📖 ZKIZ Archives

在漏水率高達二成以上的台灣，一滴水都不能漏的任務幾乎像是天方夜譚。然而若細究以色列的水奇蹟，會發現五％漏水率的成績不僅來自於危機感與科技運用，兼具「苦幹」與「創新」的企業文化，才是成功捍衛水脈的本質。

撰文‧楊卓翰

二○○六年，「股神」華倫．巴菲特打破他自己的投資原則，買下他這一生第一家美國境外的公司。而這家公司，正是以色列的金屬公司── 伊斯卡(ＩＳＣＡＲ)。

為什麼向來重視投資風險的巴菲特，會投資戰亂不斷的以色列，甚至當作波克夏踏出美國的第一步？我們的疑惑，在兩家以色列水資源企業中得到解答。

求生存

在最艱困環境中 磨練出最精悍執行力股神看中的，或許是同時兼具「苦幹精神」與「快速創新」特色的以色列企業文化。

關於「苦幹精神」，來自於沙漠民族在艱困環境中的求生本事。

六月二十二日，《今周刊》到了以色列北方城市海法郊區一處工業園區。一下車，在門口迎接我們的，是阿拉德集團(Arad Group）副總裁拉密。一見面，他便輕描淡寫地告訴我們，今天有一場空襲演習，到時候請不要緊張。

他 沒有說的是，這場演習是訓練國民遭受生化導彈攻擊的大型軍事演習，假想敵是黎巴嫩、約旦、敘利亞、伊朗、加薩走廊。簡而言之，就是假想以色列面臨所有鄰國 的同時進攻。事實上，不過就是五年前，阿拉德所在的以色列北方的工業區── 包括巴菲特投資的伊斯卡公司── 就曾受到黎巴嫩四千多枚飛彈的轟炸。

「對於吸引投資人來說，戰爭從來就不是個好故事。」拉密對我們解釋他刻意「淡化」這場演習的原因。但是，從企業公關文宣中，不會提及的故事，其實更能體會以色列企業最精悍的執行力。

阿拉德是以色列最大的水表製造公司，占有以色列八五％的市場。不只如此，以色列本地營收只占阿拉德總營收的二成。它絕大多數的生意，來自美洲、歐洲及東南亞等五十多國。

在 水資源管理領域，阿拉德可以說是以色列面向世界的招牌，同時，它也是最具歷史的本國企業之一。阿拉德成立於一九四一年，在以色列建國之前它就存在。阿拉德 集團的前身是政府掌控的集體農場（類似人民公社的經濟制度），隨後才轉型發展成為私人企業。因此打從企業成立，阿拉德就把國家的發展當成自己的任務。

「我在這裡工作四十四年，沒有一天停工過。」在話題轉到當年的黎巴嫩戰爭時，年近七十歲、原本坐在會議桌旁不發一語的技術長西蒙，突然打開嗓門。即使是在和平地區，從不停工已經很困難，更何況過去四十四年以色列經歷了六場大戰爭，死傷無數。

西蒙接著說，他印象最深刻的就是○六年的黎巴嫩戰爭，當時的黎巴嫩真主黨掀起了對以色列的空襲。那一年，根據以色列官方調查，有四二二八枚飛彈落在以色列北部，就在阿拉德的工廠不遠處。

「就 算是最緊張的情況，我們也沒有停工。」西蒙回憶，在情況最緊張的那幾周，政府終於發布了停止上班的命令。「但是，倫敦的訂單並不會因為以色列政府的停工命 令就延後。像很多以色列的企業一樣，我們告訴員工，自行決定是否上班。」西蒙記得，那天早上開車上班時，因為有生化飛彈的威脅，所以看到每個人都戴著政府 配發的防毒面具。「我在車上沒有時間緊張，急著思考的是，如果現場員工太少，人力應該如何調配。」沒想到一進廠房，西蒙看到大部分的員工已經到了自己崗 位，甚至比平常更準時。「我的心頭一震，衝進辦公室，免得員工看到我眼眶泛紅。」

執行力

即使發布空襲警報 依舊能正常交貨「我印象很深，不是因為那幾千枚落下來的飛彈。而是因為，那一季的產量居然比平常都還要高。」巴菲特看中的，正是這種精神。

事實上，巴菲特所投資的伊斯卡金屬公司，和阿拉德集團有著相同的經驗。在巴菲特投資伊斯卡金屬二個月後，黎巴嫩發射的一枚飛彈擊中了伊斯卡所在的工業園區。

當時，伊斯卡的總裁沃海默親自打電話給巴菲特說：「華倫，對你來說，或者對我們全世界的客戶來說，以色列沒有戰爭。」言下之意，不論以色列國內的戰況多糟，他都能夠如期交貨。

這正是以色列堅不可摧的企業價值所在。《雪球：巴菲特傳》的作者艾莉斯．舒德解釋巴菲特的看法。她指出，巴菲特所認定的企業價值並不建立在廠房或是技術，而是伊斯卡在最糟的情況，也要堅持於滿足客戶需求。

