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不瘋魔不成活 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce9940100y0op.html
好久沒寫博客了,有點懶散了。股票市場在最近跌的厲害,正是我最喜歡的日子。沒錯,股票下跌讓我心情舒暢,對於一個掏錢購物的人來說,沒有比聽到降價打折的消息更開心的事情了。

今天在華爾街日報網站上看到了一篇文章題目叫「當心走火入魔的中國經濟」,作者是我喜歡的專欄作家Brett Arends,裡面列舉了幾大理由說明中國經濟「走火入魔」,比如「樓市泡沫終於開始破裂」、「信貸泡沫正在破裂"。沒錯不僅Brett Arends,還有諸如末日大師魯比尼等高人都質疑過中國經濟,我覺得理由都很充分都很合理,實際我們這些長期呆在國內的投資者,有些地方感觸比他們還要深。我深信經濟一定會有調整,而且幅度不小。

可是對於中國經濟調整的態度可大不一樣,Brett Arends和魯比尼等是害怕、恐慌,而我覺得可以樂觀點。因為你不能被泡沫破滅嚇著了,你要想想後果是什麼?我認為中國經濟即使泡沫破滅也沒什麼大不了 的,即使把隱性的地方債務、表外債務算進去,中國的負債與GDP之比也不會超過100%。中國政府手裡掌握著大量的資源比如土地、國企和礦產等,這些可都 是可以變賣的資產,可以有力的抵抗經濟調整,試問全球有哪個政府可以有如此雄厚的資本?所以,經濟調整要來了也是可以扛過去的,真正抗不過去的時候,是資 源消耗殆盡的時候,但不是現在。

高人們擔心中國經濟「走火入魔」,京劇行當裡的一句老話叫:「不瘋魔不成活。」,這裡我用字面意思就是不發瘋就活不下去,中國經濟現還有發瘋的本錢。作為 投資者,要對未來保持樂觀的態度,經濟調整對於投資者是好消息而不是壞消息,正如開頭所說的,資產打折了,你要開心點哦。

瘋魔 成活 摸啊 啊摸
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瘋魔余承東

http://www.xcf.cn/gdyw/201410/t20141017_647000.htm

  9月13日,華為Ascend Mate 7手機開售,高配版售價高達3699元人民幣。然而不到半天,全國超過一千家銷售門店均脫銷一空。僅廣東一地,在一場聯通4G訂貨會上,Mate7的預定量就接近30萬部。這款炙手可熱的產品擁有83%的業界最大屏佔比,全金屬機身搭載罕見的按壓式指紋傳感器,「一觸解鎖」和「指紋支付」亦屬全球首次亮相。

  它像征著一場突如其來的設計革命,再造了華為的聲勢,也使華為消費者業務CEO余承東的聲望達到頂峰。2011年上任之初,出手凌厲的余就飽受爭議。而到了2012年,這家公司仍處於自由落體式下滑的險惡形勢當中—它在歐洲一度擁有15家定製機客戶,然而時過不久,其客戶僅剩一家。當時,即使在華為內部,人們亦對他激進的做法疑慮重重。以至於關於他下課的傳聞,每隔半年就會有一次。「很多次,很多人說我快犧牲了。每個階段的目標沒完成,我都會下課。但轉變的過程中我沒死掉,算活下來了。」余承東感慨地對《環球企業家》說。

  兩年後,他神奇地逆轉了這一切。IDC數據顯示,第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%,而華為增速高達95.1%,名列全球前三,三星則同比下降了3.9%。事實上,華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年,華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍,拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數據顯示,它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。

  余承東則是這一切的主導者。在華為內部,他被稱為「余瘋子」,因為口無遮攔,人們也喜歡調侃他為「余大嘴」。他已在華為工作了21年,是兼具理想的實用主義者,硬漢做派很像電影導演塞爾喬·萊翁(Sergio Leone)《荒野大鏢客》中的喬(Joe)。僅2014年,他就計劃砍掉80%的終端產品線,公開、電商兩大渠道銷售佔比將達80%,而運營商渠道將被壓縮至20%。如此激烈的舉動在華為內部無出右者。但令人稱奇的是自從接管華為終端之後,余便釋放出創造力的洪流。過去一年,他治下的華為終端營收超過90億美元,同比增長約18%,利潤亦超額完成—其部門的人均利潤貢獻已經高於傳統的B2B業務。

  這一切是怎麼做到的?余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫(Andy Grove)的那句名言「只有偏執狂才能生存」一言以蔽之。毫無疑問,余承東正在迎來屬於自己的歷史時刻,但假以時日,他能擊潰三星嗎?「沒有人能夠記住世界第二,只能記住第一。」余說。

