來自於競爭對手的創新活動正在鼓勵消費者脫離蘋果的生態系統，但蘋果則繼續成功地讓消費者難以從其產品和服務的整體「隊列」中抽身而出。
通過剛剛推出的iPad mini，蘋果已經進入了小尺寸平板電腦市場。對於蘋果來說，這既是防禦性的舉措，同時也是攻擊性的舉措。亞馬遜的Kindle Fire和谷歌的Nexus 7都是很好的小尺寸平板電腦，擁有相當可觀的內容生態系統、Android操作系統獨有的操作系統特性，以及消費者有好的200美元的售價。在此以前，由於蘋果沒有小尺寸平板電腦的關係，這讓其容易受到亞馬遜和谷歌的「攻擊」，從而導致其用戶被後兩家公司所「竊取」。毫無疑問，蘋果將iPad mini視為一個吸引更多消費者進入平板電腦領域的機會，使其能夠進一步享受其生態系統所帶來的利益。iPad mini是來自於蘋果的另一種將會進一步吸引消費者，並將他們「鎖定」在增長中的生態系統中的產品，這個生態系統是由產品、服務和內容構成的。
雖然iPad mini面臨著來自於分析師的批評，但許多消費者都將很有可能話費329美元的入門價格來購買iPad mini，而不是花費200美元去購買其他小尺寸平板電腦，從而享受留在蘋果生態系統中所能獲得的利益。這不僅是因為消費者認同蘋果的產品，同時也表明蘋果的生態系統擁有十分強大的力量。事實上，有21%的iOS用戶表示，他們永遠都不會退出蘋果的生態系統。大多數iPhone機主都很享受由iPod、蘋果電視機頂盒和Mac個人電腦等蘋果其他設備構成的整體生態系統。iCloud允許消費者在各種蘋果設備之間無縫分享媒體，蘋果電視機頂盒的Airplay則允許來自於iPhone或iPad的音樂或視頻毫不費力通過WiFi進行分享。此外，用戶還能很方便地將媒體文件傳送到亞馬遜Cloud Player或Google Play，這也讓iOS用戶不願轉換生態系統。
這種「威懾力量」被稱為「轉換成本」，也就是當消費者轉換產品或服務時所將面臨的負面後果。轉換成本以很多種形式出現，公司會創造這種成本來留住用戶。舉例來說，移動運營商會通過收取提早終止合同費的方式來將消費者與一份兩年期合同綁定在一起。雖然這種措施能阻止消費者換運營商，但同時也在許多消費者中間創造出了一份針對其移動運營商的怨恨情緒。
但蘋果則已經採取了不同的戰略。這家公司已經創造出了令人滿意的產品和特性，從而構建了消費者綁定和轉換成本，但這並非是由於蘋果在多年以前推出的總體規劃所致——也就是說，並非是已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)在十年以前就已經構建了一種經過精心計算的產品路線圖，而是他為蘋果設定了一個戰略目標，內容是讓這家公司成為消費者的數字中心。後知後覺的說，很容易就能看出來，十年以前蘋果在如何做到這一點的問題上只有很少的想法;其餘的東西則來自於一系列長時間的實驗，才創造出了這家公司想要的生態系統效果。iTunes最初允許消費者播放CD，並將其轉為能在iMac上播放的MP3格，。這為iTunes與iPod的合併奠定了基礎，從而創造出了具有破壞力的蘋果數字音樂商店。iMovie和iPhoto這兩種軟件產品能允許消費者在自己的設備以及朋友與家人的設備之間分享視頻和照片，蘋果電視機頂盒的人氣度也正在日益上升。在很長一段時間裡，蘋果電視都被視為喬布斯所看好的東西;對於蘋果來說，蘋果電視機頂盒並非一種能帶來龐大利潤的產品，但這種產品確實充分利用了蘋果的內容協議，向消費者提供了電影和音樂等服務，同時還與Netflix和Hulu等其他內容提供商整合在一起。此外，蘋果電視機頂盒還擁有著名的Airplay功能，允許蘋果產品用戶很方便地使用iPhone或iPad來播放視頻和音樂。