不過，阿拉德的價值並不僅僅於此。像以色列所有的企業，阿拉德身上流著創新的血。這家七十歲的傳統製造業老品牌，在二十年前決定大膽跨進科技領域。

八○年代，以色列的自來水管漏水率曾一度高達三成，「以國家發展為己任」的阿拉德，為了建起滴水不漏的守護網，開始研發智慧型水表ＡＭＲ，讓水表自動回傳流量資訊，它把研發部門獨立出來，成立了Arad Technologies，每年投注在Ｒ＆Ｄ項目上超過七％預算。

終於，經過長達二十年的摸索，在○二年阿拉德成功整合了３Ｇ技術，推出了以色列「護水」的關鍵角色，每三十秒就能回傳一次水量資料的高科技水表。

這樣的創新故事，在以色列企業當中屢見不鮮，而近年來最具代表性的，即是艾米爾(Amir Peleg)和他所創辦的塔卡度公司(TaKaDu)。這家公司，甫被世界經濟論壇(World Economy Forum，ＷＥＯ)評為「二○一一年度科技先鋒」。

如果說阿拉德遍布全國的精密水表就像人體的感應神經，那麼，塔卡度研發出來的水資源管理系統，就是判讀這些資訊的大腦，甚至，能在水管漏水的前九天就能預先判斷，並且，能將區域的漏水率降至二％。

今 年四十九歲的創辦人艾米爾，早在年輕時，就已展現他的科技頭腦與發明長才。少年時代曾經贏得以色列國內發明競賽的青年特別獎，自一九九一年起，剛從學校畢 業的艾米爾，就走上了創業之路，成為生產檢測儀器的ＥＶＳ公司共同創辦人之一，負責歐、亞市場行銷工作。九六年，充滿創業精神的他成為ＥＶＳ開拓美國市場 的不二人選，赴美成立ＥＶＳ美國公司。

二○○○年後，艾米爾的創業腳步轉進軟體領域，先後創立了一家手機遊戲軟體公司，以及網路顧客資料分析公司YaData。而後者，則在○八年被微軟以三千萬美元的價格收購。這筆資金，成為他再一次創業、轉戰水資源市場的創業基金。

靠自己

找 商機 就算失敗都是值得的經驗「你或許覺得，我的人生似乎總在尋找新的商機，但在以色列，我不是特例。」艾米爾說，以色列不但資源少，甚至，因為與鄰國之間存在 政治緊張，所以也不易透過區域貿易，用僅有的資源「以物易物」。「以色列人從很小的時候就知道，要什麼，就要靠自己的雙手做出來！」他解釋了以色列人富含 創業精神與創新能量的民族性。

他自承，自己的創業之路相對順利，但他卻不是用「失敗」這個字眼，解讀其他創業失敗的同胞，「創新，就像是走 在眾人的前面推動革命，這本來就不是一件容易的事。」他強調，創新的成功往往需要累積許多失敗的經驗值，「所以，一個人創新失敗，對於其他人或國家來說， 反而像是一次有價值的『犧牲』。」「我對這個國家的前景非常樂觀，就像我說的，每個人都有創新的基因，這裡有成千上萬像我一樣的人，隨時準備『犧牲』，為 下一次的成功創新累積經驗值。」艾米爾大笑著說。

但他並不是在開玩笑，以色列的新興企業數量成長速度，超越了任何一個國家。阿拉德古老傳統的苦幹精神，和塔卡度快速創新的冒險精神，在以色列交織成一套滴水不漏的保護網，而當兩個看似兩極的文化兼容一體，也造就出以色列企業的強大優勢。

全球第二大建築師事務所凱達環球，二十六年前是一間只有三位員工的小事務所，建築師出身的英國籍創辦人紀達夫，卻可以打破區域的藩籬，將公司發展成擁有一 三○○位員工的跨國建築師集團，營收高達二．二一億美元。

撰文‧梁任瑋

建築師在任何一個國家都是最本土的行業，脫離一個區域，就得適應不同文化設計，但他的公司不但有本事在全球四大洲有三十五家分公司，生意還做到非洲去，他 就是凱達環球（Aedas）建築師事務所主席紀達夫（Keith Griffiths）。

凱達環球目前是全球第二大、香港第一大建築師事務所，香港三大財團長江實業、恆基兆業、新鴻基都是他的業主，香港凱達環球去年營收高達二．二一億美元，光 是香港就有七百名員工。二○○八年金融海嘯時，香港凱達環球一口氣裁員一一五位，還一度成為香港大新聞。

亞洲市場是凱達環球的大本營，有一三○○位員工，十月底，紀達夫帶著凱達環球大中華區董事總經理韋業啟、北京分公司總監溫子先悄悄來台拜訪。他的計畫是三 年內來台灣成立分公司，將兩岸三地的建築設計業務串聯起來。

外籍兵團建築師來勢洶洶

事實上，台灣建案規模過小、找外國建築師設計不符成本，但吸引像紀達夫這樣的大師登台搶生意，主要是看好兩岸的房地產商機，隨著凱達環球進軍台灣市場，地 產業恐掀起一股外籍兵團建築師的熱潮。

