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【創業問答精選】《冰與火之歌》中的中國互聯網企業

珠三角制造業的冰與火之歌

2015年的珠江三角洲，制造業正經歷冰火兩重天。一方面，傳統制造業中的電子、陶瓷、家具企業倒閉的新聞頻頻見諸報端，另一方面，“機器換人”、無人機、跨境電商等新型工業化浪潮方興未艾。兩股激流的交織、碰撞中，制造業的轉型升級大戲正在上演。

“活下去就是勝利”

“對於傳統的制造業而言，現在已經不是經濟下行壓力，而是下行通道。”

2015年十一國慶長假之後，東莞長安鎮金寶公司一家電子廠員工返廠後驚訝地發現，自己工作的生產線已被拆除，車間宣告關閉。金寶電子為惠普、戴爾、IBM巨頭代工電子產品，其母公司金仁寶集團是臺灣知名上市公司、世界500強企業。

之前的7月份，東莞鑫佑光電科技公司被爆出突然倒閉，老板失聯。3月份，一度擁有過18000名工人的東莞力凱鞋業，將生產線從厚街鎮遷出，搬到了緬甸境內。更早些時候，2014年12月，臺灣上市公司勝華科技在東莞的聯勝科技、萬士達兩家工廠倒閉，遣散了約7000名員工，欠下銀行債務2億元。

不僅是“世界工廠”東莞，珠三角另一制造業重鎮——被稱為“陶都”的佛山，傳統制造業也正經歷著陣痛。

佛山以陶瓷、家具，以及家電、機械裝備等傳統制造業為支柱產業。這座珠江三角洲腹地的制造業名城，2014年工業總產值達1.8萬億元，排名全國第五。

2015年7月，佛山市豪幫陶瓷有限公司（以下簡稱“豪幫陶瓷”）轟然倒閉，聞訊而來的員工、經銷商，聚集在該公司位於佛山市高明區更合鎮的廠房門口，討要欠薪、欠款。

豪幫陶瓷共有9條生產線，在行業內有著不錯的口碑。

“現在真是生死存亡的時候，壓力特別大。”佛山BOBO陶瓷公司總經理唐碩度在微信朋友圈看到消息後，召集屬下開了緊急會議，想方設法進一步控制開支，應對行業寒冬。“沒想到形勢變化如此之快，戰火已經燒到家門口了。”他說。

佛山市陶瓷行業協會副會長白梅告訴南方周末，佛山的陶瓷企業都有著較強的實力，就連最小的一家公司，年銷售額也超過2000萬元，但眼下不得不“勒緊褲腰帶”精打細算度日。“去年還只是經營有困難，今年陸續已經有倒閉的了。”她說，外地的陶瓷企業，倒閉的現象已經十分普遍。

“對於傳統的制造業而言，現在已經不是經濟下行壓力，而是下行通道，”白梅說，“現實的問題是，活下來就是勝利，而要想活下來，所有的方法都要試盡。”

10月21日，南方周末來到位於佛山市季華路中國陶瓷產業總部三層的豪幫陶瓷子品牌“奇奧瓷磚”展廳前，看到玻璃大門緊閉，樓前的空地成了臨時停車場。唐碩度感嘆說，與前兩年人流穿梭的忙碌景象相比，中國陶瓷產業總部冷清了不少。

專門生產陶機設備的佛山廣龍氏陶瓷機械有限公司，近來對全國幾個主要陶瓷產區進行了一番市場調研，他們發現，迫於經營壓力，40%-60%的生產線已經關閉。“情況很糟糕，有的廠都開始放長假了。”該公司銷售總監龐麗玲告訴南方周末。

除了陶瓷行業以外，佛山的家具制造也馳名全國。順德區樂從鎮家具協會提供的數據顯示，樂從鎮全年的家具銷售額能達到600億-800億元。但樂從家具協會秘書長楊誌華告訴南方周末，在當前制造業疲軟的大環境下，家具行業面臨著深度洗牌的風險。“不光是家具生意難做，很多傳統制造企業的日子都不好過。”他說。

高處與低處

“新陳代謝屬於自然的經濟現象，而產業鏈低端環節的流失，並不值得過多的惋惜。”

制造業的轉移像水流一樣，永遠會流向成本更低的地方。自上世紀90年代，東莞憑借區位、勞動力、土地等優勢，承接了來自臺灣的產業轉移潮。高峰時，數千家臺資企業、港資企業幾乎能占到東莞經濟的半壁江山。

2008年之後，由於企業成本增長、勞動力結構變化，臺資、港資企業開始陸續從東莞轉移產能，比如著名的臺商寶成集團搬遷東南亞，晏邦回撤臺灣等。如今在東莞，仰仗人海戰術的“萬人大廠”已所剩無幾。

“大家都有心理準備，該怎麽應對都想好了。”香港人吳永學是東莞的兩岸經濟促進會（以下簡稱“經促會”）副會長，在商場搏擊多年，見慣了“冰火”交替。他說，新常態下的產業結構調整，自然會影響到東莞制造業的命運，但這只能算是2008年經濟危機的余波。

在香港上市的東莞時代皮具制品有限公司（以下簡稱“時代皮具”），是時尚名牌普拉達（PRADA）、蔻馳（COACH）的代工廠，該公司制造部總經理劉烈奎說，金融危機之後，隨著國內勞動力成本開始飆升，勞動密集型企業的利潤被不斷攤薄，到東南亞開工廠的東莞同行非常之多。

“國內產業工人的月薪為500-600美元，而越南雇傭一名員工的月薪為100多美元，要便宜得多。”劉烈奎說，盡管越南、柬埔寨、緬甸等國家，工業鏈條不夠健全，勞動力素質普遍偏低，出去的企業曾出現過小規模的回流，但最後完成轉移的代工廠不在少數，“必須轉的其實都轉得差不多了。”

在東莞厚街鎮擁有家寶玩具、寶贊鞋業兩家企業的經促會會長藍俊雄，這些年眼睜睜看著自己的臺灣老鄉一個個離東莞而去。幾年來，他也多次奔赴東南亞進行過實地考察，但最後還是打消了將工廠搬遷過去的念頭。

他觀察發現，2014年東南亞工人的工資已經比2011年上漲了20%，有些熱門行業甚至達到30%-50%。再加上這些國家工業基礎非常薄弱的劣勢，讓他認為只進行簡單的產業轉移並不是長久之計。“不出十年，東南亞的勞動力成本就趕上來了，那個時候怎麽辦，難道再往非洲轉，什麽時候是個頭？”

東莞戰略新興產業研究中心主任助理龔佳勇，對東莞的產業變遷有著長期關註。他發現，迫於勞動力成本上升而不得不轉移的工廠，大多為技術含量有限，勞動密集型的低端加工工業。

“工人的工資漲了，是發展的成果，是好事。”龔佳勇甚至發現，有一些企業因為附加值過低，連國家強制性的員工社保都承擔不起。他認為，新陳代謝屬於自然的經濟現象，而產業鏈低端環節的流失，並不值得過多地惋惜。

