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千亿市场诱惑 船企集体转身海工装备


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海上找油,那一片未知的“蓝海”被危机中期待寻找出路的船企视为转机,但平静的海平面之下,究竟是什么?

7月10日,以生产石油钻机成套设备为主的四川宏华(0916.hk)向外界宣布,公司携3亿美元正式进入海工装备领域,公司已与启东市政府签订海洋油气装备基地项目投资协议书。

“去年我们上市招股书里已经说明,所募集的资金中有60%将用于进军海工装备领域。”7月13日,四川宏华董秘办洪主任告诉本报记者,“我们在上海的研发团队已经招募完成。”

一直觊觎海工装备市场的四川宏华终于如愿以偿。按照协议,基地建成达产后,年产值将达30亿美元。而该公司意欲成为世界级的海洋钻井装备制造基地。

比四川宏华制造更早一步,振华重工、中远船务已涉足海工领域。而江苏熔盛重工也于近日表示,公司有意进入海工领域。

每年500亿投资机会

“发展海洋工程装备是做大做强我国船舶工业的重要任务和战略重点。”中国船舶工业行业协会秘书长王锦连在“2009中国海洋工程国际峰会”上如是说。

6月23日,国家工信部在颁布《2009-2011船舶工业技术进步和技术改造投资方向》中,海洋工程位列五大科研开发重点领域,而海洋工程装备、海洋工程装备配套设备位列四大技术改造重点领域。更于早间,工信部发布了海工装备项目指南。

国家政策的扶持、行业协会的倡导,海工装备日渐升温的背后是其市场容量。

据王锦连介绍,我国海洋石油2015年远景规划中,未来5年,我国将有30多个油田待开发,需建造70多座平台,新建和改造10多艘FPSO,其中中海油需建造55座海洋平台,6艘FPSO,4个陆地终端、铺设海底管线1000多公里,投资总量每年将以百亿元以上递增。

中国石油和石化工程研究会数据显示,目前中国海上原油发现量仅为18.5%,天然气发现率仅为9.2%。

“现在新增的原油储量中有70%是来自海上,中国如此,世界亦是如此。”TSC海洋集团(0206.hk)CEO张梦桂如是告诉记者,“陆地找油找了上百年,新增储量将三分之二来源于海上。”

这家自1997年就进入中国海工装备领域的企业,原为美国国民油井华高NOV公司代理商。TSC海洋集团通过并购,将英国GME公司及国内两家专业公司收入囊中,形成了具备提供各类钻井平台设备能力的制造商和总包商。

“包括中海油、中石油、中石化三大石油公司每年投入海上石油产能建设的资金达1000亿元。”7月13日,中石化胜利油田钻井院总工程师孙东昌如是告诉记者。

而世界范围内,这一数字更为惊人。王锦连表示:2002-2007年世界海洋油气开发年均投资总量在1000亿美元以上,最高年份达1250亿美元。

多家企业规划海工蓝图

在海工领域,早已有了一批先入者。

据孙东昌介绍,根据石油开采的流程,海工装备主要包括钻井平台、采油平台、然后将油输送到陆地上的管线。

目前我国涉足钻井平台的企业有5-6家,包括大连船舶重工、上海外高桥、青岛北海重工以及烟台莱佛士(目前该公司18.9%股权被中集集团收购)。而提供钻井平台成套装备的能力集中在三家国际性企业,“美国国民油井公司、挪威MH公司、TSC海洋集团”。

“在钻井平台这一块,90米以下的钻井平台,我国不具备自主知识产权,全部由国外引进;而50米以下的国内具备自主研发设计能力。一般而言,国内的企业多是以制造船体为多。”孙东昌如是说。

记者了解到,目前国际上的90米以下的钻井平台大约售价为1.9亿美元,120米以下售价为2.3亿-2.5亿美元,200米约为50亿至60亿人民币。

记者了解到,振华重工以及熔盛重工目前还是以制造铺管船为切入。

对 于未来海工领域的发展,振华重工总裁管彤贤表示,公司将目标放在发展海洋工程船、采油或勘探平台和高技术海工配件上。“公司计划从2006年至2010年 5年内,投资150亿进军海工装备市场。振华重工的海工装备短期目标是,2-3年内的海工市场产品占公司总产值50%以上,相应板块的营业收入突破40亿 美元。而3-5年后,海工业务占到公司产值的80%以上。”

