜合服務性質的平臺。這個平臺中，除了簡單的信息撮合，更重要的是提供跟交易直接相關的、決定交易方向的服務。

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掉進期權的坑，讓我連岡本都買不起丨黑馬薦文

馬銳拉 2016-08-30 18:11

推薦人：黑馬哥

推薦星級：☆☆☆☆

閱讀時長：5分鐘

推薦理由：最近，關於馮大輝期權質證鬧得紛紛揚揚。關於此類文章，分析很多。本文作者互聯影庫創始人，前蘭亭集勢產品開發總監馬銳拉，從自己的親身經歷，告訴你普通人關於期權方面，應該註意那些方面。內容首發馬銳拉個人微博，i黑馬授權轉載。

最近關於丁香園期權之爭，馮大輝被黑事件討論的很激烈。雖然分析文章很多，但人家畢竟是CTO，對普通人參考價值不大。我分享一下我的期權經歷，對很多普通互聯網人來說可能更有用吧！

我10-12年在某創業公司，當時幹勁很足。大概是11年吧，公司開始簽署期權協議，一共是32000股，分四年授予，每股授予的價格好像是0.95美元。當時我憧憬了一下，如果上市股價20美金，我就能賺60多萬美金，就算每股只有10美金，我也能賺30萬美金，合人民幣195萬啊啊啊！差不多可以把我的房貸還掉大半了，所以也是在當時買的房子。

後來側面了解了一下其他上市大公司的薪資構成，綜合其他一些原因，也無心戀戰，12年滿兩年果斷離開了，也沒考慮期權的事。

12年底，公司上市前，接到財務電話，問我，我滿兩年已經得到的16000股期權要不要行權？0.95美金一股，一共折合人民幣9萬9千，要的話就打錢給公司。當時我賬戶里一共也就十萬多點，狠狠心打給公司9萬9買下了16000股公司股票，想著上市了，10美金一股，還能賺15萬美金，折合人民幣也要100萬呢，就先節衣縮食唄，當時賬戶上最少時只有35元了。在淘寶上買一盒岡本的時候告訴我銀行卡余額不足… 

13年公司紐交所上市了，歡欣鼓舞，發行價9.5美金，收盤11.6美金。想著我的100萬人民幣，歡欣鼓舞。與公司相熟的朋友在12美金買入股票，沒多久股價就到20美金以上，兩周時間，朋友就賺了差不多60萬。

但是等我正式拿到期權賬戶，登錄一看，exo me？原來一股 ADS 等於兩股原始股，瞬間我就只有8000股了，我的預期也從15萬美金打五折變成了7.5萬美金。

之後半年，公司股價一路走低，還沒到員工解禁的窗口期，股價已經跌到6美元了，也就完全沒有歡欣鼓舞了，因為預期收益已經近一步跌到了4.5萬美金折合人民幣30萬了。

等啊等，終於等到窗口期，股價反彈到7.5美金的時候，我果斷拋掉。交完稅，扣除9萬9的成本，凈賺了二十萬多一點人民幣。兩年時間等於每個月多了8000元而已。後來股價一路走低，直到現在一直也在3美元左右，要是一直不拋，這點股票和行權價基本沒差了… 

現在我供職的公司，雖然賺的也不多，但我一年的年終獎也要和當年兩年期權差不多了。我現在還有兩百萬房貸等著我還，別人還以為你很有錢，苦笑。我只後悔沒有早一點去BAT，從此變成TAT…

這麽多年我的結論就是：創業公司九死一生，就算九死你都躲過了，這一生你想跟著公司上市發財，對大部分人來說也是不可能的，別憧憬得太好，光會中小學數學，那你的預期和憧憬都是幻想。

給有資本選擇的年輕人的建議：互聯網公司第一選擇騰訊，第二阿里，要去創業公司，除非公司特別好，有一個特別好並且你特別崇拜的老板。否則，記住，九死一生。想象一下你和女朋友躺在床上，一起打開淘寶，只想買一盒岡本，結果余額不足…每一張卡都不足，你選擇創業公司的後果很可能就是這樣。

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零一創投余璐：創業核心技能和需要趟過的坑

余璐 2016-09-22 11:51

文|零一創投副總裁 余璐

大家好，很高興可以通過微信群語音的方式和大家分享。我是零一創投的余璐，今天我們一起來聊聊“創業需要具備的核心技能以及需要趟過的那些坑”。

首先介紹一下零一創投，我們是去年年初成立的一只人民幣＋美元基金，成立了一年多已經投了三十多個早期項目。主要專註於企業服務、出海、泛娛樂等領域，投資金額大概在兩百萬到兩千萬人民幣不等。

