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亞馬遜開「Fire」:以蘋果之道制蘋果

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-1/4NMDcyXzM2OTc4NA.html

該來的遲早都要來,王者對決,姍姍來遲。

與即將於一週後面世的iPhone5相比,提前搶灘的亞馬遜Kindle Fire無疑是當下最大的熱點。9月28日晚,亞馬遜發佈了旗下首款平板電腦Kindle Fire,這被看做是蘋果iPad有史以來最強大的競爭對手,甚至超過三星的Galaxy。

事實又是如何呢?它會不會像惠普的WebOS一樣,既無善始、又無善終?抑或又會不會像RIM(黑莓製造商)的PlayBook一樣,姍姍來遲、倏忽而逝呢?

亞馬遜Kindle Fire採用了7英吋IPS寬屏幕,搭載雙核處理器,擁有8GB容量存儲,運行谷歌Android系統,最大支持8小時續航,厚度僅11.4mm,沒有攝像頭、沒有麥克風、只支持WiFi而不支持3G……這是可以挑戰iPad的重磅產品嗎?

當然,此時一切果粉都可以信誓旦旦地說:這是個電子書而已,最多是Galaxy的低配版,蘋果從來不是靠著低價格打敗對手的,怎麼可能靠著這樣的產品挑戰iPad2呢?

重回iPad歷史現場

真 的如此嗎?蘋果的iMac、iPhone確實不是靠著價格打敗對手的,iPhone最高達40%的淨利潤率讓諾基亞、LG等傳統手機廠商難以望其項背。但 是,容易被忽視的是,iPad並非如此,我們需要重新審視iPad的成功要件,特別要看到iPad的市場策略和iPhone有著重大區別。

根 據iSuppli的調查研究,一台高配版的iPad大約賣729美元,其中硬件成本大約327美元,包裝、運輸、渠道等成本大概213美元,剩餘大約 190美金的利潤,大約26%。它的低配版本、出貨的大頭,利潤率要遠低於此,佔比可能只有15%~20%。再去掉整個平台分攤的營銷、研發等成本,這絕 非一個暴利產品。這樣一個利潤率又是怎麼實現的呢?早在2005年開始,蘋果就與三星、爾必達等簽署了排他性合同,買斷了相關的固態硬盤、觸摸屏等部件, 後來者即便有創意也難以迅速模仿,加上iOS的用戶體驗優勢、蘋果的品牌溢價,喬布斯認為,這將使其領先3年以上時間。

那麼,問題是,這種壟斷性的合同結束之後呢?模仿性競爭對手日益逼近之後呢?Android適配於平板電腦的版本改進之後呢?

換言之,與iPhone相比,iPad不是蘋果的利潤中心,而且相差甚遠。從直觀上也很顯然,iPad屏幕和電池等配件成本比iPhone更高或者持平,操作系統成本是一樣的,唯一差異也就在於成本並不昂貴、蘋果並不出色的通信模塊。

iPad和iPhone相比,真正的差異是營銷策略,特別是定位和定價兩大策略。因為它要搶佔的是PC特別是筆記本電腦廠商的地盤,因此希望精準定位、出其不意,它成功了。

惠普、戴爾、Acer、聯想等廠商在iPad之前的若干訪談當中都顯示出一種姿態:蘋果要做一個新產品,對,聽說了,不知道什麼樣。但是,蘋果做高端嘛,我們只要跟隨就是了,PC市場還是我們的。它們以為iPad是一個「高端定價的高端產品」。

但 是,iPad一上市竟然採用低價策略,對蘋果而言「超低」的定價打了幾大PC廠商一個措手不及。它們計算這個配置、這個價格,自己短期根本做不下來、做出 來也無利可圖。為了比蘋果價格更低,只能進一步降低配置,加之Android的早期版本對平板支持不夠,導致產品的用戶體驗不佳。最終,追趕iPad之路 比追趕iPhone甚至還要難,iPad對手除了三星之外,幾乎沒有,而iPhone至少還有HTC、三星、摩托羅拉等的高端機型。其實,不但是主流廠 商,這樣的價格讓很多山寨廠商都迅速退潮了,覺得模仿艱難,遠不如當年山寨蘋果手機那麼熱鬧。

重回曆史現場,很容易發現iPad的成功不 僅僅是產品成功,還有出色的營銷策略,蘋果要佔領的是PC廠商們的地盤,要擴充的是iOS勢力範圍,要把持的是互聯網入口,未必都追求高如iPhone的 毛利。於是,PC廠商們慌了,更丟掉了很多寶貴時間。WebOS和PlayBook如果早面世半年、低100美金的價格入市,情況又會如何?

世居互聯網叢林的亞馬遜

在惠普、RIM的平板電腦幾近失敗,HTC、聯想、ACER和戴爾的平板電腦遠未成器之前,唯有三星在緊緊追趕蘋果,這也成為蘋果以專利之名在全球範圍內圍追堵截三星的誘因。

但是,此時的亞馬遜才是蘋果真正要關注的對手,那個來自「異域」、而非傳統IT圈的對手。

亞 馬遜的第一步棋,就是價格屠城。Kindle Fire只要199美金!而iPad2要499美金,它只有後者的約40%。你當然可以說蘋果不是靠價格制勝的,但是,換個角度問題就更加明了了:如果 HTC 4000元的中端手機降價到2000元,只有iPhone4價格的三分之一到一半,就算用戶體驗還有一定差異,那些非鐵桿果粉,難道真的能那麼忠實於 iPhone嗎?

顯然不是。如你所見,在一片市場慘淡中,惠普基於WebOS的平板和RIM的PlayBook僅僅靠著低價,也可以將庫 存銷售一空。三星的智能終端市場全球份額已經僅次於蘋果,差距甚微,而且三星手機並不算便宜。近期中興、華為借助Android迅速崛起,千元智能手機大 行其道,更是讓蘋果為難,要不要推出2000元、低配的iPhone呢?

在這種情況下,亞馬遜的Kindle Fire的前途無須懷疑,至少在中低端市場將對蘋果形成真正的挑戰,加上最低79美金的新版Kindle,組成了強大的市場攻勢;當然,順帶會讓那些原本在中低端的平板電腦更為尷尬無助。

可見,從價格和營銷策略上來看,亞馬遜可謂盡得iPad營銷精義,而且更為徹底、乾脆、直接,以彼之道,還施彼身。

價 格戰之外,亞馬遜看到了蘋果差異化的減弱,因此其第二個殺手鐧就是塑造自己的差異化優勢。通過差異化產品所構建的比較優勢,是蘋果成功的關鍵手段,但 是,Android和iOS的用戶體驗不斷接近、硬件配置日趨相似——換言之,同質化最終將侵襲蘋果,它想完全獨特越來越難。

然而,亞馬遜的內容卻是迄今最強大的,更是當今云計算第一大廠商,EC2、S3和新版的瀏覽器Silk無疑將強化其獨特的用戶體驗。這讓亞馬遜擁有了強大的不對稱競爭優勢,以價格之落差彌合產品體驗差距,以內容之差異獲得競爭優勢。

在差異化這個點上,蘋果依然擁有觸覺、視覺、流暢性上的感知優勢,但是亞馬遜的內容優勢,云計算優勢也製造了更為深度的快感體驗,這是另一種「酷體驗」。與不斷的切西瓜、打殭屍等小遊戲相比,閱讀、看電影甚至可能更有價值、更持久。

最 大的挑戰則在於商業模式的「姑蘇之計」,亞馬遜在探索一個新的業務模式削弱蘋果優勢。賺錢並不多、但是對生態系統構建很重要的App Store的搭建,讓蘋果具備很高的黏度,塑造了競爭力很強的產業模式。而亞馬遜完全不同,它根本不考慮靠硬件盈利的問題,純粹靠電子商務等業務來貼補硬 件虧損——或者說,把硬件本身邊緣化,只是一個互聯網入口。實際上,Kindle Fire的配置按常規市場價格可能要高達300~350美金,目前的價格不但無利潤可言,還低於成本50美金。