  設計

  華為擊敗三星最大的籌碼位於上海。華為上海研究所坐落在上海市區邊緣,很多當地人對其一無所知。這棟外部裝配有全球最昂貴的光控百頁雙層外玻璃幕牆的大樓是上海最大的地上單體建築—總長770米,約為2個平放的上海金茂大廈的長度。其建築面積高達36萬平米,與上海環球金融中心旗鼓相當。

  每天早晨9點,這個巨大的盒子像磁石一般吸引著超過1萬名工程師前往此地。身處其中,你很容易產生置身於一座大型商場的錯覺,長長的甬道兩邊散落著擁有冗長編碼的隱秘實驗室,穿梭其間的人都必須身著白色長褂。余承東有時也會出現在這裡。

  其中一些房間的設計頗為怪異。電磁兼容性測試實驗室的牆面上鑲嵌著成百上千塊瓷磚狀物體,這是屏蔽室外信號的金屬結構,目的是將信號衰減到實驗室外的100億分之一。僅此一項,華為就花費超過7000萬元。音頻實驗室的牆壁三面均為楔形吸音海綿,它的設計類似《龍珠》中的「時間與精神之屋」—一個著名的修煉場所。身處其中,你甚至可以聽見心跳。

  上任後四年間,余承東頻頻造訪此地—多數是在危機時刻。回顧走過的路,他坦言稱「很艱難」。即使如此,他仍希望再下一城。就全球市場而言,創新乏力以及運營商制衡的需要,如日中天的蘋果、三星頹勢漸現,一旦出現拐點,就會騰出巨大的市場空間;同時,4G亦成為華為巨大的機會窗。

  搶佔先機的關鍵在於能否推出明星機型,為此華為每年開出的支票高達10億美元。在競爭激烈的當下,這顯得尤為重要。

  華為消費者 業務 手機產品線副總裁揭錦錦對競爭之慘烈深有感觸。他由網絡平台調至消費者 業務 已有三年多,負責包括P2、D2、Mate、Mate2、P6、P7等系列產品的開發。在平台時,他原本以為做手機很簡單。因為平台的算法量級高達千萬,單純技術層面的難度遠高於手機。但他很快發現做手機並非易事。「手機和網絡平台產品最大的區別在於它的海鮮性質和庫存壓力—一旦明星機型發佈日確定,就需要數百萬部備貨。一旦只賣了幾十萬台,餘下的庫存將會直接拖死整個公司。」 揭錦錦說,「這種壓力和平台的壓力是完全不一樣的概念。平台產品山頭明確,只要不停地狂轟濫炸就可以,代價不過是一些研發費用,而手機往往一招不慎,滿盤皆輸。」

  這種壓力使得他遇到重大難題時,都不得不以最快速度匯報至最高層,以免延誤戰機。2013年4月份開始的P7手機的研發即是如此。

  P7從ID設計原型到最終方案的優化,其過程都不順暢。在華為內部,P系列的定位是「極致時尚」。經過長達五個月的反覆推敲和細節優化,設計師才真正完成ID設計,最終背面材質方案鎖定為「玻璃」,這一設計思想源自手錶工藝,意在表現鐘錶的精密與玻璃的和諧。為了實現設計效果,余承東要求P7電池蓋上的CD紋路必須能體現東方的儒雅、內斂之美。「ID設計會先做很多模型,架構團隊會將屏幕、電池、攝像頭等部件放在手機模型裡,儘可能忠實還原設計師的本意,然後再做模型,這個時候大家如果不滿意,產品可能就被砍掉。」華為消費者業務手機產品線副總裁李小龍告訴《環球企業家》。「如果產品不好,其他做得再好,都沒用。產品做得好,所有東西都有機會去改進。否則,就是透支過去的積累。」

  為了實現這一點,包括ID項目經理李強在內的四名工程師僅採樣就花了3個月時間。他們不僅要嘗試各種不同材質,還要驗證光啞、噴砂、批花、UV轉印及光學鍍膜等不同的效果,樣品超過40種,從木頭、陶瓷、玻璃、皮革到碳纖維等不一而足。然後組成整機進行各類調研和持續優化,直至完美。甚至直到上市前一週,余承東還在優化設計。他時常從口袋掏出手錶,對比手機模型的光澤,對設計師們說:「你看,這個感覺還是有點差距的。」