兩位創始人一位是前愷英網絡的COO趙勇，他經過了創業所有環節，從天使輪到最後準備去美國上市的一個階段，所以基本是把所有創業者趟過的坑都趟了一遍；另外一位是前經緯創投的合夥人吳運龍。兩位合夥人都在互聯網的投資和創業階段經歷過大風大浪，雖然我們是一個比較年輕的基金，但我們秉持著想跟創業者成為co-founder的理念一起成長。

再介紹一下自己，我其實比較簡單，研究生畢業後就加入了投資機構，到現在做了4年早期投資。在我工作一年半的時候，也進行過一次小創業，不過是兼職的，和朋友們一起開了家甜品店。結果不太好，真的不太好，可以說慘淡收場。在那段經歷里我發現了很多創業有關的問題。

雖然我在投資工作中見了這麽多創業者，但不免還是會對創業這件事本身非常有情懷。就像很多女生都夢想開個咖啡館或甜品店，有情懷到你無法抑制自己，以至於當時在創業中很多決策和動作都沒有考慮很周全，更多是從自己的角度出發並沒有那麽客觀。

現在回頭看一看，這段時間花了很多精力，得到的是一些失敗的教訓，但後來也意識到有很多失敗的教訓不一定意味著下次你可以成功。我認為在創業這件事上時間和精力成本是非常非常寶貴的。

決定創業前，很多事情是需要想清楚的，需要站在一定的高度去想明白再做這個人生非常重大的決定。所以今天我想分享一些所謂的“創業核心技能”，希望能在大家心里埋下一個小小的種子，在思考一些事情的時候可以反複去站在一定高度思考這些問題。有更多的信息您也可以關註“零一創投”的公眾號，我們會把所見所聞定期更新在這里。

以下我會分為三個部分來講創業核心技能，第一部分是如何尋找創業的切入點， 第二部分是一個創始人需要具備的核心技能，第三部分是團隊應具備的核心技能，以及對應可能會遇到的坑和需要註意的問題。

1. 如何尋找創業的切入點

首先講講最最重要的環節，就是創業做什麽，這個創業公司的切入點一定要想的非常非常明白。什麽叫對未來大趨勢的判斷？在我看來，想清楚，謀定而後動，其實遠比你後續更加努力拼命而來的重要。這個觀點在我的同事王欣的分享《加入什麽樣的創業公司像坐上火箭》（點擊文末“閱讀原文”查看）中也有提到。你要站在一個高度上去考慮這件事是否真的在一個快車道上。

首先要去判斷的一點是你要做的事情是不是未來5年的趨勢？判斷你所做的事情是不是在一個快速增長的趨勢上面？還要想它是否可以做成一個“大事業”？大家不用羨慕雷軍，不用羨慕滴滴打車，他們做的那些事情都是改變了所有人生活狀態的大事業。或者你想做的是一個大生意，或一個小生意？

這件事情值不值得你現在放棄所有東西去創業。我認為這是大家在行動之前需要想清楚的一個問題。為什麽說需要在一個大趨勢上？這會讓你做的更加順風順水。這里我會分享幾個坑：

首先他們在選擇創業切入點的時候是憑借自己的喜好，憑自己認知到的一些問題。他們發現了一個痛點，然後碰巧有幾個技術朋友可以開發出一個產品解決這個痛點，他們放大了這個痛點在市場上的需求。

之前我看到的一本書，邏輯思維也推薦過，叫《智能時代》。其實我們在了解一件事情去取樣的時候，取樣的本身就決定了你的眼界，只有取樣的樣本夠豐富和多樣，你才知道市場是不是真的有這個需求。取樣的大小也決定了決策和結果。

所以很多創始人憑借自己的喜好問了周圍一堆人做了一段調研的時候，其實是從一個很窄的範圍了解了這個這個行業的某些痛點，就以為這是市場必須要解決的痛點，然後就開始著手幹，最後發現它慢慢就變成一個小而美的公司，很可能碰到很低的天花板，很多事情就是做不上去，這是經常看到創業公司在選切入點的時候會遇到的問題。

第二個問題是，你所做的創業項目是不是在一個風口上？大家都聽說過“風口上的豬也會飛”，其實我覺得是這樣的。在有流量紅利的時候做很多事情都變得非常容易。這個問題在最近特別明顯，很多APP創業越做越難，他們用盡了所有方法，所有非常有效的運營手段都沒辦法非常好地聚集用戶。

我覺得是有一個邏輯在的，移動互聯網早期，我們需要一大批APP來充實我們的生活，你的時間被一大批應用瓜分。但是現在大家想想我們所用的APP手機第一屏就可以搞定，20個APP滿足我們所有的時間，每一個的使用時間就變得更長。

