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金磚國家發展銀行和美元——喜洋洋和灰太狼的故事？

來源: http://wallstreetcn.com/node/101119

在看衰美國的人眼中，今年美國面臨的新威脅有兩個：金磚國家和去美元化。問題是，這是個真正的威脅嗎？（更多全球財經資訊，請加微信號：wallstreetcn） 毫無疑問，部分其他國家的崛起逐漸縮小了美國和其他國家的差距。正如政治學者Ian Bremmer和David Gordon所描述的“G-Zero”一樣，美國已不再是霸權國家。而爭議較大的一點是，中國正排擠美元，並在加速人民幣國際化進程，以試圖替代美國。近年來，中國在世界經濟舞臺上正在爭搶美國的風頭。 近期，頻頻登上各大主流媒體的金磚國家發展銀行似乎印證了美國即將退位的悲觀言論。然而，看看下圖就會明白為何這種觀點是杞人憂天了。 左圖：金磚國家發展銀行的認購資本，以及五大金磚成員國在世界銀行的貸款額——巴西和中國在世行的貸款共計有660億美元，這幾乎比金磚國家發展銀行500億美元的初始認購資本超出了1/3。 右圖：金磚國家發展銀行和世行實收資本的美元比重 此外，再來看看中國與一些國家的雙邊互換協議。宣布一項新的投資項目是一回事，並且本就不易，而真正付諸實施運營又是另外一回事，還要面臨很多細節問題。對於世界銀行來說，尋找合適的投資項目和創建恰當的激勵機制都是非常困難的事，怎麽能指望金磚國家發展銀行就有足夠的才智來做到這些呢？ 而說起美元，在上世紀90年代末期，說歐元即將替代美元幾乎沒人相信。然而，進入到本世紀，很多經濟觀察家認為，2007年的次貸危機所引發的金融危機敲響了美元的喪鐘。然而，看看上圖中的右圖，金磚國家發展銀行那500億的初始認購資本全部為美元，而在世界銀行中，僅有10%的實收資本是美元。這恰恰反映出美元穩固的核心地位。 事實證明，自上世紀90年代中期以來，美元在世界經濟中所扮演的角色幾乎沒有改變。華爾街見聞網站此前從全球外匯交易、國際債務和官方儲備的角度，解釋了美元的核心地位為何不容易被撼動。

新美大，鷹與狼的合謀

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1014/152357.shtml

有人說，創始人的氣質決定了公司的氣質。張濤曾說過他最喜歡的動物是鷹，而美團整個公司的狼性顯然也是王興一脈相承。這次鷹和狼終於走在了一起。

自58趕集合並後，我一直都相信美團與大眾點評的合並就在不遠處。所以在6月底上海的虎嗅F&M節上，我就坐在“怒漢席”向張濤提出了是否會與美團合並的問題。當時張濤給出的答複看起來很像adidas的slogan“impossible is nothing”，現在看來，或許當時合並已有苗頭。

其實從由滴滴和快的的合並開始，到58和趕集的合並給出了明確信號，即在一些領域形成兩家獨角獸公司相持，並且在燒了N輪錢之後依然誰也沒辦法把另一個打服，那雙方走向合並就是遲早的問題。這不只是所有財務投資人的共識，王興和張濤在很多不眠夜也設計了好多種可能的方案。最終，在外部資本市場的壓力，和內部投資人的推動下，鷹與狼就有了這次合謀。當然，總體來說，狼估計不太開心。

作為國內最大的兩個O2O平臺，美團和點評的合並其影響不但巨大且深遠。因為涉及的面太廣，我先展開聊下與點評和美團直接相關的事宜。提示：鑒於本文很長，請自備瓜子。

5:5合並靠不靠譜？

美團與點評合體形成一家新的公司，目前還只是VIE架構上的變動，也就是財務合並，現在最值得關心的點在於合並後新公司的估值及雙方所占的比例。

關於占比，我所得到的消息與最早由經緯莊明浩放出的消息是一致的，5:5的對等換股。很多人覺得不可能，一是眾所周知美團是團購第一塊牌子，領先第二位的大眾點評不少。再者上一輪美團估值是70億美金，點評估值40億美金，沒理由才半年就抹平了。雖然具體情況我也不好說，但在這8個月的時間里，發生了三個事件可以打破了這種持股比例的事件。

1、美團增速下滑

在上半年，大眾點評增速是300%，糯米增速是200%，而美團增速是150%，增速下滑當然也就使得美團的市場占比有所降低。不過美團占比下降只是表象，實際上由此引發的問題是資本對美團模式和前景的更深層次的質疑。