  在李強看來,華為的所有部門中ID部門可能與「完美主義」最為接近。設計師要求能夠用肉眼識別0.03毫米的設計差異,儘管對於普通消費者這種差異微乎其微。對於P7的設計,每一個細節優化都是以0.05毫米為單位進行微調。例如設定P7音量鍵的位置就頗費周折。工程師測量發現位置太下,用戶握持的手感不好,操作也不便;太上則會遮擋天線,每次都只能反覆微調。每調一次,射頻部門都需重新做一次驗證,每次要耗時1至2天,僅此一項,前後就花了一週時間。但他們相信,設計的用心用戶能夠感知。

  余承東對產品極為「吹毛求疵」。P7上市兩個月後,他仍希望李強能將電池蓋的顏色修改得再寶藍一點。「打樣需要近十天時間,並且對備料有極大影響。」 李強答覆說。即使如此,余承東仍堅持修改。

  大考

  如此苛刻並非首例,P6亦然。以攝像為例,P6不放過每個場景的優化。余承東曾要求工程師在華為研發中心搭建主客觀場景,模擬不同的色溫,並針對200多個場景進行優化調試,以達到最佳拍攝效果。

  P6在華為內部曾被視作是余承東的大考之作。2012年的一次工作匯報會議上,華為終端創新設計團隊曾帶著未來的產品計劃向華為創始人兼總裁任正非匯報, P6名列其中。這也是P6首次向華為全體董事會成員展示,其出色的設計受到管理層一致稱讚。為此,華為終端組建了有史以來最高層面的運作小組和運作機制,比以往研發項目提升兩個等級,並投入最為核心的精兵強將—該項目的研發人數史無前例地超過了一千人,2012實驗室也囊括其中。

  為了最終實現量產,華為針對每家核心供應商,派駐包括結構件、ID、質量、生產製造等領域的10位以上專家長期駐紮,長達4個月。此外,每個供應商都會有1-2個工程師駐紮,至少持續 1-2個月。

  對於P6,頗為自信的余承東要求按照「以我為主」的市場底氣備貨,即以華為內部認定的這款機器市場需求有多少,然後按照這個量去匹配所有資源。他在內部會議常提的一句話是「做終端沒有足夠信心,將永遠一事無成」。這是因為供應鏈剛性週期特質,使得公司往往沒有辦法發現某款手機熱銷後再去補貨。因此在P6上市之前,備貨就高達300萬台。而一些核心零部件廠商曾要求華為提供至少6個月後的銷售預測,庫存風險之大可想而知。事實證明杞人憂天了,P6持續熱銷最終導致2014年1月大面積斷貨。

  作為「畢其功於一役」的產品,它2013年最終在中國區售出近300萬台,並貢獻整個中國區利潤的七八成,海外市場銷量也突破100萬台。彼時在華為內部針對余承東的反對聲音才算真正平息。「它的成功可以說是華為做高端機所有經驗、教訓累積的大爆發。」 揭錦錦說。「我們由此才意識到做手機類似於炒股,好產品在前面快速爬坡,帶來銷量和口碑之後,潛在用戶才就會很快跟進,因為它是績優股。」

  贏得這一開局並不容易。在更早的時候,余承東曾對華為進軍高端智能機的首款產品P1寄予重託,但最終卻未能如願。其銷量不甚理想。尤其在渠道策略等方面,它幫華為交了「學費」。「當P1在市場大熱之時,供貨卻不夠理想。等到可以批量供貨時,市場熱度已過去了。而到了P6,線上線下資源匹配都很好,供貨也上去了,子彈因此沒有浪費。」揭錦錦說。

  對華為來說,掌控市場節奏是一個循序漸進的過程。例如在D1上,它學會了如何管控價格;在麥芒一代,則學會了如何更好地營銷。P1的教訓在於交付節奏和市場節奏嚴重不匹配—這一點到了P6有很大的改善。渠道方面亦是如此。P1時,華為全國促銷員不到1000人,且無專區專櫃;而到了P6時,促銷員已超過3000人,1000多個的專區專櫃。

  P6的成功亦源於華為對D系列經驗的總結。它的海思芯片源於D1Quad,金屬架構則源於D2。 P6於2013年6月份上市,而競爭對手的新品則滯後三個月,於9月份發佈。究其原因在於後者需要高通芯片的平台,而且要契合其市場節奏。而華為採用的是自制海思芯片,如此產品上市節奏由華為自己掌握。

