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7.3亿港元:马化腾激励后续员工


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-7-16/HTML_MO61BV1H3BR9.html


7月10日,腾讯控股(00700.HK)在香港联交所发布的公告称,公司董事会已经决议进行一项大规模的股权奖励计划——将授出818.1180万股股份,奖励共计1250名员工。

此次股权激励可谓大手笔。以7月10日,腾讯控股收盘价90.3港元计算,此次用于激励的股票总值达7.3亿港元。据本报记者了解,区别于上市公司通常使用的期权激励方式,此次腾讯股权激励相当于一种“限制性增股”。

经5月13日举行的股东大会授权,腾讯公司通过配发新股的方式授出818.1180万股股份,约占该公司现有发行股本的0.453%,以及经配后继续扩大的已发行股本的0.451%。

股份将由独立受托人购入,认购款由腾讯公司支付,后经股东大会授权,该股份将分期授予奖励员工。腾讯在公告中表示:“奖励股份的归属期(授权日期),会因不同奖励人士而有所不同。授予各奖励人士的奖励股份总额须视乎各奖励人士的职位、经验及表现而定。”

以腾讯现在约6000名员工计算,此次股权激励惠及的1250名员工,约占员工人数的五分之一。以奖励股票总值7.3亿港元计算,平均每名受奖励员工将获得约60万港元的股票。

有 腾讯内部员工透露,腾讯此举是奖励表现突出的员工,所以并不是平均分配股票,而是根据个人业绩和考核表现来分配。“公司里的核心业务骨干,表现好的员工, 应该是此次奖励比较集中的。”7月15日,一腾讯内部员工告诉记者。根据公告,腾讯的董事或主要股东不在本次股权激励范围。

自腾讯上市以来,股权激励并非首次。此前最近一次股权激励计划始于2007年,为股票期权激励,期限为十年,总计31457513股股份的购股权已获授出。截至今年4月,已行权仅296170股。

“大家对腾讯未来一段时间的业绩预期还是比较高的,对股价也比较有信心。”多位手握期权的腾讯员工告诉记者:“大家惜售的心态比较普遍。”

腾讯2009年一季度财报显示,期内腾讯总收入为人民币25.044亿元(约合3.664亿美元),比去年同期增长74.8%。期内盈利为人民币10.536亿元(约合1.541亿美元),比去年同期增长94.4%。

与此相应,今年2月下旬,腾讯股价自45港元起步,一路飙涨,6月29日腾讯股价涨到94.55港元的历史最高位。

腾讯CEO马化腾在接受本报记者专访时亦表示,部分早期员工由于过早的聚集了相当的财富,确实存在动力不足的问题。对后续员工进行有效的激励,保持未来高速增长的关键,是腾讯此次实施股权激励的目的。
7.3 港元 馬化 化騰 激勵 後續 員工
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股权激励“先购再授” 华胜天成成首例


http://www.21cbh.com/HTML/2009-12-23/158946.html


在号称股权激励“三道金牌”的《股权激励有关事项备忘录》1—3号文件发布一年半后,首例以“先回购,再授予”方式授予限制性股票的案例花落京城IT业上市公司华胜天成。

12月22日,华胜天成公布首期股权激励计划(草案)称,拟对公司高管、公司及其控股子公司的核心技术(业务)人员共80人实施股权激励,拟授给激励对象限制性股票的数量累计不超过23050800股,占华胜天成已发行股本总额的5%。

在新规发布后一年半的时间里,实施股权激励的上市公司较前期大为减少,一位投行部负责人对记者表示,这意味着新规的“双刃剑”效应开始显现:新规切断了可能的利益输送之路,也令一些企业转而寻求变相股权激励或者干脆发放现金。

全球四大人力资源管理咨询公司之一的韬睿咨询公司全球合伙人柴敏刚对记者表示,股权激励新规确实影响了一批公司进行股权激励的积极性。他建议,在实施股权激励时,激励跟约束之间应该有一个合理的度,否则限制太多可能会变得没有意义。

新规后的首例

华 胜天成此次首期股权激励股票由公司股权分置改革前原非流通股股东中的自然人股东提供,按照“先回购,再授予”的规定,上述自然人股东已承诺将上述股份以每 股10元的价格转让给上市公司,并视为上市公司以每股10元的价格向这部分股东定向回购股份,然后由上市公司在回购股票一年之内将股份转让给激励对象。

“先回购,再授予”的规定来自中国证监会上市公司监管部在2008年3月17日发布的股权激励有关备忘录2号文件。

文 件就股份来源问题做出规定:股东不得直接向激励对象赠予(或转让)股份。股东拟提供股份的,应当先将股份赠予(或转让)给上市公司,并视为上市公司以零价 格(或特定价格)向这部分股东定向回购股份。然后,按照经我会备案无异议的股权激励计划,由上市公司将股份授予激励对象。上市公司对回购股份的授予应符合 《公司法》第一百四十三条规定,即必须在一年内将回购股份授予激励对象。

除了股份来源,监管部门在股权激励有关备忘录系列文件中还对限制性股票的定价问题进行了细致的规定。

1号备忘录规定:如果标的股票的来源是存量,即从二级市场购入股票,则按照《公司法》关于回购股票的相关规定执行;如果标的股票的来源是增量,即通过定向增发方式取得股票,发行价格不低于定价基准日前20个交易日公司股票均价的50%。

华胜天成此次所涉限制性股票设定的每股10元的价格,相当于公司草案公布前20个交易日股票均价的64%。

激励约束相容

在新规出台前,以股东提供限制性股份的股权激励方案曾大行其道。

斯时,一批在股改时“捆绑”实施股权激励计划的公司,其限制性股票大部分来源于“非流通股股东”做出的股改承诺,即股改完成之后,非流通股股东将其一部分股份以比较优惠的价格出售给激励对象,而非来源于上市公司。

统计显示,在新规出台前,已经有7家公司按这种方案实施,他们多以成本价或者净资产价格转让,另有华神集团、万业企业和信雅达3家公布了类似方案但尚未实施。

股东买单的股权激励在央企乐凯胶片身上走向了高潮,也最终成为了绝唱。

2008 年1月22日,由上海隆瑞投资顾问有限公司执行董事尹中余操刀,乐凯第二大股东——诚信创投与保定市弘裕投资有限公司签订协议,诚信创投将所持有的5%乐 凯股份转让给弘裕。而后者是由乐凯现任48名管理层人员合资成立的。通过此次股份转让,乐凯将实现公司管理层持股。

一般而言,国家对大型国有上市企业管理层持股都需要国务院国资委、中国证监会的审批,但借着民企诚信创投介入的机会,乐凯胶片的管理层持股方案却鬼斧神工般避掉了这些程序。

或许是意识到了“监管真空”的存在,事隔不到两个月后,有关股权激励的备忘录陆续出台,由民营股东买单的乐凯胶片管理层持股模式遂成绝唱。

对规范“股东买单”持支持意见的观点认为,过低的转让价格,更像是股东对管理层的利益输送,管理层在决策时就难免会侧重这些特殊股东的利益,能否公平对待全体股东也可能受到怀疑。

上 述投行部负责人则认为,“股东买单”的股权激励相当于是重要股东“出血”推动建立有利于提高管理层积极性的公司制度,如果你情我愿,又无损国家和公司利 益,理应支持,这对于一些民营企业尤其如此。至于能否公平对待全体股东,其表示,管理层能对大股东负责也相当于是对公司负责。

柴敏刚表示,股权激励新规应该把握好激励跟约束之间的度。上述投行部负责人也表示,激励跟约束之间度的把握,投射到管理层面,就是监管与自由探索的度的把握,当股权激励复杂程序的负面效应显现之际,对监管权力和公司权力边界的反思也应该开始了。



股權 激勵 先購 購再 再授 華勝 天成 首例
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公司治理:民营企业如何激励经理人?


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081171.htm


 对职业经理人的激励,使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大;光明乳业的品牌危机,则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人,家 族企业需要不同的激励方案,对前者可采用锦标赛式薪酬设计,对后者需确保其股利与股权继承,如果家族使用信托方式持股,则需给予后者更多的薪酬回报作为弥 补。

  创维的经验:
激励经理人大有必要
  一家企业的经理人,无论是创办者的家族成员还是非 家族成员,只有获得合理的待遇,才会对企业作出最大的贡献;激励机制的缺失,则可能造成优秀经理人出走,致使企业经营受到冲击。这方面,黄宏生家族控制的 创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华,1996年离开上海广电股份公司加入创维后,在4年间将创维的年销售额由 7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足,有报道指,黄对陆的薪酬承诺很难兑现,这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任,投奔同 行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创,2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛,开始对员工加大激励,例如2002年重赏科技 功臣李鸿安100万元和300万份股票期权,邀请核心高管人员进入董事会,并拿出1亿股股票期权(约占总股本的5%)分配给集团要员。到2008年,创维 实现营收153.29亿港元,盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后(黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项 罪名成立,被判入狱,黄宏生至2009年7月才出狱),企业也没有崩塌甚至还在壮大,可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数 码(00751.HK)股权,还继续监察员工表现并进行激励,比如提出2007/2008年度节约4亿元开支,并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事:一是经理人得到妥善的激励,是企业成功的重要元素;二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益,促使其达到未来的营运目标是激 励方案的拿捏重点。

  针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
   一般而言,企业激励经理人的举措主要包括两种,即薪酬回报及晋升机制,二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措,则需视企业的特性及其所需的不同人 才而定。比如家族企业的发展壮大,往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作,因此,企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效,另一方面要激发家 族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的,所以,可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励,而他们晋升 的阶梯大多都离不开营运的层面,晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人,通常是家族企业的继承人,他们晋升的速度看似较为无序且快速,例如香港的利丰集团第 四代继承人冯裕钧,在入职7年内便由采购员升至执行董事,比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度,主要在于家族经理人的任务是 传承企业的特殊资产,并扮演导航、协调及监察的角色,因此,他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一 把手,而且晋升飞速,那么,职业经理人为何仍愿为家族企业效命?美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔(Lazear)与罗森(Rosen)于1981年提出的 锦标赛理论(tournament theory)可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中,就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力,各层 级间的薪酬应有显著的差额,特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中,总经理(CEO)通常是经理人晋升阶梯的顶点,即锦标赛的最高位置,因 此,其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中,董事长大多由家族成员担任,职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低,故而,其顶点级别(总经 理)的薪酬应高于非家族企业同级的水平,他们才会感受到合理的激励。例如在香港,坐和记黄埔(00013.HK)第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝,其 2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首,时薪达14188港元,比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多(表1)。



需要注意的是,重赏企业内最高位置的职业经理人,并不是锦标赛式薪酬设计的目的,其真正目 的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上,因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者,退而其次成为企业内最高的非家族经理人,回报亦非常可观。
反观家族经理人,虽然晋升快速,但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为,延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发,确保股利所 得与最终继承家族股权,是他们最直接且长期的激励。不过,如果家族使用信托方式持股,家族经理人最终也不会拥有这些股权,而只可与其他家族成员分享股利, 因此,企业便需要在其他方面(例如直接的薪酬回报)对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人(多数是企业 的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁)2008年的报酬总额,结果发现,如果家族使用信托方式持股,其报酬总额明显较高,中位数为601.1万港 元;如果家族直接持股,其报酬总额的中位数只有413.5万港元(图1)。另外,我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比 例,其中,以信托形式持股的,比例的中位数分别是0.25%和4.07%,均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示,以信托方式持股的家 族经理人需要更多直接的薪酬回报,以弥补失去家族股票继承权的损失。


  光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时,除 了直接的年薪、花红、佣金外,股权或股票期权(stock options)也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络(SNDA.NASD)时曾表示,自己一定会在盛大工作满3年,其中很大的诱因 是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权,这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时,这部分期权的收益达数千万美元,而盛 大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起,激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这 是为了调动经理人的积极性,但分寸却很难掌握:过度积极的股票期权方案,可能导致经理人过度激进,甚至利用职权舞弊,终将企业推向深渊;而不平衡的股票期 权方案,可能激化内部矛盾与派系斗争,造成人才流失。光明乳业(600597)2005年遭遇的品牌危机,可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这 两大危害有关。
2002年光明乳业上市时,设立了管理层激励基金,并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基 金,2004年,光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股,作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励(表2)。在这一方案的刺激下, 光明乳业的规模快速扩张,其控股子公司在2003年新增17家之后,2004年再增5家;销售额与利润也持续增长,主营业务收入由2001年的35.2亿 元直线飙升到2004年的67.86亿元,增长近一倍;2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录,成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了 相应的回报,以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算,他们获得的股票市值超过563万元,其中,王佳芬持股市值达288万元。那一 年,她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。



然而,乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日,河南电视台 曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司(简称“光明山盟”)将过期奶回炉并用于销售;6月10日,《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”, 即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道,光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右,股价也从6月13日的 4.5元跌到7月14日的3.58元,跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”,不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能,也暴露了光明乳业在 大举购并之下对子公司缺乏有效的管理,而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷,在于有违平衡。这一方案只针对少 数资深高管,而非整个管理层或员工,这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间,一些新晋的职业经理人纷纷离职,原因为何,无由得知,但若是他们也能 透过股权分沾企业成长的喜悦,是否会留下来与老干部一起奋斗呢?
此外,光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权,要么仅持有子公司的股 权,同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来,其高管仅拥有该企业20%股权,这就有了利益冲突:生产回炉奶、早产奶等违规产品,子公司可 以获利,由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担,从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题,尤 其是在母公司要树立品牌形象时,投资是母公司做,但收益由所有子公司分享,子公司经理人  为了财富增长,不顾品牌形象违规经营,形成的伤害不需要等比例 承担。
以股票期权激励经理人,还有其他的问题:如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力,那么期权便有可能产生反效果,打击经理人的 士气。2002年,创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励,虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定,但受公司2001年巨额亏 损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响,创维股价起伏不定,甚至比起一些期权的行权价还要低,使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为 了防止骨干员工离开,黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价,并采用其他较直接的方法(例如奖金)向核心管理层进行再激励。


  激励经理人的更多方式
  股票期权之外,虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可 用于激励经理人。
虚拟股票:使用股票或期权作为激励,可能会摊薄大股东的股权,令其丧失企业控制权的风险增加,因此,企业或可考虑使用虚拟股 票(phantom stock)的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标,便可获得虚拟股票,享受分红和股价升值的收益,但并没有企业的所有权和表决权,也不能转让和出 售这些“股票”,在经理人离开公司时,这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构,因此能防止家族股权被摊薄,同时 还可以避免公司股价异常下跌(非业绩挂钩因素造成的下跌)对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴:家族领导人无可避免要对职业经理人下放权 力,而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力,是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩,可能会提高经理人的效益,但直接的金钱报 酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此,企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法 能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机,因此,对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业:职业经理人每天辛勤地为公司 创造利润,但由于大部分的财富不属于自己,很自然便会产生离职创业的欲望,内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下,员工承担一些内部工 作项目并与企业共同分享成果,这不仅可以满足员工的创业欲望,也能提升其经营企业的层次,让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年 就达到50亿新台币的营业额,成为台湾第一大餐饮集团,关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”,鼓励高层主管内部创业,不仅让他们在较小的风险 下享受到了“当老板”的成就感和收入,还将其工作能量发挥到最大,有助于公司的扩张策略。
要留意的是,这种激励方式可能使职业经理人偏离母体 企业的理念与目标,原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外,如果内部创业的工作项目太多,会增加母体企业领导和控制的难度,折衷的办法是先将企业的事 业与资产分类为核心与非核心事业,核心事业仍由创业者与其家族经营;非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权,家族则退居二线为投资股东。这一做法对 即将面临传承的家族企业帮助特别大。

公司 治理 民營 企業 如何 激勵 經理人 經理
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黄光裕再发公开信 以期权激励攻心

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-26/yMMDAwMDE5OTEyMg.html

距离国美电器9月28日投票还有1天多时间,9月26日晚间,黄光裕方面再次发表公开信,呼吁股东对创始股东的5项投以赞成票,同时可能推出新的期权激励计划。

黄光裕方面在公开信中,照例指责陈晓未能正确地领导国美,联合一些私募基金以控制公司,导致丧失市场份额的领先优势,建议在特别股东大会上投票罢免现陈晓职务。

在本封公开信中,多次提到了稳定一词。黄光裕方面称,所提出的5项动议均是为了协助公司增加盈利能力及重新获取失去的市场份额,并保证公司的长久稳定和持续发展。

为了获得公司高级管理人员的支持,黄光裕方面首次公开提出期权激励方案。“在与其他各相关方的进一步讨论后,应该研究发展一套更符合目前国美情况的与业绩挂钩的期权激励方案。”

消息称,现国美董事局主席陈晓及其他执行董事今日下午抵达香港,备战特别股东大会。而代表最大单一股东黄光裕的邹晓春已在香港多日,继续与机构投资者沟通,作最后拉票。

对 于投票结果,易凯资本首席执行官王冉分析认为,如果陈晓赢,国美将很大程度上去除家族化符号,向一个更加公众化的上市公司方向发展。而黄光裕为了国美的发 展大局,也不会采取会“鱼死网破”的反击措施。这中间或许会有新的平衡点出现,大股东依然拥有发言权,可以发出自己的声音。