下定不去東南亞賺辛苦錢的決心後，藍俊雄精心籌劃了一個驚人的項目：直接到美國開工廠。

沃爾瑪公司采購高級副總裁韓斯漫（Michael Heintzman），曾做過15年的采購經理，與藍俊雄是多年的合作夥伴。他對南方周末說，10年之前，中國的勞動力成本足夠低，低到可以將產品的綜合成本拉下一大截。而現在，東莞雖然與美國本土的工資水平還有差距，但“人口紅利”這一優勢已不明顯。如果有供應商在技術創新上足夠優秀，足以填平遠洋運費、關稅壁壘的鴻溝，實現在美國生產比中國成本低的倒轉。

時代皮具主動出擊的做法與之類似。2010年，他們斥資千萬收購意大利一個近40年歷史的本土品牌托斯卡納（TUSCAN'S），選料、設計、生產全部由自己獨立完成。

去過剩產能的陣痛

“今年非常關鍵，轉型升級努力了這麽多年，這次是一個很重要的坎。”

東莞的傳統制造業面臨的是成本上的比較優勢逐漸喪失，而佛山這樣的內銷型制造業基地，遭遇的則是產能過剩的打擊。

“2008年是出口受影響，這一波是內需也產能過剩得很厲害。”剛剛對東莞、佛山兩地進行過實地調研的中山大學嶺南學院教授林江說。

以供給內需市場為主的佛山，對於2008年金融危機的印象，遠沒有東莞那麽刻骨銘心。“2008年基本沒什麽感覺，生意最好的是2010年，就是剛剛感受到一點點涼意，就又飆上去了。”楊誌華回憶道。

2008年次貸危機爆發前後，佛山的陶瓷企業生存一度十分困難，而到了2010年前後，陶瓷生意異常火爆，不計其數的陶瓷項目快馬加鞭，紛紛上馬。

“我都看不明白了，人家正經濟危機呢，這邊訂單爆棚，一刺激，稀里嘩啦都又上來了。”白梅說，經濟刺激方案成功拓展了內需，挽救了一批瀕臨危險的企業，但留下了制造業大幹快上、盲目擴張的後遺癥，以至於現在產能過剩到“誇張”的地步。

白梅認為，目前全國的陶瓷行業需求至多只有100億平方米，產能是140億平方米，至少有40億平方米的產能需要用破產倒閉、兼並重組的方式淘汰掉，“140個人，只有100個蛋糕，肯定會有餓死的。”

慘烈的去過剩產能過程中，也有一些名牌陶瓷企業在佛山這一輪行業調整中生存無虞。比如東鵬、蒙娜麗莎等公司趁著行業低谷，投入了上千萬巨資購買脫硫、脫硝的環保設備進行技術改造。“他們說，就算再困難，環保設備也要上。”白梅說，對於一些小工廠，環保要求本就不算達標，淘汰掉這部分高汙染、低技術的產能，對行業、對社會不見得是壞事。

今年前三季度，佛山市共完成工業技改投資288.65億元，為廣東省最高。

陶瓷生產對環境影響較大，經過早年“節能減排”的改造，佛山陶瓷行業汙染比較大的小廠房已所剩無幾。相對而言，家具行業還存在大量裝備落後、技術含量低，作坊式的小型加工廠。楊誌華分析說，如果將過剩產能壓縮，行業內要實現1/5-1/3的整合，才能達到比較合理的區間。

目前，佛山的陶瓷、家具老板已經有人開始到“第三世界”嘗試辦廠，但白梅認為，產能轉移是一個長期戰略，一朝一夕消化不了全部多余的產能。

“今年非常關鍵，轉型升級努力了這麽多年，這次是一個很重要的坎。”對比2008年的局勢，林江說，現在回想起來，經過那次陣痛，很多新的產業形態已慢慢發展起來。

“四新”經濟

傳統制造業的產能轉移，並未對東莞經濟造成打擊，這要歸功於“四新”經濟近年來的迅猛發展。

不過，傳統制造業的產能轉移，並未對東莞經濟造成打擊。

對外資的流出，東莞市政府並不擔心。10月26日，東莞市前三季度經濟形勢分析會上的數據顯示，今年1-9月，東莞關停外遷外資企業243家，但涉及合同利用外資僅3.3億美元，而同期東莞新簽及增資項目涉及合同利用外資金額38.5億美元。“事實上，近年來東莞引進的優質外資大項目越來越多，質量效益不斷提高。”東莞市商務局副調研員雷慧明說。

與此同時，東莞的經濟增長動力已出現結構性改變。

今年前三季度東莞實現地區生產總值4563.79億元，同比增長7.9%，超過全國GDP增速一個百分點。

前三季度，東莞全市完成固定資產投資1067.8億元，同比增長3.2%，遠遠低於同省的佛山（24.9%）、中山（18.3%）、惠州（16.1%）、江門（18.3%）。但東莞前三季度進出口總額7701億元，同比增長7.1%，在全國外貿總額前五名城市中排名第一。

這要歸功於東莞以跨境電子商務、現代物流等生產性服務行業為代表的“四新”（新技術、新產品、新業態、新模式）經濟近年來的迅猛發展。

今年1-9月，東莞引進的物流與總部企業等超億美元項目4宗，涉及投資金額19.5億美元，同比增長57.3%。據東莞市商務局透露，目前全市的跨境電商企業已達3500家，阿里菜鳥物流、京東商城、蘇寧雲商、1號店、敦煌網、大龍網等知名平臺相繼落地。

在東莞，一些家具制造企業也已實現“線上跨境交易，線下工廠服務”跨境電商“東莞O2O模式”，突破了目前跨境電商大件商品的瓶頸。

從事跨境電商服裝貿易的東莞創美公司總經理謝廣平告訴南方周末，時尚風潮轉瞬即逝，公司需要在第一時間，接收到世界各地消費者的偏好信息，並根據這些第一手的信息，對上遊供貨商提出款式、制作工藝的細致要求。

而在以前，動輒上千名員工的大服裝廠，根本不會遷就他的訴求。“我發現，東西賣起來方便了，但上遊的企業跟不上。”謝廣平說，“如果是小廠，就可以跟他們一點一點溝通，一個細節一個細節地慢慢摳。”

低成本的“萬人大廠”模式終結後，東莞慢慢又出現了小工廠、小作坊式制造業的回流。龔佳勇舉例說，如今勞動力成本高企，東莞虎門鎮的家庭作坊式的小服裝廠開始遍地開花。這種熟手生產更依靠工匠師傅的技藝積累，產品的設計、品質更為可靠，且能滿足個性化定制小批量生產。

“機器換人”則是廣東省近年推動傳統制造業轉型升級的一項戰略，所謂“機器換人”是以現代化、自動化的裝備提升傳統產業，推動技術紅利替代人口紅利。

這一戰略下，東莞致力於打造世界級無人機、機器人產業。據東莞市經信局介紹，2014年東莞全市“機器換人”申報項目達622個，總投資達53.2億元，遠超過去10年東莞技改資助項目的數量總和。

