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| 一包泡麵、一瓶茶飲料，毛利只有人民幣幾毛錢，魏應州卻能每年從中創造出新台幣百億元的利潤，除了規模之外，比競爭對手在製造、業務及通路上，能夠壓搾出更多的利潤，這就是魏應州致勝的關鍵！ 撰文‧周啟東 康師傅可以在中國大陸泡麵、茶飲稱霸十年，第三季又從娃哈哈手上奪回瓶裝水冠軍寶座，最重要的原因就是康師傅董事長魏應州擅長在製造、業務及通路上搾出更 多利潤，並進而把敵手逼出市場。就像他三十年前起家的油脂廠，每天從蓖麻籽中搾出利潤，魏應州的﹁搾油經營學﹂讓他成功稱霸中國食品市場。 為了蓋世界最大的泡麵工廠，魏應州砸下人民幣十八億元(約合新台幣九十億元)，預計花兩年時間蓋好這座面積五萬坪、裝置二十四條最新生產線的工廠，﹁以前 舊生產線每分鐘只能做三百包，新生產線可以做五百包！﹂魏應州得意地說。如果明年第四期工廠完成，天津新廠一年可以產出四十五億包泡麵，等於是日本一整年 的消費量！ 嶄新的工廠中設有參觀步道、美食印象館，看起來不像工廠，反而像一座大型展覽館，第二期生產線才落成不久，來自大陸各省的參觀人潮一批接著一批湧進廠區， 這些看起來熱鬧的場景，其實並不是魏應州真正的競爭力。如果拉高到中國地圖上空來看，康師傅各地的工廠多達七十四座，這些二十四小時不停生產泡麵、茶飲及 瓶裝水的工廠，才是魏應州競爭力的核心！ 在統一不斷停掉工廠，採用委外代工(ＯＥＭ)、可口可樂在大陸沒有工廠，只專營品牌、通路情況下，為何魏應州還不斷花大錢蓋廠？而且他在中國已擁有四一四條生產線，操作員工多達兩萬人，難道康師傅不會委外代工嗎？ 降成本，從包材到杯蓋都自己生產其實這就是魏應州可以賺得比別人多的祕密。魏應州指出，中國大陸是開發中國家，終端售價要壓得夠低才有競爭力，台灣一瓶飲 料可以賣二、三十元，中國只能賣十幾元，如何在低價中搾出利潤，才是勝出的關鍵，﹁利潤已非常低了，你還要分給ＯＥＭ代工廠嗎？﹂他無奈地說。魏應州只有 不斷擴建工廠，並朝上下游整合，從包材、塑料到杯蓋都自己生產，才能搾出更多的利潤，從製造中創造規模經濟優勢。 雖然已有製造優勢，但是魏應州仍不斷想辦法進一步搾出利潤。康師傅一年生產上百億瓶的ＰＥＴ保特瓶飲料，包裝占掉相當高的成本，一位資深員工透露，魏應州 的辦公室放著一個電子秤，隨時都在想方法降低成本。有一次嘗試換不同的印刷油墨，結果每瓶用量可以減少幾毫克，魏應州馬上通令工廠採用，一百億瓶每瓶減少 幾毫克，累積起來就是驚人的數字！ 激潛能，員工個個上緊發條在生產上搾出利潤後，如果業務及通路沒有配合上，再多的產能只會是一場災難。一九九二年康師傅紅燒牛肉麵一炮而紅，九四、九五年 魏應州就已打進華北、華中及華南市場，為了創造更好的業績上市，九六年開始魏應州每月帶著總部的財務主管，親自巡迴各省分公司找總經理算帳，﹁業績為何只 成長二○％？促銷做了嗎？﹂據退休的財務主管透露，這是地方公司每月最難熬的時刻，在魏應州的高壓力壓搾下，各省的業績都以驚人的速度成長。 將幹部潛能搾出來，也是魏應州最擅長的。據高階幹部透露，每年十月的預算編列會議，是康師傅總部的重頭戲，各省總經理都要集中到總部與魏應州面對面開兩、 三天的會，預算草稿可以一修再修，甚至修了十幾次，主要焦點都是在隔年的成長數字，﹁每年只成長二○％，魏董是不會滿意的！﹂這位幹部說。 在這樣的高壓力環境下，康師傅的業務團隊陣亡率相當高，魏應州也知道高壓力一定會高耗損，但為了搶市場，他只能選擇無情，﹁地方營業幹部在一個位置最多五 年就要換人，總部營業高幹六年就要換！﹂他透露自己獨特的用人哲學，﹁在一個位置太久就會弊病叢生，要翻一下啦！﹂從九二年到○八年，康師傅共雇用了八百 多位台幹，現在只剩下一三○人，存活率只有一六％，這也是從員工身上搾出利潤的代價。 製造、業務搾出利潤後，魏應州接著將目標轉向通路。