  華為很快借勢推出P7。它延續了P6的成功,上市2個月就賣出200萬台。其攝像頭調試團隊也備受好評。P7是華為首款將單反級獨立ISP(圖像處理器)置入手機的產品,這一技術的實現難度很高。因為專業相機和手機的體積不同,當專業相機技術移植到手機上時,就會出現諸多難題。但工程師在實施完針對手機攝像頭的算法之後,在不犧牲精度的情況下,同樣做到了良好的低照度。

  這些實力均源於華為的長期積累。「即使將同一塊芯片給別人用,他們也用不好。怎麼去用好芯片,怎樣去規避那些只有在手機上發生的問題,華為都有一套自己的解決方法。它需要在平台上實現,而非集成在芯片裡。」 揭錦錦說。

  P7的研發費用高達4000至5000萬美金,其他諸如平台顧問以及海思芯片的投入亦耗費驚人。在項目立項前,工程師們甚至就已花費約4個月的時間做堆疊實驗,如此反覆,最終才確認P7的產品核心賣點。巨大的投入大大推升了項目的進度。P7 自2013年9月底正式立項,2014年5月7日就實現了量產上市,耗時僅七個月。

  提升

  從P7開始,華為消費者 業務 消費者體驗設計中心手機設計副總裁金峻緒(Joonsuh Kim)開始介入到每款智能手機的設計。金峻緒曾擔任韓國首爾三星移動公司創意總監、美國洛杉磯CA三星移動公司設計總監。他清楚地記得余承東對他的兩次面試。

  第一次會面是在余的辦公室,計劃半小時最後延長至兩小時。原本第二天返回韓國的金面試後接到華為HR的電話,希望他多呆一天。第二天,在一間茶室內,包括余在內的4位終端高管見了他。這一次,他們聊了大約4小時,主要是關於手機的設計理念。事畢,余要求他盡快入職。

  上任後,金峻緒被賦予的首要任務是「統一度量衡」。之前,華為每款手機的電源鍵、音量鍵、耳機插孔、充電孔等均不相同,他統一規範了最終的設計和位置。在他看來,好的PUI(物理用戶界面,Physical User Interface)應當能讓用戶在使用過程中,直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例,它們同在機身一側,只需一個拇指即可操作,剩下的四根手指則可以完全托住機身。在金峻緒看來,方便用戶操作,是華為的設計邏輯,也是增強辨識度的重要要素。

  但想固定延續華為的設計邏輯卻並不容易。金峻緒發現每個部門對設計的看法均不相同,他所在的設計部約有100人,有不少是從由國外引進的「空降兵」。千人千面,甚至每個人都想控制和定義設計的方向—他愈發感到事態的嚴重性。在內部,金峻緒開始著重強調一點:「做手機不是為了研發部,不是為了設計部,也不是為了市場部,而是為了消費者,不是某一個消費者,而是越多越好。」

  隨即,他修改了設計的決策流程。首先,他大幅減少參與設計決定的人數。然後,明確整個設計團隊對手機設計的最終發言權,如此確保設計的DNA和一致性。此舉耗費了整整一年時間。

  就PUI而言,金認為華為的每款產品都應有固定的設計標準。而類似的設計標準通常應當延續2年,而後再繼續完善。P7的設計提振了他對華為的信心,金認為P7的完成度超過90%,僅有不到10%受困於時間、成本、市場購買力等要素未能實現。「這個比例已經相當的高。」 金峻緒說。

  量產

  華為已有能力推出極富衝擊力的產品。P6最直觀的視覺衝擊在於6.18毫米的機身厚度。在如此厚度之下,卡托一度成為最大的難題—要將卡托厚度壓縮到極限,硬度要求頗高,普通材料根本無法達標。華為最終決定採用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒製。但在當時,該工藝尚不成熟—燒結過程中卡托會縮水30%。

  如何令其平均地縮水?工程師們卻不得而知。為此,揭錦錦曾找到一家工藝領先但規模較小的供應商,但其批量複製和供應能力均無法達標,最終,他又不得不重新篩選供應商。

  另一個挑戰在於P6電池蓋是金屬材質。在業界,它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間,但為了追求超薄,P6必須挑戰史無前例的0.3毫米。若銲接卡扣力度掌握不好,反面的PVC材質就能看出痕跡。此外,由於工藝複雜,其良品率僅有20%左右。但一般而言,只有良品率達到60-70%才能正常量產。