這種情況下,亞馬遜的商店,除了借助Android的應用之外,其書籍、電影、音樂、商品幾乎都比蘋果強大。內容為王,靠產業鏈作戰,讓亞馬遜在產業鏈掌控上更加遊刃有餘。

蘋果是難以追上的,因為它起得比諾基亞等公司早得多,趁著啟明星,穿入互聯網的叢林走到了很遠的地方,以至於後來的追隨者久久找不到它在哪裡;但是,亞馬遜從來沒有追趕蘋果,而是在前面某個地方等著,因為,它一直居住在互聯網的叢林之中。

王者之戰,是產品之戰、是營銷之戰,也是差異化之戰,更是商業模式之戰。當喬布斯剛剛退隱、蘋果業績看似最強的時候,挑戰者貝索斯來了。

(作者為中興通訊品牌總監)

亞馬遜 亞馬 Fire 蘋果 之道 道制
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Kindle Fire的進化論

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2191
「去年有超過20款Android平板推出,但沒有一個人買。為什麼?因為它們是小玩意。人們不再想要小玩意,他們想要服務。」當地時間9月6日,亞馬遜CEO貝索斯在洛杉磯召開了新品發佈會,這是他開場白的一部分。


  在一系列以閱讀為主體的Kindle發佈之後,亞馬遜帶來了自己的新平板—兩個版本的Kindle Fire HD。沒有傳言中的Kindle Phone,貝索斯認為現在談論它還為時尚早。


  Kindle Fire HD採用了更清晰銳利的層疊觸摸屏,能使屏幕減少25%的眩光。8.9英吋的版本將使用德州儀器OMAP 4470處理器,而稍小的7英吋版本則採用OMAP 4460處理器。除了高清前置攝像頭、杜比音頻引擎之外,7英吋的產品還有11個小時的續航能力。


  相比4G網絡,貝索斯對Wi-Fi更加重視,「所有的一切都關乎互聯網,而這就意味著Wi-Fi。即使在4G的情況下,你也需要W-iFi。」因 此,Kindle Fire HD採用了雙天線技術,無線網絡從2.4GHz提升至5GHz。亞馬遜在發佈會中宣稱,Kindle Fire HD的Wi-Fi下載及流媒體加載速度比蘋果iPad快40%。


  去年推出的Kindle Fire依然銷售,這個產品降價至159美元,用戶可以獲得硬件升級。根據亞馬遜所公佈的數據,上一代Kindle Fire已經佔據了22%的美國平板電腦市場份額。


  新款產品內存增加為1G,處理器頻率由原先的1GHz升級到1.2GHz。一個名為Whispersync的功能可以將用戶數據同步,包括有聲讀物的閱讀進度和遊戲的存檔。也就是說,用戶不會因為更換設備而導致丟失此前累計的積分。


  在應用介紹中沒有太多驚喜。新的郵件系統、Facebook和Skype的定製程序,聽起來亞馬遜在這些iOS和Android十分成熟的領域才剛剛起步。


  在數據服務費用上亞馬遜也保持了低價。Kindle Fire HD的4G數據服務價格為每年50美元,這個價格遠遠低於iPad和運營商合作的數據服務,但用戶每月只能使用250M數據流量。對於一款主打流媒體播放 功能的平板而言,250M似乎不那麼夠用。從硬件角度來說,它們最大的優勢當然還是價格。最高配的4G網絡32GB版Kindle Fire HD定價499美元,而這僅僅是The New iPad的起步價。


  「我們希望在用戶使用設備的時候賺錢,而不是在他們買的時候。」貝索斯用這句話解釋了Kindle Fire一直以來的低價策略。


  作為蘋果之外另一個生態系統的踐行者,亞馬遜任何形式的硬件都必須服務於內容。Kindle Store 的獨佔電子書超過了18萬本,視頻流媒體Prime Instant Video服務能夠為用戶提供的電影和電視節目數量超過2.5萬部。


  根據應用分析公司Distimo的報告,由於經過審核和測試,並且Kindle Fire用戶只能通過亞馬遜下載應用,亞馬遜應用商店的應用創收能力強於Google Play。但應用數量是一大瓶頸。截至今年7月,亞馬遜Android應用商城的應用數量只有4.4萬個,排在谷歌、微軟Windows Phone和RIM黑莓世界之後。第一名當然是蘋果,它的App Store中有65萬個應用。


  所以低價策略和龐大的出版數據庫並不意味著亞馬遜可以高枕無憂。作為一個獨立的應用平台,亞馬遜在數量上還欠缺競爭力。


  另一個影響用戶體驗的因素是廣告。為了降低產品價格,當新發佈的幾個Kindle Fire屏幕被鎖定時,將彈出亞馬遜植入的特價優惠營銷活動及其他宣傳廣告。根據國外媒體Engadget報導,最新的官方消息是,如果用戶願意多付15 美元,Kindle Fire HD中的廣告彈窗將可以永久消失。


  「如果人們買了設備,將它放在一邊不用,我們就沒法賺錢。」聽起來貝索斯清楚自己要什麼。但願產品上市之後,不會因為應用不足和廣告彈窗而被用戶棄在桌角。


  
Kindle Fire HD VS The New iPad


價格


  價格是亞馬遜產品最大的優勢。配置Wi-Fi和16GB存儲容量的Kindle Fire HD售價299美元,而蘋果相同配置的新iPad售價399美元。


屏幕


  Kindle Fire HD採用的是8.9英吋、1920×1200分辨率的屏幕,而蘋果最先進的新iPad配備的卻是2048×1536分辨率視網膜顯示屏。所以,254ppi像素密度的Kindle Fire HD要輸給264ppi的新iPad。


存儲


  4G LTE版Kindle Fire HD的最低存儲為32GB,新iPad也是如此。亞馬遜平板的250MB/月流量計劃年費49.99美元,與之相對的是新iPad需要支付179.88美元的年費。


攝像頭


  在攝像頭方面,新iPad配備了500萬像素的後置以及VGA前置攝像頭,而Kindle Fire HD僅僅配有高清前置攝像頭,效果不如前者。


Kindle Fire 進化論 進化
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第一次Fire CEO就上手!

2013-08-19  TCW
 
 

 

蘭奇與宏?痋A曾是台灣品牌業最美好的故事:一個外籍經理人給了台灣公司在個人電腦產業坐二望一的美夢。但雙方分手後,宏?痐膝q派認為為蘭奇收爛攤,蘭奇則因為宏?眭熊o言,因此憤而投入敵對陣營懷抱,倒打老東家。

到底怎麼與國際人才共事,如何和平分手?政治大學IMBA專任教授李瑞華認為,重視薪資職稱外功之餘,也應該練就內功,才有條件運用國際人才。以下是口述整理。

聘請外國人才,猶如異族通婚,企業要先自問有沒有條件接受異族通婚,如果沒有的話,硬嫁娶個外國人,肯定會出大問題。

條件就是企業本身管理的深度。宏?眯M宏達電都是在業績下滑,與外國人才分手。文化差異固然是因素,但是最重要的是沒有建立管理內功。

不只是這兩家企業,台灣企業普遍都有這樣的問題。我稱此為只重外功,不顧內功,給高薪、職稱、授權,卻忽略了心態、價值觀、願景等內功。如果內功練好,即使個性不合,只要目標一致,彼此信任,很多事情還是可以內部溝通解決。

三星練內功的方式可參考,他們聘請外國人才,也送韓國人到國際市場歷練。(編按:九○年代三星外國人才須在直屬於執行長室內部諮詢單位歷練兩年學會簡單韓語,才外派回母國,並每年派兩百名韓國員工出國。)

外功易學,內功難練。如果只有外功,企業業績好,股價高,都相安無事,但當業績差、獎金少,為錢而聚的人自然為錢散。

分手與結婚一樣慎重,蘭奇離職不見得不對,但怎麼走是可以討論。「怎麼分手」是台灣CEO沒看到的管理死角。

國際人才,他們擁有國際媒體資源,假設沒有好好處理,很容易「家醜外揚」。

我常以「慎始慎終」打比方,如果後事辦不好,員工覺得不公平或是有委屈,離職後就會變成「孤魂野鬼」,成為企業的夢魘。

國外百年老店都會做期望值管理,提早給離職員工訊號。GE(奇異公司) 天天都有人走,但是讓你走的原因,會提前向離職者說明,員工不會感到意外。

應該從離職者觀點出發,向他解釋留下來對自己與公司都沒有幫助,應另覓安身之處。用心辦好後事,讓員工有尊嚴離開,就不會給人「用完即丟」的勢利印象。

蘭奇的例子證明請神容易送神難,對「神」而言,尊嚴、感覺和程序正義往往比錢還重要。

 
第一次 Fire CEO 上手
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【乾貨】創業公司怎麼找投資人?合夥人?分股份?招人? Fire 人?

