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Facebook失落之夏：用戶失興趣 開發者失熱情

導語：自5月18日上市以來，Facebook股價下跌將近一半。是什麼導致曾經風光無限的Facebook遭遇成長的煩惱呢?國外專家撰文指出，投資者喪失信心，用戶喪失興趣，開發者喪失熱情，是Facebook今年夏天表現糟糕的主要原因。

以下為文章全文：

還記得Facebook什麼時候被稱作是不可能犯錯的公司嗎?還記得什麼時候所有的關注、流量和用戶都湧向Facebook嗎?還記得什麼時候Facebook創始人、CEO馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)被稱為下一個喬布斯嗎?我也不記得了。

Facebook在今年夏天的失敗表現讓我們很快忘記了它的輝煌的時刻，現在人們更多的關注焦點在於該公司未來的不確定性。

一切要從Facebook笨拙的IPO(首次公開招股)開始。扎克伯格的IPO路演讓部分投資者失望，認為他過於傲慢而不可信任，這導致 Facebook期待已久的IPO最終迎來一個糟糕的開局。今年5月18日，Facebook的IPO本身就被認為是一次火車失事般的敗筆。

自上市以來，Facebook的股價下跌將近一半，並且投資者對該公司的未來財務也表示不樂觀。《時代》甚至撰文發問，扎克伯格是否該卸任Facebook CEO，似乎其個人70億淨資產的損失還不足以懲罰這位曾經風光無限億萬富翁。

不過，笨拙的IPO和接下來的股價連續下滑只是Facebook夏季失敗的前奏而已。

Facebook用戶流失

Facebook最大的資產是其用戶基數。Facebook曾經創下驚人的增長速度，這構成了Facebook現今龐大的用戶群，這也是粉絲喜歡該社交平台的原因之一。在樂觀者看來，一個龐大、不斷增長和活躍的用戶社區是Facebook創收的全部基礎。

但就在上個月，ACSI(美國消費者滿意指數)發佈的一份報告顯示，Facebook用戶滿意度相比去年同期下跌8%，僅獲61分。該分數在所有社 交網絡用戶滿意度中排名墊底，最高的是Google+的78分。Capstone分析師羅里•馬希爾(Rory Maher)在7月的報導指出，Facebook用戶正在流失。7月份Facebook美國地區用戶數環比下跌1.7%。

本週，Facebook向美國證券交易委員會提交的報告顯示，Facebook有大約8300萬重複或虛假賬戶。從商業角度而言，今年夏天，對Facebook最具破壞性的或許是外界對其廣告有效性，甚至合法性的質疑。

Facebook廣告的麻煩

BBC以一個虛假公司VirtualBagel之名在Fcaebook上註冊賬戶，但在主頁上沒有提供該公司的詳細信息。隨後BBC在 Facebook投放廣告推廣這一新主頁，獲得了近3000個「Like」，大部分來自埃及等除美國和英國之外的地區，並且其中大部分賬戶很明顯是虛假用 戶。BBC總結，通過Facebook廣告得來的「Like」大多是垃圾流量，這些「Like」背後的用戶大多是沒有購買需求，甚至都不知道他們正 「Like」的是什麼東西。

創業公司Limited Run對他們為什麼要拋棄Facebook撰寫了一篇尖刻的評論文章。文章指出，根據他們的統計分析，約有80%的Facebook付費廣告點擊來自「機器點擊」，只有20%是真人點擊。

另外，Limited Run在更換了公司名稱後向Facebook提出更改相應的主頁名稱要求時，被告知需要投放每月2000美元的廣告才能更改名稱。Limited Run在公司博客中撰文稱，Facebook還刪除了他們發表在Facebook的關於這一不合理要求的申訴文章。

作為回應，Facebook指出，該公司廣告不存在機器點擊的行為，但沒有就加收更名費做出解釋，所以雙方這一爭議的真實情況還不得而知。但即便是Facebook沒有錯，這樣的大範圍報導和宣傳也足以對該公司的信譽造成很大的負面影響。

壞消息不斷

儘管Facebook今夏整體表現已經非常糟糕，但本週發生的事或許更糟——Facebook與其開發者之間出現了一些問題。本週，一位知名的 Facebook應用開發者道爾頓•考德威爾(Dalton Caldwell)撰寫的一封公開信被媒體曝光，指責Facebook採取強硬策略欺負開發者。

谷歌高級副總裁維奇•谷多拉(Vic Gundotra)撰寫了一篇被廣泛傳播的Google+帖子，指出谷歌非常尊重開發者，暗示Facebook對開發者的尊重不夠。

此外，Facebook高管也在流失。本週，Facebook夥伴營銷主管凱蒂•米迪克(Katie Mitic)和平台合作關係主管伊桑•巴爾德(Ethan Beard) 宣佈辭職。Facebook上市以來，已經有3名高管相繼離職。

另外，Facebook的安全性也成為了人們討論的熱點話題。例如，在本週，幾支美國職業棒球大聯盟球隊的Facebook賬戶就遭遇了黑客的攻擊。

Facebook能否反彈?誰知道?

有一點非常重要，社交網絡業務的發展還處於早期階段。這個市場誰才是領頭羊，成功的商業模式是什麼，服務、商業化和隱私如何完美結合等問題，都還沒有定論。

目前來說，Facebook無疑還是具備「主場優勢」。Facebook仍是覆蓋最廣、最主流的社交網絡平台。並且，用戶已經習慣Facebook的一切，沒有特別的原因不太可能會離開。

但是，Facebook能強勢反彈嗎?在經歷了今夏的糟糕之後，能在秋冬有一個華麗的轉身嗎?