團購模式已經到達邊界，美團團購的用戶擴張、品類擴張和消費頻次挖掘都逼近極限，很難有新的爆發點。所以美團今年的增速本身就很難超過去年。同時大眾點評和糯米相繼發力，在大環境相同的情況下高速增長，只能說明點評和糯米兩家實際上是在吞噬美團的份額，份額的下降主要原因是此消彼長。而對美團打擊更大的，可能不是老二點評而是老三糯米。點評做團購一直有其固有的用戶屬性優勢，但糯米除了百度家幾個app作為倒流入口，基本上就是靠砸錢的不講理打法在搶市場，這種情況下還能挖美團的墻角，簡直是給團購做大規模就能形成門檻的幻想判了死刑，事實上消費者就是這麽唯利是圖。以上內容我在去年寫的《後團購時代，外賣將成為美團主戰場》一文中都曾經說過，現實情況與當時判斷幾無二致，今天再說一遍已覺是贅述，有興趣可以搜搜此文。

2、點評閃惠爆發

9月份時，點評宣稱在33城通過閃惠逆襲美團，可以說閃惠從4月份正式推出以來，呈現出了瘋狂的增長。我認為這種瘋狂的增長，源於閃惠的一些特性憑空套出了大量的流水。

第一、閃惠大幅提高了同一張訂單的線上流水。眾多人氣型商戶與團購網站的日常合作方式是以代金券銷售為主的，而這些商戶往往會和點評合作閃惠，比如餐廳提供一張90抵100的代金券，同時也會提供滿100減10的閃惠。假定消費者買單250元，以前會支付2張代金券和50元的現金，消費者支出230元，給點評貢獻的流水是180元。通過閃惠買單250元，消費者則直接線上支付的230元，實際上整張訂單沒有變化，但點評卻多出了50元的流水。

第二、閃惠將廣告活動轉變成交易收入。在團購大行其道之後，點評的一些廣告業務被很多人給忽視了。其實一直以來，點評都有一些有別於團購的促銷形式提供給商戶，一般來說是到店展示獲得優惠的線上DM。在點評的app里，這些商戶的店名旁邊一般會有一個“促”字圖標。商戶選擇這種促銷形式而不是使用團購的原因，我認為主要是賬期和靈活性的問題。現在閃惠的賬期只有T+1，給商家的營銷自由度也上升了不少，這些商家自然會傾向更容易被曝光的閃惠。原本最多貢獻點廣告收入的商家，一下子就為點評貢獻了完整流水。

第三、閃惠可能挖了美團保底獨家的墻角。美團對一些重點商家采取的是保底獨家策略，為了確保優質商家的競爭力，給商家降低費率並承諾保底銷售額，條件是簽署團購的獨家合作協議。那麽簽了保底獨家的商戶還能不能和點評簽閃惠呢？有理由相信這是可能的。因為閃惠是消費買單，而團購這種形式是約定俗成的預購消費，獨家協議極有可能不包含閃惠。這樣一來可能形成的結果是，點評不但繞開了美團的合約拓展了商戶，還會有部分被美團引流來的用戶在消費完成後卻通過點評付費。

當然這些只是部分原因，說到底還是閃惠的產品形態要高於團購。在點評正式推出閃惠不久後，美團也迅速推出優惠買單的功能，但相似的產品形態，美團不但欠缺點評的部分優勢，還落了後手。

3、美團融資不順利

美團融資不順這事，別說有資本圈關系的不會感到意外，比較專業的媒體人或者公關都能嗅出來。

比如關於美團本輪的融資消息，最早7月被釋放出來的消息稱美團的估值是150億美金，過了一個多月兩次傳出估值下調的消息，最後落在百億美金上。消息是不是美團自己釋放出來的，各位自己判斷，不過顯然不是融資順利的標誌。

此外，美團9月份對兩篇捕風捉影的謠言稿大肆發難，這樣的過激反應顯然是想在融資的關鍵時刻用殺雞儆猴的手段阻擋一些負面消息。實際上這樣的做法除了告訴競爭對手美團被打到了痛處之外，並沒有什麽卵用。

至於為何會不順利，這與外部資本環境的變化有一定的關系。美團至少也要融10億美金以上，現在外部資本市場風頭不好也是公認的事了，進行這樣大額的融資需要比平時更高的溝通成本，本來對於美團商業模式的看法、估值方式就難以統一，李彥宏還中途插了一手，唬住不少投資機構。

更重要的還是美團自身的模式問題。自從上一輪融資7億美金，美團不過半年就已經現金流吃緊，以至於這次陷入融資困境中，說到底還是燒錢根本停不下來。我在美團上一輪7億美金融資期間寫過一篇文章，詳細分析了為何美團燒錢困境就是無底洞，必然難以為繼，有興趣的請百度《過長的戰線，讓美團處在比餓了麽更大的挑戰中》。正如當時我所判斷的美團即使融資10億美金也改變不了現狀的判斷，這一輪融資果然也應驗了。