http://newshtml.iheima.com/2014/0806/144717.html
以下是李佳的演講整理:

今天分享的這個「人」的策略適合什麼樣的公司?第一適合你在做一個全新的 Solution 或產品,在國內沒有或從沒人做過;第二,你所在行業是一個在快速變化行業。

基本上我對人的認識是在這樣一個環境,所以如果你是在一個傳統行業或不太變化的行業,可能今天我所講的所有跟「人」有關的東西和你一點關係都沒有,因為你所需要的經驗或者對人的看法可能是完全不一樣的。

第一個會遇到的人:投資人

可能你要做一個東西時,第一反應是融錢。我對投資人的看法是這樣,包括我們以前吃過的虧或者經驗教訓:首先你要找投資人時,投資者角色應該是一個 Financial Service Provider就是它跟銀行本質上沒什麼區別,你找銀行去借錢和找投資人借錢時沒差,這是投資人最重要的角色;

然後第二個我們看到的東西或者說我的經驗是,很多時候投資人會試圖和你講我有很多資源,然後有時候也會有很多同學跟我講說,哎你看,我找投資人最重要的是他有多少資源,但其實我覺得這個按照我的經驗是錯的。

首先投資人他必須是一個好的 Financial Service Provider;然後第二重要的是,他是不是個好的 Partner,這兩點比什麼都重要。為什麼?因為我覺得我們拿第一筆錢時我特別感謝我們投資人,因為他和我們說了一句特別實在的話。

他說:「你們想好了沒有拿我們的錢?」我說:「我覺得想好了。」然後他說:「我告訴你你在幹什麼。你現在在做的這個決定是在 Hire 一個 Employee,但是這個 Employee 你永遠不能 Fire,而且他還可能 Fire 你,所以你想好了沒有你要 Hire 這麼一個 Employee?」

我覺得這是找投資人很重要很重要的一個基本原則,所以你要找錢時,要想一想你願不願意跟這個人聊,願不願跟他溝通,然後溝通時是不是很順暢,這是一個很重要的標準。

很多時候你可能會覺得這個人我真的很煩他,我也不喜歡他,然後他有很多資源,然後為了我的創業公司能成功,為我的公司能順利發展,所以他的錢我就拿了。反正我見過的很多朋友拿這種錢的基本沒什麼好結果。

那為什麼呢?有兩種事。第一個他可能有很多資源,但是你們倆合不來,然後你說往 A 方向走,他就說 B 方向好,那這種時候是特別噁心的。然後他又是董事會成員,他又可以 Fire 你,這時候你們兩個如果打起來就很討厭,比如我給你插個人進來,這種競爭是導致中國很多創業公司死掉的原因,在美國我覺得其實也一樣。

然後第二點是說,我有資源,但給不給你用是兩回事,那可能在融錢時你看重的是他的資源,但合同全部簽完後,他是不是給你用是另一回事。比如你看國內很多投資人可以一下子投出去 100 個項目,如果把他的時間每天除以 100,你算一下能夠出多少時間給你?也就是說,他的資源對你不見得有效。

所以我的經驗就是說,你就老老實實地想清楚你要找的是一家 Financial Service Provider。第一你去弄清楚這個人的錢是不是很充足,會不會說投完後過兩天突然就沒了,然後講哎,咱們你這個錢回來點行不?

然後第二點,這個人你去跟他投過的公司聊一聊,他是什麼風格,特喜歡插手的還是說投完後從來不管的,然後你自己喜歡什麼樣的?就是你要去衡量他是否是和你很合得來的合作夥伴。

這兩點如果都滿足,那基本就差不多了,如果他還有資源,那自然最好,但如果沒有,也不錯。但現實中經常你的現實是:一個人是特別職業的 Financial Service Provider 但沒資源,另一個有資源但有點噁心。那按照我的經驗,我會選第一個而不會選第二個,所以這是我對投資者的一個看法。

你是創始人你控股,他能怎麼影響你?(下面提問) 但如果他一定要董事會席位呢?雖然我不能控制你,但是我可以搗亂嘛,就是每次你投票我就投反對票,你噁心吧?一個創業公司噁心就已經是快死了對吧,我就噁心你好了。然後你可以在下一輪融資時把我股份全部買回去,你可以把我踢出去嘛,沒問題的。就是這種問題,就是說不幫忙就已經很好了,總歸是:這種情況下他什麼都不做都比噁心你好。

第二個人:Co-Founder

其實我的經歷是這樣,第一個問題是:你是不是有必要找 Co-founder?有時候我和幾個朋友在聊,他說我要找個 Co-founder,然後我就問你要做個什麼 Business?他說我要做個在線教育,那個東西是什麼什麼樣的,然後聽完我就說:你這個平台一點基礎難度都沒有啊,你幹嘛要找個 Tech Co-founder?你找個技術的 Manager,甚至找個好的開發者讓他弄個平台都弄得出來,你幹嘛找個 Co -founder ?

為什麼說這個話呢?因為一家公司死你去看所有原因裡面,我相信 30% 以上是 Founder 打架。真的是這樣,所以如果你不確認這哥們是個很好的叫 Co-founder 的人,其實你不要去找 Co-founder,你去找個很好的工程師或者很好的團隊經理,你給他百分之幾的股份就夠了,已經足夠足夠。

那什麼樣的人是比較好的 Co-founder 呢?第一 Trust。就是你們之間一定要互相非常非常信任,我可以把身子轉過去這邊是你的,那邊是我的,然後我們一塊兒打,比如說被人圍起來的時候,你不用擔心說這個時候這哥們後面靠不住了他散了你知道嗎?後面來人給你弄一下。也就是說,如果你發現一個人你們沒法背靠背地信任,對不起,這個人沒法做你的 Co-founder,他可能是個 Employee,可能是個什麼東西,但肯定不是 Co-founder。

然後第二點,對這個 Business 對你在做的這個事,一定要和你有一樣高的信仰和信心,他堅定認為這個東西可以成功是有前景的。這件事特別重要,之前我們遇到的事情是說,很多 Co-founder 之間是特別好的哥們,然後呢我創業我去找你,但是這哥們做來做去就變成這樣:咱們哥們真的挺好也有信任,但是這個 Business 我真的不是那麼看好它。

我想說的是:在你創業的時候如果你不是真的從心往外有這個信心,是很難做下去的,因為會遇到各種各樣的困難,然後他唯一不走的原因是說:我們是很好的哥們。那這個時候我覺得其實又是有點問題的,因為他要帶 Team 嘛,你想一下如果你這個 Team 的 Leader 不是那麼堅信地相信這個 Business,但同時他對 Team 又有潛移默化的效應。

第三從能力來說,要有互相欽佩的感覺。就比如你找個 Tech co-founder,你要有這種感覺,我一想到他就說,啊這個人真牛逼他太牛逼了,然後他一想到你就是:啊這個人做產品和 Market 做得特別棒。就是你們要有這種感覺,這是對勁的 Co-Founder 的感覺。提到這個東西,你就想啊我的合夥人太棒了是整個行業裡最棒的,我覺得互相這樣一種感覺是很長期的一個基礎,它也是一種證明說:你們之間的 Skill 是偏互補,而且各自一定是很強的。

最後一點是:Skill 互補,千萬不要找個 Co-founder 和你是徹底 Overlap 的,那你們知識結構不互補完全重疊,你找他幹嘛呢?第二,你們知識結構和 Skill 互補,但要有一點 Overlap,這一點我覺得也挺重要的。

這個其實是百姓網經歷,我們三個人特別互補,可以說在過去那麼多年,有段時間我們幾乎是誰也不問誰,就是這塊是你的,你全拿走幹掉,那塊是你的,你全拿走幹掉,但就是說:過了五六年後會有一個問題,就是當遇到一些事時,我們彼此看到的東西是不一樣的。我舉個例子,曾經有一次我們發生分歧,就是我們負責融資的 Co-founder 跑過來說我們一定要融資。

我說,你看我們團隊 Work 得很高效,然後銀行裡還有 500 萬現金,幹嘛要融資?然後他說一定要融資,你看看外面的世界一定要融資。然後就為這個事我們吵了差不多將近半年。但後來證明他是對的:因為那個時候是金融危機,就是我們其實應該拚命拿錢然後砸死所有競爭對手。

但這裡的問題是什麼呢?我只看公司內部運營,然後他看著外面所有東西,就是說他看到的東西是我從來沒看到過的,所以 Co-founder 間,你要知道說他看到的東西是是什麼,不然就會產生我們這個問題,就是沒法溝通,因為大家看到的東西根本不一樣,所以這是一個很重要的問題。

怎麼分股份?