如果黄光裕获胜,一切不再有悬念,陈晓走人,这场争斗相对更早地结束。陈晓称,如果输了,也是一种解脱,可以多与家人呆在一起,同时利用自己的财富做一些其他有兴趣的事情。

以下为国美电器创始股东声明全文:

 

关于确保国美长久稳定发展的呼吁 国美电器创始股东再致股东同仁公开函

2010年9月26日

 

创始股东致股东同仁函要点

1.创始股东(“创始股东”)提议召开特别股东大会,提出5项动议都是为了协助公司(“公司”或“国美”)增加盈利能力及重新获取失去的市场份额,并保证公司的长久稳定和持续发展。

2.现任董事局(“董事局”)主席曾多次公开发表不符合公司及其股东最佳利益的声明。我们对这些声明感到担忧。同时,我们对董事局未能阻止现任董事局主席继续以不符合公司最佳利益的方式行事亦感到担忧。

3.创始股东对于管理层将继续尽力为公司的最佳利益而努力充满信心。

4.在创始股东的支持下,董事局将能有效实施和完成战略规划,创始股东对此充满信心。

5.为了公司的可持续性发展和全体股东的长远利益,建议在特别股东大会上投票罢免现任董事局主席职务。

现任董事局主席未能正确地领导国美

1.2008年,在黄光裕先生涉案调查之后,现任董事局主席极力并且公开主张联合一些私募基金以控制公司,但是该等动议遭到董事局成员及管理层的强烈反对,最终未能实施。

2.2010年以来,现任董事局主席曾公开表示希望通过增发再融资达到稀释创始股东股权,进而实现摆脱创始股东的监督,并对公司施以极不均衡的控制。

3.9月21日,现任董事局主席在香港接受《明报》采访时表示:希望能通过增发使得创始股东的股权比率下降至30%以下。

“若能令现大股东黄光裕的股权比率下降至30%以下,国美可解除与黄2004年订下的不竞争协议,这也令国美可以在全国范围经营,不再受到限制。”-----《明报》9月21日

4.创始股东与公司的利益是一致的。现在创始股东认为公司发展过慢,正在错失市场发展良机。在创始股东以及其他各相关方不断地施以压力之下,现任董事局主席等才陆续公布了新开店计划。

5.但是,目前国美正在丧失市场份额的领先优势,苏宁2010年净增门店300多家,全国门店总数将超过1,200家。

关于公司五年规划的看法

1.创始股东认为,基于过往业绩表现和管理实践,公司现推出的五年规划是很难得到有效执行及保证的。

2.如果创始股东调整董事局的计划得以实现,在创始股东的支持下,调整后的董事局将能有效实施和完成战略规划,创始股东对此充满信心。

3.大体而言,创始股东相信五年规划的目标应该是:门店总数达到2,200间,年销售收入达到1,500亿元人民币,五年内用于新开店、老门店改造、物流基地建设、ERP系统升级等方面的资本支出将少于60亿元人民币。

4.上述计划乃创始股东依据自身深厚的行业经验、对市场和公司情况的了解而拟定的,并将与调整后的董事局和管理层一起更深入地探讨该计划并进行适当的调整,以制定具体的执行策略达至该目标。而该目标的实现将有效恢复国美集团于中国家电连锁零售行业的领导地位。

管理层将会忠诚于公司利益

1.创始股东对于管理层将继续尽力为公司的最佳利益而努力充满信心。管理层认为,公司稳定是他们最大的愿望。

2.在黄光裕先生领导之下,管理层积极参与决策,黄先生对管理层要求严格,所提目标更高。由于是大股东,因此对公司付出和关注是其他人无法比拟的。

3.创始股东尊重关于授予高级管理层期权的事实。我们同时也建议,在与其他各相关方的进一步讨论后,应该研究发展一套更符合目前国美情况的与业绩挂钩的期权激励方案。

4.关于董事局人选,我们相信,我们提名的董事都能按照公司的规定,做出自己独立的判断。董事们将一直致力服务于公司的最佳利益。

创始股东在公司董事局拥有席位的要求是合理的,这将帮助公司长远稳定发展,并符合所有股东的现行利益。

我们郑重呼吁,为了国美的长远稳定,请您积极参与特别股东大会,并投票支持并确保公司的长远稳定!

作为公司的创始股东,我们谨此恳请所有股东同仁出席假座香港铜锣湾怡和街88号富豪酒店地库一楼富豪宴会厅举行的公司特别股东大会或在大会中投票。

大会时间:2010年9月28日下午2时30分

投票赞成:

4.实时撤销2010年5月11日股东周年大会给予国美董事的配发、发行及买卖国美股份之一般授权(“一般授权”);

5.实时撤消陈晓先生的执行董事及董事局主席职务;

6.实时撤消孙一丁先生的执行董事职务(但保留其行政副总裁职务);

7.实时委任邹晓春先生为公司执行董事候选人;

8.实时委任黄燕虹女士为公司执行董事候选人;


光裕 再發 公開信 公開 期權 激勵 攻心
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爽约就扣钱 “负激励策略”盘活健身公约

http://www.yicai.com/news/2011/02/677490.html

A

manda曾无数次信誓旦旦地同自己约定每周要去健身三次,但都无法实现这个诺言,不是“今天身体不适”就是“今天要加班很累”。于是几百美元办的健身年卡一直长眠在抽屉里,最终一年到头也就去了三次。

但出人意料的是,今年1月份到现在她始终都坚持了下来。是什么动力改变了她?原来这次Amanda做出了一项健身合约:一星期四天去健身房,如果一直按照约定好的行程表严格执行,则免费健身;一旦约定好的那一天没去就一次被扣25美元。

没错,健身房里那些和Amanda一样在积极健身的人,他们是不需要付钱的。相反,那些本应该出现在健身房里却没看到的人,反倒需要付钱。

被经济学支持的健身公约

根据Boston Global报道,这种新的商业模式已开始运作。这个健身项目是由哈佛华裔毕业生张一凡以及她的合伙人杰夫·奥博欧佛创立,取名为Gym-Pact,即健身公约。

商业灵感来自于张一凡和杰夫·奥博欧佛想要一种有效的方法可以鼓励人们定期参加健身。按照传统的健身收费模式,许多像Amanda这样花几百美元办 了健身卡但又极少去的会员,他们其实感受不到浪费年卡所付出的代价,因为会费一般在年初时已交,会员通常把这笔健身会费当成“沉没成本”即已经花出去的 钱。

但在Gym-Pact这种模式下,会员立刻能感受到不去参加健身的成本。Amanda正是觉得这种方式能督促自己更好地参加健身,便在1月份与Gym-Pact签订合约。“到目前为止,这种方式对我有效,我不能想象有人会愿意付钱,因此大家应该都是努力坚持的。”

但其实未来能否一直坚持下来谁也无法预知,事实就是:的确还是会有人无法实现诺言。到时候他们也要心甘情愿地被Gym-Pact扣钱。尽管如此,很多人还是会跃跃欲试。

张一凡和杰夫·奥博欧佛的这种设想在行为经济学上得到了支持。行为经济学认为:同未来可能的结果相比,人们更容易被即时结果影响:虽然未来能否一直坚持参加健身不得而知,但人们对能立刻得到的好处更有动力,即免费健身。

完善一个新模式

在实际操作中,张一凡和杰夫·奥博欧佛的商业概念也被证明是简单而有效的。当地两家大型健身房Bally Total Fitness和Planet Fitness已同意与Gym-Pact协同合作。Gym-Pact能够以极其优惠的团体价向健身房购买大量健身会员卡,然后将这些健身会员名额给那些愿 意与Gym-Pact签订合约的人们。会员可以免费使用健身房提供的健身运动:器械训练、舞蹈室、瑜伽室等等。会员所要做的只是向Gym-Pact做一项 承诺:按照事先约定好的次数,每星期严格执行。

如果会员严格遵守所做出的承诺,可尽情享受免费价格或者是极其低的折扣。而一旦失约,每次失约的那天“激发性费用”就会被扣除。所谓的“激发性费用”,即会员同意缺席排定的课时将缴更多费用。Gym-Pact将会从事先会员登记的信用卡上扣钱。

会员可自行选择每星期参加健身的次数以及“激发性费用”。但每星期会员至少要参加一次健身,每一次爽约至少要被扣10美元。如果中途退出项目,则要支付75美元,除非是由于受伤或者生病的原因。

对于这种新的商业模式,法国里昂商学院院长Patrick Molle在接受《第一财经日报》专访时表示:“创业不只是一个想法和一个技术,而是需要执行度,并且依赖于商业过程的创新。如果被客户所接受,那就是成功的。”

的确,具体的实施执行非常关键,起初Gym-Pact发现如何从健身房反馈当天会员是否参加健身的真实信息似乎有点难度。为了解决这个问题,张一凡 和她的合伙人建立了短信体系。在健身房前台接待处放置一个电子数字滚动表,它显示的数字密码每隔一分钟会换一次,会员每次进出健身房都需要将数字密码以短 信的方式发给Gym-Pact。

美国麻省理工大学创业者中心教授Bill Aulet在对Boston Global谈到Gym-Pact时认为:“类似它这种激励性的策略模式已经在其他地方被证明很有效,比如Groupon,在限定时间内只有顾客数达到一 定量时优惠才能起效,这也是激励性策略的另一种表现方式,它已取得非凡的成就。”


爽約 就扣 扣錢 激勵 策略 盤活 健身 公約
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模仿藝人阿Ken與納豆 責罵變激勵 B咖翻紅年薪破千萬


2011-8-22  TWM




近年走紅的演藝圈哥倆好「阿 Ken與納豆」,沒有「靠爸」,也不是一夕「暴紅」,兩人從月薪兩萬五千元的演藝基層工作做起,一路被王偉忠、邰智源等演藝圈大哥磨練、調教。

八 年後,耐罵的他們,成就了B咖翻紅傳奇。

撰文‧林讓均

「什麼?傷到心坎兒裡的一句話?沒有耶!我很快就會忘記 被罵的事,從小就如此!」接受本刊專訪時,納豆(本名林郁智)一開始就擺出令人好氣又好笑的招牌無辜表情。「連老師都經常受不了,會罵我說:『我不是昨天 才罵過你!你怎麼又犯了!』我只好對老師講:『可是,我就是忘了啊!』」「對對對,真的沒有什麼話會傷到他!他就是前門挨罵,咻一聲,罵的話就從後門溜 掉,簡直就跟『穿堂煞』沒兩樣啊!」一旁的阿Ken(本名林暐恆)點頭稱是。

從二○○五年的情境喜劇「住左邊住右邊」開始,扮演壽司攤師徒 的阿Ken和納豆一路崛起,成為現今最紅火的諧星拍檔。「Ken豆合體」後搞笑、模仿一把罩,他們也從「全民最大黨」(前身是「全民亂講」、「全民大悶 鍋」)系列的陪襯小咖,變成橫跨主持、舞台劇、電影的挑樑要角。

雖然還不是大哥級,但他們在兩岸演藝圈的露臉機會,卻比許多A咖大哥、大姊 都來得多,近兩年的年收入更是竄破千萬元,年薪翻轉三十三倍!其實,入行八年的Ken豆因為外表不是非常出色,也沒有「靠爸」(明星父親撐腰)光環,剛開 始表演時,耗了一整天拍VCR,價碼也才一千五百元,月薪最多兩萬五千元。

兩人都是從nobody做起,所以被上頭罵的經驗相當豐富,阿 Ken和納豆直說,工作以來簡直是被「罵翻了」!但也因為懂得轉化情緒,把責罵變成激勵,阿Ken與納豆靠著「耐罵」,逐步掙得演藝圈一席之地。

阿 Ken:

前輩罵我,是幫我灌頂加持頂著加拿大UBC大學戲劇系的高學歷,阿Ken回台後卻從幕後人員開始做起,當過攝影助理、麥克風助理、 道具。「剛開始進入演藝圈,還真的有嚇到,因為被罵時連一句話都沒機會解釋。」阿Ken說,當攝影助理時曾因為副導去上廁所,他幫忙記錄時間,卻被攝影師 用六字經幹譙,只因為「這不是你的工作,你這麼愛幫別人,你去跟他好啦!」當場被罵得一愣一愣的阿Ken,這才明白台灣演藝圈有強烈的「師徒」文化,而且 組別之間分工嚴明,新人根本不能有「逾矩」的空間。後來,阿Ken進入「全民大悶鍋」演出,科班出身的他也因為不適應模仿秀的現場表演形態,難免引來類似 「不是學表演的嗎?怎麼這樣都不會演啊?」的調侃,讓他壓力大到一度懷疑自己不是吃這行飯的料。

當時,阿Ken在「全民大悶鍋」中的前幾個 角色,都是跟在邰智源身邊演跟班,而同樣擁有美國紐約理工學院大眾傳播碩士高學歷的邰智源,工作上素以「龜毛」出名,往往在節目收工後,還把阿Ken留下 來「訓示」,一一對過他演的每一個眼神、動作。

「那時邰哥經常罵我『你把這角色演成四腳蛇,再演下去就變蜈蚣啦!』一開始我還聽不懂,他更 火,直接罵說『你不知道畫蛇添足是什麼意思嗎?』」阿Ken笑說,直到現在他還是會被邰哥追著問:「你演這是什麼?這個爛梗你也敢拿出來?」為了想出一個 讓邰哥也會笑的好梗,還是新手的他特別央求編劇,在前一天半夜先給他腳本初稿,然後約朋友到咖啡廳想笑點,一想就到凌晨兩、三點。甚至,他還會幫每個模仿 的角色設定內在個性。

例如,阿Ken開始被觀眾注意的第一個角色,就是站在國台辦「張名清」旁的小紅,他就設定成一個年過四十、未婚、沒談 過戀愛的女祕書,強調女性主義,卻又渴望男人霸氣的愛情,有點暗戀「張名清」,但是最愛金城武。

「那時邰哥就會考我,金城武放屁,小紅會是 什麼表情?這是一種明明很臭,但因為是最愛的人放的屁,所以偏偏又想聞的表情!」說著說著,阿Ken臉上露出一種扭曲的怪異笑容,當場演起了內心戲。

慢 慢地,阿Ken從只是在大哥們身邊搭檔的配角,開始可以配合台詞馬上反應表情,成為節目中不可或缺的綠葉,就誠如師父邰智源說過的,「該賤的時候就很賤, 該收也收得很好。」阿Ken說,他也曾經被罵到想說「明天不要來了」,但現在回想起來,好幾次錄完影、卸完妝,他沮喪地走到地下室準備開車回家時,邰哥都 會叫住阿Ken,告訴他應該怎麼表演,常常講到大家都走光了。「所以說,在職場上有前輩罵你,真的是一種幸運,有灌頂加持的作用!」對於這位他曾經嚴格雕 琢、一手調教出的徒弟,高標準的邰智源難得顯露出滿意,但他私下卻讚譽說,「表演就像是做豆花一樣,做老了變豆腐,做嫩了又變豆漿!現在阿Ken算是成角 了,做得出豆花啦!」

納豆:

被欺負,就當作是節目效果相較於阿Ken老被前輩指導,國立台北藝術大學還未畢業、就從兒童舞台 劇開始做起的納豆,在表演上就是屬於「渾然天成」的好笑。剛開始進入「全民」團隊時,大哥、大姊可以使喚他,後來連陳漢典這些學弟妹也在節目上欺負他,但 納豆知道這一切都是為了「節目效果」。

在大哥、大姊眼中,納豆不僅是「天生的藝人」,性格上還有一種讓人佩服的天生豁達。如果有人批評他表 演、主持得不好他仍然不氣餒。納豆的邏輯是這樣的:這場活動做垮了,下一場主持得很好,一切也就補回來了,這樣不就平衡了?