創辦凱達環球的紀達夫，出生英國西南部鄉下威爾斯。五、六歲時，他就特別著迷空間感與光影變化，因為威爾斯日照不多，他印象中，陽光照射到屋內桌角的陰影 總是如虛線般斷裂，那是一名孩子接觸建築的源頭，喜歡畫畫的他，最後也如願走上建築師這條路。

靠購併壯大 登上事業巔峰一九八二年，紀達夫跟隨英國知名建築大師諾曼．佛斯特（Norman Foster）到香港設計匯豐銀行總部，開啟他與香港的不解之緣。「我很幸運在那個時候來到亞洲，趕上當時香港經濟準備起飛的時機。」紀達夫說。

一九八五年，紀達夫在香港自立門戶，成立建築師事務所ＬＰＴ。雖然草創時期只有三位員工，在天時地利人和條件配合下，紀達夫接案量越來越多。但他發現，光 在香港發展是不夠的，如果不能與紐約、巴黎、倫敦、東京接軌，在他眼中永遠就只是一家本土公司。

二○○○年，企圖心旺盛的紀達夫，趁勢合併有一一四年歷史的英國老牌建築師事務所ＡＨＲ，並將ＬＰＴ與ＡＨＲ兩家公司改組為凱達環球，這個關鍵抉擇，不但 讓紀達夫的建築事業登上頂峰，也讓凱達環球有機會晉升為跨國建築師集團之列。

然而，凱達環球真正的轉型成功，在於紀達夫將建築設計與企管經營，兩個毫無交集的平行線產生交集。一開始，凱達環球也只做香港的公共建築、住宅案，後來因 為業務擴展到海外，才陸續到東南亞、美洲、歐洲與中東成立分公司。這些散落在海外的三十五家分公司，因為大量採用本地建築師擔任總經理，不僅可以充分滿足 當地的客戶，還可以跨國支援新任務。

靠經營管理 全球無縫接軌「因為每一位建築師各有所長，有的擅長機場、車站公共建築，有的熟悉辦公大樓規畫，我們打破過去建築師各自為政的運作模式，建立了一個集中管 理的組織平台，我稱之為『神經式網絡管理』。假如有一家中國建商想到杜拜蓋摩天大樓，我們不但有中東分公司可以服務業主，甚至也可從全球兩千位建築師中找 到最適合者調派到中東。所以凱達環球的總部在哪裡一點都不重要，建築師的工作地點是繞著全世界跑。」紀達夫說。

擁有建築師斯文外表的紀達夫，談起經營管理，宛如精明幹練的執行長。記者問他是藝術家還是生意人？紀達夫大笑說，藝術家與生意人並不矛盾，畢卡索是一位出 名的畫家，也是成功的生意人；畢卡索也非常懂得控制產量，提高畫作的價值，「出色的建築師應該是要達到客戶要求，並遠遠提供超越客戶所需要的。」回歸建築 師理想面，紀達夫認為，這才是一位成功的建築師應該具備的基本條件。

凱達環球

成立時間：1985年

負責人：紀達夫

主要業務：建築設計規畫

2010年營收：2.21億美元台灣成為國際大咖建築師競技場過去一年來，港、日、美、歐知名建築師事務所紛紛來台與台灣建築師搶飯碗。以擅長新古典 （ART DECO）建築風格的香港巴馬丹拿建築及工程集團（P&T）為例。這幾年趕上台灣房地產推案熱潮，非常積極接案，目前在台已承接數十件豪宅外觀設 計案，堪稱外籍建築師事務所最大贏家。

此外，熟悉東方人喜歡的建築式樣的日系建築師，也頗受台灣建商青睞。例如設計東京都廳的建築師丹下健三，10年前因來台規畫「宏盛帝寶」外觀打響名號。近 年他的兒子丹下憲孝也延續父親腳步深耕台灣市場，目前在新店、板橋都有案子。

另一股在台灣建築市場異軍突起的勢力，是英國兩大知名建築師理察．羅傑斯（Richard Rogers）與諾曼．佛斯特（Norman Foster），理察因為設計過全世界最貴豪宅英國「海德公園一號」，吸引元利機構董事長林敏雄重金禮聘他來台灣設計「信義聯勤」豪宅案；還有欣翰建設在 士林官邸旁的建案也委由理察操刀。

而曾經設計過瑞士再保險公司在倫敦「子彈摩天樓」的建築師諾曼，目前有台灣建商打算邀請他在台北信義計畫區設計豪宅。

還有一種是外資地產公司來台推案，直接找自己熟悉的建築師來台合作，例如港資私募基金豐泰地產即將在天母推出的「星懿」，就請來紐約知名華裔建築師 Calvin Tsao設計，有大師加持下，預估每坪房價將挑戰150萬元以上。