關於怎麼分股份,我相信大家最頭痛的問題也是這個。我們的經驗是這樣:第一不管你有幾個 Co- founder,五個也好三個也好,但一般超過三個就很少看到有成功的。先假設你有三個:第一條一定要有一個人控股。

平分股份是最傻最傻的一個做法,這種做法一定不要有。或者你們兩個人 51%、49% 也可以,但你絕對不要 50%、50%,因為不管你現在關係有多好,沒準哪天你們就會爭起來。

然後最痛苦的是這種爭有時候是說,大家都是對公司好,但是我們看到的東西是不一樣的,那在這種時候誰對都行,但你必須要有個結論,你不能兩邊沒法有結論,因為你不能來回晃,一晃這個公司就死定了。

第二點是一定要簽四年的協議,就是即便你是創始人,所有人的承諾都是四年,必須有四年投資,就是說我可以答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

這是很重要的保證,因為創業時經常是這樣,一開始時大家覺得一輩子都會在一塊,就是那種感覺你知道嗎?但還是那個問題:人是會變的,然後可能你遇到的困難,或者這個公司走的方向,過了六個月以後你不喜歡,那怎麼辦?如果你沒有這些簽署,我佔了你 49% 的股份,然後我拍拍屁股走了。

最經典的例子在美國,兩個女人創立一個公司,然後說我倆特別要好,各自 50% 和 50% 股份。好,然後所有合同 Sign 完第二天,那個姐們說拜拜。從拿 A 輪開始,她就拿 50% 的股份,然後一直到這個公司賣掉。這個是最經典案例在美國,所以對創始人來說,一定要有這些東西,我答應給你這個股份,但你要用這四年時間去賺走。

然後第二個問題可能是,很多時候大家不好意思去 Argue,你給他 30%,是不是太少了?他會不會不高興?然後我不好意思和他去爭這個東西。但這時其實是個很好的經驗,你必須和你的 Co-foounder 坐在一塊,把這種撕破臉皮的問題攤清楚,那怎麼攤呢?我的建議是攤貢獻。

就是你認為你對這家公司的貢獻會是什麼?你把這個東西一個個列出來,比如融資、業務、政府關係、PR、市場等等。然後很多時候你發現說這個東西很難講,因為一切還沒開始做呢,我不認為你有那麼多怎麼辦?那我們就先做兩個月試試看,看看這兩個月進展,然後根據進展我們再來做一遍,看看你是不是值這麼多。那做一遍後,大家自己會心理有數,你們再重新算一遍說各自百分之幾會比較好。

還有一個問題是 Co-founder 走時你是給還是不給股份,給多少或者怎麼樣。這個其實是很隨意的,就看你怎麼定。一般有兩種做法,一種是你所有股份都沒有;另一種是你保留,保留到公司併購或者 IPO。那多數公司走的是第二種,但也有走第一種的比如奇虎,因為周鴻禕很 Aggresive,只要你走,你什麼都沒有。

這個系統一般是怎麼定的?(下面提問)因為你是 Founder,所以所有的系統都由你來定,然後看大家是否認同。那這裡的規則很簡單,如果你不認同你可以走,所以這裡的關鍵是大家都認同,那如果都認同,那就是合理。另一個是說今天你不 Argue,你不好意思,你覺得我能值 35% 但我怎麼只有 25% 股份啊?那你為什麼不好意思說呢?

另一個 Co-founder 躺四年怎麼辦?(下面提問)如果他可以睡四年覺,這是你的問題,你為什麼不 Fire 他呢?Co-founder 是否都要投入錢?(下面提問)假設一個公司註冊資本是一元,一般是你出幾毛,我出幾毛,那大家按分法投入嘛。

初創公司文化不能「多樣性」

什麼是企業文化?我的理解是說,它就是一系列公司都認可的價值觀,比如說我們怎麼溝通,怎麼做事,怎麼看待一些事物。那這個東西是怎麼形成的?其實形成特別自然。

最重要決定企業文化形成的是創始人,基本上公司 80% 都會由創始人決定,因為你會招你喜歡的人,然後你喜歡的人一般都和你性格有點像,然後慢慢地,你就會發現說這個公司前十名員工是什麼樣的。

比如說百姓網,我們企業文化是這樣的:第一有話直說;第二較真;第三永不停步。然後你去看的話,基本上他跟我的性格是一樣的,因為你是一個 Founder,你不可能天天活在一個你不舒服的環境裡面對吧,那你為什麼開這家公司呢?所以基本上,創始人會決定一個公司的企業文化是什麼。

然後文化有沒有用?我認為文化是最後招人時最重要的東西。這裡很有意思的一點,你會發現很多人過來應聘,他原來是大公司做的,然後他會和你來說一個詞叫 「Diversity」(多樣性)。

這裡有個問題,你們覺得小公司要不要 「Diversity」?這個問題其實特別有意思。這個詞我跟你們講我聽過好多好多次,就是每次我新招一個 Team Manager,他招了一個人,然後我說這個人和我們不是一類人,對不起我不要,然後他就跟你說公司一定要 Diversity 才行,公司不 Diversity 怎麼活啊,你不能不要和我們不一樣的人啊巴拉巴拉。

一開始你可能覺得,對噢我們不能不要和自己不一樣的人,然後我們就試著接受了一下。然後那個虧吃得真是……所以我們的總結是:創業公司一定不能「Diversity」,或者應該這麼說:多樣化的東西不能是文化,文化永遠不能多樣化,就是如果你不是 Culture Fit,對不起你就給我走。

可以 「Diversity」 的是技能,但很多人就會拿著這個東西來和你 Argue,但其實 Diversity 不是這個事。另一個可以的東西是「性格」,Team 裡有種人叫潤滑劑,他在時大家都很融洽,他不在時大家不是很融洽;還有一種人是 Push 團隊往前衝的,就是說這種 Diversity 是 OK 的,但它偏技能或性格,但文化絕對絕對不能 Diversity,對小公司來說,不然絕對影響效率。

比如對我們,我們的文化就是有話直說,然後突然來個人總在那繞,然後就是所有人都恨死他了你知道嗎?那效率低得就幾十倍的下降,所以遇到 Culture 時,我們的經驗就是:絕不能 Diversity,而且絕對沒得商量,你不 Fit,那對不起你就不適合這裡,我們不是一類人。

那可能你大一些的時候,這種企業文化你就變弱,比如三個月裡你要變成 200 個人,那這個沒辦法,所以創業公司因為擴張死掉的特別多,原因是你會招進來一些奇奇怪怪的人,然後彼此的溝通方式不一樣,價值觀也很不一樣,做事情的方法也不一樣,最後導致很多老員工很不爽,很多老員工會走,所以這就是為什麼很多創業公司迅速擴大會死的原因,因為 Culture 這個東西守不住。

下一個問題:怎麼招人

關於這個問題有各種說法,有人說招人要慢開人要快,我們是典型的 Hire 慢,所以每 Hire 一個人時,我們也特別小心,原因是公司太小,我招一個人等於我招了 5% 的人,所以我就很慢。

