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财务欺诈的7种武器 Barrons


http://blog.caing.com/expert_article-5598-2653.shtml


《财务诡计》(Financial Shenanigans)这本书是专门讨论如何发现财务会计欺诈的。在这本书里,作者指出财务欺诈主要有七种方式:      1. 过早计入收入或者收入的质量有问题。      2. 虚假收入。      3. 用一次性收入提高盈利。      4. 把当期费用挪到未来或者过去。      5. 不记录或者不恰当的减少负债。      6. 把当期收入转移到未来。      7. 把未来的费用作为特殊支出转移到当期。      结合我以前的博文,可以看出几种武器具体的 运用。      联想的重组费用是典型的把未来的费用作为特 殊支出转移到当期,从而推高未来盈利。这是第七种武器的应用。      联想熟练地运用了保修预提把当期收入转移到 未来。当业绩好的时候,提高保修预提比例到4%左右,把收入藏起来。当业绩不好的时候,把预提转回,提高业绩。这就是第六种武器的运用。      当联想为了盈利,在经营形式不好的时候把保 修预提压到业界最低的2%左右的时候,实际上就是不适当的减少了负债。因为保修实际上也是一种负债,公司根据合同,有义务给处于保修期的产品进行保修。惠 普、戴尔等PC厂家的实际保修成本一般占销售额的3%左右,联想历史上的保修预提也在3%左右,这也是PC行业的平均水平。低于这个水平就有误导投资者的 嫌疑了。这就是第五种武器的应用。      联想卖掉所持有的金山软件的股票获取盈利, 用一次性收入提高盈利。这是第三种武器的应用。      还好,联想对第一、二种武器的应用还看不出 来。也许这两种武器运用起来有些难度,风险也比较大。      中国人的智慧是无穷的。相信我们的上市公司 还将创造出更多的武器来欺诈投资者。
財務 欺詐 武器 Barrons
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林耀英布局三年的技術掌舵者王宗林 大立光搶攻隱形眼鏡的祕密武器

2010-06-28 今周刊





大立光董座林耀英,祕密布局三年的產品終於揭曉,就是同樣是屬於光學領域,而且是許多消費者都用得著的「隱形眼鏡」。林耀英這次將和隱形眼鏡產業導師級的 人物王宗林連手,再攀事業新高峰。

撰文‧羅弘旭

股王大立光董事長林耀英,在十四日的股東會宣布接班計畫,分別由小兒子林恩平接任執行長、大兒子林恩舟接任副董事長。同一天,大立光以五二四元的收盤價超 越聯發科,再度登上台灣股王寶座,自此股價差距越拉越大,為何大立光老董退休,股價反而往上衝?原來,林耀英研發三年的祕密武器終於曝光,靠著這項武器, 大立光未來大幅成長已非空中樓閣。

在大立光台中總部內,有一家企業||星歐光學,早已悄悄運作三年,這家企業不是做大立光擅長的手機鏡頭、汽車倒車鏡頭及3C商品相關的光學元件,反而是做 與人體眼睛相關的元件||隱形眼鏡。擅長微小光學元件的老師傅林耀英退休後,不含飴弄孫,反而親自擔任資本額只有一.五億元的星歐光學董事長,老帥親征, 這項新事業對大立光未來發展會有何影響?

高毛利和快速成長的市場

根據行政院衛生署調查,台灣大學生近視比率超過九成,日本則超過八成,國內主要生產角膜變色片的昱嘉科技副總許文達說:「台灣有二成以上的人會選擇隱形眼 鏡、日本更超過三成,其中有八成以上的人會選擇拋棄式隱形眼鏡。」二○○九年,全世界隱形眼鏡的消費金額超過新台幣一千八百億元,根據Contact Lens Spectrum的預估,到二○一二年,全球市場更將超過二千四百億元。

隱形眼鏡的商機主要來自產品的高毛利和快速的成長,除了市場需求大,隱形眼鏡的毛利也是高得驚人,國內最大拋棄式隱形眼鏡代工廠精華光學,每年都有五五% 以上的高毛利,昱嘉科技的毛利率也在五成以上,大立光苦尋毛利四成以上的新事業,鎖定隱形眼鏡市場並不令人意外。

一千八百億元的市場中,有一千六百億元由嬌生(Johnson & Johnson)、博士倫(Bausch & Lomb)、視康(CIBA Vision)、酷柏(Cooper Vision)四大國際品牌所囊括,其餘才由其他小廠所瓜分。然而,大立光只要搶下一%的市場,就足以讓公司營收成長三成,這也就是林耀英要拚老命的原 因。

為了布局隱形眼鏡,林耀英甚至從三年前就要求二兒子林恩平進入星歐董事會,當時外界多以林耀英啟動接班機制來看待這項人事案,但實際上,林恩平進入公司 後,被林耀英指派負責生產線的管理與研發。由具有醫學背景的林恩平來負責,正是因為隱形眼鏡與相機鏡頭有截然不同的製程:獲准上市之前需要人體實驗、生產 需要包裝滅菌、出貨之前需要取得各國衛生單位認證。由此也可看出林耀英對這項產品的重視。

但隱形眼鏡有著不低的技術門檻,需要「鏡片模具」、「鏡片量產」、「鏡片材料」三大領域的能力,大立光如何掌握生產技術?關鍵人物在於轉投資公司星歐科技 的技術長王宗林。

台灣第一片軟式隱形眼鏡

王宗林,在台灣的隱形眼鏡行業屬於「導師」級的人物,早在一九八二年,就跟著在美國博士倫公司任職十年的牛正基博士,共同創立環隆高分子公司,在隱形眼鏡 還是依靠老師傅用精密車床逐片生產硬式隱形眼鏡的年代,環隆高分子已經開始採用更先進的旋模成型法,設計出台灣第一片軟式隱形眼鏡。

環隆高分子一九九四年被新台科技購併後,王宗林成為光學部門主管,在一九九六年完成拋棄式軟性隱形眼鏡的量產,後來更研發出具有角膜變色功能、瞳孔放大功 能的隱形眼鏡,讓隱形眼鏡除了矯正視力的功能外,更成為女性美妝的產品。

後來新台的光學部門也因為王宗林的戰功,獨立成為昱嘉科技,可以說,台灣所有旋模生產技術和角膜變色片的公司,都是從王宗林這一脈開枝散葉出去的從業人 員,王宗林導師的名號也不脛而走。

當林耀英想要進軍隱形眼鏡市場,六年前王宗林所創立的星歐科技,立即成為大立光鎖定的投資對象,○七年林耀英轉以旗下的大陽科技轉投資星歐持股六五%,既 取得主導權,也避免讓外界識破集團布局。

據了解,大立光開發相機鏡片的塑膠射出技術,和隱形眼鏡的注模技術類似,加上大立光的量產能力,生產隱形眼鏡不是問題,但關鍵在於材料,目前拋棄式隱形眼 鏡的主要材料為矽水膠,專利權都把持在國際四大廠手上,但星歐成立六年以來,已經取得材料的突破,但就是缺乏量產技術,雙方的結合,充分互補。

大立光內部透露,隱形眼鏡產品已經獲得大陸、台灣、歐洲三地的衛生部門許可認證,目前產品已經小量出貨,明年第二季開始量產,第一階段量產規模可達每年三 千萬片,外界估計營業額約三至五億元。

由老帥林耀英親自領軍的星歐光學將採取代工與品牌並重的操作模式,除代工業務外,會另推自有品牌產品,但並不會掛上「Largan(大立光英文名稱)」, 極有可能以星歐註冊的「威爾視 WILENS」作為自有品牌名稱,攻打兩岸及歐洲市場。

雖然高盛科技產業分析師陳柏宇在大立光股東會之後表示,隱形眼鏡新事業部門,一至二年內恐怕無法貢獻大量營收;在這產業已經有二十八年經驗的王宗林,加上 林耀英對量產能力的掌握,二人連手,不僅有可能改寫隱形眼鏡高門檻的市場規則,也將帶領大立光邁向下一個巔峰。

 
 



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台積電跨足LED 有獨門武器

2010-07-5  商業周刊





「今年,我們希望不管是營業額或 是獲利,都比過去歷史高。」精材執行長林俊吉,在六月十日的股東會上,用一句話讓所有股東吃了定心丸。

身為台積電的轉投資,精材一向低 調,若非有足夠把握,不會說出這麼肯定的答案。除了原本的晶圓級封裝業務業績水漲船高,更重要的是,投入研發迄今近三年的LED基板及封裝技術,從去年底 開始出貨,搭上節能風潮的特快車。

○六年底,對轉投資非常「挑剔」的台積電,看上精材獨到的晶圓級封裝技術,掏出十三億五千八百萬元認購 精材私募,還派出當時研發部資深副總經理蔣尚義出任董事長,出錢又出人,精材在台積電的「正黃旗」地位,不言而喻。

台積電將LED視為未 來新事業兩大重點之一,今年三月,台積電的LED照明技術研發中心及廠房動土,精材在台積電的LED領域中,扮演著與台積電上下游整合、為台積電提供 LED封裝技術和產能的關鍵角色。

精材與台積電的另一轉投資公司采鈺合作,開發出「八吋晶圓級LED矽基封裝」。市面上常見的LED封 裝,多半是以陶瓷或是氧化鋁做為基板,精材所開發出來的「LED矽基板」,散熱效率比上述兩種材料高出三到四倍。林俊吉認為,「亮度越高的照明,我們的優 勢就越高。」這一點與台積電所重視的固態照明領域十分吻合。

對台積電來說,LED的主力市場在照明,有了精材的特殊散熱材料,等於解決一 大半LED照明應用最大的難題。

小S夫家持股三%

在精材的股東名單中,還看到曾經因持有鴻海股票而賺進兩戶帝寶的投資 人、藝人小S(徐熙娣)的公公許慶祥。許慶祥和許雅鈞(小S的先生)父子,一共持有精材約三%的股權,許慶祥曾經表示,節能與人機互動兩個產業,是他布局 的兩大重點;而許慶祥相中的節能明星股,就是精材。

今年第一季,精材的每股獲利(EPS)已經高達○‧六九元,高於去年一整年的業績,台 積電財務長何麗梅表示,「今年景氣非常好,精材各方面的表現也會比去年好很多,台積電一直是我們(精材)最重要的後盾跟策略夥伴,台積電(今年)的生意也 是非常的好,」隨著富爸爸積極進攻新事業,也讓精材未來的發展,更多了許多想像空間。



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郭台銘大呷蘋果的關鍵武器

2010-9-13 TCW




賈伯斯的一個決定,意外讓一家苗栗的玻璃加工廠翻身,並成為郭台銘的關鍵武器。

iPhone第一代推出前夕,蘋果創辦人賈伯斯拿出放在口袋裡的測試機發現,手機表面被磨得亂七八糟,絲毫無法呈現畫面的精緻感,緊急通知研發團隊解決;東找西尋,沒想到,答案就藏在苗栗銅鑼的正達光電。

技術:台灣首家 連虧兩年,今年終獲利

做出iPhone最表面那層玻璃的,就是鴻海集團持股四二%的正達光電。

簡單說,用手指「指揮」手機或是iPad,觸控面板就是傳達手指指令最重要的媒介,而最表面那層玻璃要做到像嬰兒皮膚的細緻,卻又要有鑽石般的堅硬,這就 是正達產品的魅力所在。在iPad和iPhone帶動下,在觸控面板上使用強化減薄玻璃將成趨勢,總經理江嘉斌指出「目前客戶追單不斷,產能很緊。」

元大研究分析,包含蘋果觸控面板供應商宸鴻、勝華科技、鴻海集團的奇美電、友達旗下的達虹,觸控面板廠幾乎都跟正達提貨。這讓正達自去年十一月來,每月營收年成長都超過兩倍,上半年終結過去兩年,每年虧損至少一億四千萬元的命運,轉虧為盈。

正達母公司是做建築玻璃,到了第二代,主修光電產業的董事長鍾志明,藉由面板玻璃的切割和研磨跨入科技業。簡單說,正達的前身就是將玻璃切割研磨再送到面 板廠,附加價值不高。從傳統玻璃要進入面板的領域,為了追趕技術和面板世代(編按:指面板的尺寸越來越大),成立之初一直燒錢,讓正達的股本從八十九年到 九十三年,四年膨脹了四倍。沒想到,投資加速,賠錢的金額也一直擴大。

又要追趕技術又要提升品質,等於一邊跑高速公路一邊換輪子,虧損最嚴重是九十三年,營收不到四億,虧了四分之一的股本,約一億四千萬元。正達最大的問題就是,傳統產業不瞭解電子業規格的高標,造成良率低和退貨問題。

九十四年鍾志明到橫濱看展,他看到展示的手機和筆電很多都是用減薄的強化玻璃,直覺輕薄會是趨勢。現在手機逾兩成都使用減薄玻璃,但是這在當時才剛萌芽,市場不大,採用薄化玻璃的手機也只有摩托羅拉的V3。因此,正達成為台灣首家投入的廠商。

