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金雞廣場漂亮脫手 新東陽不痛了


2010-6-14  商業周刊





五月二十七日,興富發建設以每坪 地價約兩百五十八萬元,總金額三十五億五千萬元買下坐落台北市士林夜市的「金雞廣場」,寫下今年士林區商業不動產交易成交總價最高紀錄;每坪容積價高達一 百一十五萬元,直逼信義計畫區土地容積價。

賣方是食品業起家的新東陽董事長麥寬成,他成立的昇陽建設,近十年靠著深凹長窗、古典風及鍛造欄 杆三項招牌,坐穩大台北豪宅品牌,但二十年前,他投資興建金雞廣場,卻重跌一跤。

一九九○年,見士林夜市攤販日進斗金,麥寬成推出金雞廣 場,將低樓層商場切割成一塊塊二至四坪的攤位,五百萬元就可買一個,並由新東陽包租三年,房東每年有九%租金收益,掀起房市旋風。

坪數縮 水,攤商蛋洗抗議 不料,一九九四年完工開幕後一個多月,卻爆發嚴重糾紛,美食街一百多名攤商,抗議實際使用坪數竟比原來少一半,同時新東陽以第三種住宅區當商業區賣,有詐 欺之嫌。

被攤商丟雞蛋、拉白布條,麥寬成眼看公司就要毀於一旦,當下決定將預備建企業總部的二十億元資金,全部用來回收產權,花了兩年才完 成。

昇陽建設總經理簡伯殷說,他們學到,蓋房子要顧及客戶需求及誠信,不能因一時暴利而昏了頭,才開始研發深凹長窗等提升品質技術。

一 九九八年,金雞廣場轉型為日陽百貨公司,但與夜市消費群不搭,二○○○年即歇業,將一樓租給ATT集團,二樓以上租給好樂迪KTV。

這幾 年,麥寬成想要處分金雞廣場的念頭從未停止,開價也從二十億元喊至二十六、七億元。由於好樂迪租約將在明年到期,今年初,昇陽積極找尋買方,興富發得知 後,第一時間與麥寬成接上線。雖然半途有其他買家殺出,但麥寬成認為應信守承諾,仍賣給興富發。興富發建設副總經理廖昭雄說,估計八月前可完成產權移轉, 明年即可拆除改建大樓。

由於房地產景氣回升,麥寬成此時脫手,不但多賺十五億元,也讓這個與他糾纏二十年的傷痛,畫下完美句點。



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一通電話從美國召回 金融海嘯扛下重擔 協易郭雅慧用數字管理繳出漂亮成績

2011-6-13  TWM




郭雅慧在協易機械最困難的時候,從父親手上接下董事長位置。僅僅兩年時間,她不但扭轉倒閉命運,還帶領公司再出發,推出高技術門檻產品,背後關鍵就在「數字管理」。

撰文‧歐陽善玲

四十多年前,一位三十出頭的創業青年,提著「一卡」手提箱,準備登機飛往美國。皮箱內裝著公司的產品型錄,雖然明白走出去是早晚的事,但他心裡並沒有十足 把握,這位冒險闖將就是協易機械創辦人郭勝雄。憑著一股信念,踏上陌生國度開疆闢土,為這家本土工具機大廠立下百年基業。

當年,這個「走出去」的大膽決定,多年後不但讓協易成功切入美國市場、邁向國際,同時也為協易二代接班,奠定良好基礎。

原來,美國這塊市場,不僅是公司挺進國外市場的重要堡壘,更是郭勝雄培育大女兒郭雅慧成為公司接班人的搖籃。

世界沖床龍頭難抵金融海嘯時間發生在二○○九年、金融海嘯發生後隔年。百年一見的風暴,幾乎將全球景氣摧殘殆盡。對協易來說,機械業的競爭早已延伸至國外;經過多年努力,協易繳出超過七成外銷比率的優異成績單,但在金融海嘯襲擊下,這個成就反而成為嚴峻的存亡考驗。

「一通電話,我就被『老董』叫回來了。」協易董事長郭雅慧,回想起兩年前被父親從美國緊急召回、接班的經過。「我很喜歡美國的生活,在那邊十年了。自己經 營的分公司規模雖不大,但如魚得水,從沒想過會回來。可是金融海嘯後,公司財務並不穩定,父親一句話,我幾乎沒有選擇的餘地。」她邊說邊搖頭。

成立於一九六二年的協易機械,在郭勝雄帶領下,曾是世界C型沖床龍頭、國內唯一產製沖床機械的上櫃公司;但受金融海嘯衝擊,公司營運面臨前所未有的困境。

不忍看到父親辛苦打拚出來的江山,就這樣被海嘯吞沒,郭雅慧二話不說,打包行李,從地球的另一端趕回來,準備「代父出征」。

「我是學財務的,在公司危急關頭,我能做的第一件事,就是先穩定財務。」郭雅慧說,因為公司○七、○八年的營收還不錯,未來要持續運作,一定要先裁員。

而這個動作,在協易過去四十多年來從未發生。郭雅慧說,「換做老董,是砍不下手的,但我除了要讓公司盡快上軌道外,還必須對留下來的員工及其家庭負責。相 較於父親,我沒有什麼人情包袱,既然身負重任,就得忍痛做出這個決定。」郭雅慧在美國攻讀碩士,學成後便進入協易,並在父親安排下,負責拓展海外業務。後 來,她自告奮勇,轉戰美國市場。

績效管理 全力提高附加價值郭勝雄又先後將協易美國公司,及田納西州協易沖床公司交給她管理,培養她獨當一面的能力。十年之後,當公司陷入經營困境,她則羽翼漸豐,成了父親最倚重的幫手。

「就公司經營面來看,我先裁員;再來跟銀行建立關係,表示公司營運沒有問題;第三則是砍產品線,收掉不必要的產品;最後,為控制成本,子公司也併回來。至 於銷售端,我在印度、東南亞及美國經銷商部分,也做了調整。」為了讓公司更有競爭力,郭雅慧接任董座後,馬上重整公司,從裡到外進行大刀闊斧的革新。

「我的挑戰是,在這些動作後,如何讓外界知道,這些改變是必須的。」她坦言,初期指揮調度,多少因為父親的關係,而出現雙頭馬車情況,施展起來綁手綁腳。 為使公司運作更順暢,接班後不久,她對父親提出擁有「絕對的」領導權要求。「我跟父親的交接是很直接的,沒有任何模糊地帶。而我在做了這些改變後,最需要 的,就是與員工建立信任。」郭雅慧甫上任,就裁員約一五○人,留任的也減薪二成。公司內部員工士氣跌到谷底。她主持公司的第一個月會,花了很多時間在談為 何需要「改變」,希望員工理解。

「剛回台灣第一年,每天睜開眼,想到要上班就覺得痛苦。以前在美國,我很愛工作的,回來之後,因為生活作息大亂,沮喪了好一陣子。直到第二年,我開始授 權,公司主管也逐漸知道我要什麼,情況才好轉。」為了建立互信基礎,郭雅慧在經營會議上,鼓勵高階主管表達意見,同時也提出自己的想法,與主管進行討論, 充分溝通。

對公司高階主管來說,雖說「新人新氣象」,但「新董」行事作風與「老董」迥異,要跟上郭雅慧的腳步,主管們必須自我說服、甚至進行腦內革命。「我是學財務 的,很注重數字。以前老董不會拿著財報跟主管開會。但協易是上櫃公司,資料都是公開的,所以主管也應該重視這些數字。」郭雅慧建立報表,首先要求中高階主 管必須做好「數字管理」,定出來的績效目標務必達到。

過去,協易是生產導向,而在郭雅慧帶領下,高階主管開始熟悉財報數字,進行績效管理,並改變生產模式,加強研發技術,全力提高產品附加價值。「○六年到○ 八年,因為市場情況太好,所有人都把時間花在應付訂單,無暇培養研發人才。但就公司經營者角度,哪個部門較弱,就應花最大心力在那個部分。」她直言,過去 生產部花了很多力氣在客製化產品上,但拿出去跟日本、歐美比,又比不上,最多只比大陸好一點。長期來看,對公司幫助不大。

不拚量,改求質 重創中復元但現在,協易積極投入的伺服沖床,堪稱是公司未來最重要的「祕密武器」。尤其,在總經理郭挺鈞(郭雅慧的弟弟)親自帶領研發團隊下,產品有非成功不可的壓力。

「伺服沖床技術已經好幾十年了,但在台灣還不是很成熟。相較傳統產品,伺服沖床生產效率提高、品質更好。」郭雅慧說,協易已完成新型伺服沖床的開發,明年將全面導入量產,初期瞄準日本市場。

除了開發出「殺手級」產品,郭雅慧更進一步與日本廠商共同研發伺服馬達、控制系統等關鍵零組件。擺脫過去拚「量」、低毛利率的生產模式,力求以「質」為目標,向高附加價值、高毛利率的產品邁進。

郭雅慧在協易最困難的時候,扛下重擔。接班兩年時間,她改善了公司財務體質,扭轉倒閉命運,還推出高技術門檻產品,帶領公司重新出發。上個月公司公布四月營收,達三.八八億元,較去年同期成長二六%;累計前四月合併營收達十二.五三億元,較去年成長更超過四七%。

看著公司逐漸從重創中恢復元氣,郭雅慧在臨危受命下,不負「老董」所託,繳出漂亮成績。「論經驗,我比不上老董,但我會從市場行銷、策略著手,將公司帶到最好的方向。」她自信、豪氣的態度,實在不輸給當年那位提著手提箱、準備登機的創業青年。

郭雅慧

出生:1968年

現職:協易機械董事長

經歷:協易美國田納西州子公司總經理學歷:紐約佩斯(Pace)大學工商管理碩士

家庭:未婚

郭雅慧接班後最重要的三件事:‧數字管理:精簡人事,讓高階主管熟悉財報數字‧調整產品:加強研發,提高產品附加價值‧與日本廠商策略合作,發展關鍵零組件

協易近五年營收、獲利

年 2006 2007 2008 2009 2010 營收(億元) 45.7 55.6 42.0 17.9 30.9 稅後純益(億元) 1.7 3.0 1.2 -1.5 1.1 EPS(元) 2.81 2.92 1.15 -1.41 0.84


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平面媒體漂亮轉進電視、網路 布局全球 南非企業化身騰訊最大股東的傳奇

2013-10-07  TWM
 
 

 

中國騰訊股價大漲,最大受惠者是一家遠在南非開普敦的百年企業,它既沒有殺手級的創新技術,核心經營團隊也未曾換血,為何能成為重量級跨國媒體集團?

撰文‧乾隆來

騰訊是中國最有影響力,與庶民百姓連結最深的網路公司,今年大陸股市低迷,騰訊在香港上市的股票卻逆勢一路大漲,從四月底到九月中,前後不到半年漲幅逼近一倍!騰訊股票總市值在九月突破一千億美元大關,與臉書的一○三五億美元相近,兩家公司競逐全球最大的網路社群龍頭寶座。騰訊,堪稱是中國發展互聯網的標竿,民族網路公司的代表!

不過,騰訊市值突破一千億美元,對於大陸並不算什麼利多,相反的,大陸億萬天天掛在騰訊的網民,以及北京中南海的領導們,竟然同步發出不滿的抨擊聲浪。騰訊在香港掛牌,爽到的是海外的投資人,大陸同胞傻傻地貢獻給騰訊巨額的利潤,卻賺不到一毛股票上漲的好處。

中國互聯網標竿

最大受益者竟是外人

更讓大陸領導們氣結的是,騰訊最大的股東是遠在南非的納斯普公司(NASPERS),持股比重高達三四‧三%。這家遠在非洲最南端,總部在好望角邊開普敦市的非洲公司,在二○○一年投資一一○萬美元成為騰訊的最大股東,如今已經暴漲成為三四○多億美元的巨大資產!

南非當然是中國的友好夥伴,但是如此龐大的利益,卻沒有留在中國,白花花的銀子平白送給了非洲公司的股東,真是情何以堪。

中國已經躍升為全世界第二大經濟體、最大互聯網市場,但是大陸網民在騰訊股價大漲、直接與臉書互爭龍頭的熱烈期盼中,赫然發現大陸所有的網路龍頭公司,都只是空有「民族企業」外表的外國公司。

騰訊最大的股東是非洲企業,百度、新浪、搜狐、網易都在美國那斯達克上市,公司註冊地是英屬開曼群島,百度的創始人李彥宏拿美國綠卡,有超過五一%的股東是美國企業或個人,大陸人天天想方設法拒絕Google,期待百度,實際上百度根本就是一家貨真價實的美資企業;如今,就連阿里巴巴也已被香港資本市場拒於門外,準備轉至美國紐約證交所上市。

納斯普報紙起家

跨入電視、網路大鳴大放

撇開大陸民族自尊的傷心話題,南非上市公司納斯普投資騰訊大賺的過程,卻非常值得苦尋出路的台灣企業深思。台灣企業與大陸關聯如此密切,互聯網、科技、媒體的發展又比大陸先進,而且台灣企業帳上都有豐沛無比的現金,擁有天時地利人和的台灣企業,面對中國互聯網的高速發展,為什麼也繳了白卷?

南非納斯普是一家從報紙起家的媒體,地位類似台灣的《中國時報》,起源可以追溯到一九一五年創立的國家報業公司(De Nationale Pers, The National Press),是南非白人政權的保守派報紙。報紙的核心經營者,是從荷蘭移民南非的白種精英,納斯普兩位最核心的經營者是董事長沃斯魯(Ton Vosloo)以及執行長貝克(Koos Bekker),近百年來的負責人,都是荷蘭移民的後裔。

國家報業公司是南非白人少數政權的堅定支持者,後來隨著種族隔離政策的逐漸瓦解,以及報業的逐漸沒落,這群荷蘭後裔開始尋找事業轉型的機會,他們在一九八五年,與其他幾家小型的媒體合資,開始發展南非的電子付費電視,並且在五年後,將付費電視公司M-Net在南非約翰尼斯堡證券交易所上市。

國家報業公司的董事長沃斯魯是老牌的記者,從二十歲到四十歲是專職的記者與編輯,一九八四年,四十七歲的沃斯魯晉身經營階層,成為這家老公司轉型、現代化的發動機,一九八五年公司進入電視產業、九○年M-Net股票上市,九四年國家報業集團上市,九八年開始進入網路事業,並且將老派的公司名稱De Nationale Pers,改為具有科技感與前瞻性的Naspers。

與台灣的老牌報紙相較,南非的國家報業公司很早就進入電視產業,並且接受現代化的財務、管理模式,使用股票上市集資的財務技巧,帶領老企業轉型成為現代化的公司,再藉由購併,將公司的業務從南非一路向北擴張到整個非洲。

在南非國家報業公司轉型、現代化、多角化的同時,台灣的平面媒體仍然沉浸在「文化事業免稅」、「廣告市場寡占」的政治利益中,並未把每年賺取的巨額利益拿來發展新事業。

到了一九九八年,更名為納斯普(NASPERS)的南非國家報業公司已經準備好迎接網路世紀的來臨,除了與南非電信公司發展網路事業,也開始評估華爾街與矽谷帶來的科技創投案。

入股騰訊

養出媒體集團金雞母

二○○一年網路泡沫破滅之後,投資銀行帶來一個中國的網路事業提案,原本投資在騰訊的兩大股東,香港電訊盈科與國際數據集團(IDG)希望退出,由華人首富李嘉誠的兒子李澤楷主導的電訊盈科,在全面整理既有的網路泡沫投資後,決定出售所有二○%的騰訊股權,條件是依照成本一一○萬美元轉讓,因為騰訊雖然沒有獲利,客戶數卻仍在快速成長;IDG跟著電訊盈科進退,但是仍然希望保留一部分股權。

納斯普的執行長貝克評估後,決定接下李澤楷等人的股權,最高時期曾經占有騰訊五成的股權,經過上市釋股調整至今,仍然持有三四.三%,還是騰訊最大的股東。

騰訊不是納斯普在中國唯一的投資,二○○四年十二月,在中國出版業重整的國家政策下,納斯普買入了九.九%的北京傳媒集團股權,北京傳媒集團是《北京青年報》的營運實體,掌握了報紙的廣告、印刷,以及發行業務。

當然,作為騰訊的最大股東,納斯普與騰訊也攜手在中國與亞洲其他國家一起投資,例如兩家公司聯手投資印度旅遊網站 ibibo.com網站,今年再買入紅巴士(redbus.in)的控制權,成為印度線上車票網站的主導者。

從一九九八年跨入網路與新媒體領域,納斯普投資的企業遍及全世界一三三個國家,其中,在四十八個非洲國家營運數位電視網,在歐洲、俄羅斯、南美、印度、中國以及東南亞,投資各種新興網路公司、電子商務平台以及新媒體廣告業務。其中當然以騰訊的報酬率最為驚人,此外,納斯普還是俄羅斯最大網站 mail.ru的最大單一股東,持股二九%,持股總市值也達到二十四億美元。

核心團隊未變

仍漂亮轉型成跨界巨擘

令人訝異的是,納斯普轉型如此劇烈,但是核心經營團隊卻始終如一。七十六歲的董事長沃斯魯,從二十一歲進入公司,從未離開過;今年六十歲的執行長貝克,從哥倫比亞大學MBA畢業後加入公司,一路主導公司從平面媒體、電視媒體到網路集團。

去年癌症過世的網路事業群(MIH)執行長魯斯(Antonie Roux),也是從基層電腦工程師被一路拔擢;還有,投資騰訊至今已經十二年,納斯普派在騰訊董事會的代表從來沒換過,會計師出身的席勒(Charles Searle)在一九九七年加入時只有三十二歲,至今已經是集團上市資產的執行長,兼任網路事業群MIH的投資長,掌管超過四百億美元的網路資產。

這群核心經營團隊,都是具有荷蘭血統的南非白人,操持稱為Afrikaans的荷蘭方言,僻居非洲最南端,人數甚少,早年堅持種族隔離政策,打造出非洲最先進的社會,如今又遠征中國與南美,成為超越《金融時報》、《紐約時報》、實力足以與梅鐸一較長短的跨國媒體集團。

今年九月十二日,納斯普慶祝公司在約翰尼斯堡股票上市十九年,當年用十萬南非幣買入公司股票的投資人,如今已經增值到二千六百萬南非幣,即使不算股息,十九年的投資獲利仍超過二六○倍。

遠在天邊的南非納斯普投資騰訊的故事,真的值得近在眼前的台灣企業與媒體,好好反省!