前一陣子網友認 為「大學生了沒」醜化南部妹,在臉書上發動拒看活動,上網留言澄清的納豆也馬上被群起圍攻、要求道歉,納豆二話不說,馬上就說了對不起。「如果罵我的人可 以好過一點,那我說『對不起』又有什麼關係呢?」納豆說,反正在一片罵聲中,還是可以找到幾位網友的貼心話,就會再度感到開心。

工作上被 罵、被欺負都是為了「戲」,真的讓納豆在意的是對他私生活的批評,例如幾年前的酒駕事件、時有耳聞的把妹風波等。「酒駕都是五年前的事了,到現在還會被拿 出來罵;還有,站在我身邊的異性卻都被傳是女朋友,然後罵我很花心,這會不會太over(超過)!」納豆說,即使健忘、樂觀如他,面對批評,也難免有灰心 的時候。

一言一行都有人盯著瞧,身處演藝圈本來就很容易受公眾批評,納豆又是超級注重倫理的「偉忠幫」(金星娛樂)旗下藝人,加上王偉忠罵 人的氣勢和狠勁,在演藝圈無人能出其右,這也讓「被偉忠哥罵」成為納豆心中最怕的事。

「偉忠哥罵人時那種雷霆萬鈞的氣勢,如果用武器來形 容,應該就是『核彈』了吧!」被罵經驗豐富的納豆舉了個妙喻,但是對付這位核彈級的「罵人武器」,納豆的反應更妙。

五年前,納豆被警方抓到 酒駕,此事一經媒體披露,納豆馬上被叫進辦公室,相當注重藝人形象的王偉忠劈頭就是一陣咆哮,大吼:「×的,你到底把我當成你什麼人啊?」被嚇到只有力氣 吐出一句話的納豆說:「你你你,你是創造我的人,是我爸啊……。」對於納豆這種「半路認爸爸」的怪招,讓王偉忠也不知道該說些什麼。「真沒想到納豆會來這 招,胡亂撒嬌一通,當下我就沒轍啦!」事隔多年再回想,王偉忠仍然好氣又好笑,他說納豆的外型長得太討喜、太無害,看來就是一個「會走路的胖胖小沙發」, 面對責罵時,即使納豆像泥鰍一樣左閃右躲,也叫人很難生氣。

很少被偉忠哥罵的阿Ken對於這種獅子型的怒吼,則是另外一種應對方式。阿 Ken剛出道時,曾經因為演對手戲的大哥漏講台詞,讓他無法接下去演,這時只聽到一聲「卡!」的巨響,接下來就是王偉忠一連串痛罵:「搞什麼?怎麼演的 啊!兩天前給的腳本,是我,兩分鐘就背好啦!」

面對老闆怒吼

先道歉,再想自己做了什麼努力這時,身為後輩的阿Ken為了讓偉 忠哥息怒,先是當著大家的面鞠躬、道歉,然後再拜託忘詞的大哥「幫忙」,請他千萬記得講那一句台詞,才順利度過這場風暴。

「有時候長官罵 你,是在罵你給別人看,這時候你就要硬著頭皮吃下來,給對方、長官一個面子,做個橋讓尷尬的情況過去。」阿Ken說,抓到這種做人的「眉角」,問題才能順 利解決,你在老闆心目中的表現也才會加分。

至於像是偉忠哥大發雷霆的場景,到底應不應該跳出來為夥伴(同事)滅火?阿Ken說得看狀況,如 果是上述這種嚴肅的事,就「各人造業各人擔」;而奉「安全第一」為座右銘的納豆,通常則是默默開溜,惹得阿Ken頻罵他是「當漢奸的最佳人選」!

「人 生就是安全第一啊!而且我不適合『事前防曬』,我都走『事後療癒』路線,因為我本身就是個『蘆薈』啊!」納豆解釋說,之所以不出手相救,真的是因為自己的 標靶更大,深怕一出聲長官反而罵得更凶,倒不如趁著夥伴被罵時,幫他訂餐廳和KTV包廂,再一起吃燒肉、喝啤酒,然後唱歌吐悶氣。

「人都有 情緒,所以被罵時不需要感到委屈,重點是被罵了之後,你做了什麼努力!」習慣把責難先「吞下來」,再慢慢回去沉思的阿Ken,其實就像珍珠貝,總是正面迎 戰痛苦,把尖銳的沙粒包覆起來,而後以時間將之化成珍珠,讓痛苦滋養他的成長。

曾被陶晶瑩形容為「沒有深層悲傷」的納豆,雖然表面上說「被 罵後就去吃燒肉,隔天就好啦」,其實他對自己的錯誤也會很真誠地懺悔,因為錯了就是錯了,不用辯解,改就對了!

對於「被罵」,阿Ken與納 豆的因應方式各有巧妙,但同樣地,他們都很「耐罵」,就算被罵也可以苦中作樂、汲取教訓,就因為這種抗壓力特強的人格特質,才成就了阿Ken與納豆的B咖 翻紅傳奇!

(精采影音內容請上今周刊官網 http://www.businesstoday.com.tw/)

阿 Ken(林暐恆)

出生:1978年

現職:節目主持人、戲劇演員學歷:紐約Lee Strasberg戲劇學院、加拿大UBC大學戲劇系人都有情緒,所以被罵不需要感到委屈,重點是被罵之後,你做了什麼努力!

罵 不倒的本領:認真自省

事件:剛出道時,有人罵他高學歷、科班出身,戲卻演不好。

應對:把節目錄起來一遍一遍看,提前要到腳本 想梗,下節目後再與前輩們檢討演出。

納豆(林郁智)

出生:1981年

現職:節目 主持人、戲劇演員學歷:台北藝術大學戲劇系凡事還是「安全第一」比較好,被責罵時,沒有必要強出頭!

罵不倒的本領:詼諧應對

事 件:某一場沒有主持好或表演好,因此遭受前輩責罵。

應對:不要沉溺在負面情緒中,因為下一場活動如果表演得好,分數就補回來了。

耐 罵3撇步

納豆

1. 被罵的時候,想著更美好的事情。

2. 提醒自己要活在當下、朝向未來!

3. 情緒歸零再出發。

阿Ken

1. 第一時間先吞下來。

2. 把責難打包,再仔細思考究竟錯在哪裡。

3. 找出方向去努力。


模仿 藝人 Ken 與納 納豆 責罵 激勵 翻紅 年薪 破千 千萬
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爭議虛擬股:是激勵員工還是對賭高增長

http://www.yicai.com/news/2012/06/1854730.html
為技術有限公司內部運行12年的虛擬股引起爭議的事件,使人們的視野又集中在了作為長期激勵舉措而推出的「虛擬股權」上。

與實際股權激勵類似的是,公司授予激勵對象的「虛擬」的股票(Phantom Stocks),在公司實現業績目標的情況下,激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。區別在於,虛擬股票模式沒有所有權和表決權,不能轉讓和出售,也無需工商登記。

實際上,不只是華為,虛擬股權在國內外上市公司與非上市公司中都不鮮見。上海榮正投資諮詢有限公司董事長兼首席合夥人鄭培敏告訴《第一財經日報》,H股上市如招商銀行、南方航空、國航等,A股上市公司如上海貝嶺、銀河科技等均採取了虛擬股票激勵機制。

為何公司會採用這種股權激勵方式,而員工也樂意接受?

虛擬股權的土壤

「這種新的激勵方式基於公司有對核心員工中長期激勵的需求,但實際股權激勵實施中存在一些障礙而產生。」正略鈞策管理諮詢合夥人高繼紅說,一方面,實際股權激勵需要改變股權結構,這將根本性地改變原股東的利益,因此會遇到很多障礙。

尤其是對於國有企業,股權結構改變非常敏感,很難實施。而在中小型民營企業裡,股份的稀釋也是企業創始人很不願意接受的,而虛擬股權不會改變股權結構,因而受到青睞。

另一方面,實際股權面臨著一些操作上的難題。首先是股票價值的確定:實際股權激勵涉及到購買股權的價格,在目前中國資產評估市場很不規範的情況下,公正評估非上市企業的股份價值難度很大,因此在購買股票的價格上激勵雙方很難達成一致。

其次,實際股權激勵涉及到工商登記的變更,手續繁瑣,況且股權激勵涉及到多次變更,更是麻煩。而虛擬股權激勵可以不需要評估價格,不需要辦理法律上的變更手續。

資料顯示,最早運用虛擬股票的是玫琳凱公司。1985年,面對公司銷售額下降、財務困難等危機,公司設計出一種想像的股票來跟蹤玫琳凱公司的股價, 給30位高級經理相當於玫琳凱公司15%股份的虛擬購股權,價值1200萬美元。在這樣的激勵制度下,1990年玫琳凱公司恢復了生機,虛擬股票增值2倍 以上。

而在現在「虛擬股權在非上市公司中採用更多,特別是一些高科技非上市企業」,上海交通大學會計與資本運作研究所所長陳亞民教授認為,這主要是因為高 科技行業人才流動性大,虛擬股權激勵作為一種吸引和保留人才又不稀釋股權的重要方式,但分紅需要持續盈利支撐,所以也有很多公司是衝著上市去的,希望通過 資本市場流動性強的方式,將虛擬股份轉化為實際股份分散風險。

虛實之間的選擇

榮正投資的一份最新報告顯示,在2006年第一批36家公告股權激勵方案的公司中,按照上市公司管理辦法和證監會三個備忘錄要求的、到2012年初 完成每一期行權條件而全部行權完成的,僅有4家公司,絕大多數企業的股權激勵在經濟週期中被迫中止;而一些上市公司在2010年底或2011年上半年股價 相對較高時推出的股權激勵計劃,也因股價下跌過猛造成行權價高於二級市場當前股價而淪為「雞肋」,甚至出現集體中止。這也使得一些上市公司也採用虛擬股權 激勵的方式。

即便華為的內部虛擬股受到爭議,但是陳亞民還堅持認為,這是該制度運用最好的案例之一。在他看來,華為的內部虛擬股制度充分調動了員工的積極性,是其能夠成功的重要因素之一,不過「像華為這樣能夠長期保持高增長的公司畢竟不是很多」。

若回顧到上世紀90年代,中國也有不少企業實行類似「虛擬股」的制度。一位大型國企員工告訴記者,當年曾被要求集資入股,但是多年沒有任何分紅,後來這些錢又被原價退回。

「當時的集資持股不能算真正意義上的『虛擬股』。」陳亞民說,很多企業執行不下去的原因一方面是企業的效益不能如其所承諾和預測的那樣持續增長,另一方面也有與當時的政策相衝突的地方而被叫停。

對於現在受「虛擬股」激勵的員工來說,由於虛擬股票激勵和股票期權激勵有一些類似的特性和操作方法,如激勵對象和公司在計劃施行前簽訂合約,約定給 予虛擬股票的數量、兌現時間表、兌現條件等,因此在鄭培敏看來,除了沒有工商登記和沒有表決權這兩點對於員工來說意義不大的地方之外,員工能享受到真實的 收益是一樣的。

虛擬股的風險與未來

「對於上市公司,虛擬股權激勵是有條件地、中長期地跟蹤股東價值,而非上市公司則是跟蹤每股利潤。」鄭培敏說。虛擬股票避免了以變化不定的股票價格 為標準去衡量公司業績和激勵員工,尤其是在這些波動不是由於公司業績變化造成,而是由於投機或其他宏觀變量等經理人員不可控因素引起時。

對企業來講,多了一種激勵的方式可以讓員工更多地為企業的實際效益和長遠發展考慮,減少短期行為的同時,也減少了企業和員工在制定績效目標和當期現 金激勵額度方面存在的博弈和矛盾。在推行內部虛擬股的2001年到2011年,華為公司銷售收入從235億元,增長到2039億元。

雖然虛擬股權操作方便,只要擬定一個內部協議就可以了,也不會影響股權結構,也無需考慮激勵股票的來源問題,但由於「企業用於激勵的現金支出較大,會影響企業的現金流」。美世諮詢亞太區人力資本諮詢總監鄭偉博士認為,畢竟並不是所有企業都能保證持續的高增長和高利潤。

另一方面,如何考核參與虛擬期權計劃的人員也是風險之一。陳亞民說,對於實施虛擬股權激勵的企業需要考慮的重要問題就是,如何實現經營者報酬與其業 績掛鉤的前提。華為的考核評估機制是比較秘密的,現在看來也是比較有效的。但如果考核指標無需任何努力即可達到,或者並不是在期權與期股的作用下實現的, 那麼激勵合約並未實現其目標。

從更長遠的激勵效果來看,高繼紅認為,虛擬股票激勵效果也不如實際股權激勵。不過,「隨著中國資本市場的發展,中國公開市場的期權股權制度的完善, 虛擬股權激勵可能會更少使用,」在陳亞民看來,作為一種過渡性的措施,公司採取虛擬股權激勵的原因,如融資、團結核心員工,或許可以通過新三板的推出、中 國四大產權交易中心的完善得到解決,而在控制權的問題上,如果中國資本市場推出了優先股,也可以解決類似問題。


爭議 虛擬 激勵 員工 還是 對賭 賭高 增長
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破解「精英激勵」的困局

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-HR/230151.html

所謂「精英激勵困局」是指在管理中很多獎勵制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵,但是實施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數精英。一項調查顯示,如何激勵員工是目前管理者們最為關注的幾個問題之一。

「精英激勵」下的「多數人麻木」現象

許多企業目前採用的激勵手段在一定程度上發揮著調動員工主動性和積極性作用的同時,也存在著重大侷限。筆者在一家民營企業調研時發現一個見怪不怪的 現象:只有少數得過獎勵的員工認為獎勵制度很好,很受激勵;而多數員工則對獎勵制度不感興趣,甚至表現「麻木」。每到年底召開年度表彰大會的時候,一些員 工乾脆把這種表彰大會當成一場「表演秀」或者一場並沒有多大意思的「晚會」,彷彿這場大會壓根兒與自己沒有什麼關係。因為他們認為:受到表彰的、能得獎的 每年幾乎都是那些人,無論自己怎麼努力,也不可能達到得獎的標準。

很明顯,企業實行的這種以激勵為導向的獎勵制度陷入了一種難解的僵局,筆者稱之為「精英激勵困局」。所謂「精英激勵困局」是指在管理中很多獎勵制度 的初衷是為了使員工得到普遍激勵,但是實施的結果卻往往只是激勵了員工中的少數精英,其他多數員工則由於能力、個人特徵等各方面的原因,即使竭盡全力,也 無緣獎勵,因而逐漸對獲得獎勵失去信心、對激勵措施喪失興趣,表現為獎勵制度面前的「多數人麻木」現象。

目前各種評優、評獎制度普遍被企業採用。一般來說,評優、評獎的比例為員工總數的5-10%.儘管管理者制定這些獎勵制度的目的是讓所有員工為了得 到獎勵而努力工作,但是實際上只有10-20%的員工會覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力,其他員工則因為獲得獎勵的希望渺茫而對此表現麻木。有些企業還 規定業績排名後5-10%的員工受罰,目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作,而實際實施的結果卻是,只有預期排名後10-20%的員工才會因為擔 心受到懲罰而努力工作。最後,不管是獎勵還是懲罰,中間的多數人總是表現麻木。顯然,這種結果背離了管理者制定激勵制度的初衷。

員工激勵為何陷入困局

企業制定獎勵制度的目的是為了激勵所有的員工努力工作爭取更好的業績,從道理上來講,那些得不到獎勵的員工理應通過努力改善業績去爭取獲得獎勵才對,可是為什麼在現實中這種「精英激勵」制度卻導致「多數人麻木」呢?

其實,這一現象產生的原因早已被美國著名心理學家和行為科學家維克特。弗魯姆(Victor H.Vroom)提出的期望理論所揭示。該理論認為人們總是渴望滿足一定的需要並設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時,表現為一種期望,這時目標反 過來對個人的動機又是一種激發的力量,而這種激發力量(Motivation)的大小,取決於目標價值(效價,Valence)和期望概率(期望 值,Expectancy)的乘積,用公式表示為:M = V × E其中,目標價值(V)是指某項工作或一個目標對於滿足個人需要的價值。或者說,一個目標的價值在激勵對象心目中的位置(或威望)。同樣一個目標,由於個 人的需要和特徵不同、所處的環境不同而在人們心目中的效價也不同。期望概率(E)是指根據一個人的經驗判斷一定的行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。 由於期望的東西不等於現實的東西,所以過去的經驗對於一個人的行為具有較大的影響。

根據這一理論,「精英激勵」模式下的獎勵制度雖然能夠使得所有員工的目標價值(V)都很大,但多數員工卻因為實現目標的期望概率(E)很小而表現麻 木。就拿目前企業廣泛採用的「評先進」、「評優秀」等方式來說,企業設定的獲獎比例通常是5-10%.管理者制定該項制度原本是讓所有員工為了得到獎勵而 努力工作,但結果卻是,並非所有員工被激發的力量(M)都最大。實際上,只有其中10-20%的員工實現目標的期望概率(E)較大,因此通常只有這 10-20%的員工會因為覺得自己有希望獲得獎勵而付出努力,而其他人則因為期望概率(E)小而不會付出努力,於是就表現為激勵制度面前的「多數人麻木」 現象。

此外,單一的績效評價標準也使企業現行的獎勵制度只激勵少數精英的弊端凸顯出來。每一個員工都有自己的長處,用一個標準來衡量所有的員工,只能產生 一個優秀者;而從不同的角度選用不同的標準來衡量員工,則可能會發現每一個員工身上都有獨到之處。績效評價也一樣。當我們採用單一的標準去衡量績效時,只 有少數員工會成為業績優勝者,也只有這部分員工才會因為能夠達到目標而產生優勢體驗的期望,進而產生努力工作的動機。而其他多數員工則會因為難以達到目標 而無法產生優勢體驗的期望,進而難以產生努力工作的動機。如果採用多元化的評價標準,每個員工可能都會因為某一標準符合自己的特長而對未來業績產生優勢體 驗的期望,進而都會產生努力工作的動機。其實,這也是「全員激勵」的理論基礎。

員工激勵如何擺脫困局

儘管企業管理中存在「二八法則」,即20%的員工創造了企業80%的價值,企業激勵的重點理應關注這20%的精英員工。可是,如果剩下的那80%的 普通員工對激勵制度漠然、在激勵制度面前麻木、在獎勵表彰中成為看客的話,那麼企業戰略目標的順利實現也必將大受影響。所以對企業來說,激勵制度改革的方 向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵,還要想辦法使中間多數人受到激勵。那麼,管理者該如何變革現有的獎勵制度才能擺脫「精英激勵」的困局達到「全員 激勵」的效果呢?