或許可以，但對一個目前正身處麻煩中的公司來說，未來不好預測。

FB日本活躍用戶數超本土最大社交網絡Mixi

騰訊科技訊（劉學通）北京時間9月14日消息，據國外媒體報導，Facebook在日本的每月活躍用戶數量達到了1500萬，超高了日本本土最大社交網絡公司Mixi，現在桑德伯格親赴日本，指揮Facebook搶佔日本巨大的廣告市場。

Facebook幾乎控制了全球的社交網絡市場。現在，Facebook在日本的用戶數量超過了1500萬，這也意味著Facebook超越了日本最大的社交網站Mixi，取得如此成就之後，Facebook開始盯上了日本蓬勃發展的廣告市場。

這一數據是由正在訪日的Facebook首席運營官雪莉 桑德伯格（Sheryl Sandberg）披露的。桑德伯格表示，Facebook想充分利用日本消費者使用移動互聯網的優勢從日本巨大的廣告市場上獲取更多的份額，

桑 德伯格表示，日本市場對Facebook而言非常的重要，現在Facebook已取得了1500萬活躍用戶的巨大優勢，而在半年之前，該數據還是1000 萬。日本市場非常的先進，也很發達，這裡有很多的創新和技術發明。日本的廣告市場規模全球第二，也是Facebook重要的經濟收入來源。

曾 有報導稱Facebook在日本的用戶主要是來源於PC端，但是桑德伯格並不這樣認為，她認為大部分的用戶還是通過移動設備登錄Facebook，而且智 能手機、平板電腦等移動設備對Facebook非常有利，這在無形中擴大的網民登錄Facebook的途徑，也延長了用戶的在線時間。Facebook在 日本每天的廣告收益達到了100萬美元，指其中的一半是由移動端貢獻的。而在今年年初的時候，移動端的廣告貢獻金額還是0。

桑德伯格在日本還會見了很多Facebook潛在的廣告客戶，其中包括日本最大的軟件銷售公司軟銀。

日本一直是Facebook努力爭取的廣告市場，在美國Facebook的廣告業務發展出現了各種困難之後，日本的廣告市場對Facebook而言就更加重要了。

日本最大的社交網絡Mixi擁有2600萬註冊用戶，這一數據高於Facebook的註冊用戶數量，但是Mixi的每月活躍用戶數量僅為1450萬，低於Facebook的1500萬的月活躍用戶數量。

根據谷歌(微博)趨勢發佈的數據顯示：在PU端，Facebook的用戶數量早在2011年10月就超過了Mixi。但是MIxi流量的80%是由移動上網設備貢獻的，所以桑德伯格會在日本表示，Facebook特別重視日本市場的移動端客戶數量。

但 是看重日本廣告市場這塊大蛋糕的可不止Facebook一家，Twitter也十分重視日本市場。根據Semiocast的統計數據顯示，Twitter 在日本的註冊用戶已經達到了1800萬。Twitter的首席執行官迪克 科斯特羅（Dick Costolo）早在4月份訪問日本時就曾表示會增加駐日本公司的員工數量。所以有理由相信Facebook和Twitter兩大社交網絡巨頭會在日本展 開廣告市場之爭。

鮮果六年進化史：三年目標5000萬用戶

「鮮果網」這名字聽起來很像賣新鮮水果的一個網站，鮮果網CEO梁公軍卻用它來「販賣」個性化的資訊。

在做了三年的RSS個性化訂閱業務之後，移動互聯網的興起讓鮮果找到更大的發展機會。在移動端，鮮果相繼發佈Android、iOS、WP7等版 本，月底微軟Windows8正式上市之際，將同步推出鮮果Windows8版本。移動化、個性化閱讀已成為資訊服務的一個重要方向，鮮果網則是這些年這 類服務的典型樣本。

6年打磨個性化資訊服務

一直從事互聯網技術開發的梁公軍在互聯網興起的時候見證了信息的大爆炸式增長。他有一個判斷，在信息大規模增長的時候，個性化的信息對個人更重要。

基於這樣的理念，2006年，他創辦鮮果網，主做RSS個性化訂閱，不過幾年下來，RSS訂閱模式並未成氣候。做同樣業務的抓蝦網出售給豆瓣，2011年宣佈停止服務。另一家博鄰網也宣佈停止服務。

2011年3月，鮮果網推出移動閱讀應用「鮮果聯播」。用戶可以在該應用上訂閱自己喜歡的互聯網內容，鮮果會根據當天的熱點進行精選和推送。

選擇這樣的一種運營模式，梁公軍有自己的理由。

目前，在個性化資訊服務方面基本分為兩個流派。一種是用戶根據自己的愛好進行訂閱，Flipboard、鮮果為典型代表。另一種根據用戶的興趣圖譜推薦，國外以Zite、國內以指閱為典型代表。

「根據算法計算用戶的興趣不太靠譜」，梁公軍這樣說。他認為，目前的技術還不能幫助應用推薦滿足用戶需求的內容，一旦推薦失誤很容易讓用戶產生不信任感從而放棄產品。而用戶自主訂閱的模式不會讓用戶對內容推薦有過多苛責，應用運營只需專注用戶體驗已經勝算大半。

事實上，興趣圖譜派也未成大氣候，2011年8月，CNN宣佈收購Zite，雙方並未披露收購價格，但坊間傳聞在2000-2500萬美元之間。Zite的身份從獨立應用走向「輔助」，幫助CNN網站和應用實現更加個性化的內容。