  P6的研發進度一度驚動了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產,他需要保證精度和良品率的平衡,另一個難題是如何與供應商磨合。當時,P6主要有3家結構件供應商,而這些結構供應商下轄又有超過10家二級供應商。二級供應商又會再分包流程出去,這就導致開發流程很長。而當時,華為對二級供應商的管控還不夠,一旦一家供應商出現問題,就必須當即救火。最終的結果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應商。「做金屬的不比做其他的,沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。種種折磨是外人無法理解的。」 揭錦錦說。

  供應商的壓力也非常大—一些二級供應商因為無法忍受苛刻的要求而主動放棄。當良品率沒有達標之時,供應商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰略合作。後者主動投料運作,如此反覆實驗。前期整整試制100萬片之後,良率才直線上升。「通常這個時候廠商會和供應商再壓一次價格。但直到最後,我們都堅持了最初的報價,這也是一種補償。他們的付出,華為非常認可。」 揭錦錦說。

  專項改進3個月之後,量產問題最終迎刃而解,P6在發佈前約20天得以簽樣。獲益於此,P7就很好地規避了供應商的同類問題。從一開始,華為的工程師就非常清楚供應商的實力,在組織運作上,它在每家供應商派遣一名重量級的團隊主管常駐,以便於快速決策,並最終將二級供應商管控得當。

  P7一開始就尋求與最頂級的供應商合作。電池後蓋上的玻璃君紋即由該領域全球最好的供應商藍思科技提供。君紋由特殊印刷完成,但每塊PC玻璃上有幾百萬個孔,即使有一個孔沒有粘上去,就會導致不良品。

  由於印刷良品率太低,揭錦錦一度試圖放棄,但余承東仍鼓勵他再嘗試一次。「再給你報廢兩萬片的機會,做兩萬部良品出來,看結果我們再做決定。」余說。揭錦錦不得不破釜沉舟,吃住都呆在工廠。

  在廠區,他看到整筐整筐的玻璃,它們成千上萬片堆積在牆角,等待報廢。目睹此景,揭錦錦無比感慨,反覆在三,最終成功做出兩萬片成品。因為有了現場經驗,他認定君紋後蓋量產沒有問題,結果亦是如此。隨著經驗的累積,華為的供貨能力也節節攀升,P7的產量很快超過300萬部。

  體系

  這得益於華為大平台的運作體系。其內部有明確的標準和規定,組織的設定、動作的執行分工都異常明確。針對消費者業務,華為專門成立了製造戰略業務群(SBG,Strategic Business Group)團隊,它與消費者業務 同級,類似於「藍軍」。例如生產線上的PQE(產品質量管理)標準均由製造戰略業務群負責操作。

  手機檢測實驗室內每天則有超過1000台手機,24小時開機進行穩定性測試。此外,它還特意發展了1000個手機測試用戶。手機的任何一次異常,系統都會記錄下來。這套系統杜絕了任何人的干涉,可自動導出測試結果。華為目前定義的及格指標是0.0014,意思是一萬個小時內,產品最多只能出現14次異常。它對異常的定義甚至包含第三方應用,以及用戶感知不到的系統後台進程。

  余承東也會親自參加消費者業務 的質量研討會。一次,在聽完一位培訓師的演講之後,余承東頗有感觸。這位培訓師將優秀企業劃分為兩類:一類是像工程師那樣做事,像會計師那樣思維的企業,例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事,像藝術家那樣思維,比如蘋果公司。余承東更偏愛後者,即「創新無止境,又能堅持一次性把事情做對」。

  華為一向以嚴格的質量管控著稱。以P7為例,華為品控工程師發現約1%產品後蓋的不平整度會超過0.15—這一誤差肉眼很難識別。而在可靠性測試中,工程師不斷用高溫高濕去「轟擊」產品,從而模擬出產品一年後的樣子,結果發現10%左右的產品不平整度會放大到0.2。為此,華為特意組建了超過20人的技術團隊進行專門優化。

  事實證明後蓋翹起的原因並不複雜,主要是受力不均所致。為瞭解決這個問題,工程師將攝像頭燈罩細微切掉一部分,然後磨掉GPS的支架,甚至改進了螺絲。實驗結果顯示,如果螺絲兩頭擰得很緊,用力稍有誤差,後蓋就會擠出。工程師最終放大了螺絲孔,以消解作用力。類似的改進多達10餘處,平整度最終穩定在了可控範圍。

  為了更科學的管控品質,華為還設立了諸多流程節點。比如集成產品開發(IPD)流程就事關如何正確評價、是否開發一個新產品,以及正確地決定各個新產品的資金分配額度。一部手機涉及部件超過五百個,每個部件都力求最佳對供應鏈管理考驗頗大。華為針對供應鏈在終端生產過程中建立了多個控制點,收集產品質量表現信息進行統計和分析,並根據這些數據建立KPI指標,監控研發、物料、生產、客戶等各個環節,分析其績效表現,並從中遴選出優秀供應商。