以前康師傅在各省的終端通路都掌握在大經銷商手中，但是經銷商很難管理，鋪貨不積極，只願意賣熱銷產品，不願碰新產品，讓康師傅的業務團隊很頭痛。 魏應州是不甘於被別人控制的人，二○○○年前後，他決定採取﹁通路精耕策略﹂，直接跳過經銷商，耕耘各省最終端的傳統雜貨店。 拚通路，業務員深入窮鄉僻壤為了打通地方通路的關節，魏應州下令業務員必須走到沒有路才能回頭，前康師傅行銷副總經理宋國良回憶指出，以廣州為例，康師傅 的業務員打到廣州市後，繼續往下一級的縣城走，走到縣城後，再到下一級的鎮級市場，拜訪完鎮級市場後，再繼續到鄉級市場，一直走到山邊，拜訪最後一家傳統 小雜貨店，前面沒有路了才往回走，﹁康師傅業務員的戰力，你無法想像！﹂但是魏應州並沒有全面與經銷商為敵，這些由康師傅業務員掌握的訂單，魏應州都交給 當地經銷商，經銷商有訂單、又不用自己養業務員，久了也習慣了，﹁最後經銷商都被麻痺了，實際掌握通路生殺大權的反而是魏應州。﹂一位康師傅業務員指出。 魏應州經營企業靠的不只是霸氣，而是每天在製造、業務及通路上壓出利潤，他的帝國才逐漸成形，今年近五億美元︵約合新台幣一六○億元︶的超高淨利，也是這樣一點、一滴搾出來的！ | ||||||
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| 兩岸金融監理備忘錄（MOU）才 剛生效沒多久，富邦金控就陸續宣布多項中國布局，只差壽險就可以「全壘打」。富邦金四月十六日，在福州舉辦第二屆海西論壇，儼然成為台灣金控業的登陸專 家。只是沒想到，富邦金控董事長蔡明忠會後針對台灣媒體提問，對台灣金融業中國參股只能「間接、直接」二擇一的發言看法，意外擦槍走火，引發金管會不滿。 引爆點是富邦金一年多前，透過富邦銀行（香港）「間接」參股的廈門銀行，它能不能做出好的成績單，也成了富邦金登陸布局收割的重要指標。 富邦金登陸五百天後，廈門銀今年第一季暫結淨利人民幣四千八百萬元（約合新台幣二億二千萬元），預計全年人民幣一億二千萬元，比接手前○ 八年全年成長一‧六倍。「從很多數據看來，我們的『長相』比一年多前好看太多了，」廈門銀行長高朝陽強調。 現年六十三歲的他，帶二十多位 台灣來的富邦員工在廈門銀蹲點，為的是在中國打響富邦的第一炮。 對台灣金融業者來說，登陸最容易上手的生意，莫過於台商業務。台商業務看 似「好康」，但實際要吃到這塊餅卻不容易。高朝陽舉例，過去廈門銀若要貸款給台商，常常發生保證人在台灣的狀況。為了完成對保程序，得派廈門銀的員工回台 灣來完成手續，耗時耗力。 現在，廈門銀則研發出直接委託在台的台北富邦銀行徵信員協助完成對保的方法，省時又省人力。廈門銀也從本來幾乎 沒有台商客戶，到現在已有一百多家台商在廈門銀行開戶，貸款額為人民幣三億元，占廈門銀行貸款總額三‧五％，預計年底可望達到一○％。 台 灣種籽部隊，開新分行 不過再怎麼努力，台商這塊餅怎麼也比不上中國的在地業務及規模，高朝陽現在開始把北富銀模式，搬到廈門搶陸企客戶。 他先把北富銀團隊搬到廈門協助籌建中小企業部。同時，廈門銀進行業務分工的改造：把過去廈門銀行的三十二個支行改變成「通路」，讓業務分 組的企金、零售等團隊進駐，用較低成本的方式，增加無形的業務通路。 今年三月，高朝陽把第一批台灣種籽部隊，派往福州，坐鎮廈門銀的第 二家分行。高朝陽期待三年內要讓福州分行之下，再開設十個支行，「把福州分行變成第二個廈門銀行。」這就是當初富邦金率先「間接」登陸的算盤，透過不斷複 製，「三、五年之後，我們有四個到五個廈門銀行。每個兩百億，五個就一千億（資產）」高朝陽說。 最早間接登陸的富邦金，更大規模的銀行布 局卻被卡住。如今廈門銀加速複製北富銀經驗，可觀察富邦金先登陸，是否就是先贏。 | ||||||