十二月十三日這天，亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東，兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店，有如辦喜事般，人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國，」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍（Ravi Thakran）宣布，隨著他的字跡落下，LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌，也是在中國的首樁投資，終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌，走向世 界，賦予他們在世界上新的地位！」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案，投資的對象欣賀集團，它的老闆不是大陸人，而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心，我覺得努力終於有人注意到了！」孫瑞鴻對本刊說，「它（LVMH）賞識我們，來找我們，我們也很開心啊，」場內擠滿鎂光燈，賓客也搶著 和他道賀，一貫低調的孫瑞鴻，卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區，從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫（Uniqlo），各大品牌早在中國布局已久，對華人品牌而言，這是最 大的機會，卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長，這是很困難的！」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團，從卓雅（JORYA）、恩曼琳（ANMANI）兩個品牌起家，二○○六年之後，欣賀在中國快速擴張，成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團，「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元！」黃偉基說。

這，正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前，欣賀兩字，卻與精品毫無干係，甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻，曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面，受到歡迎，而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國，欣賀的品牌，才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店，翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景，孫瑞鴻回憶，「一九九七年來到陌生的大陸……，第一個最大的難題就是通路，第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……，生產的衣服沒有地方賣，」帶著一手創立的品牌來到新市場，卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃，我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口，JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略，慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的，不只是店面的經營、產品的精緻，還有管理階層、領導者的品質，」達卡藍說，「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一，羅先生（欣 賀總經理羅永暉）則擁有零售業豐富的管理經驗，這是在產業中，你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊，羅永暉二○○六年加入掌管通路，形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻，如今，也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰，就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步，金融海嘯之下，欣賀決定逆勢投資，一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳，怎麼一天就決定租了！」羅永暉回憶，二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店，是東方廣場的第二大店，「那是北京最高級的 shopping mall之一，在一樓有個大眾汽車做了八年的位置，它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄，」羅永暉說，「你想大眾汽車都不敢去做，在他們（東方廣場）眼裡，我 們一個國內的品牌怎麼敢去做？」

當時的JORYA尚未建立起精品形象，在以「淑女」為定位的中國品牌中，一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元，瞄準中高端的市場，品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市，翻轉品牌形象，欣賀承擔極高的風險，「一年租金就新台幣七千五百萬元，很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字，更何況這只是租金，」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢，羅永暉不敢怠慢，隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績，「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績！」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低，成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰，JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路，讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象，但實際售價卻因稅制，還比國際 精品低上許多，JORYA的競爭優勢，就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察，與其他中國品牌相比，JORYA的門市數量不算多，但以單店業績來看，卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶，他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求，」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後，欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市，要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部，變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異，對單一企業而言，很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉，誰能越早布局二、三線城市，誰才能真正抓住成長動能，欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標， 然後去超越，我不是拿一張牌去打天下，是拿很多張牌，針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作，管理難度跟著提升，原本欣賀各門市的營運，近九成採加盟模式，各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷，成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式，進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式，至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝，都由總部直接管理，將加盟商整合，由總部直接管理的同時，仍保留市場開發空間，鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係，」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說，十三日簽約儀式後，孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說，每個地區的經銷商代表，不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任，「我們每一個地區的管理者就是耳目，因為這個地區我就交給他做啊，除了現有的 店，下一家店也和他的收益有關係，」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作，欣賀讓中國各地經銷商的分紅，與欣賀每家店的收益做連結，他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此，欣賀砸下大量教育成本，每一級員工每年都必須接受六種訓練，不同層級有不同內容，最長可達到一週。

現在，欣賀每開一家新門市，只需一星期時間。

黃浩然分析，國際品牌要進入中國市場，最大的問題是通路經營，每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題，反而讓在地的代理商，對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路，管理成本又會過高，讓急於布局中國的外商，不願輕易踏出腳步，只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式，成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股，著眼的就是這塊大餅，旗下很多二、三線的品牌，可藉由欣賀 的代理，由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來，欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌，這已經非常非常吃力……，但我們看到ZARA、H&M的產額，相當的 大，」羅永暉表示，低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層，卻也是欣賀獨缺的品項，第七個品牌QDA，背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味，孫瑞鴻不敢停下腳步，「我不敢冠上台灣之光的名稱，要再努力……，明年澳門、新加坡、香港、日本，都在計畫之中。」從台南出 發，擺脫外界的刻板印象，孫瑞鴻走向國際舞台的路，終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店，從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名：JORYA定位：精品服飾價位：中高門市數：139

品牌名：JORYA weekend定位：少女精品價位：中高門市數：82

品牌名：ANMANI定位：成熟女性價位：中門市數：142

品牌名：GIVH SHYH定位：前衛個性價位：中門市數：104

品牌名：CAROLINE定位：商務簡約價位：中門市數：40

品牌名：AIVEI定位：大眾實穿價位：低門市數：190

資料來源：欣賀

二○一一年十二月二十一日晚上八 點鐘，氣溫攝氏零下七度的北京朝陽規畫藝術館，舉行了一場新鞋發表會，三年前去世的九興（Stella）控股集團創辦人陳建民，在這一天化身成為JKJY 的新鞋品牌。

陳建民（JY）是全球精品女鞋代工大王，跟九興現任董事長蔣至剛（JK）一起創立九興，建立了精品女鞋代工王國。二○○六年，陳建民不認為台商只能做代 工，於是推動了九興自創品牌，推出第一個品牌StellaLuna。

