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馮衛東：周黑鴨為什麽要從加盟店的坑里爬出來？

i黑馬 2016-12-15 12:27

i黑馬訊 12月15日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。天圖資本管理合夥人馮衛東發表主題演講。

馮衛東所在的天圖資本是消費品牌周黑鴨和百果園的投資方，這兩家企業都曾在加盟的路上走過彎路。他表示，可控的加盟需要把握三大要素，即品牌輸出、管理輸出和供應鏈輸出。

以下為馮衛東演講內容，i黑馬編輯。

品牌商和加盟商為何“互相坑對方”？

到這之前，我做了點功課，問了不少朋友“什麽是城市合夥人”，他們表示不知道。我說，你們覺得這跟加盟商、代理商、經銷商有沒有區別？他們說好像就是換了個馬甲。

為什麽需要城市合夥人呢？這里到底發生了什麽變化？這個“馬甲”過去被弄臟了。為什麽？源於在企業發展的初期階段，大家對商業規律的不理解，導致出現“兩頭害怕”的結果：品牌商怕加盟商破壞你的品牌，加盟商、代理商也怕過河拆橋，等你品牌強大了就把我甩了。

所以，我曾經跟一個專門做招商服務的機構說，過去一半是品牌商坑加盟商，掙的都是加盟商的錢。但是也有另外一幫人說加盟商坑了品牌商，把人家品牌做爛了，以次充好等等管不住。

所以，在這個新的時代我們要呼喚一種新的商業文化和合作機制，換一個馬甲是對的。

為什麽過去我們會找加盟商、經銷商、代理商？也是因為我們企業自身的資源不夠，但又想快速增長，這個度是很難把握的。

周富裕為何多花了30萬？

我們投資的兩個企業都是用親身經驗教訓實踐了這一點。

案例一：周黑鴨的周老板（周富裕）十幾歲就開始創業，也是沒錢，中間也做過加盟，收了20多萬的加盟費回來，後來發現這些加盟商管不住，發生了以次充好等等惡劣行為，外界把賬算在周黑鴨頭上。後來周富裕又不得不把這些加盟店收回來，多花了30多萬。到現在為止他堅決不做加盟，七八百家店全都是直營。

案例二：百果園。這是我們投資的另外一家企業，同樣是這樣。早期由於快速成長的需要，也做了加盟，之後同樣是管不住了，品牌看來是要砸掉了。

最後，百果園也把這些加盟店全部收回來，做直營。到我們投資他的時候已經做了1000家直營店。這是很了不起的。

現在他又開始做加盟了，“內部加盟”，這之後產生了非常大的變化。一加盟它的銷售額就提升、損耗率就下降，這是一個可喜的變化。但是，之後也發生了一些比較意想不到的事情。

做直營店的時候，百果園不斷教育店長，不要雇那麽多人站在那兒閑著。加盟之後就跟他說，你要舍得多雇一點人手，要為顧客服務好。直營的時候要告訴他，不要有事兒沒事兒把所有的燈都打開，要節約用電，內部加盟後說，你們要舍得開一點燈，燈光不好的話銷售是不好的——整個人的行為就發生了非常大的變化。

至此，我們認為能夠做出一個可控的加盟，有三大要素。

要素一：品牌輸出。這是第一位的，當你的品牌能為夥伴帶來錢、增加銷售的時候，你對加盟商就很有控制力。只要發現任何不規範的事，取消他的加盟權就會損失銷售。但如果你的收益是他們的門店和位置創造的，掛誰的牌子都是一樣的生意，那就沒有用了。

要素二：管理輸出。加盟你之後，能幫門店解決一些後臺集中的管理問題，包括人員招聘、培訓、IT系統等。比如百果園，余總（百果園董事長余惠勇）拿著手機可以隨時察看每家門店實時的銷售情況。

要素三：供應鏈輸出。成為你的合作夥伴，加盟之前要起早貪黑地去農貿市場、水果批發市場進貨，加盟之後如果依然要起早貪黑，那你作為品牌商是不會有價值的，而且他自己去采購進貨這個品質也是管不住的。

有些成績不是你創造的，是貨架創造的

這里再講一個務虛的一點。企業經營的實際成果是什麽？德魯克認為企業的成果來自於企業外部，企業內部只有成本。但是，直到晚年德魯克還在思考，成果是來自企業外部的什麽地方，以及如何準確界定這個成果。