從以上三點來看，融資不順是懸在王興頭上的......一塊板磚，必須在崩盤前做出一些妥協。而增速下滑和閃惠爆發則是張濤在談判桌上給自己加的碼，讓點評在這場合並的談判中處在一個優勢地位。所以，擺在王興的可能選項應該主要是兩個。

一、並入阿里。王興有可能接手口碑，然後促成口碑和美團的整合。幫阿里拿下O2O市場，未來進入戰略決策委員會也是有可能的。以上是參考了俞永福的升遷路徑做的猜測。鑒於現在口碑只是由蔡崇信兼管，倒是有點虛位以待的感覺。

二、合並點評。雖然張濤在這段時間獲取到了談判優勢，但畢竟美團市場占優，保持美團的獨立性還是沒有問題的，最壞的結果也無非是和張濤五五分的局面。不過考慮到只要美團與點評一合並，那IPO可以說近在咫尺，五五分也未必不可接受。

據我所知，美團和點評5:5對等合並的事，並非這次突然提出的。最早2013年7月的時候，張濤和王興就談過這樣的合並形式，而且談了好多次，就是很多細節條款談不攏。整個過程是起先點評有優勢，張濤咬死一些條款不松口。打著打著，成了美團有優勢了，王興又不陪張濤玩了。當時美團形式是一片大好啊，大家感覺除了馬雲小馬哥李廠長雷軍，就是王興和老周了。拖到2014年的10月，雙方算是正式談崩了。“不用談了，幹死他們！”這應該是王興當時心里的想法，然後“保底獨家”之類針對性的措施就出現了。加上電影、外賣、酒店多點開花，美團又風騷了好一陣子。但到了2015年，情況我上面也說了，點評逆襲了，雖然份額還有差，不過大舉反攻的架勢已經出來了。而美團錢燒的太快，開始後繼乏力要盡快融資。但王興今年也真的是喝冷水都塞牙縫，這個關鍵時候李彥宏跳出來說“爺有錢，200億砸死你”。廠長後面是不是真準備拿200億砸團購我們不知道，反正想跟莊美團的投資機構看來是信了。沒辦法，只好硬著頭皮回到談判桌上。這次雙方都知道對面坐的真不是善茬，一個是鷹，一個是狼，於是在投資人的推動下最終走向了合並。

合並之後誰說了算？

點評和美團的合並內部郵件寫的都是各玩各的，不過誰信誰就是too young too simple。遠的優土合並就不說了，記得滴滴與快遞還有58與趕集這兩場比較近的合並，當時雙方也都說是各玩各的，不過我們來看看百度指數的走勢。

顯然，這不是各自獨立運營該有的走勢。

在之前的兩起合並案中，相對市場更大、用戶更多的一方——即滴滴和58，成了新公司的主導。另一品牌的弱化，快的發生在一年後，趕集則是幾乎立刻執行。

這樣的情況也會在點評和美團的合並中發生嗎？點評會成為第二個趕集和快的嗎？這還真是不一定。

在滴滴和58的兩起合並案中，合並雙方不管是從商業模式、主營業務、成本結構來看，可以說合並雙方互為對方的鏡像。因此，留下一個，放棄另一個，對強化規模效應和減少內耗都有直接的幫助。既然如此，當然留下占比更大的那個比較好。

但美團和點評的合並案在這點上並不成立，因為兩家公司其實根本不是同類型的公司。

美團的業務是團購、外賣、酒店、電影票等的銷售。從美團公布的上半年成績看，總交易額470億，因為貓眼的在線選座總量有限，團購之外的交易額主要由酒店和外賣構成的111億，即使加上貓眼，占總交易額的比例應該不超過25%。美團的具體收入數字沒有公布，但因為幾乎完全來自交易流水的傭金，推測2015年上半年應該不超過30億。美團所有業務都需要大量的人員成本和巨額的市場補貼，他們構成的主營業務成本顯然高於收入。

大眾點評的業務是以UGC和POI帶動的綜合推廣服務，包括團購、廣告、綜合婚慶等。從一些外部數據綜合判斷，推測點評上半年團購交易額應該在150~200億的區間內，其收入大概在10億級別。此外，點評還有50%的非交易收入。點評的成本同樣是來自團購業務的大量人員和巨額補貼，不過他還有很大一塊的投資支出。由於其一半收入由非團購業務貢獻，所以同等收入下主營業務成本會比美團低不少。