機會:鴻海入股 良率提高,做蘋果生意

這也是鴻海投資正達的主因。握有蘋果訂單的鴻海,預知蘋果日後產品必定需要減薄玻璃,正巧錸德因為投資正達長年獲利不理想而降低持股,九十六年鴻海透過旗下創投順勢入股,也帶給正達一個切入蘋果供應鏈的機會。

蘋果要開發手機,需要一個超薄的玻璃,厚度只有○‧三釐米,幾乎和紙一樣。

算了良率和利潤,江嘉斌開出比一般產品高兩倍的價格,原本以為會被回絕,沒想到對方卻答應了,他說:「這次換我緊張了。」

觸控面板因為必須多次按壓和磨擦,玻璃減薄後還要經過強化、拋光和清洗,面積越大越難做,施加在玻璃的壓力、溫度,拋光的材料,甚至玻璃運送的速度,都會影響良率,算起來有上百種組合。

九十八年良率還在個位數徘徊,眼看著交貨時間步步逼近,鍾志明擔心到打聽好出爐時間,早上六點不是去吃早餐,而是到工廠等看玻璃有沒有破,每天都睡不好。

副總經理黃敏書形容其難度,切入減薄技術,從○‧七釐米到○‧五釐米只花半年就成功,但是要從○‧五釐米減到○‧三釐米,花了一年多才成功,終於在今年四月份,將良率提升到可以獲利的水準。

每次玻璃出爐都會拍照,並記錄缺陷,緊盯每一道製程,用科技業的標準做產品。

他最深的感觸是,一點小疏忽都會影響品質,舉例來說,他們發現玻璃的新鮮度也會影響後續客戶加工,江嘉斌形容,「玻璃有毛細孔是會呼吸的,」如果先切好過一陣子,再送到客戶做加工,很容易因為老化而破損,後來正達就學會,一定等到要出貨才切割。

遇到金融海嘯,當科技業裁員縮減開支,正達反倒將九十七年的研發費用拉高到占比營收一一%,金額比前一年提高了二‧七倍之多,算算過去兩年,每月一開門就是虧損一千多萬元,即便如此,仍不動搖要深化技術。

「反正訂單也不多,正好練兵,」江嘉斌說,同時花了一年時間通過所有觸控面板廠認證,才在今年觸控面板商機起飛時搶下先機。

根據手機業者估算,如果直接跟玻璃廠買超薄玻璃,價格比給正達加工後更貴,加上日本大廠康寧才剛研發這種超薄玻璃,成本比較貴,因此正達的優勢至少可維持兩年,這也是正達的價值所在。

郭台銘投資時,不在乎正達七年虧損達三億八千萬元,找到這門關鍵武器,隨蘋果產品大紅大紫;從最傳統到最前衛,正達也終於在玻璃工業轉型中立下了一個好典範。


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中國﹁最牛紅娘哥﹂李松的祕密武器 珍愛網靠三大服務搶食百億商機

2010-9-27 TWM

從華爾街投資銀行家轉戰網路,李松創辦的珍愛網,目前平均每天有二萬人加入,以每年成長一倍的速度搶食人民幣百億元的婚戀市場,他靠什麼在中國競爭激烈的一千多個相親交友網站中脫穎而出?

撰文.林宸誼

穿著白色POLO衫,戴著無框眼鏡,四十歲出頭的中國珍愛網董事長李松,近日來台訪問,外表看起來樸實的他,卻是中國最大相親網站||珍愛網(Zhenai.com)的創辦人,被中國媒體封為﹁最牛紅娘哥﹂!

目前中國有一千多家相親、交友網站,李松的珍愛網並不是最早創立的,卻以五年時間打敗競爭對手,並以每年一○○%速度成長,搶占每年百億人民幣的﹁剩男剩女」相親市場。

珍愛網已有二千六百萬人註冊,每天平均有二萬人註冊,但珍愛網的服務不是免費的,正式會員每人每半年要付人民幣三千元。他們為什麼就要珍愛網來幫忙牽紅線?

中國的婚戀網站市場有多大?中國社會工作協會婚介委員會總幹事、也是中國百合網CEO的范田江表示,根據統計,目前中國適婚單身人口超過五千萬,而今年線上婚戀服務商機就超過人民幣十億元,他看好未來五年婚戀服務業將延伸到婚慶、婚姻諮詢等領域,預計總規模會超過人民幣一百億元。

李松原本是美國高盛投資銀行的金童,因為對金融工作失去熱情,毅然決然在一九九九年回大陸創業,他曾在生物科技、網路創業失敗過,二○○四年再度創業。這一次,他決定盡量避開高成本產業,像物流、庫存、內容等,並且,必須做有病毒式傳播效果的事業。

顛覆傳統相親網站經營模式當時,整個中國婚戀網站市場,大多數都沒有創投的資金挹注,可說是各擁山頭,但規模都不大,競爭相當激烈。過去,這些網站的經營模式,是每個月舉辦一、兩場二、三百人的交友見面會,但是這種媒合的方式,對沒有時間、外表條件不好,甚至是離過婚的白領上班族,卻不是最佳的相親管道。

李松認為,動輒二、三百人見面會,彷彿是場大拜拜,主辦單位可能沒辦法顧慮到每個人的交友情形,性格靦腆不善表達的人,恐怕就被冷落在角落。

○ 四年,李松創辦珍愛網,「我們不是交友網站,我們是紅娘網站,來我們網站上的,是想要結婚的,不是只是上上網、交交朋友。」李松說,鎖定二十五歲到四十五歲的都會白領或是專業人士,其中逾八五%擁有大學以上學歷。這些人到珍愛網,只有一個目的,就是想找到生命中的另一半,因此,速度與成功率決定一個收費相親網站的生存。

相對於其他免費網站只提供會員訊息,將錢花在辦花稍的相親活動上,他卻把錢花在看不見的地方──設立七百人的「電話紅娘」部隊,一天二十四小時為想找另一半的會員服務。

電話紅娘提供全方位服務

登錄網站註冊成為會員是免費的,但搜尋找到心儀對象,想要進一步認識時,就得要付費。分布在深圳與廈門分公司的電話紅娘,就會開始提供三個服務:第一個服務,就是﹁包裝﹂服務。如果受委託者的優點,沒有在照片裡表現出來,這時電話紅娘就會協助修改,並向中意的對象推銷。

第二個服務,就是協助詢問尷尬問題。譬如女方對於某個男孩子的長相、條件都很滿意,但她想要知道這個男孩子是否有房、有車,這些問題在初次見面前詢問很唐突,這時就由電話紅娘出馬。

第三個服務,是蒐集雙方約會後的意見。就是雙方見面之後,想知道彼此的感覺與看法,但又不好意思問,也不知道究竟該不該有第二次約會,這時電話紅娘就會打電話詢問雙方。要是女方說不想見面,因為男方穿著隨便,或行為舉止怪異,電話紅娘就會告訴男方,在下次約會時要特別注意。

電話紅娘成為經紀人,為互有好感的男女牽線搭橋,成為珍愛網成功的祕密武器,不過要成為電話紅娘也不容易。李松表示,﹁電話紅娘﹂是先透過人力市場挑選大學畢業,具有服務與使命感精神的人員,聘用後還要接受一個月的教育訓練、心理學等課程。

不把錢花在廣告、辦活動上,為了提高撮合成功率,珍愛網靠的就是網友的口碑傳播,以及獨特的行銷方法:紅娘們有﹁業績目標﹂!

李松表示,七百位紅娘,十人為一組,每組設有組長,負責監聽每名紅娘的電話表現;每個月還會有每組紅娘撮合成功數量競賽,所以工作壓力不小。

未來,還會有更多婚戀網站前仆後繼加入戰場,范田江表示,網站的主要收入,還是來自婚戀服務直接的消費者,網路廣告只是很小一部分。不管是百合網、珍愛網或是世紀佳緣網,大家看好婚戀服務行業的原因一致:中國單身會員的消費潛力非常可觀!

近日,李松來台灣推展業務,想直接在台灣入口網站上開一個相親頻道,如此一來,就可省掉高昂的廣告費用。總是精打細算的李松,未來或許有機會成為兩岸最火的紅娘哥!

李松

現職:珍愛網聯合創辦人兼董事長學歷:哥倫比亞大學金融博士

經歷:訊龍科技董事長

摩根士丹利銀行亞洲區執行董事
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中國 最牛 紅娘 李松 的祕 祕密 武器 珍愛 網靠 三大 服務 搶食 食百 百億 商機
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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


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缺獨門武器  百度進軍海外吃不開

2010-11-15 TCM




網路搜尋龍頭Google割捨中國市場後,中國最大搜尋引擎百度如魚得水,日前發布第三季營收、獲利雙雙超乎分析師預期,激勵股價挑戰歷史新高。不過百度並未認為往後躺著就有錢賺,九月低調推出繁體中文搜尋網站,展開新一輪海外擴張。

為什麼海外拓點要低調行事?主要是不願重蹈兵困日本的覆轍。

二○○六年,Google仗著全球市占過半的優勢,插旗中國;百度董事長兼首席執行官李彥宏於同年底宣布跨出中國,首選戰區是當時全球第二大經濟體日本。在許多國際企業高層眼中,它是全球最難征服的市場,而且在那之前,沒有一家中國公司在當地稱得上成功。

從統計數據看百度選擇日本的邏輯很簡單:當年日本人口近一億三千萬,包括行動設備上網在內的網路滲透率逾八五%。對搜索為主要業務的企業而言,市場質與量都具備經濟規模的國家,全球沒有幾個,亞洲也僅有日本。

路障一》文化隔閡,日網友不埋單

不過,年輕的百度畢竟成立僅六、七年,就想要撐竿跳進全世界最封閉的市場之一,許多投資機構都打問號。高盛(Goldman Sachs)就警告,中文搜尋市場都還在早期發展階段,百度得冒著失去中國市場領先地位的風險。

更高不可攀的門檻是,日本網路使用者和廣告客戶較成熟,雅虎(Yahoo)和Google就已囊括全國九成市場,身為後進者的百度既占不到共通語言的便宜,也缺乏文化優勢,要靠什麼支撐投資大、週期長的發展計畫?

對此,李彥宏列舉日本付費搜尋引擎市場規模是中國的五倍,且網路廣告年成長逾五成的事實,強化百度分散獲利來源的正當性;他又宣稱日本市場本來就由外來企業主導,多一個外來競爭者,消費者不會排斥,反而有好處。

於是,百度在日本先花一年時間準備,二○○八年一月網路開張,並預期在三至五年內拿下五%至一○%的市占率。

路障二》產品移植中國,缺獨特性

事 隔近三年,今日的百度繳出了什麼成績?先看成本。根據百度網站與《金融時報》(Financial Times)估算,百度投資日本業務可稱得上大手筆,籌備之初就花了近人民幣一億元(約合新台幣四億四千萬元)架設伺服器;至今所有投資加起來已超過五千 萬美元(約合新台幣十五億元)。

再看績效。據網路排名與評比網站Alexa的數據顯示,現在日本搜尋市場,Google占六成、雅虎約三成,不過隨著雅虎日本開始採用Google提供的技術和廣告,事實上Google占有率超過九成;而百度日本僅是一%,在統計時多半可忽略不計。

就連排名都差很遠。Google日本的流量在全國網站中排名第二、百度日本約在三百名上下;Google日本在全球網站排名第二十七,百度日本卻是成立以來就經常徘徊在四千名,今年初甚至還暴跌至八千名左右。

檢視李彥宏經營百度日本的策略,一直是奉行「本土化即國際化」的理念,幾乎是全權下放給來自雅虎日本的總裁井上俊一;再者,他也相信,國際化的核心在於適應本土的產品而非技術,因此將開發工作留在中國,以全力支援日本市場的需求分析與產品設計為主。

那 麼,百度國際化的第一炮就啞了,原因何在?中國知名部落客洪波分析百度日本和中國Google兵敗原因:身為挑戰者,最能致命打擊對手的武器是提供不可替 代的創新產品,Google黯然退場,只因它的強力武器YouTube、Google Maps毫無施展空間。反過來想:如果Google有公平競爭機會,百度會持續壯大嗎? 再者,百度在日本推出的幾批產品,從關鍵字、圖像、影音到部落格搜索,基本上都只是移植並改良中國原有的產品,算不上有獨特性或不可替代性。再加上中、日 員工屢因文化隔閡及地位落差起衝突、搜索產品未能突破Google與雅虎包夾,百度日本不僅流量幾乎零成長,當地用戶認知度也幾近於零。

路障三》台網友只用它查中國資訊

儘 管出師不利,李彥宏今年八月接受《華爾街日報》(The Wall Street Journal)專訪時,堅持國際擴張是未來五至十年的長期發展策略,而且期望將會挹注非常大一部分收入。隨著百度台灣搜尋網站九月面世,顯然百度已經改 變挑戰高風險市場的做法,先從文化與語言親近性高的地區著手。

根據創市際市場研究顧問最新資料顯示,百度在九月推出台灣繁體中文網站前,使 用者到達率(編按:指廣告主接觸到的網路使用者人數占整體上網人口的百分比)為二四‧五二%,比第一名雅虎奇摩的八八%、第二名Google的七一%有很 大差距;不過推出一個月間,到達率反而還略掉○‧○五個百分點,而雅虎奇摩與Google則分別互有漲跌。似乎是繁體版尚未起作用。