而用戶訂閱派的應用則越走越好。如Flipboard用戶數在今年8月份突破2000萬，月瀏覽量30億次。每天Flipboard上的活躍用戶達到150萬。

與Flipboard的走勢類似，鮮果也開始了自己的指數增長時期，梁公軍介紹說，目前鮮果擁有36億信息條目，並以每天700萬的速度增長；擁有900萬註冊用戶，日活躍用戶比例超過10%。

「我們希望一年內用戶達到2000萬，3年內達到5000萬用戶，如果有5000萬用戶去用鮮果聯播，盈利是很自然的事情。」梁公軍說。

佈局云管端發力Windows8

做個性化閱讀服務的公司也有多家。鮮果網靠什麼贏得競爭力？

梁公軍把自己的佈局定位為「云管端」。「云」主要是資訊數據中心、用戶行為數據中心和精準推薦引擎；「管」主要是鮮果聯播、鮮果閱讀器、鮮果熱點、鮮果社區這些內容頻道；「端」主要是手機和平板電腦客戶端、PC和智能電視等。

梁公軍認為，這6年的技術積累讓鮮果做好了兩件事，一是云端能力強、資訊比較全，用戶點開應用和刷新的速度很快。二是高品質的內容個性化推薦和挖掘能力。「這些能保證鮮果推出的資訊真正做到新鮮、清爽、有營養。」

而在端方面，截止到目前，鮮果聯播已完成iOS、Android、WindowsPhone、Windows8平台的全線覆蓋。

雖然目前大部分應用開發者對Windows8與WindowsPhone平台均持觀望態度，梁公軍則明確表示要在這個新平台上發力。

新平台有機遇，但對創業公司而言，風險甚至要大於機遇。對此，梁公軍有自己的理由：「iOS平台太封閉，Android平台則太開放，微軟推出的 Windows8和WindowsPhone8，從內核層面開始統一，強調PC、平板與智能手機用戶體驗的統一性，全新的Metro體驗，這一點將很有吸 引力。」

儘管WindowsPhone8還沒有正式發佈，鮮果開發團隊已提前申請到WindowsPhone8SDKPreview 版，WindowsPhone8正式發佈後，鮮果將會推出鮮果聯播WP8版。在Windows8平台上，鮮果聯播也已經在8月16日提交Windows商 店，並連續1個月蟬聯新聞和天氣分類下免費應用第一名。

「微軟只要不犯重大錯誤，它推出的這個新平台應該會有個好結果，也許會超過iOS和Android其中的一個。」梁公軍說。

盈利須待兩年後

在融資方面，鮮果網先期以梁公軍和朋友的自有資金做支持，2009年，盛大投資100萬美元。2011年，鮮果網獲凱鵬華盈中國基金800萬美元投資。

對於一個略顯小眾的閱讀應用而言，獲得這些投資並非易事。一方面投資閱讀產業的前景，另一方面投資方看重梁公軍的團隊的耐心和堅持。

這些融資可以維持鮮果團隊的日常運營並改善技術和服務，而對創業公司而言，盈利模式以及何時盈利這些是必然面對的問題。

梁公軍表示，鮮果商業化的嘗試也在規劃中，比如使用「貝殼」作為鮮果的虛擬幣推進付費閱讀；比如和出版商洽談新書引進獲得分成；比如和電商網站商洽流量導購。

梁公軍把盈利的節點放在「兩年後。」「付費閱讀和廣告是鮮果的盈利模式」，他說。

梁公軍寄望兩年後的厚積薄發，他認為，這些年鮮果的數據和技術積累是盈利的關鍵。「我們的廣告可以實現個性化推薦。等到行業發展到一定階段，沉澱在底層的數據就變得重要。」

「羅馬不是一天建成的，我們每天都在建」，鮮果網CEO梁公軍這樣描述自己的心路歷程。

Businessweek專訪扎克伯格：第一個10億用戶

商業週刊：首先，恭喜Facebook的用戶首次超過10億。這對Facebook有何重大意義？

扎克伯格：最重要的是影響力。從員工數量的角度講，我們一直是小公司，我們僅有1000個網絡工程師。但Facebook的用戶已經達到10億，這 就是說，我們的一個工程師將為100萬人服務。這在其它公司是不可能出現的。我跟Facebook董事會成員Marc Andreessen討論我們龐大的用戶群時，他說他想到的有10億顧客的公司只有兩家：可口可樂和麥當勞。

商：你們又沒有想過利用這10億用戶做點什麼？

扎：處理如此大規模的數據是一項很大的挑戰。十分有趣，大家都知道Facebook的用戶超過了10億，但我們不會直接處理這10億人的數據，如何從這10億人裡取得合適的樣本是我們面臨的第一個大的挑戰。

商：你是如何慶祝這一歷史性時刻的？

扎：也沒什麼啦，就是我們聚到一起，為這一時刻倒計時。然後就回去工作了。我們公司的精神就是創造者的精神。我們不想為一些里程碑過分的慶祝。

商：有什麼事情是通過10億用戶可以做到，而5億用戶做不到的呢？

扎：假設我們在為Skype或Netflix等擁有龐大用戶群的公司服務時，如果我們只有5億用戶，那麼很有可能我們的用戶不是這些大公司用戶的主 題，我們的數據便不能為這些大公司服務。但當我們的用戶達到10億時，情況就不一樣了。當我們的用戶規模進一步擴大時，我們可能就能夠知道每個人的每個朋 友都是誰，這樣我們就真的不一樣了！