  為了增強市場的反應速度,華為消費者業務在全球設立了16個製造工廠,其中2個為自有工廠,其餘為合資和外包工廠,並設有2個區域中心和1個逆向中心。在過去一年中,它累計向166個國家和地區發貨1.28億部終端,包裝盒堆積起來可達25萬立方米。

  壓強原則

  余承東希望以往屢試不爽的「壓強原則」能再度獲勝。即將有限的資源集中於一點,在配置強度上大大超過競爭對手,以求重點突破,然後迅速擴大戰果,最終達到系統領先。

  在音頻領域,華為也開始發力。這些工作極其嚴謹瑣碎,手機音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由於對設計、結構、腔體都有要求,從手機研發的第一階段,音頻團隊就需介入。邱明宇需在手機中置入這些東西:麥克風(至少2顆)、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件,然後考慮零部件的佈局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題。「這些器件的位置,左右高低都是精確到0.1毫米的。」邱明宇對《環球企業家》說。

  一般來說,音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來,但有些功能卻與腔體、算法大有關係。例如「回聲抵消」,若前期腔體設計得不夠好,後期就需要算法補救。如果補救不了,則需重新優化,調整結構,但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫釐的輾轉騰挪,都會引發「邊界爭議」。

  以音頻部門為例,天線的調整對其影響最大。一方面天線所佔面積較大,若其支持的網絡制式較多,天線數量也隨之增多;另一方面,射頻天線會對音頻構成輻射干擾。因此音頻團隊與天線團隊的溝通就至關重要,包括天線輻射區有多大,電聲器件如何規避干擾,如果規避不了如何屏蔽等等。

  獲益於紮實嚴謹的態度,從D2開始,華為手機的音質開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源於其精巧的工程設計—弧狀背面能形成天然的腔體,喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中,富餘空間還能提供良好的空氣推力。

  而P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能。現在一些流行的安卓卡拉OK應用因為無法做到「實時耳返」(用戶在唱歌時,可以通過耳機實時聽到自己演唱的聲音),而根本無法實現這一功能。原因在於唱歌時必須先由麥克風錄音,之後是處理數據,再經過錄音通路、處理、播放通路三個環節,安卓系統的整個響應過程需要超過130毫秒—而對人來說,超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應用無法聽到歌者自己的聲音,只聽到伴奏。

  華為工程師們卻另闢蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環回通路,使得整個過程不超過50毫秒,如此令卡拉OK功能復活。「只要手機進入卡拉OK模式,芯片上的相應模塊就會啟動。為此,華為已經申請了相關專利。」邱明宇說。

  令人稱奇的是這一功能只是技術部門的「自發行為」,最初並沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時,被余承東意外發現的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實現首發。當時P7發佈會迫在眉睫,音頻團隊只好加班加點。

  為瞭解決算法問題,一位華為2012實驗室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團隊還與UI部門溝通,增設了相應菜單。此外,翻譯中心還將專有名詞和相關文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內塵埃落定。

  余氏其人

  在揭錦錦看來,上述奇蹟最終能夠實現在於余承東的強大氣場—他從不妥協。余曾多次在內部放話:「在我手裡,華為終端要麼做沒了,要麼做上去,沒有第三條路。」

  能夠被其信任並賦以重任的人有著以下特質:勇於承擔責任、對產品細節執著、敢於挑戰、願意冒險。在華為內部,關於產品,一個被余津津樂道的故事是索尼創始人盛田昭夫做Walkman的例子,當員工說Walkman無法再做小的時候,盛田昭夫便將Walkman放入水中,下沉中的Walkman還產生氣泡,這說明還有縫隙,還有改善壓縮的空間。「如果沒有和他合作過,你可能難以體會感覺。在產品上如果他堅持某種意見,最後做出來沒有實現,他也有可能推倒重來。這個我們是領教過的。」 揭錦錦說。

  P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法,就源於余承東的想法。「他是一個完全發散性思維的人,跳躍性很強。往往會提出乍看很荒謬的東西,這時所有人的第一反應是絕對不可能。但他依舊堅持,反覆詢問行不行?級別這麼高的領導天天電話給你,你會承受很大的壓力,還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以,這事就正兒八經真做出來了。」 揭錦錦說。