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)納斯普(NASPERS)成立:1915年,平面媒體「國家報業公司」主要投資:數位電視網、新興網路公司、電子商務平台及新媒體廣告

投資企業分布:133國

關鍵轉型:

1985年 發展電子付費電視M-Net 1990年 M-Net在南非約翰尼斯堡證券交易所上市1994年 國家報業集團上市1998年 更名納斯普,與南非電信公司合作發展網路事業2001年 買下騰訊股權橫跨網路、電視、出版的王國

——納斯普全球事業分布

付費電視 衛星電視-8家數位衛星電視台無線電視-1家數位無線電視台網路事業 電子商務拍賣網站-12個拍賣網站線上票務-18個線上票務網站線上支付-1個線上支付網站轉投資上市公司 中國騰訊俄羅斯mail.ru 出版事業2家綜合性出版商馬化騰的高「抄」絕技 催生直追臉書的軟體王國總部位在深圳的騰訊,成立至今不過15年,是一家以模仿即時通軟體ICQ起家的軟體公司。現任董事長兼執行長馬化騰,在27歲時與朋友一起創業,運用深圳聯通的網路平台,推廣社群聊天的QQ服務,公司成立一年半後,QQ註冊戶數就已經突破1000萬戶。

如今,QQ有超過8億個使用戶,馬化騰與他的團隊在龐大的QQ客戶基礎上,發展出簡易的網路遊戲、email、新聞、網路視頻、電子商務等線上服務。

QQ爆炸式的發展,不只吸引所有80後、90後年輕人天天報到,連包括胡錦濤在內的多位國家高階領導人,都親自巡視這家最具中國特色的新興網路公司。

騰訊今年股價暴漲一倍,主要動力來自於成功發展手機應用APP微信(WeChat)。騰訊在2011年推出WeChat,如同當年模仿ICQ的模式,微信融合了WhatsApp與Line的即時通訊功能,再加上Facebook的社交功能。

WeChat推出僅433天,用戶數就突破1億人,比臉書的1600多天快了4倍,而且騰訊強推海外用戶,如今,WeChat用戶即將突破5億,其中海外用戶在今年4月才3000萬戶,到了8月中旬已經突破1億戶。

騰訊的飛速發展,即使是在中國同業也引發極大爭議,例如阿里巴巴的馬雲就說,騰訊拍拍(拍賣網)最大的問題就是沒有創意,「所有東西都是抄來的」,前新浪網執行長王志東也說:「馬化騰是業內有名的抄襲大王,而且他是明目張膽地、公開地抄。」馬化騰並不否認抄襲,而是認為騰訊抄襲得青出於藍,抄得切合消費者的需求,抄到要害。

在抄襲風氣盛行的中國大陸,馬化騰展現高「抄」絕技,從一無所有的創業階段,抄出了直逼臉書的1000億美元總市值的「抄級企業」,堪稱空前絕後。

騰訊創業初期的股權結構,與絕大多數的中國網路新創公司類似,出錢的香港電訊盈科、IDG集團占40%,創業團隊與國內的相關利益人士,不出資卻占6成股權,如今馬化騰本人持股約11%,且牢牢掌控公司經營。

今年5月,馬化騰被大陸的《理財周報》宣布他擁有人民幣467億元身價,躍升中國首富。過去半年騰訊股價暴漲將近一倍,馬化騰的持股身價已經超過100億美元,若與《富比世》3月公布的2013年亞洲首富排行榜相較,馬化騰超越娃哈哈董事長宗慶后,風光晉升為中國第一、亞洲前五大富豪。

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美歐印度央行總裁的老師 費雪出任聯準會副主席 確保QE漂亮退場 有請祖師爺上場

2014-01-27  TWM
 
 

 

「一代宗師」費雪出任葉倫的副手,正面來看,葉倫爭取到大師,如虎添翼;但是風險卻也不小,搬了這樣一尊大佛在身邊,兩人只要稍有歧見,就可能帶給金融市場難以想像的衝擊……

撰文‧乾隆來

美國總統歐巴馬正式提名史丹利費雪(Stanley Fisher)為下一任美國聯邦準備理事會的副主席,協助二月一日接任主席的葉倫(Janet Yellen),共同努力完成QE退場、恢復美國經濟活力的艱鉅任務。

費雪的任命在全球金融市場引發熱烈討論,也讓不少貼身觀察央行決策的評論家滿地找眼鏡;大家意外的,並不是已經高齡七十歲的費雪老驥伏櫪重出江湖,而是他以「一代宗師」的江湖地位,竟然願意屈居葉倫之下,做個有功無賞、打破要賠的二號人物。

而費雪與葉倫成為美國聯準會的「兩個太陽」,更是聯準會一百年來從未出現的現象,未來聯準會如何運作,大家都睜大了眼睛在看。

全球金融領域的一代宗師

每年八月,全世界主要國家的央行總裁都會齊聚美國懷俄明州的傑克森洞(Jackson Hole),研討全球最新的金融情勢與政策走向。幾年前,美國聯準會主席柏南克在巨頭雲集的晚餐中笑著問所有人:「各位知道我們主桌的央行總裁們有什麼共同點嗎?」柏南克眼光瞄向當時還是以色列央行總裁的史丹利費雪說:「我們,都是費雪的學生!」正如武術大師葉問振興詠春拳,被香港武術界推崇為一代宗師,史丹利費雪在今天美國重要經濟決策者、乃至於各主要國家央行總裁心中,無疑享有與葉問相當的「一代宗師」榮耀。

美國聯準會主席柏南克、歐洲央行總裁德拉吉、白宮首席經濟顧問曼丘(Greg Mankiw)的博士論文,都由費雪親自擔任指導教授。做過美國財政部長、也一度是這次聯準會主席熱門人選的桑默斯,在IMF(國際貨幣基金)研究員大會中說:「我永遠不會忘記一個數字:14.462」「這是費雪教授在麻省理工學院開課的代號,正因為這個代號,讓我決定將一生投注在貨幣金融領域。」「我相信,柏南克、IMF前任與現任首席經濟學家羅格夫、布蘭奇,也同樣因為這個數字,改變了他們的一生!」而現在浮上台面的年輕一輩央行總裁中,也不乏費雪的門生,例如剛滿五十歲、在去年九月接任印度央行總裁的拉詹。

引導韓國經濟轉型的幫手

相較於許多學術界的泰斗能教書卻不懂得實作,費雪則以理論與實務結合見長。九七年亞洲爆發金融風暴,韓國因為過度背負外債幾乎崩潰,當時費雪在IMF擔任首席經濟學家,他與IMF總裁康德拉蘇扛起拯救亞洲金融安定的任務,提供韓國迫切需要的金援。

最危急的時候,由IMF提供一九五億美元、世界銀行與亞洲開發銀行提供一○七億美元的金援,但是費雪同時要求韓國做出結構性的經濟改革,最終成功引導韓國經濟開放並且轉型升級,成為國際金融救援最成功的範例之一。

○五年,以色列總理夏隆及當時的財政部長納坦雅胡三顧茅廬,請費雪到耶路撒冷出任以色列央行總裁,費雪原本擔任花旗集團副董事長,兼任花旗集團國際總公司總裁,卻願意捨棄高薪,欣然出任經濟規模只有兩千億美元(約為台灣六○%)的中小型經濟體央行總裁。

帶領以色列走出風暴的舵手費雪出任以色列央行總裁後,對以色列經濟國際化產生極大幫助,就任當年以色列吸引二十二億美元的外國直接投資,創下多年來的新高,○六年竟然更暴增四倍至一○六億美元。

總理夏隆藉著費雪的名號,強力推動以色列經濟再造運動,舉國奮力轉型的結果,讓以色列連續多年維持高度經濟增長,打造出以科技與創新為基礎的國際化產業結構,一○年全體OECD(經濟合作暨發展組織)國家無異議通過接納以色列成為會員國,以色列從老舊的戰爭經濟,轉型成現代化的開放經濟體,費雪居功甚偉。

費雪在以色列的另一個戰功,是他帶領以色列快速走出金融海嘯的陰影。雖然經濟與美國密切關聯,但是以色列在金融海嘯中,只在○九年第二季出現○.二%的衰退(當季美國GDP重摔四.六%),隨後立刻重回復甦軌道,當柏南克還深陷在零利率、量化寬鬆的泥淖動彈不得,老師傅費雪已經率先所有OECD國家,調升以色列的利率水準,正式宣告脫離海嘯。

費雪當時還出了奇招,他讓以色列幣兌美元的匯價,在短期內劇貶二五%,從海嘯前的三.二以色列幣兌一美元,劇貶至四.二比一。匯率貶值的政策迅速奏效,以色列在○八年原本有二十億美元的貿易赤字,但在匯率貶值之後出口大增,○九年竟繳出五十億美元的貿易順差。

簡而言之,相較於美國與歐洲被迫使用巨額量化寬鬆政策,費雪善用了以色列小型經濟體的高度彈性,使用簡單的匯率政策,輕舟巧度萬重山,成功帶領以色列走出金融海嘯。

事實上,在金融海嘯爆發初期,以色列的國內銀行曾經要求政府仿效美國,挹注龐大的政府資金來拯救銀行,但是費雪認為以色列的金融體質與美國不同,堅持銀行業必須自救;其次,當費雪的學生如柏南克、桑默斯在美國大搞自由化,過度鬆綁導致金融風暴,費雪在以色列卻堅持商業銀行與投資銀行業務分離的政策。費雪禁止銀行無止境的擴張風險,保守的金融政策與他在美國的徒子徒孫迥異。

化解經濟學派歧見的務實派費雪的任命發布之後,大家最感興趣的是他與葉倫的政策是否能夠合作無間。「一代宗師」願意屈就二號人物,正面來看,葉倫爭取到大師,如虎添翼;但是風險卻也不小,搬了這樣一尊大佛在身邊,兩人意見只要有微小的差異,或者被媒體與華盛頓政客操弄兩人的歧見,可能會帶給金融市場難以想像的衝擊。

不過,費雪的出身與四十餘年的工作紀錄顯示,他除了是一位金融學者,還同時是手段高超的外交家與政治人物。

費雪出生在非洲,十七歲之前都住在非洲南邊的贊比亞與津巴布威,直到大學才到倫敦政經學院,研究所再到美國麻省理工學院。與大多數美國土生土長的經濟學家不同,費雪在最貧窮的非洲國家成長,並且以外國學生的身分逐漸在美國立足,作為流浪多國的猶太後裔,費雪的彈性與生存能力,超出外界想像。

美國經濟學界曾在一九七○年代,爆發長達十年的學派戰爭,以芝加哥大學為主的貨幣學派,強烈挑戰東岸的哈佛、麻省理工,以及西岸柏克萊代表的傳統凱因斯學派,這個被稱為「淡水(芝加哥)大戰鹹水(麻省理工)」的學派鬥爭,彼此鬥到不相往來。

費雪出身東岸的麻省理工,一九六九年獲聘為芝加哥大學的教授,在芝加哥教書期間,正好是淡水鹹水大戰的火熱時期,費雪夾在兩派中間,誰也不得罪,還鼓勵學生以開放的態度思考兩邊的論證,最後他回到麻省理工教出柏南克等學生,還帶著曼丘、布蘭奇等學生,發展出融合兩派理論的新凱因斯學派。

柏南克就指出,費雪的學術研究與現實世界密切連結,我們今天所熟知的「理性預期」(Rational Expectations)以及廠商價格僵固性(Sticky Prices)等經濟學理論,費雪都是最早提出研究報告的開創者之一。

折衝各國利益的談判高手

費雪後來成為世界銀行的首席經濟學家,以及擔任IMF首席經濟學家長達八年,經歷墨西哥金融風暴、亞洲金融危機,處理的問題都不單純,而是必須在美、歐、亞糾葛不清的複雜戰略博弈中,尋求解決方案。

費雪不只拿捏金融政策,還親自上談判桌與各國的政治人物周旋。現任英格蘭銀行總裁卡尼就說,央行總裁「必須要完全融合金融理論、政府政策、外交手腕、以及政治折衝的高手才能勝任。」「費雪無疑是我們當中最頂尖的佼佼者。」即將在二月一日上任的葉倫,非常重視聯準會的「前瞻性指引」(Forward Guidance),費雪對於央行政策透明、引導市場預期方面,與葉倫的意見一致,只是費雪對於柏南克所說「至二○一五年之前,都不調升利率」的前瞻性指引略有意見,因為即使目前看不到通貨膨脹,央行卻不能保證在二○一五年前都不會發生任何刺激通膨的意外事件。

因此,在葉倫、費雪接掌聯準會後,我們可能會看到他們微調柏南克的前瞻性指引,將聯準會的政策目標更明確鎖定在「失業率降至六.五%、通貨膨脹率不超過二.五%」這兩個具體的「前瞻性指引」上。費雪這位祖師爺爺出場,他會使出怎樣的佛山無影手,更讓各界期待!

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)費雪(Stanley Fischer)

出生:1943年

現職:美國聯準會副主席

經歷:以色列央行總裁

花旗副董事長

IMF首席副總裁

世銀副總裁

學歷:麻省理工學院經濟學博士倫敦政經學院經濟學學士與碩士

美歐 印度 央行 總裁 老師 費雪 出任 聯準 準會 會副 主席 確保 漂亮 退場 有請 祖師爺 祖師 上場
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【案例】漂亮寶貝:中國毛絨玩具第一品牌是如何煉成的?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59017.html

來源:商界招商網  作者:何俊峰1997年,高嘉蔓在鄭州創立“漂亮寶貝”,專註美飾零售。僅五年,在不做任何宣傳的情況下,“漂亮寶貝”在全國發展到上百家店鋪。事業輝煌之際,高嘉蔓卻突然將美飾業務全盤剝離,沈寂兩年後,重塑“漂亮寶貝”,另起爐竈進軍毛絨時尚連鎖。讓人意想不到的是,推倒重來後的“漂亮寶貝”又在幾年時間里,成為新三板上市備案企業。品牌定位“二進宮”,這在中國商業案例庫中並不常見。傳奇締造的背後,有著怎樣的商業密碼?i黑馬分享這個第一品牌煉成的密碼。自廢武功20世紀90年代的鄭州,“肯德基爺爺”和“麥當勞叔叔”剛從美國趕來,中式快餐連鎖“紅高粱”揚言要把他們趕走。連鎖經營搭乘改革開放的春風瘋長,站在大學宿舍的窗前,高嘉蔓視野之內,思達連鎖超市接連開花。耳濡目染,大學期間,學習財會專業的高嘉蔓對商業表露出濃厚興趣。她的第一份生意從學校後的一條小河邊練攤賣鞋開始,接著又在中原路商場賣手機,成為當時整個賣場的銷冠,她甚至還專門寫了一份連鎖加盟模式的商業調查作為結業論文。1997年,高嘉蔓大學畢業,向家里借了三萬塊錢,在鄭州文化路中州影院旁,開了家飾品店,取名“漂亮寶貝”。彼時,鄭州是北方知名的小商品集散地,飾品零售競爭激烈。受資金限制,無論是價格還是品類,“漂亮寶貝”都太不起眼。她沒有選擇像多數人一樣拼價格、拼品類,從一名愛美的女孩角度來看,市場上多數的飾品店簡直是個“雜貨鋪”,各式各樣的飾品混雜堆積,找到一件心儀的飾品往往像“尋寶”一樣艱難。既然行業普遍處於低端,那麽往上走就一定有著更廣闊的空間。高嘉蔓為“漂亮寶貝”提出“美飾”概念,在今天已經被用濫了的詞兒,在十年前的鄭州卻是“漂亮寶貝”獨創。高嘉蔓不再出售“大路貨”,而是到上海、廣東等沿海地區尋找新奇時尚的貨源。 憑借“美飾”定位,“漂亮寶貝”像一群農村姑娘中的摩登女郎,在同行業迅速脫穎而出。僅靠口碑效應,截至2002年年底,“漂亮寶貝”在全國發展到上百家連鎖店鋪。然而,看著全國不斷增加的店鋪,高嘉蔓卻並不開心。商業市場沒有永遠的藍海,“美飾”概念提出後,模仿者越來越多,市場利潤不斷被擠壓,全國加盟商營業額增速開始放緩,有的加盟商甚至出現了虧損。眼看著行業變成紅海,進入價格“肉搏戰”,如何應對?2002年年底,高嘉蔓做出一項令所有人大吃一驚的決定:放棄“漂亮寶貝”美飾業務。她停止“漂亮寶貝”在全國的美飾業務,但是承諾加盟商可以繼續使用“漂亮寶貝”品牌經營原有業務。在每一個認識高嘉蔓的人看來,她簡直是瘋了,不明白她為何要把漂亮寶貝如日中天的事業給停掉。“自廢武功”沒有想象得那麽從容,從2003年初到2004年底,公司的運營從盈利陷入虧損,最多的時候,一個月要賠上十幾萬。那段時間,高嘉蔓包里經常只有幾塊錢,每天都需要回父母家吃飯,洗澡時開始大把大把地掉頭發。做出決定時,高嘉蔓並未想到“放棄”也會如此艱難。但是,放棄美飾業務並不意味著放棄“漂亮寶貝”,就像她在博客中反複提到的:“有時,退也是一種前進”。兩年內,高嘉蔓不斷自我充電,參加專業培訓,潛心複盤五年來的創業歷程,籌劃“漂亮寶貝”涅
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誰說投行末日來襲?看看華爾街漂亮的財報!