所以就像現在有人說的在微信公眾賬號的創業是個很好的機會，是有一定道理的。當流量不斷聚集出現“二八原則”，在八的那一部分里繼續創業你會越來越累。這里我想提出一個觀點，要想清楚一個項目要不要去創業，就去想你的產品獲取用戶的成本是不是非常便宜，或者說是比其他同類的產品便宜的多，如果是的話，那我覺得它是在一個趨勢上，但如果越做越累或者一開始就非常累，那你就要回頭來看看這件事情是不是當下應該幹的事情。當一條賽道上，已經有人拿了大錢，比如融到C輪了，還有很多家，那從頭開始做一定非常辛苦。

有一種創業的切入點非常不可取，也是一個非常大的坑就是，大家看到很多人都在創業做這一塊，也不難了，我想體驗創業於是我就去了。其實當時O2O創業很火的時候很多人就去幹這個事情了。其實你後來會發現真正的需求並沒有那麽多，痛點也沒有那麽多，但很多人沖進去了錢也沖進去了，造成的結果就是很多人心灰離場，可能再做下一個項目的時候依舊會受到影響，因為你其實背負了一個路子的標簽在身上。

所以對於選對切入點的解決方法我和大家分享下，這也是很多投資人一直在學習的東西，就是你需要多看多想多思考，而且學習跳出來思考。想這些問題需要站在一個更高的維度上看能不能抽出里面的一根東西去解決所有的問題，經常去跟那些已經比較大的公司的CEO和高管去交流，因為他們其實已經到了另外一個階段可以看到更深更遠的東西，跟他們聊聊讓他們給你註入更多新的思維而不是一個人站在那邊鉆牛角尖。

接下來想講的一個關鍵，是創業起步的時候如何快速組建一個團隊，這里面的坑其實也是挺大的。像我們經常會聽說什麽股份分配不均啊，兩位創始人各占50%呀，或給一個作用不是特別大的人很多股份。

之前聽到的一個案例是說，他的一個好朋友可以在上市的時候幫到他很多，就給了對方20％的股份，還有的孵化你的機構占了超過60%的股份，這些在早期投資人看來都是創始人缺乏商業sense的表現，因為如果你懂你了解創投行業的生態，不會犯這樣的錯誤。

另一個坑是你組建團隊的時候找到一些你非常相信的哥們，一起出來創業會有一個情結是，我們一定能把這個事情幹成，非常非常自信，非常非常樂觀，其實會碰到的一個狀態是大家其實換了一個行業或者一個賽道，把原來的一些手段和方法用在另一個賽道上，其實是隔行如隔山。

大家沒有想到的是我們在另一個行業做的事情碰不到原來的天時地利人和，上次的成功並不代表下一次一定會成功，所以大家做的效果並沒有想象中那麽好或者沒有預期的時候那麽好，這時整個團隊會有一些失望和難受的情緒，這種負面情緒散播開來是特別不好的一種狀態。

這個問題的解決方法，我認為是選擇一些你非常信任且價值觀與你非常一致的人去做你的合夥人，大家可以一起努力向前。還有就是，真正客觀公正地去評估你團隊的基因，你們是做產品的，還是偏技術偏大數據分析的，還是偏銷售偏運營偏流量買賣生意的，然後把你們的基因優勢資源，去轉化成一個圖表矩陣，把你現在想創業的點按照不同維度的需要去分割出來，選擇一個最適合的切入點來切入。

2. 創始人應具備的核心能力

好，下面我們來看一看創始人的核心能力，其實創始人是一個內外兼修的活。我們知道沒有完美的創始人，但每個人都希望創始人是完美的。根據我見過的早期團隊的創始人，我總結出這四個維度的能力非常關鍵。

首先想談談學習能力，我認為學習能力是一種以不變應萬變的能力，是保持一種習慣，對所有事情都有好奇心。因為創業你幹的所有事情都沒有碰到過，而創業這件事情半身又屬於“開工沒有回頭箭”，很多人癡迷創業也是因為每天都在經歷不一樣的事情，這是它最magic的部分。如果學習能力不強，創始人會犯很多錯誤，他會在一個自己安全的範圍內不斷的去達到極致，

這個坑在很多CTO和產品經理出身的創業者身上更明顯，他們會要求產品一定要做到最好，不做到完美不出來，不做到完美不推廣，然後就一直在那里磨產品。這樣沒有錯，只是可能浪費了一些機會成本，錯過了一些時間窗口。