只不過,市場另有觀點表示,百度在台灣的發展或許有其局限:使用者在此搜尋的資訊九成與中國相關,與雅虎奇摩及Google愛用者的查詢範圍幾乎包山包海,有著懸殊對比。

目前看來,百度就算只是想跨海發展,也不是個容易成功的目標。中文搜尋龍頭這個優勢或許只在當地擁有強大號召力,想跨出中國卻不能除去這個大標籤,使用者並無非它「擺渡」不可的必要。


獨門 武器 百度 進軍 海外 吃不開
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爾必達打三星 秘密武器在台中

2010-11-22 TCW




看上台灣的資源,十一月十五日,全球第三大DRAM廠爾必達(Elpida)已經通過工業局審查,即將成為第一家來台發行TDR的日本公司。

今年第三季,爾必達社長坂本幸雄宣布,爾必達將停止在日本生產DRAM,未來爾必達維持全球第三大的秘密武器,就藏在台中。

製程最先進! 前三季大賺一百四十三億

十一月十日,中科科學園區裡,瑞晶電子正在調整最先進的浸潤式機台生產線,這裡有全台灣最先進的四十奈米DRAM製程。今年前三季,瑞晶賺進一百四十三億元,是全台灣最賺錢的晶圓廠。

瑞晶總經理陳正坤,是整個爾必達「聯台攻韓」計畫的靈魂人物。他是台灣培養出的建廠高手,他職業生涯中最重要的一戰,是二○○二年幫力晶蓋出台灣第一座十二吋DRAM廠,當時力晶內部不斷爭論,技術不成熟,要不要從八吋廠升級到十二吋廠。

「那時候,黃崇仁說我們是小孩玩大車,」陳正坤回憶,「玩死了,沒人會用你,每個人都會知道,你是把力晶十二吋廠玩垮的那個人,」陳正坤回憶。他還是力主蓋廠,二○○四年,力晶因這座十二吋廠大賺二百一十三億元。因為這項戰功,讓陳正坤成了瑞晶的首任總經理。

在DRAM產業,製造DRAM的技術製程幾乎每一、兩年就要升級一次,每次升級,就要花掉數十億元,甚至百億元的資金,光一台浸潤式機台,就要價十五億 元。這個產業的決戰點,比的是製程的先進程度:製程越先進,產出的DRAM成本越便宜,就越能夠獲利;反之,就是虧損。

其他晶圓廠如南亞科有富爸爸撐腰,資金不足可以請母公司增資,爾必達卻因為金融海嘯後財務狀況不佳,受日本政府金援,日本政府要求爾必達,不能拿錢投資海外。「我們的資本支出要經過爾必達審查,錢卻得自己找,」陳正坤說。

良率逾九成! 加快製程轉換,降低成本

不只如此,爾必達還希望,瑞晶除了賺錢,還能夠在台灣上市,募資在台灣蓋出另一座晶圓廠,增加更多產能,爾必達才能突破日本政府的限制,利用台灣的低成本,和三星、海力士對抗。換句話說,瑞晶要和對手打仗,不但子彈得自己找,最好還能拉到另一桿槍,替爾必達打仗。

資源不足,陳正坤的策略,是想辦法縮短改善製程良率的時間,用時間變現金。

「做出一顆DRAM,有五百到六百道工序,」陳正坤說,做出一批DRAM,至少要一個月才知道結果,「一批做壞,你就損失一個月,改十二次,一年就過去了,」他分析,每失敗一次,代價都是億元起跳。

他先把標準打進每個人的腦海裡,他要求,每個人都要瞭解技術細節,看到員工,他隨時抽考,「處長不會,就叫工程師來代替他開會,」原本日方認為一年才能完成的製程升級,結果瑞晶只花了十個月,就完成製程轉換,良率超過九成,「良率和成本都比爾必達好,」陳正坤說。

轉換順利,市場卻不埋單,○七年建廠完成,接著兩年,瑞晶卻碰到金融海嘯,DRAM價格持續破底。二○○九年上半年,瑞晶的狀況跌到最谷底,「有一個月,帳上現金不到一億元,員工薪水就要扣掉六、七千萬。」陳正坤說,他半開玩笑的問其他主管:「我們要不要落跑?」

時間就是金錢,沒有資金,瑞晶眼睜睜看其他對手改用先進製程。去年底,DRAM價格終於反彈,瑞晶從賠一百億元,變成賺一百億元,陳正坤下了一步險棋:他一次跨越兩個世代,從六十奈米直攻四十奈米。

在DRAM產業,這是很大膽的一招,「每個世代都有新的技術要學,如果這麼容易就能直攻最新製程,那DRAM產業就太容易做了,」一位半導體分析師觀察,別人一次跨一階,這個決定,等於是一次跨兩階。

「我的要求,是第一次就要做對,」陳正坤說,從裝機開始,所有機台第一次就要就位,一般DRAM廠試產頂多試做幾百片,他第一次生產就砸下一萬片,「試產就等於生產,」瑞晶的員工每天從六、七點忙到半夜。

產出多一倍! DRAM價崩盤,仍獲利

今年五月,瑞晶才進第一部浸潤式機台,到了八月,瑞晶開始四十奈米第一次投片,十一月已經擴大到三萬五千片。這個新製程,讓瑞晶生產2G的標準型記憶體的成本,等於生產1G記憶體,產出加倍,即使面對今年十月的DRAM價格崩盤,瑞晶仍維持獲利。

然而,DRAM價格下半年崩跌速度,卻超乎陳正坤的預料。目前DRAM顆粒跌至每顆一‧四美元,已接近瑞晶每顆一‧二美元的成本點,為瑞晶未來的獲利能力平添變數。

瑞晶的快速升級,讓坂本幸雄今年一月決定把研發中心搬到台中,未來瑞晶和爾必達的技術差距,將從半年,縮短到一個月內。今年十一月,爾必達還關閉部分日本廠房減產,把最重要的DRAM製造都交給陳正坤。

陳正坤的考驗還沒結束,為了維持瑞晶的獲利能力,明年初,瑞晶將挑戰三十二奈米新製程,逼進三星的製程水準,這是台灣DRAM產業沒人做過的大膽嘗試,同 時,他還必須盡力維持瑞晶獲利,往上市之路邁進。陳正坤能不能同時再跨越這兩道門檻,將是爾必達對抗三星攻勢,最重要的一線希望。


必達 三星 秘密 武器 在臺 臺中
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大潤發香港上市 母公司仍有祕密武器 買南山 台灣潤泰股價添新火?

2011-1-17 TWM




潤泰全和潤泰新除了轉投資中國大潤發,如今又多了南山人壽這隻大金雞,來自轉投資的收益勢必更加可觀。當中國大潤發掛牌、母以子貴題材減弱後,南山人壽將是兩家母公司的另一層收益來源

撰文‧周岐原、林讓均

在台股之中,憑著轉投資題材大漲的個股,持有中國大潤發的潤泰全、潤泰新是其中代表。

當大潤發準備在香港掛牌之後,市場普遍認為,飆漲一大段的潤泰全和潤泰新,可能跟著利多出盡。不過隨著尹衍樑以兩家公司為主體,拿下南山人壽經營權,潤泰 全和潤泰新的重要性也跟著凸顯出來。未來這兩家公司在同時握有南山、大潤發兩隻金雞母、正式成為控股公司後,加總收益將十分可觀。

號稱潤泰集團金雞母的中國大潤發,預計在二○一一年第三季,以Sun Holdings Greater China Ltd.為主體公司,在香港掛牌上市。這個「金字招牌」對母公司股價的影響力極為驚人。

大潤發中國奪冠 母公司股價直飆以實際持股比率來說,潤泰全、潤泰新對中國大潤發的持分實在不高,分別只有一四.七%和九.六%。但成為中國第一大外資量販店後,「大潤 發」招牌宛如燙金,為兩家母公司股價點火。例如○九年起,持股比重較高的潤泰全股價,就從十九.一元漲到一○年的一○八.五元,漲幅達五六八%,遠遠超過 加權指數的七成。

至一○年底,大潤發已在中國五十七個城市開出一四五家店,今年上看兩百店。值得注意的是,大潤發單店年營收金額平均達新台幣十五.七億元,勝過沃爾瑪與家 樂福的十一億元與九.一億元。預計一○年總營收可再成長二五%、達到人民幣五○六.五億元(約新台幣二二八○億元)水準。

營收以超過二成年成長率穩定成長的大潤發,為潤泰全、潤泰新帶來的獲利也相當不錯。法人預估,大潤發對潤泰全稅後獲利的貢獻,將從○九年的新台幣八.六九億元增加到一○年的十二.七六億元,EPS(每股稅後純益)貢獻達一.七九元。

黃明端讓大潤發經營坪效勝過對手潤泰全、潤泰新能夠連二年上演「母以子貴」大行情,頭號功臣是中國區執行長黃明端。在他的精密管理下,原本勉強搭上量販業 末班車的大潤發,從○一年起,就以平均每年開店逾十家的速度擴張;讓大潤發得以後發先至,在○九年第一季就打敗法國量販品牌家樂福,成為中國量販霸主。

提早布局二、三線城市據點的大潤發,比對手更早取得消費者的品牌認同。黃明端曾指出,只要城市人口規模達二十萬,大潤發就敢展店。

大潤發提高戰力的祕訣,是力行「中央採購」原則,八成以上商品都由中央統一採購、盡可能壓低價格。因為中國大潤發和合作夥伴、法國量販業者「歐 尚」(Auchan)的採購量實在太大,公司不僅養出了一整條量販供應鏈,且為了供應當季水果,還包下中國各地的果園,採契作生產。

另一個祕訣,是大潤發大量聘請當地人才為店長,授權他們端出對應當地市場的獨家商品,就連促銷品項也放手讓分店彈性定價。就這樣,中國大潤發曾有一天超過三百萬人進店的紀錄,每天經手現金流高達人民幣一五○億元!

對於中國前景,一○年十一月底黃明端難得回台現身演講,他對大潤發的前景連番點頭說「看好」。他表示,一一年剛啟動「十二五規畫」的中國,有「城鎮化」、 「城市群」與「所得倍增」三張王牌;這不只加強他讓大潤發搶當「中國沃爾瑪(Wal-Mart)」的信心,還樂觀預期中國將有第二個,甚至第三個沃爾瑪出 現。

一切向沃爾瑪看齊,說明中國大潤發的經營野心。攤開沃爾瑪的經營數據:全球分店數量超過八六○○家,市值五.六七兆元。如果未來能逐步複製這種營業規模, 大潤發的股價勢必「轟動武林」。而台股投資人當前最關心的問題,首先就是大潤發掛牌,對原本題材十足的潤泰全和潤泰新,可能帶來何種影響?

市值能達市場期待的百億美元?

「大潤發(股價)怎麼走,潤泰全和潤泰新就跟著怎麼走,」一位經理人私下表示,只要時程確定,眼前就有大好題材的潤泰全、潤泰新,可望展開另一次比價行情。

但隨著掛牌時間接近,從上述兩檔個股撤走的資金,可能也將越來越多。「想買大潤發的人會全部轉向,造成資金排擠效應。」這位經理人說,由於這兩家公司本身實力平平,除了大潤發之外,實在沒有太多亮點;所以大潤發掛牌後的業績和股價發展,將決定這兩檔股票的未來方向。

第二個關鍵是,大潤發市值到底有多少?市場盛傳的「一百億美元」數字,是否可能成真?根據二家法人研究部提供的公式推算,卻得到否定答案。例如比照沃爾 瑪、用單店平均市值回溯推估,則今年底將擁有二百家分店的大潤發,市值約為四十四億美元,就算再加五成溢價,市值仍不到七十億美元。

另一個方法,是用市值營收比(Price-to-Sales Ratio)估算大潤發的可能市值。在國際通路同業當中,沃爾瑪的市值營收比是○.四七、德國量販商麥德龍(Metro AG)是○.三○、好市多(Costco)則是○.三八,三家同業的股票總市值,都不及營收的水準。在此情況下,即使讓大潤發享有一倍市值營收比,一○年 營收五百億元人民幣的中國大潤發,市值也只有七十五億美元,與百億美元的「市場期待」仍有落差。

一位法人也提醒,大潤發上市前的準備工作,有一項是合併歐尚的四十家據點。在歐尚績效不如大潤發的情況下,雙方能整合到何種程度,對大潤發又能產生多少效益,都還有待評估。

不過在人民幣持續升值的情況下,大潤發將營收換算成美元,數字將會持續增加,同時握有中國內需和人民幣升值兩大題材的大潤發,勢必成為法人關注的焦點。而 潤泰新和潤泰全,雖然因為大潤發上市,各自擁有新台幣三二七億元和二一三億元的潛在貢獻,不過預料走勢仍將回歸理性,成為單純的收益股。

同時擁有兩隻金雞母

「可以買兒子的時候,媽媽的吸引力就降低了。」原本法人普遍認定,大潤發上市之日,就是潤泰新和潤泰全題材結束之時。不過當尹衍樑操刀,由潤泰新和潤泰全拿下南山人壽,兩家公司的格局頓時截然不同。

根據計算,南山人壽不僅是國內公債的最大投資人,也握有九百多億元的未實現金融利益;在此同時,南山還能再投資房市的金額超過五千億元,股市則逾四千億 元。即使未來可能需要增加提列準備金,南山人壽也能為潤泰全及潤泰新帶來大量收益。若日後南山能成功在台上市,兩家母公司又多增添一層想像空間。

因此,在同時握有南山人壽及中國大潤發之後,潤泰全和潤泰新的發展,仍值得持續關注。

中國大潤發

成立時間:1998年

資本額:約1.11億美元負責人:黃明端(執行長)

主要業務:流通銷售

店數:145家(截至2010年底)營運節節上升 中國市場奪冠——大潤發營收獲利穩定成長

時間 年營收

(億元人民幣) 稅後純益

(億元人民幣)

2008年 335.46 10.4 2009年 404 12.9 2010年 506.5* 17** *為自結數字 **為預估數字 製表:林讓均


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世界麵包冠軍吳寶春 成華航祕密武器 打造幸福經濟艙 麵包量產待考驗

2011-1-24  TWM




為了爭取二○一○年世界麵包冠軍的吳寶春點頭合作,華航可說吃盡了苦頭。即使吳寶春的要求再嚴格、步驟再繁複,再苦華航也甘之如飴,因為他是華航今年營運的祕密武器!