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二○○七年才在香港掛牌，短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星＋央視廣告」效益，造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七．六億元，超越李寧人民幣五．九億元，成為中國國產體育用品第一品牌，它到底是如何快速壯大？ 撰文‧林宸誼 大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰，來勢洶洶的挑戰者，是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價，躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。 二 ○○七年才在香港上市的安踏，至一○年上半年，在中國已經有六十個代理商，總計有七○五二家據點；一○年上半年營業額為港幣三十四．五億元（約新台幣一二 九億元），較前一年同期成長二二．六％，反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五．○五億元（折合新台幣約二○六億元），僅成長一一．二％，安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。 然而，安踏的目標卻不只是李寧，安踏執行長賴世賢甚至喊出，「安踏有望在三至五年後，超越Nike和Adidas！」今後集團將維持一五％至二○％增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌，又沒有李寧身兼運動明星的光環，憑什麼能做到？ 定位在「多數人買得起」 「安 踏的定位，是中國最大多數人買得起的品牌，所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠，生來一張娃娃臉，他口中的定位，就是要讓中國絕 大部分的人都買得起，也就是「中端的專業體育用品」，售價在人民幣一百元上下，鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。 丁世忠很清 楚，既然要讓中國絕大部分的人都買得起，因此，「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說，安踏只保留最核心、不能 外洩的技術，譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成，其他的，他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年，安踏開始實行「產銷分離」改革，讓內部工 廠與外部工廠一起競爭，才能獲得安踏訂單。結果是：○七年，在安踏的收入比率中，透過外包生產的方式占三七．三％；一○年上半年，就提高到五八．八％。 例如一○年上半年，安踏生產了七三○萬雙鞋，所需要的鞋帶，就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此，安踏內部上下厲行「成本控制」，也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店；而安踏員工，則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。 丁 世忠「嚴以律己」，對於品牌最重要的合作夥伴｜｜ 通路商，他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時，他即提供免息貸款注資等方式，因此扶持了幾家大型的代理商，即使到今日，安踏已具備威脅李寧的實力，除 了主要城市裡的旗艦店外，絕大部分的店鋪，丁世忠仍是由當地代理商授權經營。 