“中國仍然是世界上最活躍的市場。”唐碩度認為，只有夕陽企業，沒有夕陽行業，這輪危機挺過去之後，進行技術升級的企業領先優勢會更明顯。

2016：新舊媒體的冰與火之歌

導讀 : 媒體正在工具化、平民化、基礎設施化。

當新是一種常態的時候，我們在每一個時間節點上，面對眼前的所有一切事物幾乎都是新的。媒體正是這種新中之新的代表。

2015年，媒體發生了諸多的變化：自媒體的興盛局面持續升溫，圍繞媒體展開的創業與投資案例，以及媒體話語權的爭奪戰，留下了諸多的記憶凹凸點。然而面對2016年的開年，這種曾經的變化，正在被新的變化或者趨勢所取代。

2016，媒變繼續，卻已日新月異。

媒體的冰與火

冰：2016年的1月1號，一個新的開始，對於一些傳統媒體來說，卻是自己無法見到新年陽光的特殊日子。諸多需要關停的傳統紙媒，在這一天不僅失去了曾經的出版發行過程，而且還失去了許多總編輯的崗位。

火：與此同時，關於新媒體、自媒體的投資案例不斷傳到我們的耳際。越來越多的傳統媒體人投身到自媒體和新媒體創業大潮中，在得到風險投資的助力之後，有一種正規軍加入到遊擊戰的感覺。

2016，冰與火的變化正在繼續變化著。

壹：去中心化與再中心化

2015年下半年，這種趨勢已經在悄悄發生。

在美國，《華盛頓郵報》已經開展了公民記者的業務，聘請社會上諸多公民記者，加入到自己的隊伍中，在新聞發生的第一時間，邀請當地的社會公民記者進行現場采訪和報道，再通過自己的平臺渠道進行傳播。

而谷歌，除了開放自己的互聯網媒體平臺以及搜索產品給公民記者使用外，還為這些社會上的公民記者提供更多服務，包括基於谷歌搜索引擎成果之上的專業情報服務等，將自己的新聞線索提供給公民記者，從而完成了事實上“報料中心”的角色。

在經歷了傳統媒體的中心化組織階段、新媒體去中心化階段後，如今更大的互聯網公司會在整個社會的層面重新建立起以整個社會為整體的新型媒體中心。社會化的媒體組織、社會化的媒體中心，媒體進入了再中心化的過程。

而此時，在中國，正在發生著另外一種所謂的再中心化的過程。2015年年底成立的“南友圈”社群組織，定位服務媒體人創業第一站，形成了連接久負盛名的南方報業傳媒集團離職員工的社群組織，用社群的方式在社會上形成了一個虛擬、松散卻又集中的組織，形成新的媒體人聚集現象。

這樣的組織，是在2015年下半年，伴隨著傳統媒體核心精英人群紛紛離開體制下海加入創業大潮，而自然出現的變化。這意味著，在中國，所謂的中心化是以人為中心的再組織，具有十足的中國特色。

媒體人離開體制，包括第一批離開媒體組織進行獨立創業的媒體人，如今以創業成功人士以及投資人身份，重新在社會上形成了一個虛擬的社群，形成包括創業者、企業家、投資人、創業服務提供人群等在內的更大範圍的社群組織，真正開始了再中心化的過程。

同時，在另外一個視角下我們依然能夠發現，基於新媒體紅利而生的，特別是營銷號所謂的渠道、自媒體時代所謂的新媒體，會因為流量集中的需要形成了新的集中化平臺，包括WeMedia平臺、熊貓自媒體聯盟、一道自媒體平臺、新榜的自媒體廣告投放平臺等。一種去中心化後的流量集中平臺正在形成，雖然目前仍是各種平臺林立，但是集中的趨勢不可逆轉。

在另外一個層面，像今日頭條、BAT巨頭企業等內容聚合平臺，已經開始呈現出流量壟斷的新格局。通過自媒體入駐形式的平臺化工具，如百度百家、搜狐自媒體等，形成了自媒體渠道流量的新的集中和壟斷， 一種渠道壟斷基礎上新的再中心化正在發生。

當我們還在聚焦在一個個曾經的專業媒體人出來創業拿到投資的微觀世界里的時候，我們所站立的整個平臺正在發生著新的變化，坐地日行八萬里的狀態，正在我們每個人身上上演。

去中心化，再中心化的媒體互聯網化過程正進入收官階段，傳媒業的新生態正在形成，原有的傳媒業生態正在徹底被瓦解。

貳：新媒體新格局

2015年的年末，吳曉波一篇題為《敢死隊猶在，特種兵已死》的文章，引發了關於新聞空心化的討論，甚至說是爭論。在這一場不大不小的論戰之中，出現了幾個影響深遠的小細節。

其一，曾經作為草根自媒體出身的科技自媒體人，曾經讀著吳曉波文章和書籍長大的一部分自媒體人，曾經畢恭畢敬視吳曉波諸多文章是精華的自媒體人，開始了自我的觀點和價值觀的表達，底氣十足的參與到一場幾乎是學生對老師的爭論之中。

這也意味著，自媒體開始了全新的、更高層次的媒體話語權爭奪戰，而不再是像過去那樣發發文章、說說個人觀點那麽簡單，曾經的UGC草根自媒體人已經開始成為新的PGC力量。

當發現孩子在不知不覺中已經長大的時候，我們發現自己失去了太多應與孩子共同擁有的快樂時光。

其二，特種兵在失去了曾經的組織依托後，如今已開始了全新的生存狀態，投入到全新的社會化自媒體創業大潮中，不再依附於一個組織。

通俗的說，是一批正規軍開始加入曾經被定義為遊擊隊的自媒體大軍中，從而確定了當下的媒體生態全貌，出現了傳統媒體與新媒體、新媒體與自媒體的多元媒體主體共同存在於一個空間和時空中的現象。

2016的媒體格局，基本上呈現多元存在，共榮共生的局面。

真正擁有流量壟斷地位的巨頭企業，諸如BAT以及移動互聯網平臺的今日頭條等，形成了流量集中平臺，成為真正意義上的媒體平臺。而那些傳統媒體出身且依然在苦苦掙紮、堅守著傳統新聞傳播理念的傳統媒體，經受著移動互聯網大潮的沖擊，舉步維艱卻又並未放棄過往一切。互聯網媒體平臺以及傳統媒體的留存，共同構成了所謂的主流媒體。

而被定義為源自互聯網技術變革而獲利的新媒體和自媒體，也呈現多元化存在的狀態：Blog時代的博主、Web2.0時代誕生的草根大V、科技自媒體作者、得益於微信公眾平臺的自媒體營銷號、擁有內容原創能力的自媒體（微信公眾號平臺），以及那些從傳統媒體走出來的專業化媒體人開辦的人格化自媒體等。

諸多的自媒體主體參與到整個媒體話語權以及商業價值創造的爭奪之中，形成了熱鬧的新媒體競相發展格局。這種格局發展的最新風口，都指向了基於價值觀傳播的人格化自媒體，如羅振宇的羅輯思維以及吳曉波的吳曉波頻道。更多的具有人格化特征的自媒體以及運營這些自媒體的資深媒體人，正在引領一場真正意義上的社會化自媒體的變革風潮。