還有一種學習能力不強的表現是創始人不擅長和其他創業者交流，獲取更多信息和思路。其實，投資人有投資人的圈子，創始人有創始人的圈子，大家在一起，不是互相吐槽融資不順利啊，而更多是在一起交換對行業的理解，互相交換一些好的方法，互通有無。所以當有些創始人只是悶頭搞自己的事情，就會發現他們很難搞到很多行業資源尤其是免費的可以幫助公司快速成長的東西，這類公司一般發展不會很快。

零一的同事都比較喜歡總結一些類方法論的東西，至少會有一個大致的框架可讓大家有的放矢的去了解一些東西，所以大家也可以關註“零一創投”的公眾號，去看我們經常發布的這些總結。

保持好奇心地去學習其實有一套方法論在， 先細化你的問題，羅列三到五個，找到一個你能找到的行業專家去咨詢。再把問題更加細化，去參加比如一些行業大會來了解行業上下遊全領域的知識。這有點像做咨詢但更加接地氣，因為你是帶著問題去了解某個行業的內容所以你會更快。

第二個我想說的創始人核心技能就是補缺了，我見到的一些好的創始人，他們除了不能寫代碼，基本上可以勝任公司的各個崗位。大家可能看過一個電影叫《實習生》，安妮海瑟薇主演的創始人就在一個類似電商的公司里做客服，去了解用戶的具體體驗。

在我看來，創始人本人就是應該哪里不行補哪里，哪里沒人就去哪里，很多創始人就是在幹這樣的事情，這樣可以去了解各個部門工作的細節，甚至直面很多客戶的具體需求。缺失這個能力會碰到的大坑是當某位公司高管被挖走的時候，你會陷入很焦躁的狀態。

然後就是挖人的能力了，這對一個早期項目的創業者同樣非常重要，坑也明顯。首先經常會看到因為項目天使輪融的也不多，創業者因為費用問題，不舍得去招太牛的人，這也沒有錯。

但其實可以反過來算一筆賬，當你招到一個非常牛逼的技術，他可以搭好框架帶著幾個實習生或者中等水平的碼農，就把事情做好做完，與之比較是你找了幾個中等水平的技術，大家拼命做，邊做邊調整，搞了三個月，你算算錢，其實招牛逼的人更好。因為招牛人節省的是時間，時間才是創業者最大的敵人。

第二個坑是招了一些完全不符合公司基因的人。創業公司大家都懂，就是會996啊，溝通方式直來直去，大家共同為了達成一個目標而努力。我們投B2B接觸過很多傳統行業的人，你會發現他們非常懂行業，但也可能因為他們在行業里待太久，會帶來一些行業的弊病，就是偏迂腐，講話不直接。

我覺得整個創投圈的環境大家講話還是很直接的，那些傳統行業的哥們兒喜歡繞彎子，不明確的告訴你想幹嘛或幹得怎麽樣，這樣的人在團隊里會讓整個團隊的溝通成本變高。

還有就是招了一些確實很牛的人，但他們不是來解決問題而是來提需求。我經常會碰到尤其是一些銷售，他們不停提需求給產品說你得幫我改這個不然我就沒辦法賣，產品就很累一直在改，創始人也沒辦法因為確實必須要賣。但其實真正牛逼的銷售不是應該什麽產品都賣得出去嗎？可能我電影看多了。這些被挖的人不是去解決問題的，會讓整個團隊非常累，每個角色滿意度都很低。

這幾類人我認為在招人的時候一定要避免，因為他們拖累的是整個公司的節奏，是一個致命的問題。

說說解決方案，去哪里挖人？創始人自己需要去研究哪里能招到適合自己團隊的人。如果說你是需要“小馬”，是不是學生里可以得到很好鍛煉的人更好，還是一些跟你幹過類似事情的人，或者是傳統行業里有新鮮思維的人。他們更容易接受你的一些理念，所以早期的時候創始人應該更多思考在哪里能招到適合的人。

另一個需要提醒的點是等你碰到這個很牛逼的人，你得舍得給他們錢，給他們股票和期權。最後因為股份問題因為錢的問題解散的團隊比比皆是，真的可以看到很多很多，當你因為一些過分的吝嗇不願意分享的時候團隊會難過，團隊會沒有歸屬感，他們出去幹的無非是類似的事情再幹一遍，因為業務都是他們跑。你不願share股份的時候就造就了一個潛在的競爭對手。

然後我就想說一說融資能力，這個可能是我的分享中個人最有感觸的部分。融資能力是大家很熟悉的創始人必須具備的一種能力。創投圈經常會對創始人有一個評價就是說他融資能力強，絕不是說他長得帥長得萌，我們的馬爸爸肯定也不是靠顏值取勝的嘛，而是說一種說服別人的能力。他能在短時間之內把一件事情說得非常清楚，說清楚的同時還說服到你了，並且鼓動你跟他一起畫了一個大餅，展望美好的未來。我見過這樣的創始人，可能當時我會覺得你說的是不是有點不對但是我信了。