來源: http://wallstreetcn.com/node/100139

盡管此前受住房按揭業務冷淡和交易業務縮水預期的影響,財報季前華爾街銀行頗有些“黑雲壓城城欲摧”的狼狽。但過去一周內各大銀行財報接連超出預期,令市場也隨之長舒一口氣。 本周的銀行財報雖然說不上靚麗奪目,但數字均高於預期,終讓人有了“守的雲開見日出”的感慨。 幾乎所有的銀行財報公布後股價均在盤前上漲。一直為人們所擔心的交易業務並沒有想象中那麽糟,而且個別銀行的部門,如高盛的自營交易部門和摩根士丹利的財富管理部門更是有炫目表現,讓人眼前一亮。 華爾街大行或將迎來最慘財報季? 此前,由於超低波動性導致交易收入驟減,市場對華爾街二季度表現並不看好。而美股的超高估值也讓投資者尤為關註企業二季度財報,一旦企業的盈利不佳,失去支撐的美國股市大概就離下跌不遠了。 今年以來,市場的超低波動性讓各大銀行的交易收入銳減。花旗(Citigroup Inc.)及摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)已經連續4個季度交易營收下滑,而以往交易業務都是這些大投行最賺錢的生意。 早在兩個月前,摩根大通就已經發出警告,今年二季度的交易收入可能會同比大幅下滑20%。摩根大通目前是美國資產規模最大的銀行,該行的聲明給華爾街的其他公司也敲響了警鐘。果不其然,一個月後花旗首席財務官John Gerspach也作出了類似的警告,他表示本季度交易收入最高將下跌25%。 交易收入為什麽慘淡?最主要的原因當然是市場的低波動性,以及這背後的交易量暴跌。今年各類資產市場交易量較去年大幅下降,外匯市場交易量降幅最大,高達45%。 對於交易員們來講,沒有了交易量,當然意味著傭金收入的減少。由於業績慘淡,摩根士丹利已經宣布在倫敦、紐約和多倫多的固定收益部門進行裁員。已經有報道稱高盛的固定收益部門也將開始裁員。 二季度財報連超預期 一掃悲觀陰霾 不過,隨後各大銀行公布的財報均超出預期,之前的悲觀陰霾一掃而空。幾乎所有的銀行財報公布後股價均在盤前上漲。一直為人們所擔心的交易業務並沒有想象中那麽糟,而且個別銀行的部門,如高盛的自營交易部門和摩根士丹利的財富管理部門更是有搶眼表現,讓人眼前一亮。我們將各家銀行二季度表現簡要整理如下: 富國銀行:上周五富國銀行財報好於預期,銀行財報季迎來開門紅。今年第二季度該行實現凈利潤57億美元,同比增長近4%,折合每股盈利1.01美元,符合市場預期。營業收入211億美元,同比略有下降但好於預期。 花旗集團:在周一公布的二季度財報中,花旗集團盈利和營收均好於預期。該行二季度調整後每股收益1.24美元,預期1.05美元。調整後營業收入193.75億美元,預期為188.1億美元。 摩根大通:周二公布的摩根大通二季度財報雖然有所下降,但仍然超出預期,股價盤前上漲2.3%。凈利潤60億美元,每股盈利1.46美元,去年同期凈利潤65億美元,每股盈利1.6美元。營業收入244.5億美元,雖然低於去年同期的252億美元,好於預期238億美元。 高盛:同樣在周二公布的高盛二季度盈利和收入同比均上漲,輕松超出預期,盤前漲1.7%。凈利潤17.8億美元,較去年同期增加15%,與今年一季度持平。每股盈利4.1美元,超出預期3.09美元。營業收入91.3億美元,超出預期79.8億美元。 高盛二季度的靚麗財報,主要受益於自營交易業務強勢反彈。固定收益和資產管理部門收入較上季度均有所萎縮,機構客戶和投行部門收入基本持平,只有自營交易部門異軍突起,營收20.72億美元,同比暴漲46%,環比增長36%。 美國銀行:周三美國銀行公布財報顯示,二季度每股收益(除訴訟費)0.41美元,遠超預期的0.29美元;營收219.6億美元,高於預期的216美元。凈利潤22.9億美元,不及去年同期40.1億。 摩根士丹利:受益於財富管理、投行和股票交易部門的搶眼表現,摩根士丹利周四公布的二季度財報也大超預期。該行二季度凈利潤13億美元,合每股60美分,營業收入85億美元,同比暴增46%。此前,彭博分析師的預期為每股56美分和81.9億美元。 摩根士丹利財報最大的兩點在於財富管理部門稅前利潤7.67億美元,較去年同期6.55億美元有較大提升。交易部門的營收為25億美元,略低於此前預期26.1億美元。
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漂亮的一仗 易明的生活點滴

http://eming620.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5408445
 早就料到南華金融(0619)賣殼的消息「好使好用,長炒長有」。

  話說七月二十九日,時富金融(0510)宣布有一獨立第三方洽購其多數權益,復牌後股價由停牌前的0.226元飆升50%而高見0.34元,帶動南華金融的股價亦由0.168元飆升至高見0.203元,可惜早一日於0.167元買入了後者的我們只能獲取微利而已,於0.177元賣掉了。

  可是,經過兩周的消化,南華金融的股價又靜悄悄地跌到了0.157元的起步點,並於0.157-0.172元之間橫行了八天。我一直叫朋友於0.16元水平買入,靜候出售股權消息的進展。

  前天早上,該公司終於有了最新的消息,聲稱股權洽售仍在進行中,並把洽談時間延長至九月一日,我昨天才看到這段新聞,擔心其股價會被搶高。

  豈料昨天開市之後其股價竟然毫無動靜,更一度跌至0.159元,我不斷叫朋友們於0.16元接貨,自己亦接了一份。

  朋友們一面接貨,一面在埋怨為什麼其股價完全沒有動靜,我只能安撫大家,並於下午把那段新聞印出來供大家傳閱。奇怪的是,這段新聞一傳開去,其股價就開始有了動靜,由0.16元開始升到0.168元收市,我告訴大家,只要今天一開市其股價就高於0.17元那就對了,應可上見0.18元,今早果然如此,開市價已經成0.172元,結果所有人都獲了利,皆大歡喜。雖然大家大約於0.18元左右獲利,未能賣於更高價,眼見其股價曾經高見0.202元亦無奈,我又再次安撫大家,錢是賺不盡的,留一些給其他人賺吧!

  相信當中最開心的應該是我新認識的一位小妹妹了,昨天於0.16元買了十五萬股,今早竟於0.192元賣掉,一晚賺了四千八百元,這可是她從來未試過的經驗哩!


漂亮 的一 一仗 易明 明的 生活 點滴
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國際藥廠、肝癌救星、金主、漂亮話術……完美劇本為何失靈?基亞股價「氣爆」幕後真相公開

2014-08-18  TWM
 
 

 

一顆還未取得藥證的肝癌藥,竟吸引超過600億元資金瘋狂追逐;然而,一份「期中分析」報告,一針刺破這場台灣生技大夢,從此,連續12根跌停板,終結了這場各方人馬穿梭其中的大戲。

《今週刊》抽絲剝繭,揭露基亞話術背後的真相。

製作人‧劉俞青 撰文‧賴筱凡 研究員‧蔡曜蓮一份在七月二十八日半夜悄悄發佈的肝癌新藥PI-88三期試驗「期中分析」報告,數字不如預期的結果,卻引爆台灣生技業的大「核爆」,不只基亞連續十二個交易日都跌停鎖死,市值蒸發超過三百億元,其他生技股也跟著被拖累。

八月七日,也是基亞連續苦吞九根跌停之後,基亞董事長張世忠選在台北南港辦公室,找了媒體私下會面,就為了宣佈重要訊息:基亞旗下子公司基亞疫苗決定引進策略性投資人,而這個策略投資人正是聯電持股三四%的迅捷投資公司。

消息一出,市場一片譁然。引人關注的不只入股時間點敏感,溢價幅度也驚人。由於基亞疫苗甫於六月十八日以每股十八元進行現增,相隔僅五十天,迅捷便以每股三十元取得基亞疫苗八%股權,溢價幅度高達六七%。

當晚,台灣資本市場傳言四起,聯電此舉到底為誰解套?才會選在基亞最危難的時刻,挺身表態支持,希望用利多消息來強化投資人對基亞的信心,外界都很好奇。

對此,聯電相關人士一口咬定,純粹只是看好蛋白質疫苗前景,才會投資。

事情演變至此,基亞風暴的受關注程度,被推上了最高點。股市各方勢力覬覦,再搭上澳洲國際藥廠與名醫光環,居然吹出基亞多達六百億元的大泡泡,到底基亞是怎麼樣的一家公司?PI-88又是怎麼樣的一顆藥?故事得從澳洲藥廠普基(Progen)開始說起。

一直以來,基亞手上的肝癌新藥PI-88,技術母公司源自於普基。多數投資人以為,普基是澳洲、美國都有掛牌的上市公司;然而,普基卻是不折不扣的台灣公司,不只一手操刀普基轉型的是台灣人,攤開普基前三十名大股東名單,超過半數股權也都由台灣人所持有。

疑點一:與澳洲買家關係?

兩公司交叉持股 張世忠還當過普基董事普基原本是一家工業上市公司,後來被旅澳華僑張榮基與當地台灣人合資買下,將普基轉型成為新藥公司。當時,普基最重要的產品就是自澳洲國家醫學院技轉來的一款新藥,也就是後來基亞的肝癌新藥PI-88。

由於新藥開發耗資費時,當時PI-88才剛展開一期臨床試驗,亟需人力、資金,張榮基遂返台募資、找人,才與云辰董事長張姿玲夫婦一拍即合;不只找來大同、力麗、幸福水泥一起投資六.五億元,張姿玲還說服原是慈濟大學醫學系系主任的哥哥張世忠加入。

普基將PI-88專利賣給基亞,轉由基亞負責進行PI-88二期臨床試驗,並以此換得基亞二○%股權;另外,若試驗成功,基亞可享有PI-88銷售的一五%權利金,基亞也以策略結盟的方式,成了普基最大股東,持有超過一三%股權。

按照交叉持股的情況來說,普基與基亞算是母子公司,兩家公司董事長同為張榮基,張世忠甚至還出任普基董事。直到○二年,基亞準備登錄興櫃,基於利益迴避原則,張榮基辭去基亞董座,一度還請來海基會前董事長江丙坤短暫出任董事長,最後才由張世忠接手。

隨著基亞二期臨床試驗耗時多年,張世忠對外也鮮少再主動揭露這段歷史,但這段期間,普基一直是持有基亞兩成股權的大股東,而張世忠也出任普基董事。

○七年,基亞完成二期臨床試驗,普基決議以十億元買回PI-88專利權,自行完成三期臨床試驗,並出清手上基亞持股,張世忠才辭任普基董事與經理人,基亞持有的普基持股也降到只剩二.○三%,並保有未來PI-88上市銷售的一五%權利金。

光靠這筆交易,就讓基亞在興櫃疲弱不振的股價,短短兩個月內,從二十元急漲到七十二元,讓投資基亞多年卻看不到成績單的股東們,以為真的盼到春天來臨。

疑點二:新藥能賣到全球?

臨床只做台、中、韓 進不了歐美若你以為基亞與普基的關係,到這裡雙方各取所需就畫下句點,那可就錯了!由於普基三期臨床試驗進行不如預期,病患收案進度大幅落後,逼得基亞不得不要求普基將PI-88三期試驗交由基亞完成。至此,基亞才又重新拿回PI-88主導權,張世忠還對外宣稱,「普基是以嫁女兒的心境,深信基亞會是PI-88的最好歸宿」。

兜了一大圈,從澳洲、台灣,澳洲又回到台灣,外界看似遠在澳洲的專利買家,其實都是關係深厚的自家人。

基亞股價最高漲到四七九元,最重要、也是唯一的核心價值就在於肝癌新藥PI-88。儘管張世忠從普基拿回專利後,宣稱基亞將握有更完整權利,可在全球進行三期臨床試驗;但開發了四年,基亞只拿到台灣、中國和韓國三地區的三期臨床試驗核准。

新藥研發最關鍵、被視為全球藥證指標的美國食品暨藥物管理局(FDA),卻只見基亞於一○年提出申請,遲遲未見核准三期臨床試驗下文。對此,基亞財務長歐朝銓澄清,「基亞確實有向美國FDA遞件,但考量歐美人種不同,故轉為聚焦亞洲市場。」基亞對外宣稱「PI-88在一二年獲得美國FDA孤兒藥資格認定」,可是生技業內重量級大老炮轟:「有孤兒藥資格與核准做三期臨床,根本是風馬牛不相及的兩件事!」歐朝銓解釋,基亞從未宣稱取得孤兒藥資格就等於三期臨床試驗核准,若造成投資人誤解,未來針對訊息揭露會有調整空間。但一般人不易辨別兩者差異,許多投資人誤以為,基亞手上已經握有全球藥證的入場券,甚至還估計這顆藥的「全球市場價值」。

疑點三:誇大新藥收益?

即使拿到藥證 後續投入的資金更多張世忠還屢屢拿德國藥廠拜耳手上的肝癌標靶用藥蕾莎瓦(Nexavar)做對比,點名PI-88的最大競爭對手就是蕾莎瓦。然而,台灣工銀投顧協理羅敏菁就指出,「蕾莎瓦在○七年就拿到美國FDA與歐盟藥證,還在全球銷售,用途是末期肝癌殺掉癌細胞的標靶藥物。」可是,不僅美國FDA、歐盟尚未核准PI-88三期臨床試驗;就連PI-88的用途也是在於肝癌術後預防復發的藥物,屬於「輔助藥物」,根本無法與蕾莎瓦相提並論,羅敏菁更用「完全是不同跑道的兩種藥」來形容。

「拿蕾莎瓦的價格、市場來推估基亞,根本是誇大了好幾倍。」追蹤生技業多年的分析師說,電視上的投顧老師不斷用蕾莎瓦來對比PI-88,還說如果一顆蕾莎瓦健保藥價高達一千多元,一個月用藥就要三十萬元,全球七十萬名肝癌病人,只要PI-88拿下一成市場,以每年病人用藥費用約五十萬元來推估,一年就有三五○億元的營收。

「這種說法根本不負責任,即使明天就發藥證給基亞,再給它三年時間,稅後EPS(每股純益)也賺不到三元。」生技業內重量級大老不諱言,三期臨床試驗完成、拿到藥證後,上市銷售的行銷費用要花的錢更多,絕非拿到藥證就等著收錢。

疑點四:期中分析一定過?

想抄捷徑拿藥證 卻低估分析難度面對此一質疑,歐朝銓喊冤,生技新藥研發風險大,股價波動也高,著實無從針對每位投顧老師的說法澄清。

這兩年,基亞與張世忠家族大幅買進普基股權,看準的就是PI-88若能成功上市,普基將分得六%至一二%的權利金,市值卻僅一千一百萬美元,對比基亞市值高達六百億元,顯然不相對稱。

至於這次讓基亞泡沫「爆破」的主因──也就是難看的「期中報告」成績,某位生技業重量級大老直言,「基亞股價漲到四百元、市值膨脹到六百億元,公司迫不及待做『期中分析』,想告訴大家,如果期中分析數字很漂亮,基亞不用做完三期臨床,就能直接拿著『期中』數字去申請藥證;但他沒告訴投資人的是,全球靠著期中分析就拿到藥證的公司,可能五根手指就數得完。」期中分析數值揭曉的那晚,張世忠面對媒體詢問,也間接承認自己的「迫不及待」。他說:「期中分析並不一定要公開,但考量到三期臨床時間可能長達四、五年,花費太大;加上股東也很期待,才會決定用期中分析來縮短臨床時程和取得藥證時間。」「誇大」話術成了裹著蜜的劍,張世忠的醫師專業背景又加深了投資人的信賴,搭配股市大戶的「全力支持」與投顧名嘴的「大力喊盤」,讓基亞股價直奔四七九元。直到「期中分析」放榜的當天,多數人都還深信著,基亞新藥夢實現的那天會到來,而且會更早到來。

只是,他們沒料到的是,「期中分析」數據完全低於預期,基亞股價提前宣佈「氣爆」。當國王的新衣褪去,再度印證股市裡血淋淋的一面:沒有基本面支撐的公司,終究難逃市場長期的檢驗。

基亞

董事長:張世忠

資本額:13.9億元

近三年營收與獲利

營收

(億元) 淨利

(億元)

2014Q1 0.86 -1.18 2013 0.73 -4.02 2012 1.34 2.69 2011 0.75 -1.92

一個新藥美夢

讓股價暴起暴落

── 基亞近年股價走勢與大事紀

起步

2010/06/30

股價:25.36元

重新取回三期臨床試驗開發等完整權利

哄抬

2012/04/11

股價:66.6元

基亞宣佈,PI-88獲美國FDA認定,取得美國孤兒藥認定,市場開始預測PI-88的市場規模高達數百億元。

2012/05/30

股價:61.5元

傳言,市場主力在此階段介入,股價急漲。

急漲

2013/12/30

股價:199元

達到三期臨床試驗收案目標。張世忠表示3年內基亞將成為一個有6家掛牌公司的全方位生技集團。

2014/03/17

股價:247.5元

傳言市場另一派主力在此階段強力介入,股價再度上攻。

2014/05/07

股價:443.5元

宣佈將進行期中分析。

2014/07/24

股價:459元

傳Biogen將以100億美元收購。

暴跌

2014/07/28

股價:407元

期中分析公佈,不如預期。

2014/08/07

股價:229.5元

泛聯電集團宣佈買入基亞子公司基亞疫苗8%股權。

揭開基亞漂亮話術 背後的祕密── 基亞遭外界質疑的言論與說明

遭質疑言論

為何已向FDA申請三期試驗,卻不說是否核准?

基亞於2010年8月向美國FDA提出PI-88抗肝癌第三期全球臨床試驗的申請,卻未有下文說明是否通過。

基亞說明

確實有向美國FDA申請三期臨床試驗,但考量歐美人種不同,加上八成肝癌病患集中於亞洲,因為公司策略轉向聚焦亞洲臨床試驗,遂無再更新進度。

遭質疑言論

為何聲稱與普基非關係人,卻持股普基近3成?

早期張世忠曾出任普基董事,雙方並交叉持股。後來基亞掛牌時,稱雙方非關係人,2013年基亞卻持股普基近3成。

基亞說明

目前基亞確實持有普基3成股權,但係因考量PI-88三期試驗即將完成,普基將為基亞生產PI-88,因而參與普基增資。

遭質疑言論

為何取得歐、美孤兒藥資格,卻不說三期試驗未核准?

基亞於2010年6月與2012年4月,分別獲得歐盟與美國FDA孤兒藥資格認定,但取得孤兒藥資格乃須進行三期臨床試驗,基亞未提及歐美三期臨床試驗仍未獲准。

基亞說明

取得孤兒藥資格確實不等於獲得三期臨床試驗核准,這部分資訊未來會再揭露得更完整。

遭質疑言論

為何敢說全球市佔率可達6成?

基亞稱PI-88最大競爭者來自拜耳藥廠蕾莎瓦,因此,全球市場規模,每年達19億美元,預估市佔率達6成。但蕾莎瓦已取得歐盟與美國FDA藥證,並在全球90多個國家核准上市,而PI-88只獲台、韓、中國核准三期臨床試驗。

基亞說明

基亞握有PI-88全球銷售權,目前三期臨床試驗確實聚焦於亞洲市場;惟全球八成肝癌病患集中於亞洲,因此初估將可涵蓋大部分市場,未來歐美部分將採取授權方式。

遭質疑言論

為何才剛收完病人,一年就能拿藥證?