不過，蘋果也有許多嘗試最終是以失敗告終的。在2000年，蘋果推出了iTools，這種產品能向消費者提供互聯網服務，隨後變成為.Mac，最終則成為了MobileMe這種失敗產品。但是，這些失敗的服務為蘋果的iCloud產品提供了基本的知識。為了提高音樂銷售量，蘋果推出了社交音樂服務Ping，但這種服務也已經遭遇失敗，最近已經被關閉。在蘋果為構建生態系統而推出的產品和服務「名單」中還有其他許多失敗的東西，但這揭示了蘋果走向成功的漫長道路;更重要的是，這揭示了「失敗是成功之母」的道理。
任何想要把用戶留在自身生態系統中的公司都能從蘋果這樣的公司身上學到東西。
1、制定集中的、戰略性的目標：許多公司都面臨著難以帶有一種觀點來創造戰略性目標的困境，也難以創造像「移動性」或「健康」等一般性的目標。梅賽德斯奔馳不是這樣的一家公司，在整個汽車行業正在經歷破壞性的變革——比如說汽車的數字化、新的驅動機構選擇、自動化汽車和全球城市化等——的形勢下，這家公司需要作出相應的回應，否則就會落後。梅賽德斯奔馳已經制定了戰略性的目標，例如賦予駕車者以更多的准入自由、信息自由和能源自由度等。梅賽德斯奔馳已經推出了一種名為Car2gether的P2P(點對點)駕車共享服務，利用社交網絡來讓駕車者能在選定的美國城市中進行通話。此外，梅賽德斯奔馳還已經與特斯拉汽車公司(Tesla Motor)達成了合作，將使用後者定於2015年推出的汽車電子驅動機構系統。而且，梅賽德斯奔馳還在實驗新的數字特性，這些特性能允許駕車者從周圍的汽車那裡共享實時信息和路況信息。
2、創造一個實驗組合：像蘋果或者梅賽德斯奔馳那樣，一旦擁有了集中的、戰略性的目標，那麼接下來就要創造一系列實驗。一種普遍適用的經驗法則是所謂的「7-2-1」準則，也就是有一個實驗應該是規模較大且相對安全的，兩個實驗應該是略帶風險和規模中等的，七個實驗應該是風險較高但成本較低的。這些實驗可以在各個團隊、業務部門和整個公司中進行相應的規模調整。3M就是最早這樣去做的公司之一，讓其員工花20%的時間去構想現有業務以外的想法，這也就是Post-It Notes誕生的基礎——3M一位名叫亞特·弗萊(Art Fry)的工程師想要找到一種更好的方式，來管理他週日在教堂裡唱讚美詩時所做的筆記。
3、利用學到的東西來構建新的實驗。Facebook以其黑客文化而著稱，這家公司的員工一直都在進行實驗，推出新的解決方案來改良和商業化自身服務。此外，Facebook也以其經常都會失敗而著稱;但是，另一點很可能並不那麼廣為人知的是，這家公司也經常都會把那些失敗轉換為成功的特性。Facebook Groups是失敗的產品，人們不想要把時間花在創建群組上;因此，這家公司就推出了Facebook Lists，自動為用戶創建群組。Facebook推出了類似於地理位置社交網站Foursquare的Facebook Places服務，但隨後很快就放棄了這種服務;但不久以後，這家公司就迅速為用戶推出了地理位置更新服務。
對於解決當今的混亂形勢來說，傳統的戰略性規劃是不夠的，原因是現在的市場正在迅速發生變化，而且競爭狀況正在日益變得模糊不清。耐克和阿迪達斯等體育用品公司正在與數字娛樂服務提供商展開競爭，原因是這些公司都在爭奪人們在工作或上學以外的時間。汽車製造商認為，Facebook是這些公司的競爭對手，傳統的交通運輸服務公司更是如此。對於年輕一代人來說，汽車的重要性已經有所下降，其原因在於他們會通過Facebook等數字服務與好友取得聯繫。在當今的這種混亂環境中，制定和實現戰略要求公司擁有機敏性，而如果想要做到這一點的話，那麼進行實驗會是一種優良的工具。
這三種策略也能幫助公司構建一個能讓人們不願退出的生態系統。