然後回來查查行業會發現哦你在忽悠我，但當時真信了。所以我還是會評價他說他的融資能力很強，他很有辦法去說服別人，其實許多創業者不具備這樣的能力。你們很多創始人都是來自大公司的高管，經常以匯報的方式講問題，有什麽說什麽，甚至跟你摳細節。這些都是減分的。其實想想融資就是一個電商交易的過程，如果一開始講的所有東西都不吸引客戶，怎麽可能有後面點開詳情購買的過程。這其實是一種可以被培養的能力。

同樣在這個方面我也講一些坑，首先第一點，不要等沒有錢了再出來融資，這樣會非常非常被動。因為投資人都會問一個問題，你賬上還有多少錢？當你賬上的錢只夠發兩個月工資的時候你會非常被動。融資一個項目一般需要兩到三個月的時間，等有錢的時候一定要做好後面的規劃，這樣你會不慌，你有二手的準備，如果融不到的話我怎麽辦？要不等到完全沒錢了那就是死。

第二點是不要等你的競爭對手都融完錢了你才出來融資，那是非常被動的一件事情。因為你想你的競爭對手都融完了說明他很多機構都見過，大部分機構都了解這個商業模式了。然後你再出來融資大家一定會挑戰你讓你和競爭對手作對比，這時別人可能已經拿了錢跑了兩三個月了，你的時間窗口又耽誤了兩個多月。

不要幻想說因為我的競爭對手拿到錢了我就一定能融到錢，當老大老二拿到錢了，老三老四因為拿不到錢死掉的真是每個細分行業都有，所以一定要做那個第一個拿到大錢的人，這樣你能拿到的錢會越來越多。

沒有融資能力的創始人還會犯的錯誤是，在路演的時候跟投資人說了20分鐘，就是沒有說到自己的商業模式和核心產品，他們沒有辦法在短時間之內抓住你的心，這也是一個表達能力弱的問題。

有些創始人在融資的時候會特別看重估值和一些條款，這些東西對公司來講對未來的發展來講都非常重要，但請所有的創業者記住，其實你的速度比這些東西都要重要，你快一步，你永遠都會比別人快，你慢了一步，就可能每一步都落下。

給到幾個解決的tips。先明確目標，你要清楚這輪的融資目標是要一個估值，還是要的一筆錢，要多少金額以及在多少時間內拿到這筆錢。這三個要求決定你要去接觸的基金都是不一樣的，比如你要一個好的估值可能去選擇一些美元基金，需要快速到賬可以去選一些決策很快的人民幣基金，這些做法都是很有講究的。

一定要自己梳理BP，對於自己公司的商業模式有一個能在10頁PPT，20分鐘內講清楚的能力。還需要反複演練，把這段話在不需要任何提醒和提問的時候就說的非常非常順，這是你的公司，介紹你的公司就應該像介紹自己一樣非常非常順。然後要去接受各種挑戰，朋友的、投資人的，去挑戰你的商業模式、你路演的整個流程。

還有在回答投資人問題的時候不要過多描述細節，請直面回答。我經常碰到這樣的創業者，你問他這次想融多少啊，他會說很多很多，比如我融錢要幹嘛然後怎麽怎麽樣，然後再說我需要錢。其實投資人還是喜歡直來直往，直接回答問題，而不是繞一個圈通過細節告訴投資人你想要的東西。

3. 團隊需要具備的核心技能

第三部分我們要講團隊了，團隊真是創業公司最核心的資產。尤其在寒冬的時候，創始人會想很多方法多賺點錢，去Keep住哪個團隊，所以你要知道一個磨合好的團隊對於創業公司有多重要，這里我想講的那個最核心的點是執行力。

我在研究很多公司的時候發現創業公司都會長期處在找新方向、作新嘗試的時候，所以其實創業公司特別是互聯網創業公司的發展本身是一個快速試錯叠代的過程，所以如何做到就是一個執行能力方面的問題。要在快速試錯的過程中找到問題和瓶頸，快速判斷說這個瓶頸我們是不是可以攻克。

快速試錯方面有很多坑，很多公司想法特別多。一天一變，但是沒有真的去做；有一些是去做了但是出問題了就let it go不管了，還有一些是發現問題了還很苦很累蠻幹，非常鉆牛角尖。這些都希望大家避免，其實是一個度還挺難把握的。其實在執行層面也是有一套方法論的。