捨得給代理商利潤 「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋，這並不是指李寧的產品沒有安踏好，而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折，李寧則是要五 五折到六五折。一○％的折扣或許對客戶沒有什麼大影響，但對一年做上人民幣千萬元，甚至上億元的代理商來說，可是筆大數目了。 定價更低，給 代理商的利潤更高，只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是，安踏推出的設計款式相當快，李寧則相對較少。○六年，安踏提出「三十天快速反 應」理論，新的產品以現有產品再加以改進，從設計到工廠，再到生產製造，接著走向賣場，只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度，快了二個 月。 怎麼辦到的？熟悉丁世忠的人說，他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後，隔年即開始向各行挖角，曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨，某個團隊被安踏挖走，安踏公司的總部，可能是前跨國公司最集中的地方，六○％的總監或副總監，都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。 而且，李寧這幾年的積極多角化布局，也提供安踏一個乘隙而入的機會。 翻閱李寧與安踏○九年財報，前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上；反觀專心在運動服飾的安踏，從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。 對此，中國運動產品業內人士分析，李寧的產品散布在籃球、網球，甚至在乒乓球，讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌，消費者擔心買到的產品，可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下，安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。 ? 李寧現在正進行品牌重新換血工作，熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出，相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源；而流失的代理商，剛好都被安踏所接收，因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同，以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出，土洋運動品牌戰國時代，才剛開始揭幕。 丁世忠 出生：1970年 現職：安踏體育董事長學歷：國中 安踏體育 成立時間：1994年 負責人：丁世忠 資本額：5000萬港幣 主要業務：設計、開發、 製造及行銷運動服飾 安踏體育近三年營收：(人民幣億元) |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-31/1OMDAwMDIzMDA1OA.html
3月29日，恆大地產（3333.HK）公佈2010年度主要財務指標：淨利潤高達80.24億，較2009年同期的11.2億翻了6倍。去年恆大確認房地產業務收入453.4億元。
截至目前已披露年報的大型房地產公司的數據顯示，中海以126.7億(港元) 位居收益榜之首，恆大以超過80億元超過萬科的72.8億人民幣，躋身第二。
恆大地產何以用一年時間，就以數倍的增長超過了行業龍頭萬科？