2016年，雖然未必會出現更多的羅振宇以及羅輯思維，但是諸多面向細分人群的垂直化的專業自媒體，將迎來新的發展機遇。

叁：當媒體作為杠桿存在

在互聯網的沖擊下，媒體產業已經完成了去中心化過程，如今正在被重新中心化。雖然功能內核沒有變化，但是組織形式、主導權掌控主體已經發生了巨大的變化，傳媒業基本上完成了徹底的互聯網化過程。

這樣的變化帶來的是，媒體作為一種互聯網社會的基礎設施，成為諸多產業和行業發展的基本工具，任何人都可以的而用之，任何機構都可以更加低成本的使用享受其紅利，媒體正在工具化、平民化、基礎設施化。

與此同時，在產業升級、消費升級的大背景下，對於供給方差異化競爭優勢確立的客觀需求，媒體這樣的工具在其中發揮了日益重要的作用：

傳統企業在產品品牌、企業品牌的傳播，新營銷、新業務領域的突破創新中，都需要企業自媒體的助力；

創業產業需要有媒體的入口進行流量導入、信息傳播、關系維護，並且最終通過媒體品牌形成自己創業生態競爭格局的差異化優勢；

一些傳統產業在熟練掌握通用互聯網技術和方法論的同時，要在同行競爭格局中的取勝，利用媒體工具進行差異化品牌塑造就成為一種必然……

在此過程中，媒體日益成為一個可以被低成本、低門檻使用的基礎工具。雖然是基礎工具，卻因為其杠桿的屬性，而使得價值凸顯。媒體在完成徹底的互聯網化之後，正在被重新塑造自身的功能屬性。

2016年，隨著媒體力量在各種“互聯網+產業”中得以凸顯，並生成了諸多媒體賦權案例，媒體的杠桿屬性將日漸清晰。媒體與科技、金融一起成為商業發展的第三支杠桿力量的未來，已經不再遙遠。作為杠桿的媒體，將成為2016年透視媒體發展趨勢的重要主線。

媒體興則社會興，媒體行則事業行。作為撬動商業價值實現的重要杠桿，媒體將迎來全新的發展階段。2016年，無疑將是媒體杠桿大發展的元年，媒體杠桿將成為一種重要必備技能，成為普適性的商業杠桿存在。

 

版權聲明： 本文作者道哥，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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中國的冰與火之歌

幫《冰與火之歌》奪艾美獎的動畫家林振宇 特效雙雄都要他　23K魯蛇飆500萬薪

上半年投融資總額76億，B2B的冰與火之歌

陳勇鋒 2016-07-20 12:14

文|易一天使 陳勇鋒

一邊是炙熱火焰，2015年B2B交易規模達到18萬億，之前一直“冷門”的B2B領域也成為了投資圈的兵家必爭之地，統計顯示：2016年上半年B2B行業共發生了81起投融資事件，金額總計76億人民幣。

另一邊卻是如履薄冰，這是身邊常見的真實案例，朋友做了一個B2B平臺，交易量很大，一年達到十幾億，但是做的越大，資金鏈越緊張，流水越大，越覺得危險。

問題究竟出在哪里？

主要問題在於他的結構設計，B2B行業選擇和價值定位非常重要，如果選擇不當，做得越大，結果反而可能是垮得越快。

B2B模式設計的核心在於SKU選擇和交易模式設計，通過對易極付平臺上兩百多家大型B2B平臺，2300萬註冊用戶使用習慣的分析對比，我們得出以下結論：

一、平臺價值與SKU選擇

平臺的價值定位。

平臺交易的價值是指你解決了買賣雙方的什麽問題？價值只有這4類，效益、效率、安全、體驗。而在這四類里，B端交易是逐利的，所以效益是最剛性的價值，要麽可以降低成本，要麽可以擴大收入。

在做B2B平臺的過程中，首先必須要解決熟客交易和撮合交易飛單的兩大難題。B2B一定是熟人之間的交易，那何必要通過中間平臺做生意呢？

撮合交易所面對的另一個難題則是飛單，易一天使投的豬八戒網以前也遭遇過這種情況，一開始收5%到15%的傭金，最高的時候收到20%，所以它線下飛單很多，後來有錢了，豬八戒網幹脆就此免除傭金了。

那要怎麽解決這個問題？我們通過研究易極付平臺上的兩百多家B2B交易平臺，發現SKU的選擇特別重要，盡可能選則價格波動的SKU。

假設說今天我通過平臺找你，你給我一個很便宜的價格，明天我再找你的時候，你不是最便宜的，那你的價格就沒有優勢了，這時撮合平臺就有價值了。比如說有色金屬，比如說化工原料產品，它價格是波動的，今天你家最便宜，明天可能就不是你家了，那我平臺做撮合就有價值。

其次是標準品和非標品的問題。

當然大家都喜歡做標準的品類，第一，它價格有波動，但它質量沒有二異性，第二，它不會跑到線下去成交。非標品還有線下看貨的環節，還要談判。上個月我看了一個做工程機械的項目，他們要現場看貨，之後現場簽合同，這個就很難做到線上交易。

所以，如果是標品，同時它的價格經常波動，那撮合的價值就比較剛性，找鋼網、有料網、化纖幫等大宗商品領域很多都是這個屬性。

另外就是利潤率和批量里，至少要有一個占優勢，你要麽選擇小批量高利潤，要麽選擇大批量低利潤，如果又大批量又高利潤的，那一般是石油、煙草這些壟斷性資源，不好找。如果是小批量利潤又薄的，建議就不要去做了，基本很難做起來。

然後就是上下遊集中度，上遊和下遊都是越分散越好。對B端企業來說，效益是最剛性的價值。效益從哪里來的？肯定是壓榨某一方，才能得到效益嘛。所以你要找個利潤率高的，上遊做比價，下遊做批量。如果這兩個都不占，撮合平臺就要反思一下自己平臺上面SKU的設計。

以上這些，回到根本上，其實就是易一天使投資理論“熊六刀”里面的第一刀：清晰的用戶定位、及格的價值、正確的交易場景。

買賣買賣，是先有賣，還是先有買？這個問題有點像是先有雞還是先有蛋？從商業本質上來說，一定是先有買，再有賣。我舉個例子，為什麽下雨天，地鐵站門口有那麽多人賣雨傘？是因為有買方需求存在嘛。

那反過來看，會不會有人下雨天在小區的樓下賣雨傘？基本上不太會，因為我家里有傘，沒有購買需求，所以一定是先有買再有賣。先有買，買什麽呢？買產品、買服務，這個就是SKU了。那什麽樣的SKU一定要上撮合平臺買呢？