商：Facebook在健康醫療、金融等方面的雄心有多大？

扎：我覺得這個問題很複雜。我不會低估社交網絡在這些方面的作用。我的妻子是一名醫生，她經常跟我講一些聞所未聞的病例，這些病例往往跟社會交往相關。我認為，社交網絡在治療與社交相關的疾病方面能發揮的作用還是很大的。

商：Facebook用戶如何達到20億？你願意預測一下達到20億的時間嗎？

扎：我不想預測這個時間。現在應該專注於移動市場。世界上有50億人擁有手機，有10億人使用Facebook，有6億人通過收集使用Facebook。並且越來越多的手機是智能機，這對我們來說是巨大的機會。

商：你對進入中國市場怎麼看？

扎：我很希望這件事成真，但這是一個長期的過程。我們需要證明，我們能把這件事做得各方都滿意。

商：Facebook的員工很強調「快速反應」的公司文化。會不會在某些程度上，你們只是單純為了快速反應而快速反應呢？

扎：首先，我認為我們比以前成熟了一些。我一直希望Facebook能像規模只有現在十分之一的小公司一樣反應快速。這樣持續下去的話，即使我們公 司的規模變得十分巨大，我們也能比同等規模的公司運轉的更快。當然，快速反應的代價就是我們犯了更多的錯誤。魚和熊掌不可兼得，我們所珍視的是快速反應， 所以犯更多的錯也變得可以接受了。

商：假設時間退回6個月前，你希望對公眾市場以及機構投資者瞭解些什麼？

扎：我們關注的是長期。有些時候人們會問我「上市對公司文化有何影響」之類的問題。我的觀點是，上市只是一種選擇，對公司文化不產生影響。上市後股票表現不盡如人意，這是不爭的事實。我們要做的是，提高公司的長期價值。以這樣的方式來回報投資者。

商：我們還回到「十億」的話題上，你一開始說這對你意義重大。

扎：是的。我感覺這是一種榮耀。我們創建的網站，有10億人在使用，並且使用Facebook不是必須的需求，像吃飯穿衣。我們滿足的是人類內心深處的關心自己所愛的人的需求。這些深層次的需求使我們為什麼稱之為「人」的原因。在這樣一家公司裡工作，本身就是一種榮耀。

用戶忠誠度 南加雪球

如何讓用戶留在生態系統裡？

周鴻禕：商業利益要建立在用戶利益上

儘管交流中談到了很多勁爆的話題，但給筆者印象最深的，是他在演講中反覆強調「用戶」和「用戶體驗」的重要性，而周鴻禕的微博簡介上也寫著「360公司首席用戶體驗官」，他自白說，做360殺毒也好，做360瀏覽器也好，還有現在做360綜合搜索，都是出於為了讓用戶獲得更好的體驗。

周鴻禕曾經在自己的博客裡寫過一篇博文，名字就叫《什麼是好的用戶體驗》。他認為所有的行業都應該像娛樂業一樣，最重要的不是銷售產品，而是銷售用戶體驗。

他在演講中分享了360的商業模式，就是通過免費產品積累用戶，然後再利用流量賺錢。事實上，這也是360產品思路的主線。無論是在殺毒領域、瀏覽器領域還是搜索領域，360都採用了這樣的戰術。

所以對周鴻禕來說，用戶是最重要的，他可以得罪任何人，但不能得罪用戶。他的商業利益必須建立在用戶利益的基礎上。他會炮轟對手，炮轟同行，但一定要照顧好用戶，就是這個道理。

作為一個創業者，周鴻禕倡導初創者們做「微創新」，因為絕大多數的「顛覆性創新」都只是一系列「微創新」帶來的結果。目前，要作出一個「發明」已經很難了，應該多做用戶體驗上的「微創新」，他以蘋果現在取得巨大成功的iPhone為例：

他認為，iPhone的崛起並不是孤立的，可以追溯到2001年發佈的iPod，當初iPod只是一款音樂播放器，也就是Mp3罷了，並不是什麼「顛覆性創新」。但是，iPod大大提升了Mp3的用戶體驗，後來又加上了屏幕，又變成觸摸屏，增加了通話功能，就成了iPhone。Mp3和智能手機都不是蘋果發明的，但是將用戶體驗不斷提升，便成就了蘋果的創新事業。

CRM：用戶第一=企業價值

我是這樣做APP的：擊中用戶的痛點

APP發展時期不同，獲得用戶洞察的方式也會隨之變化。

任何一個成功的APP必然能夠擊中用戶的某一個或幾個痛點。幫助孤身一人的旅者、在最短時間內找到陌生城市的落腳之地，這就是「快捷酒店管家」最為核心的訴求，其背後是對現代人天涯孤旅況味的理解和挖掘。再進一步，它抓住的是移動互聯時代人們缺失的安全感與日益減弱的計劃性。各式智能移動設備使現代人的出行隨意輕便，抬腿就走，這一趨勢正是「快捷酒店管家」當日預訂、當日入住模式的深層支撐。

準確地找到用戶痛點，業內主要有兩種方式：一種是以競品分析為代表的數據分析方法，比如搜索引擎公司會設置指標，開展搜索，評估搜索結果，從而對用戶需求做出判斷;另外一種則是「答案在現場」，開發新產品的團隊往往會更多地採用這種方法。我們公司CEO住了上千家快捷酒店;開發團隊的成員每人每月都有3次公費入住快捷酒店的機會，親身體驗自己開發的產品是否靠譜;客服人員會通過接聽用戶電話以及社交網絡搜索等方式實時收集用戶的反饋;團隊成員甚至會在週末去客戶的酒店做前台，觀察那些拿著手機到前台展示訂單的住客究竟是怎樣的狀態。