兩 家公司的數據顯示，萬科2010年營業收入507.1億，毛利率為29.75%；恆大地產同期的結算營業收入是453.4億，毛利率為29.2%。從數字 上看，無論營業收入還是結算毛利率，萬科依然略勝一籌，但真正讓恆大在最終的淨利潤上超過萬科的，是其所持有的投資性物業的公允價值變動較大。
由 於H股和A股公司是在不同的會計準則下編制財務報表，H股公司在淨利潤上，往往增加了「投資性物業公允價值」這一科目。恆大在其「收益表」中披露，其「投 資物業公平值收益」為33.5億。而這對於其總共80.2億的淨利潤來說，貢獻高達40%。不過，扣除該筆投資物業的估值，該集團的經營毛利依然實現較大 幅度增長，從2009年的19.46億暴漲到2010年的133.69億。
在公司規模快速擴張的背後，恆大高槓桿的運營方式起到了至關重要的作用。2010年，該集團連續兩次在海外發行優先票據，兩筆合計融資13.5億美元。2011年1月，集團又一次發行兩筆優先票據，再融資約人民幣92.5億元。
也 正是幾次融資活動，讓恆大地產的槓桿比率進一步升高。數據顯示，2010年集團借款增長明顯，從2009年底的78.16億增加到2010年底的 241.6億，增幅為3倍；但同期股東權益為213.66億，較2009年的131.57億增幅僅為62.39%。同時，截至2010年底，恆大地產錄得 總資產規模為1044億，其與股東權益的比率近5倍。
值得注意的是，恆大雖然總資產達到1000多億，但其總負債大約830億，股東權益只有200多億，其總資產負債率已達80%。目前恆大流動資產大約910億，流動負債大約570億，淨負債率約為87%，速動比率大約1.5%。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-28/2NMDAwMDIzNTU2NQ.html
4月28日下午，中國電信公佈了2011年第一季度的財報。
數據顯示，一季度中國電信營收586.74億，比上年同期增長11.3%；淨利潤46.18億元，比上年同期增長8.1%。
對比中國聯通來看，一季度中國聯通營收490.3億元，淨利潤1.5億元， 同比下降86.5%，中國電信的發展顯得穩健得多。
在用戶發展方面，截至到2011年3月31日，中國電信的移動用戶1.0025億，3G用戶1637萬戶，第一季度移動用戶淨增973萬戶。
中 國電信表示，一季度平均每月每戶移動服務收入(ARPU)值比上年略有下降。中電信2010年財報顯示，移動用戶ARPU從上年的59.5元降至54.2 元，下降9.5%，3G用戶ARPU達到95元。聯通一季度財報顯示其移動用戶ARPU為45.5元，3G用戶ARPU為117.2元。在去年三大運營商 中，聯通也是唯一實現ARPU提升的運營商。
ARPU(Average RevenuePer User)即每用戶平均收入。目前用于衡量電信運營商業務收入利潤的指標。
有分析人士指出，2011年中國電信現金將更為緊張，尤其是計劃收購母公司CDMA網絡（此前為從聯通延續過來的租賃），加大寬帶和應用投資，都將加大資金需求壓力。
另外，目前電信的三網融合計劃也陷入困境。在今年3月份，廣電總局方面表示，提交的包括12個試點城市和地區的三網融合試點實施方案沒有得到國務院三網融合協調小組至的批覆，電信和廣電依舊處在主導權的博弈之中。
http://slamnow.blog.163.com/blog/static/1993182362012151075516/
一
葉知秋，龍頭企業業績變臉，整個行業「入冬」意味更加明顯。
華銳風電（601558.SH）週一晚間發佈業績預告稱，公司2011年度淨利潤預計同比下降50%以上，主因是激烈的市場競爭以及部分項目建設延期等。
《第一財經日報》同時瞭解到，金風科技（002202.SZ）、湘電股份（600416.SH）等主流風機製造商業績也受到類似因素影響。專家認為，風電行業面臨過度競爭及負利運營等狀況。