基亞去年底對外公告,已達成預定500名病人收案目標,如試驗結果符合預期,最快將於2014年申請藥證。但此前提為「期中分析」數據過關,才得以於今年申請藥證。

基亞說明

由於台灣TFDA已展開審查,所以,當時進度估計確實是以「期中分析」數據過關的假設為前提。

整理:賴筱凡

「期中分析」沒過 該怎麼辦?

這次的基亞三期臨床試驗「期中分析」未過關,就像一個學生只考了59分,按照新藥臨床試驗規定,未來基亞「期末分析」要過關,不只要考60分,還要比60分更好,達到期中數值的兩倍才算過關,因此PI-88在期末分析要順利過關的難度更高了。

原來,澳洲買家是「自己人」──基亞、普基交叉持股、專利權交易歷程1998 普基董事長張榮基返台募資。

1999 基亞成立,普基以20%技術股成為基亞原始股東,由張榮基出任董事長。

2002 基亞持股普基13.3%,成為最大股東,兩家公司交叉持股。

為迴避利益衝突,基亞董事長改由張世忠出任。

2007 普基以10億美元向基亞買回PI-88專利權,並進行三期臨床試驗。

2010 基亞又取回PI-88全球三期臨床試驗專利權2013 基亞、子公司TBG與張姿玲、黃子亮夫婦持有逾28%股權,成為普基最大股東。

整理:賴筱凡

這些基金持有基亞 災情慘重── 截至今年6月底持有基亞的基金與近日跌幅

基金 佔基金

淨資產

比率(%) 持有基亞

股數(千股) 7/25至今

跌幅(%)

寶富櫃 6.00 64 7.80 新光店頭 7.78 125 6.30 日盛首選 5.97 119 5.98 日盛上選 5.22 3665.64 第一金店頭 8.09 102 5.54 台新大眾 2.32 12 5.20 日盛新台商 7.42 61 5.17 新光增長收益3.09 7 5.10 新光台灣富貴 3.52 47 4.62 新光大三通 2.72 55 4.41

華南永昌

龍盈平衡 2.50 7 3.90 新光創新科技 2.85 70 3.82 新光傳產優勢 4.25 16 2.57 第一金中概平衡 2.23 14 2.34

華南永昌

前瞻科技 3.35 18 2.23 德信大發 1.03 20 2.08 日盛高科技 1.43 36 1.51 日盛基金 1.16 35 1.12 註:同時間大盤跌幅2.82%資料來源:《台灣經濟新報》、投信投顧公會

金主、主力、媒體、名嘴

交織出的「基亞大夢」

8月7日下午,基亞重大訊息宣佈,旗下的子公司基亞疫苗要以每股30元的價格,引進「迅捷投資」作為策略性投資人,持股8%。

在基亞連吞九根跌停之後,這筆「適時」的投資挹注,隨即在市場上引發譁然,各種傳言揣測四起。但其中最大的爭議點在於,「迅捷為什麼要用高達67%的溢價買進?」原來,6月18日,基亞疫苗才剛剛辦理4億元的現金增資,發行價格每股18元;短短50天之後,迅捷就用溢價超過6成的30元買進。是迅捷太笨?還是另有其他目的?

根據經濟部商業司的資料,聯電是迅捷投資的大股東,持股34%,而迅捷投資的舊址,就登記在台北市敦化南路二段、聯電的台北辦公室,與聯電的關係不言可喻。儘管第一時間聯電表示「對迅捷沒有控制權」,但這筆投資案仍然可能影響了聯電所有小股東的權益,聯電在迅捷董事會上對該投資案如何表態?應該對外說清楚,給聯電小股東一個交代。

面對外界質疑聲浪,聯電發言人劉啟東以「聯電不排除檢討未來是否持續投資迅捷公司之可能性」,作為回答。

但除了聯電的持股,迅捷投資者到底是誰?表面上董事長為聯電財務處出身的洪炳坤,但業內人士都認定,實際負責人就是聯電董事長洪嘉聰;換句話說,迅捷正是洪嘉聰主導的投資公司。

洪嘉聰為何要幫基亞這個忙?當天同一時間,很多投資大戶的「Line群組」裡,都湧進了許多傳言。其中傳得最盛的,莫過於基亞想透過引進「聯電」集團的招牌,在隔天股市開盤打開跌停板。

但為什麼是洪嘉聰?事實上,洪嘉聰和一群投資界好友在台北市信義路上開設了「吉品魚翅海鮮」餐廳,是頗負盛名的高檔餐廳,而這群好友也因為經常一起投資,在股市被稱之為「吉品幫」。這一次,市場盛傳「吉品幫」也在基亞飆漲的過程中,扮演了重要角色,許多人手上都曾經或仍然持有基亞股票。

洪嘉聰是否因此而「挹注」基亞?本刊求證吉品餐廳與洪嘉聰,均無法得到證實。

事實上,除了「吉品幫」,從主力、炒手、媒體、到股市名嘴,都在這次基亞風暴裡,參了一腳,例如鼎富證券前董事長、股市聞人賈文中的左右手彭文榮,在8月11、12日,原本無量跌停的基亞逐漸出現數百張交易的過程中,就扮演了金主的關鍵角色;而彭文榮早在2000年,基亞大股東云辰電子股價大漲時,也是云辰的監察人,雙方之間的關係,錯綜複雜。

又例如,一直到這次基亞肝癌藥PI-88的期中分析失利之後,都還有某股市雜誌仍然大力看好,也被外界認定是一路以來,唱旺基亞股價的重要推手之一。

一顆尚未取得藥證的新藥,在台灣股市呼風喚雨,吸引超過600億元資金瘋狂追逐,所有主力、炒家、散戶集體陪葬,基亞暴起暴落的股價,再度見證股市裡人性貪婪醜惡的一面。

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【黑問專欄】雙十一:數據再漂亮又怎麽樣?草根創業者也是白忙一場

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1111/147637.html

i黑馬註:2014年11月11日,“雙十一”如約而至,據阿里巴巴提供的數據顯示,在剛剛開始的兩分鐘里,天貓平臺的銷售額超過10億,再次刷新了“雙十一”的成交記錄,在華美繁榮的數字背後,有些店主卻感嘆淘寶已經不再是以前的那個淘寶了,對草根創業者也不過是春夢一場。

\來源:黑問專欄
作者:慕水

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這是從美的辭職創業的朋友的思考。
 
據說淘寶雙11做6年了。今年自己做了淘寶,在雙11前夕冒出的一些想法。
 
商業力量遇上互聯網
 
又到一年雙11。一年比一年熱鬧。

前年是京東阿里大戰,給全民普及了網購這一概念。

去年是阿里上市前遇到移動互聯網大潮,主打移動端成交額;

今年是阿里上市第一年,開始全球購物概念。

感嘆商業力量給人類帶來的無線創新能力,讓我們年年都有新玩法。
 
得佩服馬雲把一個普通的日子打造成這樣一個全民購物節。以致國家消費管理機構專門為這個節日制出臺一些商家規則。
 
線上京東、當當、蘇寧、國美、亞馬遜等等都沒有漏下的。

線下商城跟著大電商平臺玩不說,銀行理財、話費充值街邊小店都有雙11概念。

這就是商業遇上互聯網的影響力。每個個體或組織都充滿活力,沒有邊界,無限擴展,無限連接,成就一片又一片輝煌。
  
淘寶創業是一場夢,這個夢很難了,但還是要有的

淘寶創業曾經是幾年來多少草根的夢想。因為這是一個低起點,且相對公平的環境。也確實成就了不少人的創業夢想。不過今非昔比,當所有人都看好的時候,市場競爭必然很激烈了。
  
2008年前,用心堅持做的應該都不差;

2008年到2010年,有點營銷意識的花錢買點流量也還可以;

2011年後,競爭就很激烈了。

2012年後,傳統品牌加快上線,品牌積累和資源投入不是新品牌能比的。

多少草根夢碎,甚至因為擴大產能或囤貨積壓資金斷裂負債累累,後悔不該淘寶創業。
所以說,很多事不到最後不論輸贏。誰也不知道下一步會發生什麽,特別是變化太快的今天。
 
自己今年4月辭職創業,也把淘寶當做一個渠道,給些基本的數據,讓大家知道線上成本未必比線下少多少:

一、很確定的成本:3600元/月

1、淘寶店鋪裝修600元/月:

旺鋪模板月租100元/月;

基礎裝飾圖片30張及不定期更新10張,美工設計費150元/P,攤下來500元/月;

2、產品上新500元/月:

照片拍攝:一款6張,150元/套;一年基本款式按30款,更新款按10款計算,款式應該算不錯了,攤下來500元/月;

產品美工:40款*6張/款=240款,按長期合作的美工,50元/P計算,攤下來1000元/月;

3、倉庫租金2000元/月:

線下需要店租和裝修費用,做淘寶怎樣省都得倉庫成本和辦公場所總是要的,怎樣省,2000元/月還是要的吧?

4、辦公成本:電腦設備、水電、寬帶等等,攤下來500元/月應該也是打底;

二、不確定的成本,估算5000元/月以上吧?

1、快遞成本:省下了電費,快遞是增加的,看做什麽產品了,平均8元/單起步價,小賣家更高是正常,當然這個越多說明銷售越好,那些天天做九塊九包郵的除外;

2、營銷費用:其他關鍵詞不知道,“安溪鐵觀音”這個詞在節日時候直通車價格可以到18元/下,就是淘寶搜索時,右側欄的位置,你點一下,賣家付款18元,不管有沒有成交。這個費用至高大家自己感受和心里默算了。另外,一般促銷又要美工作圖的!還有刷單成本(我相信所有平臺都有刷單的);

3、人工成本:別說一個人能搞定,一個人能搞定就說明銷售量很少,前面那些固定費用是不容易攤掉的。

這些成本已經很小農的算法了。自己反算一下自己產品的毛利率,就知道賣多少可以保本了。關鍵是還有一個坑:假如你很喜歡參加一些促銷活動,比如雙11,你不囤貨參加是沒有意義的,你囤貨賣不出去,意義是很大的,可能白幹一年。
 
算下來,淘寶真的不是當年的淘寶了。但是,淘寶渠道還是要用的。因為有消費積累記錄的作用,有積少成多的作用。產品(包含服務)真的好一點一點做好了,有足夠調性讓一小部分客戶掛念我們的時候,幸福就來了,因為互聯網聚少成多的能量是非常可怕的。所以我們來說,淘寶還是做的,但是剛開始更多是作為一個產品展示和最後成交的渠道,因為我們的消費者不可能只是本地客戶了。
 
淘寶或者雙11都代表一種夢想的可能
 
淘寶創業夢很難了,但是創業夢還是要有的。淘寶也好,雙11也好,只是都是相對公平自主環境下的創業可能。他們終有一天不會那麽輝煌,不過至少代表一種實現夢想的途徑。

這是互聯網時代的偉大,讓每個個體或組織用心做好自己,夢想就容易成真。現在淘寶可能很難了,但是移動互聯網又帶來了新機會,你的人品或形象就是最大的資源,可以和你匹配的社會其他資源做無限可能的整合。而互聯網則提供了你的品牌傳播的無限途徑。你看一個微博賬號一個微信號不也成就了很多人。

所以,夢想依舊,真誠做好自己,不小心夢想就成真了。
 
雙11只是一場夢。有人夢碎有人才開始夢。
 
作者微信/QQ:275661530微信公眾號:musunclub
 

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黑問 專欄 雙十 數據 漂亮 怎麼樣 怎麼 草根 創業者 創業 也是 是白 白忙 忙一 一場
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學會買只是第一步 賣得漂亮才能當贏家 非懂不可 賣股的智慧

2015-06-29  TWM

學會買只是第一步 賣得漂亮才能當贏家 非懂不可 賣股的智慧     

投資人往往把九成心力放在「選股」與「買進」這兩件事,往往忽略了「賣出」在成為贏家過程所扮演的角色,以下三個投資故事告訴我們,不論你是用功精進,買點掌握精準的投資人,或是對抓飆股具獨到功夫,喜歡精挑細選買便宜股的聰明投資人,如果不懂得「賣股的智慧」,到頭來財富仍是一場空。

製作人•謝富旭 撰文•謝富旭、林心怡、黃瑋瑜六月十八日,也就是裕隆汽車開完股東會的隔一天,楊媽媽以三十六元價位賣掉手上四十五張的裕隆股票。營業員在盤中通知她全數成交了,之前兩天裕隆連番大跌令她備受煎熬的壓力頓消,同時,一股悔恨之情卻油然而生。她悲鳴地說:「七十八元的裕隆我捨不得賣,腰斬之後我才來砍股票,我不知道要怎麼向我老公解釋!」股票投資逾十年的楊媽媽,雖然只是一介菜籃族,卻是一位與眾不同的菜籃族。為了投資股票,她不惜花數萬元的學費上投資理財課程,甚至戒掉了上癮多年的八點檔連續劇,改看財經節目。大學讀歷史系的她,不但對會計與財經名詞琅琅上口,甚至連希臘國債違約危機對金融市場的可能影響,都能提出令人瞠目結舌的精闢見解。

「每當老公拿到報紙,把要聞版與財經版抽出來,只看影劇版與體育版,有時我對他真的有點鄙視!」提到投資學習經驗時,她不經意地說道。

求救案例一:賣太晚!

菜籃族白忙一場,把「天龍股」抱成「病虎股」在楊媽媽身上,找不到投資輸家的特質。因為她用功(看了超過五十本財經與投資書籍)、她有一定的選股功力、她不貪心(不融資也不借錢投資)、她不炒短線、她有自己的主見(不亂聽明牌)、她勤勞又節儉,不買名牌而且衣著樸素。但擺在眼前的殘酷事實是,投資股票十年下來,雖然沒有大虧,卻小虧不斷。憑著堪稱精湛的選股功力,楊媽媽屢屢逮到飆股,卻不知怎麼搞的,經常從飆上天的「天龍股」抱成被打趴在地的「病虎股」,白忙一場。

裕隆汽車即是楊媽媽投資白忙一場的經典案例。二○一○年七月,她看好裕隆推出自有品牌納智捷汽車,「裕隆董事長嚴凱泰有野心,又具有執行力。裕隆土地資產龐大、財務健全,當時我以三十四元進場,我認為這個價位並沒有反映納智捷的未來潛力,這是一筆勝算極高的投資!」三十四元買進後,裕隆股價的走勢竟照著楊媽媽設定的劇本走,不到兩個月,裕隆股價一飛沖天,突破五十元價位。她秉持著強勢股加碼原則,又在五十四元處加買十五張。果不其然,第二次買進後,裕隆股價連番走高,隔年(一一年)七月,最高來到了七十八.七元,她在裕隆的帳上獲利高達一七○萬元,等於老公兩年的薪資收入。

不過,股價七十八元的裕隆,楊媽媽一張也沒賣,她形容當時的想法:「台灣一年汽車銷售量不過四十幾萬輛,中國一年賣出一千多萬輛,只要納智捷能奪下中國五%的市占率,裕隆豈不是賺翻了,股價鐵定可突破百元關卡!」可惜的是,接下來裕隆的股價並未照她的劇本走,台灣車市不僅陷入低迷,納智捷闖蕩中國市場的成績也不盡理想。可能是市場對納智捷自有品牌遲遲無法轉虧為盈漸感不耐,加上納智捷銷售不佳消息時有耳聞,裕隆股價今年連番破底,使得原本打算長期投資裕隆的楊媽媽,眼看著裕隆股價快跌破第一次大量買進的成本價,決定忍痛停損。

這五年投資裕隆,眼看逾百萬元獲利煙消雲散,最後竟還落得小虧二十幾萬元的命運出場,令她相當痛心。

楊媽媽自怨自嘆地說:「我自認為是用功的投資人,怎奈總是逃脫不了股票從『天堂』抱到『地獄』的宿命!」因為不單是裕隆,楊媽媽於○九年四月買進的欣興,亦從買進的二十三元抱到最高六十一元,最後竟以賣在二十四元出場。一三年三月以十六元買進的萬海,股價今年最高來到三十八.八元,她一張也沒賣,如今滑落至二十五元,令她扼腕。

今年初因看好Type C(連接埠)概念股,以五十三元買進創惟,短短三個月一路飆到七十六元,她也是一張沒賣,如今跌至五十元,令她頓足懊惱。

幾天前,楊媽媽陪老公觀看美洲盃足球錦標賽,她說:「好像是巴西對哥倫比亞吧,球技很厲害的巴西隊奮戰不懈,屢屢掌握控球權,無奈總是欠缺那臨門一腳,終場還是掛鴨蛋輸球了。」她洩氣地說:「看球時我有一種感覺,我就好像下場九十分鐘,滿場跑來跑去的巴西球員,累得要死,明明有很多機會可以射門得分,最後總是功敗垂成,抱個大鴨蛋回家!」「或許我真的不適合投資股票吧!」診斷:會買股只是徒弟,學會賣股才算真正出師在投資市場上,像楊媽媽一樣,學會選股、學會抓漂亮買點,但因不諳賣股之道,導致最後白忙一場的人不在少數。曾為上市公司操過盤,在台股打滾二十幾年的《一出手就獲利四○%》一書作者陳榮華說:「學會買股只是徒弟,學會賣股才算真正出師!」在大學股票社團擔任指導老師的他強調:「其實,大部分投資人把心力全部放在學習如何挑股,如何買股;殊不知,賣股學問遠比買股更深奧,更是決定投資成敗的關鍵!」「投資股市,就好像行走江湖一樣,只會買,不會賣的投資人,彷彿就像只學了外功招式,完全沒有內力修為的『肉腳』,在江湖行走,等著被痛宰!」陳榮華說。

今年一至六月上旬,陳榮華交易了九檔股票,其中五檔賺錢,三檔賠錢,一檔損益兩平,勝率五五%。看似不算高的勝率,卻締造出整體投資組合三五%的報酬率,同期間,加權指數僅微漲○.二%。

陳榮華把這張亮麗的成績單,歸功於「懂得賣」。舉今年三月二十四日以六十元買進的日友為例,股價發動後,他一直秉持著「只要不跌破前波大量對應的K棒最低點就續抱」這個原則操作。直到四月二十八日拉出一根長上影線收黑,出現近期以來的大量,且隔天K棒開低收低,於是在九十元獲利出場。除此之外,紡織股宏益讓他大賺五七%,致伸獲利三二%。

陳榮華解釋,跌破前波出大量K棒最低點,就要出場,主要是因為前波出大量對應的K棒,往往代表的是中長線買盤的成本,而該K棒最低點,則可視為股價是否能守住中長線多頭的重要防線。因此,如果股價跌破此低點,就會引發破底殺盤的賣壓,如同兩軍作戰的其中一方防線失守,所引起的潰堤效應。

雖然這個操作方法,有時候會讓陳榮華過於提早獲利了結(如今年的宏益,賣在三十元,後續漲至三十八元),但他認為,股市沒有一種方法是絕對萬無一失的,尤其是技術分析,追求的是勝率的提高,而非百分百的勝率。而這一套「跌破前波大量對應K棒最低點就賣」的方法,大體上總是能讓他賺到還算滿意的波段,或者在股價大跌之前賣出。

比如今年四月三十日,加權指數跌破於四月二十日所創造出大量一六四九億元的九八三九點,收在九八二○點,他以此嗅出大盤多方敗象,大舉減碼持股,躲過後來多達五百點的跌幅,提早將手上持股獲利了結。

因此,如果楊媽媽能早幾年學會這個方法的話,她買的裕隆照理來說,應該至少能賣在六十一元上下的價位,獲利依然能維持百萬元水準,而不致落到小虧二十萬元,抱股五年卻白忙一場。

求救案例二:賣太早!