五年來，StellaLuna從上海淮海中路的第一家店，到今天有二百一十五家店，每雙鞋均價人民幣兩千元（約合新台幣一萬元），連同旗下第二個品牌 What For，今年前三季在中國的營業額成長六○％，兩品牌前三季合計營業額達六千三百二十萬美元（約合新台幣十九億元），九興的自有品牌抓緊了粉領新貴追求時 髦的一顆心，甚至更細分到派對女王最愛的跑趴鞋，在中國綻放光彩。

在嚴格執行淘汰制與品牌審查的考驗下，StellaLuna從新光天地開幕到現在，都在一樓最顯眼的地方擁有專櫃，始終跟國際精品在同一區塊，沒被這一波 國際品牌進軍中國的潮流中被打倒，九興證明了台商製造，只要敢夢、敢拚就能站穩一席之地。

二○一二年，九興品牌業務還要再成長六成，九興執行董事暨創意總監齊樂人說，最大成長動能來自中國。也就是說，九興在代工王國之外，正在中國一步步建立了 走高級時尚流行品牌的王國。

替全球精品、流行商品代工製造的台商很多，全球知名品牌背後幾乎都有台商的影子，為何九興能夠突圍而出？

第一是品質、第二也是品質、第三還是品質，齊樂人說出了第一個關鍵，他回憶剛進入工廠工作時，陳建民、蔣至剛每天就是早上七點半進工廠到晚上十點半才離 開，每天都在追求做全球最好的鞋子。

而品質也正好是品牌的「代言人」，自動會幫產品宣傳。

齊樂人說，當年陳建民告訴他，九興能夠替國際精品做這麼好的鞋子，一定也可以自創品牌做自己的鞋子，所以陳建民決定走自有品牌的路，也是他想出了品牌的名 字，例如Luna是希臘神話的月神，JKJY則是用自己的名字創品牌。

一年必辦兩次秀提早三個月規畫，媒體明星都到齊

二○○八年陳建民去世了，品牌業務全交給了齊樂人。從二○○六年開始，九興堅持每一年辦兩場秀，到今年總共辦了十場，每場最少邀請五百人，把辦秀當成是品 牌必要做的事情。

辦一場秀並不是簡單的事情，九興的秀按照國際規格辦，一場要花人民幣兩百萬到三百萬元，相當於新台幣近一千五百萬元，等於一年下來要花三千萬元在辦秀上 面。站在會場，就可以感受到九興辦秀的規模，完整的大場地，雞尾酒、魚子醬，還有跑趴要動員的中國媒體、名模、兩岸明星以及名人，這些背後都需要經費以及 預算支援。

每場秀還要事先三個月就要研究，這一季要做什麼產品、是什麼風格、又要用什麼故事展現出來設計的精神，齊樂人說：「如果就是模特兒出來走秀，把產品展示出 來，這樣的活動不如不要辦。」所以每場秀都要展現不同的風格與主題，藉由這樣的方式賦予品牌新意義。舉例來說，這一次推出的JKJY男鞋品牌，就是以女孩 心目中的男人的方式來演一場舞台劇。

花大錢辦秀，建立的是品牌知名度與認同，上中國知名的大眾點評網，可以看到大陸消費者對StellaLuna的評語：設計感很強，鞋跟大多都在十公分以 上，讓大多數女生有點懼怕的高度，而且價格也很高；冬季的鞋子可以賣到人民幣三千到五千元，相當於新台幣兩萬元以上。

處於正在高速發展的中國，這些粉領新貴即使今天還沒有能力買StellaLuna，也會設立目標，有一天一定要穿上他們的鞋踩向高階族群，這個夢，也成為 StellaLuna最大的成長動力。

訴求流行精品鞋設義大利設計室，跟緊大品牌潮流

所以九興開店也是跟著國際精品走，定位成為中高檔的時尚流行精品鞋，也因為設計風格強烈，在台灣鞋界，StellaLuna被同業定義為派對鞋，最適合跑 趴的時尚派對場合穿。這樣，也跟國際精品品牌有了不同的市場區隔，跟代工業務的衝突就不會這麼大了。

為了品牌與時尚感，九興今年在義大利建立專屬的設計室，第一是要義大利人的設計感與創意，第二是抓住國際潮流，齊樂人說，義大利是設計的重鎮，設計師都在 那裡，可以知道目前設計的潮流，才不會讓九興的設計方向與國際大品牌走進不同的方向。

也因此，九興也在中國創造一個形象，一個血統來自義大利的品牌。

懂開店也懂關店每月檢討關多少店、去哪設點

從代工工廠轉型到品牌，第三個挑戰是通路。齊樂人說，通路就是細節，從開店選擇、管理、到門市銷售都要管。

StellaLuna第一家店開在上海淮海中路精華地段，周邊都是精品與名表店。

齊樂人說得很明白，他說，真正的上海人不會在那邊買東西，這裡已經塑造成為國際精品聚集的地方，所以店租雖然貴，但在這裡開店就是樹立品牌，不是以賺錢為 目標，淮海中路店只要能打平、不賠錢就好。