  關於余承東的領導力,華為消費者業務營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關鍵詞—「有仗打」、「打勝仗」。在其看來,余的管理方法也很簡單:「用兵狠,愛兵切「。在華為內部,個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥於形形色色的流程和決議,也不拘泥於層級關係,因而備受愛戴。遇到困難,他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情,余就會不停地給相關責任人打電話,有時一天都會有好多個電話,詢問事情的進展及可能性。「哪怕有一個人認為他惦記的事情可以做,那麼這件事情就一定會做下去。」 邵洋對《環球企業家》說。

  余多數時候非常急躁,但有時卻也能異常冷靜。在內部,對於技術研發,他非常強調「板凳要坐十年冷」。2012年,WCDMA產品榮獲華為最佳PDT (Product Development Team ,產品開發團隊),它一年為華為貢獻數十億美元利潤,亦是當時最賺錢產品。余承東非常感慨,他本人就是這一切的親歷者—從1997年餘承東一個人開始組建小組,到1998年春天蘇州會議批准預研立項,該過程整整耗時15年。

  在邵洋看來,余承東做決策有時談不上邏輯,更多靠直覺行事,但每次都異常精準。在華為無線部門時,余承東堅持要做第四代基站(Single RAN),這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術集成在一起。技術的風險巨大,而且成本很高,大規模的投入一旦達不到市場預期,華為可能幾年都難以翻身。

  壓力最大時,余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山,如此紓解壓力。在路上,余承東反覆問一個問題,「要不要做第四代基站?」邵洋以成本太高,銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事,答案亦雷同—因為有很多技術風險無法克服。

  爬山路途長達5個小時,余承東仍不停給相關負責人打電話,總計有十餘人之多,反對者眾多。但爬山下來後,余承東當即拍板:「必須做,不做就永遠超不過愛立信。」 2008年,華為第四代基站問世,其技術指標驚人。當時的基站要插板,愛立信插12塊板,華為只需插3塊板。華為因此一戰成名,很快雄踞歐洲市場第一。

  消費者業務亦借勢獲益良多。華為西歐地區部消費者業務總裁任宏亮透露2013年,其收入已歷史性突破10億美金,同比增長41%,399歐元檔位的中高端產品比重已佔一半。依照未來五年戰略規劃,目標銷售將超過40億美金。「我們在歐洲的戰略分兩個階段,第一階段是市場份額取代索尼,今年這個目標將完成,其次是銷售額上取而代之。緊接著的目標就是三星。」任宏亮對《環球企業家》說。

  另一個獨具慧眼的戰略抉擇是余在歐洲區當總裁的時候搞「G5×3」,即華為的設備一定要進英、法、德、意、西5大國的前三名。「當時我們進的都是一些小國,但老余說,要做就做大的,老進小國有什麼用?「邵洋回憶說。「每次簽KPI都有好多人下課、降薪,但後來看,正是因此堅持這一戰略,華為才真正在歐洲實現了突破。」

  余因此在很多人心目中威望很高。在華為幹部培訓班上,關於他的行事風格,很多時候都是學員們的討論焦點。有資格參加培訓的學員均為18級(華為最高級別為23級)以上的管理者,培訓週期通常為9天,每個班40餘人。班上會研討各種各樣的管理問題,人們也樂於調侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經歷。余承東對技術有一種莫名的狂熱。在產品研發週期內,接聽他的電話幾成慣例。多數時間,此類通話都在晚上10點之後,余會定期向下屬反饋自己的意見,多數時候是批評和抱怨。通常對話是這樣的:「產品怎麼還是這個樣子?」,「怎麼可能總是在變?」,「為什麼不能變?」。

  余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾,P7又將像素從500萬提升到800萬,並增加群體組拍,但這並沒有獲得余承東的認可。相反,他認為創新力度還不夠。上任之初,余曾發現為了降低成本,一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能,但消費者對這樣的產品卻根本不接受。因為此地經常停電,用戶需要拿閃光燈來做手電筒用。「想都不用想,賣不出去的產品,為什麼還要做?」余承東說。當地團隊的回答是 「運營商要求這麼做」。他曾為此暴跳如雷。一次,在美國舊金山唐人街餐廳吃飯,余看到牆上一幅字頗為感慨,字的內容是這樣的:「脾氣嘴巴不好,心地再好也不能算是好人。」

  「取法其上,得乎其中;取法其中,得乎其下。」這是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見反饋者。他親力親為,反饋如此之多,以至於令華為消費者業務軟件總裁蘇傑犯難。為此,蘇傑在內部甚至提過建議:「領導說的話要明確是需求建議,還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時候,領導只是提建議,下面卻把它當作命令,執行完了才發現不對。」