首先既然已經是在執行層面，其實要結果導向，你已經知道要幹什麽，達到什麽效果。就讓一個合適的人負責，制定時間表、KPI，有的時候可以用金錢的方式讓大家快速完成，並看看有什麽方法可以簡化流程，快速複制。還有一個方法是組成很多小team，看誰的效果好方法好，其實沒有什麽捷徑，就是快速試錯，效率越高越好。

資源和經驗肯定是最重要的。這里也分享幾個坑，之前有很多互聯網創業團隊會把做to C的時候的經驗亂用到to B端，比如補貼這個事情，其實在to B端很難通過這種方式培養出習慣，很多to C的經驗可以在to C端複用但在B端就比較難。當新殺入一個行業的時候，原本行業的人會覺得發現了痛點，但沒有意識到這個習慣已經是長年累月非常優化的結果，存在即合理，沒必要被改變，有時因為大家自以為了解一個行業，以為可以做很多事情其實並不是。

解決方案的話就是招人咯，經常會碰到一些互聯網行業出來的人他們家中有一些互聯網行業的背景，這就有利於他們去了解這個行業；還有一些傳統行業的人他們會有一些對本行業有新的想法，願意融入新的公司一起去奮鬥。

然後我想講一講公關能力。在我看來這非常重要需要整個團隊去維護，很多公司覺得這不重要，但請你想一想很多公司在Pre-IPO之前都會找專門的人來籌劃PR相關的事情，因為你需要在短時間之內讓別人了解到你的行業，初心，願景，以及你非常牛逼。在早期的時候，大家不知道怎麽獲取自己的目標用戶，這里你的受眾包括普通用戶和投資人，投資人的圈子也有自己的渠道去獲取信息，其實有很多方式比如活動讓他們了解到你的公司和產品。

PR的過程也有很多坑，很多公司在PR的時候都會去誇大自己的數據，其實在我看來是一件很傻的事情，大家可能覺得把自己的投資額放大可以嚇到競爭對手，其實對手都不傻，他看看你的量你的廣告支出就大概算出來你的估值了，你要是融了幾個億肯定鋪天蓋地都是你的廣告呀。當你把估值報得非常高的時候也會嚇到投資人影響融資。

還有就是業務數據造假太厲害，水分的問題大家都懂，但是你不要太誇張，因為PR的目的是要吸引大家的註意力，而不是遭到質疑，這個和C端不一樣，在C端反向營銷可能讓自己聲名大噪，但是在to B端尤其是VC圈可能就把自己弄死了。

解決方案方面，現在有很多科技媒體像36Kr呀鈦媒體啊，有很多記者朋友可以跟他們多聊聊，他們寫過這麽多創業公司，知道在什麽階段PR後會有比較好的效果。你也可以去了解下哪些媒體是針對創業者的，哪些是針對投資人的。什麽時候在一個時間點不間斷的發文讓大家都有印象，請註意不要間斷密集出現，這是個造勢的過程。“零一創投”的公眾號也經常會分享一些優秀的公關案例和技巧也可以去關註。

最後，我想講商業社會其實很殘酷，每一個創始人都值得大家尊重，我做過那個小小的創業後就一直非常尊敬創業者，因為你們放下了幾乎所有東西，一門心思去創業，創業人的時間和精力成本非常有限。大家在最美好的一段年華出來創業，希望留下的不是一個失敗的經驗。雖然說失敗是成功的媽媽，但誰又能真的記住失敗者呢。我剛剛說了很多坑，還有解決的方法，是希望給大家播下一些小小的種子，讓大家遇到問題的時候可以抽身去想一下是不是踩到了那些坑里。

移動互聯網的創業或者說互聯網時代的創業真的是“唯快不破”，當你快速發展的時候，一些小的坑和毛病可能不會那麽容易顯現出來，所以希望想創業或者在創業的朋友，可以做一個內外兼修的CEO，帶上你的團隊，在一個高速發展的行業里，快速地躍進吧！

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Note7的坑太大！三星第三季度利潤被砍掉156億

10月12日消息，據三星電子今日發布的公告稱，將本月7日發布的2016年第三季度營業利潤7.8萬億韓元（約合人民幣468億元）更正為5.2萬億韓元（約合人民幣311.5億元）。更正後的營業利潤大減約156億元。

數據顯示，公司2016年第三季度營業利潤同比減少29.63%，環比減少36.12%。同期，公司銷售額為47萬億韓元，同比減少9.06%，環比減少7.73%。

三星電子介紹，最近發生Galaxy Note7起火事故，公司方面為保障用戶安全最終決定停產、停售。此次事件造成的損失都反映在第三季度業績上。按更正後的數據，三星電子第三季營業利潤為2014年第三季度以來最低值，銷售額為2012年第一季度以來最低值。

