ZKIZ Archives


免費報紙殺出血路 星島可留意


http://hk.myblog.yahoo.com/alexwongkwokying/article?mid=13168


股神巴菲特說過:「我是85%葛拉罕+15%費雪(Philip Fisher)。」做得股神師傅之一,當然並非等閑之輩。與葛拉罕不同,費雪不檢「煙頭股」,反而鍾情成長股,代表作是摩托羅拉(MOT)1955年起買入長揸,並與之皆老,到2004年離世時仍持有。

費雪與葛拉罕門派有別,選股招式亦互有不同。葛拉罕注重 量化分析,研究唯年報、數據是問。費雪則認為死計數有所不足,人的因素更為重要,所以全力打造資訊網,務求超越年報,更加掌握公司實況。

費雪採用偵探式的方法,順藤摸瓜,向一切相關人等,搜集 資訊。顧客、供應商、前僱員,甚至對手,都在訪談之列。當然,每人的社交網絡不同,故費雪有「能力圈」之說,只投資能明白的股票。

 


舉個例:連正牌iPhone與山寨「愛豐」都未識分,不宜扮勁分析蘋果(AAPL);保險、金融股運作透明度低,外人要準確預測,實在困難。或問:凡人一 個,能力圈沒啥特別,咪只可買盈富基金(2800) 


其實很多公司的營運情況,是公開資訊,得來不費多少功 夫。港交所(388)的成交量,就是一例。更簡單的有報業股,攤開報章,廣告多少、出紙多少,一 目了然。況且行業特性,是極受景氣影響,一旦好景降臨,盈利可以極速爆上。

「呢啲發霉股都仲睇?」傳統報業股的確不吸引。互聯網年 代,資訊以光速運轉,免費立時奉送;報紙翌日出爐,舊聞今載,還要盛惠六元,日漸萎縮實為大勢。而且不是每條新聞,都對讀者有價值,報館費盡人力物力,日 日搜括獨家材料,分分鐘不及一條平民拍攝的YouTube短片吸引。

真正殺出血路的,是三份免費報紙。由於是免費,突破了以 往報章營運的框框:唔駛俾錢,讀者會是來者不拒,可以攞齊三份,不會互相排斥。亦由於不屬消費,讀者對免費報的內容,要求不致太高,派出戰地記者親赴伊拉 克等支出,一概省回。基本的本地、國際新聞,加一點特色專欄,已經足夠。如是者,每天有一百五十萬人次,義無反顧地拿取一份「印有新聞的巨型傳單」。成百 頁紙厚,廣告費很是和味。

三大免費報,沒有獨立上市。《頭條日報》在星島集團(1105)旗下。公司剛公佈09年全年業績,上半年蝕2千 多萬,下半年轉賺1.4億。由虧轉盈,全年賺1.14億,而08全年則蝕1.42億。

業績如此,全賴營運槓桿,由於公司成本相對固定,只要超 過打和點,營業額的增加,大部份直接化成盈利。只要10年的全年營運,能保持在09年下半年的水平,盈利應可增長一倍。以現價$1.42計算,預期P/E約為4.7倍,預期息率4.2釐,除非再有海嘯,不然極為值博。

 


免費 報紙 殺出 血路 星島 留意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15493

CES直擊》周永明、林百里、施崇棠不敢缺席的盛會 新科技大亂戰台廠能殺出血路?

2011-1-17  TWM




這是科技產業的年度盛會,全球科技大老、研發主管,就連科技線記者都得大老遠飛到美國拉斯維加斯朝聖,這是在一年之初即可勘察全年科技趨勢的聖地,更是科技大廠展技攻防的灘頭堡,因為二○一一年的科技戰役才正要開始!

撰文.黃秋昇、賴筱凡

寒冷的一月天,美國拉斯維加斯每年的這時候總是特別熱鬧,街上人群熙來攘往,從世界各國蜂擁而至的參觀人潮擠爆所有飯店旅館,他們有的是科技大廠的老闆, 有的是科技廠研發主管,更多是產業分析師與媒體記者,他們行色匆匆在會場穿梭,就為在一年之初到CES(Consumer Electronics Show,美國消費性電子大展),從中抓住二○一一年的科技趨勢。

一月五日晚上,CES年度重頭戲正要開場,台下坐滿如和碩執行長程建中等台灣各科技廠主管,就連去年缺席的廣達董事長林百里,都低調現身,就為了一聽微軟執行長鮑默爾(Steve Ballmer)怎麼談二○一一年。

其實每年CES宛如一場科技產業的盛大饗宴,諸多台灣科技廠主管,即使沒在鮑默爾的演講中出現,也會看到他們穿梭場內,華碩董事長施崇棠、宏達電執行長周 永明更親自登台主持自家的新產品發表會;而緯創總經理黃柏漙、仁寶副總級高層除了觀察最新趨勢,也趁機與客戶培養關係。

不管去年誰拿的筆電訂單較多,還是iPad如何痛踩小筆電(Netbook),新的一年來臨,一切都將回到起跑點,更重要的是,誰能在新一波科技浪潮中攻下灘頭堡?就在CES見端倪。

熱點一:平板大軍對峙

摩托羅拉化身iPad殺手CES會場的這頭,摩托羅拉(Motorola)正在發表最新的平板電腦Xoom,另一頭,施崇棠也正揭示華碩參展重點產品 Eee Pad。其實一一年以平板電腦為參展重點的廠商不只他們,包括宏碁、三星、聯想、東芝(Toshiba)與黑莓機品牌RIM,都爭相推出平板電腦。

過去一年,蘋果iPad近三個季度以來,以一四○○萬台的銷量橫掃全球,市場上一時半刻還未見足以與之抗衡的對手。但今年可不一樣了,光是CES展現身的 平板電腦就不計其數,儼然如百花齊放,從三星Galaxy Tab、宏碁iconia Tab、華碩Eee Pad、摩托羅拉Xoom到RIM的PlayBook,CES展出的各家平板電腦讓人目不暇給。

其中,在眾平板電腦中脫穎而出的,莫過於摩托羅拉的Xoom。當其他大廠還在等待Google垂愛之際,摩托羅拉領先業界,推出搭載Google專為平板量身打造的新作業平台Android 3.0的平板電腦,更被美國媒體封為「iPad殺手」。

會場裡代表摩托羅拉的大大「M」字,被紅色圓底襯托得亮眼,展示人員則忙著跟大家示範Xoom的使用方式。Xoom的出現,象徵著摩托羅拉成功擠下宏達電,在平板電腦領域率先奪得新作業平台Android 3.0的發球權,更意謂著摩托羅拉與Google關係之緊密。

其實,早在去年iPad全球熱賣時,為了爭奪Google的關愛,摩托羅拉與宏達電可說是卯足了勁。宏達電為了在關鍵零組件上卡位,還登門找上iPad供 應商正達,希望在觸控面板上率先占居要塞位置,只是最後仍舊不敵摩托羅拉與Google的深厚情誼,只能將Android 3.0的平板電腦首發一役拱手讓人。

根據市調機構IDC預估,今年平板電腦全球銷量將高達四二○○萬台,儘管蘋果在iPad獨占鰲頭下,已打下平板電腦市場半壁江山,隨後又將以二代iPad 迎戰平板大軍,但在百家爭鳴下,好戲才正要上場。像是今年CES展就以採用超微處理器搭配Google Android作業系統的解決方案為主流。

相較之下,過去馳騁PC產業二十餘載的英特爾與微軟,其平板電腦的氣勢明顯削弱許多,尤其每年都以PC為CES開場演說重點的鮑默爾,今年卻改以體感遊戲 機Kinect熱銷成績作賣點,顯然高下立見。其實鮑默爾在去年CES中,就曾高調展出多款搭載Windows 7作業系統的平板電腦,「經過一年驗證,大家已經意識到Windows 7在平板上並不是好的選擇。」業內人士透露。

只不過,眾家PC廠為了給英特爾與微軟面子,都還是設計了相關的平板電腦,例如三星就開發出名為「7 Series」的平板電腦,內建滑蓋式鍵盤,宏碁也推出附有外接式鍵盤的Windows 7平板裝置。然而,這樣的產品比起只有觸控介面的平板電腦,更容易侵蝕到小筆電的市場,完全沒有創造出新的需求,讓不少看展的人搖頭。

不管怎樣,可以確定的是,在去年iPad獨領風騷一整年後,今年第二季,將有不計其數的廠商投入平板電腦市場,大則像宏碁、三星,小到不知名的廠商都摩拳 擦掌、躍躍欲試,「往好處想,當然是大家可以一起把市場做大。」業界人士不諱言的說。但所有人都投入的結果,就是價格必定會大幅下滑,尤其在各家產品差異 不大情況下,「血腥」的價格戰將在所難免,也讓今年的平板電腦大戰更有看頭!

熱點二:體感遊戲當道

微軟、索尼戰火再起

「八百萬台」,這驚人數字從鮑默爾口中緩緩說出,這是微軟最新體感遊戲機Kinect的銷售數字。短短六十天,Kinect感測器已經賣出八百萬台,為了衝高歐美聖誕購物旺季業績,微軟甚至對亞洲地區祭出「限量」策略,全力猛攻歐美地區,讓不少台灣消費者只能乾瞪眼。

「縱身一躍,右手一個猛力揮擊,只見螢幕上的排球筆直飛去。」這可是一位玩家排了近半小時才有的試玩機會,豈能輕易放過。即使微軟已經準備了四個Kinect的試玩攤位,但搶著體驗的人潮,仍舊在微軟攤位前拉得老遠。

八百萬這個數字,遠遠超出微軟的預估。去年九月,微軟遊戲工作室副總裁史賓瑟(Phil Spencer)參加東京電玩展時,曾私下透露微軟對Kinect初期的銷售預估,若短短一季能賣出三百萬台,就已令人驚訝。如今微軟不僅成功達標,而且 還遠遠超出預期,再次令市場見識到微軟遊戲機的魅力。

微軟Kinect讓體感遊戲再進化,光靠攝影鏡頭捕捉玩家動作,不需要任何控制器,透過3D深度感應器,就能讓玩家融入遊戲,徹底打破傳統遊戲機的限制。 在Kinect上市初期,微軟在亞洲地區採用限量策略,讓想買Kinect的消費者,是求「機」若渴。且為了讓Kinect在歐美地區供貨順暢,「微軟甚 至下令,要台灣供應鏈在農曆年間減少休假時間。」業內人士說。

微軟之所以如此大動作,其實不難理解,因為索尼(Sony)不願讓Kinect獨領風騷,趕緊推出同樣標榜體感遊戲的PS3 Move,而十六年沒參加CES展的任天堂,今年破天荒重返CES展場,未演先轟動,受到市場高度關注。在任天堂攤位前,美國媒體記者急切地把玩著任天堂 的最新撒手? ||3DS,因為這可是美國有史以來最暢銷的掌上型遊戲機,打從第一代DS開賣以來,光是美國銷量就高達四七○○萬台,這次3DS捲土重回CES,強調裸 視3D效果,也強化了體感功能,也難怪美國媒體會如此興奮。

還記得去年用炫麗奪目的閃亮設計出3D展場的三星嗎?三星今年再出招,主攻智慧電視。其實打從蘋果的Apple TV銷量突破一百萬台後,智慧電視、數位家庭就成了科技產業的新火線話題。

「我們今年智慧電視的出貨量要達到一千萬台,比去年增加一倍。」繼去年站穩3D電視市場龍頭後,三星顯示器部門總裁尹富根(Boo-Keun Yoon)再出招,在專題演說開宗明義就表態,今年三星將積極與內容業者結盟,讓消費者能有更多的內容選擇,還提供超過三百個應用程式供用戶下載,因為三 星不只要坐穩全球第一大3D電視廠,更要強摘智慧電視王冠。

熱點三:電視變聰明

Google緩步,雅虎殺出至於搶在去年就先行與Google合作的索尼,則仍在CES展出已發表的Google TV,但也不是每家電視廠都買Google的帳,像樂金電子(LG)就直率地說,樂金推出的智慧電視將採用自行開發的平台,不會採用Google平台。

同樣企圖挑戰Google的,還有雅虎。在網路市場節節敗退的雅虎,這次找上超微與三星,共同合作開發雅虎連網電視(Yahoo! Connected TV),成功在CES中製造話題,尤其雅虎連網電視去年就推出軟體開發平台,預計今年還會有更多相關的應用程式出現,也將拉攏更多電視大廠參戰,決不讓 Google TV專美於前。

只不過,眼尖的業內人士發現,「這次CES的智慧電視,多數都是日、韓廠自己生產,台廠要分到好處,不容易!」但也不全然沒有例外,像是友訊,就靠著全球 第一台以雅虎連網電視為平台的媒體播放器,在CES展中引起注意,因為一般消費者只要買一個播放器,就可以將家裡的電視轉變成智慧電視,完全不用重新添購 新電視,成為另一種選擇。

不管是平板電腦、體感遊戲,還是智慧電視,今年CES展所反映的,就是科技將更貼近人性。

平板電腦解決傳統筆電,電池續航力不足,傳統PC無法隨時隨地上網的麻煩,也改善智慧型手機螢幕太小,不易閱讀的缺點。智慧電視比傳統電視能更貼近人類生活,提供更多便利性;體感遊戲機讓使用者融入情境,與畫面中的角色進行互動,玩遊戲更有趣。

然而CES受到矚目的產品,未必在現實世界裡就會大賣,去年大放異彩的3D電視就是一例。

但不論如何,能在CES引爆話題的產品,勢必將成為今年科技圈熱烈討論的趨勢產品,就端看各家大廠要如何在新的一年打這一仗。

 

 


直擊 永明 、林 百里 、施 施崇 崇棠 不敢 缺席 盛會 新科 大亂 戰臺 臺廠 廠能 殺出 血路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=21629

枱面上馬、辜火拚 枱面下殺出程咬金 蔡衍明鴨子划水大買寶來證有何意圖?

2011-2-28  TWM




旺旺集團總裁蔡衍明近來大買國票金與寶來證股票,接連參與董監改選議題最熱的金融股,究竟是為了購併壯大金融事業版圖,還是當個純投資的中實戶?令相關人等繃緊神經,更引發政府高度關注。

撰文‧徐介凡

寶 來證搶親戲碼越演越烈,不但台面上元大馬家與開發金辜家兩派,為奪證券龍頭寶座爭得你死我活,台面下亦有多路人馬先行進場布局。其中最引人關注的,是近來 因插足國票金董監改選,引發財政部密切關心的旺旺集團總裁蔡衍明,竟然也加入了這場明爭暗奪的大混戰,讓後續購併發展增添不少變數。

現金太多,所以買寶來證?

蔡衍明以鴨子划水之姿,隱身在市場上增持寶來證的十萬小股東裡,不但公司、大股東不知情,就連積極爭取其他大股東支持購併的馬、辜雙方陣營,對於此事也一知半解。究竟蔡衍明的目的是為了購併?還是趁機套利?沒人搞得清楚。

雖然旺旺集團財務長朱紀文強調,從未聽說過蔡衍明有買進寶來證持股,不過,金管會還是掌握到了這項情資。

農曆過年前,財政部官員與旺旺集團高層接觸時,除了希望了解蔡衍明為何透過旗下海外公司,大舉買進超過十三萬張的國票金股票外,另一個重點是,蔡衍明手中持有「不少於國票金」的寶來證股票。

以目前旺旺持有近十三萬張國票金股票推估,蔡衍明手中的寶來證股票,已堪當國內單一最大股東,也因此引起財政部高度關注,主動探詢蔡衍明是否有意透過購併壯大金融事業的企圖。

近年來,蔡衍明陸續投資旺旺友聯產險、中時集團與中嘉有線電視,帶領米果起家的旺旺集團事業版圖,橫跨傳產、金融、媒體三大領域。若蔡衍明有意透過購併寶來證與國票金,並且整合、深耕金融事業,集團影響力勢必大增,因此在會晤中,主管機關官員的話題始終圍繞在購併一事。

據了解,旺旺集團高層對於官員做出明確回應,表示不論是國票金或寶來證,蔡衍明均無購併意圖,買進股票完全是因為「現金部位太多,擺在銀行沒有利息,因此根據旗下投資團隊的效益評估,選擇標的投資。」就像市場上的中實戶,哪檔股票有利可圖,就把錢往哪裡放。

擴大金融版圖傳言甚囂塵上所謂的效益,指的正是寶來證經營權的爭奪戰。

以目前寶來股權結構觀察,外資就占了超過四成以上的持股,國內單一最大股東不論是白家或是寶來期貨董事長賀鳴珩,持股比率都不到五%,經營團隊過低的持股,提供了有意購併者極佳的切入利基。

尤其不論是馬、辜任何一方,近來均頻頻對外喊話,準備提前發動收購戰,並於徵求足夠股權後即召開臨時股東會,將明年才要展開的董監改選提前到今年。

戰 情持續延燒下,儘管最近台股自九千點大跌,寶來證亦連帶受影響跌至十八元附近,但其中一組買家提醒:「從最近寶來證的成交量只有一萬張來看,根本沒有量, 顯然市場上的籌碼,大多已經被收光了。」金融圈人士分析,以去年九月外資持股比率回升推算,蔡衍明手中的持股成本約在十六元上下,對照目前市場金融業購併 行情為股價淨值比一.五倍、約當二十三元的價位,潛在獲利幅度已超過四成。若進一步考量馬家與辜家因爭搶籌碼而墊高股價,甚至到達市場傳言開發金開出的二 十七元購併價,潛在獲利幅度可望直逼七成左右,推估約當新台幣十四億元;由此觀之,蔡衍明買進寶來證,不啻為一筆划算的投資。

但這樣的說法,主管機關明顯不太認同,原因在於台股有此獲利空間的個股不在少數,以蔡衍明旗下擁有龐大投資團隊,要從數千檔股票中挑出並不困難。但偏偏蔡衍明所挑的國票金與寶來證都有董監改選題材,而且都是屬於特許行業的金融業,實在難以擺脫醉翁之意不在酒的聯想。

尤 其在大陸經商有成的蔡衍明,深諳在當前兩岸金融市場開放的氛圍下,此時投資金融產業,不論是搭ECFA(兩岸經濟協議)的順風車到對岸發展,還是等著對岸 金融業者捧大把銀子上門求親,對投資而言,都有進可攻、退可守的效果。也因此,蔡衍明有意擴大金融版圖的市場傳言,始終沒有間斷。

不過,在主管機關頻頻關切之下,金融界人士透露,近期蔡衍明已先將部分國票金與寶來證持股獲利了結賣出,藉此表達自己身分僅屬財務性投資人的角色。

但據了解,賣出部位也極其有限,至今手上無論是國票金或寶來證的部位,都還是令相關人等繃緊神經。

隨著馬、辜兩派買方不斷加緊收購的腳步,最後宣布答案的前一刻,蔡衍明手中的股權,仍讓寶來證這場經營權爭奪戰更添戲劇張力。


上馬 、辜 火拚 面下 殺出 程咬 咬金 蔡衍 衍明 鴨子 劃水 水大 大買 寶來 證有 有何 意圖
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22899