價格波動比較頻繁的、上下遊集中度都是比較分散的，這類的產品，很難繞開平臺。再加上利潤率相對比較高的、相對標準的，這就是平臺選擇SKU的原則。

二、B2B交易鏈和交易結構設計

1、B2B交易鏈 

通過分析對比易極付上接入的諸多B2B平臺，我們得出B2B的完整交易結構就是這個流程：T-B-B-F-B-B-T，左邊半邊是供應鏈，右邊半邊是分銷鏈，F為制造中心。物流一路向右，資金流一路向左。

右邊的T是終端店，出去就是消費者，例如煙酒店、便利店、零售店。上遊的T也是終端點，比如前兩天，我在上海看了一個做中藥材的平臺，這個T就是收購這些藥材的經紀人、收購站，再往上遊是種植藥材的農民。

這是完整的B2B產業鏈結構，所有的行業都可以裝到這個鏈條里來，哪怕是做企業服務、代稅也好，都可以裝到這里面來。我隨便舉一個，比如說培訓平臺，學校上來你這平臺上面買課程，然後再給他的學生做培訓，如果課程是你平臺自己開發的，平臺就是F。如果說這課程是別人開發，那你就是分銷商、分銷平臺。

在這里，一套課程就是一個標準產品，當課程到達下遊買家，也就是那些購買課程的學校，產品就進入了分銷流通環節。

這個流程圖里面，最難裝下的其實是超市。因為從長尾理論來說，越往後碰到的T越小。當我們把超市裝在T這一塊，他出去就是消費者，送貨進超市里面的大部分是經銷商，個別有廠家，這個流程圖超市一樣適用。只不過如果我開一家超市，它就是小T。如果我開著像華潤萬家一樣的連鎖就是大T，由無數個小T組成的一個大T，所有的行業都裝得進來，我們把它窮舉掉了。

2、B2B的四類交易模式

再說交易模式。B2B平臺的交易只有4種模式：N-1，1-N，N-N，N-1-N。

1-1就是單對單的交易，基本上跟在線平臺沒有關系，所以就不討論了； N-1叫集采；1-N叫分銷；N-N叫撮合，這種模型里平臺只是中介方，不參與任何中間的貿易環節；N-1-N叫集采分銷，你平臺先把貨買過來，然後你平臺再賣出去，你來開票。

除此之外，還有個很多人在提的saas平臺模式，但它其實是一個技術服務跟軟件服務的提供商，並不是交易平臺，所以我把它單列出來。但如果有一天saas把門打開，賣方之間可以相互串貨的話，它就變成了一個交易平臺。

N-N撮合平臺，我把它又細分出一種N-P-N的模式。這個P是平臺自己，平臺不參與交易，但是平臺資金過賬，平臺代收代付，實際上它並沒有參與交易，也不開發票，它也不參與售後質量保證，這些還是由上遊供應商自己來提供的。所以在N-P-N的模式下中間加了一層，他和N-1-N也有區別，帶1的是自營的，比如京東，是集采分銷的在線供銷鏈。

3、四類交易模式的價值定位

平臺的價值只有四類：效率、效益、安全、體驗。現在我們逐個來分析這四類交易模式的平臺價值分別是什麽？

N-1的平臺集采模式上有很多的賣方，買方就只有一個。這種模式一定不是說創造了多少效益，而是現在從線下轉到線上，讓效率更高。

這種模式下，下遊和大部分上遊本來就是認識的，比如說超市，它的SKU特別多，所以一般規模大一點的超市都會有一個系統，用來管理庫存、訂單、收銀等，然後超市把這個庫存情況發布出來給它的供應商，給每個供應商一個賬號，供應商自己登上來看，貨物低於安全庫存，供應商自己來補貨，補完貨過兩個月，超市再來結算。

訂單是由賣方驅動生成的，不是由買家來下，超市是N-1模式的一個典型代表。易一天使也投過一個N-1的saas平臺，名叫“企企通”，廣州曼妮芬就是通過企企通來管理自己向上遊的采購訂單。

一個集中采購平臺，它首先解決的是效率問題，因為買賣雙方的角色並沒有發生太多變化，但是它效率提升了，效率就是N-1模式的主要價值。

反過來也是一樣，1-N的分銷平臺，提供的價值也是效率。比如易一天使投資的“訂貨寶”，它是國內最大的saas訂貨平臺，1-N分銷模式，客戶是供應商自己帶到線上來的，在線下供應商一樣能賣貨，但轉到線上來能提升效率和優化管理，隨時了解物流和資金流的情況。

未來在哪種情況下，它有可能會創造效益嗎？

當把金融導入平臺以後。原來下遊買家只有100萬的資金，只能進100萬的貨，當金融工具介入，再給下遊買家提供100萬周轉資金，買家就可以賣200萬的貨了，它就能夠創造更多效益。

所以1-N分銷平臺，一定要想辦法從分銷管理的工具平臺轉成交易平臺。如果你做自營的，先把你現有的產品賣掉，把現有的渠道轉到線上來，然後迅速向N-1-N去轉型，把上遊的供應商拉進來，把新的品種拉進來，不要自己去買，那樣你的資金壓力會非常大。你可以選擇做代銷或者寄售的方式，這樣你就變成了一個真正做生意的平臺。

第三種是N-N的平臺，目前國內超過70%的平臺都是這種模式。平臺上有N個賣家、有N個買家，自由買賣市場，比如說找鋼網，比如說我們易一天使投資的“豬八戒網”，都是這種模式。

N-N模式是目前最有想象力的，玩法最複雜的，但同時也是最不容易做好的平臺。為什麽這麽說呢？

因為純粹的N-N撮合是在做雷鋒，你收傭金別人就跑了，不收傭金的話你又活不下去，對吧？所以N-N里面總會帶一部分的自營或代銷，才有可能活得長久。

N-N撮合交易類的平臺，首先肯定要找好平臺主打的爆款產品，要有一個特色菜，別人才願意來。

以漫山遍野最常見的快消品平臺來舉例，如果說平臺上有兩個爆款產品，分別叫農夫山泉和怡寶，在我這的價格比你在外面看到的最低價格都還要便宜1毛錢/瓶，那麽這個平臺就很有可能會成為全中國最大的快消品B2B平臺，因為這兩個品類是快消品里出貨量最大的品類，純粹的撮合平臺都需要這麽一兩個主打的爆款SKU。

在N-N的撮合模式里，重點再說一下N-(P)-N，這里的P為什麽要加個括號呢？這表示平臺代收資金，不是實際買賣方。平臺收了錢之後再付給上遊，實際上這種模式是有問題的。

因為第一，你不是交易對向，而且也沒開票，錢進到你的對公賬戶里面去，這種模式需要去當地稅務報個備，並且需要你的經營範圍里有物流，通過物流代收來解釋平臺這種大額資金代收代付的行為。