但比如說你是做團購的,那可能完全不一樣,因為整個團購行業就是需要 PK 誰快誰猛,你沒辦法 Slow ,所以這個東西說到底和你的 Business 有關。如果你的 Team 很小,你希望是很精緻地做你的產品,那麼在 Hire 人時一定要特別特別小心。

另一點是說怎麼 Hire 人,你要注意什麼。我畫了一個圖,最大的那個圈是一個 Culture Fit。就是首先,你要聞聞味這個人是不是 Fit,然後你覺得跟這個人聊天舒服嗎,你覺得和這個人出去玩是否會爽?那這種如果 Fire 掉了,基本上其它東西就別管了。

然後再在這個基礎上去看三個東西。我們認為一個人基本分三個層次的能力,分別是: Experiences、Skillsets 和 Insights,然後你在面試時,一定要把這三個東西分清楚。我們先來看看這三者有什麼關係。

曾經我們招過那種非常有經驗的做 PR 的,然後做過十年、二十年,你跟他聊時,你覺得這個人真是太牛逼了,因為你問他很多問題,你發現他就能夠這樣「啪啪啪」地給你答案你知道嗎?然後在面他時,有些基本問題你覺得就不用去問他了。

但是後來會發現說,怎麼都不對啊,這哥們 Plan 寫出來你發現怎麼都完全不對路啊?問題是這樣的問題,但他的 Solution 不對,那為什麼?因為他有「經驗」,但是他沒有對這個行業的 Insight,也沒有 Skillsets。

那這三個東西是什麼關係?首先,什麼叫經驗。「經驗」就是下一次你在做一模一樣事情時你知道怎麼做。然後有一類人呢,它能把經驗抽象成 Skillsets,比如說我做了 100 場 Event 後,我會自己做個小文檔說怎麼做,比如說要有箭頭啊,要有會議指示牌啊,他會把它抽象成一個工具包並總結經驗,然後以後每次會做個 Checklist。

這種人會更好一點,因為下次遇到他沒做過的東西但是差不多類似的東西時,他也能得出來。然後最好最好的一類人是什麼樣的人呢?我認為是有 Insight 的。在同樣這個案例上,如果這個人他能回答這樣一個問題,叫「一個好的 Event 的五個最重要因素是什麼?」如果他能回答,並且你發現他真能說出東西,那你可以說這個人在對做 Event 方面,他是有 Insight 的。

那我們百姓網的經驗是什麼?開始我們也有被所謂「有經驗的」糊了好多次,但過了兩個月就被 Fire 了,然後你還很痛苦。這個的確是這樣:一開始創業 「Fire」人你甚至是會哭的,哭一、兩個晚上什麼的,因為公司規模本來就小,少一個人就等於少百分之十幾甚至幾十的人,然後你還要想我是不是害了一個人?但其實完全不是這麼回事,後來你看到他在其它地方乾得很開心,你想啊早知道要早點 Fire 他。

所以到了後來,第一我們面試時,我不管你是誰,我給你一個實際情況讓你做一下,然後看看他是不是能應對一個完全不一樣的東西,就是說你去看他有沒有那個 Skillsets;然後這些東西都面過以後,最後我會幹一件事:做講座。

就是說最後讓他來公司做個講座,就一個Topic。我會問他,你告訴我你在前面這些年工作經驗裡,你覺得你最牛逼的是什麼?比如他和我講,他是在新浪微博做的,所以我最牛逼的是社交媒體。那麼好社交媒體,那麼你覺得社交媒體最重要的五個因素是什麼?或者一個好的社交平台需要具備哪些要素?就這個 Topic,你可以準備一週然後跟我講。

我們後來發現這招特別 Work。因為經常是講完之後,你會在底下想啊幸好沒有 Hire,或者你會在下面想我靠這真是個牛人。這招特別有效,按照我們的經驗,就是如果一個人真的有這個 Insight,那他肯定是不一樣的,這和表達能力好不好是兩回事。

初創公司從哪裡招人?

接下來是 Channel。我想講的是,如果你這個創業公司不是 80% 以上人是來自內部推薦,你的公司一定有問題。那為什麼這麼說?因為你不得不用這個渠道,這條最便宜,獵頭你就不要想了,那都是錢。

然後第二,如果一個人加入創業公司,他是第三個員工或第四個員工,那他就是在賭,任何一個人他加入,其實他就是在賭你能夠成功,那如果他人進去後,做了兩個月之後他還不把他的朋友往里拉,哥們對不起我告訴你,他不認為你的公司會成。

相反如果一個人真的會成,做了兩個月後說我覺得這家公司一定會成,那你會幹什麼?你會把所有最好的朋友比如 eBay 做的、賽門鐵克做的什麼做的全都來了,你會和你的朋友講,現在我們才招了第六個人,哥們你一定必須是第七個。

這是不是會形成山頭?(下面提問) 不會出現這種問題,因為如果你公司的創業文化很強,他招人的第一反應會是,我這個朋友適不適合這裡。我是百姓網的第二個員工,接下來前 16 個人的前 15 個,基本都是我招的,都是我的朋友。然後你知道好處是什麼?招朋友不用磨合,來了就干活。

怎麼 Fire 人?

我知道不好意思 Fire 人,這個的確是最難最難的一件事。這裡大概會有幾類人,那麼該 Fire 誰呢?

第一類是態度有問題的人。就是可能連結果都沒有,但是這個人的態度很奇怪,就是那種特吊,或者特詭異的那種態度,特囂張或者說什麼樣的。我的意見是:態度問題一定要 Fire 掉,不管能力有多強,必須 Fire 掉,因為他會對整個公司的 Culture 有極大的影響。

很多態度問題你會明顯感覺說是你在面試 Culture Fit 那一關,這哥們裝得太好了,但其實說這哥們本性跟我們不一樣,這種人第一要 Fire 掉馬上 Fire 掉,一句話也不要浪費,而往往這種人可能是口碑很好的,但是對不起沒辦法,必須要 Fire。

然後第二種人也是必須盡快 Fire的,那就是特別勤奮但是做事情沒有結果的。這種人一定一定要盡快 Fire ,但這種人往往最難開,因為一般這種人在公司人緣都特別好,然後他真的很勤奮,他已經盡了 200% 努力去完成你給的工作,但就是做不出來。

那這個人一定要最先 Fire,為什麼?因為大家都喜歡這種人,他的人緣特別好,然後他在公司呆的時間越長。他和大家的關係就越好,然後他被 Fire 的那一天,同樣他對公司的影響也就越大。

換一個人可能也未必行,怎麼在最短時間內判斷一個人行不行?(下面提問)換一個人做,你看一下能不能頂住,很快你會有個評估。這個其實是個特別好的問題,因為一般來說,Hire 人時我會比較傾向一個功能組上要有競爭。

因為有些時候是這樣你知道嗎?你去問他的時候,你說這個東西為什麼你要做這麼久?他可能做了五天或者十天,然後你說不對,你花兩天就可以做出來。然後突然他就給你來這麼一句:這正是你做老闆的原因啊,你兩天就能搞定所以你是老闆啊,但是我不行啊。所以就是你發現這種問題就是沒有答案對吧。

所以你儘可能在一個功能組放兩個人,這是很重要的,就是一個功能組放兩個人的話,那前面那些廢話都沒了,因為會有比較。大家明眼人一眼就能看出來,A 要一個月,B 只要五天。當然對小公司來說,這種做法可能比較奢侈沒辦法,但我的建議是:只要有一線生機,一個功能組一定要放兩個人,就是一定要有競爭。

另外還有件事情是這樣,就是當一個人落後時所有人都會幫你,但公司規則是硬的,如果我連著幫你三個月,你的水平還是低於行業平均水準,那對不起你必須要走,一定要停掉繼續幫他。

最後一個問題是 Fire 人最重要的是什麼?第一要很透明。公司最怕的是,這個人收拾收拾東西走了,你看著吧這就出事了,因為隨便怎麼說都行,所以任何人走都是很透明地說為什麼,然後多久前有了這個問題,甚至幫他的時候經過些什麼,然後實在不行走,那大家也都看到了,這個特別特別重要。