撰文‧黃筱雯

華航二○一○年第四季營運出現小虧損,一一年營運前景似乎出現烏雲,但華航其實已準備好一項吸引客源的祕密武器,這項武器就是世界麵包大賽冠軍吳寶春!除了頭等艙與商務艙外,未來經濟艙客人也可以吃到幸福的麵包,希望吸引一波吳寶春粉絲的搭機潮。

華航於一○年九月,宣布與世界麵包大賽冠軍吳寶春合作,現在只要乘坐華航頭等艙與商務艙,就可享用到獲得吳寶春認證的冠軍手做麵包!

一○年三月,當吳寶春一獲得世界麵包大賽冠軍,華航總經理孫洪祥立刻向吳寶春提出合作計畫,從討論到簽約花了兩個月的時間,又花了一個半月研發新口味與教學,這世界冠軍等級的麵包,才終於飛上空中。而吳寶春對品質的嚴格要求,讓華航費盡苦心。

「我們現在一天要做兩千個麵包,而且一定要手做!這樣他(吳寶春)才願意認證。」華航空服副總經理石炳煌說,在正式教學前,華航還特地帶吳寶春參觀整座中央廚房,乾淨整潔的工作環境,果然獲得吳寶春青睞。

合 作至今已四個月,華航的誠意吳寶春深切的感受到。「做手工麵包,品質很重要,因此不管是在哪裡推出,只要是我的配方,怎樣都是我的責任,寧願少賣一點,也 要顧好品質。」吳寶春說,「而華航很有誠意,而且我們理念相同,十分值得信任。」當初吳寶春之所以願意與華航合作,原因之一就在於推廣台灣農產品。吳寶春 的經紀人劉映虹表示,當初有許多企業前來提出合作,航空業也不在少數,甚至還有跨國麵包業者前來敲門,「但是華航承諾採用吳寶春指定的台灣本土食材製作麵 包,加上品牌知名度高,形象也好,因此出線。」現在華航客艙提供的麵包,是經過兩個月的反覆試做,再由吳寶春試吃合格後才推出的。由於吳寶春的店面在高 雄,常常華航麵包試做一出爐,立刻裝袋包好快遞到高雄讓吳寶春試吃,為的就是要得到吳寶春的認可,「等到他點頭說『嗯,八十分,可以了。』我們才能上飛機 啊!」總經理孫洪祥笑說。

除了華航瘋吳寶春外,現在吳寶春高雄店面的提供者、高雄市建商公會理事長陳武聰,當初也是看到吳寶春認真中肯的一 面,才願意無條件提供都廳苑的黃金店面供吳寶春開業,陳武聰也笑說,「沒想到他店裡的生意這麼好,也讓來看房子的人多了不少!」現在華航希望能在經濟艙也 推出冠軍麵包,可是因為人力不夠,希望用機器取代,但吳寶春擔心品質無法達到完美,遲遲不肯認證,雙方仍在溝通尋找辦法。為了得到世界冠軍的認同,華航上 下仍在全力尋求解決方案,吳寶春的麵包,也許可以為華航的營運打一劑強心針!


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尬賈伯斯 王雪紅再造新秘密武器

2011-6-13  TWM




上個月,威盛董事長王雪紅親入敵營「買蘋果」,成為市場上的話題;她在蘋果電腦(Apple)大買蘋果的產品,被視為要在第一線了解對手動向,因為,她正傾威盛集團資源,打造一家專攻數位匯流的「土蘋果」威信科電。

今年第一季,威信科電首次交出小賺的成績單;今年威信科電在大陸白牌平板電腦市占率,占五成以上,整個市場規模,約為八百萬台。

從產品看,威信科電做的產品,不像電腦,卻像家電,他們產品有連上KKBOX線上音樂服務的網路音響,或是內建數位相框軟體的平板電腦,「我們的客戶,除了電腦廠商,很多是音響、投影機廠,」威信科電總經理林子牧說。

他拿iPad舉例,「你覺得iPad是什麼?是PC?是網路產品?還是消費性電子產品?」他認為, 未來這些產品的界限將越來越模糊。林子牧說:「這個市場現在才剛開始。」IBM預估到二○一三年時,全球將有十二億台能連上網路的數位家電。

面對數位匯流,一家公司必須擁有通訊、PC、消費性電子和數位內容相關技術,林子牧開始整合威盛資源,搶攻這個市場。林子牧坦言,威盛的研發資源、過去累積的智財權,威睿的通訊能力,甚至KKBOX和威望國際(CatchPlay)的內容,威信科電都可以使用。

威信科電走的是和威盛完全不同的一條路,林子牧說,「以前我們相信,走全球化就是藍海,」但現在,威信科電卻是從消費性電子出發,他們發現,「全球化還要 結合在地思維,才是藍海,」做PC看的是全球市場,追求高價,而做消費性電子產品,卻要先做到便宜、簡單,二者的思維完全不一樣。

靠六成軟體人,打內容戰

現在,威信科電雖是IC設計公司,卻有六成人力是軟體工程師,就是靠軟體加值,走出和過去不一樣的路。

威信科電單季獲利,代表威盛從CPU進到數位家電的新里程碑,王雪紅最後培養出的,會是在中國走紅的「土蘋果」,或是能走上國際舞台的「金蘋果」,還有待觀察。


尬賈 伯斯 王雪紅 再造 秘密 武器
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美國秘密武器 左丁山

2011-11-7  AD

美國嚴重缺乏理工科博士,因美國人本身不願意攻讀,外國學生成為美國一流大學嘅寵兒,中國、印度學生周街都係,所以喬布斯生前與其他矽谷名人嘆息美國授予 中印學生一級科技知識,跟住趕晒啲畢業生走,益晒中印俄等大國。話得說回來,假如下任美國總統與國會真的通過 Staple Act(有理工科博士學位就有綠咭)嘅話,中印博士生咪有好大機會留晒喺美國,唔願返回祖國?如此一來,美國可以不戰而屈人之兵,盡攬天下英才,世界霸主 地位誰與爭鋒?講軟實力喎,美國有令人願意留下不走之魔力,就係最佳軟實力。「胡潤研究院」聯合中國銀行做咗一個調查報告,發現中國千萬富豪之中,一成四 已移民外地,四成六考慮移民,投資移民以美國為首選,香港其次,此發現真是不得了,如果美國真的推出 Staple Act,中國富二代蜂擁去美國讀理工科,中國容乜易人財兩空?唔,美帝國主義者擁有最大殺傷力武器──理工學位送綠咭,中印難以抵禦呀!平民如此,高官變 本加厲,重慶「紅人」薄熙來兒子薄瓜瓜讀書頂呱呱,一早入咗哈羅公校,與英國貴族同聲同氣;胡耀邦之孫在耶魯畢業;萬里之孫女十六歲就到美國入高中。 2011年到美國讀中學嘅中國學生有 6725人,係 2006年嘅一百倍,做留學顧問嘅公司,喺內地一定好發,好發。
中國富豪投資海外,首選美 國( 42%),次選香港( 38%),而富豪投資第一件事就係買樓,唔怪得香港啲豪宅咁好銷路。信和賣大埔白石角樓花,就走上大陸做幾場路演,吸引內地富豪,呢啲胡潤調查資料證實香 港樓市可一分為二,細單位低價樓係本港居民買嘅,供應愈來愈多,需求受本地人嘅收入增長幅度所影響,細單位嘅樓價好難大升,甚至會回落;而大單位豪宅供應 幾難大幅度增加(因政府賣地有限呎,限量措施,而新土地供應多以適合細單位為主),偏偏有錢人嘅需求甚大,內地富豪需求不絕,有乜辦法唔將豪宅價格推高! 低價樓做九成按揭嘅負資產在九月大幅度增加,大家不可不知其中涵義。

美國 秘密 武器 左丁 丁山
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借力微軟Win 8 跨入中大尺寸觸控市場 宸鴻江朝瑞的祕密武器曝光

2012-4-30  TWM




iPhone 5將採用內嵌式觸控技術的傳言,已震得台灣相關廠商股價直落,其中,蘋果iPhone觸控面板供應商宸鴻,深受轉單傳言影響,宸鴻董事長江朝瑞如何迎戰這 場可能讓宸鴻輸掉半壁江山的in-cell觸控大戰?

撰文‧林宏文、賴筱凡

蘋果變心了!上周一場面板研討會,一個研討會後的媒體聯訪,讓蘋果iPhone 5觸控技術轉向的消息,瞬間傳遍全市場,宸鴻、勝華一夕臉綠,股價更是雙雙跌停。

到底是什麼樣的消息,能讓投資人對觸控面板雙雄頓失信心?一言以蔽之,就是蘋果的觸控面板要換技術,從過去兩片玻璃貼合的技術,直接轉進所謂的in- cell(內嵌式)觸控技術。這一換,原本大啃蘋果的宸鴻、勝華,手上的訂單飛了,轉向夏普、東芝、友達等面板廠。

換句話說,以前iPhone、iPad的觸控面板,需要到宸鴻、勝華再加工,在兩片玻璃中貼合觸控感應器,如今,一旦蘋果改採in-cell技術,面板廠 直接把觸控感應器做在面板裡頭,宸鴻引以為傲的超高良率貼合技術,將無用武之地。

技術領域依然不落人後

然而,消息一出的下午,瑞銀證券馬上出報告安撫客戶,甚至將衝擊獲利估出來:「對宸鴻的獲利影響約一○%。」為何外資如此有信心?關鍵就在三月中旬宸鴻帶 隊到廈門的參訪之旅。

就在宸鴻臨時股東會結束的隔周,幾乎國內大小媒體,重量級外資分析師全部在宸鴻的廈門總部到齊,明眼人都看得出,這是宸鴻為消毒in-cell的衝擊。

確實,倘若蘋果將所有觸控面板訂單轉交面板廠生產,對於大客戶集中度高達七成的宸鴻來說,絕對是大問題。然而,要說宸鴻全然沒因應,那是不可能。

「我們內部已發展出單片玻璃觸控(Touch on lens,簡稱TOL)技術,這種技術不輸in-cell,預計今年七月就可量產出貨,目前已有兩家客戶,預計今年可望貢獻宸鴻四%到五%的營收。」董事 長江朝瑞開門見山告訴外界,宸鴻早就有準備。

理由很簡單,in-cell技術六、七年前就有了,惟獨良率一直有問題,且in-cell適合小量多樣、生命週期短的產品。「TOL與in-cell的決 戰點,不會在今年,預料應該是二○一三至一四年,未來鹿死誰手還不知道!」江朝瑞大膽預估。

只是市場有關蘋果將採用in-cell技術,一直是外資及法人不斷質問的焦點,iPhone 5幾時問世,八字都還沒一撇,「還是要等產品真的出來後再說。」江朝瑞笑了笑,他謹慎樂觀的態度全寫在臉上。但若非如江朝瑞所言,恐繼續衝擊宸鴻股價。

不過,江朝瑞也不是全然地輕鬆,不然他也不會大陣仗把外資分析師與媒體全帶到廈門去,連宸鴻執行長孫大明都全程陪同,就為一解外界對宸鴻的疑慮。「in- cell是面板廠發展的技術,但觸控比較接近工藝,也就是類似『黑手』,面板廠商要放下身段來做觸控產品,挑戰是很大的。」話鋒一轉,江朝瑞把談話重點又 回到了技術身上。