在淮海中路開一家店並不簡單，上大陸網站百度查月租金，StellaLuna所在的精華地段，普通店面每月租金要人民幣三十萬元，一年下來要新台幣一千七 百五十萬元，這樣的品牌廣告費並不便宜，但進駐淮海中路已成為國際精品進軍中國的必爭之地。

第二，在中國不僅要會開店，也要會關店；九興每個月都要檢討開關店的策略，有時候甚至是每月開的店跟關的店一樣多。齊樂人說，每個月都在研究中國哪裡又有 新的購物中心開出來，一有精品進駐就要考慮去那裡設點；每個月也要檢討關店的策略，因為中國A級城市會變成+A，B級會變成A級城市，出現更多A級的購物 中心與店面，但過去A級的店也可能變成B級的。

這一次在北京朝陽規劃藝術館，九興的員工與幹部也在現場看秀，因為，會開店也要會訓練店鋪的人賣鞋子，每年辦兩場秀，九興都會將各地分店的主管或幹部送到 北京或上海看秀，讓他們體驗秀場的氛圍，知道品牌的價值與意義，也才知道怎麼跟消費者說故事賣鞋子。

二○一二年，九興把展店目標放到歐洲，在巴黎香榭麗舍大道開兩家店，這個策略一是越是在不景氣的時候越是投資，第二是證明九興的品牌也能立足在國際舞台， 證明自己的設計能力。

同時中國將展開大展店，新品牌JKJY將展店，預計整個九興含所有品牌的展店目標到五百家店以上，而且JKJY也走每雙鞋均價人民幣兩千元以上中高價路 線。

長遠的目標，齊樂人用很篤定的眼神告訴我，整個自有品牌規模要跟九興的代工事業一樣大，以今年的營業額估計就是近十三億美元（約合新台幣四百億元），因 此，九興的品牌事業跟中國內需市場一樣，還有一大段的路正要走。

當台灣知名主廚「阿Bu」布秋 榮，第一次看到米其林餐廳的主廚竟用了亞洲的蒸籠，阿Bu一追查之下，才發現這個米其林主廚用的餐具，是來自台灣的品牌。不僅是蒸籠，這個台灣新品牌所設 計的鍋碗瓢盆，出現在世界各地米其林餐廳的餐桌上，目前已蒐集了二十多顆星，就連全球第一位在三個國家擁有米其林三星的法籍名廚杜卡斯（Alain Ducasse），也指名要這個台灣品牌的餐具，成為最多米其林餐廳主廚指定的品牌。

做代工十八年掌握開發技術和設計能力

讓對全球飲食潮流最有影響力的主廚也愛用的餐具品牌——「JIA」，幕後推手是做了十八年家居用品代工的林安鴻。

林安鴻在一九八九年創立漢百貿易，為全球六個百年品牌做家居用品代工，從製造代工（OEM）一路做到製造設計（ODM），讓他有了自創品牌的夢想。

過去，台灣製造業從代工轉品牌，總會面臨客戶反彈，不過台灣大學國企系教授李吉仁分析，有別於電子產品有特定規格，代工和品牌之間容易起衝突，家居用品並非標準化產品，讓品家家品和代工客戶有了共生的空間。

二○○七年，林安鴻創立了品家家品，以「JIA」為品牌，是「家」的英譯。五年之內，「JIA」就贏得全球最大規模居家生活用品展Ambiente的三項大獎，與義大利ALESSI、丹麥menu同時躋身居家設計名人堂。

林安鴻能在短期內，在家用精品市場獲得一席之地，正是來自為歐美大廠代工的磨練。

鍋碗瓢盆的細項非常多，可變出一百種樣子，林安鴻不僅幫品牌廠做代工，還幫他們設計和研發。不僅掌握了材質開發技術和設計能力，也讓他和歐美頂級品牌廠商之間保持著緊密關係。

精品品牌是個封閉市場，如果沒人引領，只能從外圍開始，既耗時燒錢，效果可能事倍功半。但憑著過去與國際大廠合作經驗，讓林安鴻一開始，就選擇比別人更高的標準，直接打入歐洲的一級戰場。

巴黎參展成名攻進LVMH集團的通路

二○○七年，品家家品才剛創立，連產品設計都還沒出來，林安鴻就以「攻頂」策略，勇闖巴黎頂級家飾展，報名隔年九月的Maison & Objet展覽。

那是全球最重要的時尚家具家飾展，參展攤位一位無求，仍是無名小卒的品家家品，想要報名參展，馬上被婉拒。但林安鴻不甘放棄，寫信給代工客戶，希望獲得這些頂級家飾用品公司的推薦和支持。

沒想到，代工客戶不但沒有排斥他，反而讓他蒐集到二十封介紹信，最終取得參展的門票。在參展廠商簡報上，當時法國第一名的高級餐具品牌Guy Degrenne執行長若勒（Patrick Roure）還親自陪同他出席，以實際行動來為品家家品背書。

為讓老外印象深刻，林安鴻找來中國著名建築師張永和設計展場，從北京房山空運了十二噸傳統青磚，在JIA展館內蓋了一個四合院的家。青磚這種東方特殊建材，和「家」的具體意象，傳達出「JIA」的品牌概念。