但如果你不是物流公司代收，錢進到你的對公賬戶上是有問題。這個問題怎麽解決呢？

要麽接銀行的支付，要麽接一家持牌的第三方支付公司，因為這兩個天生就是幹這個事的，國家發了牌照，允許其從事支付結算業務。例如易極付，它的基本職能就是代收代付。

很多平臺不懂支付業務，完全是按照互聯網體驗官或者技術人員的想象來設計資金支付模式，國家規範管理之後，這種模式的平臺都會慢慢的被消滅淘汰掉。

今年是支付、非金融機構監管的元年，管的非常嚴，最近已經拿X團開刀了，你不是支付公司，買家錢全部付給你了，你又在結算給商家，萬一跑路了怎麽辦？

這樣風險很大，國家監管不允許。在這里提醒一下大家，在做支付結構設計的時候，一定要考慮到這些問題了。

第四種是N-1-N，它是綜合了前兩種模式，N-1加上1-N，將這兩個模式放在一起，這個模式價值是最剛性的，也是最賺錢的，但也是最難做大的，因為右邊要找客戶，左邊要找供應商，中間還要解決物流問題，做的比較重。

但只要過了臨界點，它就會活得很好，因為價值夠深，對買方來說，效率提升了，降低成本了；對上遊來說，多了一個銷售渠道。

舉個例子，易翎資本投資的丹露網，全國最大的白酒分銷B2B平臺，從1批到2批到3批，都可以在平臺上獲得想要的好處（1批是一級代理商，即省代理商；二批是二級城市代理商，三批是我們小區門口的煙酒店），按照這個結構，再往上面就是廠家了。

丹露網以前做白酒為主，紅酒啤酒為輔。我們作為投資方，正在給他們導入德國的一個爆款啤酒，做這個品類的自營，加上易一系易生活、訂貨寶、企富通等資源，可以直達全國500萬家終端門店，如果丹露網的每個門店、每個月賣出一件德國啤酒，丹露網就有2000萬的利潤。如果一個月賣5件啤酒，就有一個億的利潤。

最後再說說saas，純saas的模式就像玻璃罩里的飛蛾，看到眼前一片光明，但就是沖不出去。

saas靠租賃費、會員費是不長久的，saas一定要從工具屬性轉向交易，為商戶創造更多的效益才是硬道理，而創造效益的最佳方式就是創造增量交易。

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O2O的冰與火之歌：誰能度過凜冽寒冬？

南七道 2016-09-22 12:34

推薦星級：☆☆☆

閱讀時間：8分鐘

推薦理由：盡管經歷了暴風驟雨式的洗牌，但正如千團大戰等所有的商業形態和模式一樣，O2O將作為一種商業模式長期存在。但是，對於已然站在死亡線上的大多數O2O玩家而言，到底誰或者什麽樣的模式能度過凜冽的資本寒冬？本文系作者南七道投稿，文中講述了他對O2O的看法，以及什麽樣的O2O項目能長久的生存下去。

“這是最好的時代，這是最壞的時代；這是智慧的時代，這是愚蠢的時代；這是信仰的時期，這是懷疑的時期；這是光明的季節，這是黑暗的季節；這是希望之春，這是失望之冬；人們面前有著各樣事物，人們面前一無所有；人們正在直登天堂，人們正在直下地獄。”

這段狄更斯在100多年的話用在13-16年之間的O2O創業，實在是最貼切不過。O2O創業在短短的兩年間經歷被資本和媒體火熱追捧，不久又遭遇批量倒閉的行業寒冬的過山車。這中間究竟發生了什麽？什麽樣的項目能得以生存？未來的O2O將走向何方？

生存或死亡，這是一個問題

隨著消費升級，同時越來越多的熱錢湧入私募市場，人民幣基金開始火爆，從2013年開始，從餐飲、娛樂，到家政、美容、社區服務、校園等各個領域的O2O創業開始火爆，各種新的服務、模式、名詞等輪番登場。

從2014年底至2015年中，國內拿到A輪融資的社區O2O項目有1000多個，拿到B輪的有200多個。O2O成了一個創業者、資本、媒體等紮堆的狂歡盛宴。

但是，很快，由於股市不景氣，資金收緊，同時由於前期大量項目的偽需求，發補貼，燒錢拉用戶，商業模式不清晰等，整個市場開始回調和理性，O2O的洗牌開始。之前有一份O2O死亡名單刷爆朋友圈，涵蓋300家以上的公司。其中包如雷軍投資的燒飯飯等數十家餐飲外賣項目, 社區001為代表的十多家O2O項目，以考拉班車、e洗車和博湃養車為代表的汽車領域項目。

以博湃養車為例，作為史上最大O2O洗車及養護平臺，估值高達6億美金的博湃養車，於4月5日淩晨正式宣布破倒閉。這種上門服務的汽車O2O，一度引發汽車廠商和4S店惶恐。資本推動下的博湃養車，采用低至1元的客單價進行近似瘋狂的擴張。但是由於融資不順、資金鏈缺失、盈利模式不清晰，線下擴張過重等現狀，這個催肥的畸形怪獸最後止步於了B輪之前。

但是，從另外一方面來看看，這又是一個市場自我調整，驅逐劣幣的過程，“千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”，一批真正優質的O2O項目，在經過市場的洗禮，資本的挑剔，用戶的磨合之後，逐漸的成了各自領域的佼佼者甚至是世界級的巨頭。

滴滴出行，從早期的滴滴打車軟件，到2014年開始推出專車。逐漸覆蓋到了其它相關的出行領域，同時開始滴米的交通大數據化。在2016年O2O的寒冬中，拿到了包括蘋果在內的70多億美金的巨額融資，吞並全球最大的競爭對手的中國公司，成為了目前全球未上市公司里市值最高的公司。

如果說滴滴的迅速壯大還有BAT巨頭加持的元素，那麽還有一些走出來的O2O項目，就完全是靠商業模式和開拓市場的能力。校園O2O創業項目俺來也，獲得2.4億元B輪投資的。這是它一年半時間內的第四次融資。從早期的校園商超，學生兼職快遞的眾包模式，學生線上搶單，線下配送，獲取配送報酬。再朝著供應鏈的上下遊蔓延，金融化和社區化。最關鍵的是靠著低成本的擴張已經實現了盈利和良性運轉。這在靠著資本來擴張和拉取用戶的O2O領域里實屬少見。

誰能度過凜冽寒冬？

與早兩年紮堆熱捧O2O項目一樣，現在投資人、媒體等紮堆吐槽群毆顯得同樣的盲目與。一種新的商業模式和行業的起源、發展、成型都需要經歷檢驗、磨合、調整。美團、餓了麽、滴滴、俺來也等項目的發展，正是驗證了這個過程，但是，最終什麽樣的項目會生存並發展壯大呢？

效率和品質是根本

O2O的創業項目，效率和品質是O2O服務的根本，節省用戶的時間和操作成本，便捷提供用戶想要獲得的服務和商品。效率於是成了O2O服務的第一要素，單位時間內的高效完成是對商家非常重要的指標。比如校園配送，及時性的解決年輕學生的需求，就成了用戶留存的保障。但是，及時性的同時，有品質的服務也是必要條件。之前有媒體爆出，某些外賣平臺上的三無餐廳，提供的嚴重衛生問題的餐食，整個平臺品牌和聲譽大跌。所以，品質服務絕對是O2O發展的根本。