發展時期不同，APP獲得用戶洞察的方式也會隨之變化。用戶樣本量較小的初期多採用現場體驗發現的方式，在用戶量級達到一定水平後，則可以通過數據挖掘來更好地滿足用戶需求。比如可以通過分析，幫店長把握其周邊客戶群體的性質，分析每天有多少人看過他的店，有些人最後沒有預訂是什麼原因等等。未來甚至可以據此探索用戶預訂酒店方式的改變。

APP 不是規劃出來的

基本價值定位確定之後，產品的改進、豐滿乃至走向，在某種程度上就成為多方力量共同作用的結果。

在某種程度上說，APP產品不是規劃出來的。也許聽上去不可思議，「快捷酒店管家」永遠沒有產品規劃，甚至不知道2個月之後自己會做什麼。舉例來說，「在線預訂」現在是這個APP的核心功能之一，其實2012年3月產品剛上線時並無這一功能，用戶僅能進行電話預訂。上線後不少用戶反映不爽，因為他們的電話會打到酒店前台，前台再轉給400訂房專線，因為APP的數據無法傳輸，400客服還會再問用戶在哪兒、住幾天、住什麼房等信息，整個過程要多花費一兩分鐘。於是，只需點幾個鍵就能完成整個流程的「在線預訂」功能應運而生。

由於用戶群體內部存在差異性，產品功能較為顯著的調整往往會引發用戶的不同反應，此時需要在準確判斷主流趨勢的基礎上拿捏分寸，要漸進柔和地調整，切忌簡單粗暴。就拿上面提到的從電話預訂轉為在線預訂來說，其間也經歷過「鬥爭」。一開始我們採用「硬掰」的方式，直接把電話預訂的功能隱藏掉了，結果引起不小的反彈，因為有些用戶就想打電話。為此我們又進行調整，只是將電話的位置弱化，突出下面的「預訂」。

不僅如此，對於像我們這種連接用戶與商家的「橋樑式」APP來說，基本價值定位確定之後，產品的改進、豐滿乃至走向，某種程度上是多方力量共同作用的結果，需要開發者對相關利益方的需求進行捕捉與平衡。使用早期的「快捷酒店管家」，用戶打開地圖後能看到所有附近酒店，滿房是紅色，有房是綠色。用戶就提出，我只是想找一間房，為什麼把滿房的也給我?其實，設為全部顯示是為了滿足一些店長的要求，他們可以通過APP查看所有酒店的預訂情況，與競爭對手進行比較。但更好地滿足核心用戶的需求才是第一要務，於是我們就添加了一個可選功能，默認「只顯示可預訂」。

就這樣，我們被推著一路前進，用戶把「快捷酒店管家」當做預訂平台，酒店則把我們當做營銷平台，作為第三方的我們努力把橋樑當好。除了通過微博、微信、客服電話、關鍵詞推送等方式對核心用戶的需求不斷揣摩外，「快捷酒店管家」也漸漸增設了不少體現酒店需求的信息展示功能，如是否有免費wifi，是否有停車場，附近是否有地鐵等等，這些都是我們最初做產品時沒有想到的。

優秀 APP 的三個標準

設計APP產品必須學會放棄，大而全地綁定用戶始終是一種誘惑，但當你想要的東西特別多的時候，得到的就會特別少。

一個優秀APP產品往往要具備三方面的特點：一是性能好，通俗講就是加載速度快;二是用戶第一眼就能夠找到自己想要的東西，快速有效地解決問題;三是設計有人情味兒，也就是現在很多人常說的「有愛」。

首先，在當前的網絡環境下，APP產品的性能好，用戶無需等待與忍耐，這是判斷一個APP好不好用的重要標準。微信的性能就相當突出，在網絡環境很差、很多APP都無法打開的情況下，它還能夠使用。但性能並不是一個純技術層面的問題，也包括策略層面的考慮，開發者需要對速度與效果進行平衡。比如在點擊查看微信的消息時，它總是會進入到消息列表，而不是只顯示單個消息，此舉雖然會犧牲一些速度，卻可以使消息的到達率更高。「快捷酒店管家」同樣如此，原本打開地圖就顯示方圓50公里內的酒店，加載速度很慢，後來考慮到用戶很少會跑到那麼遠的地方去住，選擇也無需提供那麼多，便將搜索直徑縮小到10公里，只有再次拖動地圖時才會加載其他酒店，速度明顯提高。

第二，必須學會放棄。大而全地綁定用戶始終是一種誘惑，但當你想要的東西特別多的時候，得到的就會特別少。作為在手機等移動終端上使用的APP來說，簡潔是很重要，因為設備屏幕空間有限，用戶完成的任務也有限。但如何理解「簡潔」?它其實是一種合理的整理。飛機駕駛艙裡有無數儀表，你能說它不簡潔嗎?它必須那麼複雜。所以並不是說少和簡單就是簡潔。APP的簡潔應該指核心功能非常突出，不核心的功能可以找到，不需要的功能沒有。

在產品設計時要在「用戶想要什麼」與「你想給什麼」之間博弈。用戶使用APP就像魚在池塘中游弋，產品開發者需要通過搭建障礙來引導用戶。某些通道的口會留得很寬，那是希望用戶經常用的功能;某些口很窄，想通過要困難一些，適用於用戶使用較少的功能;有的地方就是雷區，不能讓他們過去。比如「快捷酒店管家」打開後的地圖主界面默認為定位用戶附近的酒店，這正是多數用戶需要的;也有用戶要找其他城市的酒店，主頁面的某個位置會提供搜索按鈕，可以切換到相應界面;在預訂下單等關鍵點，就會要求用戶必須輸入姓名與手機號才能繼續，以此保證訂單的真實性。