白領逮到飆股,卻賺不到二%就早早洗出場「去年初,我就開始看好中國股市的長多走勢,理由有三:第一、大國股市走多頭不會只有一年。理由二、上海A股可望納入MSCI指數(摩根士丹利全球指數),引導國際資金進入;理由三、中國利率高達五%,銀行存準率高達十八%,還有引導國內資金進場的充足政策工具……。」分析頭頭是道的是一家上市電子公司的邱副總,他不僅是財經學系科班出身,十幾年來的電子產業職涯經驗,也助他培養出一股敏銳的投資嗅覺。職場上,邱副總已屬於人生勝利組,想當然耳這種白領菁英,也應該是投資勝利組才對吧!

「那麼,副總一定在中國股市斬獲不少吧?」面對記者的提問,邱副總臉色轉紅不好意思地說:「有小賺一點啦,我二十九.五元買進FB上證ETF(指數股票型基金),三十.一元出場,報酬率接近二%。」接著他抱怨:「要不是一月十九日那天陸股大跌被洗掉的話,我的FB上證放到現在,可是獲利三○%以上,至少賺三百萬元。」像邱副總一樣,好不容易逮住飆馬股,卻不諳駕馭股價劇烈震盪的野性,被早早洗出場,之後只能望著扶搖直上的股價乾瞪眼的人,恐怕不在少數。

「飆馬股之所以難以駕馭,就在於當資金簇擁推升股價時,往往難以用理性的分析來判斷。」「就算你拿到財務金融學或會計學雙博士學位,也無法判斷一檔飆馬股會漲到何時才罷休?」《麥克風的股市求生手冊》作者,目前在國內一家電源供應器製造商擔任主管的陳彥文說道。

診斷:主力想法難捉摸,看季線比較抱得住年僅三十三歲的陳彥文靠著薪水投入,沒有「富爸爸」的幫忙,投資十年下來,已具有超過一千萬元操作部位的資金實力,持股較滿時的一二年,當年所領的股息超過七十萬元。多年來,他秉持著嚴格的基本面選股原則:如過去三年淨值報酬率要高於一五%、長期負債占總資產比率要小於一○%,買進的本益比要低於八倍,或股價淨值比小於○.八倍以下等。

陳彥文的投資相當分散,投入的資金總是分配在十至十五檔的持股,他謙虛地說:「我的選股功力僅能算是平平,每年組合中的個股有賺有賠,並非每檔都賺錢,即使有賺錢的股票,報酬率也大多在一○%上下。」然而近五年來,陳彥文卻能維持股票年均報酬率一五%的水準,他歸功於逮到飆股時,比較能夠抱牢。

比如說今年的紡織股宏益、去年的科誠、前年的飛捷科技、更早些時候的伸興,皆是他賺到五○%至一○○%不等的代表作。他透露,這五年來,投資不下五、六十檔股票,抓到所謂的「飆股」(指獲利五○%以上)不過七至八檔,只從中把握住四至五檔,就對當年度報酬率的貢獻匪淺。

陳彥文駕馭「飆馬股」的訣竅,在於「股價發動漲勢後,不破季線前,就不賣;跌破季線,再賣。」他進一步解釋,資金與主力的想法是難以用正統投資學理解的,「遇到飆馬股,我就把基本分析先擺一邊,變身成技術分析派,等跌破季線後再賣。有時候,股價跌破季線不到三天又站回季線,我則視為是假跌破,甚至再買回來。當然,買不回來的例子也是有的,如金洲。」陳彥文舉今年逮到的宏益這檔紡織股指出:「去年約十元買它,是因為股價淨值比僅○.六倍,每年配息還不錯,EPS(每股稅後純益)穩定地低速成長,是我眼中標準的『菸屁股』(編按:指股價雖便宜,但欠缺成長性的公司)股票。」「沒想到它竟在今年狂飆,大部分人認為,雖然第一季EPS達○.六六元,了不起今年EPS賺二.六元,漲到二十六元,本益比來到十倍時,應賣掉落袋為安,但這種基本面思考往往錯失飆馬股,買到飆馬股最好不對股價預設立場!」因為遵循季線操作原則,陳彥文手上的宏益一張未賣,該股已漲至四十元。

回到邱副總的FB上證案例,如果依循飆馬股以季線進出原則,或許他就能賣在四十元,賺進與他無緣的三百萬元股市財富。

求救案例三:捨不得賣!

上班族明知空頭來臨,死抱不放大虧九%逮到飆馬股,不要預設股價,依循季線操作比較容易賺到大波段。同樣的道理,許多人在大盤明明已經轉空的情況下,不但不知道要賣出減碼,甚至空手接下墜的白刃,企圖撿便宜,則是第三種投資人最常犯的錯誤。

在媒體界工作的李先生,就是這種錯誤的最佳寫照。李先生買股算是謀定而後動的人,平日他總是盯緊精挑細選過的好股名單,隨時留意有沒有「跳樓大拍賣」的機會,五月二十七日,「好股名單」中的志超跌破四十五元,他認為機會來了。

李先生當時是這麼分析的:「第一、我至少蒐集志超六份報告,對今年EPS預估的中間值是五.九元,股價四十五元,等於預估本益比僅七.六倍。第二、志超今年配三.五元現金股利,殖利率高達七.七%。第三、從技術線型來看,志超從五十八.三元高點下跌兩個多月進行整理以來,MACD(指數平滑異同移動平均線)柱狀體由負翻正,日KD值呈低檔黃金交叉,醞釀反彈契機。第四、志超是我的Lucky股,前兩次操作都賺錢,這一次應該贏面不小……。」李先生分析得條理分明,簡直是滴水不露,基本面與技術面都兼顧到了,但他千算萬算之餘,竟漏算了大盤多空。當時大盤正從高檔拉回進行季線攻防,在外資期貨空單壓境下,市場氣氛偏空,於是他在五月二十七日以四十五元買進的志超,竟在一周內,即六月三日滑落至四十三.七元。

診斷:空頭來襲時,眾人皆跌,便宜貨不會獨漲李先生不該犯的錯誤在於,大盤明明已在六月三日這一天因季線失守,加上跌破上升趨勢線已經確定短期內轉為空頭,他明知這個事實,卻選擇死抱持股,不僅志超,連當時一併逢低買進的微星、瀚荃等電子股也不願賣出減碼。他解釋說:「我認為我買的價位夠便宜,可以拗下去!」六月十日,全數公布電子股五月分業績壞得讓市場心驚驚,連一向穩健的志超,五月營收年增率竟負一八%,股價再度重挫,瀕臨四十元大關保衛戰。

李先生受不了,決定停損出場,賣在四○.六元;但如果他懂得大盤轉空就賣,志超或許可賣在四十四元價位,僅小虧二%,而不是後來的大虧九%。他懊惱地說:「技不如人啊!」凱基投顧董事長杜金龍指出,當大盤走弱時,即使投資人選到飆股,短時間或許能逆勢上漲,但若大盤持續破底走空,即使是強勢股也恐難抵擋「覆巢之下無完卵」的拖累,更何況像志超、瀚荃這種率先大盤下跌的弱勢股,可能更為弱勢。

杜金龍解釋,大盤的季線可視為多頭 「生命線」,一旦正式跌破,就有轉空疑慮,若陸續跌破盤整頸線與半年線即轉空,跌破年線後,則「多轉空」態勢更為確立,從他過去對台股研究的實證經驗來看,通常大盤由多頭進入空頭,同時跌破年線(目前為九三二四點)時,依空頭弱、中、強會出現三種跌幅,分別是八.三三%、二七.四%、五七.四%。取弱級修正八.三三%計算,修正滿足點為八五四七點。︹計算方式:9324×(100%-8.33%)=8547〕面對大盤可能的空頭來臨,杜金龍建議操作應盡量保守,不要還天真地以為「眾人股票皆下跌,我撿的便宜貨會獨漲」這種事,持股最好低於二成,如果台股反彈至九五○○點反而應持續減碼,找破線的弱勢股放空,也是一條可行之路。

認清楚這三種賣出的錯誤,不僅可以克服「賣太晚」、「賣太早」的毛病,擴大獲利,在空頭來臨時,更是一條自保之道。投資,千萬別輕忽賣出的智慧,培養好賣出的智慧,才算是練功出師,能夠守住獲利,迎接財富的投資人。

常犯賣股錯誤1

賣太晚!原本大賺的股票,竟落得賠錢34元 買進30張,看好納智捷發展78.7元 以後改叫我「股神」36元 搞不好連30元都守不住,全賣掉保命再說54元 加碼15張,完全照我的劇本走60元 這只是長多中的正常回檔50元 巴菲特說長期投資才是王道40元 已經跌很深了,反彈至50元再賣吧

如何避免賣太晚

心法1:不要高估自己長期投資一檔股票的能力與耐心。

心法2:可用基本面來選股或找買點,但不要輕忽運用技術面賣出的重要性。

心法3:股價前波出大量的K棒低點被跌破了,代表長線的多頭防線潰敗失守,股價短期內急殺機率高。

達人解方

跌破前波大量對應K線的最低點,先賣再說

陳榮華

曾任公司操盤手,今年獲利35%,

大盤僅漲0.2%

常犯賣股錯誤2

賣太早!逮到飆馬股,竟只小賺出場29.5元 看好中國長多走勢,買進300張30.1元 一日內暴跌逾9%,被嚇破膽,以30.1元賣出,賺18萬元40元 如果不賣太早,迄今可獲利逾300萬元

達人解方

長線看好的個股,應該跌破季線再賣

陳彥文

年領70萬元股息的33歲上班族、《麥克風的股市求生手冊》作者

如何避免賣太早

心法1:抓到飆股時,不要對股價會漲到哪裡預設立場。這時候,用基本面判斷賣點容易有盲點,應輔以技術面,選擇跌破上升趨勢線、季線或年線作為賣點。

心法2:盤中價跌破季線(趨勢線或年線)不算真正跌破,收盤價跌破較具參考性。

心法3:如果收盤價跌破季線(趨勢線或年線),三日後旋即站回,不妨可視為假跌破,持股可買回。反之,如果三日內站不回,不應該再戀棧。

常犯賣股錯誤3

捨不得賣!大盤轉空時,捨不得調節手上股票,大跌時才來懊惱46元 基於股價跌深,今年預估EPS可達5元以上,MACD柱狀體由負轉正,日KD低檔黃金交叉後向上,買進20張43.7元 加權指數已跌破上升趨勢線,無視大盤轉空仍捨不得停損40.6元 市場空頭氣焰高張,志超5月營收年衰退高達18.5%,忍痛賣在40.6元

如何戒除捨不得賣

心法1:覆巢之下無完卵,不要以為大盤走空,只有你手上的股票還會漲。

心法2:大盤趨勢走空時,如為短線操作,持股頂多維持兩成。

心法3:不要以為中小型股腰斬或大型股跌三成就會打底,不對底部預設立場。俟技術線型與指標打底時,再撿便宜貨也不遲。

達人解方

大盤季線有如多頭「生命線」,跌破就有轉空疑慮

杜金龍

凱基投顧董事長、台股多空計量研究權威大盤走空頭,強勢股也難擋「覆巢之下無完卵」的拖累,弱勢股則將更為弱勢。

學會 只是 第一 一步 賣得 漂亮 才能 贏家 非懂 不可 賣股 股的 智慧
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溫哥華有魔力讓人變得漂亮 巴黎的價值投資

來源: http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2015/10/blog-post_16.html

巴黎:

原來很多Blog友都想我談下溫哥華的點滴,咁啱有朋友給我看一個短片,因此也和大家分享,筆者已經不只一次說溫哥華多靚女,這短片可能解釋到靚人可能真是發自內心的。

以下是一個美國人跑到加拿大和美國做的一個市民對待無家可歸者的實驗。

http://youtu.be/pJsiAz9qCmM
請留意1:15

看了這段影片後筆者感概良多,記得第一天踏進溫哥華前,我亦和大多數人一樣,被教育成認為無家可歸者是自己做成,而剛來到這城市時,未有職業,帶來的錢要預算,鋤開有血有肉,也從來都覺得自己很窮,有大條道理每次無家可歸者趁紅綠燈停車之際走到我車前求碎錢時,叫他們走開。

資本主義,多勞多得是最公平的制度,有勞有得,無勞無得就是了。

但唔知幾時開始,我會停下車把與家人早茶後打包的點心或車上的食物給常常在同一路口的無家可歸者,把褲袋或車內多餘的碎錢給超市門口或路旁的"他們",這個城市就是有一種魔力要你心甘情願地改變。

當全世界的政府在天橋底安裝尖石、公共長櫈安裝鐡支要趕絕他們的時候,溫哥華卻開始在公園的櫈上建一些雨檔,嘗試減輕他們本來每晩上已經極度難捱的一宿。

最不人道的倫敦設計師,無錢入箱咭你屁股,我覺得已經變態兼走火入魔,不如坐霸王櫈就射D箭出來要坐者變箭豬,苯!
大陸+香港都是如此"花錢"去整死無家可歸者,有無想過行車時意外上左去會好危險架,呢D係米叫做損人不利己,設計師有無睇過電影"死神再來了",你唔怕架咩?

全球只有溫哥華咁癡線在長櫈加一個活動雨檔,睇睇下又會覺得本來好似應該係要咁做架喎。


其實想一想又真唔洗做得咁絶,資本主義從來未有得到上帝授權批準,既然現在米已成炊,有錢既人用呢個制度殺曬,已經是制度的得益者,而無家可歸者係呢個制度唔夠玩,佢地都唔煩你,只不過是晚上在你用唔到的地方睡一覺都唔得?

.............

交易方面,換出了彩星、部分工商,換入農行,彩星多得間野不斷回購撐住,相對呢排跌得小,而D息和農行都差左舊,工商和農行就差半厘有多,假如1百萬本,一個收7萬,另一個收6萬5千,你買低息那間,想獲得同樣7萬,本金就要多付7萬7千元才能收回那5千元,呢排隻工商明顯硬過建行,你咁硬就換你,隻87001因為李超人的海濶天空不斷受壓,有8厘幾真係好扺,不過若直接在HSBC轉人民幣買,匯率勁差,以前就話由佢,而家幾舊水我都要同你計清楚,寧願係街對兌了人仔再入現金後至買,希望李生繼續比人插,插到9厘、10厘,等我低價入手支持你。





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上半財年答卷交得漂亮:松下凈利大增38% 索尼扭虧為盈

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4704591.html

上半財年答卷交得漂亮:松下凈利大增38% 索尼扭虧為盈

一財網 王珍 2015-10-29 22:18:00

10月29日,松下、索尼都公布了2015財年二季度的業績,這兩家日本電子巨頭2015財年上半年的業績均向好。

10月29日,松下、索尼都公布了2015財年二季度的業績,這兩家日本電子巨頭2015財年上半年的業績均向好。其中,松下2015財年上半年凈利潤同比增長38%;索尼在2015財年第二季(今年7~9月)實現同比扭虧為盈。

日本企業(中國)研究院執行院長陳言向《第一財經日報》記者分析說,松下、索尼2015財年上半年凈利均超過1000億日元,主要有三方面原因:一是日元貶值,帶來收入的相應增加;二是歐美市場銷售狀況不錯,三是中國經濟減速的拉低效應不是很大。但是,日元繼續貶值的空間不大,新的技術革新沒有看到,所以這兩家日本電子巨頭利潤增長的持續性還需要觀察。

松下凈利增近四成

今年4月~9月,松下銷售金額37604億日元,同比微增1%。其中,日本國內銷售金額同比略降2%,至17089億日元;日本之外市場銷售金額則同比增長4%,至20515億日元。報告期內,松下營業利潤同比增長13%,至2005億日元;凈利潤同比增長38%,至1113億日元。

松下表示,2015財年上半年銷售額的增長,主要是因為B2B解決方案事業、日本及東南亞地區白色家電等事業的銷售額增加。此外,包括PanaHome在內的住宅相關事業亦呈現收入增長的趨勢。整體上由於日元匯率上漲帶來的效應,松下整體確保收入增長。

而營業利潤增長,松下解釋說,這得益於事業構造改革實施至今,收益體制得到強化。此外,成長事業的增收為利潤增長做出的貢獻仍在擴大。

盡管2015財年上半年的凈利潤同比大幅增長38%,但松下坦言,在中國市場,其家用空調、平板電視、商用機器等業務都呈現收入減少的狀態。

索尼二季度扭虧為盈

日本另一電子巨頭索尼的業績,得到明顯改觀。據索尼2015財年二季度財報,2015年7-9月,索尼銷售收入18927億日元,同比微跌0.5%;營業利潤880億日元,凈利潤336億日元,均實現同比扭虧為盈。若加上一季度824億日元的凈利,索尼2015財年上半年凈利潤為1160億日元。

2015財年第二季度,索尼銷售收入同比下降,主要原因是:索尼金融服務業務和移動通訊業務產品的銷售收入下降;同時,匯率利好及遊戲&網絡服務業務中PlayStation4 (下稱PS4)軟件的銷售收入增加抵消了部分上述下降的影響。