核心點就是:一定人走了為什麼走,一定要每個人都清清楚楚。因為如果你公司就只有 20 個人,那就是有 20% 的人走了。事實上你經常會遇到的問題是這樣的,一個人工作不好然後你要開他,但對方和你說:能不能給大家說是因為我私人原因走的。但我的建議是:一定不要有藏著掩著的東西,是什麼原因就是什麼原因。

第二,你要很真誠。你怎麼想你就怎麼說,這也真的沒辦法,你低於我們平均業內水平。其它各種說法都沒有意義,是怎麼樣就是什麼樣。

第三個就是 Fire 人要快。我們曾經遇到過這樣的事,就是你很明確知道這個人肯定不行,所有人都知道他不行,但現在這件事沒人做,然後你要招這個人要很長時間,然後你就說那好吧,讓他繼續做,我慢慢找人。

問題是這樣:他知道他一定會走走,所以他不會好好幹活;第二個他就坐在那裡,每天說說這個說說那個,然後公司就亂了你知道嗎?所以如果有個人你明確知道他是要走的,哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事,但這個人,你要立馬讓他走。所以 Fire Fast 這一點我是絕對認同的,但是你說你要 Hire Fast 我可能不這樣認為。

然後最後一點,不要太小氣,很多時候被 Fire 很不爽,我 Fire 你我給你 N+2 好了,你會發現說幾乎 90% 的事情就沒有了。所以如果你的錢允許的話,我覺得大度點會比較好,這個其實是口碑的重要性。

乾貨 創業 公司 怎麼 投資人 投資 合夥人 合夥 股份 招人 Fire
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Fire Sale Money Cafe

來源: http://moneycafe-icable.blogspot.hk/2014/09/fire-sale.html


本港星期,恒指再破零八年水平,內地市更強,升幅一年最大。

睇圖、睇基本因素、其實睇咩都無用,出現解釋困難,咪話滬港通、咪話有改革!!

中石化算是經典例子,盈利升幅低單位數,但股價漲幅超過三成,咪就因改革兩個字囉!!

收市之後去評論股市,其實講咩都得。本星期恒指漲爆五百之日,升市成因仍是個迷,怕且連當日追貨大戶,自己都唔明點解要買,無計,資金市、被逼!!

正當內地媒體打造滬港通令牛市重臨,外資加快建倉之際,最新資金流數字卻顯示,中資股十三個星期首次出現淨流外,由上周淨流入,變為負一億一,而流入港股資金亦幾近減半。

更要留意是,所謂北亞,跑贏東南亞假說,或有所扭轉。本星期,北亞市場錄得淨外向,當中ETF減慢幅度明顯。錢反過來,去到東南亞,印度成為區內最多資金流入市場,更令市場要驚。

資金流肯定是滯後,但本港資金流數字帶出兩個信息:
一,中、港市場動力不排除正在下降、
二,錢始終愛炒落後Long-term commitment可免則免。

歐央行擴大負利率幅度,買資產,對環球資金流向其實不容忽視。歐洲央行上次宣內負利率後無耐,本港銀行體系結餘因而增加,兩者關連系統其實相當高。

歐洲減息,及收購資產證券,分析對QE兩個字避而不談。但如果量寬等於央行負債表會上升的話,歐央行根本與QE無異。

撇除收購資產功效,單單LTRO,十數點子借貸成本,作為金融機構,買德債的話,息差賺半厘、買意債的話,息差賺兩厘、買工行、建行股票的話,五厘回報。幾吸引!!!

因為怕通縮,明醒金融機構、因為怕歐豬債務問題,當日為歐元區維繫而舉棋不定,未能讓豬爆,由豬違約,歐央行踏入不能之拔之路,某程度上亦造就股市不能沽貨訊號。

但好像IMF朱民警告,歐洲出乎預期減息,個別地區失業高企;相反美國經濟穩步復蘇、聯儲局甚至考慮提早加息。

全球經濟「一冷一熱」,貨幣政策「有鬆有緊」,已經成為新常態,擔心全球經濟兩極化、特別是美國逐步退市,對資金流帶來重大挑戰。

其實簡單講就是驚資金亂踹、由歐元減息QE一刻起,資金已大舉流入美債以及歐豬國資產尋求回報。

歐元兌美元跌穿1.3美元水平、單日跌幅1.5%,是近三年最大,由於美國國庫券息率比歐元區高,令資金大舉流入,以十年期美國國債為例、息率仍處2.44厘水平,遠比同期德國債息不足1厘高。

摩通形容、與歐債相比,美國國庫券就好似「大減價」Fire Sale一樣。基本上、由日資銀行以至主權基金,均爭相將資金,投放到資產市場。

至於歐央行加碼實施負利率、亦令資金被迫投放到當地國債,繼比利時、芬蘭、德、法,等六個地區兩年期債券錄得負利率後,愛爾蘭債券亦首次變成負利率。

恐怕,未來幾個月資金亂踹趨勢,只會因歐美大不同,而變得愈來愈亂!!
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被妻兒、夥伴Fire 他如何翻身餐飲教育教父?


2014-10-13  TCW
 
 

 

他,是一個曾經「開除」自己的父親,也被自己的妻子、孩子、事業夥伴「Fire」的男人。

他,也是培養全台最多五星級飯店中青代主廚的推手。

夏惠汶,台灣第一所餐飲單一科系專業學校——開平餐飲學校的創辦人。去年獨立招生僅四百五十人,卻吸引一千五百多位學生面試,錄取率約三成,低於大學錄取率近七十個百分點。從涵碧樓到亞都麗緻、國賓、君品酒店等主廚,都來自這所學校。當大學畢業生還在二十二K命題中掙扎時,開平學生畢業前就有四到五個工作機會,連新加坡上市餐飲集團都跨海搶人。

這個六十六歲的男人,在教育界一直特立獨行。前教育部長黃榮村用「另類」形容他,公益平台基金會董事長嚴長壽在夏惠汶新書《翻鍋的滋味》中用「他辦教育好大膽!」來定位他。

他所辦的學校,沒有課本、沒有訓導處、沒有段考,批評者認為,這是討好與放縱學生。但在他手中,一所原本被認為是「四流」的學校,卻成功教出大學餐飲科系都教不出的學生。

要了解夏惠汶如何翻轉一所學校的命運,就必須從他傷痕累累的前半生說起。

第一幕》他「開除」了父親!

故事,從一個四歲孩子凌晨五點背書的畫面開始。

夏惠汶的父親夏耀珊,小時家境清苦,經歷過在羊背上苦學,還念到美國哥倫比亞雙學位博士,並擔任總統府牙醫主任,往來都是社會名流。這份「勤苦」,轉化在孩子身上就是嚴管勤教。每天五點,四歲的夏惠汶就要起床學數學、背英文和聖經。當其他小孩在外面打彈珠、玩圓仔標,他只能埋頭書堆,不聽話就是一頓打。

父親朋友一通電話挖苦他從第一名的建中,被迫轉進開平

嚴管帶來的衝突,在夏惠汶上初中時,被放到最大。那一年,他考上了建中初中部(當時尚未有九年國教),卻因父親朋友的一通電話:「夏耀珊,你的小孩都不讀你自己辦的學校(夏惠汶五歲時創辦了開平),還有誰敢來念開平?」

沒經任何討論下,這個男孩,從台灣第一名的初中,被父親強迫轉到一個當時台灣著名的流氓學校。

「父親要我做的,我就不做;不要我做的,我就偏要做。」他回憶,當時規定每位學生都要背英文單字,背不出就罰跪在校門口,身為校長兒子的他,每天都在跪。後來自己想考大學,不小心讓父親看到寫上密密麻麻筆跡的英文課本,他一看到父親驚喜的眼神,立刻當場把書撕了,大嚷:「這不是我的書!」

恨意有多深?「(高中)快畢業時,聽到人家說當兵怎麼死都不知道,我心想如果是他(指爸爸)去死,我就去(當兵)。」對抗父親的憤怒,成了他青春期唯一的前進動力。

夏惠汶沒想過的是,父親也會老,也會走。

一九六七年二月二十日,大一的夏惠汶正在家睡覺,突然被電話鈴聲吵醒,姊姊催他快到醫院。看著躺在醫院臨終病房的父親,一隻手露在外面,夏惠汶只想將他的手放進床單裡,但父親卻突然緊握他的手。平日嚴肅的父親,眼神一反以往的溫和,眼眶含著淚水看著他,嚥下最後一口氣。

無措的夏惠汶,一滴眼淚都沒掉。在喪禮中他沒有哭,後來十年,他也沒有真正哭過。

一個問題反覆在他心中迴繞:「我還沒受到肯定,父親就走了?」

問題沒有解答,他只能用工作轉移注意力。

第二幕》他被妻子、孩子、同事「開除」了!