結果，品家家品在巴黎這場展覽上一役成名，更打進法國LVMH集團的精品通路，也讓他有機會被米其林大廚相中，在頂級市場邁出亮眼的第一步。

受到國際媒體和買家矚目之後，林安鴻下一個挑戰，是端出具有特色和差異化的產品設計，又不會得罪代工客戶。

商品辨識度高葫蘆型碗盤變博物館蒐藏

林安鴻端出來的，是融合中西文化和材質的創新產品，包括一款可以煮了就直接上桌、既是廚具又是餐具的蒸鍋蒸籠。

蒸鍋蒸籠是具有東方味的器皿，卻被用來做西式料理，結合了竹和陶瓷這兩種傳統與當代的材質，讓西方耳目一新，很快就成為全球五星級飯店及米其林三星主廚指定餐具。

台灣創意設計中心執行長張光民指出，在生活用品領域，往往「一件獨門品項，就能突圍。」品家另一款以東方熟悉的葫蘆型碗盤，也融合了東西方特色，已獲得世界最大裝飾藝術博物館的倫敦Victoria and Albert博物館選為永久蒐藏。

靠著融合中西文化的產品特色，讓「JIA」在歐洲贏得品牌辨識度，但要成為一個可跟歐洲業者平起平坐的品牌，林安鴻面臨的挑戰是如何擴大知名度和市場規模。

做品牌，花十年是基本的，林安鴻說，為做品牌，五年來已燒掉六百萬美元（約合新台幣一億八千萬元），目前靠通路品牌和代工廠賺的錢來養品牌，未來一、兩年內可望損益兩平。

林安鴻深諳，「JIA」走精品路線，量不可能衝太大。在歐美市場耕耘五年，品家家品今年回歸亞洲，在台北設立總部，林安鴻「衝」量的策略就是借助其他生活 品牌的異業合作，即以「JIA」品牌特色、漢百貿易的代工經驗和技術能力，和其他產業廠商，一起發展客製化的獨家聯名商品。

林安鴻不僅累積了研發設計能力，還開始整合品牌、通路和代工，三管齊下，要演出一場台灣傳統產業，也能從代工轉進品牌的成功故事。

半個月來，一張英文寫的「中國人禁止進入」的旅館聲明在大陸流傳，種族歧視隔了半世紀又重新出現？

原來，預計二○一四年開張的法國巴黎高檔旅館伏爾泰（Zadig & Voltaire），創辦人吉立艾（Thierry Gillier）日前對英國時尚新聞網站WWD說：「我們會挑選客人，好比是我們不會接待中國旅客。」

創辦人立刻改口歡迎

吉立艾還說，伏爾泰提供寧靜的私人空間，中國旅客的嘈雜顯然不符合旅館要求。此話一出，各界震驚，迅速登上英、美新聞網站版面，發覺說錯話的吉立艾，連忙要求網站將不歡迎「中國旅客」，改為不歡迎「大量旅客」（busloads）。

然而，改正為時已晚，吉立艾的言論掀起了中國網民兩極化反應，有一些人憤慨：「忽視中國遊客，公司等著倒吧！」也有人檢討：「國人觀光素質還是有待加強。」

幾日後，吉立艾為自己的失言道歉，改口稱「我們旅館當然歡迎中國旅客，」但無法平息爭端，香港民眾順水推舟在新聞網站上大力抨擊陸客吵鬧，破壞香港觀光品質；也有歐洲精品設計師認為，中國旅客來歐洲只懂得掃貨，本身缺乏鑑賞品味。

陸客消費比平均高兩成

中國遊客看似備受排擠，但事實上任何產業都承受不起捨棄中國觀光財的後果。精品業香奈兒（Chanel）統計，法國巴黎是中國遊客到歐洲的首選，每年有九 十萬觀光人次；此外，中國比其他國籍旅客在巴黎的平均消費額高出二○％，更比鄰近的倫敦高出二五％。中國人如此鍾愛巴黎，吉立艾的一番話卻大潑他們冷水。

中國商務部統計，光是八天的十一長假，就製造了人民幣八千億元（約合新台幣三兆七千萬元）的旅遊商機；釣魚台事件激起中國反日情緒，沒能在十一長假分一杯羹，一個月來，光是沖繩縣的觀光收入就短少近四億日圓（約合新台幣一億五千萬元）。

因此，雖然有些人對中國遊客意見不少，誰也沒能忍痛把生意往外推。《時代》（Time）雜誌就認為，吉立艾應該體認到，當中國力量撤出當地市場，也就意味著該國力量衰退殘敗。因此，各國都應做好軟、硬體準備，才能擁抱這位遠渡重洋的大金主。

如果，你也想像股神巴菲特（Warren Buffett）一樣，資產每年穩定增加一九．七％，那麼，你就得認識賽諾菲（Sanofi）藥廠。

它，名列全球第三大股神與全球女富豪都入股

你或許覺得陌生，但全球第三大藥廠、法國股市第一大市值公司的賽諾菲卻無處不在。在台灣，它是新生兒與成人各式疫苗的主要供應商，心血管、糖尿病用藥、中樞神經用藥、安眠藥等多由它供應；若是養了寵物，貓狗驅逐跳蚤、害蟲用藥如「蚤不到」、心絲蟲防治，也是它出品。