分析指出，三星電子在當天發布的業績上反映因Galaxy Note7停產遭受的損失，意在從第四季度開始盡量減少這次事件的負面影響。業內人士認為，包括召回已發售Galaxy Note7、銷毀未銷售產品，這次事件給三星電子造成的損失最大或達3萬億韓元。

今日，三星公司股價下跌0.84%，至153.2萬韓元。

馮衛東：周黑鴨為什麽要從加盟店的坑里爬出來？

i黑馬 2016-12-15 12:27

i黑馬訊 12月15日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。天圖資本管理合夥人馮衛東發表主題演講。

馮衛東所在的天圖資本是消費品牌周黑鴨和百果園的投資方，這兩家企業都曾在加盟的路上走過彎路。他表示，可控的加盟需要把握三大要素，即品牌輸出、管理輸出和供應鏈輸出。

以下為馮衛東演講內容，i黑馬編輯。

品牌商和加盟商為何“互相坑對方”？

到這之前，我做了點功課，問了不少朋友“什麽是城市合夥人”，他們表示不知道。我說，你們覺得這跟加盟商、代理商、經銷商有沒有區別？他們說好像就是換了個馬甲。

為什麽需要城市合夥人呢？這里到底發生了什麽變化？這個“馬甲”過去被弄臟了。為什麽？源於在企業發展的初期階段，大家對商業規律的不理解，導致出現“兩頭害怕”的結果：品牌商怕加盟商破壞你的品牌，加盟商、代理商也怕過河拆橋，等你品牌強大了就把我甩了。

所以，我曾經跟一個專門做招商服務的機構說，過去一半是品牌商坑加盟商，掙的都是加盟商的錢。但是也有另外一幫人說加盟商坑了品牌商，把人家品牌做爛了，以次充好等等管不住。

所以，在這個新的時代我們要呼喚一種新的商業文化和合作機制，換一個馬甲是對的。

為什麽過去我們會找加盟商、經銷商、代理商？也是因為我們企業自身的資源不夠，但又想快速增長，這個度是很難把握的。

周富裕為何多花了30萬？

我們投資的兩個企業都是用親身經驗教訓實踐了這一點。

案例一：周黑鴨的周老板（周富裕）十幾歲就開始創業，也是沒錢，中間也做過加盟，收了20多萬的加盟費回來，後來發現這些加盟商管不住，發生了以次充好等等惡劣行為，外界把賬算在周黑鴨頭上。後來周富裕又不得不把這些加盟店收回來，多花了30多萬。到現在為止他堅決不做加盟，七八百家店全都是直營。

案例二：百果園。這是我們投資的另外一家企業，同樣是這樣。早期由於快速成長的需要，也做了加盟，之後同樣是管不住了，品牌看來是要砸掉了。

最後，百果園也把這些加盟店全部收回來，做直營。到我們投資他的時候已經做了1000家直營店。這是很了不起的。

現在他又開始做加盟了，“內部加盟”，這之後產生了非常大的變化。一加盟它的銷售額就提升、損耗率就下降，這是一個可喜的變化。但是，之後也發生了一些比較意想不到的事情。

做直營店的時候，百果園不斷教育店長，不要雇那麽多人站在那兒閑著。加盟之後就跟他說，你要舍得多雇一點人手，要為顧客服務好。直營的時候要告訴他，不要有事兒沒事兒把所有的燈都打開，要節約用電，內部加盟後說，你們要舍得開一點燈，燈光不好的話銷售是不好的——整個人的行為就發生了非常大的變化。

至此，我們認為能夠做出一個可控的加盟，有三大要素。

要素一：品牌輸出。這是第一位的，當你的品牌能為夥伴帶來錢、增加銷售的時候，你對加盟商就很有控制力。只要發現任何不規範的事，取消他的加盟權就會損失銷售。但如果你的收益是他們的門店和位置創造的，掛誰的牌子都是一樣的生意，那就沒有用了。

要素二：管理輸出。加盟你之後，能幫門店解決一些後臺集中的管理問題，包括人員招聘、培訓、IT系統等。比如百果園，余總（百果園董事長余惠勇）拿著手機可以隨時察看每家門店實時的銷售情況。

要素三：供應鏈輸出。成為你的合作夥伴，加盟之前要起早貪黑地去農貿市場、水果批發市場進貨，加盟之後如果依然要起早貪黑，那你作為品牌商是不會有價值的，而且他自己去采購進貨這個品質也是管不住的。

有些成績不是你創造的，是貨架創造的

這里再講一個務虛的一點。企業經營的實際成果是什麽？德魯克認為企業的成果來自於企業外部，企業內部只有成本。但是，直到晚年德魯克還在思考，成果是來自企業外部的什麽地方，以及如何準確界定這個成果。