他親自領著參訪團,小自每道工序流程,大到工廠內部運作細節,每一環都緊扣著良率,江朝瑞的用意很簡單,就是直接讓外界看到宸鴻的競爭優勢。

降低對單一大客戶依賴

其實,外界向來認定宸鴻是蘋果概念股中獲利最好的公司,去年每股稅後純益(EPS)大賺四十八.二二元。但事實上,宸鴻來自蘋果訂單的毛利卻遠遜於其他業 務,去年蘋果與非蘋果的訂單,分別占宸鴻營收比重的七三%與二七%,貢獻獲利卻大約各半。

這點出一個殘酷的事實:蘋果派看似香甜,營養程度卻比不過其他客戶。因此,江朝瑞很清楚,「優化客戶群」是他今年最大的功課,降低對蘋果單一大客戶的依 賴,他必須要擴大宸鴻的攻擊面。

宸鴻的標靶之一,就是微軟新作業系統Win 8。因為這不只是微軟對蘋果陣營的大反攻,甚至還能讓宸鴻一舉跨出手機、平板電腦的中小尺寸界限,一腳踩進NB、大型顯示器等中大尺寸觸控市場。

根據宸鴻內部資料顯示,目前市場上大約有二十個最重要的Win 8中大尺寸觸控解決方案,其中至少十六個已與宸鴻共同合作,超過八成客戶都以宸鴻為主要供應商。而今年宸鴻目標客戶還要從三十家增加到四十家以上,並進一 步擴展到一體成形電腦(AIO)、數位相機、汽車、自動化、遊戲、航太等其他新領域。

為了證明大尺寸觸控面板時代來臨,孫大明還特別展示美國電動車廠商特斯拉(Tesla)今年六月將推出的新車上所使用的面板。這輛車時速從零增加到一百公 里,只需要四.四秒,並且還把傳統的電路設計都拿掉,改採宸鴻的觸控面板。「很多應用都要有公司領先推出,才會吸引更多同業跟進,只要Tesla效果好, 接下來其他汽車品牌都會跟進。」孫大明信心喊話。

另一方面,宸鴻去年入股友達旗下的達鴻(原名達虹),也是未來切入Win 8市場的主力部隊。由於達鴻過去以筆電及電腦市場為主,是國內第一家獲得微軟Win 7認證的觸控面板廠,在興櫃市場就破天荒被花旗環球亞太區半導體首席分析師陸行之看好。

宸鴻預估,今年Win 8的營收占比將低於五%,但明年會成長到二成左右。這也難怪,江朝瑞面對蘋果恐換技術的壓力,還是老神在在,他要讓外界明瞭,in-cell的這場仗,宸 鴻未必沒有勝算!

借力 微軟 Win 跨入 中大 尺寸 觸控 市場 宸鴻 鴻江 江朝 朝瑞 瑞的 的祕 祕密 武器 曝光
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郭台強尬王雪紅 端出新秘密武器

2012-7-2  TCW

郭台強與王雪紅,兩大科技人的兩岸戲劇PK大賽正式躍上檯面。

五月底,正崴精密董事長郭台強宣布,出資一億一千萬元,買下台灣HD(高畫質訊號源)市占率最高的製作公司﹁大川大立﹂五二%股權,並出任該製作公司董事長。此動作代表郭台強「由影跨視」,繼投資中影拍片後,進一步以自製電視戲劇,做為進軍兩岸影視的跳板。

郭王策略不同先製作內容,再來談通路

同樣是科技人投資文創影視,郭、王兩人策略迥然不同。宏達電董事長王雪紅先買頻道,然後投資器材、人力拍片,入股TVB後,投資十六億元充實該台高畫質製播設備,朝自製戲劇方向布局。郭台強卻挑中台灣後製技術人才最多且最資深的製作公司,直接買下一團隊,先取人才。

郭台強接受本刊訪問時說明,未來大川大立將從OEM(代工)轉型為自製、投資電視劇,經營版權內容。「(今年)自製或投資電影、電視劇約四到五部,多是兩岸、亞洲企業合拍、合資片,以行銷國際為主,」他說。

「先有Production(製作內容),再談Distribution(頻道通路)」崇右技術學院影視傳播系主任、也是知名導演李祐寧,評論郭台強的策略時表示。

為什麼郭台強會挑上大川大立,做為進軍自製電視劇的第一站?

讀者對這家公司或許陌生,其實,許多熱門節目與戲劇均由它製作,例如Discovery《帥哥廚師到我家》,以及《再見,忠貞二村》、《泡沫之夏》等劇,均出自該公司;去年金鐘獎戲劇類大獎贏家《雲頂天很藍》,也由該公司與客家電視台合作自製。

取得人才庫匯聚上百資深製作高手

它也是台灣第一家引進HD的製作公司,HD拍攝接單量市占率約四成,去年營收約八千萬元,是同類型公司之冠。更重要的,它擁有一百名特效、剪輯、調光等各領域人才,不但人數是業界最多,平均年資六至八年,也是業界最資深。

能匯集這批人才與技術,卻是用過去十二年「先行者失敗經驗」換來的。

早在二○○○年,SD技術當道,當時任職董事長的楊鴻志從日本行中,發現HD是未來趨勢,回台後即投入高於類比設備二‧五倍的金額採購。只是,「先行者」走得太早,產業沒到位,難逃虧損命運。

當時受限於技術與傳輸頻寬不足,HD普遍接受度不高,「層次表現優於SD傳統技術,但播放硬體不足,畫質出不來;就好像開法拉利,但被限速在時速九十公里,」楊鴻志形容。

最慘時,公司虧損了八千六百萬元,等於將當時的資本額全賠光。市場盛傳它「虧欠了三個月薪水,要倒了,」大川大立副總經理羅智育回憶,股東還直言:「股票變成壁紙也沒關係,但就是不能再增資!」

為讓公司活下來,楊鴻志賣了三棟房子,堅持公司不解散,人員不解雇。「為了省五萬元裁了一個人,卻忘記人的價值更大,」他堅持,「趨勢是對的,比的就是氣長。」

除自掏腰包穩住員工外,還要先止住現金流量缺口。「曲高和寡,不如先降價以求,」是第一個止血策略。楊鴻志打出高畫質設備收費平價的策略,搶攻市場占有率。雖然此舉讓毛利率從五成掉到兩成,然而營收卻因此翻倍。

破壞式價格引來同業眼紅。有同業直接嗆聲:「大川大立出價多少,我就是比它少兩萬。」儘管價格廝殺引來批評,但憑藉著「武器」比人優異,加上低價搶單,產業與市場漸趨成熟等種種因素匯流,也讓他在二○○四年,取得公共電視人生劇展製作案子,有了成績單,業績開始突破。

開發新市場,則是第二步。相較戲劇製作成本,廣告預算相對高,一支CF動輒好幾百萬元,「廣告投入金額高,自然更追求高畫質,」楊鴻志解釋,切入廣告、紀錄片等非戲劇市場收入,讓大川大立現金流開始取得平衡。由於HD設備投資攤提,該公司直到去年才損益兩平,今年營收將破億,開始獲利。

財務困窘但堅持留人,使它成為台灣少數能從前製到後製一條龍統包的製作公司,並吸引湖南衛視尋求兩岸合拍,以及今年新加坡電視台合作《賴家王老五》拍片計畫。

當大川大立碰到想做自製戲劇的郭台強,在一邊有人才與專業,一邊有資金及中影電影團隊為後盾下,兩者一拍即合。

下一個目標投資電視台,才有利打仗

但缺乏通路(電視台),則是郭台強與大川大立,未來兩岸戲劇布局的挑戰。沒有通路,上架曝光就掐在別人手上,不但沒有廣告收入,也難以營造「在台灣大紅,所以中、港也會紅」的談判籌碼。

很顯然,買入一個團隊固然高招,但欠缺電視台,仍是郭台強布局影視的罩門。若王雪紅以及其他電視台,例如以戲劇見長的三立電視,搶在郭台強尚未擁有頻道通路前,就墊高人才門檻,郭台強這場自製戲劇的仗,就會打得很辛苦。以此推論,投資電視台,應是郭台強下一個目標。
郭臺 臺強 強尬 王雪紅 出新 秘密 武器
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慧榮科技拚勁強 五年成4G晶片領先廠 圍堵蘋果 三星仰賴的台灣終極武器

2012-10-22  TWM




慧榮,台灣第一家在那斯達克上市的IC設計公司,從記憶體控制IC跨界做射頻晶片不過短短五年,卻已經是三星在4G LTE射頻晶片的獨家供應商。他們究竟擁有什麼祕密武器,可以收服這家全世界最挑剔的客戶?

撰文‧林宏文、楊卓翰

一家總部位於新竹,員工六百多人的台灣公司,從記憶體控制IC跨界至4G LTE(第四代通訊)射頻晶片才不到五年,就被韓國三星相中,成為開發LTE(長期演進技術)的重要夥伴,還成為三星的獨家晶片供應商,這家公司甚至成為三星、蘋果大戰的決勝關鍵,它就是慧榮科技!

三星在北美的智財權法庭敗訴,但是十月十一日,它卻對蘋果的iPhone 5提出另一場訴訟,控告蘋果侵犯了八項4G LTE專利。為什麼三星敢告蘋果?因為三星在4G LTE的布局比起蘋果還要更早、更完整。而4G技術中重要的一環──射頻收發器委外設計的對象,就是台灣的慧榮。

矽谷精神

打敗聯發科買下韓國公司

「雖然三星在4G LTE射頻晶片有自己的研發團隊,但三星自己的手機,全部都採用慧榮的產品!」慧榮創辦人、總經理苟嘉章自信地說。

慧榮前身Silicon Motion在一九九五年成立,二○○二年與台灣慧亞科技合併改名為慧榮,它曾是快閃記憶體控制IC全球市占第一名,也是台灣第一家在那斯達克掛牌的IC設計公司。而○七年,慧榮決定跨界發展,切入通信領域。

「當時我們已經在行動儲存領域鞏固了市場,所以開始看未來,發現我們缺少了Connectivity(通信連結)。」在全球物色了三十幾家公司後,最後苟嘉章耗資一億美元,買下了韓國行動通訊晶片設計公司FCI。

位於首爾的FCI雖然當時是一家僅有七十多人的小公司,但它們在數位多媒體通訊(DMB)的研發地位領先全球,一度連台灣聯發科都想迎娶。但是「考慮到聯發科與我們的公司文化不同,我們決定拒絕聯發科。」慧榮資深副總裁,也是FCI總經理韓相宇說。

「台灣廠商在4G的發展策略不願意先繳學費,很多都等到今年上半年,技術已經成熟了才肯投入。」資策會行動通訊產業資深分析師翁嘉德說。但苟嘉章不同,他 在創辦慧榮前,曾在威騰電子(Western Digital)擔任首席工程師。而他從矽谷學到最重要的一堂課,就是「在趨勢還沒有成立時,就先投資。」也就是這種願景,讓他與FCI一拍即合。然而, 當他買下FCI時,原本想要發展行動電視晶片,「沒想到數位多媒體通訊之後沒起來,4G還只是剛出現在實驗室裡的新玩具。」苟嘉章大膽地投入,不到一年, 就讓慧榮付出了不小的代價。

在FCI成為慧榮子公司後,快馬加鞭地研發,讓慧榮躋身一流的行動射頻IC廠。當時3G正熱,但三星已經悄悄找上門來,要與慧榮合作4G射頻晶片技術的研發;沒想到,就在這時,慧榮卻陷入了雙重危機。

○九年,因為金融風暴洗牌,慧榮的主力業務記憶體控制IC需求大減;雖然4G LTE的研發與三星合作,慧榮卻掉了三星的記憶體控制晶片大訂單,營收瞬間比上一年減少一半。另一方面,業者指出,4G晶片設計不能只在實驗室研發,還得 先在世界各地的電信營運商做實地測試,光是測試費用就要上百萬美元,「測試不過還得罰錢,燒錢的速度非常快。」本業失利,FCI的研發又不斷燒錢,讓慧榮 光是○九年的淨虧損就達七二○○萬美元(約二十三億新台幣)的歷史新高,等於是賠掉過去三年的總獲利。公司股價也從二十七美元,最低掉到三美元以下,「創業以來,我也是第一次遇到這麼大的危機。」苟嘉章嘆氣說。

燒錢危機

韓員工自減薪水度難關

就在最危險的時候,發生一件事,讓苟嘉章決定硬著頭皮撐下去。原來FCI當時的研發進度沒有達到目標,韓相宇經過公司內部全體同意,決定要求「自減薪水四個月」。苟嘉章非常感動:「大家都說韓國人難管,但是他們承諾什麼事,決心比任何人都強,而且會盡全力做到。」「與韓國公司合作,更讓我認知到,我們應脫離台灣思惟,專注做研發。台灣公司常講R&D(研究與發展),但是通常只有發展,沒有研究!」苟嘉章說。在景氣最糟時,慧榮研發經費不減反增,除了4G之外,更跨足嵌入式控制晶片(eMMC),設下年成長三成的目標。

苟嘉章除被FCI的決心感動,也被韓國的團隊精神所震驚。「我九月去韓國參加他們一年一度的公司運動會。雖只是內部運動會,但所有人都很重視,甚至還練習一整年,頒獎時一位女員工講到練習時的辛酸,還感動落淚!」苟嘉章也沒想到,韓國子公司展現的凝聚力與向心力,反而成為自己學習的對象。

就這樣台韓攜手研發,慧榮與韓國子公司日夜奮戰下,終於在去年七月,三星推出第一款搭配慧榮晶片的4G手機,比iPhone 5還快了一年。苟嘉章在五年前的投資,終於有了成果。除此之外,eMMC也在去年底量產,讓營收大幅成長,一一年營收達二.二億美元,年增率七○%,比原來設定的目標還高。

一位IC設計業的總經理說,目前聯發科是國內在手機晶片領域做得最好的公司,但其產品定位在中低階市場;而慧榮是少數可以從手機周邊IC供應商,升級切入到最核心的發射器晶片,而且定位是最高檔先進技術的公司,非常不容易。另外,若以毛利率來看,慧榮的毛利率達四八%至五○%,也比聯發科掉至四成左右要高很多。

今年,三星還會推出五款4G手機,都是採用慧榮的射頻晶片。慧榮不走捷徑的逆勢投資,終於換來豐收的果實,這個案例值得正處於關鍵轉型時刻的台灣科技業學習!