華銳風電公告顯示，公司2010年盈利28.56億元，2011年業績下降的主要原因是產品銷售價格下降、銷售收入減少導致毛利率下滑，以及部分項目建設延期導致銷量和淨利潤減少。
其他企業也同樣體會到了陣陣寒風。
金風科技一位內部人士告訴本報，由於去年部分風機在低電壓穿越方面的缺陷引起了一些事故，致使電網提出嚴格的並網要求。同時，項目審批也相應受到延緩。這些都對相關企業的經營業績產生影響。
2011年2月，甘肅酒泉風電基地發生大規模風機脫網事故。而該基地的風機主要來自華銳風電、金風科技和東方電氣三家企業。
處於風電產業鏈下游的龍源電力（00916.HK）一位高管告訴本報，所有進行了低電壓穿越改造的風機必須經過國家電網電力科學研究院的檢驗方能通過，設備資質要排隊檢驗，耗時較長，且通過後也無法立即開工建設。「這對製造商的壓力是不言而喻的。」該高管稱。
資料顯示，2008至2010年，華銳風電新增裝機容量的市場佔有率連續三年保持中國風電行業第一；2010年，公司新增裝機容量438.6萬千瓦，已躋身全球第二位。然而，快速增長的同時，資金壓力也在增加。公司繼2011年4月宣佈將58億元超募資金全部用於永久補充公司流動資金後，8月份又發行55億元公司債。而在不久之前，公司董事會剛剛通過向銀行申請共77億元綜合授信的決議。
同為風機製造主要企業的湘電股份一位人士也向本報透露，該公司同樣受到過度競爭及行業標準提高的影響。她認為，風電行業目前處於「難熬的冬天」。
對此，三一電氣一位高管向本報表示，目前風電企業品牌價值過低，低價競爭過度，令企業長期負利運營，風險巨大。他認為，風機製造商要在嚴冬中「挺住」，首先要提高質量、確保服務。「風機很多關鍵技術體現在核心零部件上而不是主機上，企業掌握這種競爭力後，風機價格一定會回升。」該高管表示。
中國可再生能源學會風能專業委員會副理事長施鵬飛告訴本報，整個中國風電市場非常大，佔全球市場的40%左右，因此所有企業都有生存發展的空間和機會。而在激烈的市場競爭中，製造商必然面臨低價競爭挑戰，隨之而來的必然是利潤的降低。相對於當年產品供不應求的時代，自然感覺「日子不好過」。但國家對可再生能源的發展規劃已經作為剛性目標而確定，因此未來幾年風電企業的發展應當是樂觀的。
http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-16/xNMzA3XzQwOTkxNw.html
3月15日，樂視網（300104.SZ）公佈2011年度報告。公告顯示，公司實現淨利1.31億元，同比增長87.05%。
年報顯示，版權分銷模式仍是其最為主要的收入來源。版權分銷收入為3.56億元，同比增571.72%，佔比總營收的比例為59.50%。
此前市場擔憂其依賴版權分銷的「燒錢」模式或會導致融資困境，年報顯示，樂視網的債務結構確實急需改善。截至2011年12月31日，樂視網賬面上的貨幣資金不過1.3億元。與此同時，公司負債總額飆升，且九成均為流動負債。
對此，樂視網有關人士回應稱，「我們的資金沒有問題，部分版權分銷已經能夠產生收益，而且我們正在計劃發行4億的公司債。」
不過，中金證券分析指出，在創業板再融資放開前，債務融資將成為樂視網主要的資金來源。而在版權價格持續上漲預期下，樂視網現金流或將趨緊，而財務費用的上升亦將影響未來利潤。
版權分銷仍佔半壁江山
2011年度，樂視網實現主營業務收入5.99億元。其中，版權分銷收入為3.56億元，同比大增571.72%，佔比總營收的比例為59.50%。
同時，廣告收入達到1.14億元，同比增幅為69.90%，佔比總營收的19%——與2011年上半年度相比，這一比例略有下降。
「與優酷、土豆、愛奇藝等相比，樂視網在上游領域還是具有優勢的」，德邦證券分析師李明選表示。