從上面這些信息就可以看出來，這起合並與另兩起合並案是截然不同的。畢竟滴滴快的也好、58趕集也好，都是同時代的公司，美團和點評之間則隔了有7年時間時間，立足點完全不同，而且是點評的立足點要高於美團。如果按照滴滴和58的合並邏輯，讓交易額更大的美團消化掉點評，那一定會出現消化不良，致使原點評的用戶大量流失。

既然不會什麽都不做，美團又沒法消化點評，難道是點評會吃掉美團嗎？對，我正是這麽認為的，我這就來解釋下其中的合理性。

T型策略

美團和點評都強調T型策略，但對於“T”的定義完全不同，這就是美團和點評間形成一系列差異的關鍵點。我做了張圖標來更直觀地展示下美團和點評T型策略的區別。

點評“T”的一橫指的是UGC和POI帶來的用戶和流量，豎向則是團購、結婚、麗人、外賣等垂直業務；美團“T”的那一橫指的是團購用戶和流量，豎向則指的是電影票、外賣、酒店等。點評的T型策略是互補的，UGC把流量導向交易，交易則回過頭來充實UGC。美團的T型策略是互斥的，一種交易導向另一種交易，本來就是自己啃食自己。

單從雙方的T型策略來看，點評就具有消化美團的能力，但美團沒有消化點評的能力。

盈利前景

美團的T型策略是一種交易導向另一種交易，所以歸根結底交易傭金是美團唯一的盈利模式。在戰術上，美團布局三四線城市形成局部壟斷和給大商戶提供保底獨家策略，在一定時間內形成了巨大的優勢，恐怕連張濤都曾今有過動搖。但局部壟斷沒法形成最終門檻，保底獨家也不能避免同質化，不把競爭對手打地簽訂馬關條約就不可能盈利。於是，擴張和補貼以維持份額成了美團的主旋律。

點評的T型策略因為是資訊與交易的互倒，盈利模式上，首先點評就更加豐富。而點評除了團購業務之外，其他業務當下還都是現金牛，做團購是出於戰略需要考慮。說白了，點評今天砍了團購，失去的是戰略高地和生活服務閉環的概念，但明天就能盈利。

品牌價值

美團這個名字一眼就知道是個團購網站，用戶的第一認知就是低價。所以美團團購造就了一批價格驅動型的用戶，不是為了獲取低價服務使用app的，就是選定商戶後通過店內告示獲取優惠的。而在美團的T型策略下，美團的電影、酒店、外賣用戶也通通都是價格驅動型用戶。

大眾點評一直依賴的都是消費評價，團購只是下延業務，並不會影響用戶對點評的認知。點評的用戶相對來說價值要高不少。因為大多為消費決策型的用戶，所以在消費時會綜合考慮消費滿意度和價格，所以即使是交易收入，點評的消費者也更容易薅出羊毛來。

戰略布局

美團的戰略布局是由團購推導出的垂直縱深，而且全都是捋起袖子自己幹。這不僅僅是王興野心大的表現，也是美團模式的先天不足。在強大的管理能力支撐下，美團可以說是幹哪個領域都能扒拉下很大一塊市場，但歸根結底只是善於燒錢，其結果就是四面樹敵被圍毆，處境一點不比當年的360好。除了花了一點點錢投資酷訊之外，美團的融資幾乎都是在擴張的過程中燒掉的。

大眾點評的基礎比美團好，所以整體的運營策略也更加靈活，可以通過資本運作搭建生態，但這終究還是要歸功於張濤的戰略眼光。這幾年，點評不但在眾多團購網站中後發制人搶占二號位，還在和美團的死磕過程中力保份額。同時也沒陷入58和趕集長久以來的的競爭困局，通過扶植現金牛業務、投資餓了麽等垂直O2O、投資一堆ERP、進行海外擴張等各種方式，構建了一套自己的玩法。點評看似在團購上吃了虧，其實很大部分融資都以各種形式保留了下來。

再補充說下融資的問題好了。直觀感覺上，好像美團和點評都是年年融資，團購打的不可開交，但仔細看就知道雙方在融資用途上差了很遠。

上一輪點評的8億美元融資在今年2月，美團的7億美元融資在今年1月，僅僅相差1個月和1億美元而已。但7月份美團要再融資的消息就已經滿天飛了，9月份更是資金告急，反而是點評好像完全不為所動不緊不慢。其實王興一向以花錢高效著稱，這不覺得有點不可思議嗎？