巴菲特最厲害的就是在低本益比中，看出股票的長期投資價值，而他二○○六年買進生技股後，賽諾菲就與來自荷蘭的葛蘭素史克（GSK）、美國嬌生（Johnson & Johnson），成為三大主要持股。

他買進賽諾菲可說是兩頭賺，賽諾菲股價在四月一日剛創下歷史新高（約合新台幣三千一百八十元），此外他也賺到了每年穩定的分紅配息，二○○八年到二○一二年，每股分紅年均增加五．九％，去年已達約新台幣一百零八元，而現在本益比不過十二至十三倍。

這樣的特性很符合巴菲特「寬護城河」（wide-moat）、穩健投資的原則，而其賽諾菲持股在二○○六年至今，也增加了一倍以上，名列前十五大股東。而賽諾菲最大股東來頭也不小，是《富比世》（Forbes）雜誌二○一二年富豪榜第九名、全球最富有女性萊雅（L'Oreal）集團繼承人貝考登（Liliane Bettencourt）。

然而，要滿足這兩位富豪對投資報酬率的期待，可不是件容易的事。

就像許多大藥廠一樣，賽諾菲也有上百年（含前身）的悠久歷史，「細菌學之父」、疫苗發明人巴士德（Louis Pasteur）家族，就是賽諾菲公司的前身。

它，購併大搶新興市場營收占比四三％變七○％

但二○○八年底前，它只是家專注歐美成熟市場的傳統藥廠，儘管對二○一二年開始的「專利懸崖（編按：指明星藥品專利到期，單價驟降）」危機心知肚明，卻沒有大動作因應。

直到二○○八年十二月就任的執行長魏巴赫（Chris Viehbacher），也是賽諾菲史上第一位非法國籍執行長上任，他眼見賽諾菲只剩下短短幾年時間應變，採取積極的救急處方：購併。

截至去年，賽諾菲以新台幣九千三百一十二億元的代價，購併了三十二家公司，取得高毛利的罕見疾病、保健食品、動物保健等新領域的入門票，也打開拉丁美洲、東歐、亞洲等新興市場。為扶持當地藥廠、印度為首的新興國家政府會拉高外商在當地申請專利的門檻，這時購併就成為重要的敲門磚。

賽諾菲將這些新領域稱為「成長平台」，而它們占整體營收的比重，也從二○○八年約四三％在去年增為七○％，取代歐美市場，成為公司獲利的主要來源。因為學名藥（原廠專利到期後，其他藥廠可生產相同化學成分的藥品）大舉出籠、不斷侵蝕獲利，包括賽諾菲等大藥廠在美國市場甚至已瀕臨虧損。

隨同購併而來的，是去年約新台幣一兆三千六百億元的營收，這比起魏巴赫就任當年增加了二六％，同期稅後淨利增加四四％，每股稅後淨利高達新台幣二百四十元；化解明星藥品專利逐一到期後，該品項營收可能大減九成的危機。

被問及下一個購併標的，四月初在北京接受《商業周刊》採訪的魏巴赫神秘的說：「購併就像釣魚一樣，不知道何時會釣上什麼樣的魚。」

嘴上雖然這麼說，但下一個購併對象似乎已浮現。打從今年初私募基金華平投資（Warburg Pincus）有意出售旗下護眼公司博士倫（Bausch & Lomb）後，賽諾菲、亞培、嬌生就是暗地裡互相較量的三大可能買家。嬌生希望藉此鞏固隱形眼鏡等市場領導地位，賽諾菲則是為了拓展新領域。

它，未來戰力擺在中國糖尿病為在地化重點戰力

雖然購併是帖刺激成長的特效藥，但從熟悉的歐美市場走入中國等新興市場，賽諾菲的考驗是，如何快速的在地化。

中國是賽諾菲新成長動力中耀眼的一顆星，二○○八年到二○一二年其中國市場營收平均每年增加三八％，比起拉丁美洲在內的整體新興市場複合年增率一四％，高出了二十四個百分點。

魏巴赫四月到訪中國，就是為了杭州新廠的動土儀式；該公司在中國已有六個生產基地，包含一座位於北京、全中國最大的胰島素注射器廠。

糖尿病正是賽諾菲亞洲「在地化」的重點項目。全球現約有三億七千萬人罹患此病，約一億人在中國，台灣也有約一百五十萬名患者，在二○一一年十大死因中排名第四。賽諾菲為此在上海成立專門研發中心，糖尿病藥品相關營收每年穩定成長約兩成，讓它在中國整體藥品的市場排名中，去年竄升到第三位。

魏巴赫說，賽諾菲的五年轉型大計已底定，效益也逐步顯現在財報上。不過橫亙在前的，是仍持續發酵的「專利懸崖」危機，就像如何在洪水來前跳得更高、跑得更遠，仍將是賽諾菲等國際藥廠的關鍵課題。