根據上述分析,建議管理者通過以下兩種途徑來加以解決:一是提高目標實現的期望概率,二是制定多元化的績效標準,即增加激勵的維度。筆者按照這一思路為企業設計的「業績進步獎」就是彌補「精英激勵」缺陷的一個行之有效的激勵辦法。

「業績進步獎」主要獎勵那些儘管業績不突出,但是有著重大進步的員工。該獎勵辦法的進步性就在於企業的獎勵目標不再僅僅關注員工之間的業績比較,還 注重考察員工業績的自我比較,即將員工的當期業績與其上一期的業績進行比較,通過比較員工之間的業績進步大小來評定獲獎人員。即只要員工有較大的進步,就 能獲得獎勵。例如,在傳統的「精英激勵」模式下,對銷售人員的獎勵大多採用銷售額、鋪貨率或回款率等指標來考核,這樣的激勵模式當然激勵的是少數業績突出 者。但如果採用「業績進步獎」的話,就可以採用銷售增長率等類似的增長率指標來評定員工的業績,然後再根據員工業績增長數額的大小或業績進步名次的多寡來 確定獲獎人員。甚至獎勵制度還可以規定:員工在連續幾次得到進步獎後,就可以獲得一個更大的獎勵。

從實驗結果來看,這一激勵機制的作用是巨大的。在傳統的「精英激勵」制度下,業績落後的員工收入低、沒面子、領導批評、同事嘲笑,實際上,在負面激 勵的包圍中,任何一點正面的肯定,對員工來說都是「雪中送炭」。「業績進步獎」正是為業績落後的員工提供了「雪中得炭」的機會。因為排名越往後的員工,實 現目標的期望概率就越大,從而進步的潛力也就越大。


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股權激勵到底是什麼?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2292

  近幾年,類似期權、原始股這類的詞,我們時常聽到,也知道這基本上說的是公司承諾給員工的東西,算是福利之一,但又好像跟別的福利不大一樣,因為涉及到某些前提條件和限制。


  估計有許多公司人對這件事的理解都跟以上類似。總體而言知道這肯定是好事,但究竟怎麼個好法,限制有哪些,風險有哪些,具體到我們在求職和離職的時候,這事兒對於我們的意義又是什麼,很多人可能就說不清了。


  按照通行的解釋,期權、原始股、虛擬股等等這些都被稱為股權激勵,也就是公司以贈送或低價出售公司股票的方式作為激勵手段,以達到獎勵和敦促員工工作 的目的。由於之前大多數公司的股權激勵主要面向中高層員工,或者創業公司中的核心創始團隊,所以很多公司人對它的具體含義瞭解有限。


  但這種激勵手段正在越來越廣泛地被運用到公司員工基本層面。根據怡安翰威特發佈的《2012中國A股上市公司股權激勵研究報告》,目前國內已經有 309家上市公司採用了股權激勵的手段,其中2011年就有116家。並且還有更多海外上市的中國公司,以及未上市的創業企業都在計劃推行股權激勵方案。


  作為這項激勵措施的潛在受益方,公司員工往往習慣性以對待公司福利的心態來處理。但很顯然,它與傳統的福利措施有很大區別,應該嚴謹慎重地對待。《第一財經週刊》採訪了相關專家,希望能幫助公司人釐清這個概念。

 

1.常見的股權激勵方式


現股激勵


  公司以贈與、出售或其他方式,直接給予員工一定份額的實股,此後員工成為公司的股東。我們通常提到的「原始股」激勵也屬於這種方式,上市公司在上市之前按照股票的票面金額向員工贈與或出售公司股票,股票上市之後員工可以享受股票溢價。


股票期權


  公司授予其員工在一定的期限內,按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。領到期權時,員工並沒有獲得實際的股票,而是獲得了一種權利—可以 在未來以約定的價格購買公司股票,並且只有達到一定的業績條件時,才可以行使這種權利,這時被稱為「行權」。若行權時股價低於約定的價格,員工可以選擇放 棄行權而不會有損失。股票期權是目前國內最常用的股權激勵方式,並且更適用於處於快速成長期、股價具有大幅上漲空間的公司。


限制性股票


  員工在獲得股票後,公司會附加特定時間或達到特定業績才能出售股票的限制條件。限制性股票的收益並不像股票期權一樣來自行權價和股票市價的差異收益, 因此被更多處於穩定期,股價波動幅度不會太大的企業採用。按照證監會的規定,員工必須出資股價的50%以上來購買限制性股票,而不能採用贈與的方式。


業績股票


  公司與激勵對象約定在達到某個業績條件時授予一定數量的公司股票,並且在此後的若干年內,激勵對象需要通過業績考核才能獲得兌現股票的權利,否則未兌現的業績股票將被取消。


虛擬股權激勵


  以股票作為標的,通過模擬股權價值的變化,以現金方式來結算激勵對象所能實現的收益。這種方式不涉及真實的股東權利,也不會改變公司的股本機構,所以被激勵對象並不是公司真正的股東。很多不願意股權結構發生改變的公司往往選擇採用這樣的股權激勵方式。


2.公司會如何設定股權激勵方案?


  公司股權激勵方案的設定通常是由大股東的意見佔主導,他們來決定會選擇採用哪種股權激勵方式或是激勵方式的組合。在制定出一個初步的股權激勵方案後,公司一般會請部分激勵對象參與激勵方案的討論,聽取他們的意見作參考。


  儘管設定方案是公司層面需要考慮的事情,但是公司人作為直接利益相關方,適當的背景瞭解也是很有必要的。以下幾點是公司制定方案的時候通常會考慮的因素:


  激勵對象的範圍


  股權激勵很少是全員福利,儘管確實存在這樣做的公司,但畢竟這種激勵手段涉及到公司的股東利益,其成本也會影響到公司的盈利水平,因此公司總是優先考慮對公司主要業績來源的核心骨幹員工採用股權激勵的措施。


  根據怡安翰威特的《2012中國A股上市公司股權激勵研究報告》顯示,受激勵人數佔授予時公司總人數的比例為6.1%,上市公司最關注的激勵群體是執 行董事/高管與中層管理人員。「一般來說,公司會根據人才的市場稀缺程度、人才與公司業績的關聯度和競爭對手採用的激勵實踐來決定激勵的範圍。一般對人才 依賴度比較高的企業,比如IT公司、高科技企業,他們的股權激勵覆蓋範圍相對較大。」怡安翰威特中國高管薪酬研究中心負責人倪柏箭說。


  激勵實現的業績指標


  最通用的兩種激勵方式是股票期權和限制性股票,二者都涉及到需達到一定的業績條件才能行權或者處置股票,因此公司如何為被激勵對象設定合理的業績指標就成了需要重點考慮的問題。


  「目前在執行股權激勵時,公司通常會設定有2至3個既反映公司整體經營質量與狀況,又能反映股東對企業短時間內經營要求的業績指標。」倪柏箭表示,公 司設定業績指標一般會考慮:與股東價值相關的公司市值提升、全面股東回報,利潤規模、銷售收入、營收規模的增長,以及淨資產收益率等指標。


  以上這些都與公司的整體經營狀況有關,但同時有些公司還會針對激勵對象的個人業績或所在業務單元的業績做出一些相關要求。「不過通常個人業績僅是作為激勵的門檻指標或退出指標。比如業績在公司排名末尾的員工就不能參與股權激勵計劃或行權等。」倪柏箭說。


行權價格的確定


  根據倪柏箭的介紹,非上市公司在確定股票期權的行權價格時通常會先按照原有股東的持股成本,然後根據員工是否有足夠的資金來獲取股權、擬定的行權定價 是否會帶來額外的財務成本,以及擬定的行權定價是否能在公司實力上升後給到激勵對象足夠的利益回報等方面來進行衡量,最後再確定股票期權的行權價格。


行權或兌現的分期


  公司在採用股權激勵時一般都會採用分期行權或兌現的方式,常見的分期方式是在3年期限內,讓激勵對象以4:3:3或者每年1/3的方式行權或兌現。 「這是為了避免一次性行權之後員工不再關注後面2至3年的業績了。並且從保留員工的角度來說,也是增加員工跳槽成本的方式。」中智薪酬績效管理資訊中心副 總經理、諮詢總監佟虎說。


3.當股權激勵作為一種福利

 

  公司一般是這麼想的,如果把員工的收益與股東的利益捆綁在一起,當在公司市值獲得上升的時候,員工就可以獲得收益,那麼員工自然會有更大的工作動力。 「讓員工實實在在地感受到自己是公司的股東,是所有者,這種感受的激勵效果是最大的,這樣員工就會主動去關注公司的股東利益和股東價值的變動。」倪柏箭認 為,沒有真實股東權利的虛擬股權激勵就會因為缺少這種「所有者的感受」而使得其激勵效果相對不高。


  當然,公司採用股權激勵的手段在很大程度上也是為了留住現有員工,同時吸引更多優秀的員工加入,尤其是股權激勵的對象往往是公司的中高層或者核心員 工。佟虎表示「股權激勵往往被稱為企業的『金手銬』或者『金色降落傘』,屬於一種有效地吸引和保留員工的手段。招聘時求職者會把它作為企業回報機制的一部 分來衡量,而跳槽時,也會更多考慮手上沒有行權的股票所增加的跳槽成本。」


  此外,通過股權激勵的方式對公司來說是一種成本更低的激勵方式。對於使用股權激勵的公司來說,它們給員工提供激勵的回報收益,其成本中的大部分是來自 資本市場。「比如採用期權的方式,公司每給員工提供10元的收益,按照目前的會計準則,公司的成本大約只有3至4元。」倪柏箭說。


4.公司人應該注意

 

風險問題


  股權激勵並不像公司以現金形式發放給你的工資、福利,它會受到公司業績、市場環境等因素的影響,因此存在一定的風險。


  期權是可以在行權前放棄的一種激勵方式,但這並不代表你行權之後沒有風險。目前國內可以獲得的股票增值權都需至少出資50%購買,這意味著當股票市值 跌破一半以上時,限制性股票的持股人仍會受損,尤其在限制期內,你甚至不能拋售止損。相對而言,虛擬股權由於直接以現金方式結算,才算是真正風險為零。


  佟虎建議從以下三方面來評估風險:首先是獲得的激勵是否需要支付成本,需要慎重對待成本與風險之間的關係;其次是對公司整體業績和對市場預期的瞭解, 若公司的業績提升預期不佳,或是股市整體長期疲軟,就要謹慎接受獲得成本高的激勵方式;此外,如果受到激勵的公司人並不處於公司高層,對公司經營的完整信 息並沒有對等瞭解,也應當慎重評估股權激勵風險。


話語權有多大


  除了我們前面提到的公司會邀請部分核心員工參與激勵方案的討論之外,公司費盡心思「挖」來的員工有時也會在制定激勵方案時有話語權。在這種情況下,可以爭取的權益包括個人獲得激勵的成本高低、行權或兌現要求的業績條件和激勵股權的數量。


  換句話說,就是公司人作為接受激勵的一方,也並不是完全被動的,你依然可以想辦法爭取利益最大化。


股權退出問題


  對於還沒有行權的股票期權來說,員工離職時通常的處理辦法是將其作廢。但如果你並非主動或因過失而離職,也可以嘗試與公司協商將手上的期權以折現或其他形式補償給你。


  對於通過股權激勵已經獲得的股票,假如所在公司為上市公司,那麼除了設定大股東或主要股東方有優先回購權外,一般不會對你手上的股票採取措施。而對於非上市公司,由於需要對股東集中管理,避免股票轉讓造成的股權結構不穩定,公司通常會在員工離職時對股票進行回購。


  「在與公司簽訂股權激勵協議的時候,就需要注意協議上對發生職務變更、離職等情況時如何處理股權的規定。」倪柏箭建議。

 

國外股權激勵的不同做法

 

  股權激勵在歐美國家的企業是一種非常成熟的激勵機制,由於政策法規的不同,國外在股權激勵上有一些與國內不同的做法。


  01.海外企業的限制性股票可以通過贈與的方式授予員工,員工就不需要承擔出資購買的風險。


  02.海外企業對行權或兌現的業績指標要求,更多是從股東利益、企業戰略來看哪些指標是股東核心需要去達到的。


  03.海外企業的股權激勵擁有更好的持續性,每年都會定期對核心員工進行股權激勵,作為他們薪酬的組成部分。這樣在市場處於低谷時與市場在牛市時的激 勵方案就能夠達到動態平衡,使激勵計劃總體處於有效狀態。並且當企業的股權激勵計劃長期處於失效狀態時,允許重置成一個新的計劃。

 


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技術貼:揭秘馬云秘製的激勵制度

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「在行權之日,第一件事先交稅!」阿里巴巴的員工都知道,當你要借一大筆錢交稅的時候,多半是你股權激勵變現的錢,可以交購房首付,或是買高配置SUV車。而阿里的中高層,每到獎勵日,更是向屬下大派紅包日。

「在阿里內部(可以說)有一個共識——(現金)獎金是對過去表現的認可, 受限制股份單位計劃則是對未來的預期,是公司認為你將來能做出更大貢獻才授予你的。」談及阿里巴巴集團的股份相關的激勵措施,一位近期從阿里巴巴離職的人士對記者表示。

在阿里巴巴集團的股權結構中,管理層、僱員及其他投資者持股合計佔比超過40%。根據阿里巴巴網絡的招股資料,授予員工及管理層的股權報酬包括了受限制股份單位計劃、購股權計劃和股份獎勵計劃三種,但對外界來說,如何獲得、規模幾何則撲朔迷離。

「員工一般都有(受限制股份單位,簡稱:RSU),每年隨著獎金發放,年終獎或者半年獎都有可能。」上述人士表示,阿里巴巴的員工每年都可以得到至少一份受限制股份單位獎勵,每一份獎勵的具體數量則可能因職位、貢獻的不同而存在差異。

阿里巴巴集團成立以來,曾採用四項股權獎勵計劃授出股權報酬,包括阿里巴巴集團1999年購股權計劃、2004年購股權計劃、2005年購股權計劃及2007年股份獎勵計劃。

上述人士指出,實際上,2007年,阿里巴巴集團旗下B2B業務阿里巴巴網絡在香港上市後,購股權獎勵就越來越少,受限制股份單位計劃逐漸成為一個主要的股權激勵措施。

  受限制股份單位計劃:4年分期授予

無論是在曾經上市的阿里巴巴網絡,還是在未上市的阿里巴巴集團,受限制股份單位計劃都是其留住人才的一個重要手段。

「本質上就是(股票)期權。」該人士指出,員工獲得受限制股份單位後,入職滿一年方可行權。而每一份受限制股份單位的發放則是分4年逐步到位,每年授予25%。而由於每年都會伴隨獎金發放新的受限制股份單位獎勵,員工手中所持受限制股份單位的數量會滾動增加。

這種滾動增加的方式,使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權,進而幫助公司留住員工。

阿里巴巴網絡2011年財報顯示,截至當年末,尚未行使的受限制股份單位數量總計約5264萬份,全部為僱員持有。2012年,阿里巴巴網絡進行私有化時,阿里巴巴集團對員工持有的受限制股份單位同樣按照13.5港元/股的價格進行回購。

上述人士介紹,對於已經授予員工但尚未發放到位的受限制股份單位,則是在這部分到期發放時再以13.5港元/股的價格行權。

在整個集團中,除了曾上市的阿里巴巴網絡較為特殊外,其他業務部門員工獲得的受限制股份單位一般是針對集團股的認購權,而在阿里巴巴網絡退市後,新授予的受限制股份單位也都改為集團股的認購權。

「受限制股份單位獎勵和現金獎金獎勵不同。」前述人士解釋,前者反映了公司認為你是否未來還有價值,當年的業績不好可能現金獎勵不多,但如果認為未來價值很大,可能會有較多的受限制股份單位獎勵。他指出,在一些特別的人才保留計劃下,也可能會提前授予,一般來說,每個員工每年都可以得到至少1份受限制股份單位獎勵,有些也可能是2份。

從本質上來看,受限制股份單位和購股權激勵下,員工獲得的都是股票期權,二者的不同之處在於,受限制股份單位的行權價格更低,僅0.01港元。以退市前的阿里巴巴網絡為例,持有其購股權的員工可能會因市價低於行權價而虧損,而對於持有受限制股份單位的員工而言,除非股價跌至0.01港元之下才會「虧損」。

由於未上市,阿里巴巴集團授出的集團股的受限制股份單位並沒有可參考的市場價。前述人士透露,今年的公允價格為15.5美元/股,恰好契合了阿里巴巴集團去年回購雅虎股份時,股權融資部分普通股15.5美元/股的發行價。而近期在IPO消息的影響下,內部交易價格已經漲至每股30美元。

「只有在行權的時候才會知道(公允價格),所有人都適用同一個價格。」該人士介紹,阿里巴巴集團內部有一個專門負責受限制股份單位授予、行權、轉讓等交易的部門——option(期權)小組,受限制股份單位可以在內部轉讓,也可以轉讓給外部第三方,均須向option小組申請,一般而言,option小組對向外部轉讓的申請審核時間更長一些,需要耗時3至6個月。

對於員工而言,持股本身並不會帶來分紅收入,而是在行權時帶來一次性收益。假設一名員工2009年加入阿里巴巴集團,獲得2萬股認購權,每股認購價格3美元,到2012年行權時公允價格13美元/股,那麼行權將帶來20萬美元收入。