再往前看就會明白，點評勝在財務上更有策略。在2014年更早一輪的時候，點評在2月就收到騰訊的4億美元投資，而美團美團5月才獲得了3億美元的投資。雖然少1億美金，但卻多了3個月時間，結果今年年初卻是美團先行融資。而點評在2014年給人的印象是投資投資投資投資......實際上真的用來砸市場的錢不比美團多，但整體市場份額雙方還是沒能拉開差距，這只能說是點評確實是有壁壘。

玩過股票都明白，牛市的時候都喜歡瘋漲的股票，但一到熊市就開始喜歡抗跌的了。美團就是這個情況，現在資本市場遇冷，投資機構也開始更客觀地審視自己的投資策略和分析市場。如果你是投資人，你是否希望一個盈利前景更清晰、品牌價值更高、戰略布局更完善的項目來做新公司的頭牌？你會更希望一個長於戰略的領導者還是一個長於戰術的領導者帶領這艘新航母前進？

所以說，美團與點評的這場戰爭，只要是以五五分的形式合並，就表明張濤和點評將是最後的勝者。因為王興贏了戰術，卻輸了戰略。猜測合並後的新公司將由大眾點評來主導，不過由於點評與美團各有優勢，美團的品牌淡化過程會非常長。

合並，到底怎麽並？

如果說一樣當不了終極老大，那王興為何不考慮阿里而選擇和點評合並呢？

我想應該是滿足了兩個條件，一是在目前的條件下美團點評合並前景好過美團口碑合並，二是王興依然還是那個王興。

姑且把兩家合並後的新公司稱為“新美大”吧，先來看看整合之前的情況。

大眾點評內部目前分圍交易平臺（包含團購）、酒店旅遊、結婚、推廣、電影、麗人這6個事業部，另有海外和到家2條業務線其中，團購和UGC+POI都屬於交易平臺事業部，而結婚和推廣兩個事業部是公司收入主力，這些毫無疑問是公司的主力事業部。其他的事業部，例如不管是收入貢獻還是份額，相對來說並不是太出彩，不過尚且算有一席之地。至於麗人事業部、到家和海外業務今年下半年剛剛設立不久，後續情況尚未可知。至於外部的那堆投資，除了餓了麽之外，其他在這里並沒有必要特別提出來。從地域特性來看，其優勢主要集中在一二線城市。

美團則是有到店、酒店旅遊、外賣配送3個事業群，另有貓眼一家子公司。每條業務線的成績都很亮麗，團購業務市占率超過5成；以貓眼為代表的電影票業務占股線上總出票的6成；外賣業務與餓了麽不相上下；酒店也應該與去哪兒在同一等級上列攜程之後的第二梯隊。美團的地域優勢主要集中在三線及以下城市。

好了這麽大一灘要怎麽整合，才能讓“新美大”的未來又美又大呢？可以預見點評與美團的整合，比起滴滴和58的整合，難度大了不少。

假定AB兩公司合並，A為整合方，B為被整合方。一般來說，整合的過程不外乎這麽幾個步驟：

1、增加A的市場投入，減少B的市場投入。如果AB兩家之外都不成氣候，那就直接砍掉B的市場投入給A。

2、B開始涉足全新的業務領域，B原有的團隊大部分轉崗隨行，小部分被A吸納。

3、BD冗余的部分，以A原有的結構為主，B的BD配合A的BD接管市場。同樣是部分轉崗，部分被A吸納。

在之前的兩起合並案都是類似的模式，合並後快的和趕集的重心都迅速轉移了，原有的團隊也隨之調動，一部分並入原對手的團隊。由於新業務同樣是大肥肉，同樣需要大量的人員，所以並不需要像傳統的公司合並那樣大幅度裁員。所以說，滴滴快的和58趕集的合並案都對外說不裁員，這倒也不完全是瞎說。畢竟無法適應新環境的人會被自然淘汰或者勸退啊，何必硬裁呢？

“新美大”的合並案，公司層面我認為會是點評整合美團沒有太大的疑問，問題難就難在業務層面誰整合誰的問題上。

新美大”的整體業務大概有這麽幾類：

1、點評有，美團很弱或者根本沒有。主要是信息平臺、廣告、結婚、海外、麗人這些業務。除了麗人之外，其他業務在整合中基本不會受到影響。而麗人與團購的關系，就像貓眼與團購的關系差不多，是可以調和的矛盾。

2、點評一般或者弱，美團強。主要是電影票、外賣、酒店旅遊，也就是美團在團購之外的事業群。這些事業群，美團不但份額占優，整體業務下沈度也比點評要深。在點評的框架下由美團接手順理成章。

3、點評很弱，美團也很弱。比如到家業務。說白了，兩邊都是白手起家誰搞也沒差。

這些業務在整合過程中應該會相對順利，剩下的業務只有美團的到店事業群，對應的是點評的交易事業部，這部分不但是主營業務，而且雙方在合並時的思路還有差異，而且也不是這麽容易分清優劣勢。