慧榮科技

成立時間:1995年

董事長:周邦基

總經理:苟嘉章(圖)

主要業務:行動儲存控制晶片、行動通訊控制晶片資本額:10億5000萬元

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台達電毛利三級跳的祕密武器 五人小隊雞肋變金雞 貢獻百億營收

2012-11-12  TWM
 
 

 

這是一個「灰姑娘」的真人故事,五人小團隊默默耕耘十七年,顛覆日商寡占的遊戲規則,每年還為台達電子創造逾百億元新台幣營收,甚至在不景氣當中照樣把台達電毛利往上衝,它是台達電的工業自動化部門。

撰文‧楊卓翰

十月底,宛如一場財報大攤牌。各家企業第三季財報底牌一亮,今年孰好孰壞也就此底定。

然而,一場魔術秀就在台達電子上演,當多數科技廠都繳出不算好看的成績時,台達電第三季毛利率卻逆勢成長一.五個百分點,創下歷史新高的二四.五%。法說會上一片譁然,分析師交頭接耳討論台達電毛利再衝高的祕密武器到底是什麼?

謎底揭曉,台達電董事長海英俊說:「靠的就是IA(工業自動化)、雲端等高毛利事業。」你一定會很疑惑,台達電不是以製造電源供應器為主?再不也就是綠能的LED燈?但能讓台達電毛利率三級跳的,卻都不是這些產品,而是一個十七年來默默扮演隱形獲利祕密武器的單位,一年不只可替台達電帶來超過一五○億元新台幣的收入,年成長率還能超過一○○%,這就是台達電的自動化部門。

一切的故事,就從台達電的桃園三廠說起。

沒人看好 也要硬幹研發「在座有沒有人去過我們的桃園三廠?……只有一位啊。」法說會上海英俊突如其來地這麼一問,只是答案令他有些失望。可是,這也不令人意外,這個自動化部門一向被外界視為「雞肋」。但十七年來從未放棄,一手將這個部門從五人小團隊,做到年貢獻台達電八%營收的靈魂人物就是他──台達電工業自動化部門總經理張訓海。

從切割iPhone玻璃面板的代工廠、LED大廠的長晶爐及藍寶石切割,到自動化植物工廠的所有控制設備,都貼上了台達電的標幟,這是張訓海花了十七年耕耘,改變原本日商三菱、安川等老牌企業寡占的遊戲規則。

然而,這一切卻是無心插柳、柳成蔭。

當時為了設備廠送來的一台變頻器,怎麼也不能配合台達電的規格,結果就在台達電創辦人鄭崇華的大筆一揮下,張訓海成了工業自動化新部門的負責人,帶著四位下屬執行鄭崇華給他們的任務──開發出一台「台達電需要」又「可以出售」的變頻器。那一年,是一九九五年。

對研發工程師出身的張訓海而言,鄭崇華的要求很簡單,就是「價格要比日本便宜,產品要比日本穩定」。在台達電研發部門待逾十年,張訓海心想,這不是什麼難事。「但第一年只賣了四千台。」他苦笑說,市場反應冷淡,讓他認清事實。

免費試用 累積市場口碑多年來,全球自動化設備市場為日本廠商所壟斷,台達電毅然跨入,但根本沒有幾個客戶相信台灣有技術能做出好東西。

一家工具機設備商指出,當時像國內東元、大同等幾家大廠,因為控制自動化設備的「大腦」技術都被日本廠商故意卡住,致使台廠的自動化設備都落後別人好幾代。

因此,廠商的第一個問題都問:「台達電又沒做過自動化設備,為什麼我要用你的產品?」張訓海說,工業變頻器一出差錯,生產線就得停擺。台達電要戰勝日商,單靠價格還不夠。

為了打響名號,張訓海除了親自陪業務員拜訪客戶,還打出「免費試用」來推銷。張訓海除了當總經理、業務員,也得身兼工程師,下海幫客戶調校機器。

這時,張訓海堅持的自主研發就產生了莫大優勢,因為在地的研發團隊可以及時反應,進行設計變更,「反觀日系廠商,對台灣廠商的要求常常愛理不理,台廠又時常卡在日本技術團隊反應慢。」一位業者指出。

台達電靠著對一家家廠商用心的服務,慢慢打響口碑。「其實現在台達電的B2B品牌模式,就是從我們部門一步步開始摸索出來的。」張訓海說。

當客戶量逐漸成長,張訓海開始尋找通路商,當時沒人敢對「Made In Taiwan」的東西做保證,只有一家羅昇企業在一九九六年時,和張訓海簽下一千八百萬元的大訂單。羅昇董事長林志誠回憶起當時大膽的決定,仍然驕傲:「我們那時雖替一些台灣自動化設備商做代理,但沒有一家有像台達電的研發團隊全力投入,所以我們一次就簽了上千萬元的訂單。」四年後,中國經濟起飛,工資飛快上漲,自動化設備的需求開始增加。張訓海趁此機會,把供應鏈擴大,從變頻器一路往PLC(可程式控制器)、驅動伺服器等更高階的產品延伸,「我們是後進者,真正的價值不在硬體,而在產業鏈的系統整合。」「像PLC這種複雜的東西,亞洲除了日本,其實沒什麼公司敢研發。」台灣自動化科技學會理事長李世光分析。也因此,台達電最後竟成為除了日商以外,唯一一家能提供自動化系統整合的廠商。

面對中國經濟成長速度減弱,連帶影響客戶的設備需求,張訓海不擔心,「我們做的是品牌、系統整合,價值不會一下子浮現,但長期來看,自動化一定是趨勢。」張訓海最近一年要飛中國二、三十次,為的就是拓展經銷商,經銷商數量從兩年前的二百多個,增加到現在的五百多個,自動化產品從沒沒無聞到登上前五大供應商榜單,營收也翻倍成長,讓台達電在景氣不好時,毛利照樣向上衝。

張訓海

出生:1958年

現職:台達電子資深副總裁暨機電事業部總經理經歷:台達電子工程部研發人員學歷:中原大學EMBA、正修科技大學電機科


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渾水新武器:IFRS會計準則

http://wallstreetcn.com/node/20183
2003年引入的國際會計準則強制要求所有的公司每三個月對其「生物資產」價值進行評估,例如農作物和活牛。而總部設在新加坡的Olam是世界上第二大大米貿易商,收購了大量牧場以及杏仁種植園。該公司開始執行這一準則,而即便財務人員都對計算「生物資產」未來價值、通脹、產量以及成本的主觀假設感到困惑。
芝加哥大學Booth商學院的會計學教授Ray Bull表示:「這條會計準則本身帶來了不確定性。該規則意味著穀類生產商需要在收割之前估計作物的價值,而牧場則需要在屠宰牛之前估計其價值。儘管這一標準可以幫助公司更好的體現其未長成的動植物價值,但其主觀性讓很多公司有被質疑的可能。
新加坡和Olam所遵守的關於生物資產的IFRS準則是強制性的,該準則使得農業企業提前確認生物資產的賬面收益。
Block在11月19日的倫敦會議上質疑Olam的會計處理,造成其股價下跌7%,市值蒸發2.54億美元,基準債券價值每1美元下跌了8.5美分。渾水剛剛於週一推出了詳細的報告,而Olam則因此決定起訴渾水以及Block。
Block認為Olam採取了「激進」的會計處理來體現生物資產的收益。他自己已經賣空了Olam的股票,試圖以此獲利。
Woodside Holdings Investment Management的基金經理David Fergusson說:「這條準則爛透了,就不該啟用。但企業看起來沒有其他選擇。」
允許記錄生物資產收益的會計準則在2003 年開始生效,此後該準則被修改了兩次,現在「生物資產」的價值等於在其成熟時出售的公允價值減去資產的出售成本,所發生的相關損益當期進入公司的損益表。
舉例來說,一頭用200美元買入的奶牛在一年被養肥後被估價為500美元,那麼其「生物資產」的收益就是300美元,這300美元作為損益被記入那一季度的淨利潤中。
在6月30日為止的一年中,Olam計入的「生物資產」收益佔淨利潤的27%,為1.109億新加坡元。而上年所佔比例為18%,即8040萬新加坡元。Olam將「生物資產」的收益分為兩類,一類計入營業利潤,例如果園的收成增加;二將公允價值預計的改變所帶來的收益計入營業外利潤。
Olam的投資關係經理Hung Hoeng Chow在電話中表示:「兩種收益都被計入利潤表,但在顯示業務「核心」利潤時,則不將營業外收益包含在內。」
而公司的執行總裁Sunny Verghese則指出:「你們可以指控我們(在估值上)過於保守了,但指控我們在估計『生物資產』公允價值時過於激進則是完全沒有根據的。」
而美國的會計標準GAAP則不需要估計「生物資產」的公允價值。
渾水 水新 武器 IFRS 會計 準則
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創業公司如何應對巨頭:提防七種武器

www.chuangyejia.com/archives/25775.html

  互聯網行業是個險惡的江湖,人在江湖漂,難免會挨刀。

 UC產品總裁 何小鵬

很多人說中國互聯網行業是個險惡的江湖,雖然中國的互聯網巨頭們沒有古龍在系列小說《七種武器》裡描寫的青龍會那麼「邪惡」,但人在江湖漂,難免會挨刀。創業公司在與巨頭們相遇之時,他們往往也會對創業公司採取以下這些或陰柔、或兇狠的打壓/進攻手段:

1、 邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問

2、 以相同的定位,複製並推出產品

3、 使用渠道優勢大量推廣,佔領市場

4、 高薪挖人,破壞團隊穩定性

5、 挖角合作夥伴,破壞生態鏈

6、 破壞創業公司商業模式

7、 打擊創業公司員工、投資者、行業信心

這幾種手段基本都是大公司利用自己相對創業公司的資金和資源優勢設計的,具體何時使用哪種手段,由他們對這家創業公司所做的產品和所處市場的發展階段不同時期判斷而定。柔道策略是應對之「道」,而應對這些手段,需要的是「術」。自2009年以來,我們曾經將以上的種種「武器」都經歷過一遍,把心得記錄在此,希望能對其他創業者們有所提醒。

武器一:邀請創業公司產品團隊進行交流或訪問

2009年年初,UC產品團隊也曾接到過某互聯網巨頭的邀約,他們想來公司參觀、交流,我當時並不明白他們的目的,很輕易地就答應了。後來才想明白,收到這樣的邀請,意味著你的產品已經引起了巨頭的注意,而邀請你的團隊進行交流只有一個目的——看看這支團隊,判斷你的戰鬥力有多強。所以如果你是一支創業團隊,接到這樣的邀約,建議記住兩個基礎原則,第一,人越多層級越高的雙方交流越不要參加;第二,交流不要在自己公司內部進行。最後,趕緊準備好迎接後面真刀真槍的挑戰——巨頭很快就要推出一樣的產品。

武器二:以相同的定位,複製並推出產品

接下來的第二步,是巨頭果然推出了一模一樣的產品。這時候該怎麼辦?