  股權套住併購企業

除了留住員工,受限制股份單位還有另一個重要用途——併購支付手段。

上述人士介紹,阿里巴巴集團的併購交易中,一般現金支付部分不會超過50%,剩餘部分則以阿里巴巴集團的受限制股份單位作為支付手段。

「這部分支付的受限制股份單位是從期權池中拿出來,稀釋一般是一輪(新)投資時。」該人士解釋,每次稀釋後,從中劃出部分作為期權池,用於未來的員工激勵、併購等。

「離職的時候,尚未發放到位的股票期權也會重新回到期權池中。」該人士介紹,由於員工獲得的受限制股份單位會滾動增加,直至離職的時候總會有部分已授予但未發放到位的期權。

一位曾參與阿里巴巴併購項目的人士說,通常阿里併購一家公司協議價是2000萬人民幣,那阿里只會拿出現金600萬元,而1400萬元則以阿里4年受限制股份單位的股權來授予。而這一部分股權激勵,主要是給併購公司的創始人或是原始股東的。據說,這也是馬云併購公司的先決條件之一。

所謂「金手銬」,正是阿里巴巴飛速發展的機制保障之一。當然,據阿里內部人士說,阿里目前有25000名員工,其中中高層在1000名至2000名左右,如果以陸續行權的價格來計算的話,那阿里自成立以來給員工及高管開出的紅利,將是一個天文數字。


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創業企業如何建立激勵機制?周鴻禕的答案:建股權池!

http://www.iheima.com/archives/49002.html

早期的一批創業者,開了一個局,這是一個「1」,但能做多大,在1後面能做出多少個0出來,這需要以後加入的很多能人一起創造出來。企業要發展,要做大做強,一定要引入人才,把企業的骨幹力量持續做大。但一個問題來了:能人引入進來,如何和最初的團隊達成融合?這是很多企業在發展過程中都會遇到的問題。在這裡,我有一個建議:要突破這個瓶頸,需要在激勵制度的設計上下功夫,就是要準備一個大的股權池,無論老員工還是後來者,都能企業價值的持續增長中獲益,這樣才能保證一個良性循環。

創業首先是一個馬拉松,沒有十年八年,是出不了結果的。創業又像是一個接力賽,需要新鮮血液產生一波一波的動力。所以,創業就是以百米衝刺的速度,一波接一波地跑馬拉松。如果沒有這些新人加入,永遠是那一批老人去跑馬拉松,那不是沒跑多遠被淘汰,就是半路累吐血了。所以,企業要有一種良好的激勵機制,使得你在每一個階段,都能夠有一批人,能接過這個接力棒,繼續往下跑。

如果沒有良好的激勵機制,新老團隊的磨合就會出問題。新的力量進入老的團隊,就像把牛奶注入咖啡裡,如果不能很好的攪拌,咖啡永遠是咖啡,牛奶永遠是牛奶,喝起來肯定不是個味兒。很早進入了公司的人會把自己看成最早一批的「元老」,擔心新人會取代自己的地位,可能會對產生一種強烈的排斥情緒。新人會覺得自己能力更強,為什麼元老們能夠心安理得的享受股權,自己只能掙那份年薪?這兩種想法一直不解決,會在公司形成一個個獨立的小團體,讓兩撥人漸行漸遠。

所以,我覺得企業要建立一種價值觀。首先,我們認可早期員工的價值,你可以拿到最早期的股票期權,你的條件是最優惠的。但是你一定要認可後面進來的人,不能把他當成對手。其次,後面進來的新人,公司也給他們分享股票期權,他們的努力工作一樣獲得相應的回報。

在這裡,我有一些建議和創業者們分享。

首先,一定要把公司的股權,預留出很大空間,不要殺雞取卵,剛開始創業就一下子分個底兒掉,就把它都分完了。我們創辦360的時候,還沒有開始融資,我們先拿出了40%分給員工和團隊。後來雖然因為多次融資而稀釋,但是到上市的時候,還有超過20%的股份是分給員工的。360員工持股的比例在中國所有的互聯網公司裡面,應該是最大的。

其次,創始人要勇於犧牲,不能獨佔股份。須知「人聚財聚,人散財散」。360的員工是公司最大的持股人。我的情商也不高,脾氣也不好,但還有很多人願意跟我合作。在360,一直和我合作的人,有十五年以上的,也有十年以上的,七、八年的更是比比皆是,可能就是因為我捨得跟大家分股票。

最後,要給未來留機會,有長遠意識,保持一定股份激勵。就算是拿出40%來分,也總有分完的一天。股份分完了,難道我們就不需要人才了嗎?一個企業對人才,永遠是飢渴的,永遠是需求的。所以在上市之前,我們做了一個計劃,一旦我們的股票分完了,我們可以隨時再增發5%,會永遠保持5%。

360的員工能保持很好穩定性,也很有創造力,這與360的股權池設計是分不開的。有很多骨幹力量不斷加入進來,一是因為他們有夢想,想找到實現夢想的平台;另一個原因,不是虛的,是能夠得到更好的經濟回報。所以,建立一個合理的股權蓄水池,才能不斷的有「源頭活水」注入進來,有新的力量來帶動革新,這是企業發展壯大的一個重要關鍵。


創業 企業 如何 建立 激勵 機制 周鴻 禕的 答案 股權
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硅谷的人才激勵政策讓人如何一夜暴富

http://new.iheima.com/detail/2013/1204/56838.html

期權有啥用

在硅谷,股票期權獎勵是種可以讓人一夜暴富的激勵機制,對於人才有著極大的誘惑力。我的這個硅谷朋友告訴我,他有個朋友加入了一家創業公司,獲得了公司期權。一年後,這家創業公司被Facebook收購了,他的朋友賺了300萬到400萬美金。

這樣的造富例子在硅谷屢見不鮮,人們常常看到許多朋友因為加入創業公司,賺了數百萬美金;受周圍人言傳身教的影響,更多人被硅谷這種獨特的文化氛圍所感 染,紛紛融入創業大軍,從而打造出更多成功的公司,繼續製造大量富豪……這種良性的循環使得硅谷不斷有創業公司脫穎而出。因此,我認為,股票期權獎勵是硅 谷創業公司能夠吸引到頂級人才、並迅速發展壯大的重要機制,這也造就了獨特的硅谷式價值觀。所以直到今天,在硅谷,仍有許多人想要離開Google、 Facebook、Microsoft和Yahoo,加入到10人以下的創業公司。

一般來講,一個公司在A輪融資後會按照一定的比例劃 分出一個專門的期權池(Employee Stock Ownership Plans)用以獎勵員工。期權池的大小,通俗地說,也就是公司拿出多少比例的股份來設立期權。在硅谷比較流行的做法是,A輪融資後,預留公司全部股份的 15%~30%作為期權池。這個期權池的比例會隨著之後融資次數的增加而被稀釋,在公司IPO之前,期權池會被稀釋到大約5%到10%之間。公司IPO之 後,一般會推出另外一種形式的激勵計劃,也就是我們通常所說的「員工股票購買計劃」,讓員工以折扣價格購買公司股票;或者,在給員工發薪水的時候,將一定 比例的薪水折算成股票。通常,員工持有的這些股票會受到一定的限制,比如,在一定時期不能套現,等等。具體的政策,每個公司都會有所不同。

在硅谷,企業普遍實行全員持股或者是大量員工持股,以便在企業內部營造一種共同創業的企業文化。當然,授予期權的數量會根據員工級別、工作類型各不相 同,對公司業務影響力越強的職位會擁有更多的期權。期權的作用在於增強團隊凝聚力和鼓舞整體士氣,它會讓員工有一種主人翁意識,增加對企業的忠誠度;同 時,也能讓員工分享公司的成功和榮譽。

十幾年前,當我在硅谷創辦mySimon的時候,我們沒有多少錢,就借用了一個朋友的辦公室。在 那個辦公室裡,我們面試了一個年輕的康奈爾大學畢業生,她非常年輕,充滿活力。她非常喜歡我們做的事業,所以,沒有任何猶豫,她就加入到我們團隊中,連薪 水和期權都沒有問。當然,我們非常感激她對我們的信任、對公司願景的信心,所以我給了她不少期權,很快,她就成長為mySimon的產品設計總監,在 mySimon被收購後,她也賺到了幾百萬美金。

當然,我離開硅谷已經7年了,這期間,硅谷發生了許許多多的變化:現在的硅谷,創業公司除了要給員工很多股票期權外,也要支付幾乎與其他公司同等水平的工資。但是,獲得更多的期權依然是人才加入創業公司的首要考量。

期權制度在中國

當我第一次來到中國,有一件事讓我聽了很震驚。我聽說一個中國互聯網公司的高管在這家公司IPO後只賺到幾萬美元,這是不可思議的。在硅谷,一個高管通 過IPO至少能賺到幾百萬美元。後來,當我自己開始在中國創業時,我才想通這是為什麼。因為,大多數中國員工不理解期權是什麼,這樣也就無法意識到它的價 值,他們更期望獲得現金報酬,這是一個對創業公司不利的本土文化。

我們都知道,創業公司沒有大量的資源;尤其是與大公司相比,創業公司 更加缺少現金。因此,如果人才只對現金薪酬感興趣,創業公司將很難招聘到優秀的人才。另一方面,現金激勵的文化對大公司而言,是更加有利的。這些互聯網大 公司已經在市場形成了主導甚至壟斷的地位,可以給出比其他公司高20%、30%、甚至更多的薪水,來吸引頂尖人才,對大公司來說根本稱不上壓力,但是對創 業公司而言,風險卻是巨大的,還將可能因此失去巨大的市場。

據我瞭解,目前在中國還有很多人對期權持有懷疑態度,認為期權在變現前就是 白紙一張,不值得信賴。不過,好在我們都看到,中國很多高科技創業公司已經在積極推行期權激勵機制,也已經創造了大批的富豪,這使得越來越多的人才認識到 期權的價值。這非常重要,我期待這種機制能夠融入到中國的創業文化中去。

此外,我覺得,對於員工而言,加入創業公司的目的不僅僅是要賺很多錢,更是一個讓自己迅速成長、並發現自身潛能的大好機會。

當我在硅谷創辦mySimon的時候,我們嘗試招聘更多人才加入團隊,所以我們找了一個兼職招聘專員,他剛好在我們公司隔壁工作,他為我們招聘了一些人 才以後,很快就意識到mySimon在做什麼,於是很想加入到我的團隊中來。雖然他是一個招聘專員,但是我們看到了他在銷售方面的潛能,所以我們聘用了 他。很快,他就成長為公司的銷售副總裁。此後,他又在硅谷許多互聯網公司做了銷售副總裁。

還有,文章前面提到的康奈爾大學畢業生,僅僅 在學校裡做過秘書的工作,如果她沒有在早期階段加入mySimon,她就沒有機會成為一個硅谷領先的互聯網公司的產品設計總監。那個招聘專員,如果沒有跟 我們一起創業、一起成長,他就很難成長為一個優秀的互聯網公司的銷售高管。或許直到今天,他可能還在做招聘專員,或者是高級招聘專員。加入創業公司的真正 好處是,以更大的問題挑戰自己,這樣才可以發現自己真正的天賦和潛力,並且加以運用,這就是我認為任何人都要考慮嘗試加入創業公司的主要原因。

矽谷 人才 激勵 政策 讓人 如何 一夜 暴富
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【方法論】8個故事教你如何管理和激勵員工

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56942.html

員工管理和激勵是一個複雜的事情,有時讓創業者摸不著頭腦,甚至感到頭疼。尤其是銷售管理往往並非現場管理,單純地遙控管理無形之中增加了管理的難度。i黑馬建議你看看以下的八個經典故事,也許你會領略到管理的另一種意境。

一、 分工

[故事]

一位年輕的砲兵軍官上任後,到下屬部隊視察操練情況,發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況:在操練中,總有一個士兵自始至終站在大砲的炮筒下,紋絲不 動。經過詢問,得到的答案是:操練條例就是這樣規定的。原來,條例因循的是用馬拉大砲時代的規則,當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的韁繩,防止大砲發 射後因後座力產生的距離偏差,減少再次瞄準的時間。現在大砲不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整,出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防 部的表彰。

[分析]

管理的首要工 作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責,才不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象 一個龐大的機器,那麼每個員工就是一個個零件,只有他們愛崗敬業,公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的,管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分 工及時做出相應調整。否則,隊伍中就會出現「不拉馬的士兵」。如果隊伍中有人濫竽充數,給企業帶來的不僅僅是工資的損失,而且會導致其他人員的心理不平 衡,最終導致公司工作效率整體下降。

二、 標準

[故事]

有一個小和尚擔任撞鐘一職,半年下來,覺得無聊之 極,「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天,主持宣佈調他到後院劈柴挑水,原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問:「我撞的鐘難道不準時、不響 亮?」老主持耐心地告訴他:「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮,但鐘聲空泛、疲軟,沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生,因此,撞出的鐘聲不僅要洪亮,而且 要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」

[分析]

本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤,「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提 前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性,我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作 標準,往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一,造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物,時間久了員工容易形成自滿情緒,導致工作懈怠。 制定工作標準儘量做到數字化,要與考核聯繫起來,注意可操作性。

三、 體制

[故事]

有七個人住在一起,每天 共喝一桶粥,顯然粥每天都不夠。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。於是乎每週下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。後來他們開始推 選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人 的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到 最少的,每人都儘量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。

[分析]

管理的真諦在「理」 不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥,分者後取」那樣合理的遊戲規則,讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人 利益,並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏責任,公司就會產生腐敗,進而衰退;缺乏權利,管 理者的執行就變成廢紙;缺乏利益,員工就會積極性下降,消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好,員工才能「八仙過海,各顯其能」。

四、 表率

[故事]

春秋晉國有一名叫李離的獄官,他在審理一件案子時,由於聽從了下屬的一面之辭,致使一個人冤死。真相大白後,李離準備以死贖罪,晉文公說:官有貴賤,罰 有輕重,況且這件案子主要錯在下面的辦事人員,又不是你的罪過。李離說:「我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官,拿的俸祿也沒有與下面的人一起分 享。現在犯了錯誤,如果將責任推到下面的辦事人員身上,我又怎麼做得出來」。他拒絕聽從晉文公的勸說,伏劍而死。

[分析]

正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要像先人李離那樣勇於替下屬承擔責任,而且要事事為先、嚴格要求自 己,做到「己所不欲,勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望,將會上下同心,大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下,做下屬敬佩的領導將使管 理事半功倍。

五、 競爭

[故事]

國外一家森林公園曾養殖幾百隻梅花鹿,儘管環境幽靜,水草豐美,又沒有天 敵,而幾年以後,鹿群非但沒有發展,反而病的病,死的死,竟然出現了負增長。後來他們買回幾隻狼放置在公園裡,在狼的追趕捕食下,鹿群只得緊張地奔跑以逃 命。這樣一來,除了那些老弱病殘者被狼捕食外,其它鹿的體質日益增強,數量也迅速地增長著。

[分析]

流水不腐,戶樞不蠹。 人天生有種惰性,沒有競爭就會固步自封,躺在功勞簿上睡大覺。競爭對手就是追趕梅花鹿的狼,時刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以 得到更好的食物,跑在最後的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場規則,給予「頭鹿」獎勵,讓「末鹿」被市場淘汰。

六、 溝通

[故事]

美國知名主持人「林克萊特」一天訪問一名小朋友,問他說:「你長大後想要當什麼呀?」小朋友天真的回答:「我要當飛機的駕駛員!」林克萊特接著問:「如 果有一天,你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了,你會怎麼辦?」小朋友想了說:「我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶,然後我掛上我的降落傘跳出 去。」當在現場的觀眾笑的東倒西歪時,林克萊特繼續注視這孩子,想看他是不是自作聰明的傢伙。沒想到,接著孩子的兩行熱淚奪眶而出,這才使得林克萊特發覺 這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。於是林克萊特問他說:「為甚麼要這麼做?」小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法:「我要去拿燃料,我還要回來!!」。

[分析]

你真的聽懂了手下的話了嗎?你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言?我們經常犯這樣的錯誤:在手下還沒 有來得及講完自己的事情前,就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下,如果你不是領導,你還會這麼做嗎?打斷手下的語言,一方面容易做出片面的決 策,另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了,手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷,領導就成了「孤家寡人」,在決策上就成了 「睜眼瞎」。與手下保持暢通的信息交流,將會使你的管理如魚得水,以便及時糾正管理中的錯誤,制定更加切實可行的方案和制度。

七、 指導

[故事]

有一回,日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上場之前故意解開自己的鞋帶,試圖表現這個百姓長途旅行的疲態。正巧那天有位記者到後台采 訪,看見了這一幕。等演完戲後,記者問勘彌:「你為什麼不當時指教學生呢,他們並沒有鬆散自己的鞋帶呀。」勘彌回答說:「要教導學生演戲的技能,機會多的 是,在今天的場合,最重要的是不要讓他們保持熱情。」

[分析]

提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提 高團隊執行力,便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤,是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧,就像勘彌大師那樣要 保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導,應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外,還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽 等多種形式,激發員工不斷提高自身素質和業務水平,形成一個積極向上的學習型團隊。

八、 鍛鍊

[故事]

一個 人在高山之巔的鷹巢裡,抓到了一隻幼鷹,他把幼鷹帶回家,養在雞籠裡。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一隻雞。這隻鷹漸漸長大,羽翼豐滿 了,主人想把它訓練成獵鷹,可是由於終日和雞混在一起,它已經變得和雞完全一樣,根本沒有飛的願望了。主人試了各種辦法,都毫無效果,最後把它帶到山頂 上,一把將它扔了出去。這隻鷹像塊石頭似的,直掉下去,慌亂之中它拚命地撲打翅膀,就這樣,它終於飛了起來!