近日获得4.59亿美元订单的熔盛重工总裁陈强透露:熔盛重工在进军高端海工装备领域,熔盛的目标是来自海工装备部分的收入要占到企业产值的40%左右。

不确定因素依然制约

对于进入海工装备领域的企业,中国船舶工业行业协会会长张广钦提醒:“海工装备不同于船舶批量生产。对于进入者而言,门槛相对高很多。企业不该盲目进入,以免再步船舶工业的后尘。”

“我比较担心这些进入海工装备领域的企业,他们有没有认识到这块市场。”大连船舶重工海洋工程有限公司总经理殷学林在接受记者采访时指出。

实际上,直接制约海工装备发展有两大因素。“海工装备的发展主要还是依赖于石油公司的海上探油开发力度。”孙东昌告诉记者,“还有油价的涨跌。”

殷学林分析认为,2003年至今,国内三大石油公司所有的钻井平台才12座。而目前的经济很难恢复到过去的程度。从中国这个局部来看,应该说需求量不会太大。“就算出现船市火爆的情形,我一家都能干完这些订单。在钻井平台这一块,市场容量是不大的。”

记者了解到,目前世界范围内有600至800座平台。现役的钻井平台中大多设计寿命为20年至30年,但是30年还在用的平台比比皆是。



千億 市場 誘惑 船企 集體 轉身 海工 裝備
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轉型海工:餡餅還是陷阱?

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在為期一週的調研中,記者發現,無論是造船廠還是當地主管部門,都在為船廠尋求轉型與升級的途徑。

中遠船務集團算是其中走得比較早的企業。南通中遠船務工程有限公司總經理辦公室副主任蔣玉生介紹道,早在2006年修造船市場異常火爆的時候,中遠船務集團便將目光瞄準了當時還不太引人注意的海工裝備製造。

2008年中遠船務抓住國家調整振興船舶產業的政策機遇,逐步確立了該集團各所屬企業海工業務定位,形成以南通、大連中遠船務為主,舟山、廣東中遠船務為輔,配套企業參與局部工程的海工建造格局。

該年,中遠開始投入近40億元在啟東籌建海工基地,該基地總體規劃使用岸線2030米,佔地面積100萬平方米。目前一期工程已經建成投產。

明德重工則是一家以高端特種船舶建造為主導產品的船舶企業。經過8年的發展,該公司汽車滾裝船、不鏽鋼化學品船的手持訂單量均位列全球第三、中國第一。但該公司董事長季風華透露,該公司也開始嘗試接一些小型海工船的訂單。

道達重工集團業務以建造30萬噸以下油輪、散貨船、重吊船為主,但是這兩年也開始涉足化學品船、LPG、海工產品、海上風電開發等。

江蘇船舶企業之所以集體轉向海洋工程裝備製造,其中一個原因與國家對海工產業的力推密切相關。

自去年以來,國家為大力發展海洋工程裝備製造業,相繼出台了《海洋工程裝備製造業中長期發展規劃》、《海洋工程裝備產業創新發展戰略(2011-2020)》等一系列規劃,明確提出培育壯大海洋工程裝備製造業。

按 照上述規劃,2015年,我國海工產業年銷售收入達到2000億元以上,工業增加值率較「十一五」末提高3個百分點,其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達 到20%;2020年,年銷售收入達到4000億元以上,工業增加值率再提高3個百分點,其中海洋油氣開發裝備國際市場份額達到35%以上。

而 眼下,我國海工產業離這一目標還相當遙遠。據中國船舶工業協會的統計數據顯示,2011年,外高橋造船公司、大連船舶重工公司、南通中遠船務、中集來福 士、上海船廠、招商局工業集團等多家企業共獲得18座(艘)海工裝備訂單,成交金額近50億美元(未含海工輔助船和工作船),約佔全球海工裝備成交額的 10%。