從絕境中殺出血路 郭奕伶


2011-2-28  TCW




以下,是福特汽車執行長穆拉利(Alan Mullaly)的一段回憶。當時,他剛上任,面對的是一家連年虧損的百年老店。

「即使已經有累積一百七十億美元的損失,還是沒有人敢說真話,所有報告的圖表和指標都是安全的綠色……, 我把會議停下來, 一一看著每個人,但我只看到每個人把眼神飄往地上。」

「當馬克(Mark Field,福特北美市場總裁)提出紅色警告時,整個房間陷入了沉默,所有人都在看,這個CEO會有什麼反應。每個人的眼神都在說,馬克這回玩完了。」

「但我開始鼓掌,我說,馬克,太棒了,我可以做什麼事來幫你?」

變革才剛開始,金融海嘯便狠撲而來,穆拉利必須帶著員工們,在絕境中殺出一條血路。

拒絕政府金援、砍掉三分之一人力、關掉十七條生產線、彎腰學習豐田式生產……,去年,福特端出十年來最佳的財務數字。

「我們沒有拿納稅人的錢,」員工們驕傲的穿上印有這標語的制服,多麼諷刺又多麼令人警惕的一句話。

海嘯一千天,美國正努力的從泥淖中爬起來。福特汽車,只是一個縮影。

過去被寵壞了的美國人,習慣揮霍,縱容大而無當,一場海嘯,將他們的美國夢打醒。然而,也唯有置之死地,才能讓人重生。

就在資金撤出新興市場,美股突破海嘯前高點之際,在零下十度的大雪中,《商業周刊》採訪團隊重返美國三大城市,帶回近兩萬字的第一手觀察,解析美國景氣的真相。

在底特律車展,我們看到三大車廠回來了,並交出三年來最佳成績單,連被稱為「鬼城」的底特律,都展開美國史上最大規模的城市改造運動;在紐約,我們看到亞洲買主搶進房市、零售業端出意外的好成績;在矽谷,以潔淨能源、生技業為主的新創業潮正在誕生。

新美國的樣貌,還在醞釀、修正,但顯然跟過去不同了。

「美國社會的偉大,不在於比其他國家啟蒙更早、更文明;而是因為她總能從自己的錯誤中,找到未來的新力量。」一八三五年,現代社會學先驅托克維爾(Alexis de Tocqueville)說,這個觀點,也詮釋了美國史上每一次的自我再造。

 


絕境 殺出 血路 郭奕 奕伶
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22903

昔日公司治理模範生 今日收購下市惹風波 陳泰銘 在爭議駭浪中殺出巨富之路

2011-4-18  TWm




國巨董事長陳泰銘,曾經是最被看好的青年總裁,透過購併,打造台灣最大被動元件廠;他買樓、買畫、買股權。他說話疾如風,腦筋動得比誰都快,卻常用在爭議作為上。

他是友人口中「聰明過了頭」的人,只是屢屢傷透股東的心。

撰文‧賴筱凡、林亞偉

「當他(國巨董事長陳泰銘)的朋友,是最好的;當他的員工呢,次之;可是當他的股東,則最不好!」這是一位跟過陳泰銘多年的高階主管,為他下的最精闢注解,儘管陳泰銘可能不太同意,但多數小股東應該心有戚戚焉。

灰白小平頭、圓框眼鏡,這是陳泰銘十年如一日的打扮,就連他不斷進行購併,從事業外投資,都與十年前如出一轍,「他真的是聰明過了頭!」認識他多年的朋友,在看到陳泰銘這次的作法後,也是嘆氣搖頭。

這 兩年來,國巨法說會改為線上舉行,陳泰銘雖仍親自主持法說,但要見到他的機會,實在鮮矣。然而,陳泰銘曝光見報的新聞量,卻從未減少,只是報導他新聞的不 再是財經版,而換成了影劇版與藝文版,躍上版頭的標題也不再是「國巨董座談景氣」,而變成「關之琳十指緊扣國巨百億董座」與「陳泰銘砸十億元買名畫」。

大 家逐漸淡忘,陳泰銘曾經是「購併天王」,先後吃下十一家公司,將國巨推上台灣最大被動元件廠;大家也都忘了,陳泰銘也曾經苦過,白手起家的他,短短幾年就 讓國巨成為明日新星,還被《富比世》雜誌選為美國之外的世界最佳一百家小型企業,甚至《亞元雜誌》還評選國巨為台灣十大最佳經營管理企業。

他, 評價兩極汲汲投資業外 財測跳票氣壞小股東但市場上無數投資人都忘不了的,卻是他給的財測數度跳票,購併不成反與好友撕破臉,「他有過太多不良紀錄,導致現在投資人不相信他。」 在小股東眼裡,陳泰銘極具爭議、評價兩極,但他又聰明絕頂,只是這次,陳泰銘用十六.一元的低價收購國巨,再度震撼市場。

陳泰銘帶給小股東 的痛,實在多不可數。時間倒回一九九八年,那是科技泡沫的前夕,電子股大為當道,就連威盛都用一五○元的天價辦現增,一堆投資人搶破頭,當年同樣搶搭順風 車辦現增的還有國巨,先用每股八十元溢價現增,後來再發海外可轉換公司債,讓國巨手上多了百億元資金,只是自此之後,國巨股價再也沒見過八字頭。

捧著百億元資金,陳泰銘先是砸下四十五億元在台北市信義計畫區買大樓,打算蓋國巨總部,還用現增募來五十六億元資金裡的十六億元,力挺殷琪投入高鐵。

其實國巨經營業外投資行之有年,不論是用二十億元投資與被動元件八竿子打不著的通路德記洋行五成股權,或是以六十五億元換聲寶三成股權,以及九千萬元投資誠品一○.八%股權,都難免讓小股東有「不務本業」的負面觀感。

如 果這些業外投資報酬率得宜,可能為國巨帶來長遠發展助益,股東摸摸鼻子也就算了,但先是信義區大樓以高於市價兩成買入,原先陳泰銘看好可望超過五十億元售 出,最後也僅賣在四十九億元;多年來投資的通路物流業德記洋行,國巨進場成本價在每股十元之上,最後僅能以每股九.七五元,將手上的一九.五%股權出給統 一,更別提聲寶、高鐵與誠品的投資案,都難對國巨本業有幫助。

陳泰銘之所以批評不斷,就在於他的作風實在太引人非議,甚至曾有主管諫言,「股東投資國巨,是希望投資一家被動元件廠,而非買我們的業外投資。」但陳泰銘卻始終聽不進去。

二○○○年的一場天價購併案,更是種下國巨十年股價都無法翻身的苦果。

一 個年營收七十億元的飛利浦高雄建元廠,加上營收三十億元的飛利浦荷蘭被動元件事業部,價值多少錢?在第二大被動元件廠華新科評估裡,這是一場開價一百億元 的標購案,但國巨卻開出一八○億元天價,最後建元廠的員工大半跑到了華新科,陳泰銘被譏笑,「不只買貴,還買到一家核心技術階層大量流失的公司。」憤而告 上華新科。

只是任陳泰銘再會算也沒想到,五年後,在三十五號公報實施下,國巨得提列飛利浦購併案的資產減損,這一列就多了一一七億元的虧損,讓○四年每股虧損四.五一元,也讓國巨的每股淨值從十六.二元,縮水僅剩十元。

此外,國巨財測跳票,也是屢屢讓小股東為之氣結的原因之一,加上國巨股價長期疲弱,他卻享樂、騎馬、住豪宅。這次陳泰銘又出招要讓國巨下市,聽到消息的小股東早已不意外,但看到陳泰銘發表讓國巨下市的三大理由,小股東實在難掩怒氣。

小股東的罵名,十年前的陳泰銘可能會非常在乎,「他甚至覺得市場的評論對他不公平。」陳泰銘的好友說,每每媒體又作負面報導,他總是企圖要解釋,就在陳泰銘宣布收購國巨的一周後,他還是按捺不住,選擇出來面對媒體。

穿 著灰白色的國巨外套,一貫的低沉嗓音,「我這樣悶在心裡,也不是辦法。」縱使陳泰銘明白市場對他的作法多有指責,也明白不是每個人都能理解,但他還是堅持 要走這條路,只因他認為,「我還是有一個夢,希望讓國巨跟Murata、TDK一樣,變成國際級的被動元件廠。」他,公事公辦交易你情我願 不須「後謝」儘管如此,陳泰銘在商場上追求利益的快、狠、準,卻是十年如一日。

對於他而言,商場爾虞我詐,所以,某次底下主管跟他申請了一筆數千元的預算,要送花籃、水果給客戶,以示答謝之意,陳泰銘馬上把這預算公文擋了下來,因為在他眼裡,生意歸生意,交易完成是你情我願,也就沒有所謂的「事後答謝」。

不過,事前該做足的「功課」,陳泰銘一樣都不會少。

「當年國巨需要銀行聯貸時,對於主導聯貸案的關鍵人物,他可是必恭必敬,一通電話就立即現身。」熟識陳泰銘的人都知道,他是出了名的愛遲到,國內業界大老與他相約,沒等上一時半刻的人,實在不多。

某 次,國巨主管帶了客戶要見陳泰銘,一等又是一小時,等到客戶不耐煩,對於陳泰銘的遲到大為感冒,但底下主管也只能安撫客戶,「Pierre(陳泰銘的英文 名)是那種開會一定要有結論的人,他應該是上個會議還沒做出結論,才會耽擱到,他雖然讓你等,但一定會給你個交代。」他,人脈甚廣董事會成員藍綠通吃 與創投交好對外,他行事精銳,追求獲利;對內,他管理嚴謹,只問結果。

國巨在陳泰銘的管理下,各部門各司其職,就連遨睿收購國巨案,國巨代 理發言人顏榮崑一問三不知,熟悉國巨內部運作的人,一點也不意外,「他應該是真的不知情,就連Pierre手上有多少持股,全國巨上下,大概只有替他管股 務的一位小姐知道。」這就是陳泰銘,他要求各部門不得過問其他部門的業務,主管間也不得相互透露,所有部門主管就是直接向他匯報,形成一人獨攬國巨大權的 局面;而陳泰銘對員工要求嚴格,不論平日、周末,他隨時一通電話就要找到你,主管與他開會開到晚上十二點,更是常有的事。

陳泰銘說話很急,腦筋轉得快,外界老是以為他辛勤工作到半夜一、二點,其實不是,「他是晚上班、晚下班的人,所以到了半夜,他還在找主管談事情。」待過國巨的主管回憶,員工是每天早上準時上班,但陳泰銘十一點才進公司,開會到半夜,他受得了,主管可就吃不消。

當陳泰銘的股東享不到福;當他的員工,手機要二十四小時待命,要求嚴格;當他的朋友,把酒同歡齊高歌,應該算是最好的了。

其實,陳泰銘積極耕耘人脈,從國巨歷屆董事會成員就能夠窺見一二,不論是前朝紅人財經策士柯承恩,或是具有藍營連系色彩的政務委員楊世緘,都先後出任國巨董事。而陳泰銘的陽明山鄰居簡學仁、證交法權威賴源河,也都是國巨多年的董事與監察人。

身為青年總裁協會(YPO)一員,陳泰銘在關係上的打點也相當用心。像是殷琪,當年亟需企業力挺高鐵,陳泰銘也是二話不說,現增募來的五十六億元,立刻拿出十六億元投資高鐵。而國泰金控董事長蔡宏圖、富邦金控董事長蔡明忠,與陳泰銘更是深交多年。

但 陳泰銘的人緣也稱不上好,認識陳泰銘多年的人說,他從不與產業人士經營關係,因為在他眼中,國巨是一家異於同業的被動元件廠,是走國際化經營。他反倒積極 與創投業界的人士來往,像是開發工銀前董事長胡定吾與AIG台灣區總經理出身、遠航前董事長崔湧,都是與陳泰銘極為交好的友人。

尤其是崔湧,除了與陳泰銘同是雄中坐隔壁的同學外,崔湧在AIG時期,靠著投資國巨交出高績效,「後來崔湧在遠航做的那些事,與陳泰銘沒兩樣,只是崔湧做過了頭。」陳泰銘的友人忍不住感嘆。

近年來,陳泰銘提振國巨股價的作為少了,倒是經營商場、人脈的經驗,全用到藝術品投資上頭來。

去年六月,北京亞洲大飯店的北京保利春拍夜場,北宋黃庭堅的書法︿砥柱銘﹀,以四.三七億元人民幣成交,創下中國古代書畫拍賣紀錄(編按:這項紀錄,於去年秋拍再次被打破),而背後的賣方,正是陳泰銘與寒舍。

一件書法的拍賣價,堪比一件紐約、倫敦夜拍的畢卡索六千萬美元油畫!但更令人歎服的是,陳泰銘與寒舍買下︿砥柱銘﹀不過四年時間,從千萬美元到七千萬美元成交,獲利至少五千萬美元,這就是「藝術天王」陳泰銘的真正實力。

他,操作藝品透過包裝、不斷推升收藏品身價他,看似優雅地收藏、優雅地賣出,不讓人覺得有一絲投機,但他從來都不是單純收藏,而是在轉換收藏間,透過包裝、不斷推升原本藏品的身價,加上他在商場打滾的手段,往往為他的藝術投資創下高報酬。

像是四年前香港蘇富比秋拍,三立電視總經理張榮華、執行副總經理蘇麗媚夫婦,以五○七二萬元港幣的代價,買下了陳澄波的︿淡水夕照﹀,就是陳泰銘在一九九三年台北蘇富比,以一○一七萬元新台幣購得,長達十四年投資,換來的是高達十八倍的高報酬率。

在這麼多年後,其實外界早就忘了,二十多年前,陳泰銘不過是一位台南起家、白手創業的年輕人,當年他創立的「台灣阻抗公司」併入哥哥陳木元的國巨後,他也全力衝出一片天。而陳木元在淡出國巨經營後,去年卸任董事,與陳泰銘「寧靜分家」。

陳泰銘一路走來,外界批評聲浪不斷,但他始終在一波波爭議中,讓他個人走向巨富之路,過去經營國巨的二十二年來是如此,未來在遨睿企圖收購國巨下市,也將會是如此。

陳泰銘

出生:1956年

現職:國巨集團董事長

經歷:國巨董事長暨執行長、智寶電子董事長、寰邦科技董事長、奇力新電子董事長、聲寶副董事長學歷:成功大學工程科學系家庭:妻李慧真,育有2女1子一路走來 爭議不斷!

陳泰銘歷年購併大事紀

1977 哥哥陳木元創立國巨,後與陳泰銘的台灣阻抗公司合併。

1988 趁著電子股當紅,國巨營收僅23億元,卻以高出市價2成的價格買信義區大樓,引來爭議。

2000 180億元天價購併飛利浦被動元件部門,卻併到一家核心技術階層大量流失的公司,成為國巨走下坡的最大轉折點。

2001 國巨兩度下修財測,營收成長預估大跳票。

2004 提列飛利浦資產減損120億元,淨值從16.2元縮水剩10元,當年每股大虧4.51元。

2005 陳泰銘重掌兵符,再度開啟購併新頁,合併華亞電子,策動智寶、世昕、輝城三合一。

2007 大動作收購大毅股票,爆發經營權爭奪戰。

2011 與KKR連手收購國巨,規畫下市重組。

白手起家!

陳泰銘打造458億國巨帝國

公司 市值(億元)

國巨 343.5

智寶電子 16.9

奇力新電子 44.8

旺詮 38.0

寰邦科技 14.8

未上市

國新投資

百慕達國巨控股

台灣飛磁

薩摩亞飛磁

大毅科技

輝城電子

華亞電子開曼

富邦創投

註:市值以4月8日收盤價計算。


昔日 公司 治理 模範 今日 收購 下市 市惹 風波 陳泰 泰銘 爭議 駭浪 殺出 巨富 之路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=24310

三大電信龍頭壟斷九成市占 通路王殺出紅海 統一超電信撿「雞肋」 低資費打贏生存戰

2011-5-16  TWM




當中華電信、台灣大、遠傳拿走台灣電信市場逾九成市占,亞太、威寶、大眾電信都在夾縫中求生存,統一超商電信挾著通路龍頭的威力揮軍電信市場,究竟有什麼贏的祕訣?

撰文‧翁書婷

「叮咚!」一個家庭主婦走進統一超商,這天她不是要來買零食、飲料,更不是要來繳電費、水費,「我要辦門號。」你沒有聽錯,統一超商變身電信商,從去年四 月開始,在統一超商也能辦門號,還是統一超商電信自己的門號,超商龍頭跨進電信業的消息席捲業界,大家無不睜著眼睛看,在三大電信巨頭占據多數電信市場 下,大眾電信、亞太、威寶等二類電信商生存空間已有限,統一超商電信能走出什麼新出路?

策略一:租頻寬

省基地台成本 覆蓋率也高想知道統一超商電信葫蘆裡賣什麼藥,得先知道虛擬行動通訊(MVNO),這是一種二類電信執照,統一超商電信向國家通訊傳播委員會(NCC)取 得執照後,不花半毛錢建置基地台,靠著向遠傳電信「租」設備和頻寬,照樣能有與遠傳相同的訊號覆蓋率。

當二線電信商積極用低價資費吸引消費者的同時,最大的難題還是基地台覆蓋率不夠,難免被消費者抱怨收訊不好。統一超商電信為了不走亞太、威寶的老路,拿MVNO執照反而成了三大電信巨頭壟斷台灣電信市場下的另一條生路。

一談到統一超商電信的起源,統一超商營運長謝健南戴著眼鏡的雙眼直發光,「我們想做這一塊很久了,很多人都找過我們,想談合作。」確實,為了讓統一超商營 運更多元,謝健南每天都在觀察消費者行為,「台灣二千三百萬人,門號數卻有二千七百萬個,手機門號普及率高達一一七%,我們一直覺得,這裡面一定有機 會。」剛好遇上了門號可攜政策,謝健南心想:機會來了!

為了了解國外作法,統一超商還蒐集了許多國外成功案例,像是英國維珍(virgin)、英國特易購(TESCO),「他們一樣不用龐大設備成本,走 MVNO的方式。」謝健南深知,在智慧型手機興盛前,三大電信商手中的頻寬是過剩的,倒不如統一超商出面向遠傳承租,遠傳可以賺上一筆頻寬出租費,統一超 商也擁有與遠傳一樣的覆蓋率。

比起大眾、威寶、亞太還在燒錢建置基地台,統一超商電信這一招,輕鬆贏在電信事業的起跑點。

策略二:拚便宜

走低資費市場 還送購物金然而,光是中華電信、台灣大、遠傳三雄就囊括逾九成市占,還有亞太、威寶等二線廠夾縫中求生,統一超商電信光靠一張MVNO執照就能有在電信市場與其他對手一較高下的優勢嗎?