O2O的創業項目，大多是技術手段或借助移動互聯網實現服務資源的標準化，解決商家和用戶信息的不對稱的缺陷，實現消費者和消費或服務的連接，滿足用戶的需求。但這種需求並不是不是偽需求，或者人為制造的需求。

在這其中最典型的例子就是上門O2O：美發，美甲，洗車，按摩，洗狗等等。一時間，上門的項目如過江之鯽，但是最後一地雞毛。究其原因，最關鍵的是，上門的很多需求就是偽需求或者非剛性需求。以上門洗狗為例，用戶的客單價低，但專業人員的線下隊伍成本卻高居不下。同時洗狗不僅僅是簡單的洗澡，而是涉及到剃毛，護理等一系列的全流程的服務，尤其是大型犬，必須依賴專業的場所和設備來進行服務。簡單的上門，看上去是方便了用戶，但沒有解決用戶的真正需求。

技術驅動的升級改造是關鍵

大眾點評投資人王琦對早期O2O熱潮評論：“我看到很多O2O公司並沒有在改變或者說升級原有的整個消費流程，而只是簡單替代。”而現在真正生存並發展下來的項目，都是很好解決了這個問題。

O2O的創業項目，尤其是社區或本地生活化服務的項目，讓很多人以為就是靠人海戰術，講交易的場景由到店服務改為到家服務。其實這是對O2O最初級和表象的理解。真正的技術驅動才是關鍵，俺來也的CEO孫紹瑞的觀點是：O2O用大數據的方式解決本地化人群的個性化差異需求，電商中搜索是成千上萬的商品，O2O在大數據下基於location用戶需求進行SKU匹配，最終實現本地化消費者的消費偏好和消費差異、消費分級。

以滴滴出行為例，通過收集出行大數據，實現區域熱力圖、城市運力分析、城市出行報告等，在實時路況、實時公交等方面發揮價值。從而打造的一體化智能交通雲解決方案，將為整個城市的交通出行提供智能服務。

平臺化的發展才是核心：

O2O項目，給人的第一感覺就是燒錢，通過快速融資和花錢占領市場。新美大、滴滴等通過補貼獲得大量的用戶，這些公司的補貼戰，其實最後已經上升成了BAT等巨頭的流量戰和戰略布局的爭奪戰。對於大多數新生創業者來說，最終平臺化的能力才是核心。

據億歐網數據，倒閉或瀕臨倒閉的O2O項目有上千個，包括天使融資就宣布過億的叮咚小區。所以低成本的擴張就成了一個項目生存與否的核心標準之一。同時，一個公司能走多遠，和所在的領域的市場容納度有直接關系。除了市場份額，縱深的可擴展性和關聯性領域，可以從這個現有的市場可以縱深發展到多個關聯領域。

服務大學生族群的俺來也，早期定位於校園商超和配送，采用學生眾包的輕模式進行擴張，有效的輕模式最大的優勢是節約成本，成本低，見效快，用戶相對集中。開始逐漸朝著金融、遊戲、社交等領域蔓延。業務主要包括俺來買、月光寶盒、俺有金、俺來玩、品牌館、數碼館等幾部分。從2015年3月的Pre-A輪融資，到剛公布的2.4億B輪融資。俺來也已經獲得四輪融資。

而最近倒掉的汽車O2O的標桿博湃養車，為了搶占市場，在養了龐大的線下團隊時，很多客單價竟然低至1塊錢。同時無法延展到其他相關的保險領域，燒錢到最後，轟然倒塌。

O2O的未來：互聯網+或+互聯網

O2O發展到現在，第一階段的角逐和戰鬥已經落下帷幕，靠補貼和單點服務突破的模式的時代已經稱為了過去時。雖然經歷了暴風驟雨式的洗牌，但是正如電商大戰，千團大戰等所有商業形態和模式一樣，O2O作為一種商業模式和剛性需求，將會長期存在。它作為一種已經成型的商業模式，自身也會隨著互聯網和行業的發展不斷的修正和改變。

在下一階段， O2O模式將會長期存在並良性發展，但是會有一些新的變化。當互聯網和移動互聯網發展到一定的階段時，上升空間逐漸飽和，對原有信息不對稱等問題的解決逐漸的趨於平穩，互聯網的紅利已經逐漸被稀釋或消失。未來的O2O將是互聯網+或者是+互聯網。互聯網將不是最主要的關鍵元素，而是基本的標配。線下網絡搭建、商業模式的創新、平臺的搭建和延展將會是重點。

在未來，一種是自己獨成體系，並逐漸平臺化的，形成了清晰的商業模式，並逐漸實現盈利的，形成良性內循環的。如E袋洗的家庭清潔服務體系；另外一種就是BATJM等巨頭體系里的整合服務，比如58到家，京東到家，或者騰訊阿里投資體系里的相關服務。未來的O2O，將會是服務，技術，平臺的整體競爭，要想春暖花開，必然是艱難但值得期待。

在風靡全球的奇幻小說《冰與火之歌》里，世界進入了一個被叫做長夜的凜冽寒冬，冰冷的黑暗籠罩世界，人人自危。但陰影之地亞夏的古書中預言，將會有人帶著“光明使者”的寶劍，驅離黑暗。也許，寒冬中O2O的創業也正在經歷著迎來光明這個時期。

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正式殺進地產界 京東房產的冰與火之歌

鳳凰科技 2017-10-25 11:08

來源 | 鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

文 | 管藝雯

經歷了幾個月的傳聞和猜測之後，10月24日，京東正式宣布進軍房地產市場，覆蓋住宅、商業地產、特色地產三大市場，並放出豪言，稱將在5年內實現流量、線上交易量的雙料冠軍。

在京東房產的發布會上，京東集團副總裁、京東商城居家生活事業部總裁辛利軍表示，“一個以運營為核心競爭力的大地產時代已經到來。”而他認為，這個時代背後的三個主要特征，則是“住宅進入租賃時代”，“商業地產功能變遷”，“特色地產將出現爆品”。

在這個大地產時代里，京東房產想通過建立連接、運營賦能、打造爆品來打造一個完全的服務平臺，“我們是做大蛋糕而不是要去分這個蛋糕。”京東房產業務負責人曾伏虎表示。

公開資料顯示，曾伏虎於1999年加入搜狐，歷任搜狐新聞中心總監、商務拓展部總監、搜狐焦點網總經理等，2014年晉升為搜狐網副總裁。2016年，曾伏虎從搜狐離職後出任海航雲商運營總裁，今年7月離職，並於7月25日加入京東。

值得註意的是，今年9月底，支付寶的租房業務正式上線，10月10日又在8座城市開啟支付寶信用租房；融創、萬科數十億元的斥資，也將鏈家這家中國最大的房產中介推到了聚光燈之下。