問題個根源是，團購整體是美團強，但餐飲這個團購主要分類卻是點評強。經過推演會出現一個悖論：

1、團購的整合如果不順利，“新美大”會陷入嚴重的內耗，最壞的結果就是被糯米乘虛而入。

2、要防止被糯米乘虛而入，可以選擇暫時維持現狀，一邊防禦糯米一邊慢慢消化。雖然點評在新公司占據主導地位，但這里明顯應該讓戰鬥力比較強的美團團隊來消化點評團隊。

3、但是閃惠已經顯出優於團購的產品形態，從發展性來看同樣高於美團的優惠買單，應該會被保留下來。點評的BD可以同時賣閃惠和團購，總不能讓美團的BD也這麽幹吧。從這個角度看為了推進閃惠又應該盡快整合兩個團隊。

這個問題涉及太多內部的利益，只有天知道了。大方向上的猜測是，點評會將交易平臺事業部逐步交由王興管理，一方面由美團維持住團購的優勢，一方面快速推進閃惠。結果是點評消化掉美團，而王興的美團團隊消化掉到店交易。不過這樣合並的話，不知道包含UGC和POI的信息平臺會不會再被拆分出來。

張濤擅長戰略與運作，而王興擅長戰術與管理。如果以上述的方式進行整合，張濤與王興將各自負責“新美大”的一部分業務。王興負責的大多是原美團的高頻業務，是搶占消費者入口的血海市場，即使美團品牌漸漸弱勢，但王興還是那個王興，狼魂不會丟失；張濤負責的是新興業務及高收入業務，整體來說是相對藍海的市場，同時挖掘新的機會，鷹眼依然可以站在高處審視戰場。而新美大的前景，完全取決於未來半年雙方的整合情況。

本文作者是略懂O2O和線上營銷的十字少爺（微信：redyzhu），也可以關註微信公號：黑焰十字（darkflame10）。

【一线】七匹狼：狼的进化

1 : GS(14)@2011-01-23 15:50:09

http://www.iceo.com.cn/shangye/36/2011/0112/207084.shtml
【这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画】
“这两年最让我有挫败感的事儿?”七匹狼实业股份有限公司董事长周少雄苦笑，“那就是我最怕看自己的店，很多都不是我想要的样子。”
这两年，周少雄就像一个找不到好工具的画家，满脑子层出不穷的新鲜图画，总是没法令他满意地呈现出来。着急的时候，他会跟下属嚷嚷：“你们脑子里要有想法，不能光我有你们没有!”周少雄承认自己有时也会激进，“这几年我印象最深的一句忠告是：不要急于求成，并不是想到就能马上干到。”
从2007年起，周少雄便恼于七匹狼陷入“中年危机”。品牌日渐老化、附加值低、竞争品牌层出不穷，国外名牌更以高溢价能力攫取巨额利润，将中国中低端品牌一个个赶出大商场。同时，七匹狼依靠代理商和加盟商卖货的日子也不再轻松，对市场缺乏了解，直接导致做品牌时失去了感觉。再不改变，用不了几年，七匹狼就会变成“爷爷级”的服装，进入“古董品牌俱乐部”。
周少雄无法忍受七匹狼的颓势，他决定反击。他推算，POLO、GAP等国外男装品牌已做到近200亿，而中国好的男装企业不过20亿、30亿，空间很大。而且，时尚类、品质类将成为中国男装的新增长点。
“这不是改良，简直是革命。”七匹狼员工这样形容。这个企业不在时尚前沿的广东、上海或北京，它在晋江，一个福建的中型城市，靠出了一批在二三线城市受欢迎的品牌而被人知晓。这里的企业大多野心十足，但对品牌升级的理解不够，它们擅长的营销模式是请代言人，做夸张的广告。比如那句令人印象深刻的广告语：“首次入选卢浮宫的品牌—劲霸男装。”
周少雄的颠覆，从打破三个天花板开始。