不過,相比上年同期856億日元虧損,索尼2015財年第二季度營業利潤大幅增長,主要原因是:上年同期移動通訊業務有商譽減值1760億日元,今年沒有這一因素;影視業務營業利潤的顯著降低抵消了部分上述影響。

遊戲和部件業務的穩定增長,成為索尼2015財年上半年業績的亮點。遊戲業務方面,2015財年第二季,受益於PS4軟件銷售增長和匯率利好,索尼遊戲和網絡服務業務的銷售收入達3607億日元,同比增長16.5%;營業利潤為239億日元。

部件業務方面,影像傳感器市場需求增長及匯率利好,使索尼2015財年二季度的部件銷售收入達2581億日元,同比增長7.4%,對外銷售收入增加17.3%;營業利潤同比增長44億日元,達327億日元。但電池銷售收入下降和部件研發費用增加抵消了部分上述影響。

影像產品及解決方案業務方面,銷售收入為1860億日元;營業利潤為259億日元,同比增長28.6%,這受益於數碼影像產品的結構優化及成本降低。

家庭娛樂及音頻業務方面,銷售收入為2891億日元,同比微降0.2%;營業利潤達158億日元,同比增加67億日元。市場收縮使家庭音視頻產品銷售下降。具體在電視領域,索尼液晶電視銷售收入同比增長1.6%,達到2030億日元,實現營業利潤同比增加48億日元至97億日元,主要緣於成本下降及產品結構優化。

移動通訊業務銷售收入為2792億日元,同比下降15.2%,錄得營業虧損206億日元。銷售收入下滑是由於索尼手機從追求市場份額轉變為提升盈利,造成智能手機銷量下降。營業利潤虧損相比去年同期大幅收窄1500億日元,一是沒有去年的商譽減值;二是產品向高附加值型號轉型;三是市場調研、營銷、研發費用等成本降低。

索尼預計,2015財年該公司全年銷售收入79000億日元,營業利潤3200億日元。

編輯:彭海斌

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上半 財年 答卷 交得 漂亮 松下 大增 38% 索尼 扭虧 為盈
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溫哥華有魔力讓人變得漂亮

巴黎:

原來很多Blog友都想我談下溫哥華的點滴,咁啱有朋友給我看一個短片,因此也和大家分享,筆者已經不只一次說溫哥華多靚女,這短片可能解釋到靚人可能真是發自內心的。

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資本主義,多勞多得是最公平的制度,有勞有得,無勞無得就是了。

但唔知幾時開始,我會停下車把與家人早茶後打包的點心或車上的食物給常常在同一路口的無家可歸者,把褲袋或車內多餘的碎錢給超市門口或路旁的"他們",這個城市就是有一種魔力要你心甘情願地改變。

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.............

交易方面,換出了彩星、部分工商,換入農行,彩星多得間野不斷回購撑住,相對呢排跌得小,而D息和農行都差左舊,工商和農行就差半厘有多,假如1百萬本,一個收7萬,另一個收6萬5千,你買低息那間,想獲得同樣7萬,本金就要多付7萬7千元才能收回那5千元,呢排隻工商明顯硬過建行,你咁硬就換你,隻87001因為李超人的海濶天空不斷受壓,有8厘幾真係好扺,不過若直接在HSBC轉人民幣買,匯率勁差,以前就話由佢,而家幾舊水我都要同你計清楚,寧願係街對兌了人仔再入現金後至買,希望李生繼續比人插,插到9厘、10厘,等我低價入手支持你。





溫哥華 魔力 讓人 變得 漂亮
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卸任前最後一仗 楊玉欣打得漂亮 催生《病人自主權利法》 開亞洲先例

2015-12-28  TWM

四年前,楊玉欣以弱勢代言人的角色進入立法院,身障加上素人雙重身分,問政成績始終未被看好;本屆立法院休會前一刻,《病人自主權利法》三讀通過,總算交出漂亮的成績單。她,怎麼做到的?

十二月十八日,下午二點五十九分四十秒,台聯立院黨團幹事長周倪安簽名支持《病人自主權利法》草案,國民黨不分區立委楊玉欣高興得差點哭出來。原來,下午 三點是朝野協商法案送進院會的截止時間,這天又是本屆立法院最後一天院會,法案獲各黨團簽字同意時,即宣告楊玉欣過去三年的努力,終於成功了。

這二十秒,對楊玉欣而言非常重要,因為如果超過三點,《病人自主權利法》草案就無法在這屆立法院過關,她卸任在即,未來相關法案要再排入議程,十分困難。

奮戰到最後一刻的楊玉欣,當天法案完成三讀後,開心之餘,還夾雜著「虛脫、疲累」的感覺,但她也知道,還有好多事等著要做。

儘管比歐美晚了二、三十年,《病人自主權利法》仍是亞洲第一部相關法案;隔天登上國內各報頭版,成為楊玉欣立委任內最漂亮的成績單。

十九歲那年,楊玉欣與姊姊、弟弟同時被宣布罹患罕見疾病「三好氏遠端肌肉無力症」,醫生甚至委婉勸說,「去做想做的事,以後不必再來了。」當時就讀國立藝專的楊玉欣知道自己的人生路,不可能像同學一樣當演奏家或老師,她下定決心,要「把握時間、全力衝刺」。

初入立院,被譏「罕見立委」勤做筆記少發言 從中找到切入點四年前機會來了,楊玉欣出任國民黨不分區立委,決心替身心障礙者發聲並解決問題。而她的夫婿、台灣大學哲學系教授孫效智,也投入協助問政,「一人當選,兩人服務,一致對外。」孫效智笑說。

楊玉欣在立法院剛開始表現並不出色,她坦言:「因為沒做過,心情很緊張。」於是她選擇先觀察,勤於出席會議,做筆記但不發言。第一次發言,是在門檻最小、 僅針對時政抒發五分鐘評論的國是論壇,一度遭譏為「罕見立委」;對此,孫效智解釋:「不懂不能發言,以免出問題。」幾個月後,楊玉欣找到定位,聚焦外界最 不關心的老弱病殘與失能者,為關心對象。她很清楚,這些努力很多人不知道,甚至,這些事情在很多人眼裡,不一定有價值;但為了病友,還是要堅持下去,並找 來律師與社工師當助理,共同奮鬥。

「外面的人實在太難了解病友的心情。」她以自身為例說,「我最大的願望是睡一個好覺,到現在卻沒有一天可以,因為同一姿勢久了,身體難免會痠、麻、癢、 痛。五十公斤的身體,連動的力氣都沒有,只好每天晚上叫醒先生幫忙翻身。」「我先生要先搬我的右腳,再搬左腳,之後推屁股,再把壓到的手拉出來,才算完 成。這樣的SOP(標準作業流程),每晚要五到十次。」楊玉欣連珠炮似地說。

為弱勢爭權益的楊玉欣,先鎖定推動無障礙設施,「我從未享受過大餐,因為上廁所不方便,出門要限食限水。」儘管外界不在意無障礙設施,但她認為,身障者若不能出門,身體將會迅速退化;未來高齡化社會,若把老人關在家中,勢必造成很大的醫療負擔。

沒想到這樣「簡單」的事情,主管機關就有三十三個,她每三個月跟一個單位開會,逐一突破,最後發現,讓設計者知道無障礙設施的重要才是王道;因為考試引導教學,她成功說服考試院,在建築師考試中,增加無障礙設施的考題比重。

推動立法, 與夫婿聯手親手寫出草案 尋求不同黨派奧援能成功遊說各單位,孫效智歸功於楊玉欣個性「樂觀、積極、溫和」。

一路看著她成長的罕見疾病基金會創辦人陳莉茵說,楊玉欣真的是鞠躬盡瘁,而且從不口出惡言。具有律師身分的助理林秉嶔也說,每當提醒楊玉欣吃飯,她總是回答「不餓」,讓人感覺滿逞強,但也很心疼。

身邊人都知道,四年來,楊玉欣的健康逐漸走下坡,從原本可以站、可以走,到現在站一下就感到疲累;但對此,楊玉欣卻僅簡單解釋,「這是本身疾病的關係。」 在生態複雜的立法院,楊玉欣堅持以「理性溝通、善意解決」,來凝聚最大共識,這樣的風格,在推動《病人自主權利法》立法過程,發揮到極致。

二○一三年底,楊玉欣推動的《安寧緩和醫療條例》修正案通過,但身為病人,她深覺該法有其局限;二十二歲喪母、四十四歲喪(前)妻的孫效智,感受也很深,他們認為,該法還是從醫療人員、家屬的角度出發,病人無法自主,必須另立新法才能達到目的。

為此,楊玉欣請教多位專家學者,孫效智則認真研讀德國、英國、美國等國的相關法案,一字一字寫出《病人自主權利法》草案,賦予重症者拒絕醫療權,只要昏迷前簽署預立醫療決定,病人自主意願即可獲尊重。

法案擬好了,接著是尋求社會共識的漫長過程。這時的楊玉欣,已不是菜鳥立委,她知道法案要順利過關,必須獲得大多數立委的支持;國民黨內有她積極推動,但民進黨也要有人耕耘才能達成。

她找上致力推動安寧緩和醫療的民進黨立委田秋堇合作。一直遺憾父親離世前長期臥床、受盡折磨的田秋堇一口答應,還當共同提案人,不但出席各種場合倡議理念,也努力遊說同黨立委。

楊玉欣團隊也錄製許多專家、醫師的告白影片,放在YouTube上,助理還一一回覆留言,並尋求輿論支持。楊玉欣甚至在立法院院會與委員會,秀出醫院急救時使用包括電擊、插管等「死亡套餐」的畫面,說服立委支持。

臨門一腳,找柯P助攻民進黨總召點頭 法案完成三讀但還有更困難的關卡,需要耐心逐一拆解。面對醫界反對聲浪,楊玉欣夫婦花了半年時間溝通,逐一遊說二十多個醫學會,「我曾經跟醫師公會全聯會溝通時,三小時一口水都沒喝!」楊玉欣說。

醫界擔心,新法通過後會增加醫療糾紛,為此,楊玉欣再去說服衛福部與法務部,將醫師免除刑事民事責任入法,才讓身兼醫師公會全聯會理事長的立委蘇清泉簽 字。「我們以和為貴,只要加進去不違背立法精神,都放進條文。」孫效智說。擺平國民黨,還有民進黨,楊玉欣在最後關頭請到台北市市長柯文哲,勸服民進黨團 總召柯建銘,這臨門一腳,是法案完成三讀關鍵。

這樣的安排,也看出楊玉欣的用心。原來柯文哲之前就是她諮詢的專家之一,但為避免國民黨立委反彈,她一開始並未抬出柯文哲,直到最後一刻,才請柯P出面助攻。

回憶這段經歷,楊玉欣與孫效智不約而同說,他們是到處「求爺爺告奶奶」。孫效智和助理們好幾度都想要放棄,但「楊玉欣意志力很強,一直在撐。」孫效智說。

只是,她的努力卻得不到國民黨的重視,甚至連未提名續任不分區立委,也未主動告知,讓她有些受傷。孫效智話說得直白:「講都不講,非常失禮。」「如果還有 四年,我就可以力推《長照保險法》 立法了。」對於即將卸任,楊玉欣有一絲遺憾。如今階段性任務結束,楊玉欣未來還要致力弱勢議題與生命教育,「要開始找工作了!」她笑著說。

撰文 / 林思宇、郭淑媛                                                                                                                              

卸任 最後 一仗 楊玉 玉欣 欣打 打得 漂亮 催生 病人 自主 權利 亞洲 先例
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漂亮的講拜拜

如今社會的主導地位,基本還掌握在506070後的長輩們手中,包括各種資源關係等等。他們是你們的叔叔、伯伯、Uncle、阿哥阿姐。試想當你自己成為了別人的叔叔、伯伯、Uncle、阿哥阿姐。的時候,再蠢的人,到了那個歲數,自然也同樣會擁有相應的社會資源和關係。

年輕的打工仔應當要先把當前該做的事情做好了,而且儘量要做漂亮了,至少有一兩個自己能拿得出手的CaseAchievement可講。我有一個好友,沒有正經讀過大學,但是憑著自己的興趣和堅持,有機會和別人一起編寫了一本行業書籍,就憑著這個就進入了大廣告公司,隨後很快做到中高層,之後就做自己的事情了。這就是一個非常勵志的故事。

職場和校園不同,是需要產生效益的,校園中學到的知識很多時候並不能直接轉化成生產力。所以不能一開始就帶著高傲的姿態,對進入職場沒有任何好處。你的Payout和你的產生的Return不對等,或者你的競爭力不夠的時候,就要有危機意識。

如何提高你的職業技能是新人最要緊的事情,而不是一心想著多加人工。你的能力到位了,自然薪水也會上升,你為公司創造業績,沒有哪位老板不喜歡,除非沒有眼光或不厚道。

我一直認為,一個人不可能長期偏離他的職場價值。或許會存在被短暫低估、短暫高估的情況,但長期來看,你能拿到多少收入,一定會比較趨近於你的實際能力。所以,當你覺得你賺得咁少,很有可能有個殘酷現實是:你的確只值得咁多。

我們經常會遇到不合心意的工作內容、不合心意的團隊,在這種時候,常常第一反應就是走。

然而,在職業迷茫期,沒有什麼比放棄更容易的事了。放棄恰恰是最最簡單,最最不需要挑戰,最最不需要誠懇面對自己真實處境的一種選擇。在你感覺最差的時候,恰恰是在考驗你面對、解決、調整的能力。如果能做到迎難而上,這個當下的壞環境,往往會成為你人生積累的寶藏。我通常會鼓勵朋友,只在自己感覺好的時候辭職,不要在感覺差的時候辭職。感覺好的時候,你的職場溢價最高,職業聲譽最佳,個人狀態也最好,往往能夠跳往一個更高的職位和平臺。

港女OL必殺技
想想看,港女的魅力是什麼?甜美的笑容、公主病、識打扮、嬌嗲的聲音、溫柔的氣質,即使是同齡,港女一向比較港孩佔了一些優勢。在追求事業的時,即使不是美女,下面幾招,在辦公室盡顯妳的魅力。

溫柔幽默的話語,化解男性的剛烈脾性
港女嬌媚和溫柔的特質,在面對衝突時是最好的潤滑劑。當你和辦公室的男士意見不統一時,先別急得臉紅脖子粗,應該保持風度,維持笑容,氣定神閑,甚至可以擺出一副低姿態來促成僵局得到有效化解。記住,大部分男上司都是吃軟不吃硬的,當你擺出願意妥協的姿態時,他往往會先被你所軟化,妥協得比你更徹底。

談一些男人感興趣的話題,建立異性友誼
在職場讓港孩男同事注意你,甚至喜歡你,絕對好處多多。當他們和你成為朋友時,你在工作上的各種困難,自然就會因為有人幫忙而獲得順利解決。不過,可不是要你有事沒事就和港孩打情罵俏,而是要你保持幽默感,臉上時時帶著笑容,讓男同事瞭解你,欣賞你的魅力。要獲得男同事的友誼,方法之一是挑對方感興趣、而你又有所認識的話題,例如,英超的賽情如何、手機新型號有哪些、股市行情怎樣。讓他成為你的朋友,就算他不能成為你的動力,起碼不會成為你升職的阻力。

適時讚美鼓勵,突破對方心理防線
港孩要威、要面,喜歡被女同事讚美和崇拜,你也別辜負港女善於甜言蜜語的才能。當你覺得某位男同事表現突出時,大方地說出你對他的肯定,「你真叻叻豬」、「你今日真Chok」之類的職場廢話,能給對方極大的激勵和勇氣,也容易突破對方的防線,贏得對方的友誼。

千萬別吝於讚美,若妳是女上司,妳對他們評價越高,他們表現得越好,還會樂於為你提供種種服務。

虛心向港孩男同事討教,也是提高男性尊嚴的好方法。期待每天可以向可能見面的人取經,即使是司機或下屬,對周圍的人保持高度興趣,製造對雙方互動有益的話題,男人絕對樂於為你解決任何問題。港孩好勝,喜歡扮演照顧他人的角色,當你徵詢他們的意見時,他們會覺得自己受到關注、被他人敬重,於是也就非常樂於提供各種意見,那妳就奸計得逞。這種感覺,是男同事彼此之間最難相互產生的。

職場老油條
 公司中的老油條若是在職場中氾濫盛行,那肯定處處怨聲載道,這些行為將會影響企業的正常運行。如何有效識別老油條精神乞討行為?

老細不和我溝通,我就不和老細溝通

這種行為在老油條行為是最為嚴重的,切莫把老細當拜神,如果信神,就得久唔久去拜,否則你有難時神也不會打救你的。

有些人在企業中自恃有才,覺得自己是靠才吃飯,和老細溝通與否無所謂,和老細從不主動溝通,理由是你是老細你不和我溝通,我才不主動和你溝通呢。老細不主動溝通的因素很多,時間、風格等問題,如果你不主動與老細溝通,可能你就會喪失老細瞭解你的機會,或喪失你展示你才華的機會,你也就會錯失大好的發展良機,因為領導不瞭解你,一旦有機會他怎麼會推薦你呢!