第一,不要怕被抄,我認為一款好的產品有自己的形、神、髓,大部分的抄襲只能抄到第一層,也就是「形」,非常厲害的團隊可以抄到「神」,即產品的用戶體驗和數據分析,而沒有人能夠抄走產品的「髓」,即這支產品團隊的人所擁有並賦予產品的文化、精神內涵。

第二,正確判斷產品價值和競爭優勢,比如相對IM這樣的產品,具體如何判斷自己產品粘性的強弱。我認為分產品粘性分四個層次,從下往上越來越深入,分別為:A、是否大眾和高頻;B、是否存在有價值的賬號和數據;C、是否形成了人/人、人/機之間的網格和口碑;D、是否跟實際生活形成強交互,能夠從優勢轉換為壁壘。

最後,不要害怕產品競爭,跟大BOSS過招之前是要先練級的,所以不僅不要逃避競爭,而且要有意識地選擇對手,要跟小型、中型甚至大型的對手不斷過招,磨煉團隊、磨煉產品。我們內部常討論最怕跟什麼樣的團隊對打,最後結論最可怕的是那些經過多次競爭的產品團隊,他們有更好的勇氣,更好的信心,反而是那種沒有經過真正競爭的團隊,本來還不錯,變大了之後一旦面對壓力,內部管理就一下功虧一簣。UC產品團隊曾經跟航海家、OPERA、3G等不同的對手都先後交過手,最後遇到真正的互聯網巨頭的時候,我發現我們的團隊其實並不緊張。

武器三:使用渠道優勢大量推廣,佔領市場

當巨頭試驗了一段時間產品和市場,覺得時機成熟就會開始進行大面積推廣,這時的推廣力度之大、資金投入之巨,往往令創業公司咂舌。

比如騰訊,推廣手段主要有三類:第一,借助已有產品以非常廉價的方式進行廣泛和反覆的推廣;第二、借助多種產品,進行耦合性的推廣,經典的例子是微信和手機QQ賬號互通,以及手機QQ瀏覽器訪問Qzone有特權等;第三,則是大公司都愛用的,廣告狂轟亂炸。

而另一個巨頭百度的推廣經驗則可以供我們學習,第一,做本土化的創新吸引更多用戶,比如百度音樂和百度知道;第二,建立一個強大的推廣聯盟體系,比如百度聯盟。

UC正是參考百度的經驗,在與巨頭們正面對局之前就作了提前佈局,利用UC瀏覽器作為入口型和平台型產品特性,形成了一個我推別人,別人推我的開放循環,在這個循環的基礎上建立起了UC的推廣體系。從5、6年前開始,UC瀏覽器一直擁有移動互聯網上最強健的應用分發體系之一,有趣的是,這個應用分發體系也在最近的數年內,一直被其他稍晚進入移動互聯網行業的互聯網巨頭模仿。

武器四:高薪挖人,破壞團隊穩定性

再之後,隨著這個產品的市場前景被廣泛認可,創業公司與巨頭的競爭就進入了人、錢、管理等方面的全面競爭階段。

我們就長期處在各大互聯網公司的獵頭騷擾之中。有時為了獲取UC某個同事的手機號碼,他們有各種各樣的方式,比如發一個快遞到公司,然後打電話給公司前台:「這裡有你們公司XX的一個快遞,他沒有寫手機號碼,你給我一下。」或者冒充某高管的名字,向前台或者隨機打固話給公司的一個員工,說在外地,急需其他同事的聯繫方式。在最厲害的時期,我們甚至要停止固定電話服務,否則你會聽到辦公室內此起彼伏的「獵頭」電話。

在錢這方面,創業公司永遠沒辦法跟巨頭們正面競爭。當你的核心員工開始被獵頭們頻頻騷擾,建議每一家創業公司,對於核心團隊、核心員工的分享和信任不要只停留在口號上,而是一定要做到共同分享價值,真正坦誠以待,這樣核心團隊才不會在公司成長的過程中掉隊。這個獵頭和反獵的過程是長期,艱巨和拉鋸的,經歷了越久,員工會越淡定,企業也會更穩定。幸運的是,在這個過程中,UC的核心員工一直都相當穩定,並沒有因此離開我們的隊伍。

武器五:挖角合作夥伴,破壞生態鏈

2011年,UC的多個商務合作部門都就陸續受到了來自一家互聯網巨頭公司的巨大壓力。因為它不僅通過高成本的付費擴大預裝量,同時還要求這些合作夥伴在其拳頭的IM產品和UC瀏覽器之間進行二選一。然而到了年底復盤的時候,我們發現絕大多數的合作並未受到影響,首先是因為越知名的合作夥伴,往往越不願意受到要挾,另外在互聯網領域,巨頭們的敵人(或者潛在的敵人)實在是太多了。

這說明,當巨頭開始試圖破壞你的合作夥伴生態鏈之時,從一方面來說,可以讓合作夥伴受益,比如由於UC和91遊戲開放平台的存在,導致騰訊給手機網遊合作夥伴的分成比例比PC上高出不少;而從另外一方面,只要能讓合作夥伴明白維持現有的市場平衡對於他們而言才是最好的現狀,就能最大程度地爭取市場利益。

武器六:破壞創業公司商業模式

破壞創業公司商業模式的經典例子是微軟與網景。微軟本質上不是用捆綁打敗了網景,他是用免費的IE瀏覽器徹底破壞了網景的瀏覽器軟件收費的商業模式,導致了網景的滅亡。

因此創業的商業模式是否會被輕易地破壞,是從一開始探索產品商業模式的時候,必須考慮的問題。要看你的商業模式與競爭對手們的相互關係,如果你的商業模式被包含在巨頭的商業模式之內,且不是他的核心商業模式,他就可以以少量的損失為代價去破壞你的商業模式,這非常危險;如果你與巨頭的核心商業模式相同,那麼他也不能破壞你的商業模式,因為這也會嚴重損傷巨頭自己;但假設你的商業模式跟競爭對手的商業模式正好相反,你越大別人越慘,這種商業模式則最具進攻性,甚至可能會形成對巨頭的顛覆。

不可否認的是,巨頭採取的你收費,我就打折甚至免費;你免費,我就倒貼錢的策略還是有相當威脅的,因為他的確是在階段中貼的起。因此建議創業公司要考慮幾點:多準備好糧食,做好長期抗戰的準備,因為巨頭往往都是上市公司,不可能長期貼;對那些對用戶體驗影響太大的,要及時調整和修訂策略;如果可以,往對手的成熟商業模式插刀子。

在這裡,我想特別補充一句的是,創業公司最好在前幾年,如果有外部資本支持的情況下,不要經常想如何賺錢,核心考慮如何服務好用戶,做好規模。雖然有人說「不賺錢是可恥的」,但是沒關係,這個階段的核心是公司要快速向前發展。

武器七:打擊創業公司員工、投資者、行業信心

應對巨頭們對創業公司內外部信心的打擊,是一場持久戰。最開始可能只是有個博客作者寫了一篇文章,看衰這個行業、看衰這家公司,看衰這個產品。後來隨著競爭升級,可能就會變成創業團隊在發展期間犯的一些錯誤被在政府層面、在行業層面、在社會層面被揪住和通過媒體等渠道放大。如果創業團隊發展到了甚至可以上市的階段,就會變成在資本層面的信心打擊,比如市場份額造假,給證交所遞黑信等等。

所以當創業團隊發展到一定階段,游擊隊的路子就行不通了,需要向正規軍的方向演進,得有番號,要有政委。企業文化、投資者關係、政府關係和媒體關係都變成了創業者所需要考慮的工作。需要有專業的人來負責這些事情,而讓產品,研發等其他同事專心做好自己的工作。

古龍在七種武器的《孔雀翎》篇中寫了個人叫秋鳳梧,他說:「真正的勝利,並不是你用武器爭取的,那一定要用你的信心。無論多可怕的武器,也比不上人的信心。」所以面對巨頭的七種武器,最重要的一點,是不要存有逃避正面競爭的幻想,而是務必提前做好團隊心理建設和事先縱深佈局,只有有準備的仗才能打贏。之後如果有機會,我想專門說說勇氣和信心的問題。


創業 公司 如何 應對 巨頭 提防 七種 武器
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周鴻禕年會演講:屌絲逆襲的兩件武器

http://www.yicai.com/news/2013/01/2465222.html

一個是創新,一個是做好產品,用這兩件武器挑戰巨頭,實現屌絲的逆襲,這就是我們的氣質。」在奇虎360今年年會演講上,自稱氣質「偏屌絲」的周鴻禕一開場提出了「屌絲逆襲」的兩件武器。

「第一是用戶至上,第二是創新,第三是創業精神。」在演講中,一貫不按牌理出牌的周鴻禕指出,如今面臨著二次創業,沒有這幾個關鍵詞是不行的。

用戶至上就是用戶利益至上,用戶體驗至上。「從戰術層面來講,做產品的時候要時刻從用戶角度出發,而不是從自我出發。從戰略層面來講,用戶至上是指企業要發自內心地尊重用戶利益,不能為了賺大錢而損壞用戶的利益。」

「今天的搜索巨頭太愛錢了,它把一個搜索引擎做成了廣告引擎。」周鴻禕指出,面對壟斷的搜索巨頭,要取得突破,最有利的武器還是用戶至上,「搜索巨頭最近在吹噓自己的技術,但如沒有用戶至上的精神,技術不會給用戶造福,反而會成為謀取不義之財的工具。」

創新不是發明,而是顛覆式創新。「中國互聯網公司技術水平都是差不多的,要想超越同行,更多的創新是來自於用戶體驗和商業模式。顛覆式創新主要是兩個方向,要麼把一個東西做得更簡單,要麼把一個東西做得更便宜,甚至做成免費。」

「跟在巨頭屁股後面,跟巨頭玩同樣的遊戲規則,永遠沒有前途。」對於創業精神,周鴻禕認為,如果沒有非常投入的創業精神,沒有強大的執行力,員工都覺得自己是一個打工的,在那裡工作就是要混一份工資,或者等一份期權,是不可能成功的。

周鴻禕坦言不擔心競爭對手對360的造謠、中傷,最擔憂的是「如何在發展到3000多人的時候,公司還能把自己能夠看成是一個創業公司,每個團隊還能把自己當成一個真正的創業團隊,骨幹和核心員工能夠把自己真正的當成一個創業者,這也是360未來兩年最大的挑戰。」

另外,周鴻禕提出自己對「狼性論」的看法,「360不是一家狼性的公司」,而是有包容並蓄的能力,把小資融和為一體。「我相信,即使他們的小資到這裡來,也能成為具有創業精神的人。很簡單,因為我們既講精神文明,也講物質文明。」

有著互聯網"特立獨行"鬥士稱號的周鴻禕,在演講最後亦不忘發起「戰鬥」宣言:「今年我們面臨著一場更大的戰鬥,我希望新加入360的人能夠在這場戰鬥中建功立業。那些老戰士們,如果你們還沒有被打殘,我希望你們也加入新的戰鬥。」

周鸿祎

以下為周鴻禕講話原文:

每次開年會,我都有一種冰火兩重天的感覺,一方面年會是我們的團隊和員工展示業績、表現創意和才華、展現自我的機會,但另外一方面,我內心很自責,因為我本人的氣質比較偏屌絲,然後又是一個典型的宅男,不像有的公司CEO會跳拉丁舞,女員工昏倒一大片。我自己也特別缺乏娛樂細胞,最近我帶領幾個技術宅男錄了《天天向上》,錄製過程中我明白了,沒法跟別人比帥,也沒法跟人家比拉丁舞,我們360還是老老實實地干好兩件事兒,一個是創新,一個是做好產品,用這兩件武器挑戰巨頭,實現屌絲的逆襲,這就是我們的氣質。

在年會上我想講幾個360的關鍵詞,今天我們面臨著二次創業,沒有這幾個關鍵詞是不行的。這幾個關鍵詞,第一是用戶至上,第二是創新,第三是創業精神。

用戶至上就是用戶利益至上,用戶體驗至上,這是360公司的安身立命之本。今天,用戶不想去瞭解你的技術是否很牛,不想知道你的公司有什麼偉大的夢想和理念,他們真正在意的是,你的產品給我解決什麼問題,你的產品給我創造什麼價值,在互聯網產品越來越同質化的時候,誰能夠從用戶出發,把體驗做到極致,而不是簡單地把功能進行羅列,最後讓用戶在使用你的產品的過程中,能夠感受到方便、愉悅、放心,誰就可以真正地贏得用戶的信任。

用戶至上這句話,說起來簡單,做起來難。從戰術層面來講,做產品的時候要時刻從用戶角度出發,而不是從自我出發。從戰略層面來講,用戶至上是指企業要發自內心地尊重用戶利益,不能為了賺大錢而損壞用戶的利益。我們剛進入安全市場的時候,技術並不強,但是我們敢於橫下一條心,不怕得罪同行,敢於查殺一切霸佔用戶電腦的流氓軟件,於是我們贏得了用戶的信任。360推出免費殺毒,敢於自宮,首先砍掉自己將近兩億的殺毒軟件銷售收入。如果沒有這種精神,我們不可能從互聯網安全上異軍突起。這也給了我們一個很大的啟示,那就是在商業利益和用戶利益發生衝突的時候,商業利益必須要讓位於用戶利益。因為我相信互聯網裡存在著這樣一個真理:互聯網商業模式無論怎麼千變萬化,用戶基礎才是王道。脫離了用戶基礎,神馬商業模式都是浮云。

我們推出360搜索so.com,面對壟斷的搜索巨頭,要取得突破,最有利的武器還是用戶至上。今天的搜索巨頭太愛錢了,它把一個搜索引擎做成了廣告引擎。過去,在廁所裡張貼的老軍醫、老中醫包治百病的小廣告,都轉移到搜索巨頭那裡去了。競價排名,誰給錢誰就放在最前面,成了虛假醫療廣告和欺詐釣魚網站傳播的主渠道。搜索巨頭最近在吹噓自己的技術,但如沒有用戶至上的精神,技術不會給用戶造福,反而會成為謀取不義之財的工具。

360的業務在不斷擴大,很多產品也開始承擔商業拓展的壓力,但360的每一個員工,每一個產品團隊要牢記一點:把用戶至上真正體現在你們的商業策略和產品策略中。So.com不會只滿足於10%的市場份額。我相信,只有市場競爭才能讓企業競相去討好用戶,創新才會出現,產業才會發展。如果是一家獨大,即使CCTV一連批評它六天,它也依然是無動於衷。有人說,so.com的崛起僅僅證明渠道的力量,其實他們錯了,我們最有力的武器不是瀏覽器,不是網址導航,而是我們要樹立一個全新的價值主張,以及為此目標所要付出的努力和行動!