謝健南一點也不擔心,「我們不是跟中華電信、台灣大、遠傳正面競爭,我們要的是他們手中那塊食之無味又棄之可惜的『雞肋』。」在電信市場裡,高通話量、高 數據傳輸的高月租費顧客,在電信巨頭們眼裡就像金雞母,因為他們每多講一分鐘的電話,多使用一分鐘的網路,電信商就多了一份營收進帳,「可是,那些連最低 月租費都講不完的民眾,平均用戶貢獻度(ARPU)很少,對電信商來說哪有什麼賺頭!」建立在這樣的市場氛圍下,高資費的顧客永遠是被電信商照顧得服服貼 貼的一群,也是享有最多電信商補貼的消費者,低資費的顧客就成了電信商眼中的「雞肋」,「我們想做的,就是把這些雞肋聚集起來,一根雞肋食之無味,若聚集 了一堆雞肋,那就不一樣了。」謝健南說,就像當初代收帳單,銀行代收一筆帳單的成本超過五十元,可是統一超商二十四小時都營業,也都有店員站櫃台,於是這 個銀行業者眼中「雞肋」的服務移到統一超商,卻增加了統一超商單店獲利率。

謝健南認為,在電信市場上,一定有一群消費者老是打不完月租費,每個月為了「充分利用」每一塊錢月租費,而在打電話、傳簡訊。統一超商電信決定逆向思考, 走低資費市場,他們在大街小巷做市調,就為找出最符合民眾需求的月租費價位。此外,一般電信業者都是在資費方案、通話費用、手機選擇上大作文章,統一超商 電信不玩這套,而是使出一記「贈送購物金」絕招,讓消費者除了有電話可以打,還賺得一筆購物金。

謝健南氣定神閒地說,「我們送報紙、牛奶,甚至是一整套公仔吸引顧客,這些是一般電信商無法做到的,因為顧客總會在商店裡消費,搞不好還會超過我們贈送的 金額。」就這樣,申辦統一超商電信的消費者,每個月繳的月租費成了購物金,但消費者又回到統一超購物,購物金就這樣流回統一超的口袋。

挑戰:規模小

目標抓住一成超商顧客

不過,想用MVNO執照跨進電信戰場的,統一超商並不是第一人,早在二○○八年,家樂福便與中華電信合作,打出「○元手機」策略,只是雷聲大雨點小。反倒是後進者統一超商電信做出成績,「亞馬遜能,我們為什麼不能?」謝健南說。

儘管統一超的行動電信大藍圖已躍然眼前,但還在學習階段,尚未有經濟規模,也還有問題待解決,例如客服問題。

拓墣產業研究所通訊研究中心副理謝雨珊認為,英國特易購之所以成功,是因英國地廣人稀,申辦門號並不容易,因此民眾會在大型超市申辦,可是台灣地狹人稠,手機門市林立,在零售通路申辦門號的需求相對低。

雖有以上挑戰,謝健南還是很有信心,「現階段就是要讓民眾知道我們有電信服務,目標就是在統一超商的顧客中,抓個五%到一○%,五%就有一百三十萬人,我 們又不是只做電信,沒有包袱!」低資費網外最便宜!──各家電信業者資費比較業者 統一超商 遠傳 中華電信 台灣大方案 177型 377型 165型 365型 183型 383型 200型 300型網內價格(元/秒) 0.11 0.1 0.08 0.08 0.08 0.07 0.08 0.08 網外價格(元/秒) 0.11

(最低價) 0.1

(最低價) 0.14 0.12 0.14 0.14 0.14 0.12

資料來源:統一超商電信


三大 電信 龍頭 壟斷 成市 通路 殺出 紅海 統一 雞肋 資費 打贏 生存
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25167

高報酬 九家台資租賃業逐鹿中國 中租辜仲立 親自下海跑業務殺出血路

2011-9-12  TWM




這年頭什麼行業最夯?過去最冷門 的租賃業,一夕之間彷彿鹹魚翻生,成了金融業老闆擠破頭要轉進中國市場的行業,但八%到一○%的利差真的如此唾手可得,每個人一張嘴就可一口咬下?

撰 文‧劉俞青

今年上半年以來,台灣共有六家金融業轉進中國市場開起租賃公司,再加上台灣租賃業祖師爺級的中租控股、專做汽車貸款的裕融、和潤 租賃,共有九家台資租賃業逐鹿中國,這個可以用「一窩蜂」形容的風潮,當真人人都可以賺大錢?

事實上,不久前,才有一位在台灣法界備受敬重 的名律師,因為同樣看上中國租賃業的前景,又有八%到一○%的利差,和金融界友人結伴,以個人名義赴蘇州開設租賃公司;但最後因股東都是個人名義前往,難 以取得當地銀行融資,資金遲遲貸下不來,而許多客戶的機器設備都已下單,最後鎩羽而歸,損失不小。

這個案例說明了一件事,中國租賃或許是最 夯的行業,但卻也是風險處處,只要一個不小心,大餅看得到卻吃不到的事隨時會發生。

進入別人地盤 向銀行融資難儘管如此,台灣租賃業仍前仆後繼,爭相前往,只因為銀行在申設分行、子行仍受限的情況下,租賃業由於申請容易,尤其在中國目前資金緊縮,中小 企業從銀行體系不易貸到資金的前提下,大環境確實提供了租賃業蓬勃發展的溫床。

但從踏上中國市場,掛起招牌,到落地生根、茁壯成長,這些台 資租賃至少要通過三道嚴格挑戰,才能摘到獲利的甜美果實。

如同前述失敗的案例,「如何順利取得營運資金」絕對是所有台資租賃上岸之後,第一 道要面臨的關卡挑戰,「因為你不可能全部的資金都是自己帶過去嘛,」早在二○○五年就踏上中國市場,拿下中國第一張外資租賃執照中租控股總經理陳鳳龍說。

但 重點來了,「你是誰?」在非親非故的中國市場上,要向當地銀行融資談何容易,這些台灣身分的租賃業第一件事就是要拿得出自己的「身分證明」、「還款能力證 明」,當地的銀行才會點頭把資金貸放下來。但在業務還沒有真正開展之前,要這些初期資本額不過二千萬美元的台資租賃得提出證明,難度確實不低。

有 了資金之後,業務開始逐步拓展,但第二個問題立刻接踵而來:風險要如何控管?

風險控管難 打入當地更難中國不比台灣,尤其是近期中國中小企業陷入倒閉風潮中,風險更高,因此風控就成了更重要的問題。以中租控股為例,資深副總廖英智表示,「我們 在台灣只選擇財務狀況最好的前一○%中小企業,在中國要更拉高標準,只選擇最前面一%」,但即使如此,還是叫人不能完全放心,中租更是透過各種在地管道進 行風管,而這些都是初來乍到的其他台資租賃一時不易做到的事。

據了解,一般銀行系統的徵信會比租賃業更為縝密,因此透過和當地銀行合作已久 的默契,「跟著銀行的客戶走,」是進入中國市場已久的租賃業,除了自己徵信外,為風控買的第二道保險,有了銀行的背書,風險當然更低。

但在 陌生的中國市場上,真能只做台商生意就吃得飽?「客戶到底在哪裡?」當然是租賃業者接下來要面對的第三道難題。

按理說,中租是第一家上岸的 台資租賃業,最有「只做台商生意」的本錢,但即便如此,如今台商不過占中國業務的三成左右,等於有七成都是當地本土中小企業,如何和這些極其在地的中小企 業搏感情,絕對是「穿西裝,打領帶」的台資金融業的挑戰。

「說真的,這之間的適應、調整,寫成一本書都寫不完。」頂著台灣中信集團辜家光環 的中租集團總裁辜仲立說。光是最近兩個禮拜,他從瀋陽、天津、青島、上海到寧波。今年以來,辜仲立有超過一半的時間在中國內地城市到處跑,每到一個地方, 和當地台辦、黨部、中小企業主拚酒的場面,肯定少不了,「但客戶都在這裡,不跑怎會有業務?」大老闆親自下海,也是打拚了整整七年,才有了今天十二個據 點、四百多人的規模;中租控股是極少數已跨過層層挑戰的台資租賃業,去年每股盈餘(EPS)二.六五元,今年上半年已賺了一.五九元,而另外一家專做汽車 租賃的裕融,也在去年八月就前進中國,到目前為止,雖然尚未轉虧為盈,但業務開展大致順利,是目前為止台資租賃在中國市場的兩隻領頭羊,也是後續金融業轉 投資的租賃業上岸之後,亟待迎頭趕上的目標。

台灣已有9家租賃業赴中國市場搶灘母公司 轉投資中國租賃公司名稱 中國資本額(萬美元) 設立地點中租控股 仲利國際 15000 上海等

12個點

裕融 裕融租賃 5000 蘇州和運 和潤租賃 — 上海永豐金 永豐國際租賃 2000 南京第一金 一銀租賃 2000 蘇州台新金 台新融資租賃 2000 南京開發金 中華開發租賃 3000 福州新光金 新光租賃 1000 蘇州台灣工銀 台駿國際租賃 3000 蘇州

資料來源:各公司

在中國打拚有 成

想邀老爸辜濂松親眼見證

「我爸爸會問我最近好不好?我說還不錯,他問我從哪裡回來?我說中國,他問我,那有 沒有賺錢?我說有賺錢,他點點頭說,那就好。」這是近期父親辜濂松與么子辜仲立的一段父子對話,也許簡單,但隱含著父親對兒子的關心。

中租 迪和從2005年拿下中國第一張外資租賃執照,辜仲立親上第一線,一步一腳印打下中國市場,有了今天回台掛牌的好成績。但同一時間,他的兩位哥哥、中信金 前董事長辜仲諒與開發金前董事長辜仲■,在台灣因為扁案等官司纏身,發展並不順遂。而他隻身在中國打拚,幾年前跨入二線、三線城市,「一晚不到一千元人民 幣的房間我住太多了」,這位自小最沒有少爺氣息的辜家小兒子,如今說「衣錦還鄉」應不為過。

但無論中國事業如何順利,在辜仲立心中,還有個 心願,那就是請父親到上海來,看看他的成績單。這幾年因為辜濂松身體違和,因此至今沒有來過中租在上海的總部,但最近健康大有改善,辜仲立這個小小的心 願,或許不久就會達成。


報酬 九家 家臺 臺資 租賃業 租賃 逐鹿 中國 中租 租辜 辜仲 仲立 親自 下海 業務 殺出 血路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=27714

搞好通路 才能殺出中國狼性競爭

2012-03-19  TCW



想在中國廣大的消費市場中勝出 嗎?那麼你一定得看看這位全球知名行銷管理大師如何解讀中國市場。

他,叫約翰.逵爾奇(John Quelch),是位於上海的中歐國際工商學院副院長兼教務長,曾在哈佛商學院、倫敦商學院等全球頂尖學府任教,其所編寫的教案在全球行銷三百四十萬份, 是哈佛商學院有史以來第三高的紀錄。但他並不只是個關在象牙塔裡的學者,也擁有豐富的產業經驗,是全球最大廣告商WPP史上擔任過最久的非執行董事,也曾 任多家國際大型企業的顧問。

三月初來台期間,他接受本刊專訪談及中國企業的「狼性競爭力」,更強調「中國市場非常競爭、殘酷的競爭,也許在全世界裡,是僅次於美國最競爭的市場。」如 何才能在中國市場勝出?通路是關鍵!以下為採訪紀要:

你必須有全球策略,才能跟大廠競爭

《商業周刊》問(以下簡稱問):過去幾年內,我們看到中國企業快速模仿西方企業,並且有強大的決心要在市場上勝出。中國對企業競爭的一個描述是「狼性競 爭」。聯想集團創辦人柳傳志就曾說過,中國企業被狼群所包圍,企業要生存只有兩個選擇,讓自己變成狼,或者等死。你同意中國市場的「狼性競爭」嗎?

逵爾奇答(以下簡稱答):是的,他所傳達的訊息對世界任何角落的企業都一樣重要,「改變,不然就等死。」聯想是一個很好的例子,因為他們一直都有國際性的 企圖心。而在這個產業中,你必須擁有一個「全球策略」,不能只是「國家策略」。你必須有「全球策略」才能跟全球大廠競爭,而不能只以國內市場為目標,仗恃 著國內(關稅)屏障的保護。

我想這些考慮也是他提出「狼性競爭」這個詞的原因。但我想他也意味著中國企業必須反應非常靈敏、適應力強而且有創意。

我自己把中國區分為「中國1.0」以及「中國2.0」,在中國2.0中勝出,不只需要「關係」,更端視策略精密度和技術含量。不可否認很多創業家在中國 1.0中,只因為在對的時間坐上了對的位子,就因此致富。但在中國2.0中,我不覺得只依賴「關係」就可以如此容易的複製成功模式。商業知識和策略靈敏度 將會是關鍵。

如果你觀察中國十二五規畫,有許多重點都放在創新和創造力上。我認為中國很明顯的必須要從複製經濟(imitation economy)過渡到創新經濟(innovation economy)。但是事實上,管理、實踐這個從「中國1.0」,改革到「中國2.0」的過程是非常具挑戰的,重要的是有實際可行的期待。

舉例來說,美國在過去五十年來,每年都投資國內生產毛額(GDP)的三%在研發上,但中國今年才有可能第一次投資一.七%(的GDP在研發上)。所以期待 美國會很快的在研發戰場上失去競爭力,是一個很不實際的想法。中國必須過渡到創新經濟,但不要期待轉變一蹴可幾。

問:近幾年來,中國企業透過購併,在全球市場攻城略地。你怎麼看中國品牌在海外的發展?

我很懷疑中國品牌,能成為全球品牌

答:觀察研調機構Interbrand所做的「全球百大品牌」有一個有趣的訊息:在這一百個品牌中,只有兩個品牌的名字是跟國家有關的,其中包括美國運通 (American Express)。重點是什麼呢?很多向海外發展的中國國營企業,他們的品牌都有一個共通的字眼,是什麼?

問:中國?

答:沒錯!他們可能用的是「Sino」(例如中國石化)而非「China」,但是我很懷疑這些「中國」品牌有一天能成為全球品牌。因為全球消費者不一定能 接受一個「國家來源」如此鮮明的品牌。這也是為什麼全球前一百名的品牌中,只有兩個品牌是如此(指在名字中冠上國名)。

三十年前,許多英國企業也把「英國」掛在品牌上,例如英國石油(British Petroleum)現在成了BP、英國航空(British Airways)成了BA。為了要成為真正的全球品牌,這些企業都走過了「去英國化」的過程。

中國品牌打海外市場,須變其他新興市場第一名

問:為什麼中國企業會使用「狼」這樣的說法,是因為他們相信可以設定自己的規則,也是一種叢林法則。這種叢林法則跟西方邏輯是不同的。所以,放眼國際市 場,海爾才會從中東、非洲開始拓展市場。他們相信自己可以「蛙跳」。你認為中國企業這樣的思維會成功嗎?

答:我認為企業可以有企圖心,但是同時也必須夠實際。海爾會先到開發中市場的原因是,當地的規則和銷售通路還沒有開發得那麼好。三星已經寫下了這種方法的 典範,他們早在攻打美國市場之前,就已經先在俄羅斯成為第一名的品牌,做為一個來自新興市場的品牌,你需要做的第一件事就是,在其他新興市場也成為第一品 牌。

最後才試圖攻占已開發市場,尤其最後才是美國市場。因為美國市場是一個非常難以滲透的市場。

中國品牌打國內市場,重點是如何成為全國品牌

問:如果我們把目光轉向中國本地市場,你認為這些「狼」,在國內市場就一定有絕對優勢嗎?

答:我認為對中國企業和國際企業來說,(攻占中國市場)最大的挑戰是沒有全國性品牌!換句話說,不論你觀察哪一個產品種類,沒有任何品牌有一○○%覆蓋 率。所以娃哈哈也許有七○%的覆蓋率、可口可樂六○%覆蓋率。但可口可樂的人告訴我,為了要達成一○○%的覆蓋率,他們必須要建置兩百萬個銷售點。

你可以想像兩百萬個銷售點所需要的通路、銷售管理嗎?這是一個前所未有的工程。我認為,中國市場最大的挑戰不是打造品牌或者廣告,而是通路和銷售管道的管 理。大部分的中國品牌都已經知道怎麼打造品牌,他們也多半知道要如何建立消費者可以信賴的品牌。但對這些中國品牌來說,重點是如何成為「全國性」品牌?如 何在跑向終點線的激烈競爭中,成為中國少數存活下來的「全國性」品牌?

因為,隨著時間的推演,在這些產品類別中,會有越來越多的整併。你已經在啤酒市場看到這個現象。

問:例如匯源?

答:對。所以,最終的贏家將是當全國性整併完成後,仍存活下來的品牌。

問:所以下一個階段,中國市場的競爭會更激烈?

答:我認為是的。過去中國企業享有一定程度的「隔絕」。他們可能在某個省裡的某個城市,某項產品非常有名。但是未來,他們必須要經歷我們剛剛說的,「改 變,不然就等死。」要嘛就是成為全國性品牌,要嘛就是被全國性品牌給購併!

問:康師傅、娃哈哈或可口可樂都試圖打造自己的通路。有些是透過垂直整合、有些是透過獨立通路。你認為何者會勝出?

答:通常是兩者的混合。在早期階段,你沒有辦法用自己人就能達到一○○%覆蓋率。所以,在初期通常會在特定地區打造合資通路夥伴。

即使企業對企業,也須有好通路滿足客戶

問:那麼對國際品牌來說,在中國勝出的最終關鍵到底是什麼?

答:我認為是通路和銷售管理。即使你是一個企業對企業的品牌,即使像開拓重工(Caterpillar)這樣的工業品牌。他們把機器賣到蒙古的礦場。這些 機器都很昂貴。如果機器壞掉了,他們最擔心的是什麼?我希望這機器能越快復工越好。所以這意味著開拓必須在數小時內就把零件和人力送到當地進行維修,所以 即使是企業對企業的品牌,也必須在偏遠、有成長潛力的市場有良好的零件通路,才能滿足客戶的需求。

問:所以能掌握通路就會是未來的狼群之首?

答:是的!