“第一要打破的，就是企业家自身的天花板。”周少雄先拿自己开刀。周很清楚自己的短板。在制定转型战略时，他从其它企业、顾问公司及书本上汲取养分，缺什么补什么。晋江企业家大多文化基础薄弱，对文化理解不够深入，由于长期粗放管理，对现代企业制度也不熟悉。他去读EMBA。“思想的撞击给我很多感性的启发。可惜我学习基础不好，电脑、英语也不熟，不像青岛啤酒的金志国，能现学现用。”他对《中国企业家》自嘲。
通过摸索，周少雄终于有了初步战略—七匹狼要转型为零售管理模式，一方面将七匹狼品牌的形象进一步提升，提高品牌溢价能力，另一方面扩大店铺数量，增加销售量。同时，不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理传递七匹狼的品牌理念和形象。
战略之后，周少雄试图打破第二个天花板—制度和体系。一个重义气的晋江男人，在变革时做的第一件事，就是将中高层管理人员“大换血”。对此周少雄坦言“很无奈”。“我也没办法，他们的思维或者能力已经跟不上七匹狼的发展。比如以前我们做批发比较简单，管理好十几个地区总代理就行了。现在需要的是做零售、做品牌的人才。”结果，包括品牌、行销在内几乎所有的总监，都被换掉。其中不乏跟随周少雄多年的旧部。而他对新总监的要求是有国际化视野，其中不乏ZARA、戴尔等国际公司的人才。
接下来，变化超过了员工们的想象。周聘请多家顾问公司，从各个角度帮助重设业务部门。综合各方建议，他开始下刀组织结构。按七匹狼内部人的话说，几乎所有部门都在变。
2009年，七匹狼有了历史上第一个“战略部”，这在管理粗放的过去，会被讥笑为“很虚”。但此时，周少雄不再希望靠拍脑袋做决定，他需要“智囊团”，需要更理性更详实的数据和分析，降低决策风险。
很快，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理。以前，七匹狼负责销售的部门叫拓展部，任务就是开店。改革之后，七匹狼重新对渠道进行分类，根据不同渠道设计不同的招商方案。
在总部之外，七匹狼又设置了区域分公司，赋予分公司总经理较大权力，实行分区域管理。除了组织结构，七匹狼在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等各方面都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
不过，周少雄毕竟是摸着石头过河。很多问题，难度经常超出他的想象。大变革的背后，是矛盾的集中爆发。
例如，不少部门不习惯战略部，以前，各部门自己做规划、做预算、进行考核，然后等待领导批示即可。如今，一切必须由战略部主导，根据市场情况做出方案，再下达给各业务部门。这让很多人感到“不爽”，沟通起来并不和谐。
更重要的是，战略部自身也存在问题—战略部的信息应主要来自市场，可七匹狼压根没有市场部。没办法，周少雄又得设立品牌中心，试图以此了解市场。不过这也遇到问题。他发现，品牌中心主要关注品牌建设，而非市场。于是，他又酝酿成立独立的市场部，并让市场部牵头做品牌升级。
“就这样，部门越来越多。”周少雄苦笑，又认真地说，“我不可能一下子想得很清楚，总得边做边调整。”
而且，部门协同合作也让周少雄头疼。“最大的问题是形成信息孤岛，各部门沟通不畅。”由于管理架构不完善，人员又大多刚刚到位，人与人、部门与部门之间容易有摩擦。对此，周少雄常向下属们强调，要多正面沟通，不要揣测别人的想法。如果总猜测对方是否对自己有意见，那么从平时的语气态度就会表露出来，反而增加矛盾。同时，他也鼓励大家组织各种聚会、旅游活动，增进了解。
此外，分公司制度对于七匹狼多年完善的代理加盟体系，也是一次剧烈的冲击。这让老资格的经销商们很不乐意。在他们看来，简直是“外行管内行”，冲突频繁。一开始，分公司简直形同虚设，根本指挥不动经销商。
周少雄也很苦恼，零售人才缺乏，现有员工很难短时间内成为专业性人才，甚至连给员工做培训的人，都很难找。“首先不知道培训什么，连内容都不清楚。”
时间在解决一些问题，周坚持要求提高分公司员工的专业性，用系统化的流程和专业的业务能力让经销商服气。“这几年沟通下来，已经好多了，冲突在慢慢缓解。”一位七匹狼的加盟商对记者说。
在周少雄努力打破制度天花板的同时，另一个无形的天花板也摆在了眼前—文化。在企业“大动荡”时，通常也是新老文化交替的关键时期。如果老文化被破坏之时，没有建立起更符合企业要求的新文化，很可能变成一盘散沙。
七匹狼的文化也到了这样的节骨眼。每个新人都带来不同的文化，怎么融合?职业经理人和家族势力如何平衡?成立那么多部门，互相之间如何协作?刚刚43岁的周少雄，面临着对驾驭复杂关系能力的大考验。
有人说，七匹狼这几年一直走马灯式地换人。有人甚至刚上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上难以融合。周少雄对此也并不避讳，“我会判断在某个阶段，是不是稳定性更重要。如果那样，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序经营。当然，有一些人也是因为找的不合适只好又换。”
当然，他也在考虑如何留住人才。比如物质激励，给百万高薪、配好车。2010年3月，七匹狼公布股权激励方案，激励对象人数为22人。授予的股票期权所涉及标的股票总数为370万股，占总股本的1.31%，其中预留30万股给预留激励对象，占此次期权计划总数的8.11%，行权价格定为24.83元。但在他看来，最关键的还是要统一价值观，统一企业文化。“只要大家价值观一致，矛盾就容易解决。”
“内部调整好了，我们才大规模向外推。”在周少雄布好局后，开始全力以赴拓渠道、拉品牌。
为增强对终端的控制力，七匹狼大力拓展自营店，目前数量已占到20%，2011年预计超过30%。同时，加快对加盟店的改造。“我要求再过两年，所有店面统一标准。”他说。
在提升品牌形象方面，七匹狼也频频出招。2010年10月，由孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星齐集的七匹狼新广告让不少人眼前一亮。这正说明了七匹狼卯足劲试图塑造一线中高端品牌的形象。它选择沿袭之前的品牌诉求，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。同时，还邀请这五位型男加入新打造的“名士堂”，希望通过“名士堂”平台，形成一个各行各业有知名度的精英男人的圈子。此外，七匹狼还赞助帆船赛、高尔夫等精英贵族运动。
业内对于七匹狼转型的评价各有说法。广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛就认为，七匹狼在设计研发、经销商利益捆绑等方面，做得还不够。导致了产品风格不突出，加盟店与自营店冲突多等问题。
周少雄的长征路才刚刚起步，天花板还未完全打破，新问题层出不穷。他满脑子的问号—怎么才能找到合适的人?他总结失败的项目大多因为没找对人。怎么才能把品牌和终端销售联系起来，而不至于让斥资上亿的品牌推广成为过眼云烟?到现在为止，很多事情仍要周亲力亲为。
“慢慢熬吧。”周少雄叹了口气。