第三，「有愛」是一個好APP的重要特質。APP總要跟用戶交互，交互過程應當儘量讓人感到愉悅。要做到令人愉悅，就必須認清自己的用戶群體，根據他們的特徵喜好不斷增加細節元素。過去打開「快捷酒店管家」的地圖，附近的酒店會一下子顯示出來，缺乏特色又十分生硬。後來考慮到我們的核心用戶群體是20歲左右的年輕人，他們的QQ皮膚會很花哨，微博模板也個性十足，也就是說，他們追求的是張揚、好玩兒、酷，於是我們將酒店的顯示方式改成了從天上嘩啦嘩啦掉下來的有趣方式。

讓用戶感覺 APP 是活的

並非所有的用戶流失都是不良的，相反，進行用戶管理有時候還要故意「逼走」一些用戶，「淨化」用戶隊伍。

對於一個APP來說，用戶的下載只是萬里長征的第一步，下載後的用戶流失是必須面對的問題。有研究說，APP產品在下載後三個月內平均會失去76%的用戶，維繫用戶確實是個難題。

用戶流失的原因各不相同。一種是3分鐘效應，甚至有人說是60秒效應，就是說如果在3分鐘之內用戶無法找到你的亮點，或者說他急需解決的問題你無法解決，就可能會直接把你刪掉，或者無限期打入「冷宮」。這是產品自身的問題，需要做出根本改變。第二種是用戶確實在某個特定時段沒有需求，比如訂酒店就不是日常需求，如果APP因為這種原因被擱置，那就需要通過不斷的運營讓用戶在需要的時候想起你。

APP的運營對於維繫用戶來說非常重要，業內常說的打榜雖然可能一時有效，但如果後續沒有運營也沒有意義。如何理解運營?我認為它包括產品運營與市場運營兩部分，其本質是建立起產品與用戶的關係，而不能僅僅理解為做活動。產品運營的方式很多，信息推送最為常用。在產品中增添好玩的細節、功能也是一種自我運營，比如我們會時常更換有趣的開機界面，聖誕節時將酒店圖標變成舉小牌子的聖誕老人，目的是讓用戶感覺你的產品一直有人在用心去做，你的APP是活的而不只是冷冰冰的工具。

維繫用戶固然重要，但並非所有的用戶流失都是不良的，相反，進行用戶管理有時候還要故意「逼走」一些用戶，「淨化」用戶隊伍。我們的團隊有一個原則，即如果一個用戶從來不進行搜索、預訂等任何活動，他就被視為需要清除的「毒瘤」， 因為他不僅會讓用戶活躍度等數據變得難看，還會因其無視各類升級要求而增加不同版本的維護成本。「強制升級」是剔除「毒瘤」的方式之一，強制升級時用戶打開APP，只有一個「升級」按鈕，不升級就進不去。此舉自然會因「激怒」用戶帶來流失，但這種流失是對無形負擔的減輕。

此外，恰當管理用戶預期也是客戶運營的智慧所在。我們拒絕一個人連續給5個人訂5間房的用戶，儘管這並不違背行業規則，但對於APP產品來說，這種情況會讓預訂的驗證程序變得更加複雜，從而影響其他用戶的體驗。為了讓產品做得更簡潔，寧願犧牲這類用戶。面對此類需求，我們會實話說自己做不到，或者請用戶多等一段時間，而不是隨便答應改變。為用戶設置一個合理的期望值，在合理限度內為用戶提供儘可能好的使用體驗，這也是打造良好用戶體驗的重要方面。

CRM：用戶第一=企業價值

今天的CRM儘管既非Interbrand全球百強品牌，也未能躋身財富500強，但在未來5-10年間，它成為全球舉足輕重的高科技企業，並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。

CRM以用戶需求為導向，顛覆軟件業一貫的用戶價值和收費方式，創新商業模式，並極其高明地打造生機勃勃又不斷成長的企業生態系統，轉身技術平台提供商。2012年，它擊敗蘋果和谷歌高居福布斯最具有創新能力企業排行榜的榜首。

到目前為止，在云計算領域大名鼎鼎的Salesforce.com（CRM.NYSE，以下簡稱CRM）還未廣為人知。和其他知名高科技企業如微軟、甲骨文、谷歌等相比，它規模不算很大（員工8400人，2011年收入23億美元）；它是一家針對B2B小眾市場的企業，向商業用戶提供其銷售團隊的自動化管理服務SFA（salesforce automation），這也是其名稱的由來。

雖然無法和比其大一歲的谷歌相比肩，但CRM自1999年成立以來，在一系列正確的戰略指引下，由一個三人新創企業迅速成長為一家服務遍佈世界主要國家和地區的全球型企業，並成為可與亞馬遜一爭長短的云計算領袖，把微軟、甲骨文，甚至谷歌和蘋果遠遠拋在了後面。所以，今天的它儘管既非Interbrand全球百強品牌，也未能躋身財富500強，但在未來5-10年間，它成為全球舉足輕重的高科技企業帝國，並擁有當今微軟的霸主地位完全不是神話。

CRM從一個默默無聞的超小企業，一步步崛起成為云計算時代領袖的過程，可圈可點之處甚多，其宏觀戰略和策略的設計和實施都有其獨到之處，非常值得當今科技類企業，尤其是志在云計算領域的高科技企業思考並學習。