[分析]

每個人都希望用自己的能力來證明自身價值,手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華,是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗,給予適當的扶持和 指點,放開你手中的「雄鷹」,讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰,是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長,將為你的工作帶 來更大的貢獻。他們的成長,將促使你更進一步。

方法論 方法 故事 教你 如何 管理 激勵 員工
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香鍋年代創始人自述:死亡邊緣企業,如何通過股權激勵崛起?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59150.html

這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中,i黑馬討論了中餐如何標準化,視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗,以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝,還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位,同時創新餐飲的管理體制,敢於把自己的股份分出去,在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述:2003年的時候我剛畢業,大約上了七個月的班,那時候做銷售,業績不錯,就有點心高氣傲,由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右,一直在思考權衡未來的生活,覺得創業時間比較自由,而且重慶最火的行業就是火鍋,而且這些餐飲企業在全國做拓展,有機會依靠連鎖做大,就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館,真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪,在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群:一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢,是一些下崗職工。當然還有另外一類,屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後,我覺得我是學營銷出身的,應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研:我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰,這個時機不是切入的最佳時間了。所以,我肯定不能再進入火鍋行業,這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌,沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實,啟動資金至少要一兩百萬,我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知,純粹的一個門外漢。於是我就在想,從商業原型、從競爭狀態來講,競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化,二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來,你跟人家拼價格拼服務,我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類,取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學,跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來,用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法,用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉,南方喜歡涮毛肚,這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中,也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要,而我要做一個產品,我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣,唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來,一上來就直接給消費者吃,這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題:因為我們先期是在廚房里面炒制,在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里,上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作,比如涮菜之類的。等把產品做成以後,口味感覺比較幹香,然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念,這就是我們這個創新產品的由來,之後一經在市場推出,迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後,就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後,就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後,重慶因為火鍋文化濃厚,大家都想試試“幹的火鍋”,結果對我們的新產品需求量非常大,還沒怎麽推廣就非常火了,加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季,所以生意看起來還不錯,但是就在這個時候,巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候,當時第一波禽流感來了,由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞,我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的,那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力,最糟糕的時候只有兩桌客人,一天只賣了101塊錢,當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好,現金流也不好。結果供應商就來逼宮了,天天找我要貨款,我壓力非常大,也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的,我那個時候一度想過要關掉這個店面,如果當時沒抗住,可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣:只要堅持住了,就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候,我遇到非常感人的一幕:我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說:“我們不要工資了,只要給我們吃個飯,抽個煙就行,我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰,讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了,我在想我有這麽好的團隊,如果我放棄了,那這樣好的團隊再也找不回來了,那我就是真的完了。於是我就開始找出路,想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候,一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面,我們用了幾個有效地辦法:第一我們實現產品的橫向開發,完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感,那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品,弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好,根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了,應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢,我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊,然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達,那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯,我們就組織員工上門,然後我們就開始掃樓,從樓上跑到樓下,每家每戶門上放我們自己的傳單,後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好,因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象,告訴潛在的顧客我們是認真負責安全,是一個負責任的店。那我怎麽辦,我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步,加上我們的企業口號,加上標語。通過每天兩公里的跑步,去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的,再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉,五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大,只有二十張桌子,很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位,有趣的是,每當城管來的時候,客人會自己拿起板凳,桌子往這些背著往街小巷走來躲城管,這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後,就希望開第二個店了,於是很自然的開了第二個店,由於選的時間點很準,基本沒開一家都會很火爆,再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖,寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們,我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店,但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店,再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓,但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題:一是員工執行力比較低:基本靠老板去監督、執行、落實,整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於:前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶,後來基本上是經理去做這些事情,這樣整體人員的素質和能力大打折扣,客戶的體驗度和滿意度隨之降低,另外,我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化,老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題,沒有經過系統的培訓或文化的熏陶,很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致,在傳承的過程當中會存在很多問題,結果導致因為跑得速度太快,企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承,存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試,比如找空降兵,但很多都走了,融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中,我付出了很大的代價,很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面,我對管理體制進行了一系列的變革:第一個方法就是向員工轉股:我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間,經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後,然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工,也向他們轉讓店面的股份,獲得店面的股份。他們掏錢買股,持股份額根據職位不一樣,最高比例不超過10%,只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利,這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制,質疑會不會被騙,所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法,比如一個崗位認購5%,有錢的先給錢,沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里,分紅夠股本的時候,股本就是你的,結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後,員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變,員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制,這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了,只要完成基本的任務,多出的就就有績效部分,這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好,那麽就會收入高,我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了,趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情,達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢,基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等,主動地去思考和執行了很多東西,給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況,但通過軟性的文化和榜樣的力量,整體的植入和導入,效果還不錯。總體來講,所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步,那就是自下而上的做標準化:模式產生變革之後,我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸,從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業,往往是借鑒或者找高手、大師,從上往下走,是站在管理者的角度,考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的,我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態,每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果,員工都可以寫,可以寫的非常通俗。管理層再跟進,每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來,做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時,員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固,再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後,目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評:餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里,走馬燈似地變換著各種招牌,就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例,是餐飲行業開創新品類的成功案例,更是一場側翼戰的成功案例。首先,它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道,“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式,不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的,幹鍋沒有湯,這種尖銳的對立,足夠差異化,吸引好奇心,引起嘗試性消費,再通過免費的口碑傳播,帶來一波食客,所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段,一個從沒聽過的幹鍋店火了,比一個傳統的火鍋店火了,更具話題性,更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊,偏愛報道新奇特的話題),而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播,吸引了更大一波食客。其次,選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重,全國聞名,企業在此起步,生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味,讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群,在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時,重慶作為西南地區唯一的直轄市,是一個高勢能市場,其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力,有利於蔓延和擴大品牌認知,為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後,執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能,使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延,成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑,降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業,是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業,但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則,其實對所有企業都適用。當然,開創新品類,需要創業者的直覺和勇氣,有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業,都是新品類的開創者,如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者,都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上,所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段,創業者們大多凡事親力親為,而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後,才發現團隊沒有培養,制度沒有完善。而後期的新店,肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入,這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是,“這只是一份工作而已”,所以創業者需要建立一套管理制度和流程,只要我們的員工能按標準動作完成任務,就能取得大概率的成功。當然,如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力,有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一,搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我,我們一起聊聊消費品那些事,有項目請加消費交流群:61710692。不見不散 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:weiyan | 責編:王靜靜

香鍋 年代 創始人 創始 自述 死亡 邊緣 企業 如何 通過 股權 激勵 崛起
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天鴿(9158)的商業模式:沒有公會如何激勵主播? 從易

http://xueqiu.com/6313049521/29889073
現在大家應該都知道9158、新浪SHOW、YY音樂、六間房等都是通過用戶送禮物來盈利的;但最早做這行時傅政軍其實是靠收每個房間10元的月費生存下來的。所以,到現在天鴿的平台上也還有VIP付費房間;當然,這已經不是收入的主要來源了。不過,就算是通過用戶送禮物盈利;不同的平台間也不一樣。天鴿並沒有像YY音樂一樣引入公會,而是引入了經銷商機制;而且像9158、新浪SHOW等一個平台上面只有一個經銷商,經銷商在同一平台間沒有競爭關係。那天鴿的生態系統是怎麼運作的呢?

天鴿互動線上業務的商業模式
查看原图要講天鴿互動的生態系統需要先瞭解他通過禮物系統構建起的貨幣體系。拿9158平台舉例,用戶可以用虛擬貨幣購買鮮花、飛機等禮物;這些虛擬貨幣和禮物都是由9158系統生成的,相當於是個貨幣發行的過程。一個房間裡的多個主播或用戶收到禮物時9158會拿走20%以上的分成。比如一個用戶送給主播價值100個虛擬幣的鮮花,主播可以得到80個虛擬幣,9158獲得另外20個虛擬幣。被9158拿走的這20個虛擬幣就消失了,相當於是貨幣的一個消耗過程。

當然,在他們的系統裡面,不僅主播可以收到虛擬幣;用戶也可以收到虛擬幣。比如,用戶排麥上去表演,也有用戶會送鮮花給她;主播收到的虛擬幣也可以送給用戶以活躍氛圍。普通用戶獲得的虛擬幣會繼續用於購買禮物在系統內消耗掉,主播獲得的虛擬幣也一樣,沒法兌換成貨幣直接獲得收入。這樣,不管是主播還是用戶的虛擬幣都是在系統內通過送禮物的形式不斷地消耗的。

有了這套貨幣體系之後,9158的商業體系其實已經形成了閉環;特別是在公司自身定位的大眾娛樂平台模式下(參見:http://xueqiu.com/6313049521/29888934),用戶的自娛自樂就可以讓這套體系很好地運行了。但是,這樣的體系裡主播就體現不出與普通用戶不同的價值。主播的付出比普通的用戶多,也是一個房間是否有意思的關鍵人物;如果要讓他比普通排麥上演的用戶更具專業性或者演出時間更有規律性,就需要額外的激勵才能讓他們做得更好。另外,用戶購買禮物也需要一些指導;如果一些人去主動聯繫用戶也會帶來更多的消費。所以,為了讓這個系統更高效地運行,應該對主播和銷售進行激勵;這種激勵可以由公司直接做,也可以引入第三方來做。

天鴿採取的是通過第三方經銷商的模式對主播和銷售進行激勵的。如前面講的貨幣體系已經自成閉環,激勵機制可以是另外一套獨立運作的體系;經銷商可以根據主播獲得貨幣的量給予一定的現金獎勵,也給與銷售一些分成來完成另外一個閉環。
查看原图
如上圖顯示的,相當於天鴿以禮物價值的30-40%的折扣價賣給經銷商(分銷商),經銷商自己決定向用戶賣多少錢;如果是按原價銷售經銷商可以獲得禮物價值的60-70%。經銷商獲得這些錢之後需要給銷售代理發一部分成,另外也要給那些優秀的主播發一些工資。所以,天鴿只需負責系統的搭建,給一些優秀的專職室主一定獎勵;對主播和銷售代理的激勵都是由經銷商做的。

說到這裡應該有人可能擔心,如果經銷商不干了,帶著一幫主播和銷售走了對平台的影響會很大。天鴿採取的解決方式是:將經銷商與主播和銷售的經濟關係都綁定到他們的系統裡。銷售代理銷售虛擬貨幣都是需要先將貨幣全額充到他們的系統內才會發放貨幣;主播和銷售代理的各種資料也都會在天鴿的系統內存檔。在運營上面,天鴿也和主播、銷售都有直接的溝通。所以,經銷商更多的是對主播和銷售的激勵;沒有很強的控制能力。

2013年,經銷商銷售的禮物量佔到了天鴿所有平台禮物銷量的85%左右;剩下15%左右的禮物是用戶直接通過天鴿系統充值的,這部分充值不需要和經銷商分成 。(詳細數據參見:http://xueqiu.com/6313049521/29860861

O2O:線下KTV

除了線上這一套商業模式,傅政軍還在構建與線下KTV互動的娛樂產業。

在「9158為什麼顯示三屏」(http://xueqiu.com/6313049521/29888934)裡提到,傅政軍認為天鴿的產品基因是用戶之間的互動;或者說是大眾娛樂。在我們線下的生活中,一個典型的大眾娛樂的方式是去KTV唱歌。我們願意付費去KTV唱歌(也可以說是表演)是因為我們唱的過程中獲得了快樂,或者說聽著自己的朋友唱歌獲得了快樂。這種追求快樂的動力和那些不為賺錢在9158或者新浪show上面表演的人的驅動力本質上說是一樣的;都是為了自Hi,也希望有更多的人可以欣賞自己的才藝。

基於這一點,天鴿線上的娛樂房和線下的KTV之間就有了結合點。作為一個在KTV裡唱歌的人,那些自認為嗓音不錯的人肯定是希望有更多的人可以聽到她的歌聲的;當然,如果有人為她喝彩那她就更高興了。天鴿打造的產品就很好地滿足了這部分人的訴求。

首先,他們在KTV廳裡加了一個攝像頭,並可以把視頻接入線上的房間;只要排麥排上了,線上房間裡的人就都可以在電腦屏上看到KTV裡的人,聽到裡面唱的歌、說的話。另外,線上的用戶也可以與KTV裡的人通過文字互動,可以送虛擬禮物活躍氛圍。當然,主播在其中調節氛圍也很重要,所以主播的屏也會顯示在KTV裡的電視屏上。試想,之前你唱歌只有跟你一塊的幾個朋友鼓鼓掌;現在除了這些朋友外,還有許多陌生人通過文字或花來為你喝彩;是不是會讓你興奮許多呢?

當然,不是每個人都願意把自己唱歌的視頻放到網上去;但會希望同去的朋友更多地為自己喝彩。所以,天鴿開發了一個APP連接KTV系統,朋友可以通過APP給唱歌的人送禮,在屏幕上呈現;這樣也可以提供更好的氛圍。

另外,天鴿也在點歌系統裡加入了評分系統,會把KTV或者線上唱的最高分顯示在歌曲後面;用戶可以進行挑戰。在KTV房外面,用戶也可以通過挑戰的方式獲得優惠;一種是自己唱到90分以上免一小時包廂費,或者與駐場的女歌手PK,贏了獲得一個免費的果盤。

通過這種線上和線下的連接,天鴿進入了一個更大的市場;即擴大了用戶基數、增強了用戶粘性;又將他構建的線上那套貨幣體系發展到了線下的場景中。

不過,這些產品目前還處在初期階段,系統和商業模式都還需要進一步地完善。目前天鴿已經在杭州開了兩家試驗店,其中一家在長征學院旁邊;叫新浪好聲音KTV,想去調研的朋友可以去體驗下。

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文/i美股資產管理 吳桑茂
聲明:文章發表時,本人及本人所在機構未持有天鴿集團任何倉位!本文所述內容不對相關股票構成任何投資建議。
天鴿 9158 商業 模式 沒有 公會 如何 激勵 主播 從易
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上市國有銀行提供股權激勵?交行或先吃螃蟹

來源: http://wallstreetcn.com/node/106067

在中國銀行業逐步推進混合所有制改革之際,交通銀行希望成為全國首家提供股權激勵的上市國有銀行。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

8月21日,在中報發布會上被問及混合所有制改革方案是否會涉及高管、員工們的股權激勵時,交通銀行執行董事、副行長錢文揮表示:“包括在方案中,作為一部分”。

交行行長彭純對“混合所有制”的回應是:“正在研究深化混合所有制改革可行性方案”和“在有關政策上爭取先行先試”。

當前,中國正推行新一輪金融改革。而實際上,交行在股權所有制方面已經實現國有、外資和社會的多元化股權結構——財政部持股26.5%,匯豐控股持股19%。對於高管和員工們的股權激勵將成為混合所有制改革最新的一步。

按照資產規模和市值計算,交行是中國第五大銀行。

Geo Securities駐香港首席執行官Francis Lun對彭博新聞社表示:

此舉對中國銀行業來說將是個巨大進步,並且,這將面臨很多阻力。如果交行成功突破體制限制(實現股權激勵計劃),所有其他銀行肯定會跟進。

2006年,中國財政部和國務院國有資產監督管理委員會宣布了一項試驗性計劃,允許國有上市企業對雇員提供股權激勵。但在2008年,財政部又下達文件,禁止國有金融類上市公司開展股權激勵。

十八屆三中全會《決定》和“新國九條”明確推進員工持股計劃,“新國九條”更是在“推動混合所有制經濟發展”的段落之後,明確要“允許上市公司按規定通過多種形式開展員工持股計劃”。

不過,盡管民營上市公司可以籌備員工持股計劃,但上市國企和央企則需要等待國資委等部委的統一規範要求,金融類國企還需要財政部的規範。

《第一財經日報》報道援引錢文揮言論稱,混合所有制改革包括的方面很多。他提到,銀行的治理結構、經營管理、人事薪酬,以及進一步利用市場化的機制擴大企業經營自主權。不過,對於這些方面的細節,錢文揮說:“能夠有多大突破,現在討論還太早。”


上市 國有 銀行 提供 股權 激勵 交行 或先 先吃 螃蟹
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原生態牧業(1431.HK)股權激勵點評:授49.65百萬股購股權 作者:格隆匯

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1895&page=1&extra=#pid4336
原生態(1431.HK)授出購股權規模小,立即正向刺激小,但是公司安全邊際高。

8月22日,原生態以每股1.46港元售出49.65百萬股購股權,佔目前股本的1.27%,30%的購股權2015年8月後可實行,30%購股權2016年8月後可實行,40%的購股權2017年8月後可實行,2021年8月過期。其中21.45百萬給高管(大股東6.5百萬股),28.2百萬股給其他人士(未披露,待確認)。

從籌碼面來看,公司2013年11月26日上市,上市價格2.7元港幣/股。目前大股東持有34.1%,蒙牛持有4.2%,三家Pre-IPO投資者2013年4月進入,成本價在1.25港元/股,總持股比例在14%。投資協議包含看跌期權,如果公司在2015年1月前上市不成功,公司需要以20%IRR回購股份。