之後德魯克認為，成果確實是在企業的外部，顧客頭腦里的東西左右了他的選擇，這個東西就是品牌。

可口可樂的前總裁說過一段話，即使可口可樂的工廠被一把大火燒掉了，只要給他三個月時間，他就能完整地重建可口可樂。大家不會懷疑這段話。因為即使在這種情況下，所有的銀行都可能排著隊給他貸款，供應商排著隊給他供貨，經銷商排著隊取貨，消費者翹首以盼他重新上架。我們對此深信不疑。

但現實永遠比理論更豐富。中國出現了真實版的可口可樂神話，就是在整個營銷圈和定位圈都非常關註的“涼茶大戰”。廣藥通過訴訟拿回了王老吉的品牌，當時所有人壓倒性的意見認為，廣藥是一個國企，除了“王老吉”這三個字，沒有團隊、沒有經銷商、沒有供應鏈、沒有零售終端，最後他們只派了5個高管，就要在半年內招3000人。

大家就認為加多寶過去形成了龐大的運營體系，加上有品牌的顧問高手指導，才這麽強悍。事實上，因為這個成果已經深入到顧客心智里了，顧客不改口，閉著眼睛都說來一罐王老吉，你拿出來一罐加多寶，問怎麽是加多寶，他就說改名了。雖然讓顧客一時間接受了，但當王老吉終於把生產組織起來，東西回來了，消費者又改變了選擇。

從這個角度來看，它比可口可樂僅僅燒掉了工廠還慘，王老吉燒掉了供應鏈、燒掉了經銷、燒掉了員工隊伍。

品牌到底是如何影響顧客的？我們說核心是，在顧客的心智里完成預售，他在沒看見你之前已經做好了選擇。所以說如果你沒有完成預售，就只能靠貨架來銷售，需要你擺的陳列面積夠大、門店夠多，你就有銷售量，這跟你投入的貨架資源是呈正比的，顧客是隨機地選擇你。

這種錢不是你創造的，是貨架創造的。

有人說做生意只要位置好，隨便擺一個賣大餅的攤都能賣得好，那為什麽最好的地段不是賣大餅的呢？所以，在商業競爭之下，這個收益其實是全部歸這個位置的。

另外，真正實現了心智預售的品牌，顧客就會指名購買。顧客跑到小賣部，他看都不看來說一罐可口可樂。這個時候可口可樂擺在貨架上、角落里還是箱子里，拿沒拿出來，都不會對顧客的選擇有什麽影響。所以可口可樂可以不交進場費。

我們投資周黑鴨很重要的一點也是，它完成了心智預售。它已經是一個真正的品牌。

很多人去武漢出差，他的朋友會讓他帶一點周黑鴨回來，這就是心智預售。還有我們看到很多山寨的周黑鴨店，為什麽不去山寨其它品牌呢？因為掛上周黑鴨的牌子就能賣更多。這也是心智預售。

當然我們也是交了上億的學費才認識到了這一點，很多時候有人說，你作為一個投資人，天天講品牌是不是有點兒不務正業？我說可能是，但作為投資消費品的投資者來說，講品牌確確實實就是我們的正業。

鞋子是消費品，但生產鞋子的企業並非都是消費品企業；耐克是消費品企業，但耐克的代工廠就不是。

我不喜歡給人授課，換成實驗室更好

我們認為在非技術驅動的行業，品牌可能是決定你生死的。即使在技術驅動的行業，你也不可能永遠靠技術的領先，因為性能過剩這件事很快就會到來。在這種情況下你再拼硬件參數已經打動不了消費者了，這種情況下就需要品牌，需要精準定位、個性，品牌給顧客帶來的炫耀價值等。

要進一步了解關於品牌的整套理論，大家可以來黑馬營的創業實驗室，跟我一起來探討這件事情。我的這個課程會有六大知識模塊，今天簡單地講一下：

模塊一：如何正確界定企業的經營成果。

模塊二：定位理論。我消化了20多本書，跟大家一起來分享定位理論的三大貢獻。

模塊三：消費者的心智規律在營銷中的應用。

模塊四：什麽是品牌，如何打造品牌。

模塊五：品牌背後的東西，真正的驅動力量就是品類。

模塊六：知識模塊。我們有太多的品牌就是節奏錯了，在該練內功的時候急於擴張，比如說周黑鴨、百果園在早期都有這個狀況。 

現在，我們既使要高速擴張，也有新的指導思想（有資本的支持、有城市合夥人這樣的理念），能把更多的資源整合起來，成就我們新一代的創業夢想。

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