截至2011年末，樂視網擁有電影版權超過4000部，電視劇版權超過70000集。同時，公司一直宣稱已經掌握了2012年熱播影視劇60%以上的獨家網絡版權、2013年熱播電視劇40%-50%以上的獨家網絡版權。
然而，隨著版權市場以及分銷業務競爭的加劇，公司在此方面的資金支出規模與版權的成本攤銷都在大幅增加。
年報顯示，樂視網2011年度僅版權費用就增加了7.98億元，而版權攤銷費用則增加了1.20億元。
「預計今年成本攤銷將持續增長，帶來分銷業務毛利率下滑」，中金研報預測。
而年報數據顯示，公司淨利率已由2010年底的29.42%滑落至21.87%。
超清機前景仍未清晰
除了面對版權分銷模式的爭議外，此前被券商力推為新盈利點的超清機領域，牌照與價格也是屢屢被質疑的問題。
「牌照問題無需擔心」，樂視網有關人士表示。據其稱，公司與央視合作良好且關係穩定，因此不必擔心其在IPTV領域的資質問題。
但從年報上看，報告期內樂視網並未大規模開始超清機的推廣與生產。
年報顯示，樂視網在超清機的開發支出有限，在500萬左右。
至於銷售推廣情況，本報記者去蘇寧和國美調查發現，樂視超清機被放在某一品牌電視機旁邊，並無任何推介與標識。而店員對產品的瞭解亦
有限。
「我們的超清機主要是面對中高端客戶」，樂視網有關人士表示，但記者並未能從其口中得知超清機進一步的推廣與銷售計劃。
無論如何，以目前超清機的情況來看，若想在未來加大推廣與銷售力度，勢必要追加大筆投入。
而截至2011年底，樂視網營業成本為27509.07萬元，同比增幅為242.94%，遠高於營業收入的增幅；三項費用則高達1.28億元，同比增幅為75.34%。其中，管理費用增幅最高，達到162.94%。
負債率飆升
年報顯示，截至2011年12月31日，樂視網負債總額為7.17億元，同比驟增671.61%。其中，九成以上為流動負債，短期借款金額則為3.4億元。
這意味著，在不到兩年的時間裡，樂視網累計融資近11億元，其中包括6500萬元的長期借款。除此之前，本年度公司還醞釀4億元公司債融資計劃。
有不願透露姓名的分析師對本報記者表示，樂視網此次發債融資，意在改善公司的債務結構，緩解短期內的償債壓力。
那麼，未來諸如版權購買等經營性支出，又是否會對樂視網形成資金壓力？
「我們的版權分銷已開始形成收益」，樂視網相關人士表示。據其稱，公司的版權購買策略是「前期介入」模式，從而可以在分銷中獲得持續收益。
同時，「我們相信會有基金願意參與到我們公司債發行中來」，上述人士稱。
不 過，彼時為樂視網提供資金的兩大風投股東：匯金立方資本管理有限公司（下稱「匯金立方」）與深圳市創新投資集團有限公司（下稱「深圳創投」）已開始其減持 之旅。公開資料顯示，上述兩家公司所持股份於2011年8月12日解除限售，至2011年12月31期間，匯金立方已減持348.86萬股，深圳創投減持 154.47萬股。以期間29.07元/股的均價計算，市值總計在14646萬元左右
以彼時兩家風投總計投入的3500萬元初始資金計算，截至2011年底，兩家公司已獲利4倍以上。
「鋼鐵俠」出海找礦的經濟效益正在逐步顯現出來。
5月24日，本報記者從武鋼方面獲悉，集團旗下8個海外礦產資源中，加拿大、巴 西、委內瑞拉三國的礦山已經開始投產。2011年，公司運回海外權益礦707萬噸，海外資源項目已收回投資8億美元。而其他的利比里亞邦礦項目、加拿大 ADI和世紀鐵礦項目、澳大利亞CXM等新項目也已按目標進度推進，部分項目已經開工。「若這些權益礦石全部供給武鋼股份，困擾武鋼的原料自給率問題會緩 解不少。」
海外尋礦，是武鋼找回「流失」利潤的重要砝碼。武鋼總經理鄧崎琳曾公開表示，從2008年開始，武鋼在海外投資開發的8個礦山3-5年內將全部實現投產，待這些礦山全部實現規模化生產後，將其整體打包上市。
不過，這一計劃未來可能還存在一些不確定因素。在5月18日的股東大會上，鄧崎琳公開表示，集團有意通過武鋼在香港註冊的礦產公司，將集團海外礦產資源注入上市公司，但因為要報批，尚需一段時間。
