有兩點可能是被我們忽略，但恰好是關鍵的東西，第一是沃爾瑪付出了什麼，第二是它創造了什麼樣的價值。薩姆·沃爾頓曾經在自傳中寫道：「我們獨自作
戰，剛開始讓人備感挫折。除了最基本的商品外，我們沒有自己真正的供給系統……我們沒有良好的供應商，沒有信用度……應該說，我們是那個時代那些傲慢自大
的供應商的受害者。它們不需要我們，它們就是這麼做的。」成為一個行業顛覆者，沃爾頓提到的這些供應商、供給系統以及他沒有提到的那些，都是需要付出巨大
的努力才能完成的，成就第一不是光有理想就夠的，更何況在沃爾頓的心目中並沒有這樣規模上的理想—在回答他要把公司做多大的時候，沃爾頓曾經說過：「我們
順其自然，如果我們用自己的錢可以繼續增長，也許我們還可以再增加一兩個店。」
那麼再看它創造了什麼樣的價值。沃爾瑪創辦時同時代的主流零售業態是位於市中心的斯特林百貨，而沃爾瑪以平均低20%以上的價格進入這個市場，賣那些
同樣的名牌產品—沃爾瑪的價值在於減少銷售中間環節，簡化渠道，它破壞了大量中間商的利益，但也實現了它的理念—為顧客節省每一分錢，而不是讓沃爾瑪成為
全球第一。而正是這個理念，刺激了更多的消費，建立起更龐大的市場。
這兩點的存在，可能是沃爾瑪與它在中國的追隨者之間的差別。偉大的公司在成就自己的時候一定是有更多的正向價值。當沃爾瑪把低價策略從摧毀中間商利益
轉向壓榨製造商的時候，它為人所詬病的特徵就顯著起來—它終結了低附加值的美國製造業，借助全球化和製造業轉移拯救了它的商業模式。那麼對於中國的這些追
隨者來說，是否有同樣的問題存在？我們曾經報導過圖書業在電子商務的影響下處境尷尬—對於京東這樣的電子商務公司來說，圖書銷售是最好的黏住消費者的手
段，它的確在一定程度上促進了圖書的銷售，但它也讓這個行業的生產鏈受到衝擊，當這個弱小的行業被強大的資本控制的電商作為營銷和推廣手段的時候，它未來
可持續發展就受到挑戰。電子商務公司至少在圖書出版領域扮演的並非是善的公司的形象，那麼在其他行業是否有同樣的傾向？我們這期同樣從大家電製造商的角度
去看電商價格戰的上一步，我們想知道沃爾瑪竭澤而漁的悲劇會不會重現。
就在幾年前，我們在提到家電渠道之戰的時候，還是國美蘇寧的天下，現在轉眼已經成了蘇寧京東之爭，除了感慨技術和互聯網的衝擊影響，我們還要感慨公司
命運的倏忽變化，國美是一種，摩托羅拉是另一種—一個曾經是跨國公司在中國的標誌性的公司衰落了，那些為摩托羅拉感到自豪的公司人，現在沉默冷靜地接受被
裁員的命運。