股權激勵範圍和數量均少(只佔現有股本的1.27%,離股東大會的10%上限),雖然表明了管理層的信心,但是信號不夠強烈,可能還是顧忌其他投資者的股份攤薄問題。我們認為此次授出購股權對市場立即正向刺激為小概率,但是公司安全邊際較高。主要是公司和私募保證的產奶量未來三年至少26%的復合年增(2014年240噸,2015年290噸,2016年360噸)以及低於同業的10倍的當年市盈率,Pre-IPO成本價1.25港元/股以及隱含最低收益率20%的預期(即港幣1.5元/股),認股權證1.46港元/股成本價。

基本來看來看三季度奶價回落,公司奶價及單產同業最高,為投資者最大擔憂。行業需要等四季度奶價重回上升通道,行業估值才有可能有整體上升機會。


原生態 原生 牧業 1431 HK 股權 激勵 點評 49.65 百萬 萬股 購股權 作者 格隆
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券商資管子公司股權激勵嘗試

2014-09-08  NCW
 
 

 

與基金子公司白手起家不同,券商資管子公司繼承了原來成熟的業務線,如何分配已有蛋糕,均衡各方利益,有效管理持股者風險偏好是當前難題 ◎ 財新記者 蔣飛 文jiangfei.blog.caixin.com 今年7月,國泰君安資產管理子公司總經理章飇帶著幾位骨幹轉投齊魯證券。這位在業內頗有名氣的君安資管老將離職受到市場關注,章飇離職的原因,是齊魯證券剛成立的子公司為他提供了更好條件。

“章飇去那邊是有股權激勵的,這在國泰君安暫時很難做到。 ”國泰君安一位高管近日對財新記者說。另有接近齊魯證券的人士也證實了該公司在延攬章飇時作了股權方面的承諾,整個薪酬包相當可觀。

證券公司的資產管理業務線,正在經歷與一年多前基金子公司相似的一幕。一方面是高管和核心團隊人員大量離職轉投私募,另一方面是公司層面醞釀以提高提成比例和安排股權激勵計劃等方式,留住人才。

然而,證券公司進行股權激勵仍處探路階段。證監會去年就《證券公司股權激勵約束機制管理規定》向社會公開征求意見,但目前未正式發佈和實施。

而基金子公司的股權激勵和員工持股已有數家公司實施或向證監會報送方案。

“證券公司的業務線更多元,如何均衡好股權激勵的收益和風險,相對更加困難, ”一位券商人士對財新記者說,“另外,基金子公司是從零起步的,創業階段搞股權激勵較容易。但券商的資產管理子公司是繼承了原有的業務線,搞股權激勵就是分蛋糕,這裡的利益安排如何平衡要比基金子公司複雜得多。 ”盡管如此,除了齊魯證券,多家券商資產管理子公司已在醞釀實施股權激勵,包括以自營和資產管理業務見長的東方證券以及規模較小的江海證券等。

“雖然出發點是留住人才,但先走這一步的公司必然帶動一批人員跳槽,更加劇了整個行業的人才流動。 ”一位券商高層對財新記者說。

“現在整個行業都在看東證資管的股權激勵,因為它算是一個正式的試點, ”熟悉券商資管行業的人士對財新記者說, “但聽說方案也一直沒有敲定。 ”

人才流失

激勵機制是資管行業的核心,國際和國內市場概莫能外。 “我們選擇基金管理人,特別關注能否給投資團隊恰當的股權、薪酬和所需的資源。 ”從事國際投資顧問服務的 Wilshire Associates 基金管理部董事總經理張成蓓對財新記者說。

當市場對基金公司高管和明星基金經理下海自創私募基金習以為常時,證券公司的資產管理業務,也隨之進入了核心團隊大量跳槽和“奔私”的階段。

去年6月,申銀萬國資產管理總部總經理單蔚良和常務副總張駿同期去職,整個團隊發生較大變動。單蔚良最終選擇了民族證券,仍然負責資產管理業務 ;張駿則轉去一家知名私募基金。

去年底,同在上海的興業證券資管部門總經理徐京德逐步脫離管理事務,由其副總經理接替。徐京德稍後離開公司創業,成立了自己的私募基金,同時也帶走了一些舊部。

今年初,經歷了“8 · 16”事件的光大證券資產管理部門人員大量流失,總經理吳亮也在春節後離職。

章飇離職之所以備受關注,一是因為其是券商資管行業老人 ;二是國泰君安的資管團隊在其領導下是業內業務線最全的一個,權益和債券方面都具備優勢,排名長期居於行業前三。章飇轉投齊魯證券則填補其在資管方面的空白。

興業證券資管部門已在今年6月轉為資管子公司,並且公司內部有說法是,管理層和核心員工會有股權激勵安排。

豔羨基金

股權激勵對於基層員工的吸引力並不大,他們更傾向于比較直接的業績提成和獎金。高層管理人員和核心投資團隊人員則需要有更長期的利益綁定。但比起基金公司子公司,證券公司資管業務線開展股權激勵更加困難。

“我持懷疑態度。母公司和股東憑什麼願意跟子公司管理層分股權?基金子公司是白手起家,大家一起創業,這個事情好辦。券商的資管已有基礎了,搞股權激勵難免爭議。 ”一位從興業證券資管部門離職的員工對財新記者說。

在證監會的基金部和機構部今年年初合併為大機構部之前,基金部放鬆管制的步伐一直走在前面,比如允許基金公司5% 以下的股權轉讓不需審批,允許專業人士參股基金公司等。

中歐基金和天弘基金已經率先在母公司層面實施股權激勵或實現員工持股。今年4月,中歐基金的兩家股東拿出占比總計20% 的股權,轉讓給公司董事長竇玉明等高管,竇玉明個人的出資是921.2萬元,占股4.9%。天弘基金與阿里巴巴合作餘額寶風生水起,也有股權激勵的需要。這兩家公司均是股東推動股權激勵,在盤子不大的時候,激勵管理層做大蛋糕符合股東的利益。

基金子公司層面的股權激勵和員工持股則更早實現。去年2月,萬家基金子公司萬家共贏獲證監會批復成立,註冊資本6000萬元。其中上海承圓投資管理中心(有限合伙)出資14%,該企業即代表了萬家共贏管理層和員工的利益。齊魯證券是萬家基金的大股東。

易方達基金的子公司也于去年獲批員工持股,母公司和子公司員工的持股比例高達60%。

這些大尺度的放開,證券公司暫時 只有羨慕的份。

自2012年開始,證券公司資產管理業務線同樣經歷了一輪放鬆管制,集合理財等券商資管產品開始逐步過渡到備案制。但證監會對券商的管制仍然明顯,各項業務都需要與淨資本掛鈎,資管業務線的各類品種靈活度也仍然不夠。

去年,證監會要求證券公司停發大集合產品,此產品類目與公募基金的監管接軌,逐步參照公募基金管理,並且鼓勵成立單獨的子公司。這條要求帶有一些一刀切的色彩,導致一些券商在獲批公募業務資質之前產品出現斷檔,有的小券商甚至因為開展資管業務年限或資產規模不達標,只能繼續做小集合定向產品。這也間接促成了這些公司借定向產品做通道業務,以此來沖規模。

券商資管業務的這些局限雖然可能只是暫時的,但恰逢整個資產管理行業共同面臨挑戰時,比如今年年初以來證 監會稽查部門針對老鼠倉和內幕交易的持續調查等,人心浮動更加難免。與之相比,股權激勵或許來晚了一些。

“券商的體制需要遵守各種規則的束縛,自己去做私募還是自由些,風險也沒有那麼高。 ”一位證券業人士對財 新記者說。

定價難題

東方證券資管子公司是業內首個券商資管子公司,成立于2010年7月,註冊資 本3億元。其股權激勵和員工持股,是上海市屬金融機構中的首個試點性安排。今年年初這項安排提出的時點,也正值上海市發佈《關於進一步深化上海國資改革促進企業發展的意見》之後。

在資管業務排名靠前的券商中,東方證券有明顯特色,其資管子公司與阿里金融合作的小貸證券化項目開業內之先河。截至目前,運行四年的東證資管股權激勵提出過若干方案,仍尚未敲定,定價是核心問題。知情人士稱,有的方案安排高管和員工持股接近50%,股東方面可能覺得過高 ;也有的方案要求員工以現金認購股權,員工一次性要拿出的現金數量過多,員工不滿意。

章飇能否在齊魯證券獲得股權亦有不確定性,其原因也在於如何定價。 “也許還不如把獎金和提成定得高點劃算。 ”接近齊魯證券的人士說。

風控平衡點

另一個難點在於如何控制風險。 “股權激勵是好事情,但也有可能提高管理層的風險偏好,甚至出現違規行為。這之間需要平衡。 ”一位曾在券商資管部門長期從事合規工作的人士對財新記者說。

資產管理面臨的風控和合規要求,在券商各條業務線中是最高的。

由於同時管理不同投資者的賬戶,利益輸送是資產管理業務常見的違規現 象。去年債市稽查風暴期間,一些券商和基金公司暴露出在不同賬戶之間“倒券”操縱利潤,甚至是向個人掌控的賬戶輸送利益的嚴重違法違規行為。

證監會在券商股權激勵的徵求意見稿中,也明確要求激勵與約束相結合,防止出現從事內幕交易、操縱市場、虛假陳述和信息誤導等行為。

盡管東方證券敢於吃螃蟹,但業內對這家公司的激進風格不無批評,認為 其在資管子公司實施股權激勵時更需要注意做好約束。2008年,東方證券因自營業務連累,當年業績虧損,導致上市計劃不得不推遲。這一事件的影響持續至今,目前該公司在上海市屬國企的上市計劃中只能排在國泰君安之後。

更多的證券公司仍然受制于既有體制,或是因為國有股東背景,開展股權激勵的審批程序難度太大;或是治理結構不完善,管理層和股東難以達成一致。

多位證券業人對於短期內實現較為普遍的股權激勵和員工持股並不樂觀。

“有一種不太好的趨勢,就是券商長期導向的激勵做不了,被短期化的激勵所取代。比如信托業就很少有股權激勵,主要是業績報酬為主, ”一位券商資管部門人士對財新記者說, “單純的業績報酬,更容易催生從業者的風險偏好,導致負面的外部效應。 ”

券商 管子 公司 股權 激勵 嘗試
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【幹貨】創業公司期權激勵實操指南

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1117/147769.html

i黑馬註:
對於優秀的創業者或者企業家們來說,不僅要自己努力工作,更要善於激勵自己的夥伴及員工們,這樣才能讓公司良性地發展。許多公司將期權的作用定義為激勵員工,那麽如何有效的利用期權呢?在創業公司實施員工股權激勵時,激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果,而激勵期權的退出機制,即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等,避免在員工離職時出現不必要的糾紛。
 
\來源黑問
作者何德文
 
一、員工期權激勵的心法
 
1.期權VS限制性股權VS利益分成
 
對員工的利益激勵方式,常見的有期權、限制性股權與利益分享。
(1)期權,是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
 
(2)限制性股權:顧名思義,第一,它是股權,第二,它有權利限制,是有權利限制的股權。
 
期權與限制性股權的相同點是,從最終結果看,它們都和股權掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設定權利限制,比如分期成熟,離職回購等。
 
不同點是,激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時間節點不一樣。對於限制性股權,激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權,一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用於合夥人團隊。相反,對於期權,激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件,比如達到服務期限或業績指標,且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後,才開始取得股權,參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前,激勵對象的參與感和心理安全感較低。
 
(3)利益分享:主要有股票增值權、虛擬股票,或直接的工資獎金。
 
利益分享主要是一事一結,短期激勵。
 
2.股權激勵的初心?
 
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤,就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了,重點是通過授予股權的過程,結合公司機制,賦予員工管理企業的權利和責任。”這是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
 
員工股權激勵的初衷,顧名思義,首要目的是為了激勵員工。
 
股權激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權利限制,包括股權分期成熟,離職時股權回購等安排。這些制度安排,都有其商業合理性,也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。但是,如果不向激勵對象做深度溝通,把員工對這些文件的理解調整到同一波段,員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯,員工很可能會把股權激勵看成賣身契。
 
在幫助客戶做股權激勵的過程中,我們會換位思考,會去模擬員工特別關註、內心肯定會一直反複問自己、但他們又肯定不會公開問的問題。比如,這股權激勵文件是不是賣身契?這張紙啥時候才能變現?公司也太摳門了,我的股票為什麽會這麽少?為什麽要簽這麽繁瑣的文件,不信任我們嗎?……
 
對於員工的這些心結,公司不能藏著掖著回避這些問題。我們去不去解開,員工的這些心結都在那里。我們不去觸碰、解開員工這些心結,很難起到激勵作用。很多創業者,要的是個冷冰冰的模版文件,請的是冰冷冷不說人話的“專業” 律師,員工簽股權文件就像簽賣身契, 股權發放得簡單粗暴,結果是賠了股權又失了人心,甚至把喜事辦成喪事。
 
股權激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細胞激活的過程,給創始人松綁、把責任義務下沈的過程。
 
我們總是走得太快,卻忘了為什麽出發。
 
3.期權=B2C?
 
股權激勵文件,是一款B2C的產品。
 
從參與主體來看,這款產品用戶的一方為公司,一方為員工;
 
從身份地位來看,員工與公司有身份依附關系,處於弱談判地位;
 
從激勵過程來看,員工基本不參與遊戲規則的制定,參與感弱。法律文件本身專業性強,晦澀難懂,境外架構下的交易文件,還全是英文文件。
 
這款產品B2C的這些特性決定了,如果溝通不到位,員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。
 
 
 
二、員工期權激勵的幹法
 
1.員工期權激勵四步曲
 
員工期權激勵,會經歷四個步驟,即授予、成熟、行權、變現。
 
授予,即公司與員工簽署期權協議,約定員工取得期權的基本條件。成熟,是員工達到約定條件,主要是達到服務期限或工作業績指標後,可以選擇掏錢行權,把期權變成股票。行權,即員工掏錢買下期權,完成從期權變成股票的一躍。變現,即員工取得股票後,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被並購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。
 
期權的這四個過程,和婚戀神似。授予即小夥子與大姑娘暗送秋波,郎有情妾有意;成熟,即小夥子與大姑娘海誓山盟,非妾不娶非君不嫁,水到渠成瓜熟蒂落;行權即小夥子與大姑娘修成正果,喜結良緣;變現,即男人征服世界,女人通過征服男人征服了世界。一口鍋里吃飯,哪分你我彼此。
 
員工期權激勵的核心環節,與合夥人股權設計一樣,大體可以分為進入機制與退出機制兩部分。
 
2.進入機制
 
期權激勵的進入機制環節,我們今天主要討論以下五點:
 
(1)定時
 
有的創業朋友,在公司很初創階段,就開始大量發放期權,甚至進行全員持股。我們的建議是,對於公司核心的合夥人團隊,碰到合適的人,經過磨合期,就可以開始發放股權。但是,對於非合夥人層面的員工,過早發放股權,一方面,股權激勵成本很高,給單個員工三五個點股權,員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至會被認為是畫大餅,起到負面激勵效果。
 
因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達到一定指標)後,發放期權的效果會比較好;要控制發放的節奏與進度,為後續進入的團隊預留期權發放空間(比如,按照上市前發4批計算);全員持股可以成為企業的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊,再解決第二梯隊,最後普惠制解決第三梯隊,形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果,又控制好激勵成本;期權激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結婚,與公司經過一段時間的磨合期。
 
(2)定人
 
股權激勵的參與方,有合夥人,中高層管理人員(VP,總監等),骨幹員工與外部顧問。
 
合夥人主要拿限制性股權,不參與期權分配。但是,如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配,也可以給合夥人增發一部分期權。中高層管理人員是拿期權的主要人群。
 
(3)定量
 
經常有創業朋友問,我剛招了個技術人員,我應該給他配多少期權?
 
這種問題沒法有一刀切的答案。首先,技術人員分很多種,有技術人員,有技術大拿,有技術合夥人;其次,就是同一個技術合夥人,在技術驅動型公司與在銷售驅動型公司,他拿的期權也可能有很大差別。我們大家看看騰訊與阿里巴巴主要合夥人的技術背景組成與股權配置,就可以很明顯看出來。
 
公司的期權池,10-30%之間較多,15%是個中間值。公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段,員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿,在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司,拿到的期權應該設計成區別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權,還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
 
邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標準。比如,對於VP級別的管理人員,如果在天使進來之前參與創業,發放2%-5%期權;如果是A輪後進來,1%-2%;如果是C輪或接近IPO時進來,發放0.2%-0.5%。對於核心VP(CTO,CFO,CTO等),可以參照前述標準按照2-3倍發。總監級別的人員,參照VP的1/2或1/3發放。
 
(4)定價
 
經常有創業朋友問到,員工拿期權,是否需要掏錢?是否免費發放?
 