搞好 通路 才能 殺出 中國 狼性 競爭
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32088

中國轉型生死鬥 誰能殺出重圍

2012-5-7  TWM



兩岸三地1000大

從廣東、山西到上海,《今周刊》採訪團隊深入六座大小城市,走過五千公里路途,直擊不景氣衝擊下的中國市場。

我們發現,無論是陸資或台商,因應當前出口衰退、政府投資收手的變局,全都急著轉型、升級搶占內需消費市場。

這股龐大的轉型浪潮,將是台商們最後的崛起機會。

製作人‧周啟東 撰文‧周岐原 研究員‧陳兆芬「這是最好的年代,也是最壞的年代!﹂一八五九年大文豪狄更斯寫下名著︽雙城記︾的開場白。

一五三年後,同樣的開場白,依然適用在中國九三二萬平方公里市場中掙扎求生的兩岸企業。在全球經濟不景氣寒流的襲擊下,企業正經歷一場生死淘汰賽,「一個 中國、兩個世界」的殘酷景象,正在中國上演……。

「這個縣挺富的!全是高樓!」正在尋找方向的司機老羅指向車窗外,興奮地對記者說:「附近幾個縣我都去過,市區見不到幾棟大廈,這裡一棟接著一棟,肯定有 煤礦!」四月初,︽今周刊︾採訪團隊輾轉來到山西省鄉寧縣,尋找傳說中靠煤礦致富的「煤老闆」。

從地圖上看,鄉寧縣只是緊鄰黃河的四線小城市,從山西省會太原出發,花五個多小時車程才能抵達。過了市區,進入鄉間沿路都散布著大大小小的煤礦坑,像黑色 的傷疤長在綠色的皮膚上。「中國三大焦煤生產基地」,是官方文件對鄉寧縣的形容,面積二千平方公里的鄉寧縣,有一千六百平方公里的地底蘊藏煤礦。但如今這 些礦坑都顯得靜悄悄,施工機具、輸送帶都靜止不動。

煤老闆出走 產煤荒地出現綠色生機五年前高峰時,鄉寧縣有數百名靠挖煤礦致富的千萬富豪,身價逾億元人民幣的富豪,至少有五十位:如今這些富豪不知去向,直擊這座「煤 鄉」時,我們發現最鮮明的特色並不是人,而是狗!穿過城區,路旁許多破舊平房的門口,不約而同飼養著神態凶猛的藏獒。「比亞迪汽車一輛賣六萬多元(人民 幣),但在山西省,一般血統的藏獒就要賣十萬元,最貴上百萬元的也有人養!」老羅興高采烈地說著。

富豪消失,只有身價不菲的藏獒回憶過往的繁華,鄉寧縣發生了什麼事?不只這裡,靠小煤礦致富的河南、陝西等省分的礦區也都在一夕之間關門。原本,這數十萬 座的小煤礦是大陸經濟成長的燃料來源,但也造成一年七千人因礦災而死亡,更不要提對環境造成的傷害。為了強迫這些地方轉型,中國政府二○一○年一聲令下, 大部分小型煤礦都被整頓、購併而停工。

當這些昔日開著悍馬車、擁有私人飛機的煤老闆倉皇出走時,只留下滿目瘡痍的景象,一片死氣沉沉;但就在數公里外,原來產煤的荒地卻冒出綠色的生機!

來到鄉寧縣郊外的東廒村,零碎分布的旱田消失了,數萬坪寬闊田園映入眼簾,其間井然有序樹立著支架。這裡不再是葬送人命、汙染環境的醜陋礦坑,取而代之 的,是排列整齊的葡萄藤。綠浪在秋天時一波一波襲來,宛如浪漫的法國南部景象。

這就是永昌源集團董事長張文泉最新的投資||戎子酒莊!令人訝異的是,創造這片綠色奇蹟的手,以前也是毀滅的手,他過去就是道道地地的煤老闆,這位入行二 十多年的煤老闆,曾雇用上千名礦工,如今他不再深入地下挖煤,而是種葡萄釀酒、存放在黃土高原的窯洞內,這是一場前所未見的大膽轉型實驗!

○七年,張文泉斥資二.五億元人民幣(約十二億元新台幣),開始種植葡萄,直到去年十月第一批紅酒問世,整整等待了四年。「地下資源越來越少,這是所有煤 企躲不掉的問題,要生存,只能重新找出路。」張文泉不諱言,從採煤轉型「看天吃飯」的釀酒業確實有些冒險,但他沒說出口的是,賣葡萄酒其實比賣煤更好賺! 在山西,一噸煤售價僅約七百元人民幣,戎子品牌的葡萄酒,一瓶售價就逼近五百元!

鄉寧縣其實就是中國的縮影,在內外交迫的壓力下,中國的轉型不給你時間,說轉就轉,一邊是正在凋零的煤礦產業、另一邊是欣欣向榮的綠金產業,生死就在一線 之隔!

告別靠廉價資源大量製造的模式,企業重新尋找成長動能,是︽今周刊︾今年調查「兩岸三地一千大」企業排行榜反映出來的顯著趨勢。例如市值比中鋼還大、在一 千大排名七十四的兗州煤業,雖然營收大幅成長四成,但是獲利反而倒退四%;鋼鐵業表現更不理想,市值最高的寶鋼稅後純益銳減四成,鞍鋼更是由盈轉虧、大賠 一百億元人民幣,排名從一三二名滑落到二○八名。

投資拉動成長不再 前進內需勢在必行大型製造業獲利紛紛下滑,壓迫上證指數從三千點回檔至二一九三點,跌幅最深達二八%。進入二○一二年,中國股市仍然在低檔徘徊整理,和去 年中國GDP︵國內生產毛額︶達九.二%的高速成長十分不相稱。

這股寒流不只在原物料產業肆虐,也重擊許多中、小型製造業者。在A股掛牌的一○二七家上市公司中,裁員者就有二八四家,總計削減十四萬名員工;化工、紡織 和家電等受創較深的行業,裁員幅度更超過○八年金融海嘯。例如家電業大廠﹁美的﹂,年初一口氣砍掉三萬多名員工,如今僅剩下六萬六千人,是A股裁員最多的 企業,反映傳統製造業血流成河的慘況。

對當前中國經濟的尷尬處境,中歐國際工商學院經濟學與金融學教授許小年有深刻的觀察。他分析,中國GDP年增率從一○年第一季的一二%,逐漸減少至今年第 一季的八.一%,這段下坡過程並非正常的週期循環,而是「標誌著一個時代的結束,由投資驅動的傳統成長模式終結」。

過去,從皮鞋、打火機到煤炭、鋼鐵,幾乎每種製造業都瘋狂擴產,然後出口賺取豐沛外匯;但隨著歐債危機、人民幣升值,中國出口持續不振,今年四月底,中國 工信部才明確撰文警告:「中國經濟存在下滑風險,結構調整壓力不斷加大。」面對這種困境,企業該怎麼突破?許小年認為,只有政府停止大規模投資,從鼓勵轉 型做起。

中國製造業的強項,是盡可能將規模做到最大,打死競爭者,如今老路走不下去,全急著轉戰內需、服務業領域,這是危機,也是台商轉型擴大經營版圖的絕佳機 會。但從事製造業的台商該怎麼轉型?

廣東是台商的大本營,這幾年來從事製造、出口的台商哀鴻遍野,不是倒閉就是關廠走人,很少有人敢嘗試轉型。「大家一定想過轉型,也都試過,但我是覺得很 難!」在廣州從事鞋業的吳振昌說出他的憂慮。吳振昌在廣州設廠已經二十多年,他沒有如其他鞋廠轉戰內陸或遷廠至海外,如今還是堅守工廠,希望有一天往日榮 景會再來。

台商出奇招 燈飾大王轉做麵包「很多台商想轉型,但不少人習慣了製造業的營運模式,仍擺脫不了『做工廠』的思惟。」連鎖經營協會理事長王國安分析指出。

有人消極等待,也有人積極創造機會,「烘焙糕點店在華南還不普遍,產品水準也不高,這樣我們才有機會。希望在最熟悉的東莞,把市場做起來!」聖裕食品董事 長張朝宗站在簇新明亮、香氣撲鼻的麵包店中說。

張朝宗原本經營聖豐燈飾廠,是供貨給沃爾瑪(Wal-Mart)、宜家家居(IKEA)的大型聖誕飾品廠;如今他為求生路,轉型搶進與燈飾無關的烘焙業, 這個名為「塔卡好食屋」的通路快速擴張,目前已擁有八家分店。「製造業毛利率很低啦!只剩七%到八%,人民幣升值一點點,就要再減一%!」張朝宗分析: 「直接面對消費者的(通路)毛利率比較好,大概是生產燈飾品的數倍!」談到新事業,張朝宗語氣不禁振奮了起來。

儘管在廣東東莞落腳長達二十年,去年九月底第一家分店開張時,張朝宗仍不敢掉以輕心。他引進台籍幹部,還找來在台從事烘焙業的家族成員管理,就是要站穩腳 步。「不只來自台灣,原料有九成都從國外進口!」張朝宗強調,不惜成本投資安全食材,就是要一次到位、掌握剛起步的消費商機。

以前他將一包一包的聖誕燈送進全美最大通路商沃爾瑪中販售,只能賺進幾毛錢的代工費用;如今,令他最感興奮的是,沃爾瑪中國分店也聞到這股麵包香,主動找 他合作,他將告別微利的代工歲月。張朝宗透露,沃爾瑪將以東莞三家分店為試點,邀請塔卡麵包上架銷售,這代表塔卡有機會跟隨沃爾瑪的擴張腳步,把產品推廣 到全中國消費者的餐桌上。從聖誕燈到麵包,這是一次大膽的轉型跳躍!

有人單打獨鬥轉型求生存,但在橋頭鎮西邊四十公里的東莞市區,也有一群台商透過經營「大麥客」賣場,摸索出另一種「打群架」轉型模式。由台商協會會員共同 籌設的大麥客,賣場內有上千種台灣商品,更有不少台商代工轉內銷的商品。換句話說,大麥客就是由台商共同組成,嘗試進軍內需市場的灘頭堡。

外銷轉內銷 聯合小廠衝規模經濟效益「這就是外銷轉內銷的經典案例!」大麥客董事長葉春榮簡單明瞭地說。葉春榮經營的岳豐科技從生產電源線起家,為了滿足市場需求,後 來改以生產電腦區域網路電纜為主。隨著轉型,公司合併營收從○四年的十七億元新台幣,一路成長至一一年五十五億元,因應市場調整的經驗相當豐富,投入零售 賣場又是另一次大跨步轉型。

他回憶,○七年擔任東莞台商會長時,適逢中國啟動人民幣匯率升值、取消出口退稅優惠,隨後又實施︽勞動合同法︾,一連串負向政策,打得出口業暈頭轉向。 「經營很艱難,誰敢說他活得跟以前一樣,應該是騙人的吧!」葉春榮說:「就是那時候,我決定聯合各家台商,一起為轉型做準備。」葉春榮分析,珠三角台商多 屬於中、小型規模,想要嘗試發展內銷,在資金或運籌能力上都會遇到極大阻礙。但聯合起來創設一個通路,就能為所有台商打開試點,讓有心進軍內銷的廠商以較 低成本投入市場。

走進大麥客賣場內,上千種商品成列排開,全都貼上「T-Mark」商標販售,展現台商「打群架」的決心。儘管目前只有一個據點,尚未達到規模經濟效益,但 這種嘗試,至少為小型台商找出一條生路。

不只小台商拚轉型,連全球第一大電子代工集團鴻海,也忙著尋找轉型求生的機會。

今年第一季,鴻海每股稅後盈餘(EPS)一.四元,比市場預期低了不少,股價承受頗大壓力;但集團董事長郭台銘強調,鴻海加上富士康集團的大陸布局將持續 擴大範圍,調整完成後就有機會見到效益。他明確指出,目前在十七個省市設廠的鴻海集團,將把研發、製造與銷售瞄準中國五百萬人口以上的城市,這凸顯鴻海集 團除了加工之外,對內需市場也越來越重視。

當東莞製造業台商合力轉戰零售業時,聚集最多服務業台商的上海,則因為競爭激烈、消費者需求升級,台商也被迫升級求生存。

研究機構指出,中國今年第一季GDP(國內生產毛額)成長中,高達七七%是來自於消費貢獻,比重創下歷史新高。當出口衰退、政府投資收手,從沿海到內陸, 龐大消費群眾花錢購物的買氣,已經成為提振中國經濟最主要的動力。台商們出什麼奇招抓住這股買氣?

從上海起家的花之林餐飲,策略是轉往內陸、提高品牌形象,搶占這些城市的中、高檔餐飲市場。「整個長三角競爭太激烈了,我們的品牌並沒有特別強,所以我們 從其他省、市做起。」花之林餐飲董事長鐘晨亮○八年嘗試在湖南開店,想不到大受歡迎,奠定轉戰內陸的基礎。

鐘晨亮知道只有「轉移」並不夠,如果不趁機升級,當這些城市消費力再成長,仍將遭遇同樣困境。所以他開新店時,要求每家店面積都要加到一百坪以上,光是服 務生就聘用數十人;同時提高售價,就是要升級為高級、豪華的用餐風格,以此吸引消費者。「連鎖餐飲業在三、四線城市還不普遍,中、高收入族群的外食需求沒 有被滿足,一個城市中,我們估計抓五%到一○%消費者就夠了!」鐘晨亮觀察。

上海競爭激烈 餐飲業搶占內陸高檔市場因為戰略設定正確,前十年只有十多家店的花之林,○九年開始爆發式展店,目前加盟體系已擁有一百三十多家分店,其中約九十家分布在 湖南省,連甘肅、青海也有分店,而且客單價達上海的一倍以上。鐘晨亮信心滿滿地認為,內陸城市雖然遙遠,但是餐飲市場仍然大有可為!

花之林的升級過程,凸顯中國消費大軍已不再只貪便宜、買低價產品,反而願意多花錢追求更好的品質,業者若未察覺這微妙的心理變化,只會陷入比亞迪一般的窘 境。比亞迪的F3汽車靠著低價搶市,上市之初曾造成轟動,迄今已賣出一百萬輛。但因產品線無法升級,銷量逐漸下滑,公司獲利從一○年稅後淨利三十八億元人 民幣降至去年十四億元人民幣,今年四月更進行大裁員,股價只剩兩年前的四分之一。

未來五年黃金期 摩拳擦掌拚升級相對之下,裕隆旗下納智捷汽車則相準消費升級趨勢,前進中國這個超級戰場,去年新車從杭州出廠後,就成功殺出一條血路。「最高級款式才二十 七萬元人民幣,就有全景攝影機和電動行李廂門,這可是寶馬等級的配備!」正準備駕著新車離去的車主小李,對新車十分滿意。

「油價調漲,對車市確實造成不小影響,客人的購買意願降低不少。」元隆汽車協理陳啟忠分析,「但總體不好的時候,對我們新品牌也是一種機會。」他樂觀預 期,今年是納智捷進入中國第一個完整年度,在加入房車等新產品銷售後,全年將努力衝刺銷售五萬輛新車的目標。

在中國一、二線城市擁有二十家分店的上井,是以日式吃到飽料理起家,創辦人王榮富原本經營紡織生意,○三年正式在上海創立上井,目前經營團隊又積極籌畫, 將引進新的經營模式,捉住消費升級的商機。

「餐廳售價十年來只漲三成,但是薪資成本卻增加三倍,消費者口味也不同了,所以我們將從日本直接聘請廚師,打造新餐飲品牌!」上井營運副總陳郁文說,「以 前只要讓日籍廚師站在門口用日文問候客人,就能讓人有『正統』的感受。現在一定要打造最純正的日式風味,才能讓他們買單!」「九九%台商企業明顯感受到, 經營有迫切轉型的需要!」連續多年調查大陸台商經營情況的台北經營管理研究院董事長陳明璋觀察到,由於中國全力提倡、鼓勵內需消費,未來五年將是台商轉 型、升級為內需產業的黃金期,「也是最後的機會!」他指出。

中國目前就像一個壓力鍋,外面歐美經濟衰退,出口受挫;裡面官方拒絕再以房地產投資刺激經濟,大幅調整產業結構,空前的壓力籠罩在中國上空,逼得鍋內的企 業必須在這短短幾年內轉型求生。

轉對行,走對路,這就是最好的年代;不求改變、押錯寶,這也是最壞的年代,就看企業老闆選擇哪一條路!

企業生死鬥 一個中國 兩個世界!

敗 舊模式、原地踏步

比亞迪

低價產品銷售不佳,新能源汽車尚無法打開銷路,獲利衰退45%

寶鋼股份

未能擺脫追求規模的經營思惟,整體行業產能過剩,獲利衰退42%

康師傅

營收雖然成長,但因為飲料業務調整不理想,獲利年減12% 電腦零配件出口數量減少14.2% 旅行箱及公事包出口數量減少9.3% 積體電路出口數量減少5.9% 液晶顯示面板出口數量減少5.6%

勝 大膽創新、轉型

神 腦

引進資訊產品、改變經營模式,積極擴建中國通路,營收上升41%

達芙妮

結束低毛利代理業務,專心經營高毛利品牌,獲利增56%

統一超

持續實體店面轉型、衝刺網購業務,獲利成長12%

批發業年售額成長39%

旅館業年售額成長24%

零售業年售額成長33%

餐飲業年售額成長19%

資料來源:中國國家統計局2011年統計

中國 轉型 生死 誰能 殺出 重圍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33519

小開發者如何殺出重圍:跨界合作求推廣

http://www.yicai.com/news/2012/07/1896728.html
論是Google的Play store還是蘋果的App Store,裡面的應用程序都已經超過65萬個,每週蘋果收到的應用程序申請書更高達8,500到10,000個。對剛剛推出移動應用的小型開發者來說, 要如何殺出重圍,讓使用者注意到你的應用,進一步付費下載便決定了成敗。

根據App Promo公司進行的最新調查,發現八成的移動應用開發者,所賺得的收入無法支持長遠經營;有近六成達不到損益點。只有12%的人,能從應用程序市場中, 賺取超過五萬元以上。雖然高達52%開發者的營銷宣傳經費都是零,但有超過九成以上的人都相信,產品要賺錢,成功營銷必不可缺。

不少小開發者開始從跨界合作角度尋找突破口。HearPlanet就是其中一個。它在全美各城市提供語音景點導覽服務,進入移動應用市場只有短短幾 年時間,在沒有太多營銷或宣傳經費的情況下,利用媒體報導、用戶口碑、用戶下載後,還可以透過應用程序更新Facebook狀態,進而讓更多人知道 HearPlanet,以及與各城市的觀光機構或旅行社進行廣告交換,從而達到免費宣傳。

Hear Planet公司CEO史提芬·艾克曼(Steven Echtman)說,「下載軟件的人當中,大約只有一成是付費顧客,其餘都是下載免費試用版。」要怎麼確保營銷費用花在刀刃上? Hear Planet找上了觀光導遊。只要遊客下載付費應用程序,導遊就可領取固定比例的回扣。

與其大灑金錢,漫無目的的買廣告增加曝光率,不如鎖定付費用戶進行推銷。這種模式已經成為小開發者要生存下來的必要條件。語言教學應用程序公司Loqu8.com的主要客戶是有中文書信溝通需求的跨國銀行,顧問公司等。其營銷部副總裁夏立說,瞭解誰是你的目標用戶,並針對這些人進行宣傳與促銷,才是小開發者成功的關鍵。