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利世民：豬和狼的經濟觀

1 : GS(14)@2012-02-18 10:52:18

http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120217/55465
過去幾星期，我試過從泡沫，即係貨幣理論去睇：
一，男女關係：「巨額交配」（1月20日）
二，新發財文化：「有錢人學做有錢人」（2月7日）
三，紀念品炒賣：「炒供求？」（2月9日）、「鬱金香味紀念鈔」（2月15日）
今日，點都應該講下特首選舉啦！正所謂，政不離經嘛。
首先，近年全世界都有資金泛濫嘅現象，香港只不過係呢個泡沫當中，炒得最熱鬧嘅市場之一。其次，香港嘅特點，就係聯繫滙率。港紙跟隨美元疲弱，連續幾年累積咗一個規模甚為可觀嘅資產泡沫。
泡沫中的成王敗寇

身在泡沫其中嘅人，好多都唔會察覺，原來問題出自貨幣政策。好多人都會將生活艱難，講成資本家剝削。另一方面，又有一班人，因為呢個泡沫得到一筆橫財。政治矛盾，就係源自呢兩類利益。雖然香港未有得普選特首，但係政治議題仍然離唔開呢個宏觀經濟大氣候。
豬營，代表嘅係泡沫之下嘅得益者。所以，豬營主張大量興建公屋，免得直接同私人市場競爭；與此同時，解決咗居住問題，自然可為樓市運轉炒賣呢個經濟模式減少政治壓力。
狼營，代表嘅就係泡沫之下，未能得益嘅一班人。狼營主張復建居屋，並非要解決住屋問題，而係要用居屋來進行泡沫下嘅財富再分配。所以，大家從支持狼營嘅人，就可以睇得出佢地對顛覆現有秩序嘅渴望同追求。
其實，從其他政策主張，都睇得出兩派參選人嘅信念。撐豬營嘅有銀行家，甚至金管局前總裁白頭任都幫到出聲。至於狼營，不但無乜金融界支持者，甚至連官僚都唔撐佢。何解？
香港獨有經濟規律

政府最重要收入，乃係通脹之下嘅泡沫特別稅，例如土地收入、股票印花稅等。破壞呢個模式，等於要政府失去方便之財。一直以來，香港政府無論點大使，都有盈餘，硬係通縮個幾年，偏偏就有財赤。貨幣供應鬆緊同政府收入多少，相輔相成，就算香港無獨立貨幣政策，呢個經濟規律仍然成立。
好似老總沙膽虹話齋，對呢兩個參選人，我地應該兩不相幫。
我唔認為泡沫經濟係健康，亦都好驚人用政府權威去再分配財富。我淨係想香港政府畀條生路大家自己去行。阿彌陀佛。

利世民
專欄電郵：SharpHK.Simon＠gmail.com
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Moneyball：土共狼的畢爾包

1 : GS(14)@2012-03-28 00:28:34

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 307&art_id=16193855

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