老細不認可我,我就不好好幹

這類人虛榮心較強,這種老細行為企業中較常見,尤其是男人碰上女上司,先幾年工作中做了點成績,但上司遲遲沒有表示肯定,他就會認為是不是不認可我,不認可我就不好好幹幹了,於是開始怠工,吞pop

有的領導對下屬作出的成績不一定當面肯定,但在私下與其他人溝通時會對你的工作予以肯定。工作做得好其實是本分,也能顯示出你的能力,明眼人不說都看得懂,有些時候不需要老細給你督破那層紙了。

工作上或有助於團隊建設或有益於企業發展的想法你都應主動與老細溝通,讓你的思想及時上到檯面,變成決策行為,為團隊為公司作出貢獻,只有這樣你的才華才不會被埋沒,不要自認為是千里馬就會有伯樂,現在的社會是千里馬多而少伯樂,千里馬得學會投伯樂所好方為現代意義上的千里馬。

小題勿大做

老油條在公司中大錯不犯,小錯不斷,他會說:「這有什麼稀奇的,阿邊個也是這樣做的。」勿以善小而不為,勿以惡小而為之。環境會影響一個人,小隱隱於山,大隱隱於市。公司中小事做好了,就沒有什麼大事了,小問題解決了就沒有大問題。

炒人使乜擇日?
在一個公司內,因為某些原因,發生老闆炒魷,辭退員工的事情很多,最平常不過,像斬瓜切菜。但是,如何將辭退員工這件事的殺傷力減到最少,做到產生最小的影響,這其中卻是有不少學問,

魷魚不當最重要的負面後果往往被管理者疏忽,就是內部影響。辭退不當會讓在職員工感到白色恐怖不安全,擔心自己是否也會落那樣的下場。其它員工很容易把別人的遭遇,往自己身上套,加鹽又加醋,進而推測老板的處事方法和能力,對管理者和公司產生不信任感,影響公司的凝聚力。

許多老板、上司在辭退普通員工時比較隨意,殺一儆百,其實殺雞往往猴會看,因此辭退普通員工也不能絲毫馬虎。

魷魚時,如果處理不當會直接激化被炒者與企業的矛盾,被炒者會在原公司和業內唱衰公司,表達不滿,影響企業的口碑。

根據之前相關的一些資料統計顯示,一個強烈的不滿的被炒者至少會傳達給25個人,這樣一傳十十傳百而間接傳播不可估量。如果被炒者從事宣傳、行銷等與媒體保持密切關係的工作,不良傳播會進一步擴大。不良口碑傳播會影響企業招聘新人、影響內部團結。不信你試一試,Google一下自己公司的口碑。

由此總結出辭退員工幾個要點:

1.      魷魚落鑊時間不要過長
時間過長,言多必失,容易失控。最好控制在1520分鐘之內,把辭退的原因解釋清楚即可,簽文件Bye Bye

2.      不要指責員工表現
對於那些與員工表現無關的裁員,有些上司也總愛將責任推在員工身上,一味強調這個裁員決定的正確性,這很容易引起爭論。其實只需強調經濟唔好、總公司收購或合併調整等客觀原因,請員工不要懷疑自己的能力和表現,幫助他們正面面對即可。即使是因表現不好,也不要在這時候打擊他,儘量寬容地說,不是你唔掂,而是這崗位不適合你。(未完)

炒魷前要公正。魷魚的原因一般有兩種:一是公司原因,如大面積裁員、組織機構調整等;二是個人原因,工作不稱職、危害公司利益等。對於個人原因的炒魷應當做好全面考核工作,不可偏聽偏信,更不能公報私仇。

魷魚的公正與否,會影響到在職員工的積極性。把工作能力差、人品差的人開除,會大大鼓舞員工的士氣;反之,把工作能力強、人品好的人開除,會讓員工的士氣在很長一段時間內走不出低谷。

魷魚時要公開,以免引起在職員工的胡亂猜測,影響正常的工作秩序。此外,在被辭退員工離開時應當儘量做到讓他體面,領導出面召集同事為其開個送行會,在會上對其為公司做出的貢獻進行總結。開個送行會,不單是考慮俾面被炒人士,更重要的是向在職員工展示公司良好的企業文化,增加向心力。

不要承諾做不到的事
在炒人時,有些人往往會過分安慰被炒者,比如,你還年輕,出去很容易找到工作;又如「其實我也覺得這個決定不對」、「我也不想你走」之類的Bullshit,記住你是代表公司宣佈辭退決定的,說這話幫不了他,反而讓他心存讓企業收回成命的幻想,這不利於他坦然接受被裁員的現實。

不要談及其他員工
比如說這次裁員邊個邊個其實也受影響等等,容易流言散播,動搖軍心。實際上,個最好的方式是讓他自己提出辭職。你需要掌握適當的暗示技巧,讓對方意會,不必言明。

不要懸而不決
公司裡常有一些員工,對公司忠心耿耿,但其能力卻滿足不了公司發展的需要。對這種人,最好讓他們到一個他們所能勝任的部門去工作,你的任務就是幫他們找到這樣的部門或崗位。若遲疑不決,對公司及個人均無好處。

還有,對背叛公司的人要果斷即炒。

@Job Market 2015.12


漂亮 的講 拜拜
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數據漂亮融資順利的公司因何而死:一些關於增長本質的思考

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0520/155975.shtml

數據漂亮融資順利的公司因何而死:一些關於增長本質的思考
紅沙發RedCouch 紅沙發RedCouch

數據漂亮融資順利的公司因何而死:一些關於增長本質的思考

作為創業者你一定要知道,什麽才是衡量你這個產品成功最有效的方式。

黑馬說

公司在發展過程中,我們到底要的是什麽增長?努力驅動公司增長,是為了什麽?你眼中的所謂增長,是不是早已與“做出看起來最漂亮的數據”劃了等號?在本文中金數據創始人陳金洲將分享在SaaS領域對增長和商業本質的理解,希望能給無論所處的是哪一個行業的你,都帶來啟發。

文|陳金洲

衡量增長,首先要找對那個關鍵數字

Paul Graham寫的一篇文章叫 Startup=Growth,這篇文章提到了一個觀點:如果我們把這個橫軸當作我們創業所需要的時間,縱軸當作我們所追求的目標,不管這個指標是什麽,在你的公司和產品里面,一定只有為數不多的一兩個指標,能真正代表你這個企業的成長,這些指標跟你的累計值毫無關系

比如你總共累計用戶有一千萬一個億,或者你類似的PV、UV有多少毫無關系,你累計的這個用戶量多少真的一點關系都沒有,創業的特點在於這條斜線它會有多陡

所以對於創業者而言的話,你首先需要找到的是你的基準是什麽樣子的,到底是營收還是你的新增用戶量、還是你的日活躍還是留存、還是你的人均日交易的數量等等。一定不會特別特別多,可能只有那麽一兩個指標對你來說是最關鍵的,然後識別了這個指標之後隨著時間的發展,你可以把這個表格打印出來,按周為單位把它掛在墻上。比如上一周我們定出來的指標是營收,上一周掙了一萬塊錢到下一周的時候是一萬五,那麽周增長是50%,你能不能要保持這個速率往前走。按照YC的說法,很多做的比較好的公司他的周增長大概是在5%到7%之間,能做到10%以上是非常神奇的事情了

對於我們金數據而言,我們剛開始的時候其實根本不知道該看什麽樣的數據。我們看UV,看PV,看用戶數的section,看用戶創建的表單數量,看用戶數等等。我們發現用戶量這個故事看起來最舒服,於是我們把用戶量來說事。事實上就以金數據而言,它的總用戶量真的是衡量業務最好的方式麽?它也許不是。對表單這個領域而言,也許應該是每個用戶創建的表單數量,或者說平均每個表單它所收集數據的數量。

一定是有一兩個數字來衡量你這個企業,或者這個產品到底是不是成功的。然而用戶量很有可能是最大的一個陷阱,把這個增長當做是不可改變的約束之後,就會發現真的很難非常難。為什麽難呢?難就難在你需要保持這個斜率一直朝上走。你想象一下,比如說你做營收而言,你的目標是做到一年一個億的營收。你現在一個月是50萬,你要保持5%的速度往前走,每周5%往前走到年底你一個月就會拿到500萬這樣一個量。但是如果有一個月沒做好,抖動一下下去了,接下來想補回來就很困難了,所以這是對於創業來說挑戰最大的事情。

關註留存和盈利,會讓你離商業本質更近

理解了這樣一個基本的約束之後,再看看我們的SaaS應用。SaaS應用其實關鍵就三個點:客戶獲取、客戶留存和盈利。以盡可能多的方式獲得盡可能多的用戶,然後以盡可能強的方式讓用戶留下來,然後客戶留存並盈利。

客戶獲取這塊是能看到的東西,大家也比較喜歡拿這個說事。比如說我今天拿到多少用戶,100萬1000萬用戶等等,但這都是沒什麽用的

最關鍵的是後面兩個:客戶留存和盈利這兩個部分。非常尷尬的是到現在為止,這兩件事情都是一個比較困難的事情,現在見到的最好的留存,也不過大概是65%以上。而且達到這樣的規模也是付出了相當多的代價的,比如說組建了一個很大的客戶團隊,幫助他們去打電話,或者通過各種方式讓用戶留下來。

留存的影響是非常大的,如果一個SaaS應用你流失率提升2%,你的營收就會降低25%,這是非常嚴肅的一個事情。針對這個客戶去盈利也是很難的事情,很多產品只是叫好不叫座,產品真的非常好非常棒,但是一看營收慘不忍睹,一個月只有幾萬幾十萬的收入,根本對不起他這麽多的投資和團隊。

然後展開來說,基本上就是AARRR的模型,Acquisition Activation Retention Revenue Referral這是說對一個SaaS產品或一個基本產品來說,它應該產生一個正向的循環。遺憾的是有很多的創業者,尤其是剛開始做創業的,和剛開始做產品的,非常關註客戶的獲取這部分,也喜歡拿這個來說事,喜歡說“我們有多少用戶,多少人知道這個東西,用這個東西”,但是後面這部分有關於商業本質的東西卻很少有人註意

想象一下你開家餐館,你會僅僅追求這家餐館第一天來了1000人吃飯,然後第二天沒有人了。第二天的時候你再去追求另外1000人,第三天的時候再去追求第三個1000人麽?你肯定不會這麽做的,你肯定希望能夠有回頭客對不對?這是商業的本質。

對於一個SaaS應用而言,對一個產品而言,也應該遵循這個商業的本質。但是我們在資本的驅動下,還有我們大多數創業者的本身,對於商業的考慮其實不是特別夠。我們如果說把創業者的思維反過來,從一開始就註意客戶的留存、客戶的盈利這方面,實際上情況會好很多。也許一開始會覺得比較慢,或者說增長比較慢,被別人看不起也不被報道,但事實上如果你一開始就註意這些東西,會最大的程度節約你的開支

因為我們都知道,在創業團隊里面除了IT程序員的支出是第一大成本之外,第二大成本一定是客戶獲取方面的。你要組建你的團隊,開一個如此巨大的會。我們也經常做這個事情,我們每個月都會到不同的地方去開一個小型俱樂部,我們自己的用戶會聚到一起分享用法。所以第二大成本就是市場獲取用戶的費用,甚至你會去買一些百度關鍵字。

如果你一開始就把留存放在考慮里,你會特別註意客戶的質量和你業務的粘合程度,那留存率高就是因為你一開始就抓住了用戶的痛點,然後他的留存時間就越長。對於一個商業而言,我認為這才是最佳的經濟有效的方式,和真正做生意的方式。

那些應被尊重的增長指標

對於SaaS而言我們也看到一些指標,這些指標可能對於很多人來說是陌生的,但是對於一個SaaS公司而言是非常重要的,對於其它產品而言也是非常重要的,比如說LTV和CAC

LTV是指life time value,是一個客戶在你這邊總共停留的時間內產生的總價值。比如說一個客戶在你這兒待兩年,兩年之後他走了,這個用戶的LTV就是他的一個月給你付的錢乘24個月,就這麽多而已。

然後CAC是獲取這個用戶所產生的成本。有一個基本的公式就是說你的LTV肯定要大於CAC,就是從這個用戶上賺的錢肯定比獲取這個用戶支付的成本要多。遺憾的是不管是財務工具,還是很多創業團隊,並沒有特別在意這些相關的財務數據。

第二個就是MRR,就是Monthly Recurring Revenue,就是每個月它所產生的收入。一個用戶在你這兒交了一萬塊錢,這一萬塊錢不是你的,除以12個月或者24個月這個錢才是你的,需要註意這個收入情況。

對於SaaS用戶而言,這對運營者產生了一個極大的挑戰。因為過去傳統軟件的銷售,一般把CIO、CTO搞定就完事了。在下一個財年的時候再去聊一聊,請他吃個飯想辦法簽個單就又可以搞定了。但是現在不是這樣的。對SaaS而言,用戶有更多的機會去遷移,這個月不好用下個月就換別人了,這個對產品質量、客戶服務產生了比較大的挑戰

第三個就是你的流失和平均每個帳戶的營收。這些指標是作為做SaaS應用應關註的指標,這些指標不會以任何媒體或VC的意誌而轉移。

對創業者而言,尊重這些跟商業本質接近的指標,才是關註增長最重要的事情。我並不是說關註用戶量不對,比如說對於一個買東西,或者是社交產品的話,活躍用戶還是非常非常重要的。

找到最關鍵的指標後,你要定一個目標。如果說定到今年增長達到十倍,意味著你每周增長5%,這就是事實。如果你達不到5%,只有2%,就達不到十倍的增長。或者你運氣很好達到7%,或者你這個禮拜達到10%,但下個禮拜達不到,會看到這根線的變化。把這根線打印到公司的墻上畫一個圖,就是我希望年底的時候達到這麽多用戶,我現在在這個位置,我希望增長這根曲線。把實際的線畫出來以後,你會發現你的業務到底是什麽樣子的,你會看的很清楚,這是我看來,對創業者最大的一個約束。

也許我們可以跟VC去談,跟媒體去談,說我們今年增長了十倍二十倍一百倍兩百倍,這種故事我們也可以去講,因為大家都喜歡好消息,但是我們知道這些數據都是虛的。但是你想做一個成功的商業最基本的公式就是,你的營收應大於支出。對創業者而言,這個時間可以延後一點,但不管怎麽樣,你無法脫離這個商業的本質而存在

所以我認為增長的根本就在於,我們要專註於關鍵的指標,全力以赴地去達成。因為這種關鍵指標它已經定義了一個非常明確的約束,作為創業者你一定要知道,什麽才是衡量你這個產品成功最有效的方式。

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數據 漂亮 融資 順利 公司 因何 何而 而死 一些 關於 增長 本質 思考
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雷軍的漂亮話中,有星辰大海,也有一些無法自圓其說

這幾天,一篇文章流傳甚廣。

這篇文章說,小米CEO雷軍約見6名互聯網專家,做了一場為時3小時的閉門交流,但它既沒有說6位專家姓甚名誰,也沒有一字提及專家發言。全文的核心,只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什麽幹小米,小米當前的狀態,到小米的未來去向,雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下,這篇文章其實可以被理解為,雷軍面對外界質疑的變相回應。在文章中,雷軍表示,他做小米的出發點,是要讓老百姓用上優質的產品,而經過當前的“谷底”,小米的反彈即將開始,未來半年到一年里面,“會展現一個全新的小米”。但他的這段講話,真的靠譜嗎?

拋開其他屬性不談,雷軍至少是一個很棒的演講人。他擅長講故事,並通過故事講自己的模式,讓人不知不覺就被他的情懷打動,被他的論據說服,最終徹底陷入他的邏輯體系。這一次,他同樣以講故事開場。

關於小米的創業故事,雷軍已經講過很多。這次,他換了一個新的姿勢,“我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。”他說,在他看來,國內的產品外觀差、質量差、價格貴,美國人比中國人的工資高六倍,東西只有中國一半的價錢,而且品質又好又安全。這些數據是否客觀,此處不討論,但這情懷,必然是滿分的。

為什麽這樣呢?雷軍說,我們的效率有問題:渠道和銷售成本太貴了,比如商店里面賣400塊錢的襯衣,定倍率都是以10倍計算的(指成本只有售價的1/10)。“美國零售業,拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子,分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因:(1)精選商品,只賣4000個SKU;(2)提供讓用戶覺得驚喜的商品;(3)從互聯網金融里省錢;(4)減少服務員,從人力成本省錢。

就此,雷軍得出了自己的結論:“小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,要很低的毛利率。”這個結論好深奧,聽上去也好有道理呢。問題是,你怎麽把產品做好?怎麽提高效率?怎麽降低毛利呢?

在這個故事里,雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是,為什麽要用Costco的路徑,來解釋小米?誠然,Costco一邊精選商品,一邊壓縮成本,看上去,跟小米確實接近。但在本質上,沃爾瑪和Costco都是零售商,主營業務是銷售別人的產品;而小米是制造商,主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯,拿到一起做簡單類比,是並不妥當的。

作為渠道,Costco核心商業模式是賺差價,商品品質由上遊供應商賦能,它只需要做好商品挑選,爭取更多顧客,降低運營成本,就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中,產品價值也沒有增值,自然要盡可能提效率降成本。

而小米想要確保產品品質,甚至給用戶驚喜,就必須進行持續的創新。而且,與構建於代碼之上,可以高速叠代、小步快跑,隨時全網更新的互聯網不同,傳統產業的創新,既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積澱,也需要產品層面的性能平衡與質量控制,還需要整條產業鏈的供需配合,產品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創新,必須有持續不斷的研發投入,這個道理顛撲不破。所以,產品永遠不能學渠道,一味講究壓低利潤率,否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環,喪失持久的發展能力,即使再驚艷的成功,也只能是曇花一現。這也是為什麽,一個市場上的商品合理價格,都是由整個社會的平均生產效率來決定,而不是由最高的生產效率來決定。這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。

當然,雷軍並不這樣認為。

他說,小米的理想,就是讓每個中國人,都能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢,享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人,都能享受科技的樂趣。他還表示,小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。小米是真的是把產品當藝術品在做。

好吧,我們且先相信。但想做藝術品,並不等同於能做藝術品,更不代表能做好藝術品。如果創新沒有投入的保障,最新的技術和創意從何而來?雷軍如何保證這一點呢?

他說,小米有三家對標公司。一是Costco;二是同仁堂,選真材實料,建百年老店,也就是工匠精神;三是海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。這段話槽點太多,實在忍不住,中斷一下節奏,先吐為快:

(1)果然,雷布斯還是不提蘋果……

(2)說好的跑分呢,為什麽三家對標公司都沒有?

(3)就在雷軍說這段話的時候,小米正在強化跟線下銷售渠道的合作,據媒體報道,小米計劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作,在中國賣出5800萬部智能手機……

(4)《海底撈你學不會》(別誤會,我只是想到了這個暢銷書名,沒有其他意思)

(5)雷軍後面又有講,“我們的真實商業模式是科技業的無印良品”,可惜悲催的無印良品,連對標公司都沒能擠進去。或許,是因為無印良品的東西算不上便宜的原因?

(6)西裝+牛仔+拖鞋,拼到一起,真的好看嗎?