引領朝代變更

CRM的創始人及CEO馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）是一個極具遠見卓識的領導人，其眼光、魄力和創意與傳奇人物喬布斯相比都不遜色。他早在1999年就看出云計算是下一個技術變革大潮，並終將徹底改變高科技產業的格局。於是，雖然身為頗受甲骨文總裁埃裡森器重的高管，他毅然決然放棄了收入豐厚的職位，白手起家開始打造CRM。雖然這家公司從銷售隊伍自動化這個非主流領域起步，但它其實是開啟云計算時代的先鋒。

有在甲骨文多年的工作經驗，貝尼奧夫深知現有企業軟件的弊病。首先是費用太高，動輒百萬到千萬美元的軟硬件投入。其次是安裝和使用相當複雜，除了對人員的漫長培訓之外，還需要數月,甚至若干年才能完成產品針對本企業的個性化調整。其後不但要時刻維護，還要應對幾年一次的產品升級。所以，企業軟件的使用成為每個企業用戶的沉重負擔。

受到簡單易用的亞馬遜模式的啟發，貝尼奧夫決定放棄傳統的企業軟件的提供方式，即存儲在CD-ROM之上，再植入到企業用戶的電腦系統中，而利用互聯網提供相應的軟件服務，用戶登錄CRM的網站就可以享用軟件提供的功能。這樣的服務不但簡單易用，而且投資少、見效快，確保用戶在6-12個月獲得回報，而非傳統的3-5年。這就是軟件服務化模型SaaS（software-as-a-service），也就是云計算。貝尼奧夫也敏銳地看到銷售隊伍自動化是一個潛力很大的產業，因為任何一家企業都會有大小不一的銷售隊伍。所以，他決定從這個小眾市場入手，率先提供云計算服務。

當時的云計算還只是一個概念，遠未產業化，絕大多數用戶對其極其陌生。因為在技術和市場上都存在巨大的不確定性，率先進入這個領域風險極大。這直接導致CRM在風險基金市場上融資時毫無建樹。貝尼奧夫不得不投入個人多年積蓄的600萬美元。儘管創業初期障礙重重，但他堅信云計算是必然趨勢，所有的軟件都將會成為服務。

雄心勃勃的貝尼奧夫，旨在顛覆整個軟件產業。對他而言，當年的投入完全就是一場豪賭。但他對於產業發展的深刻洞察力讓他正確地把握住時代的脈搏，敢為人先。其後，云計算市場不斷快速增長。據知名技術諮詢公司高德納（Gartner）的估計，2013年該市場規模將達1500億美元。因為CRM是行業先鋒，它佔據了市場開發的先機，先鋒優勢已經為它今後的成功形成了良好的開端。

創立另類商業模型

CRM率先推動的軟件服務化不僅是一場深刻的技術變革，更是商業模式的深層變革。與傳統軟件企業不同，CRM提供的不是一個軟件產品，而是網上服務。而且，這項服務24小時全天候提供，簡單易用，不需培訓，也沒有任何談判，用戶在網站上付費後自己就可以馬上操作運行，完全是自我服務模式。因此，CRM的第一個用戶只花費兩個星期就將服務整合進企業的正常運營中。

另外，這項網上服務相當便宜，用戶不但不用購買相應的硬件和網絡設備，而且不用購買軟件，當然也不需要持續的維護和昂貴的升級。更重要的是，用戶可按照使用人數按月付費，最初每個用戶每月只收50美元，而且一視同仁，還可免費獲取5個名額試用1年。免費試用目前已成為軟件行業的慣例，但在1999年前後是一個創舉。同時，用戶在任何時候都可停用或轉換使用計劃，沒有罰款。這種用戶價值和收費方式定義了一種激進而嶄新的商業模式，完全顛覆了軟件行業的一貫運營模式。這種獨特而優良的商業模式也是CRM快速成功的核心原因之一。

轉化產品為平台

CRM在戰略上的最大飛躍就是從產品提供者轉化為技術平台提供商。2003年，它為用戶提供了應用軟件接口，使它的產品平台可以和其他應用軟件進行整合。這一舉措標誌著CRM開始了最核心的戰略轉型，即從提供單一產品或服務演化成為提供一個普適的技術平台。為了更好地完成這種戰略轉型，CRM還做出另一項重大舉措，將程序代碼公開，允許其他公司依此開發出和它兼容的各類網上應用軟件或服務。這樣一來，CRM就如同微軟的操作系統平台在PC時代一樣，成為互聯網時代的操作系統平台。它也因而完成了從提供網絡軟件服務（SaaS）到網絡平台服務PaaS（platform-as-a-service）的華麗轉身，成為舉足輕重的云端操作系統。在這個平台上，用戶可將自身所有IT和互聯網操作云端化。

CRM將其技術平台稱為force.com。這個平台包容性很強，允許多種界面兼容，用戶可用任何一種界面開發應用軟件。它還很靈活，允許用戶設計個性化網絡界面，並使之在任何硬件平台和瀏覽器上保持一致。而且，此平台還使得開發應用軟件的速度比使用其他程序快四倍。因為這些優異的性能，此平台一經推出，用戶反應良好，成千上萬的網絡應用軟件依此平台迅速被開發出來。世界知名企業如花旗銀行、摩根大通、路透社和日本郵政等已成為這個平台的用戶。

這一戰略轉型是CRM深思熟慮的結果。在成立的前十年，它全力打造出一個強大的殺手級應用軟件。其後，已經開始從銷售隊伍自動化領域逐步延伸出來，進一步包含市場分析、用戶服務、內容管理、數據分析等其他商業應用領域，同時還增加了移動平台和社交網站的功能。在這個明星產品打下堅實的用戶基礎之後，CRM抓緊時間，推出技術平台，將自己從一個銷售隊伍自動化應用服務公司變為規模巨大的網絡服務綜合企業。這就是它第二個十年最核心的戰略任務。