每年多花20億
事實上，武鋼「出海」是被逼出來的。
2002 年以來，中國晉陞為全球鐵礦石消費量最大的國家，龐大的需求量打破了國際市場鐵礦石的供給平衡，由此引發的是，國際鐵礦石價格飛漲。一組數據顯 示，2005年鐵礦石價格同比上漲71.5%，2006年上漲9.5%，2007年漲了19.5%，2008年更是上漲70%以上。而最近幾年，這一增幅 仍然維持在較高的比例。
與此同時，國內鋼企隨著產能的不斷擴大，鐵礦石的自給率逐步下降，身處內陸的武鋼壓力最大。從2005年以來，武鋼產能從數百萬噸躍升至數千萬噸，而鐵礦石的自給率則由過去的100%下降到不足20%。
「我 們每年過千萬噸的鐵礦石需要從海外運到寧波北侖港後，再裝上內河貨船，轉運兩三次才能到達武鋼工業港。」武鋼集團對外宣傳辦公室主任孫勁介紹，跟擁有許多 臨海鋼廠的同業比，武鋼的成本指標最高。與臨海的寶鋼相比，同等質量、同一產地的鐵礦石武鋼每噸至少要多花100多元，原燃料成本則成了制約武鋼產品競爭 力和武鋼發展的最大瓶頸。在5月18日的股東大會上，鄧崎琳向記者坦承，每年「丟」在長江裡的物流成本高達20多億元。
為了改變這種局面，鄧崎琳剛接手武鋼就萌發了延伸產業鏈的想法，2005年，武鋼參股了澳大利亞威拉拉鐵礦合營企業。又經過兩輪升級，成立海外礦產資源事業部，將集團所有海外資源項目及股權集中歸口，統籌開發。
這 個在海外跑馬圈地的團隊帶來的成績是，近幾年來，武鋼通過購買礦權、股權，合資、參股等多種經營方式，已先後在巴西、馬達加斯加、澳大利亞、利比里亞、柬 埔寨和加拿大等多個國家和地區開展了鐵礦石資源開發。目前，武鋼開展合資合作的海外項目達37個，其中涵蓋鐵礦項目15個、海外貿易和深加工項目12個、 煤礦項目9個和鋼鐵生產項目1個，武鋼已鎖定海外礦石資源400億噸，成為全球鐵礦石資源儲量最大的鋼鐵製造商。
鄧崎琳的夢想是，預計到 2015年，武鋼將擁有超過6000萬噸/年的鐵礦石供礦能力，鐵礦石產能可逐步自給自足，最終有一定餘力；獲得權益煉焦煤資源量10億噸以上，形成 3000萬噸/年的供煤能力。若鄧崎琳的夢想如期實現，武鋼在原料和產品層面的話語權可能會趕超其最大的競爭對手寶鋼。
海外投資難題
不過，海外找礦之路遠景雖然美好， 但在產銷兩不旺的行業困境中，短期獲得預期的投資回報卻比較困難。
「海外礦山開發不確定因素很多，」一位接近武鋼的分析人士告訴本報記者，該集團去年700萬噸左右的權益礦中，尚不清楚是否全部屬於武鋼。而根據武鋼遍地開花式的投資方式，數百億元砸到全球礦山中，在如今這種市場環境下，其面臨的投資成本壓力也挺大。
武鋼面臨的另一個尷尬是，海外礦山都是由集團在操作，按照慣例，其以往均通過關聯交易的方式注入給武鋼股份，但目前股價低迷，這種過度依賴關聯交易的行為已引發中小股東不滿。後期，若無相關安撫中小股東的措施出台，這種關聯交易被否的情況也可能再度發生。
將所有海外礦山資源整體打包上市計劃的時間表也比較難定。根據目前的海外礦山產能計算，其給武鋼的原料供給還不到總需求量的兩成，距離規模化開採，也還有一段路要走。
「海 外礦產收購面臨眾多不確定因素，」孫勁坦言，特別是項目所在國的社會制度、經濟政策、文化習慣和法律環境等都是決定項目成敗的關鍵因素，也存在許多不確定 的客觀因素。而武鋼投入的項目多處在較早階段，通過資源勘探工作的深入，逐步發掘項目價值，這樣總體成本較低，風險可控。截至目前，公司並未出現過一例投 資失敗案。但後期，無論是礦山的規模化開採還是上市事宜，還需要一段時間。
「當前鐵礦石整體環境仍是供大於求，海外併購的相當一部分資源 需要通過一段時間的建設期進行緩衝。」另一位行業分析師則認為，前期武鋼海外併購非常集中，交易成本相對較高，而未來經濟形勢的不確定性增加投資風險。不 過， 資源板塊仍是利潤最高的環節，未來，若武鋼的資源資產經營良好，會比寶鋼等同業更快走出淨利下滑的局面。