「賺錢太容易了!」二十五歲,他和大學同儕曹日北合夥開建築公司,搭上八○年代經濟起飛賺了錢,就替媽媽馮良杜、也是當時開平的校長,以成本價四千五百萬元蓋了實習大樓,當時一坪成本價三萬元。如今一坪造價成本約十四萬元,以通膨倍率來算,在今日可是逾兩億元的大手筆。

不知不覺,他開始控制兒女一哭就關廁所,刀叉用錯不准吃飯

「工作越好我就越不快樂,大家每天都看不到我,跟家人關係就越差!」在不知覺中,他竟用父親「控制」他的教養方式對待孩子。

夏家的孩子沒有哭的餘地,「一哭就被關進沒開燈的廁所,」大女兒夏瑄澧回憶。

小兒子夏均豪印象中,週末聚餐,若吃牛排時刀叉用錯,就不准吃;如果不能三刀就把肉切開,不符合國際禮儀,即便他才五歲,即便餓得要死,也不能繼續吃飯。

家庭,與他的關係漸行漸遠;甚至,創業夥伴曹日北也決定與他拆夥。「他在校就是風雲人物,又是土風舞社社長、又會彈鋼琴,很活躍、也很有領導能力,」這是曹日北對他的形容。當同學,強勢是一種領導風格,但合夥則成了絆腳石。

他回憶,有天上班,夏惠汶突然對他說:「你是一個不好駕馭的人!」曹日北反問:「你為什麼要駕馭我?」一來一往間,加上平日累積細瑣小事,兩人決定分道揚鑣。

三十五歲,夏惠汶的事業到達了人生高峰,又是獅子會會長,卻感到心力交瘁。

夏惠汶對當時自己人生的註解是:「在各種關係中受傷。」不僅是事業夥伴,他的家庭也瀕臨破碎,「對於親人,其實雙方都很愛對方,但為什麼弄到筋疲力盡,甚至仇視、對立?」到了三十九歲,他母親希望他回台灣接手開平前,他都沒有找到答案。

直到那一晚。

澳洲寧靜的夜晚,夏惠汶躺在住家前大草坪上,思索是否要回台灣,想了一整晚,父親留給他的,不是豐厚的家產,而是一所學校。母親打算放手,夏惠汶陷入要不要延續父親理想的掙扎中,因為這意味著,他要結束海外剛起步的事業。

回台灣,能不能回到原點?他決定,回頭拾起父親遺下的學校

整整八個月的夜晚,他回想著,為什麼自己過去不願意去接手教育事業,而是要「逃」到建築業?

仔細回想,夏惠汶發現自己的前半生是由恨意堆疊起的,他自然想要逃避,自然會用這種方式對待身邊的人。如果,這次自己要回到台灣,可不可以再回到原點,辦一所愛得不累,很快樂的學校?可不可以讓孩子真正做自己喜歡的事,而不是走「父母喜歡的路」?

第三幕》接手開平,換來十年的朝野對抗期

在各種關係都挫敗的夏惠汶,想從開平重新開始。但萬萬沒想到的是,等待他的,是十年的朝野對抗期,連老師們都差點開除他。

當時,台北有所謂「東南西北中」加「三開」等流氓學校,學生不是抽菸喝酒,要不打架鬧事,其中一個「開」,指的就是當時的開平職校。

夏惠汶想要改革。他跑遍法國、瑞士餐旅學院及英國夏山學校,確定師生「共學」大方向。他想要孩子自己為了學習而學習,但這等於要把「控制」的手段拿掉。

他的新政策,讓開平學生不用段考、沒有整潔比賽、沒有教科書、甚至連訓導處和校規都取消。先反彈的是老師,當控制孩子武器的打分數、象徵威權的校規不見了,大家不知所措。

老師竊竊私語:「沒辦法啊!他哪裡懂教育,誰叫他是校長的兒子嘛!」

在保守的老師眼中,這位新校長竟跟孩子說:「不會英文沒關係,還是可以當主廚或公司的總經理,找個英文秘書、英文翻譯來幫你就好。」

拿走制式的英文教科書,夏惠汶要開平的孩子去參加海外餐飲比賽,或是讓老師出一個經典西式菜餚題目,要孩子直接做出來。「當孩子想要看懂英文食譜,就會想要把英文學好;當他們知道要簡報、寫企畫書,表達能力不好,就有動機把中文學好;當他們明白,做菜需要計算成本,自然就想要了解數學。」

這個校長還打造了一座民主牆,讓學生寫出自己的想法。

學生罵老師、垃圾堆成山高他忍住不插手,等孩子自發面對

「一開始沒人敢寫,後來開始有學生趁著半夜罵老師、罵校長,三字經、五字經什麼都有!」被罵的師長,看到當然不好受,但夏惠汶不把這些字擦掉。他要訓練孩子勇於發言,把想說的話說清楚。

他甚至把七、八十條校規刪到剩三條。他讓孩子自己去體會需求,去制定自己可以接受的規矩,才能真心執行。

「我們有一度,垃圾可以堆得這麼高,」夏惠汶的手比到半個人的高度。

老師們把清潔的自主權交給孩子後,曾有一個班,為了誰該清教室裡的垃圾桶吵得不可開交。垃圾不僅引來蚊子,下面還有蛆在扭動。夏惠汶跟老師們每天經過這座臭氣撲鼻的垃圾山,卻要忍住不開口「指派」同學去清理。

「我們還拍照片留念,」夏惠汶說。

最後,這座垃圾山堆了兩星期,學生自己受不了,開始提議:「是不是能討論出一個衛生規則來?」看是大家隨手做好垃圾分類或輪流清理,最後找到了解決方案。夏惠汶說,唯有真心體會到環境亂的後果,大家心中才會長出自律力量,習慣才會被一生帶著走。

前半輩子被父親控制的他,現在成為不想「控制」學生的校長。結果,前十年的開平,不僅賠錢,還一直動盪不安。招生最慘的時候,全校學生人數只剩下七百多位,不到招生人數的一半;每年招進十位老師,學期末最佳狀態,只剩下兩個。

學校擁兩帳戶,被告挪用公款歷經官司,他從暴怒到學會釋懷

一九九九年二月六日,夏惠汶的日誌這樣寫著:「這是好辛苦的一年,校內一片抱怨聲……,每天忙著開會、討論、溝通、解構、建構,到了要發年終獎金的時候,才發現學生逐年下降……。」

雪上加霜的是,二○○三年開平因食材費太高,學費也達教育部規定上限,而開設兩個帳戶。有人一狀告到法院,說他挪用公款私人自用,最後求刑兩年,得以五年緩刑。

一位私校資深副校長表示,因為制度關係,在當時私校開設兩個帳戶,是很普遍的事情。

「制度上來說,錯了,就是錯了!」當下,夏惠汶站在講台上,跟著全校上千名的師生道歉,「只差沒跪下來。」

跌跌撞撞的過程,磨練著夏惠汶的耐心。他花了十年,讓開平學生自主解決「垃圾堆」問題,並訓練孩子學會表達自己的意見。用二十四年,去讓社會與家長理解開放式教育,不代表放縱。

但放掉控制的速成做法,「等待」所有人自主成長,真的是門很難的功課。

首先,要忘掉「效率」這件事。

一個修廁所的例子可說明。當時,開平要整修老舊廁所,建築出身的他想主導,卻被副校長制止:「你這樣做完以後,這個團體成員就沒有學習了。」結果,眼看著兩個星期就可以做完的事,過了兩、三個月都還沒搞定,他心裡很嘔,甚至半年過去都還沒修好,家長、學生怨聲載道,他忍不住發飆:「明明錯了還不能講!我可以先做一次給大家看,大家還是有學習又能有效完成,不就好了!」

但副校長卻說:「何必生那麼大的氣?學校不應該是你一個人的,這樣怎麼培養人才?又如何讓每個人可以慢慢承擔自己的責任?你什麼都會,你英明、能幹、威權,你了不起,所有事你一個人決定就好,大家就變成俗辣!」

他驚覺,「不會變會,才是學習的過程!」

第四幕》對不起,我愛妳!