由於多數公司都會提供免費試用版與付費升級版,夏立承認,公司創辦初期也曾花大錢買廣告,但後來體認到,如果公司的營銷策略不正確,儘管下載量大,公司也不一定賺錢。他說,「重要的不是下載量,而是你實際拿到手的錢有多少!」


開發者 開發 如何 殺出 重圍 跨界 合作 推廣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35063

Epson總代理從幕後殺出 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e1an.html
映美控股(02208) http://www.jolimark.com/index.asp
這是一隻沒有前途的股票,業務主要是生產用於銀行的存摺打印機和稅務的發票打印機。
主要競爭對手是得實http://dascom.cn/ 和他本身OEM的客戶EPSON。

過去幾年盈利全數用於派息,股東誠信看不到有什麼問題。再過十幾天除淨了,預期有14%的股息率,無需交股息稅。股票經常買賣兩閒,基於流動性的原因,我只能夠放棄,下面是中報的前景展望。 

未來業務展望
二零一二年上半年,中國國內經濟增長速度延續下行態勢,加上歐債危機及環球經濟不穩,令巿場對未來經濟增長
持悲觀預期;國家在稅控實施方面也放緩了速度,導致本集團的打印機產品在中國巿場的需求疲軟,使本集團的稅
控打印機產品在中國巿場的銷售額減少。
黨中央、國務院審時度勢,適時預調、微調,相繼推出寬鬆的貨幣和財政政策,對穩定經濟增長已起到積極作用。當
前經濟運行呈現初步企穩跡象,但支撐回升的力量仍然脆弱,無法排除進一步反覆的可能。集團預計,打印機市場
於二零一二年下半年將逐步回暖,但回暖速度或會緩慢。因此,集團經營仍將面臨不少挑戰。
最近,國家稅務總局起草了《網絡發票管理辦法》(徵求意見稿),擬通過稅務法規的形式頒佈實施。該辦法(徵求意見
稿)已於二零一二年七月十三日向社會公眾發佈並徵求意見。二零一二年七月二十五日,國務院宣佈從二零一二年八
月一日至二零一二年十二月三十一日將陸續在北京、天津、江蘇、浙江、安徽、福建、湖北、廣東、廈門和深圳等十
省市(「試點地區」)開展以增值稅取代營業稅的試點改革。財稅[2012]71號文進一步明確了各試點地區開展試點的具
體時間表。這是自上海今年一月一日試點改革以來的首次多地啟動和推廣,中國增值稅改革正在提速。以上政策措
施的出台,或能在打印機及稅控設備需求復甦方面起到正面的推動作用。
展望下半年,本集團將繼續努力改善營運效率、加強內部管理,以及減少庫存及其他浪費。我們將同時密切關注國
家稅控稅改方面政策的出台,及時把握市場脈搏,在不斷提升產品質量的同時,研發出更具成本競爭優勢和更符合
中國市場需求的打印機及稅控設備;即將於二零一二年下半年推出的實物投影儀新產品,也預期為集團帶來新的業
務機會。在其他電子產品製造業務方面,集團將繼續集中面向光、機、電一體化產品的海外中小型客戶,開拓及發展
毛利率較高的新業務。



Epson總代幕後殺出


■ 本報記者 汪云 


映美品牌的推出對Epson而言是市場互補還是直面競爭?

從代理產品起家,最終在品牌市場成為領軍品牌,是聯想在國內創造的神話,而作為Epson打印機總代理的江裕集團卻在大規模製造上開闢出了另一條成功之路。

從1998年開始,噴墨打印機和激光打印機在中國市場開始步入快速發展階段,極大地侵吞了針式打印機的發展空間。鑑於此原因,從2000年開始,一些打印 機廠商及渠道開始轉向其他熱門產品市場。但實際上,針式打印機不但沒有退出普通辦公應用領域,而且在稅務、銀行、郵電、保險、交通、證券、醫療、海關等行 業用戶中,仍保持了旺盛需求,這種市場狀況為一直隱藏在Epson背後、長期以來一直為其提供OEM製造服務的映美提供了一個絕佳的進入時機。作為 Epson打印機的幕後英雄,在16年的市場風雲中,映美集中所有資源全力傾注到Epson品牌,在做好Epson產品製造和營銷的同時,映美也從 Epson學習到系統的市場運作、製造管理能力。2001年,在大批打印機廠商業務嚴重萎縮的情況下,映美推出與Epson產品線形成優勢互補的 JolimarkCP-9100K/9100K後台高速備份報表打印機、FP-8800K高速業務報表專用打印機、FP-8400KⅡ平推票據打印機、 GSX-230窗口票單打印機等自有品牌打印機產品,開始了自己的品牌打造之旅。

打造品牌與生產製造對廠商來說是兩個完全不同的概念,操作模式完全不同,我國台灣省一些著名的筆記本及顯示器OEM廠商也曾希望利用自己的成本及質量優勢 進入品牌產品市場,但結局都不甚理想。為了避免重蹈覆轍,映美採取了以產品建品牌的新的市場策略。在行業市場中,Epson打印機一直佔有很強的優勢,作 為其OEM廠商,映美產品的質量很容易被用戶所接受,如果映美推出自有品牌與Epson在行業市場中正面交鋒,不但會破壞映美最核心的製造業務,而且還會 造成兩敗俱傷的局面。映美發現,針式打印機雖然競爭激烈,但仍存在很多市場空隙。該公司總經理歐國倫先生介紹說:「映美能成功進入品牌市場,一是靠低價, 二是靠產品。映美目前有兩個系列的產品,低端產品主要針對中小企業,這些企業對價格非常敏感,映美的低價策略在這個市場中輕而易舉就可成功;高端產品主要 針對行業用戶,很多人認為行業用戶採購時不在乎價格,其實,由於行業採購有預算的價格上限,因此對於行業用戶來說,價格也是首先要考慮的因素。如很多行業 客戶採購之前會由技術部門評測、使用,再由採購部門進行預算,同時,Epson打印機產品線雖然豐富,但在一些高速及低端線上仍無法完全滿足用戶的需求, 因此,雖然映美推出了自有品牌,但對於Epson及銷售渠道來說,只是更豐富了其產品線,並沒有對其原有市場造成衝擊。」

對於映美來說,其在針式打印機市場有很多先天的優勢,而且該市場的競爭激烈度相對較低,建立品牌相對容易,而進入其他市場,無疑將冒巨大的風險。對此,歐先生認為:「針式打印機市場的容量、產業規模非常有限,因此映美必須通過自己的製造實力去開拓其他產品市場。未來我們將圍繞針式打印機等核心產品,逐步 做到產品系列化。稅控收款機將是映美的一個戰略產品,我們在這方面投入很多資源,以便在未來佔據成本領導者的地位。在電子白板產品方面,我們在傳統產品基 礎上又開發了一些網絡功能等,映美對外設產品的規劃是統一客戶群,發揮自己的成本優勢和技術優勢去創造附加價值或實施差異化的策略去佔領市場。」

(計算機世界報 第23期 E6


映美打印機: 新科技映美針式打印機銷量突破40萬台


作者:第三媒體     來源:www.thethirdmedia.com     日期:2012-7-9







[摘要]   
   2011年映美針式打印機全年銷量突破40萬台,標誌著映美品牌產品的影響力又跨上了一個新台階。能取得今天的成績,是映美堅持做良心企業,做責任企業的信念分不開的。
 
[正文]     

   2011年映美針式打印機全年銷量突破40萬台,標誌著映美品牌產品的影響力又跨上了一個新台階。能取得今天的成績,是映美堅持做良心企業,做責任企業的信念分不開的。公司成立至今已經有二十六年的歷史,自有品牌Jolimark映美的創立也有十餘年,儘管發展道路上充滿荊棘,但一直砥礪奮進前行,走在中國民族電子設備製造業的前沿,並最終成為民族針打品牌的驕傲。

   映美雄厚的製造實力是獲得成功的關鍵因素之一。公司的生產基地和研發中心、經營管理總部位於廣東省江門市新會區,擁有佔地近千畝的江裕科技園。園區內配置了針式打印機生產中從關鍵零部件生產到整機組裝的整條完整產業鏈的上下游企業。這樣的產業鏈配置能最大程度實現了生產的規模效益,並保證產品質量卓越如一。現在的映美,憑藉著持續的創新、可靠的品質以及供應鏈的垂直整合,已成功確立了國內專業針式打印機民族領先品牌的地位。

映美打印机: 新科技 映美针式打印机销量突破40万台
 
映美打印機研發製造全產業鏈

   強大的產品創新能力則是映美不斷前行的源動力。映美總是快速掌握行業需求,並以技術創新力推出適合市場和用戶的產品。而隨著市場需求日益變化,映美開發出更豐富的產品線迎合各類市場應用的需求,並保證了性價比比國外品牌高。

   穩定耐用的映美FP-530K/K+系列是映美針打的長青產品,其配備的高靈敏光電傳感器及優化的進紙結構,可免除傳統機械傳感器帶來的卡紙煩惱,讓用戶以低廉的價格就可以使用到高端針打才配備的技術。

映美打印机: 新科技 映美针式打印机销量突破40万台
 
映美FP-530K/K+系列打印機

   今年推出的擁有智能功能、精巧外型的映美FP-630K/KII系列智慧型打印機, 上市半年即深受廣大用戶歡迎和認可。其標配的任意位進紙功能,令用戶在切換打印不同打印格式的票據時,只需在「任意位進紙範圍」內放入票據,就可以打出字 跡清晰、定位準確的套打票據。不再需要像普通打印機一樣,每次切換打印不同格式的票據前都要調整紙張位置。其精巧時尚的外形和別具匠心的平頂式上蓋設計, 能最大程度上節省用戶的擺放空間。圖像化的PC端打印機參數設置軟件,令打印機的參數設置更簡單、直觀。

映美打印机: 新科技 映美针式打印机销量突破40万台
 
映美FP-630K/KII智慧打印機

   映美FP-570K系列是超強型的平推針式打印機。是全球首款使用中文液晶顯示屏的80列平推打印機, 擁有強金屬機架、加強型的耐用打印針、使走紙更順暢的四軸驅動結構等優秀設計,打印速度最高可達225漢字/秒,可有效提高30%打印效率。加上斷針補償 技術和超大容量字符色帶的裝備,更能有效提升打印續航能力。FP-570K系列在銀行、郵儲、衛生、公安等行業領域已經得到了用戶的一致肯定。

映美打印机: 新科技 映美针式打印机销量突破40万台
 
映美FP-570K平推式打印機

   映美實現年銷售額超40萬台是其作為民族品牌綜合實力的體現。未來,映美將會一如既往堅持自主創新,為中國行業用戶製造更多中國好產品——「映美新科技,中國好產品」。

(新聞稿 2012-07-09)


廣東地稅:發票在線實現行業全覆蓋


 

      廣東省地稅系統自去年在東莞開出首張網絡發票一年以來,發票在線應用系統在全省推廣快速、進展順利。截至9月10日,全省核定開票戶數達96044戶,已 完成了目標推廣戶的75%以上,開票金額累計超過5909億元,日開票量已逐步遞增到目前的30萬份,各項發票應用數據穩步遞增。發票在線系統已經實現了 對地稅用票行業的全覆蓋,對開具發票實現了實時全面監控。

  據介紹,廣東省地稅局落實網絡稅控理念,以數據管稅為核心,應用在線數據傳輸技術,開發出發票在線應用系統。該系統能夠對發票的領購、開具、查詢和數 據應用等環節進行實時在線監控,全面採集發票數據,為稅款徵收、納稅評估、稅務稽查等方面提供實時發票信息,具有「在線開票、數字防偽、全面監控、查驗便 捷」的特點。發票在線應用系統的推行,解決了發票數據不能及時收集、利用的問題,可望從根本上解決假髮票蔓延的問題。

  廣東省地稅發票在線應用系統一年來的運行表明,該系統解決了發票管理方式如何適應信息化發展的問題,實現了對用票行業的全覆蓋以及對開具發票的實時全 面監控。發票在線系統及時、全面、完整地採集納稅人開具發票的明細數據,等於稅務機關掌握了納稅人的經營明細賬,促進稅收效果明顯。今年上半年,廣東省房 地產業營業稅收入比去年同期增長25.6%,該行業的發票在線上線戶比去年同期增長34%。在代理業、廣告業和其他服務業推行在線發票後,開票份數大幅減 少,開票金額明顯增加,發票管理得到明顯加強。以江門市為例,飲食業、旅店業上半年稅收分別同比增長21%、23%,在重點監控的在線開票戶中,分別同比 增長42%、50%。

  發票在線應用系統推出後,迅速為廣大消費者和誠信經營的商家所理解和接受。在飲食、娛樂等假髮票較多的消費領域,消費者現在可以通過手機短信即時判斷 電子發票的真偽,電子發票抽獎等措施也帶動了消費者索要電子發票的熱情。據統計,今年第一季度,廣東省付款方為個人的電子發票為177萬份,第二季度,該 項數據迅速上升到480萬份。電子發票為商家解決了紙質定額發票被克隆、被重用所帶來的信譽風險,打擊了非法商家通過逃避納稅帶來的不公平競爭優勢,促進 了行業公平競爭,受到誠信經營納稅人的廣泛歡迎。

  稅務局、受票人、開票人三方通過發票在線應用系統構建的全方位監控,解決了防偽手段滯後的問題,假髮票無所遁形。珠海市一家房地產開發企業在支付工程 款時,按稅務機關要求對電子發票進行網上驗核,發現某施工企業提供的兩張電子發票數據不符,經報主管稅務機關查詢,發現這兩份發票是該施工企業開具的虛假 髮票。目前該案已移交有關部門處理。

  發票在線應用系統在加強徵管的同時,也大大方便了納稅人。廣東省地稅系統統一式樣的發票在發票綜合配套改革前有51種,發票在線應用系統上線後,全省 地稅系統統一式樣的通用機打發票統一簡並為《廣東省地方稅收通用發票(電子)》1個票種。除了由國家稅務總局設立不能取消的票種外,廣東電子通用發票將實 現「全省一票通」。

  由於實現了對開具發票自動驗銷,發票在線應用系統還簡化了基層發票管理流程,大大降低了前台的工作壓力。目前,前台發票窗口日均辦理戶數比原來減少40%以上,由於不需要驗舊供新,每戶的辦理時間也大大減少。

  此外,發票在線應用系統進行零費用推廣,納稅人可以使用自有的通用計算機和打印機通過網絡開具發票,免除了投入成本;還可以通過網上申辦發票事項以及 電子發票物流配送等功能,大大節約時間成本;以一聯的電子發票取代以往三四聯普通發票,以一張電子票取代了多張定額發票,僅今年上半年就節省發票5260 萬張,大大節約了社會成本。


離淘汰還遠針式打印機的「不死傳說」


      辦公信息化及彩色商務的快速發展,讓更多的眼光集中在激光打印機、噴墨打印機、複合機這樣的「明星」產品上,對於曾經在打印行業發展中,做出過突出貢獻的針式打印機,現在更多的聲音是「發展已經是強弩之末」,「雞肋產品線」等等。

金融危機下的不死傳說

  2009年,在全球金融危機的影響下,整個IT行業受到重創,市場份額急劇下降,辦公市場同樣如此,而針式打印機展現了其特殊增長的優勢。

         針打並不作為針對消費類用戶的產品,而是行業用戶以及特殊應用行業的辦公打印產品。而在中國這個發展中國家中,由於生產型企業和服務型行業的增加,針打理 應有更加多樣化的需求,換言之,就是應該還有更加廣闊的發展空間。比如在生產型企業中,針式打印機就具有操作方便、機器造價與打印成本低廉這三大特點,非 常適合貨單和票據打印的行業需求特點。而在這種特點上,激光打印機、噴墨打印機甚至複合機,是明顯不具備這樣的用戶需求的。

  隨著用戶多樣化打印需求的增加,針式打印機也被賦予諸多特殊的使命,尤其在稅務、醫療、郵政、公安等大量需要打印複寫的行業用戶中,它的地位難以撼 動。另外,針打還衍生成票據針式打印機、通用捲筒針式打印機、稅控打印機、專業存摺打印機、微型打印機等行業型針式打印機。對於自己的用戶群體,具有相當 強的針對性,在被人們判了「死刑」後,在無聲無息中遇到自己發展的「第二春」,著實出乎人們的意料。

 囚籠突圍

  在受全球金融危機洗禮,IT行業不景氣的現象加深,而打印機作為計算機的外設產品,也深受其影響。有人把這種現象比喻成「囚籠困境」,似乎有一定的道理在裡面。然而,有一個事實可以令為打印機前途命運擔憂的人甚感欣慰。

     在賽迪顧問所作的《2009年上半年中國打印機行業應用分析》中看以可出,從2007年到2009年上半年打印機在金融、電信、製造、政府、教育等行業的 銷售量在不降反升,這是一個非常好的現象。比如金融行業,在2007年在8.0%的增幅基礎上,到2008年增加了0.2%,而到2009年增加了 0.3% ;教育行業在2007年在4.9%的增幅基礎上,到2008年增加了0.9%,而到2009年增加了1.2%。

  就針式打印機而言,在有些行業特殊需求的基礎上,不僅不會在市場中消退,而且還會越挫越勇。目前,隨著中國行業信息化程度越來越高,對於整個打印機行業來說都是一個黃金發展期,針式打印機尤是,因為它正好符合相關行業信息化的發展需求。

  針式打印機由於自身的特色,再加之它日臻完善的技術,這些優點無論是噴墨打印機,還是激光打印機都無法比肩。在此,試以針式打印機在稅控打印方面的需 求為例。據有關數據顯示,2004-2010年中國稅控設備市場的總體需求量為2928.99萬台,複合增長率為42.19%。其中2004-2010年 稅控收款打印機市場的總體需求量將達到1287.43萬台,複合增長率為58.65%。

  在這幾年發展中,針式打印機在稅控打印領域的發展是非常客觀,以一斑窺全豹,針式打印機在其他行業的需求也值得人們期待。因此,所謂的「囚籠困境」對於時下針式打印機的發展來說,或許更多是一種鞭策,而不是發展所遇到真正困境。

未來發展

  針式打印機經過階段性發展後,現在呈現在人們面前的是「老驥伏櫪,志在千里」發展趨勢。當然,這是非常樂觀的一種預計,而且針式打印機自身的弱點,依然是發展中的「絆腳石」,這是不可否認的。

  另外,由於各行業業務量的增加、運行複雜性的影響,其企業用戶對於針式打印機的要求也是越來越高,並且這些用戶的需求呈現出具體化、方案化的發展趨勢,這對針式打印機也是提出了挑戰。

  因此,針式打印機要在新環境和新形勢下發展,必須要揚長避短,在外觀上向小型化、人性化方向發展,在性能方面,朝著更加高速化靜音化發展,並且貼近市 場需求,朝著個性化、多樣化、易用化、集成化總的方向延伸,這樣才能儘可能拓展自身的發展空間,加強和鞏固自身的市場地位。

  針式打印機未來幾年的發展,雖然不可能回到當年「一統江湖」的光景,但是更不會像有些人說的「必死」,它的興衰罔替是由市場發展規律所決定的,不受人為主觀意願擺佈。

  對於針式打印機廠商來說,在行業信息化迅速發展的黃金階段,應抓住機遇,穩坐目前市場份額的同時,不斷改良針式打印機的性能,攻佔更多的市場「山頭」,才能續寫針式打印機「不死傳說」。

                                                                                                                                                                                                                            來源:天極網辦公外設頻道


Epson 總代理 總代 幕後 殺出 管我 我財
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37262

快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

快速 因應 市場 變化 尋找 利基 差異化 差異 策略 聯發 殺出 紅海 給臺 臺灣 企業 的三 啟示
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=37662

【案例】搜狗CEO王小川自述:如何用「三級火箭」殺出重圍!