CRM深知，一個技術平台的成功完全依賴於各類相關企業尤其是應用軟件開發商的蓬勃發展。所以，它系統性地打造圍繞自身技術平台的商業生態系統，並逐步引導用戶從PC時代過渡到云計算時代。因此，為鼓勵開發商推出大量網絡服務型應用軟件，CRM專門推出一個市場空間AppExchange，用於云計算應用軟件的交易。開發商在這裡上傳各類應用軟件，用戶自由選擇，免費使用及最終購買和下載這些軟件。此舉獲得巨大成功，被《福布斯》稱為云計算軟件的易貝。AppExchange於2008年推出時僅有70種應用軟件，目前共有800種，近20萬開發商融入此生態系統，為CRM的技術平台最終成為互聯網操作系統奠定了堅實的基礎。

為進一步發展壯大此商業生態系統，CRM還建立了新創開發商孵化器。不但低價提供場地，還提供技術和市場支持，極大地提高了這些企業的產品開發能力。其結果是，一般軟件產品的開發平均週期是3年，而CRM只需90天。它保證每週有微小的產品升級，每3個月進行一次主要升級，其時間表幾乎和時裝行業相似。這種小步快跑的產品開發方法可即時獲得用戶反饋，以保證下一步的方向正確。

另外，CRM還和專業IT諮詢公司如埃森哲（Accenture）、畢馬威（KPMG）、德勤（Deloitte）等建立了深度合作關係，將自身產品整合進入它們向客戶提供的IT總體解決方案中。同時，它也開展了如微軟、思科和甲骨文那樣的針對自身產品的專家培訓和認證活動。這些專家也成為這個蓬勃發展的生態系統中的一部分，進一步推廣CRM的產品和技術平台。

保持強大創新力

一直以來，CRM都具有很強的創新能力。2012年，它表現更加出色，擊敗蘋果和谷歌高居《福布斯》最具有創新能力企業排行榜的榜首（蘋果第5、谷歌第7）。CRM獲得如此強大創新能力的一個關鍵原因，就是它採用開放式創新、集思廣益，真正讓用戶參與並推動創新。和其他科技型企業不同，CRM在建立之初就非常關注用戶體驗，並隨時把有價值的用戶反饋用於改良產品。其後，CRM更是建立了專門的網上及網下用戶論壇，並採用博客、信息榜和其他社交網站等媒介向用戶徵詢反饋意見。

為了更加有效地利用這些數目巨大的用戶意見，CRM建立了一個專門的意見評估和交換平台，允許用戶群對各自所提意見的質量打分。然後從中採用高質量的意見，對產品進行相應的改進。在這個意見反饋平台上，CRM還經常測試自己的創意，觀察用戶反應，並依此決定對創意的取捨。這個平台成為它創新的秘密武器。事實上，CRM最關鍵的從產品到平台的戰略轉型最初來源於用戶的一個反饋，這深刻地影響了它的總體戰略。這一平台對軟件開發商的作用也很大。它們可根據用戶的需求開發相應的應用軟件，其後在AppExchange上推出，好的產品很快被列入明星排行榜而熱賣。這種運作方法和軟件產業的傳統風格完全不同。用戶和開發商不再是對立關係，而是合作共榮關係。戴爾電腦和星巴克都深受這一平台的啟發，採用CRM的平台推出各自類似的創意平台，都取得顯著的成功。

當然，創新的真正驅動力來源於企業文化。在CRM，每個員工都獲得充分的重視，企業給他們提供機會幫助他們成功，並隨時認可和獎勵表現出色的員工，包括將優秀員工真人尺寸的海報放置在辦公室周圍等。CRM還提供良好的工作環境和福利待遇，如茶點、免費健身會員證和瑜珈課程等，儘量讓員工在工作中充滿樂趣。同時，它通過積極參與慈善和社區活動，為員工提供渠道去實現更高的人生意義。這些都是它形成強大創新能力的源動力。

推出高質產品

當然，任何企業成功的最根本原因是持續推出真正滿足用戶需求的高質量產品。貝尼奧夫對用戶需求具有深刻的瞭解。他堅持產品一定要極其易買、易學和易用。這也是喬布斯一貫的產品理念，但這在當時並不是常識。為此，他堅持把結構代碼的數目減少到最小。同時，他強調不只是賣給用戶產品，而是幫助用戶成功，真正解決用戶的問題，充分貫徹「欲立己先立人」的理念。為此，CRM還專門成立了用戶服務部門，通過觀測網站的登錄，確認並訪問非積極用戶，免費解決他們的問題，並深入瞭解他們的真正需求，來確保能夠不斷推出用戶真正需要的高質產品。

另外，貝尼奧夫還大力強調完全以市場為核心的企業文化，一切問題都從用戶的角度，而非企業自身的角度來看。這樣往往就能讓產品更貼近用戶需求。CRM的軟件工程師和用戶隨時交流，並利用用戶反饋不斷完善其產品。貝尼奧夫甚至讓每個用戶都有他的個人電郵，而他也會親自回覆用戶提問。真正以用戶為導向，使得CRM能夠不斷推出優異產品，並擁有用戶持久的忠誠度。

正如個人電腦和互聯網曾顛覆高科技產業的遊戲規則和戰略格局一樣，云計算浪潮也會在今後若干年間造成時代劇變。CRM敢為人先，深謀遠慮積極實施雄心勃勃的戰略轉型，成為最有實力也最可能勝出的王者。