京東房產能給開發商帶來什麽？面對同為互聯網巨頭的阿里，以及中國存量房時代的主角鏈家，京東房產的優勢在哪里？深耕地產這個線下最重的領域，京東房產要跨過哪幾道坎？

京東房產能給開發商帶來什麽？

此次發布會上，京東房產與房地產企業碧桂園、藍光地產等眾多開發商和戰略夥伴達成合作。碧桂園集團營銷6區大區營銷總經理莫遲表示：“房地產行業需要技術創新的驅動，我們願意成為行業先行者，與京東房產一同在行業內率先構築‘互聯網+房地產’線上線下融合的新模式。”

房產業務的正式上線，也是曾伏虎加入京東一個季度以來的第一份成績單，他笑稱自己要“抓緊時間爭取早日轉正”，曾伏虎透露，在住宅領域，目前一期上線的是新房業務，二手房和租賃業務會陸續上線。

目前，京東房產已上線京東商城，而此前推出的京X計劃，京東與騰訊、今日頭條、百度、網易、360等流量中心建立起的連接也將成為京東房產項目的流量源，讓眾多開發商推出的房源可以通過各種渠道觸達消費者。

在曾伏虎看來，京東建立的連接並非簡單的信息告知，而是通過整合京東營銷、服務、供應鏈等能力，為購房者打造的一站式體驗，與京東房產合作的項目在與其他項目競爭時，獲得的額外價值將是服務於購房者的全周期服務。

一位京東內部人士告訴鳳凰科技，京東房產業務隸屬於京東居家生活事業部，而該事業部同時還包括家裝、家具等品類，這也就意味著，消費者在京東平臺購房，還可以獲得家裝、家具的購買優惠。

在曾伏虎的觀察中，京東房產的三個核心業務，即住宅、商業地產、特色地產，其中“建立連接”可以幫助房地產商完成獲客，而對商業地產的賦能和特色地產的反向定制，這兩者解決的正是目前地產運營的難點。

商業地產方面，京東將會有更多線上線下結合、自帶流量和人氣的產品在商業區域落地，曾伏虎舉例，比如京東無人超市，京東之家等；另一方面，商業地產作為線下實體承接方，可以共享京東的招商資源、會員運營管理體系。

由於京東的房產業務尚處於早期，曾伏虎將盈利模式相對籠統得分為三個方面，廣告模式、銷售傭金，以及商業地產的運營收入。他認為，房子靠房價本身的增值所能支撐的已經有限，未來要靠運營的力量來去支撐。

京東還將利用自身積累的消費行為數據，來判斷用戶未來的消費趨勢，反向定制房地產行業的爆品，據悉，京東房產將圍繞商業地產、產業地產、旅遊地產、養老地產以及海外地產等領域搭建專屬團隊，與開發商、代理商進行深度合作定制，開發品類爆款。

巨頭們的新戰場？

鏈家研究院數據顯示，2016年全國房產銷售總規模在20萬億，其中二手房規模在6萬億左右，二手房租賃占2萬億，而新房的交易規模達到12萬億左右，規模占比最大。而鏈家在2016年，其交易額超過1萬億元，巨大的市場空間，成為京東、阿里等互聯網巨頭的必爭之地。

今年9月底，支付寶的租房業務正式上線，10月10日，支付寶又宣布已有超過100萬間公寓正式入駐支付寶，並在8座城市開啟支付寶信用租房。螞蟻金服創新及智能服務事業部總經理王博在接受媒體采訪時表示，“我們給自己定的目標是，把它放到戰略高度，要做成中國最大的租房平臺。”

而在新房市場，2010年淘寶房產頻道正式推出，曾一度陷入困境，並於2014年並入虛擬及生活服務事業部後重新包裝上線。

另一頭，認識到用戶的需求已經不再是簡單購物，而是更多的體驗和樂趣，蘇寧開始與萬達、恒大合作，將聯合定制蘇寧廣場、生活廣場、蘇寧超市、紅孩子母嬰、蘇寧影城、蘇寧小店入駐國內主流的商業廣場、各類住宅小區等。

實際上，京東在此次房產業務發布之前，也有過多次房產電商業務的嘗試。2014年雙十一期間，京東金融聯合遠洋集團開展互聯網營銷，試水房地產眾籌；2015年，京東又在6.18店慶當天，推出千套特價房。

而作為在商業地產中擔任吸引客流角色的創新模式，京東將會推動無人超市、無人便利店、生鮮超市7 fresh、京東之家、京東母嬰體驗店等多種線下爆款形態的落地。

這其中將充分運用到京東的大數據能力，以京東之家為例，此前在36氪的報道中，京東之家門店的選品和陳列都依靠京東平臺上的大數據來決定，舉個例子，京東可以從自身的物流數據中得出門店附近消費者的數碼購物習慣，喜歡消費的品類和價位，來決定門店中所展示的商品。這種數據分析能力，反過來又可以給整個商場的商戶提供參考。

巨頭們已經吹響了進軍地產的號角，可以預見的是，巨頭們在房產市場的後續布局，未來一定會產生正面競爭。

京東房產面臨的幾道坎

當被問及京東房產是否與鏈家這些房產中介存在競爭時，曾伏虎強調，“京東房產要做大蛋糕，而不是分這個蛋糕。”他認為，鏈家最大的優勢是擁有15萬人的經紀人團隊，是典型的線下打線上模式，而京東房產要做的，是將擁有良好服務能力的經紀公司引到平臺上，幫助購房用戶得到更好的服務。

公開資料顯示，鏈家最引以為傲的是其擁有業內最大的房源數據庫，即鏈家所稱的“樓盤字典”。2017年4月，鏈家創始人左暉透露，鏈家在10年前就已開始做“樓盤字典”，截至目前，有8000萬套住宅數據，覆蓋30個城市，大約有11萬個小區、60萬棟樓、60萬個戶型。

坐擁如此龐大的樓盤資源，鏈家自身也在積極得線上化，如何說服這些房產中介將其擁有的資源引入到京東房產的平臺，怎樣平衡雙方的關系，或許是京東房產要考慮如何跨越的第一道坎。

目前房產電商面臨的最大難題是，如何將線上流量轉換為線下成交，這背後需要有大量的線下團隊來做支撐，也就意味著將會做得很重。是做純服務平臺，還是會在後期招募線下團隊介入到銷售服務環節，這其中應該如何平衡，也是京東房產未來需要考慮的問題。

不過至少在目前，曾伏虎想得很清楚，“京東目前還是平臺的思路，會幫助開發商一起開發系統，提供展示、服務跟蹤評價、服務商篩選比較等多維度功能，給消費者提供足夠的信息，來消解其中存在的信息不對稱。”

另外，虛假房源是房產電商平臺的一個頑疾，曾伏虎表示，京東最大的核心競爭力就是對於正品行貨的保障，這套正品行貨的保障辦法同樣適用於房地產業務，包括有怎樣的進駐要求、對哪些部分做核驗和管理、如何通過第三方數據和反饋做管理和監測等，“京東在這方面是具備解決問題的能力的”。

身處地產大時代，政府和機構都處在解決問題的風口之上，京東房產的入場踏上了恰當的時間點，其技術和平臺能力將幫助解決行業痛點，而這個征途上，將面臨的對手和坎也不在少數。

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