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56786.html

===殺出重圍的分割線:

口述:王小川

從99年開始加入互聯網這個大潮,也是進入了15年頭的樣子,從99年到2014年15個年頭,經歷的事情非常多,很真誠的說一句話,我跟大家是做朋友,從我自身來講,我真正能夠不斷有提高,不斷有收穫,不斷能夠去做突破,更多的不是因為看到比爾蓋茨的演講,或者喬布斯的演講,或者哪位大佬講了一句話非常振奮,靈光一線就能走出去了,真正做什麼樣的事情,是在於每個人自己內心去做,而更多能夠幫助我周邊的朋友,也許很多人比我的職位更高一點,我向他們去學習,也有甚至像我們的員工,他在一個領域裡面有思想,我也向他學習,我在談今天戰略選擇的時候,願意跟大家分享幾段搜狗歷程當中遇到的困難和我們怎麼去解決的,我是希望我們一塊來看看背後對大家有什麼樣的幫助,或者類似共鳴的地方。

從搜狗立項的時候,我認為比在座的各位很有可能更悲慘,因為我們邁入了一個沒有前途的行業裡面去,從2003進入到搜索引擎,現在正好十年,我覺得當時就無知者無畏。第一點,我殺入到了特別紅海的行業裡面去,在03年的時候百度從99年起步做搜索已經有四年時間,我們04年發佈搜狗搜索,在這個時間點上比另外一個公司晚四年,而且他也是一個很少犯錯誤的公司,那麼四年後加入到一個行業裡去,咱們知道互聯網最重要的是時間,這回頭想是蠻危險的一件事情。

第二點,從我們整個機制上也不佔優勢,創業的時候,我們在人、財,物有了充分的瞭解才能去做,而當時搜狗是搜狐媒的研發中心,從體制上沒有那麼多的獨立,就好像是一個餐館,在餐館裡面關鍵要有現有的服務員,現有的體制去開一個書店,這個事情本身也是蠻難的,因此如果從一開始條件裡面的話,我覺得回頭想,再重新來一次,我會很容易覺得這是一個會走向失敗的事情,但就是因為當時我沒有這麼多的想法,沒有這麼多對風險的認知,毅然踏入到了互聯網的版圖裡面去,最終依靠的是熱愛和勇氣,去克服了很多的困難。這是我想給大家分享的在整個過程當中,我們有很多不利的條件,但是只要你充分地努力,是有機會突破的。

具體的突破回顧起來我們犯過一百個錯誤,做成一百件事情,有五個關鍵的突破影響到今天現在的搜狗,其中三個是跟產品的選擇相關的,兩個是跟我們的資本結構相關的選擇,三個產品選擇是什麼呢?

一:2003年做搜索引擎

我們03年開始啟動做搜索,這是第一個選擇。當時搜狐基本上就沒有一個完整的技術體系,老闆就講,給你6個人頭,在現實情況裡面,我們當時基本找不出一個會寫C 語言的人;而且我們沒有充裕的資金,很難找到技術優秀的人。這是我們的第一個困難。

我們的解決方案是指在清華找了一些兼職的學生。在清華附近設的辦公室,挨家挨戶敲門找清華的學生。

我自身之前的經歷帶來了兩個優勢:

1.之前我就是搞計算機信息學奧賽的,所以在中國的計算機編程的這種培訓比賽裡面,很多不錯的學生到清華之後,我跟他們有很多的接觸,能夠說服他們以兼職的身份加入;

2.如何管理兼職學生。兼職學生是蠻難管理的一件事情,在1999年到2000年的時候,我以兼職的身份參加到了Chinaren 的工作當中去,所以我能夠理解兼職人員的心態,將心比心能夠對他們有一個鼓勵和管理。這方面主要有兩點,一是自己的好朋友到一個環境裡去工作,大家可能願意一塊去,熱鬧,那不是講錢和未來發展,而是一群跟自己有共同愛好的人一塊去做挑戰的事情,因此有紮根的學生。二是,這種學生,我們一個簡單例子,早上11點鐘的時候,就會給他們打電話,去問他們說,今天中午訂了盒飯,12塊錢一份,你要不要來吃,學生聽到這種電話是很簡單的,那一定會啊,免費的午餐,所以這個時候他們就會11點半的樣子就趕過來,因為12點開飯,總不好12點再來吧,這樣有效的保證他們整個下午的工作時間。

這不是讓大家去效仿,我提到的一個困難的環境裡面,我們也能夠找到一些解決的辦法,當然這種解決的辦法要依賴於我們之前設身處地的有過類似的經驗,在整個過程裡面,也是跟我們自己的優勢相關的,我們可以去說,這個事情我們不做,早晚會有別人去做,事實上也是,但是我們只要是有心的去把握這個優勢,這個機會我認為該屬於我們,不是一個偶然的事情,這是我想跟大家分享這樣一個簡單的困難的經歷。

二:2005年發佈搜狗輸入法

後來當我們去做輸入法或者瀏覽器的時候,也遇到了非常多的挑戰。

2005年的時候搜狗的品牌已經到了搖搖欲墜的階段,已經快墜地了,最緊迫的這種時候,我們及時發佈了搜狗這樣一個輸入法的產品,一經推出就得到市場上很大的好評。我們工作裡面並不是一帆風順的,在裡面有大量的隨時就關門倒閉的狀態。

但是為什麼我能夠做輸入法?很簡單,第一點,當時我做搜索非常不成功,但是我們積累了大量的詞庫,使得我們做輸入法的殺雞用牛刀的方式,用到了產品當中去,沒有以前不成功的狀態,我們是不會做輸入法的。第二是我們沒有百度成功,但有做這個產品的能力,給了我們一個機緣去認真對待輸入法這樣一個事情。

三:2008年做瀏覽器

開始做瀏覽器的時候難度更大,瀏覽器這樣一個戰略想法,在當時也是一片反對的聲音,他們認為,瀏覽器是沒有市場空間的,這是我覺得最困難的時間,所以08年的時間,我30歲那一年遇到最困難的事情,好歹最後堅持下來了。其實我們研發過程當中,有各種各樣的先天不足,有戰略上的不足,有的是技術積累的不足,最後我們還是誕生了這些產品,從03年到08年下來,我們用了五年的時間。

四:兩次資本相關的變革

之後還有兩個變革,2010年和2013年,2010年之前的時候搜狗還是搜狐內部的研發中心,但是那會兒我看到了體制變成一個最大的瓶頸問題,意味著你的銷售人員,你的人力資源,你的財務是否能夠為搜狗這一個目標共同去努力。

好多年前就聽到有人跟我說,如果你不是一個獨立的公司,你是做不成這件事情的,我到2010年的時候才真正認識到了這樣一個問題,後來我想這也是好事,後來我理解,人經常看世界的時候有三個階段,第一個階段看山是山,很簡單,我們做搜索就做;到後面第三個階段的地方,叫做看山還是山,你終於明白了這件事要做成,背後你在市場環境,你的競爭力,你的體制如何去保證。

但是中間還有一個看山不是山的環節。也就是在這個時候,我們會過早的抱怨體制上的不滿足,老闆怎麼會不支持,但我們當時並沒有意識到這個問題,就把精力放到了最重要的產品模式上,所以平穩地度過來了。之後才能夠上升到我們在體制上的競爭力。

我前幾天在翻吳曉波寫的《激盪30年》裡面也講到了聯想這樣的過程,我們在工作裡面因為不懂,而不是因為精通,使得我們少犯很多錯誤,因為我們熱愛和堅持,所以能夠使得我們把所有困難都忘掉了。今天搜狗已經有了2000多人的公司,互聯網行業裡面算是小有規模,同時隨著騰訊的入股,搜狗現在變得更加的獨立,也更加能夠有自我成長性,在這三年裡我們已經看到,搜狗的收入翻了十幾倍,人員也是大概有8倍擴充,連續12個季度收入保持了23.8%的複合增長率,明年還會有高速的增長。因此跟大家站在一塊的話,剛才陳歐是新貴,我們卻是一個老兵,我們也經歷了無數的困難,有很多的收穫,我們看到每一個困難的事情給我們都帶來了幫助,給大家分享的更多是我們有艱難的歷程,就是想告訴大家,這些困難對我們未來取得成績是有幫助的,我們要有堅持勇氣無畏的精神,使得我們不斷取得突破,這是我想給大家分享的。

創業者問環節:

1.和張朝陽談情懷和娛樂,和馬化騰談產品

主持人:到了我們非常精彩對話的環節:創業者問。我們知道騰訊戰略的入股搜狐已經過去兩個月了,現在的新搜狗已經備受關注,第一個問題直接一點,他說,在您看來,張朝陽和馬化騰有何異同?

王小川:我創業很不幸是老闆越做越多,張朝陽是我的大老闆,對兩個老闆的認知上的話,我覺得他們有一個非常好的共有品質,是非常地正直;對於張朝陽而言,我和他內部配合了有十年的時間,如果想做歪門邪道的東西他有很多機會,但是我感覺到每次在大是大非面前時候,他永遠會選擇去做一個對社會有意義,做一個高道德標準的事情,確實像我們看到,搜狐是非常有底線的公司。跟馬化騰最近接觸的比較多,同樣的一個體會是,他心胸非常地開闊,跟張朝陽一樣,絕對不會去為達目的不擇手段,這是共同的特點在。

從不同點來看的話,我覺得風格是不一樣,張朝陽是一個高調的,但是他有媒體抱負的一個人,他施展的是自己對社會上的影響力,從自己的表現,自己的媒體上給社會做貢獻,但是他不僅秀自己,他是希望整個社會的精英階層也好,大眾也好,對國家發展有更多的共鳴,能夠走向正確的道路。馬化騰是一個產品人,你跟他聊得high,就跟他談產品,跟張朝陽,就要談使命和娛樂。

2.符合極客的三個條件

主持人:第二個問題,英文中有一個詞叫極客,現場一位朋友問您,您如何定義極客,做互聯網的或者網絡技術非常熱衷。

王小川:極客從三件事情來做,第一,它有非常尖端的技術能力,自己動手做一件什麼事情,技術特長這是得有的,所以很多人做不了極客了。第二點,他得有純粹的心境,我們知道極客是一根筋,他不能被很多雜念所幹擾的,就對自己感興趣的一點點事情非常地執著。第三條,還是有做改變的這樣一種心境,要有以技術改變世界的願景。

3.失落的時候如何自我調節

主持人:還有一個問題,也是現場很多正在創業的朋友都感同身受的,問題是,您在做搜狗的時候,最失落的時候怎麼自我調節?

王小川:失落的次數並不少,但我的想法很簡單,就好像是我懷了一個孩子一樣,你要對這件事情有一個大愛,你非常希望他有一個好成長,而且如果你堅信他是一個不錯的寶寶,我認為能夠拋棄掉別人對你的指責,不看好,很堅定地去做,那段時間非常困難,但我是盡全力去生育這個孩子,撫養下來,對這件事情的熱愛,會讓你克服掉所有的困難。

4.長線看好可穿戴設備,但現在的創業者大多跑偏了

主持人:前一陣子你和美國《連線》雜誌創始主編凱文·凱利有一場對話,講到未來的穿戴設備非常發達,甚至可以植入到皮膚內,請你判斷一下,你覺得這個穿戴設備的行業會有哪些挑戰和機會?

王小川:從長線上講,我非常看好穿戴式設備,就像我們PC機過渡到智能手機後,人連接互聯網的時間會更加長,更加個性化,順著這個路子去走,能夠長期的和互聯網做連接,這個趨勢是非常地美好,但是實際工作裡面,我認為我們目前做的設備大多數都走偏了,我們更多地把我們的精力用來研究怎麼去做測量,測量出來你的心率等,我們更多看測量的工具,而不是從源頭上知道這些測量最終能解決什麼樣的問題。

說遠一點,我記得94年的時候IBM提了一個戰略,叫電子商務,其實那時候大家都不知道什麼是電子商務,其實他當時就講到電子商務會改變我們,但是整個互聯網發展起來並沒有解決,2000年股價大跌,最後IBM做了修正,他說因需而動,當我們做穿戴式設備的時候,應該首先想未來它能解決什麼事情。去發明新的需求,比如說大家多跑兩步,這件事情不本質。這個設備而言它一定要對我們有真正的用處,以我的定義而言,我認為測量運動指標,不如去測量你的生理指標,因為生理指標我們今天已經有很多解讀,知道有什麼用,比如你每天稱體重嗎?我們有大量的數據和方法,知道體重跟健康之間的關係,這種測量很快就從我們人類積累了幾十年的理解,變成了對人身體有用的服務,而且這個服務都是讓我們人去判斷這個數據有什麼用處,如果這個機器可以幫你判斷,所以我認為這種穿戴設備它的作用不在測量上,而是去取代教練,取代醫生,所以最終它不是做一個健康管理,而是能夠去做判斷做決策的一種軟硬結合的智慧服務,這是我給大家展開的理解。

引領需求這個事情裡面,如果更多地創造需求,可能會走到錯誤裡面去。需求不是創造的,是被發現的,你發現它是什麼?而不是說去設想編一個出來,所以這裡邊最重要的地方是能夠取代一些原來的東西,我們更多能夠看到它解決什麼樣的事情,而不是想像出一個需求來。

案例 搜狗 CEO 王小川 王小 自述 何用 三級 火箭 殺出 重圍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83610

永固便利靠「老三哲學」 年獲利翻倍 陳雨鑫棄政從商 殺出停車業紅海

2014-06-16  TWM
 

擔任過統一企業發言人、台中縣副縣長、體委會副主委,曾經政商兩棲的陳雨鑫,如今投入停車場經營,四年內將獲利率翻倍,讓「永固便利」穩居雙北區連鎖停車業的第三大。

撰文‧許瓊文

台北一○一金融大樓是國際知名的金融中心,進出往來的都是國際企業經理人,整棟大樓無論是服務或安全維護,一點也馬虎不得;而負責地下二樓到四樓的停車場,總共一千二百多個停車位的管理公司,正是永固便利停車。

要符合一○一大樓的要求,人員服務態度、效率很重要,即使停車場是白天營業,也必須二十四小時待命,提供顧客即時服務。顯示負責經營代管超過七年的永固便利停車,設備與服務都在水準之上。

前任體委會副主委陳雨鑫,在四年前接手永固便利停車,公司規模雖然沒有大成長,每年營業額維持在近五億元左右,但是在陳雨鑫精準執行力的要求下,將獲利率從一○%提升到二○%。

在雙北都會區,就經營規模及品牌知名度來看,與擁有約二萬個車位的嘟嘟房、一萬多個車位的聯通兩大連鎖停車系統相比,有一萬二千多個車位、近一百個停車場的「永固便利停車」一直是位居第三。

經營停車場沒有什麼「眉角」,陳雨鑫坦言,這是一個紅海市場,永固便利停車場最大的競爭優勢,在於早期股東用很低的成本取得雙北市約一千個自有車位,成為公司最大的資產。

執行精準 降成本賺更多「做這一行,規模經濟沒有用,有時候做愈大賠愈多,因為車位的租金成本,以及翻轉率,都會影響你的獲利,所以找對點比車位多來得重要。」陳雨鑫強調,有時候「Cost down」(降低成本)比擴大市佔率來得有賺頭。

自從陳雨鑫接手永固便利停車,將人事成本從原本一百七十多人,降低到一百二十人不到;「我一個場一個場巡,精算每一個停車場適合的經營方式。」陳雨鑫說,能賺到錢的停車場,除了地點夠好外,也要選對管理方式。

如果二十四小時經營,會提高人事成本,但是又不能全部依賴機器,因為全自動化的機器停車場,不提供讓客人留鑰匙的人工泊車服務,等於少賺多停幾輛車的錢,「所以必須選擇人工和機器相互搭配方式經營,才最能發揮效益。」分享盈餘 帶動員工士氣陳雨鑫的企業經營法則,和他的做人態度一樣,不一定爭第一,也不一定要當老大,只是廣結善緣,穩定獲利,樂與人分享。他認為,除了家人外,員工最重要,因此每年都將公司稅後盈餘的三分之一分給員工,基層同仁含獎金、加班費月收入可達三萬元,也比同業高。

對於成就,陳雨鑫自認是憑藉著雙子座長袖善舞的公關個性,以及精準的執行力。年輕時的陳雨鑫,在台南幫的吳尊賢引薦下,進入統一企業當發言人。提到這位職涯中的貴人,陳雨鑫表示,若論家族淵源「我要叫吳尊賢一聲姑丈」。

喜歡交朋友的陳雨鑫自信地說,「在統一時期,只要和我吃飯,就一定是我付錢,不論是媒體記者,還是廠商客戶。」久而久之,他在各界都建立好人緣。在統一當了八年的公關發言人,讓外界對於陳雨鑫「公關高手」的形象也更加確立。

陳雨鑫離開統一後,被延攬擔任和信鯨棒球隊總經理,帶領和信鯨的第三年,就讓球隊拿到季冠軍,展現出他在任何領域都能遊刃有餘的實力。

公關高手 成就政商兩棲除了替企業建立關係,陳雨鑫也熱血參與政治。「我從小就好打抱不平,對於不公不義之事,一定站出來相挺。」在立委姚文智眼中,陳雨鑫是「最佳公關人」,為人熱情、海派,總是能結交三教九流,從姚文智稱呼他「阿尼基」(意喻:具江湖地位的大哥大),可見一斑。

至於踏入政壇,則是陳雨鑫生涯的另一重大轉折。一九九八年,他四十四歲,短暫面臨中年失業,所幸,憑著能力與人脈,被當時的台中縣縣長廖永來看重,邀請他擔任副縣長。

「陳雨鑫在企業界的執行力,為台中縣的縣政推動,帶來很好的示範。」前台中縣縣長廖永來說。當時推動慈濟潭子醫療園區,三、四十甲地的開發案,過去幾任縣長都無法完成,陳雨鑫在一年半內就完成。