從戰略上來看,小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說,小米的商業模式,是要做品牌產品+零售的垂直一體化模式。他說,自己會在全世界範圍內,找某一個領域最牛的人,說服他來創業,雷軍投資占小股,牛人占大股,讓這些人變成老板,直接參與市場競爭,“我們掏錢出主意,我們幫忙幹”,如果產品達到了小米要求,就進入小米渠道。“我們這種方法,已經投資了55家公司。”雷軍說。

這解開了前面我們的疑惑:為什麽雷軍要用Costco的路徑,來解釋小米,又用無印良品來形容自己的商業模式。因為在他的潛意識中,或許本身就認為,小米真正要做的,不是產品,而是渠道。所以,他才不在乎將價格殺到底,將利潤打到0之後,如何確保持續的研發與投入。因為這些問題,交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的,只是如何將更多人整合進來,以實現最後的收網。如同他此次透露的,未來小米生態的核心收益,將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,比如2017年,就將有機會實現100億的凈利潤。而這,只是開始。

當用戶家里所有的東西都是小米生態產品時,基於物聯網、互聯網獲得的用戶大數據,以及這些數據產生的持續利益,才是雷軍最大的目的所在。小米生態未來的一個懸念在於,“公地”如何分配。如同雷軍所說,小米持股和參股的公司,總共投了220家。這些企業共同構建了小米的龐大的生態,支撐了小米的品牌與流量。但整個生態產生的客戶小費和互聯網收入,又將如何分配?未來基於用戶數據的收益,如何分配?

此外,雷軍說,小米過去5年幹了電商小米網,未來5年要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。按照最樂觀的理解,這里指商店里同時上架50~100個產品,意味著,如果220家公司同時有產品上市,那麽能分配到進店名額的比例,將不到50%……

另一個問題則更加重要。到目前為止,小米快速發展擴張的成功,根源於對跨界資源的整合:其中有小米自身的渠道與品牌,也有各個生態合作者自身的行業積累。這些積累,促成了各種小米生態產品在上市之初在性價比上的驚艷,但當這些積累成為過去式,持續的創新將成為整個小米生態的巨大負擔。

到時,雷軍將只能面臨三種選擇:

(1)更換生態合作夥伴,與更新銳的創新者合作;

(2)重新加大研發投入,在“做好東西”與“降價”之間,為前者給予更高權重;

(3)降低產品標準。

所以,在手機出海遭遇專利狙擊,不得不通過獲取專利授權、加大研發投入等方式,不斷提升技術實力的小米手機,已經由當年的“輕公司”,變得越來越“重”。

而這,將是小米生態所有企業的必經之路。

 

以下,為前文提及文章中的雷軍分享實錄:

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了,每天睡覺睡到自然醒,從來不約第三天的事情,凡事只約今天和明天,因為太累。這樣待了三四年,直到40歲進入不惑之年,突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子,還得有點兒追求和夢想,萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張,就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象,讓老百姓用上優質的產品。在我眼里,國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍,所有的東西都只有我們一半的價錢,而且品質又好又安全。

2010年的時候,正好我財務自由了,很多想法能夠做了,我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看,我認為互聯網+應用在傳統產業,最核心的是兩點:一是用戶體驗,二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系,我們做高端就行了嘛,其實這背後都是效率。

拿襯衣來說,任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解,最好的襯衣制造成本125塊,差的是15塊錢,差的地方就是袖子短一點、下面短一點,一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢,125的襯衣只掙三倍,算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的,就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德,我覺得從道德上指責是沒有用的,我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題,而我幹了這麽多年的互聯網,就在想怎麽改善這個情況。

美國零售業,拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究,就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%,跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢,加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候,美國也是這樣的,物業貴、人工也貴,進商店不翻一倍都無法維持,所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪,提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的,覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制,它不掙45%,掙22.5%,掙一半的毛利。怎麽做到的呢,它有三個重大創新:

創新一,商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一,但它只要東西好、便宜,那就開到郊區去。

創新二,它直接用倉庫改建。

創新三,引進大量的IT技術。這一套下來,八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅,如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了,說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西,進去轉得暈頭轉向,不知道該買什麽,其實沒效率。能不能面向中產階級,讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級,太有錢的和太窮的都不是他們的客戶,這跟我們的互聯網理論是一樣的,就是精準客戶定位,定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco,創辦時公司就說,我們這家超市任何東西只能賺1%,最高不能超過14%,如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來,從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好,其實毛利越高就是跟用戶為敵,而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業,就是我們今天講的互聯網,其實Costco早就做到了。

Costco,憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差,一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天,經他一煽乎,除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了,我就問怎麽個好。其實就一件事,便宜。所有的東西都比國內便宜,只有十分之一,一堆東西在北京得人民幣9000多,Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分鐘我說我懂了,正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條:

第一,精選商品,只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種,Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說,我賣的所有的東西都是我自己選的,家里用過的,我覺得好我才賣。比如說電視就兩種,但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少,就跟上遊廠商拼命壓單價,加6%直接到最終店面,恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二,要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝:還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸,有人說我這一輩子只在Costco買東西,Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的,但美國有一個非常好的小費文化,他說大家給小費,也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金,因此財報毛利率是11%。

第三,互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡,它能分一兩個點,利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四,服務員很少。節省人力成本,零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢,所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了,公司賣給一個VC了,今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理,他的夢想就是做成一個偉大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得無奸不商嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種“信仰”。

小米要幹的,其實也一樣。第一,把東西做好。第二,提高效率,很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力,就是把東西做好。

不講理論,像鯰魚一樣去攪動

創辦小米,我們有三家對標公司。第一家,剛才談到的Costco;第二家,同仁堂,選真材實料,建百年老店,本質上講就是工匠精神;第三家,海底撈,學口碑,把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸,今天這個會我本來說算了,不見大家,等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實,說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻,可能等我死了能夠印上墓誌銘,我改變了中國,至少改變了中國制造業,這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人,就是認認真真把東西做好,我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論,你得像鯰魚一樣,進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業,當然我們被無數人罵,說我們是胡來,不是的,我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機,因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場,1年半時間成為中國第一。目前來看,小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步,手機越做越好,而且整體價錢越來越低,迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板,市場賣得最好的,拆開看又是堆線又是什麽,都是三十年前的工藝,連包裝都是搞個塑料袋,搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板,你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人,剛開始大家說這是不是蘋果手表,因為包裝太精美了。打開來,帶三個高速的USB口,49塊錢,為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真,真的是當藝術品在做,通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業,也招來了罵聲,對此,我跟內部同事說,被罵說明我們的產品做得還不夠好,如果真打得別人不行了,別人罵都罵不動了,我就是希望把產品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米,大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機,移動電源,空氣凈化器,電飯煲,電風扇,感覺很不專註,其實換一個角度看清楚小米以後,你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣,用很便宜的錢享受最新的技術和創意,甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品,其實小米做的不是產品,做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網,未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣,店里只有50到100件商品,靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的,空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號,第一個型號已經不賣了,凈水器也只做了一個,電風扇也是,所以我們店只要50到100個商品,250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米,平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米,平均單店做到5000萬,現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家,3到4年的時間開1000家店,可能就是400到500億的零售價,而且不加盟、不掛牌,我要求是100%自己管理,因為只有像我這麽堅硬和純潔的心,才能把這個事情幹好。

大家一定要理解,我們的真實商業模式是科技業的無印良品,我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西,它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售,是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上,我們需要50到100種商品來拉客流量,如果只賣手機客流量不足,客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣,1000塊錢的東西賣三五千塊錢,成本很高,這不是中國的未來。這就回到我之前說的,中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思,小米不是慈善機構,哪怕雷軍不想掙錢,可是我們這些同事們,這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論,所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入,互聯網的收入我們公布過幾個數字,現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個,月活躍過千萬的有43個,這一定不是一個小的收入,明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點,現在是8500人,然後我們持股和參股的公司,總共投了220家,這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動,我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司,我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板,我就在全世界範圍內找最牛的人,說服你來創業,我投資占小股,你占大股,你的產品達到了小米要求,然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫,我們這種方法投資了55家公司,換在大公司其實就是55個部門,這55家公司只有170人在管理,就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程,是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門,就會累死人,我得把他們全部變成老板,所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的,小米手環的華米非常大了,世界第二的智能穿戴設備商,做平衡車的納恩博世界第一了,紫米做充電寶也是世界第一的規模,都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司,大公司效率低下,讓他們全部變成老板,直接參與市場競爭,我們掏錢出主意,我們幫忙幹。首先你成功,接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈,還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股,比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東,包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面,我們其實蠻強的,我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺,要承載非常多的內容,我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底,今年我們有三個月供應鏈極度缺貨,負面報道也很多,但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量,還是業務規模,還是商業模式的完善,包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布,在未來的半年到一年里面,會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新,但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了,或者我們的創新還不足以打動大家,但是我未來一年里面,可能會展現很多完全不同的東西,我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛,他說小米你不用介紹,我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候,大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致,當用戶家里能武裝的都用小米武裝了,就知道我們有多強大了,這對小米也是一個激動人心的新的開始。

(文章不代表本報觀點)

雷軍 漂亮話 漂亮 星辰 大海 也有 一些 無法 自圓 圓其 其說
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降價能讓BURBERRY在中國打出漂亮的一仗嗎?

當然不能夠大張旗鼓的打出“SALE”的標識,特別是對那些奢侈品品牌牌而言。

但事實上卻是真的。9月開始,英國奢侈品牌博柏利(BURBERRY)在中國市場進行調價,價格下調幅度高達20%-25%。

最先是博柏利在中國香港市場對經典手袋款式及初秋全新上架的部分產品進行價格下調,降價幅度達10%-15%,其中經典系列手袋降幅最高達到20%。然後是在中國內地市場,大約是在一周前,各大店鋪里,博柏利包袋產品也開始降價,降價幅度約在20%左右。

上海交通大學奢侈品品牌研究中心主任李傑總結,世界上所有的奢侈品品牌在新興市場的定價總是傾向於往高位定價。他說,這是一個默認的行規。

雖然地球是圓的,但互聯網讓世界變成了平的。東方的消費者通過網絡看到了與西方的巨大的差價,於是調整差價在所難免。更何況是博柏利。“博柏利的全球銷售有40%的顧客來自中國。”安索帕中國集團董事總經理黃敏蔚透露。

試想一下,如果你是博柏利中國區的負責人,當你看到本土零售門店銷售冷清,而客戶流失嚴重的很大一部分原因是國內零售品牌的價格劣勢。那麽,你會做的也只有催促歐洲總部調價,擴大本土銷量。

這樣的降價策略並不是奢侈品牌在中國的頭一次運用。去年一輪的降價讓Chanel、Gucci的門口大排長龍引起搶購,促進了銷售。但另一方面,太過於“高調”的調價對於高端品牌的聲譽都有損害。李傑稱,所以高端品牌都應該對此的促銷謹慎處理。

這或許是為什麽即使已經大半月過去,博柏利的降價消息鮮見報端。甚至很多業內人士都不太知曉此事。

不過,鑒於中國消費者強勁的購買能力,中國市場無疑是個重要市場。博柏利在今年8月發布聲明,以5400萬英鎊從耀萊控股有限公司(Sparkle Roll Holdings Limited)手中收購了剩余15%的中國公司股權。

據博柏利方面透露,完成收購後,公司在今明兩年間會新開出9家店。但至於在哪里開店,品牌方沒有透露。不過,記者了解到,此前博柏利曾找到安索帕對於在海外購買該品牌的消費者進行分析,後者通過銀聯卡定位分析消費者來自哪一個中國的省市,然後做成分析報告提供給品牌方在中國開店選址的建議。

降價 能讓 BURBERRY 中國 打出 漂亮 的一 一仗 仗嗎
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漂亮的戰略常流於空談

今年年初定下的理財、健身、職業等等各種計劃你都一一實現了嗎?不要不好意思,普華永道思略特管理咨詢公司的一項調查告訴你,即使是一些名字如雷貫耳的大公司,制定的計劃最後也可能不了了之。

普華永道思略特近年來對高管持續開展一項全球調研顯示,4400名受訪者中,半數以上表示其所在企業並不具備制勝戰略,約三分之二的受訪者表示其所在企業的能力不足以支撐企業在市場中創造價值。即使它們找到了制勝戰略,也會因能力不足而無法實施。

這便是計劃和實施間的鴻溝。你的健康管理計劃是不是遭遇了同樣的困境?今天可能太累了不想鍛煉,明天加班又沒有時間練。思略特大中華區總裁徐滬初告訴你,這是因為沒有正確評估自己的核心能力,並且沒有把資源投入到關鍵性領域。

太多能力意味著沒有核心能力

徐滬初在接受《第一財經日報》記者采訪時說到,企業制定戰略的時候,往往更多的產生方式是從外面看有很多機會,每天似乎都面臨不同的機會,它們很容易被這樣的一些機會所吸引。它的目標不斷在變,重心不斷在轉移,以至於在發展的過程當中忘了自己是一家什麽樣的企業,要做成一家什麽企業,能用什麽獨特的方式為用戶帶來價值。

徐滬初描述了一個情節,思略特曾經和大量的客戶做過討論,問這些高管能不能列舉企業三個最核心的能力,使得既能夠幫助所在企業傲視群雄,同時又跟競爭對手有顯著的差異化,有的高管甚至列出了十幾、二十項能力,“太多的能力意味著你沒有核心能力。”

這樣導致的結果就是,一邊耗費精力,一邊離最初的戰略越來越遠。因為這些公司需要不同的能力來應對產品和服務,難以利用共同的優勢,而且,這些公司通常沒有與眾不同的企業服務,難以實現差異化,導致一些公司越發依賴並購重組,但由於核心能力的缺失,很多交易往往又表現不佳,形成惡性循環。

這種現象在互聯網經濟中非常明顯,在互聯網時代,商業模式的複制相對簡單,某一類領域往往會集中非常多的同質化公司,這些公司有相同的架構、業務模式以及盈利點。發展到一定時期,90%甚至更多沒有核心能力的公司都會被市場淘汰。

在思略特另一項針對全球500余位高管的調研中,90%的受訪者承認,其所在企業曾錯失重大的市場機遇,約有80%的受訪者表示,即使是企業內部員工對整體戰略也不甚了解。

還有一個比較普遍的現象是,在公司內部,做戰略的人可能不做執行,做執行的人可能沒有戰略思維。

“這些問題並不能簡單歸咎於外部因素,而是大多數企業所采用的管理方式的必然結果。”思略特出版的新書《讓戰略落地》中稱。

“制定了很漂亮的戰略,但是真正實施的時候發現沒有能力來支撐你的戰略。”徐滬初說道,要創造價值就需要具備核心能力,這個過程當中,如果不斷地變換目標,就沒法投資在你的核心能力上。

不應全方位削減成本

思略特花費10年時間研究了世界上最成功的一些公司,比如宜家、海爾、蘋果、星巴克等,發現它們很好地解決了這些問題。

書中指出,這些公司通常能圍繞少數幾種差異化能力去建設,並有意識地將這些能力進行整合。這個時候,公司就不會苦苦掙紮於如何跨越戰略與實施間的鴻溝,所有的產品和服務都由相同的獨特能力提供支撐,服務於統一價值主張。

思略特提出了能力型企業的概念,即圍繞著3~6種能力構成一種能力體系。在確定了3~6種能力之後,再判斷這些能力怎麽建設,是自建還是對外投資或是並購。

在全球性的重大交易中,思略特也發現,以核心能力為出發點的交易,其複合年化股東回報比其他類型的並購交易平均高出14個百分點。

無論是成熟型還是初創型公司,如何分配成本通常都是企業決策者最頭疼的問題。值得關註的是,本書提出,即便是在經濟不景氣的情況下,企業也不應全方位削減成本,而是要通過戰略性的成本削減,即對有戰略意義的領域加大投資並且削減其他所有方面的投資。

思略特發現,只有極少數的企業才會考慮到預算對獨特能力的影響。

以石油公司為例,在油價下跌的環境下,石油公司近年來業績普遍遭到了重挫,此後,多數石油公司會選擇全面降低資本開支以維持公司的經營。徐滬初認為,如果一家石油公司的核心優勢是勘探開發,這一塊就不應該降低成本,而是要從渠道成本、內部成本,這些非戰略成本入手。

本書中也寫到,在不景氣的時候,公司需要摒棄一切不具備戰略重要性的事物,將大多數成本削減至僅能維持業務運轉的最低水平,然後,不要將剩下的錢存進銀行,而是將其繼續投資,增強能力體系。並且,在公司發展過程中,不要讓再投資的意願弱化。

徐滬初認為,這些方法對於初創公司也是一樣,做任何決策時首先要考慮的是你的獨特支柱在什麽地方,你將用什麽樣的方式給客戶創造價值。

漂亮 戰略 常流 空談
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墨認定美將為邊境墻掏錢,美國只有倆要求:漂亮、結實

美國總統特朗普曾反複強調將迫使墨西哥為美墨邊境築墻的項目買單,但是從最近白宮發布的聯邦政府預算來看,這筆費用很可能由美國人自掏腰包。

當地時間18日,墨西哥全國州長聯合會主席拉米雷斯(Graco Ramirez)在華盛頓表示,特朗普的預算方案意味著為築墻掏錢的將是美國的納稅人。

從特朗普的預算方案來看,其中的確有一筆26億美元的經費,大部分用來支付築墻的初期費用。

對特朗普的原話進行理解,可以得出美墨高墻需要符合兩個基本條件,一是漂亮,二是結實。

就在拉米雷斯講話的前幾個小時,美國海關和邊境保護局剛剛對第一份築墻合同開標。

他們給出了更具體的要求:

對質量標準的要求是,使用水泥,高不可攀越,低不可挖洞,最好達到9米的理想高度,但最低可接受高度為5.5米; 美學要求是,面朝美國的一面要在顏色上符合高美學要求。

要求還寫道:“該墻體需要經受至少1小時的由大錘,千斤頂,鎬,鑿,電動沖擊工具,電動切割工具,電焊或者其他類似手持工具的物理破壞(比如穿洞)所造成超過直徑30厘米的圓洞或方洞。”

投標的截止日期為3月29日,官方稱將在夏天公布第一份合同,隨後第一堵墻將在聖地亞哥建造並進行測試。

雖然政府方面未對築墻成本做表態,但是媒體估計這筆費用將在120億到210億美元之間。

據報道,自美國國土安全部2月24日公布競標條件以來,有意競標的企業已經增加到了600多家,但其中有62家為拉丁裔美國人經營的公司,大部分雇員都是墨西哥裔。

目前,美墨間在得克薩斯州,新墨西哥州,亞利桑那州和加利福尼亞州等地早已存在一些鐵絲網隔開邊界,總長度僅1000公里,相比之下,美墨邊境總長將近3200公里。

認定 美將 將為 邊境 掏錢 美國 只有 要求 漂亮 結實
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