我們的建議是,(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權不同,員工拿期權的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創業賺股權。因此,員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
 
期權發放的過程,是要讓員工意識到,期權本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因為公司對他是有預期的,是基於他會長期參與創業的,他打個醬油即跑路,公司把他的期權回購是合情合理,員工也是可接受的。
 
不幸的期權發放是,免費給員工發期權,員工也認為期權本身就不值錢,簽期權協議像是簽賣身契。員工中途掉鏈子離職了,也不認為期權應該收回,100%該給他。公司賠了股權,沒帶來激勵,甚至惹一身官司。
 
3.激勵期權的退出機制
 
前段時間,“資本家坑碼農”事件鬧得沸沸揚揚。
 
根據媒體爆料, 2009年技術大牛曹政加盟4399,蔡文勝承諾1.5%股權。2014年,曹政被告知,蔡文勝當初承諾的1.5%股權縮水為萬分之七。
 
蔡文勝與曹政都公開聲明,雙方對於股權的不同理解,產生分歧。
 
我的問題是,雙方為什麽會產生不同理解? 2009年曹政加盟4399時,如果大家就明確遊戲規則、曹政拿到的股權數額與中途離職時的退出機制與退出價格; 2011年曹政離職時,如果既然有遊戲規則,大家按照事先定好的遊戲規則行事,明確4399掏的200萬對應回購的具體股權數額,剩下未回購股權的數額,以及剩下股權的處理方式;如果,大家一開始就敞亮說明,隨著後續合夥人加入與公司融資,曹政股權會不斷被稀釋;如果……
 
這起“資本家坑碼農”事件,至少給我們創業者的啟示是,發放期權時,公司一開始就應當管理好員工的預期,深度溝通明確期權的退出方式,並將方案落地。
 
另一起員工股權退出事件發生在華為
 
根據媒體報道,在華為奮鬥了近10年,立下汗馬功勞的劉平在2002年要求變現在華為的“股權”,公司按照他實際掏付的購股價格354萬元原價回購了他的“股權”。劉平認為不公,將老東家華為告上法庭,要求按照其持股比例可參與分配的凈資產+未分配利潤分配來變現股權。
 
華為虛擬受限股事件,至少給我們創業者的啟示是,設計期權退出機制時,必須設計好期權回購價格。期權回購價格的確定,必須承認退出員工的歷史貢獻,又兼顧公司的現金流壓力,還得給公司余地空間。
 
通過前述案例可以看出,在創業公司實施員工股權激勵時,激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發揮效果,而激勵期權的退出機制,即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等,避免在員工離職時出現不必要的糾紛。

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幹貨 創業 公司 期權 激勵 實操 指南
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【專欄】內部激勵+並購整合,百度自己開的藥方能管用嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1218/148458.html

i黑馬:2013年之後的百度,找了兩副藥方,一副內服,一副外敷。內服的方子,主要是以內部激勵為主,不斷提高額度的“百度最高獎”是其中的一味藥;而外敷的方子則是大量地進行並購和整合,為百度添加更多的元素,特別是移動互聯網的成分,如收購91助手。藥方不錯,可百度能就此消腫嗎?

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來源:黑問專欄
作者:張書樂


2013年之後的百度,找了兩副藥方,一副內服,一副外敷。內服的方子,主要是以內部激勵為主,不斷提高額度的“百度最高獎”是其中的一味藥;而外敷的方子則是大量地進行並購和整合,為百度添加更多的元素,特別是移動互聯網的成分,如收購91助手。

饑餓來源:占據著國內絕對搜索市場的百度,進取動力不足。又由於在搶占移動互聯網市場的進度不佳,比整個互聯網節奏慢半拍,李彥宏對百度團隊怒評零分。

饑餓表現:百度開始以600萬美元的“百度最高獎”刺激內部,並拿出高達20億美元進行外部並購和整合,內外同時發力,重新找回饑餓的感覺。

饑餓指數:★★★

“我期待著有一天,當人們到國外旅行的時候,只要帶著百度翻譯,就可以毫無障礙地跟當地人溝通。我期待著有一天,人們可以不再需要電腦、手機,只要把一個小小的芯片植入你的腦子,你就可以無所不知、無所不能。”這是百度董事長兼CEO李彥宏在2014年最熱的8月,站在百度大廈東廣場,對近萬名參加2014百度Summer Party的百度員工所作的激情演講。

這個明顯山寨馬丁·路德·金著名演講《我有一個夢想》的“連珠炮”,記錄下的不僅僅是李彥宏對未來互聯網版圖的野心,還有他對百度這間公司及其員工的期許。就如他2012年11月那封在百度內網中,以“改變,從你我開始”為題的著名公開信中,所要求的“鼓勵狼性、淘汰小資”那樣。

離破產還有30天

李彥宏的希望很簡單,不要富貴病,要有饑餓感。

2013年1月,李彥宏在2012年“公司系數”一欄的打分是零。在不少員工看來,這是Robin對百度在“移動互聯網”上的表現十分不滿意。

但這只是對李彥宏零分事件的皮毛分析,他真正的焦慮在於百度慢了,比整個互聯網節奏慢了半拍。在這個時間段內,李彥宏密集發聲,特別是在公司年會上,李彥宏甚至說:“過去的2012年對於百度來說,可能是近些年來最困難、最不容易的一年。外界對我們的發展有一些質疑——百度是不是錯失了布局未來的先機?是不是只能躺在領先的優勢上吃老本?是不是缺乏創新的動力和能力?”

這是富貴病。有百度員工甚至說,依靠搜索引擎上的絕對優勢,百度單靠一個競價排名就能活得很滋潤了。言下之意就是百度已經很成功了,沒必要再去那些未知領域冒險。這樣的觀點,在當時的百度很有市場,以至於不少百度的離職員工稱,“百度很多的部門還是挺適合養老的,諸如北大、清華等學府的人才,越來越不會在百度待太久,因為百度帶來的挑戰越來越少了。”

“生於憂患死於安樂”,範仲淹的這句老話,其實對於每一家進入穩定期的互聯網公司都在發揮著作用,特別是在自己的優勢領域,同時又沒有對手的情況下。幾乎在同時,左右著整個中國電子商務市場的阿里巴巴也陷入了類似的局面,不少媒體都報道著淘寶的不少“小二”們,在淘寶店家的“賄賂”中,過著紙醉金迷的生活。

馬雲的選擇是在阿里體系里,高調反腐,而李彥宏則在百度體系里,全力推崇狼性文化。可問題是,如何才能讓躺在功勞簿上睡覺的員工們,因為饑餓而激發狼性呢?

“離破產只有30天”,成為了李彥宏用來激發士氣的一個口頭禪,但這還不夠。李彥宏必須要有治療百度富貴病的藥方。

告別“脂肪肝”的藥方

利誘是一條激發饑餓感的捷徑。

就在李彥宏激情演講的同時,百度頒發了年度的“百度最高獎”,6支10人小團隊分享了高達600萬美元的獎金,這也是之前三年“最高獎”的總和。四年累計共發出1200萬美元,這種重賞之下必有勇夫的古老策略,也在骨子里透出了強烈的利誘味道。

但僅靠這些還不夠,百度十多年來的發展太過順利,以至於它已經喪失了疼痛的感覺。用李彥宏的話來說,這是恐龍病:“我聽說恐龍腳踩到一塊石頭,要幾個小時以後它的腦子才能夠反應過來。百度如果這樣,不管長到多大,都會失敗。”

李彥宏並非危言聳聽。2010年3月,當時百度在中國最大的競爭對手谷歌,以頻繁受到黑客攻擊為由,關閉了谷歌中國的域名,正式退出中國大陸市場。至此,國內的搜索引擎大戰基本塵埃落定,百度在此領域的地位變得不可撼動。

沒有對手是一種寂寞。之後的一兩年中,百度一直都沈浸在勝利的喜悅里,畢竟PC時代,互聯網入口只有搜索引擎和瀏覽器,後者的世界里還在群雄割據,這讓百度沒有了後顧之憂。中度“脂肪肝”的惡果也很快呈現。

具體表現在百度自身上,就是除了主打的搜索相關業務外,百度的許多其他探索和拓展嘗試,都很不成功。如電子商務上的百度有啊和網絡視頻上的愛奇藝。僅2012年,百度在這兩個項目的投資虧損就達2.942億元,而2011年則為1.794億元。在移動互聯網戰場上,百度更是乏善可陳。有人就揶揄當時的百度移動產品,不過是將PC端的搜索引擎適配了一下手機屏幕罷了,用戶體驗基本為零。

2012年1月,老對手騰訊旗下才誕生433天的微信已經擁有了過億用戶,到了年底,用戶量接近3億。騰訊借此成功搶占了移動互聯網的入口,這讓李彥宏感到憂慮。他在前不久參加的一次讀書會活動中就說:“像這種起來得特別快、用戶數目也非常大、粘性非常高的產品,我肯定是擔心的,我天天在琢磨,它會不會對我的業務產生實質性的威脅。答案是有可能。”

但創始人的憂慮,很多時候並沒有外界想象的那麽大,特別是對於百度這樣一個已經上了軌道的非創業型公司來說。侵入肌體內部的脂肪肝,必須要配合相當的療程來緩解和消除,光靠喊狼性口號,意義不大。

2013年之後的百度,找了兩副藥方,一副內服,一副外敷。內服的方子,主要是以內部激勵為主,不斷提高額度的“百度最高獎”是其中的一味藥;而外敷的方子則是大量地進行並購和整合,為百度添加更多的元素,特別是移動互聯網的成分,如收購91助手。

這兩副藥方表面上都指向百度想要進軍的移動互聯網,但實際上,都是想借助移動互聯網這個新興領域,讓百度的員工們重新找回創業的感覺,那種步履薄冰、舉步維艱,且不知何時冒出一個敵人將自己顛覆掉的危機感。

藥方不錯,可百度能就此消腫嗎?

餓不起來的百度

2014年初,李彥宏沒有召開全員大會,也沒有發表激情的年度講話。他又發了封內部郵件,因為2013年全年度總營業收入達到319.44億元,同比增長43.2%;更因為第四季度,移動營收占總收入的比例已經超過20%。

他在內部郵件里激動地寫道:這證明無論在PC時代,還是移動時代,搜索營銷都是一種有效的商業模式,這也讓我們在變幻莫測的市場環境中更有信心。

百度似乎重新找回了饑餓感,甚至肌體都變得年輕了許多。正如李彥宏在內部信里提到的那樣,百度IDL研究院將正式啟動少帥計劃,面向全球招募優秀青年人才。在2013年,百度其實已經給自己提拔了一批“少帥”,其中最令輿論興奮的是,一個叫李明遠的29歲年輕小夥,在7月被提升為副總裁,距離2004年他作為實習生進入百度,不過9年光景。他晉升之後仍然負責百度移動業務,顯然,這一次提拔的指向性很明確。還有一點也值得註意,2010年的時候李明遠曾在百度與日本電商巨頭樂天成立合資公司後不久,選擇“負氣”出走,成為UC產品副總裁。在2011年11月,在與李彥宏兩次長談後,又被“請”了回來。

在移動互聯網上,百度也斬獲頻頻。2013年底,百度一共有14款移動產品用戶數過億,“億級俱樂部”成員不斷在增加。其中,手機百度客戶端用戶突破4億。與微信在騰訊的一枝獨秀不同,百度不同形態的產品勢均力敵。按照百度的說法,其已經在移動端初步形成了移動搜索、應用分發、LBS和移動視頻四大入口。要知道,在年初,百度的移動端還基本是荒漠化的。

但值得註意的是,在如此的狂飆猛進中,有太多的因素來自於外敷,即廣泛的並購,特別是對91手機助手的收購。2013年8月14日,李彥宏親赴福州與網龍公司簽署收購91無線的最終協議。10萬元人民幣起步的91手機助手,最終賣出19億美元。如此高度重視91,並開出天價,業界的評論中大多有一個共同的觀點:百度總算給自己買來了一個移動互聯網的入口。

百度的兩個老對手騰訊和阿里巴巴幾乎在同樣的時間內,大肆並購、暗挺著各種移動互聯網企業。比如在2014年初,由此引發的“殺”得如火如荼的打車大戰,其背後就蘊含著騰訊和阿里在移動支付領域的競爭。

然而,百度壓根就沒有能力參與,它的並購還停留在給自己找一扇大門,並拉上一堆和產品線聯系不緊密的小夥伴們。並購去哪兒整合旅遊類垂直搜索,並購91增強輕應用,並購PPS增強愛奇藝……這些增強型的並購動作,其實都是在構築防禦工事。而它的老對手們則已經在自家的移動互聯網大門口,為進入者興建更多的“景觀帶”了,有自建的,也有買來的。

有人調侃百度的窘境:在PC時代,霸著入口的百度占盡了便宜,甚至逼得阿里以禁止百度搜索來保全自己。而在移動互聯網時代,電子商務變成了入口、社交網絡變成了入口。可搜索引擎,在有了眾多App直達後,用處變得越來越弱了。BAT之間,發家的業務開始“成也蕭何敗也蕭何”。

到了2014年中期,在阿里成功上市後,在三巨頭的局面里,百度以其不到800億美元的市值已經遠遠落後於騰訊(1800億美元)、新科狀元阿里(2400億美元)。差距的鴻溝在不斷拉大,這也是三者在移動互聯網水平上落差的生動註腳。

內服、外敷的方子,顯然沒有為百度帶來更多的饑餓感,甚至於自家的頭牌搜索業務,也遭遇到了更加狼性的周鴻祎領軍的奇虎360公司的狙擊。360搜索“上架”之時,從百度那邊挖了不少的墻腳。

或許百度90%的80後員工中,有不少人難以消受這種富貴病,既然在百度里找不到挑戰,只好出去饑餓一把。

“打雞血”還是重新創業

做技術出身的李彥宏時刻被危機感所籠罩,百度自身也是,但在大企業病難以消腫的現狀下,他又該如何謀篇布局呢?

註入更多的新鮮血液是一個選擇,但李彥宏並不打算在百度已達3萬員工的龐大體量上,再增加過多的負擔。他推出了不少新的人才計劃。

輕應用就是一個人才計劃。盡管看起來,這似乎是百度想要重新定義移動互聯網應用模式的一步棋。基於搜索的移動互聯網應用,在黏性不足的情況下,李彥宏想要換一道菜,但主廚並不是懶散的百度自己。

收購91之後不久,李彥宏立刻推出了輕應用概念(無需下載、即搜即用的全功能App),把移動搜索海量的長尾需求分發給年輕的開發者們。百度給出的蛋糕是,開發者在接入輕應用這個開放平臺後,除了能獲得大量分發和用戶以外,還能借助百度的強大技術支撐,贏得更好的用戶體驗。當然,更重要的還是能讓年輕的開發者們賺到錢。這一切看起來,很像蘋果應用商店的眾包模式。而用外部創業者的狼性來提高百度的活力,似乎是一條康莊大道。

“通過購買關鍵字,我們找到用戶,用戶使用服務並獲得良好的體驗。”平安業務負責人容俊彥對媒體談到在輕應用的試水體驗時,也透露出了百度的圖謀,還是延續PC端搜索引擎的模式來賺錢。“這樣的應用分發,看起來輕了,較之原生App技術難度也低了,但對於年輕創業者來說,競價排名更難且貴。”一個移動互聯網創業者對筆者如是說。

通過外部來“打雞血”似乎有了阻礙,另一個註入新鮮血液的法子開始浮出水面。百度選擇的路數,依然是從外及內。

據媒體報道,百度91於今年5月正式啟動了“內部創意孵化機制”,並開出總額高達10萬元的獎金,扶持優秀創業項目。活動開展至今已收集到108個創意申請,而這些項目中的佼佼者,將成為百度91後期孵化的重點項目。而在外界觀感上,這次內部創業很有象征意味,“與騰訊等基地型孵化路線不同,百度91所做的能力型孵化器,受機構性質、人力資源等因素約束較小,初創企業的價值增值與其利益息息相關,因此理論上成功幾率更大。而相較於百度根深蒂固的互聯網發展史,百度91的移動互聯網氛圍更為濃厚,也更適合移動互聯網創業項目的培植。”這段頗具深意的媒體評論中,本身或許也帶有百度自身的意見在其中。

從外圍小夥伴處進行突圍,進而引發百度老員工的垂涎與饑餓感,形成由外而內的二次創業,正如那段評論所說——理論上成功幾率更大。

而在輕應用之後,百度也進一步加碼。9月3日,輕應用及其相關新產品的話題再次在企業和開發者中被引爆。在當天召開的2014百度世界大會上,百度推出了一整套面向傳統行業的移動互聯網生態解決方案“直達號”。這一次,百度想要建立O2O體系,形成自己在移動互聯網上的獨家入口。

在百度的戰略版圖上,新的構架已經謀劃好了。過去,輕應用主要運用在百度移動搜索,直達號則覆蓋了地圖等平臺。百度希望借助O2O這個還沒有形成真正入口的移動互聯網方向,重建自己的話語權,並繼續通過外部“打雞血”的方式來彌補自身富貴病帶來的種種問題。

“至少,這一次面向的用戶更樂意花錢了。過去只是面向開發者,面向有眾多應用分發平臺可選擇的創業者,積極性不高是可以想見的。而傳統的地面商家,此刻都在找進入移動互聯網的入口,加上過去百度地圖的黏性,都為直通號加分不少。”業內人士戲稱,“人傻錢多速來!百度這次似乎真的找到門了。”

可問題是,百度肌體內部的脂肪肝,似乎還是沒有找到方子治。而不斷加“外掛”的方式,一旦不奏效,將有可能演變成百度新的脂肪堆積……

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專欄 內部 激勵 並購 整合 百度 自己 開的 藥方 管用
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