從企業人進到公部門的陳雨鑫,很瞭解公務員的心態,「他們怕出了事,上面政務官不負責,下面人倒楣。」因此他向同仁喊出「為了慈濟,坐牢也願意」的口號,讓開發案快速通過完成。

隨著廖永來卸任,陳雨鑫也離開副縣長一職。○六年,他在蘇貞昌任行政院長時,擔任體委會副主委,推動實行「運動彩券」。

如今,六十歲的陳雨鑫在停車事業已打下穩固基礎,不求大富大貴;不過,對於政治,他卻大膽地說,「如果有機會,我想當中油或台電董事長。」讓人好奇這兩個總是與「酬庸」畫上等號的職務,陳雨鑫打著什麼盤算?他說:「我就是要進去整頓,我不相信油電非漲不可!」言談之間對於社會議題,他依然充滿熱情。

陳雨鑫

出生:1954年

現職:永固便利停車董事長經歷:體委會副主委、台中縣副縣長學歷:政大企研所企家班第三屆、

美國甘迺迪大學企管碩士

永固便利停車

成立時間:1990年

負責人:陳雨鑫

資本額:5180萬元

主要業務:停車場設備設計裝設、

停車場投資經營

2013年營收:約5億元

永固 便利 老三 哲學 獲利 翻倍 陳雨 雨鑫 鑫棄 棄政 從商 殺出 車業 紅海
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=103148

一個小會計如何在猛獸如林的印度IT產業殺出重圍

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144525.html

早在20世紀80年代末,印度浦那一家會計事務所的三名員工就想出了提供IT服務的創意,他們從此進入了未知的領域。

當時個人電腦還在逐漸普及,總體來說,印度企業對電腦這種東西還不熟悉。這個三人組不得不重新調整方向,但是他們擁有一個優勢。

其中兩人是會計師——拉維·潘迪特(Ravi Pandit)和基肖爾·帕蒂爾(Kishor Patil),他們和公司內部技術專家希裡什·帕特沃德罕(Shirish Patwardhan)組成了團隊。三人都在潘迪特父親的會計師事務所基爾坦潘迪特(Kirtane & Pandit)工作,該公司擁有一大批相當穩定的客戶。因此,這家名為KPIT的新IT公司最初的50到60個客戶都是源自這家會計師事務所。

「作為一家會計師事務所,我們與公司原有的那群客戶建立了長期的合作關係,我們把這些客戶引入IT領域,」KPIT科技公司(KPIT Technologies)充滿活力的64歲董事長拉維·潘迪特說,「當你進入新領域的時候,你確實需要那些能夠伴你度過最初艱難時期的客戶。」

KPIT的旅程就這樣開始了。這家成立於1990年的公司很快發展成印度增長最快的IT企業之一。2002年,該公司的營收為1,000萬美元,在2007年達到1億美元,2014年達到4.44億美元。在過去七年中,KPIT的利潤增長了兩倍多,達到4,200萬美元。這個業績讓該公司連續第二年榮登福布斯「亞洲最佳中小上市企業榜」。

下一個計劃是什麼?這家公司的目標是在2017年達到10億美元的營收。

KPIT提供軟件服務和完善的工程技術,主要涉及三個行業——汽車、能源和製造業,是根據浦納本地產業結構因地制宜的結果。

「儘管大多數IT企業都把業務分散到許多領域,從零售、銀行到電信,但是KPIT是為數不多定位於特定利基市場的中間件IT企業,」孟買艾道維斯證券(Edelweiss Securities)研究分析師拉傑·加拉(Raj Gala)說,「該公司的核心優勢是汽車工程技術,這項業務佔其營收的四分之一。很少有企業像他們那樣與大多數的頂級汽車製造商都達成了合作。」

在汽車行業,這家公司的業務涉及領域廣泛,包括提供保證汽車安全的軟件,開發把油動車轉換為混合動力車的技術。

例如,KPIT提供的軟件可以檢測駕駛員是否分心:如果他的注意力離開了方向盤,比如說在轉頭去看後座的孩子,或者昏昏欲睡,軟件就會發出警報聲。KPIT公司還在開發可以檢測車外行人情況的紅外系統。

這家公司還讓駕駛體驗變得更為有趣。KPIT承擔了為捷豹路虎(Jaguar Land Rover)的捷豹F型跑車開發技術的工作。該公司幫助開發了可以展開汽車後部擾流板的軟件。

「電子產品在汽車中佔的比重越來越大,」潘迪特說,「汽車內外都在發生變化。交通工具的各種設備變得越來越電子密集化。我們就是這種增長的一部分。」

這種增長有望帶動KPIT加入10億美元俱樂部。KPIT在汽車、能源和製造業領域擁有50到60個重要客戶,每一個預計都可成為能貢獻1,000萬美元(甚或以上)營收的客戶。

「這些客戶大部分都由幾位主要高管負責對接,」潘迪特說,他本人也和十多個戰略客戶有密切合作,「我們擁有憑藉他們擴大規模的潛力。」

與此同時,潘迪特與聯合創始人帕蒂爾(他現在擔任董事總經理兼首席執行官)和帕特沃德罕(現任首席技術官)也實施了有針對性的併購策略,在他們的專長領域開發更多的專業知識和客戶。從2002年到2012年,KPIT花費超過1.2億美元進行了10次併購,包括收購班加羅爾的一家汽車電子公司和德國的一家車輛診斷企業。

「我們挖掘出那些我們希望收購的企業,然後與這些企業建立關係,」現年52歲的帕蒂爾說,他多年來負責併購業務,「我們也很清楚我們的戰略。我們吸收新公司的員工加入領導層。我們作為一家公司工作,這確實有利於整合。」

在完成這些併購後,KPIT能讓旗下企業的經營規模實現擴大。比如說,2006年,KPIT收購班加羅爾汽車電子公司CG Smith時,該公司只有625萬美元的營收,現在已經增長到6,000萬美元。

「KPIT擁有牢固的管理團隊,有強烈的發展慾望和動力,」CX Partners公司的阿米特·巴哈蒂亞尼(Amit Bhatiani)說,這家新德里的私募股權投資公司持有KPIT的5.6%股份,「他們對於自己的成就並不滿足,依然渴望在IT領域有相對長遠的發展。」

這一切都始於1976年。拉維·潘迪特在浦那長大,在馬哈拉施特拉邦的一所雙語學校學習,他在那一年加入了父親的會計事務所。當時,年僅26歲的拉維·潘迪特已經在浦那大學(University of Pune)獲得了商學碩士學位,完成了註冊會計師課程,擁有麻省理工學院斯隆商學院(MIT's Sloan School of Management)的另一個碩士學位。他還曾經在芝加哥的亞歷山大·格蘭特會計事務所(Alexander Grant)工作過一年。

到了1981年,同為註冊會計師的帕蒂爾加入了這家會計師事務所,他的年齡比潘迪特小12歲。帕特沃德罕則畢業於赫赫有名的印度理工學院孟買分校(IIT Bombay),擁有塔塔諮詢服務公司(TCS)、甲骨文公司和SAP的工作經驗,幾年後加入了該事務所。很快,他們三人開始提供基於IT的管理諮詢服務。然而,這是項艱難的任務。

「這是全新的業務,」帕蒂爾說,「競爭對手有更豐富的經驗、更雄厚的資金,已經站穩腳跟。我們還在摸索這項業務。但是這成為了良好的基礎,我們組建了密切合作的團隊。」

1999年,KPIT進行首次公開募股,但是公司的重大轉折卻發生在2002年,當時該公司併購了美國柴油發動機製造商康明斯公司(Cummins)的IT部門——康明斯信息技術公司(Cummins Infotech)及其印度子公司。這樁收購加深了KPIT在汽車領域的涉足。

「這是雙方相互認可的併購,」潘迪特說,「康明斯希望在印度開展更多的IT業務,而且他們需要一個創業合作夥伴。我們需要客戶和公認的品牌。他們給我們帶來了業績的大幅提升。」

康明斯依然是主要客戶,為KPIT貢獻了17%的營收。但是這種合作關係已經發生變化,KPIT最近棄用了康明斯的名稱。康明斯作出了戰略決策,將在明年把所持KPIT的3%股份全部出售。

(KPIT正計劃在海外上市,可能是紐約證券交易所,它希望在此之前完成名稱變更。)

與此同時,隨著KPIT不斷進取,迎來了Mindtree和Hexaware等中等市值IT公司軟件服務的激烈競爭,以及塔塔諮詢服務公司(TCS)和高知特公司(Cognizant)等大公司的競爭。而在汽車工程服務領域,KPIT則與裡卡多公司(Ricardo)、博世(Bosch)和一些定位利基的德國企業在汽車電子產品方面形成了競爭關係。

趕上這種競爭的步伐是艱巨的工作,整個管理層每天工作12個小時是家常便飯。

潘迪特本人從早上9點工作到晚上9點半,他每隔五、六個星期就要前往美國出差。他還要指導KPIT的年輕管理人員。

「我們在公司都是工作狂,」潘迪特說,「但這是個如此幹勁十足的環境,已經不能簡單地用『工作』來形容。很少有人有機會能夠成為如此偉大事業的一份子。」

儘管潘迪特和帕蒂爾擁有會計師背景,他們都被科技領域深深吸引。正如潘迪特打趣的那樣,「我已經忘了會計。我沒有被邀請過參加會計會議。我現在只會被邀請參加科技會議。」

潘迪特用鍛鍊身體開始他每天的生活,進行呼吸控制(深呼吸練習)、冥想和健身。他居住在浦那城外的山上,是位狂熱的登山愛好者和野生動物攝影師。

「如果你從事節奏緊張的工作,你需要這樣的放鬆,」他說道,「人生是一場馬拉松,而不是短跑比賽。心靈和身體都要跟上節奏。」

該公司的投資者也是如此,他們看起來也有長遠打算。

「在理想情況下,我希望永遠持有這家公司的股份,」CX Partners公司的巴哈蒂亞尼說,「十年以後,你會打電話給我,詢問KPIT公司100億美元的營收目標是否現實。這就是該公司的前景。」


一個 會計 如何 猛獸 如林 印度 IT 產業 殺出 重圍
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107572

中國燃氣(00384): 等待燃氣行業錯殺出的機會? 作者: 格隆匯 Cindy

http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2057&page=1&extra=#pid4675
編者按:一直以穩健成長著稱的燃氣股,在中國官方以及龍頭公司華潤燃氣都下調2015年銷氣量後,再加上幾大外資投行趨勢性地集體喊空,導致燃氣行業公司基本都經歷了一波罕有的整體行業性殺跌。未來行業怎麼看?其中有無需求有保障,可能被錯殺的標的可以關注與等候?我們請到格隆匯公用事業資深專家Cindy的分析。特別要感謝Cindy,為了照顧格隆匯會員多數看中文的習慣,她平生第一次用她很不擅長的中文為大家撰寫了這篇深度公司分析!


ENN和China Resource Gas 8月底發佈2014年上半年業績後,引發市場對整個燃氣行業下游需求放緩,順價壓力及利潤率下降的擔憂,加上整個板塊估值今年平均在20XP/E上下,短期缺乏一定向上的催化劑,導致各大券商紛紛下調評級。但筆者認為在上游氣價持續上漲的背景下,各個燃氣公司的分化將會加劇,中國燃氣地理佈局廣泛,中小項目眾多,內生增長強勁,公司管理層激勵到位且具有較強的執行力,應當享受一定的估值溢價。

業績方面,截止2014年3月的年報來看,FY2014稅後淨利同比上升46%,銷量同比上升18%,接駁費同比上升38%,高於行業的平均水平。相比其他燃氣公司,中燃在戰略側重和發展規劃上具有獨特的優勢:

a) 舊屋接駁:房地產新開工面積的持續低迷,市場擔心會影響城市燃氣公司接駁費的增速。目前燃氣公司對於舊屋接駁普遍不積極,原因在於舊屋接駁比新盤更為繁瑣,加上需要支付一定的管網改造成本,所以舊屋接駁的滲透率很低。中燃過去幾年一直致力於推行舊房屋的接駁,通過給予員工舊屋接駁的現金激勵,迅速擴大用戶群,去年中燃40%的接駁費來自舊房屋,是燃氣公司中佔比最高的一家,從而一定程度上消除了房地產行業下滑帶來的負面影響。FY2014中燃錄得接駁費38%的增長。

b) 積極探索地方國企項目改造:不同於其他燃氣公司,在過去十年,中燃從地方國企手裡收購了不少營運不佳的燃氣公司,通過降本增效和管理層激勵等多種手段,使得這些地方國企項目運營效率提升明顯。中燃的ROA也從三年前的2%提升到2014年7%。

c) 協助政府推進供熱鍋爐煤改氣項目:在青島,哈爾濱,呼和浩特,包頭等地,中燃正在與政府合作制定供暖鍋爐煤改氣方案。經測算,假如所有城市供暖鍋爐完成煤改氣,將會給中燃帶來額外1000億方氣的銷售量,增長空間顯著優於其他燃氣公司,抵消一部分下游工業用戶需求放緩的風險。

d) 順價壓力比去年小,階梯電價利好燃氣公司:國家對於差異化定價定製的推行利好下游燃氣公司,有助於在進行需求方管理的同時,提高城市燃氣公司的平均售價。假設第一檔氣價不變,實行第二/三檔的氣量佔比15%/5%,則居民用氣價格平均漲幅在5%左右

e) 與大股東北控進一步的合作,資產注入預期。市場rumor說在今年4Q大股東北京控股會把除北京之外的10-15個項目注入到中國燃氣,售氣量約為中燃的10%。

f) 管理層股權激勵目標高:中燃今年4月份向30000萬多中高層管理人員進行股權激勵發行2.5億股權。目標是未來三年(不考慮新的併購的情況下)利潤增長不低於29%。

中石化在8月14號出售所有股份退出後,現有大股東北控,中國燃氣管理層劉明輝及富地石油共接手105mn shrs,交易成本在14.8左右。此次交易之後,北京控股已經擁有22%中燃的股份,從中不難看出大股東及管理層對中燃未來發展充滿了堅定的信心。
      
業績估算:根據管理層股權激勵的目標預測,未來三年不考慮任何收購的情況下,FY2015-FY2017年每年盈利複合增長率不低於29%的目標指引下,FY2015年盈利預計達到33億港幣,FY2016年42.5億港幣,FY2017年55億港幣。保守情況下,給管理層的目標打上10%的折扣,FY2017年利潤也可以達到50億港幣。目前股價對應FY2015(2014E)的P/E 21X, FY2016( 2015E) 的P/E 16.3X,FY2017(2016E)的P/E 14X.
中國 燃氣 00384 等待 行業 殺出 機會 作者 格隆 Cindy
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110298

複星殺出回馬槍 對Club Med發起新一輪收購

來源: http://wallstreetcn.com/node/208138

周五(9月12日),中國複星集團在最後時刻出手,發起對法國度假酒店集團“地中海俱樂部”(Club Med)新一輪要約收購。

複星將新收購要約出價提高至每股22歐元,對Club Med估值為8.39億歐元;此前,複星競購對手意大利富豪Andrea Bonomi的Global Resort集團,給Club Med報出的價格為每股21歐元,估值為7.9億歐元。

來自法國的Club Med成立於1950年,中文名為“地中海俱樂部”,目前擁有100多家度假村,是全球最大的度假連鎖集團。複星此前表示,收購Club Med後,將推動其在中國、俄羅斯和巴西等發展中國家樹立品牌,以搶占新興市場份額,同時擴展自身的全球旅遊業務。

2013年5月,複星聯合法國私募投資公司Ardian及Club Med管理層,通過合資控股公司Gaillon Invest,首次對Club Med提出了收購要約,但最終由於出價過低,不敵對手Bonomi而宣布放棄

本輪競價中,法國金融市場監管機構AMF將9月12日(今天)定為與Global Resorts競價的最後期限。複星再度攜手Ardian和Club Med管理層,與在線旅遊運營商U-Tour一起組成了合資控股公司Gaillon Invest II ,並聯合複星控股的葡萄牙保險公司Fidelidade,趕在截止時間幾小時前,向AMF提交了收購Club Med全部股份的要約。

據複星發布的公開聲明,此次收購要約將令Club Med成為“全球領先的高端、一站式、首選的度假俱樂部”。Gaillon Invest II 負責人錢建農在聲明中表示:

“我們對地中海俱樂部提出了更高的出價,並認為是對公司全體股東獲得最佳流動性的要約。”

路透社,截至周四,複星持有的Club Med股份已增至9.98%。複星的合作夥伴Ardian持有Club Med 8.3%的股份,競爭對手Bonomi則持股9.90%。

複星 殺出 回馬槍 Club Med 發起 一輪 收購
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=111681

小米凈化器:想用低價再殺出一條血路?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1209/148267.html

i黑馬:12月9日是全國“空氣凈化器日“嗎?先是雕爺,又是小米先後發布了他們的凈化器。雕爺做的是”科幻“的三體服務,小米做的是899元的低價智能。他們的目的何在,是讓國產或者國際的空氣凈化器品牌顫抖,搶奪他們的利潤?還是大北京霧霾下,科技人憤而自制的情懷產品?i黑馬認為,對於小米來說,也許空氣凈化器只是其大智能家居戰略下的一步小小的試棋。效果怎樣,拋出去再看!但看到三個爸爸一個月內就眾籌1000萬元,這樣的火爆市場,哪個人又能不想試試。
\ 

899元,這樣的凈化器你敢不敢買?今天下午(12月9日),小米在北京發布了小米第一款空氣凈化器,“等風來”的主題在今天北京霧霾天嗆人的空氣里,顯得格外應景。小米用“低價+智能”,欲在眾人圍攻的凈化器市場殺出一條路來。放棄利潤,搶市場的進攻者是可怕的,凈化器市場的兄弟們,你們準備好了嗎?