但這門功課給他的意外收穫是,改善了他的親子關係。

他學會認錯,「對不起,爸爸過去對妳很嚴格,但爸爸是愛妳的!」他對自己的大女兒說,兩人相擁而泣,徹夜談了一晚。「如果他沒改變,我現在可能就是虎媽了!」夏瑄澧說。

他學會等待。二女兒夏莞儀高二時因為成績跟不上,加上感情受挫和父母離異而要休學。身為校長,但女兒卻休學,夏惠汶放下面子對她說:「決定是妳自己下的,就要負責。往後要復學,必須自己找到收留的學校。」

現在,夏莞儀在北京創業,幫徐克、陳國富等導演和華誼兄弟電影從事後製工作。「休學那年對我很重要,我學會:原來,『沒用』是一件多麼恐怖的事!」

到了小兒子夏均豪,他更放手。夏均豪曾面臨愛打撞球的叛逆期,他索性順性發展,幫他找個撞球教練,苦練半年後玩透了,小兒子轉性決定念書,一念,就念到了博士。

繞了好大一圈,夏惠汶才明白,他的父親以為是為他好,卻把他逼得更遠,他只陪伴,並讓孩子知道決定的代價,孩子卻總能飛得比想像中高和遠。他的理念,在自己的孩子身上得到了印證。

我們必須坦承,在專訪夏惠汶五次經驗中,身為父母,心情是很矛盾的。

多數時候,我們發現開平孩子的眼神會發亮。如烘焙科高二女生端端,從小她就患有富貴手,此症狀是手指總起小水泡,完全不能碰水。她的父母對她說:「妳有富貴手怎麼做烘焙?是不是要改考大學轉行?」

但開平的老師卻只是問她:「妳實習的單位同樣也有富貴手的烘焙師傅嗎?他們是怎麼做到的?」

端端去瞭解後回答:「先學會保養自己的手,然後要熬;當學徒時,就算流血、龜裂,都要咬牙忍下來,撐下來時間大概十年。等到當上師傅,就能指導學徒去做。」

這裡的老師,不幫孩子做決定,但幫助端端釐清關係、責任和代價。最後,這個女孩說服了父母,現在的她在知名烘焙店實習,為自己十年後的未來打拚。

但矛盾的聲音是,要忍耐不幫孩子做決定,真的好難。他做的事,會不會太理想化?

夏惠汶卻提醒:「通往地獄之路,是由糊塗善意鋪成的。」我們忙著幫孩子,甚至身邊任何一個人做決定,就是在剝奪大家獨立自主的權利,剝奪大家成長的機會。

訪談中,他反覆提到的兩個字是「關係」。現為校務發展委員會主委,他每週至少花兩天時間跟家長對話。

他說,家長要學會理解孩子的情緒,並承接得住,才知道如何處理親子關係。關係好了,所有的事情,就能正向循環,才不會因為恐懼未知,而更忙著要「控制」。

夏惠汶前半生被關係所苦。幸運的是,他沒被悲劇擊倒,甚至還改變了上萬名學生未來的可能。

訪問終了,我們問夏惠汶:「為什麼還要赤裸裸把自己的人生攤開來?」在他的書裡,他提到自己的大姊因為自我期許過高,而得到精神分裂症。他也不諱言,自己是在接手開平十八年後透過靈媒,才跟父親真正和解,那一天,他在校長室大哭了足足半個小時。

他這樣回答:「聰明的人是用別人的經驗當學習,笨的人是從自己的經驗去學習,笨中之笨的人是從自己的傷痕中去學習。」

他用了六十六年的代價,終於看懂「關係」這堂課。在他眼中,「人會覺得累,大部分是因為在關係中受傷」;而每個人心中都有不為人知的「關係傷口」,其中多數來自原生家庭。就像以前的他,「這一點都不能騙自己,那時我才發現自己從來沒有真正面對自己,也不敢面對關係,以為時間會沖淡一切,事實上時間不但不會沖淡,還會點點滴滴累積著,而且會不斷複製、讓關係繼續受傷,越變越糟」。

鄭捷或台大生殺人事件正是一例。「是關係出了問題,不是孩子有問題,情緒只能疏導,圍堵不是內傷就是延後爆發,悲劇就產生了!」「關係是一個系統,系統裡任何一個人改變,系統動力就會跟著變,」在他眼中,沒有問題孩子,只有沒有處理好的關係。

他的體悟是,當我們沒有好好處理這個傷口,有再多財富、名位頭銜、榮耀光環,如果沒有得到身邊「有意義他人」的支持與信任,怎麼樣都不可能快樂。就像家庭一旦和諧,孩子不再賭氣分心,就能專注;人只要專注投入,一定會快速成長、不斷超越。

此時此刻,夏惠汶想說的是,改變關係永遠不會太遲,只要從自己開始,而我們需要的只有:「願不願意擦掉灰塵,看見問題而改變的勇氣。」

 
妻兒 夥伴 Fire 如何 翻身 餐飲 教育 教父
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Fire Sell


港元似有初步企穩跡象,不過港股經過早上「短命」反彈,下晝又再爆煲,以為可以搏「撈底」,果然是高難度動作!

其實大家都同意,聯匯制度堅不可破,當然投機者亦深明此理,只是刻下實在有太多沽空香港的理由: 經濟零售轉弱、樓市下跌、結構不平衡,更不明朗其實是政治社會因素,大家都明吧!

所以瑞信陶冬都明言,港元被狙擊,97-98風暴再行近一步。

跟據陶冬判斷,本港目前幾項因素與當年亞洲金融風暴類似,包括強美元維持好幾年、聯儲局加息導致資金外流。

本地因素就是樓市處於相對高水平、以及內地經濟疲弱,都導致最近港元受沖擊。

陶冬重申金管局及北京都會捍衞聯匯制度,港元不會與美元脫鈎,但代價是拉高本港利率,導致股市及樓市下挫,現時難以量化相關風險有幾大,因為今次危機,心理影響大於經濟基本面。

炒家其實都係捉心理,香港人一提「股匯雙邊狙擊」,就會精神崩緊,恐慌預期一蔓延、要在期指及遠期美電上下其手,絕無難度,但點解監管者到而家都唔出來警告下國際大鱷? 參照去年國家隊出手,大把高招可以照抄!

有銀行承認,今次拆息趨升速度,比預期快,三個月拆息5個交易日,已經累升四分一厘,一旦真的觸及弱方保證,恐怕拆息升得仲快。

美林就指,港元相關沽盤投機活動正在升溫,指周二及周三相關期權成交分別達26及16億美元,遠較平均多,相信本港目前最大問題、是流動性趨緊,預計港匯年內會處於7.85兌換保證下限,而三個月拆息,第一季會見1.26厘,年底前有機會升上1.9厘。

難怪中原集團主席施永青,都修訂自己對樓市預測,相信周五公布中原城市領先指數,會大跌超過一個百分點,加上看到放盤業主心態、已由個別屋苑變成普遍轉弱,估計農曆年後,樓價由高位會回套15%。全年最差情況,更可能大跌30-40%!!

「愈買愈平」,心態不止反映在樓市上,股市何嘗不是? 藍籌股市帳率,已破一水平,對上一次有咁大平賣,已經數到1998年亞洲金融風暴期間。不過認真、走資速度可大可少,呢本「簿」三幾個月後係咪仲係咁值錢、坦白講,大家都係靠估,既然係咁、刻下當然保本為上,少做少錯,是常識吧?
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