可是海洋工程是否就像上述規劃所描述那樣,是個美好的大餅?江南造船廠總工程師胡可一告訴記者,事實上這一行業的准入門檻更高,需要的資金更為龐大。

在胡可一看來,目前外界對海洋工程有認識上的錯誤,外界以為,如挖泥船、運輸船等海工輔助船和工程船也屬於海工領域,實際上,狹義的海工應該專指海洋工程平台。

這 些海工工程平台通常造價極高,如一個Seavan650海工平台,造價6億美金,而一個海洋石油981號第六代3000米深水半潛式鑽井平台,其總造價也 高達60億元人民幣。這些動輒數億元甚至數十億元的平台,不僅需要製造企業有技術水平,還需要企業有很高的資金實力及融資能力。

除此以外,由於海工產品都是量身定製,並非標準化產品,這類平台建造本身還需要企業擁有很強的技術實力和製造能力。胡可一表示,造船廠如需轉型海工,一定要有重裝碼頭,需要把平台運出去。而一般造船廠則是使用船塢將船體浮出來,再運出去。

據悉,重裝碼頭的投資相當龐大。以中遠船務的海工基地投資為例,目前已經近40億的投資額,僅僅完成一期工程。如此投資體量,非一般造船廠能夠承受。

胡可一還透露,獲取海工訂單實際上非常困難,這一行比造船行業更講究既往業績。造船企業必須拿得出以往修建海工的業績經驗,方可接到新海工訂單。

蔣玉生坦承,當初中遠船務之所以能切入海工領域,是因為接到第一個海工訂單「SEVAN DRILLER」,與那時造船市場太過於火爆,挪威SEVAN MARINE公司幾度找不到船廠來修建該平台,而被中遠爭取到手。這一案例此後再難重現。

(高江虹)


轉型 海工 餡餅 還是 陷阱
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專訪振華重工董事長:海工訂單幾乎為零,將大力推廣自動化碼頭

“一帶一路”作為中國完善開放型經濟體系的重大戰略,正引領中國企業“走出去”參與全球化競爭,拓展外部市場,而國企則是“一帶一路”的主力軍。

在全球經濟增速放緩、逆全球化思潮洶湧的當下,中國的國企如何抓住機遇“走出去”?如何提升海外市場的競爭力?如何把“走出去”與自身的改革和提質增效結合起來?在博鰲論壇期間,第一財經記者專訪了中國交通建設集團黨委常委、振華重工董事長宋海良。

第一財經:目前全球制造業和海運市場低迷,對振華重工的影響具體表現在哪些方面,有何應對之策?

宋海良:港機、海工業務受國際市場的影響,需求銳減,原因是大量的海洋運輸和貿易減少,再加上前幾年港口裝備的建設漸趨飽和。像原來和馬士基(全球最大的集裝箱航運公司)一年有三四個大的訂單,現在可能一年就一個訂單。港口新建的計劃幾乎沒有,更多的是改造和升級。就海工業務而言,由於油價下降,海上油氣田開采的動力不足,這兩年純粹的海工訂單幾乎為零。

兩大類業務需求迅速急劇下降,振華重工給出的對策就是供給側改革。從重視制造到重視創造,創新作為企業主要的牽引力和推動力,技術產品服務轉向全方面的創造。當前,振華重工正從設計、研發、管理、服務四個維度進行五個方面的轉型升級,即:從中國制造轉向中國創造;從賣產品轉向賣精品;從賣設備轉向賣系統;從賣硬件轉向賣軟件;從2.0時代的生產模式、管理模式、商業模式轉變為4.0時代的新模式契合中國制造2025提出的要求,更加智能化、精益化。

振華重工的港口機械產品已占據全球市場82%以上的份額,接下來幾年振華重工轉型升級的重要抓手是全自動化碼頭,是第四代自動化碼頭,將來新建的碼頭都會采用自動化或半自動化技術,已經建好的碼頭也會升級,遠程操控可靠性高,也可以節省人工,當然也要考慮到碼頭的條件和具體操作的可能性。

第一財經:面對傳統業務市場不振,振華重工提出了打造全產業鏈。您認為如何處理“聚焦主業”和“適度多元”之間的關系?