  為了降低決策風險,蘇傑至今堅持把余僅僅當作普通消費者。他讓秘書逐條記下余的建議,並定期反饋,內容涉及改還是不改、為什麼改、為什麼不改。此外,他還說服余承東不要擅自做關於「美」的決策。「美這件事情不是領導決定的。美是專業的,應該讓專業的設計師去決定。」

  余聽從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個問題,他在華為內部成立了設計管理決策團隊(Design Management Team)。此外,還優化了IPD(集成產品開發)流程,直接與核心設計團隊溝通。而今設計方面的決策速度大大提升。在例行的產品決策會上,現在只需3到8個人就能完成關鍵決定。

  與余承東一樣,蘇傑也是老華為。最初,他做智能網(即神州行),後來做到全國第一。之後,做數據卡,做到全球第一。但兩年多前,他接手剛剛起步的EMUI時,卻不知道該怎樣回答「什麼是UI」。當時,消費者業務曾在三亞召開會議,余承東將硬件平台和UI定為未來的戰略。當時,華為內部認定UI不僅僅是一個界面,更是整個操作系統。

  經過半年思考之後,蘇傑才有了答案:「EMUI就是白、富、美。第一要白,乾淨,有安全感,讓用戶放心;第二是富,要帶來收入;第三是美,就是好看。」為此,蘇傑曾專門寫信給余承東,坦承自己的看法。「UI很重要,但不是最重要的。它需要云端數據、操作系統、芯片的支撐配合,而這些才是最關鍵的。」余承東回覆說。

  解決「是什麼」的問題之後,接下來便是「做什麼」。蘇傑將其歸納為「5+4」,即5個基礎模塊,4個重要模塊。5個基礎模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件,四個重要模塊則是桌面、手機管家、手機服務、應用市場。

  蘇傑理想中EMUI的狀態是「精簡而不孤傲」,即對用戶需求有所回應但不至令系統臃腫。當下面臨的難題在於「節奏和度的把控」。一方面,華為希望以蘋果為榜樣,專注基本功能;另一方面,有需要像小米那樣快速迭代。如今,EMUI涉及設計、研發、云等部門人數已超過1200人—如此龐大的投入亦反映余承東對未來的雄心。

  9月5日,EMUI 3.0正式亮相。經過5代更迭,人們終於看到它的真容—整齊劃一的時間軸、極簡的點圈設計、更加緊湊的排列組合……很少有人知道它的改進已持續了整整一年半。「軟件和硬件的區別在於,硬件最核心的是技術,而軟件關注的則是觀念與管理。」蘇傑感慨地說。

  余承東認同這一點。他認為華為的短板並不在技術與管理,而在於觀念。為此,這幾年來,他每次內部發言首頁內容都固定不變,都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心。在余看來,如果他只講一次,很多管理層根本不看,或者轉瞬就忘,於是堅持不斷重複—他類似循規蹈矩的舉動並不多。

  多數時候,余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初,他決然砍掉白牌手機(貼運營商品牌)及非智能手機的出貨量—數量高達3000萬台,其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻,余承東曾主動放棄數額巨大的年終獎金,辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰鬥機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。

  置身如此險境,余承東所承受的壓力可想而知,但他均能坦然度過。正因如此,華為終端手機產品總裁何剛將余視作「精神導師」。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現在三個方面。第一,堅持高端路線。當初,華為終端最高僅為千元機,而現在已攀升至4000元。第二,做減法,近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線。第三,快速決策。

  不過,眼下余的處境早已今非昔比。IDC數據顯示,2014年第二季度,三星市場份額以25.2%位居首位,第二位蘋果份額為11.9%,而華為份額為6.9%,名列第三。而他接踵而至的任務是「進一步提升品牌,三年內做到全球第二」。

  這可能嗎?余的早年經歷或能預示一切。兒時,他出身寒門,甚至無處上學。父親只好託人給他找了個縣城裡最差的初中。他每天要走兩個小時才能到學校,回程又要花兩小時。下雨時,道路更是泥濘難行。很多人都勸他說不要讀了,那個中學從來沒有人考上過大學。但余依然堅持上學,最終以全縣理工科第一名的成績考入大學。

  余承東將其歸結為胸中的「王者之氣」。「世界上沒有不可能的事情,是決心夠不夠大。只要是人幹的事情,我就一定能幹,而且要比別人幹得更好。」 余承東對《環球企業家》說。

瘋魔 余承 承東
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