作為小米智能家居系統的重要一環,小米空氣凈化器在價格方面雖然依舊給力,899的價格在市場上完全配得上價格怪物的稱號。

對於空氣凈化器,市場上普遍認為技術難度不大。這一點也得到了雷軍的認可,在發布會上,雷軍公開表示,每個人都能做空氣凈化器,空氣凈化器原理很簡單,就是先抽風進來,然後凈化,最後送風出去,並且市場上也有了成熟的生產模板。

由此可見空氣凈化器行業實在門檻不高,被雷軍在演講中反複提及的最本質的技術—雙風機、獨立四風道,實現室內大循環。其實也不過就是抽風和送風更強而已,只能說是改良,稱不上是創新性的技術。

在一個技術上沒有難度,並且已經相對成熟的市場,如何打開一片天地?這個問法相信很多人會覺得似曾相識,立刻聯想到小米手機最初的那段歲月。對於小米手機而言,高配置、高性價比、成熟的第三方系統成為它突圍的重要法寶,而小米凈化器相較小米手機無疑有更多優勢。

899的低價,雖然此時國內市場上也有價格接近的產品,但憑借小米的品牌優勢,在性價比的競爭中碾壓國內對手並非難事。雷軍的演講中,也沒有太把國內競爭者作為對手,而是多次和國外知名品牌夏普、松下等進行對比。

雷軍稱自己不願意像很多品牌空氣凈化器一樣,僅僅只設計外殼,這也是他最終決定投資智米科技,自己打造空氣凈化器的原因。因此在這次小米發布會上,依舊的低價和改良的技術雖然也讓人興奮,但是對i黑馬而已,無疑來自於小米對空氣凈化器全局的化繁為簡的設計。

功能上,小米空氣凈化器選擇拋棄掉所有其他輔助的功能,例如負離子、水離子、靜電除塵等被其他廠商作為賣點的功能,僅僅專註於PM2.5和甲醛的凈化,並將這種凈化僅僅集中於三層濾網的改進上。

據雷軍介紹,小米空氣凈化器,CADR 值達到了 406m³/h,PM2.5 的過濾效果高達 99.99%,甲醛吸附率 91%。

對於空氣凈化器最關鍵的濾網,小米也做了簡化。將三層濾網簡化成一個整體滾筒濾網,減少了占地面積,擴大了凈化面積。同時將濾網更換簡化成一步,同時實現一鍵購買送貨上門安裝。

i黑馬在小米發布會後也對濾網更換進行了體驗,即便是黑馬妹這種手工能力為零的人士也能做到一步到位地更換,簡化後形成的懶人模式,從個人角度而言,是非常吸引人的一個優勢所在。

在智能方面,小米也僅僅只主打了三個功能,實時監控、遠程操控和提醒更換濾網。分別實現監控室內PM2.5、遠程操控回家便可呼吸新鮮空氣以及及時更換濾網避免二次汙染。

小米空氣凈化器的外觀上,也很容易讓人聯想起無印良品的簡約風格,全白的外觀,A4紙大小的占地面積,相信和團隊中曾經設計過無印良品空氣凈化器的大本熊也有很大關系。

小米空氣凈化器的化繁為簡的設計,雖然給消費者帶來不錯的用戶體驗,可同樣也容易在競爭中被其他品牌廠商作為攻擊的突破口。雖然熱賣可以預期,但是能否樹立標桿,成為空氣凈化器領域的王者,還有待市場驗證。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

小米 化器 想用 低價 殺出 一條 血路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122776

9.9元到25億元,卷皮網如何從電商巨頭間殺出一條血路?

來源: http://www.yicai.com/news/2014/12/4054446.html

據卷皮網總裁夏里峰透露,折扣電商導購網站卷皮網本月即將完成數千萬美元的B輪融資,投資方將於不久後公布。而就在今年7月份,漢理資本、紐信創投和聯創三家剛剛對卷皮網註資5,000萬人民幣。

據卷皮網總裁夏里峰透露,折扣電商導購網站卷皮網本月即將完成數千萬美元的B輪融資,投資方將於不久後公布。而就在今年7月份,漢理資本、紐信創投和聯創三家剛剛對卷皮網註資5,000萬人民幣。

成立於2012年2月的卷皮網定位於折扣電商,通過整合各大電商平臺上低價、優質的小商品,為消費者提供導購服務。創立這一品牌的是華中科技大學的畢業生黃承松,這位出生於1987年的CEO還未滿30歲,而另一位創業合夥人夏里峰也剛剛30出頭。

還是學生時,黃承松便萌發了做折扣電商的想法,但當時市場上還沒有任何類似網站出現,對於如何把這一商業想法落地還沒有具體的參考範本。創始團隊便依照淘寶“聚劃算”網頁上的公開規則開始逆向摸索,根據操作需求設定對應的崗位和流程。

9元9起家,年銷售額做到25億元

成立初期,卷皮網只提供10元以下商品的導購。這一名為“九塊郵”的低價策略迅速打開了三四線城市的市場,2012年平臺的成交額便突破1.5億人民幣。隨後,為拓展商品種類,卷皮網又推出了20元、50元及百元左右價格商品的導購服務“卷皮折扣”。至今兩個折扣品牌同步推行,網站日呈現折扣單品500-800件。

據夏里峰介紹,目前卷皮網已積累用戶3,000萬,是2013年用戶數的3倍,2012年用戶數的10倍。預計2014年平臺銷售總額將突破25億人民幣,達到2013年7億銷售額的近3.6倍。

25億的年銷售額或許只是一家綜合性電商平臺的零頭,但這一折扣導購網站的發展趨勢和速度足以向市場證明細分電商的前景。

“淘寶、京東和亞馬遜等大型綜合電商很可能面臨小品類電商的聯合沖擊,未來很可能以細分電商為主,像垂直電商、單品電商和折扣電商等。只有擁有特色才能聚攏用戶。”夏里峰對卷皮網的定位十分明確,“便宜而且質量有保障”。

只做低價折扣,重複購買率達到78%

卷皮網的起家產品“九塊郵”就像一個鉤子,以較低的門檻把用戶勾進來,但實際上,每個用戶實際產生的消費額並不是真的不到十元。對比來看,卷皮網的客單價超過50元,而據了解,主打高端品牌折扣的唯品會的客單價在150元以上,主打化妝品折扣的聚美優品也只在120元左右。

低價帶來的還有較高的重複購買率,目前卷皮網的這一數值達到78%。當然,突破10萬的合作賣家提供的滾動新品也促成了用戶的多次購買需求。

在為用戶提供購買選擇的同時,折扣導購網站也為幾十萬的中小電商賣家提供了“聚劃算”之外的又一個快速推廣渠道,由此可能帶來的是大量新用戶、清空存貨的機會以及團隊“應戰”能力的提升。

據了解,目前卷皮網60%的合作商家是主動報名求推廣,其余則是網站根據當季推廣計劃到各大電商平臺上尋找合作。無論哪種渠道,網站驗貨師都會對樣品進行驗貨,並在上線前進行專業的“砍價”。

夾縫中謀轉型,或將自建電商

極速增長的交易額,高複購率,龐大的市場……美好數據之下,卷皮網的挑戰依然不小。

電商導購和各大電商平臺處在一個較為微妙的生態圈內,以阿里系等平臺為依托,為賣家提供流量入口,這一模式必然要受到電商平臺的重重把控和牽制。今年7月,淘寶網等電商平臺曾全面封殺URL查詢返利,當時依賴此模式的返利網、淘粉吧和米折網等都陷入全面危機。對於折扣導購網站而言,交易的核心關鍵資源都在電商平臺,其對於平臺的影響力微乎其微。

另一方面,微信等社交平臺興起,在去中心化的模式下正重塑用戶購的消費習慣和消費場景,也影響著行業格局及產業模式的改變。美麗說,蘑菇街等垂直導購APP采取了轉型自建交易平臺,從電商生態鏈的上遊服務者轉變為參與直接交易的競爭者,構建起了整個交易生態閉環。

而對於卷皮網未來該走的路,夏里峰在心里已經盤算了許久。

今年7月,卷皮網剛剛進行了一項戰略調整——改變與電商平臺對接的原有模式,轉而與中小賣家直接對接,按照5%的銷售額比例對店直接結算傭金,不再與平臺統一清算。卷皮網正在試圖掌握主動權。

卷皮目前只提供商品導購頁面。用戶基本是在卷皮上做出的購買決策,最終的支付、物流和售後等都是發生在賣家所在的電商平臺上。只有當交易等操作完整地在卷皮上完成時,卷皮的價值鏈條才會完備。

在折扣導購電商這塊狹窄的領域里,卷皮網必須面對一個強大的對手,折800。折800為老牌團購網站團800的旗下品牌,2013年3月改版推出,前身為2011年年中推出的原淘寶產品推薦網站淘800。

二者在定位、目標客群等方面都有很高的重合度,也不約而同加碼在移動端的突破。夏里峰坦言,二者具有很強的同質性。“我們的確在路數和打法上都很相似,用戶兩家都用的現象也不稀奇。”

“我們不認為一個純的導購網站能在阿里系日益變化的生態系統中找到新的定位。卷皮的方向已經很明確了,目前最重要的是圈市場、積用戶、比服務,把所有東西都搞靠譜了才是基礎。”夏里峰說。


(編輯:余佳瑩)

9.9 元到 25 億元 卷皮 皮網 如何 電商 巨頭 殺出 一條 血路
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=124455

現代牧業:股價腰斬殺出安全邊際,悲觀預期將修修複?

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1034

本帖最後由 jiaweny 於 2015-1-5 11:20 編輯

現代牧業:股價腰斬殺出安全邊際,悲觀預期將修複?
作者:陳陽,袁霏陽
投資建議:

現代牧業股價過去四月幾近腰斬,主因包括奶價疲弱、負面報道及由此引發的對奶價和公司牧場模式的過度悲觀預期。目前價位我們謹慎樂觀建議買入,理由是:(1)2015年原奶價格降幅可能低於預期(我們預計為每公斤4.65元,市場預期為低於每公斤4.5元),因而明後兩年業績兌現可能好於預期;(2)寶雞和通山事件對公司財務和經營的實際影響有限;(3)目前價位有較高安全邊際際,動態市盈率與市凈率分別只有7.2倍和1.1倍(基於2015年預測核心每股凈利潤與每股凈資產)。

理由:

每公斤4.65元元料為業現代牧業2015年原奶最低可能價位。與蒙牛2015年1季度均價預計為每公斤4.65~4.70元(2014年4季度為每公斤4.75~4.80元),未來再下調概率不大,除非最新結算機制下市價從目前每公斤3.80元下降0.1元。考慮目前國內中小散戶已經虧損且下遊企業去庫存而對進口大包粉意願不強,市價再跌空間有限。我們預計2015年,公司原奶價格有望維持在每公斤4.65元(全年平均同比降幅為6.4%)或以上。

2015年核心凈利潤有望持平。下遊品牌奶將轉為利潤導向,單價從2015年1季度始將調回至2014年上半年水平(預計2015年漲幅7%;2014年銷售額在7.50億元左右)。根據我們測算,公司下遊銷售占比升每上升1個百分點可跌抵消原奶均價下跌0.6%%。我們預計,即便促銷力度減弱,公司2015年下遊銷售仍有望達14億元(銷售占比上升10個百分點)主要受益與經銷商利益高度一致和品牌知名度,原奶均價下跌影響亦可基本抵消。

寶雞和通山農場事件影響有限。料司法證據不足,寶雞事件將不會產生更壞影響;通山事件是一起政府內部沖突導致的孤立事件,直接損失限於1000萬元,目前牧場經營狀況已恢複正常。

盈利預測與估值值考慮下調奶價預測,低我們分別調低2014、2015和和2016年核心凈測利潤預測4%/20%/13%,同時下調2015年底目標價(基於DCF模型)29%至至3.5港元(保守考慮亦將2016-2025年年均複合增速從8%調低至6%)。同時,借鑒分部估值法和ROE/市凈率法,我們得出現代牧業2015年預測核心市贏率和市凈率分別為13.8倍和1.8倍。

風險:原奶價格降幅超出預期、UHT牛奶市場競爭升級、進口原奶奶粉再次大幅增長。







過度悲觀預期料修複


盈利預測調整:2014年核心凈利潤年核心凈利潤仍有望超預期


我們將20142015和和2016年核心凈利潤預測調分別下調4.4%20.0%和和12.8%,主要是下修原奶銷售價格以及產量假設。我們將2014年品牌奶均價下調1.7%以反映2014年年中開始持續至4季度的促銷活動,同時將20152016年均價上調8.5%以反映現代牧業計劃將品牌奶均價從20151季度起回調至2014年上半年的水平。成本方面,我們預計在全球大宗商品價格低迷下(尤其是玉米價格,玉米在飼料總成本中占比超過50%,公司有望受益於全球原油價格的大幅下滑),主要原材料成本對公司利潤率仍將有利。


市場對公司2014年核心凈利潤的一致預期低於我們的預測值(10.99億元)6.2%主要區別在於市場對原奶銷售價格和下遊增速的預測。同時我們預計,在下遊業務銷售占比上升推動下,公司2015年核心凈利潤有望持平。



市場對中國原奶價格的預期可能過於悲觀


我們認為,現代牧業2015年原奶價格最低點為每公斤4.65,與目前悲觀的市場預期相比高出5%-6%。明年1季度公司與蒙牛的原奶結算價格預計為每公斤4.65-4.70元,兩者間的重新協定價格的最小區間可能會由此前的每公斤0.2元調整為0.1元。國內原奶價格(基於十大主要產區平均價格)一路降至目前的每公斤3.80元。根據新的定價機制,如果市場價格跌破每公斤3.70元,現代牧業將進一步下調其售價。而乳業專家和下遊企業基本認可原奶市場價格不太可能跌破這一水平,理由是國內中小散戶已經處於虧損狀態,且下遊企業為避免中小散戶大規模退出市場導致將來可能的供應不足而有意控制原奶價格下降或者設定最低價格。我們在參加蒙牛2014年成都反向路演時,其管理層指出小型牧場原奶價格下跌空間極為有限,但大型牧場價格至少在2015年上半年仍會出現小幅回調。


全球原奶供過於求可能導致我國原奶價格低位周期延長但不會直接推低國內原奶價格。導致我國原奶價格從20142月份以來持續下跌的因素主要包括大包粉去庫存(20139-20143月原奶奶粉進口量為78.8萬噸,相當於原奶進口量551.6萬噸和國內產量的15%左右)、終端市場需求低迷以及大型牧場快速擴張。在此期間,我國原奶奶粉進口持續低迷(圖表7與圖表8),來自於中國的訂單大幅減少在一定程度上導致新西蘭目前大包粉價格降至歷史低點且奶價倒掛。因此,海外市場較低的奶粉價格不會直接推低國內原奶價格,但會拉長我國原奶價格低位周期且在短期內限制其回升幅度,因為國內去庫存後,海外大包粉目前價格仍對國內企業具備成本上的吸引力。




另外,新西蘭等全球主要大包粉生產國也已陷入虧損境地(目前海外大包粉價格對應的原奶價格已經低於原奶成本),而且目前也面臨供需再平衡問題。另外,國內下遊企業和消費者對還原奶的態度可能也會影響到未來對鮮奶的需求。我們認為,現代牧業原奶價格的進一步上漲需要等到更明確的跡象出現,例如全球供需反轉、我國液奶消費市場更加規範。





下遊業務不斷增長,2015年核心凈利潤有望持平


在財務模型中,我們將2015年可能的原奶價格最低點4.65/公斤作為2015年原奶均價。在此假設下,公司上遊業務毛利率將收窄2.7個百分點,同時其核心凈利潤下降22.7%(圖表11)。公司計劃從20151季度始將回升下遊品牌奶銷售價格至2014年上半年水平。根據我們測算,下遊銷售占比升每上升1個百分點可能會抵消原奶價格均價下降0.6%我們暫時預計公司2015年下遊銷售額為14億元(銷售占比上升10個百分點)。我們認為,現代牧業2014年下遊銷售額超額完成後,2015年即便促銷力度減少14億元銷售額是可實現的。我們的渠道調研顯示,現代牧業2015年下遊銷售額鎖定12億元基本沒有問題,公司將力爭實現14億元。


在換股股權激勵下,現代牧業品牌奶經銷商與公司利益高度一致。公司將其品牌奶銷售給旗下一家銷售合資公司,三家主要經銷商在該合資公司中持股45%左右。現代牧業與合資公司間的內部轉移成本包含原奶成本以圖節約稅收成本,且原奶內部轉移價格還高於公司對外銷售價格。例如,2014年上半年和3季度公司內部原奶轉移價格分別為每公斤5.40元和5.20元,而對外銷售價格為每公斤5.14元和4.90元。


我們試圖通過加回內部原奶加價來測算現代牧業下遊業務的真實利潤率(圖表10),這將在後面有助於我們更好地了解其現金流和估值。據此我們測算出公司20142015年下遊業務毛利率分別為42.0%45.8%、凈利潤率為29.2%29.8%,分別貢獻核心凈利潤20%/38%


寶雞和通山事件影響非常有限


寶雞農場事件最初是由於兩家當地淘牛商之間的沖突所引起的,現代牧業是間接受害者。實際上,現代牧業為其全部奶牛註射了疫苗,陽性測試結果很有可能是與疫苗接種有關(未超過45天)。司法裁決應基於兩檢,但是在第一次檢測後所有88頭奶牛均已被捕殺處理。所以,從法律上來講此次事件沒有足夠的證據會對現代牧業產生更不利的結果。為避免奶牛養殖過程中“不合規”情況,公司今後將邀請當地政府機構對其奶牛疫苗註射進行現場指導。


通山牧場事件中現代牧業是受害人,在其全部牧場中只是個例現象。公司直接損失將不超過1000萬元(土地無償使用),多數損失發生在2014年,目前牧場日常經營恢複正常。此次事件帶給公司的教訓是在地方政府兌現承諾前不應急於開始投資。


公司目前股價已經過度反映悲觀市場預期,具有吸引力和較高安全邊際


現代牧業目前股價分別對應2015年預測市盈率和市凈率7.2倍(基於核心每股收益)和1.1倍。


我們采用DCF方法作為我們的主要估值工具(圖表12),並2015年底目標價下調29%3.5港元(基於原奶均價下調以及公司2016-2025年年均複合增速從8%調低至6%的假設)。最新目標價分別對應2015年預測市盈率和市凈率12.2倍(基於核心每股收益)和1.8倍。



雖然我們認為我們的盈利預測較為公允,但我們仍然對原奶價格和下遊業務銷售額進行了對業績的壓力測試,試圖分析2015年最悲觀情形(圖表13和圖表14)。假設兩個最悲觀情形同時發生,那麽2015年公司核心凈利潤將下降26%,對應2015年預測市盈率10倍(基於目前股價)。不過,我們認為上述悲觀情形發生的可能性非常小,即便發生,那麽隱含的假設始大量散戶退出以及原奶價格2016年很有可能出現報複性反彈。因此,我們認為現代牧業目前股價(2.08港元)具有較高的安全邊際。


分部估值法:投資者經常忽視或低估現代牧業下遊業務盈利水平,我們已在圖表1011中對此進行分析。根據測算,公司上遊和下遊業務對核心凈利潤的貢獻2015年分別為62%38%。如果我們對上遊和下遊業務分別給予10倍和20倍估值,那麽我們得出2015年公司預測市盈率13.8倍或2015年底目標價4.0港元



ROE/市凈率方法:保守角度考慮,我們將現代牧業看作是一家純上遊行業公司,並采用ROE/市盈率方法、將全球農業公司作為比較的基準對象。平均來看,現代牧業2015年內在收益率(ROE/市盈率)為6.2%,而其2015年預測ROE11.4%。據此,我們得出2015年目標市凈率1.8倍或2015年底目標價3.50港元


來源:中金公司








現代 牧業 股價 腰斬 殺出 安全 邊際 悲觀 預期 修修
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126162

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019