宋海良:振華重工在保持原有業務優勢的同時,積極開拓新領域,全面開拓經營與服務市場,全球售後服務與經營網絡布局逐步完善,參與全球項目投資,投融資市場增量初顯。振華重工的自動化技術還要向城市進軍,比如無人駕駛,這些領域的打造,一定是全產業鏈的。

國家提出要聚焦主業,主業需要隨著市場的變化而變化,具備核心競爭力的都可以稱是主業,而不是單一產品和服務,可以適度多元,整合不同的要素以實現利益最大化。如果只做一個方面,產業鏈不夠深。

在核心產業上派生出來的、產業鏈上有延伸的、而且具備核心競爭力的業務都是廣義的主業。像振華重工,圍繞裝備制造、加工,適度多元化也是主業的延伸,但是多元化一定要回到專業化,要在有限的時間內具備核心競爭力。

第一財經:“一帶一路”戰略為振華重工帶來了哪些機遇?

宋海良:“一帶一路”是個國際化的舞臺,基礎設施先行,通過物理的連通來解決深層次的貿易的連通,甚至是文化的連通。原來是松散的孤立的雙邊合作,如今是多個國家匯集在同一個舞臺,“一帶一路”未來幾年會迸發出更大的活力與價值。

現在逆全球化的思潮盛行,而我們為什麽要提倡“一帶一路”?為什麽要推動全球化?原因是必須要實現命運共同體、滿足大多數人的利益,才能共同發展。我認為,全球化是共贏的。

在一帶一路中,振華重工是重型裝備領域當之無愧的排頭兵。今年振華重工推進的與一帶一路相關的項目很多,目前97個國家和地區都有振華重工的裝備和服務,今年將向西亞、阿聯酋、斯里蘭卡、新加坡進軍,和丹麥馬士基在荷蘭和非洲都有項目。作為一個國際化的重型裝備一體商,我們帶動了100多個合作夥伴,造福於沿岸國,是一個共贏。

第一財經:振華重工作為國企“走出去”的樣本,有哪些經驗可供借鑒?

宋海良:振華走出去的路徑是非常艱難的,當時選的突破口是北美和歐洲,然後到非洲。總結下來有這麽幾點體會:一是,對技術和品質的追求,才能具備核心競爭力,由於質量不過關引起的索賠和維修可以讓一個企業傾家蕩產,所以必須註重質量,質量是企業的生命。

二是在走出的過程中,對標國際一流,振華重工起步比較高,圍繞高目標的戰略導向。實行國際化的戰略,作為創新改革管理提升的出發點,為客戶創造價值。在國際化的過程中,改革開放大的背景、基礎設施先行的政策以及貨物運輸集裝箱化、船舶運輸不斷地大型化的行業趨勢,提供了很好的外部條件。

三是市場經濟也是法制經濟、誠信經濟,一定要尊重當地的法律制度,否則即使把產品賣出去了,也會引發索賠等無窮無盡的麻煩。尊重合同,講究誠信,如果出現違約就難以再度進入這個市場。

四是長期走國際化,必須跟本土全面融合,融合到當地的文化,不能只追求企業自身的利益價值,要承擔相應的社會責任,為當地創造價值,環保節能、就業都要考慮,這才是長久之計。

第一財經:振華重工在國企改革方面有哪些部署和舉措?

宋海良:振華重工的改革主要是圍繞三個方面:產權關系上進一步清晰、混合結構上進一步加強、內在動力上進一步提升。國企改革是關鍵領域的改革之一,目前頂層設計已經基本完成。振華是國際化的上市公司,按照市場的法則和規律去解決體制機制的活力、動力問題,目前資產結構、股權結構已經實現了多元化,將來會更加多元化,以激發市場活力。

混合經濟也可以做,但並不是一混就靈,目前已經有那麽多好的資源都做不好的企業,不可能引入其他資本立刻就做好了。要按市場規律來進行改革,對市場要有敏捷性,同時要激發員工的積極性,實現改革的協同性和企業發展的可持續性,同時要註重綠色環保等社會責任。

為調動員工的積極性,要進行薪酬體系的改革。短期來看,需要“多快好省”的薪酬機制,誰做的多、做得快、做得好,誰就應該獲得更多,還要有約束機制和退出機制,包括領導也要有退出機制。長期來看,就是要有股權激勵,骨幹持股、技術持股當然應該放開,這都是未來改革的重點。員工持股是個方向,股權結構上進一步多元,持股的比例需要既有激勵又有約束。

專訪 振華 重工 董事長 董事 海工 訂單 幾乎 為零 大力 推廣 自動化 自動 碼頭
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