之後德魯克認為，成果確實是在企業的外部，顧客頭腦里的東西左右了他的選擇，這個東西就是品牌。

可口可樂的前總裁說過一段話，即使可口可樂的工廠被一把大火燒掉了，只要給他三個月時間，他就能完整地重建可口可樂。大家不會懷疑這段話。因為即使在這種情況下，所有的銀行都可能排著隊給他貸款，供應商排著隊給他供貨，經銷商排著隊取貨，消費者翹首以盼他重新上架。我們對此深信不疑。

但現實永遠比理論更豐富。中國出現了真實版的可口可樂神話，就是在整個營銷圈和定位圈都非常關註的“涼茶大戰”。廣藥通過訴訟拿回了王老吉的品牌，當時所有人壓倒性的意見認為，廣藥是一個國企，除了“王老吉”這三個字，沒有團隊、沒有經銷商、沒有供應鏈、沒有零售終端，最後他們只派了5個高管，就要在半年內招3000人。

大家就認為加多寶過去形成了龐大的運營體系，加上有品牌的顧問高手指導，才這麽強悍。事實上，因為這個成果已經深入到顧客心智里了，顧客不改口，閉著眼睛都說來一罐王老吉，你拿出來一罐加多寶，問怎麽是加多寶，他就說改名了。雖然讓顧客一時間接受了，但當王老吉終於把生產組織起來，東西回來了，消費者又改變了選擇。

從這個角度來看，它比可口可樂僅僅燒掉了工廠還慘，王老吉燒掉了供應鏈、燒掉了經銷、燒掉了員工隊伍。

品牌到底是如何影響顧客的？我們說核心是，在顧客的心智里完成預售，他在沒看見你之前已經做好了選擇。所以說如果你沒有完成預售，就只能靠貨架來銷售，需要你擺的陳列面積夠大、門店夠多，你就有銷售量，這跟你投入的貨架資源是呈正比的，顧客是隨機地選擇你。

這種錢不是你創造的，是貨架創造的。

有人說做生意只要位置好，隨便擺一個賣大餅的攤都能賣得好，那為什麽最好的地段不是賣大餅的呢？所以，在商業競爭之下，這個收益其實是全部歸這個位置的。

另外，真正實現了心智預售的品牌，顧客就會指名購買。顧客跑到小賣部，他看都不看來說一罐可口可樂。這個時候可口可樂擺在貨架上、角落里還是箱子里，拿沒拿出來，都不會對顧客的選擇有什麽影響。所以可口可樂可以不交進場費。

我們投資周黑鴨很重要的一點也是，它完成了心智預售。它已經是一個真正的品牌。

很多人去武漢出差，他的朋友會讓他帶一點周黑鴨回來，這就是心智預售。還有我們看到很多山寨的周黑鴨店，為什麽不去山寨其它品牌呢？因為掛上周黑鴨的牌子就能賣更多。這也是心智預售。

當然我們也是交了上億的學費才認識到了這一點，很多時候有人說，你作為一個投資人，天天講品牌是不是有點兒不務正業？我說可能是，但作為投資消費品的投資者來說，講品牌確確實實就是我們的正業。

鞋子是消費品，但生產鞋子的企業並非都是消費品企業；耐克是消費品企業，但耐克的代工廠就不是。

我不喜歡給人授課，換成實驗室更好

我們認為在非技術驅動的行業，品牌可能是決定你生死的。即使在技術驅動的行業，你也不可能永遠靠技術的領先，因為性能過剩這件事很快就會到來。在這種情況下你再拼硬件參數已經打動不了消費者了，這種情況下就需要品牌，需要精準定位、個性，品牌給顧客帶來的炫耀價值等。

要進一步了解關於品牌的整套理論，大家可以來黑馬營的創業實驗室，跟我一起來探討這件事情。我的這個課程會有六大知識模塊，今天簡單地講一下：

模塊一：如何正確界定企業的經營成果。

模塊二：定位理論。我消化了20多本書，跟大家一起來分享定位理論的三大貢獻。

模塊三：消費者的心智規律在營銷中的應用。

模塊四：什麽是品牌，如何打造品牌。

模塊五：品牌背後的東西，真正的驅動力量就是品類。

模塊六：知識模塊。我們有太多的品牌就是節奏錯了，在該練內功的時候急於擴張，比如說周黑鴨、百果園在早期都有這個狀況。 

現在，我們既使要高速擴張，也有新的指導思想（有資本的支持、有城市合夥人這樣的理念），能把更多的資源整合起來，成就我們新一代的創業夢想。

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吳曉波：知識付費最大的坑是什麽？如何避免走彎路？

筆記俠 2017-01-12 10:38

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