別人往牛奶裡摻三聚氰胺,你不摻;別人往白酒裡面加塑化劑,你不加;別人往餐桌上添地溝油,你不添;別人往搜索結果裡塞虛假醫療廣告,你不塞。你能堅持這樣做下去,就能得到用戶的信任和支持。我認為,判斷一個公司的價值,不是看它的市值,不是看它的收入,而是看它是否給億萬用戶、給社會、給行業創造了價值。360在安全上一分錢不賺,但因為有了360,全國超過4億的用戶上網很安全,搜索不上當,網購不受騙,用戶信任360對安全的承諾,這就是360真正的價值。

第二個關鍵詞是創新。其實,創新這個詞在中國都快被講爛了,但是中國又恰恰是一個不怎麼創新的國度。我認為,在中國互聯網裡,360算是少數幾家敢於去創新,也是因為創新才發展到今天的互聯網企業。但是,隨著公司規模不斷擴大,人員快速膨脹,我不知道360的創新文化是否還能夠傳承下去,發揚光大。

創新不是發明,今天的聰明人再多,讓他們做一個別人從來沒有做出來過的東西,難度也非常高。中國互聯網公司技術水平都是差不多的,要想超越同行,更多的創新是來自於用戶體驗和商業模式。即使像蘋果、谷歌這樣的公司,它們的很多創新實際上是把過去的一件事情換一個做法,用蘋果公司的說法,就是Think Different,這也是創新。

顛覆式創新主要是兩個方向,要麼把一個東西做得更簡單,要麼把一個東西做得更便宜,甚至做成免費。360安全衛士是讓複雜的Windows安全機制變得更簡單,主要是用戶體驗上的顛覆,而360殺毒則是把付費變成免費,主要是商業模式上的顛覆。但是,所有的顛覆式創新在剛開始的時候,都是以微創新的形式出現,甚至連創新者本人都未必會意識到這是顛覆的開始。經過長時間的積累,堅持不懈地持續改進,最後才會對一個產業形成真正的顛覆。跟在巨頭屁股後面,跟巨頭玩同樣的遊戲規則,永遠沒有前途。

比如,安全行業有一家公司,當年對瑞星的收入是羨慕嫉妒恨呀,於是就模仿瑞星,做殺毒軟件,幹了十年,是老二;360推廣免費殺毒,當時的做法讓所有人都不理解,老二也跟著起鬨,結果我們用了兩年時間就徹底的顛覆整個行業。現在,這個千年老二跟著360學免費安全,學了好幾年,還是老二。

搜索市場存在著顛覆的機會,很多推廣廣告故意跟自然搜索結果做得很想,混在一起,競價排名導致虛假醫療廣告氾濫,我覺得這些東西對老百姓的禍害,甚至超過了當年的流氓軟件。流氓軟件氾濫,無非就是讓用戶的電腦慢一點,彈點廣告,但虛假醫藥廣告直接就是謀財害命呀。360做搜索,還是要用Think Different進行顛覆,你鑽到錢眼裡,那我就要站著把錢賺了。你到處是虛假醫療廣告,那我就不接受醫療廣告。你把廣告和搜索結果混雜,那我偏要區分清楚。我的策略很簡單,是公開的,就是百度請我去講,我還是要這麼說。如果百度跟進我們的策略,我表示歡迎,浪子回頭金不換嘛。但是能不能下這個決心,要看他們自己能不能放棄煤老闆的心態,把自己的搜索變乾淨,有些錢不掙,甘心放棄20%-30%的收入。但我敢打賭,煤老闆捨不得,也不敢。如果這樣做,那麼他們的股價可能會跌得更厲害,人心更加地渙散,分崩離析。跟與不跟,對我們來說,都是顛覆這種商業模式、為用戶做好事的機會。

第三個關鍵詞是創業精神。一個公司即使有正確的策略,但是如果沒有非常投入的創業精神,沒有強大的執行力,是不可能成功的。最典型的例子是雅虎,我工作過的雅虎,我離開那裡的時候,就預言了它的衰落。別人以為我說的是氣話,其實不是。因為當時我看到雅虎把成功視為必然,過早地變成像一家大公司,喪失了創業精神,裡面的人都覺得自己是一個打工的,在那裡工作就是要混一份工資,或者等一份期權。這種氛圍讓我這個不想混的人非常難受。如果公司裡有這樣想法的人越來越多,那麼它慢慢地就會喪失鬥志,就會喪失執行力,公司有很多人,但就是做不出好產品,或者產品慢慢地變成了一個富二代,靠著慣性在發展。

如果一個公司從一開始就沒有創業精神,這反而是一件好事,反正很快就會死掉。最可怕的,是像360這樣取得了一點成績的公司,好歹有點積累,如果今天不努力,可能由於慣性,還能往前走幾步。我想提醒一下大家,今天你取得了一些成績,是因為你在兩三年前有了積累和沉澱。如果我們不作為,如果丟失了創業精神,可能今年的業績上不會表現出來,但它肯定會在兩三年之後表現出來。當每個人都意識到公司開始往下走的時候,雪崩已經開始了,沒有人能夠挽救它。

實話說,我不擔心競爭對手對360的造謠、中傷,也不擔心兩家互聯網巨無霸要聯合起來扶植一個打手。我最擔憂的,是怎麼延續360優良的創業傳統,如何在發展到3000多人的時候,公司還能把自己能夠看成是一個創業公司,每個團隊還能把自己當成一個真正的創業團隊,骨幹和核心員工能夠把自己真正的當成一個創業者,我認為這是未來兩年最大的挑戰。

如果我們不能保持自己的創業文化,覺得員工規模到了3000人了,也算是大公司了;搬了新家,環境也很舒服了,薪酬待遇在行業也算是最好的之一,股價也不斷攀升,每個人都能算出來自己這個月又多賺了多少錢。如果反過來,我們做事情越來越因循守舊,越來越害怕出錯,做事情越來越墨守成規,越來越滿足於所謂數字的增長,但根本就做不出創新的產品出來,那實際上所謂的增長只不過是一種慣性的發展。

因此,我希望在團隊裡的leader能夠真正地把自己當成一個創業的leader,一個小的CEO,而團隊裡的每一個人,人人都可以是創業者,人人也都可以是產品經理。我希望你把這個產品當成自己的產品,竭盡全力把這個產品做好,利用360的平台上一切可以利用的資源,來實現你個人和團隊發展的一個里程碑。這是我今年對各位最大的期望。

最後簡單談一下業務。我認為未來兩年將決定整個無線互聯網的市場格局。今天,360在PC互聯網上撕開了一道口子,為自己帶來了成長的空間,為PC互聯網帶來了一個開放的空間,但在無線互聯網上,互聯網巨頭將會吸取在PC互聯網上的經驗教訓,會更加牢固的把控用戶和流量,將不會給任何創業公司、中小型公司以發展機會。在過去的一年,360手機衛士用戶量突破2億,360手機助手的用戶量也突破了1億,成為360在無線互聯網上的兩個支柱。但兩根柱子支撐不了一個房子,我希望各個團隊在2013年會有新的產品能夠脫穎而出,包括很多PC的產品也可以尋找在無線上的發展機會。很簡單,未來不會再有無線互聯網公司了,因為每個公司都必須是基於無線互聯網的,也不會有PC產品部、無線產品部的區分,因為以後所有產品都會在PC和移動終端上打通,而沒有無線互聯網策略和產品的公司將會被淘汰。

例如,我們的搜索團隊在不斷提高PC互聯網的搜索體驗的同時,也應該考慮將來360搜索如何與手機這樣的智能終端相結合,我們在PC互聯網上的每一個優秀產品,包括360導航站、360視頻等,其實在手機上都會有你們的機會,關鍵是如何放下思想上的包袱,以一種創業的精神,帶領精湛的小團隊,在無線互聯網上找到用戶的一個甜點,快速推動。

今天,我們也建立了一些創新小團隊,主動在做一些嘗試。嘗試就是創新,創新就不怕失敗。我見過的那些牛逼團隊,也不是三頭六臂,我們360的團隊不比他們遜色。所以,我希望在今年你們給我,給公司更多的驚喜,我會全力支持大家在無線上的創新。

再說最後一點。互聯網裡面有一家公司說要向360學習狼性。我認為他們搞錯了。360不是一家狼性的公司。360對員工、對用戶都有關懷,所以我說要把產品做得人性化,做產品要講人性。所以,這家公司很可悲,因為他們一直都沒明白,自己缺的不是狼性,缺的是人性。其實,他們只要對用戶好一點,就會改善很多。他們號稱要消滅小資,其實每個人都想過舒適的生活,難道這有錯嗎?我們歡迎他們眼裡的小資到這裡來,我們有包容並蓄的能力,把小資融和為一體。我相信,即使他們的小資到這裡來,也能成為具有創業精神的人。很簡單,因為我們既講精神文明,也講物質文明。

第一是精神文明。雖然在這個時代,談理想主義好像很可笑,但到這個公司來的人我多少都帶著一些理想主義的色彩。那就是,不多多還是少,在這裡可以為用戶做點有價值的事情。我覺得,只有如此才會有存在感和成就感。

第二是物質文明。360起步晚,在巨頭的圍追堵截中走到今天,絕不是中國互聯網裡最有錢的,也不是最成功的。但是,我最驕傲的是,在這個行業裡,公司給員工分享股份比例是最高的。2011年上市的時候,360員工的持股比例是20%,最近這個比例快接近24%了,員工是公司的第一大股東。我們願意讓那些給公司做出貢獻的員工分享公司的股份和期權,讓他們在生活成本高昂的城市可以安家置業,無後顧之憂。只靠一個工資,肯定是不行的。

所以,今年我們面臨著一場更大的戰鬥,我希望新加入360的人能夠在這場戰鬥中建功立業。那些老戰士們,如果你們還沒有被打殘,我希望你們也加入新的戰鬥。我希望在這個過程中,大家不僅能夠提高個人能力,獲得成就感,而且也能得到很好的物質回報。當有一天,360成為一家市值上百億美金的公司,你們不僅是財富的創造者,而且也是這個公司的主人。


周鴻 年會 演講 屌絲 絲逆 逆襲 襲的 的兩 兩件 武器
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現金是人生鬥爭的武器 黃祖斌

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人往高處走,水往低處流。在一個社會階層傾向於固化的中國社會,社會底層人士如何有所發展,是很多底層人士所面對的難題。

不久前,有三個事情,讓我感慨不已:

1、最近有一個洋快餐品牌廣告經常看到:餐廳裡,幾個女子通過手機或是平板電腦傳看一些照片,具體忘了是什麼,應該是時裝吧,引發眾女的羨慕之聲。另幾個小男生,也通過類似的工具,傳看某人買的汽車,發出見見過世面的小世民的感嘆聲。隨後,這個洋快餐15元的午餐組合就出現了,廣告的創意是通過低價的快餐,可以節省出買車買時裝的錢。真是奇特的想法,窮得時裝和汽車都買不起,搞不懂居然有這種奇異的想法。

2、我有個表弟,從小學習一直很差,身體也不好(挑食的人就這樣)。我記得他剛剛畢業的時候,在我老家一個工廠裡當工人,一星期大概要工作6天,並且其中的大概3天晚上還要值班,9點下班後,就睡在廠裡。月薪只有1000多。我當時心想,這哪有什麼前途?但是當時中國所謂的勞動紅利的存在,就給了企業儘可能剝削廉價勞動力的社會基礎。

最近瞭解到,我這位表弟通過勞務中介,去了新加坡打工,付出的中介費是2萬元,合同期2年,月薪提到差不多人民幣1萬元。這個新加坡工廠是否提供食宿,情況不明,不過2年24萬元的收入,總算還可以。在去新加坡之前,他的月薪也不過3000左右。

讓我震驚的是,我這位表弟去新加坡打工的工資所得,早有了消費的安排:買輛小汽車。

就我老家(江蘇海門市)那個地方,從南到北,或從東到西,穿過市區,騎自行車應該不需要20分鐘,一個藍領工人,買車幹什麼?去月薪3000元的工廠上班開車更方便一些?我二姑為了這個兒子結婚在農村蓋了樓房,面積大得應該能住下30人,但也花光了夫妻二人所有的積蓄併負債不少,直到房子蓋好後六七年,債剛剛還清。

3、去年春節時,我岳父私下對我老婆說,他退休了,一共存了大概10多萬元,想給我們買輛汽車。我老婆轉述了這個想法後,我自然很震驚,也感覺非常的悲哀。我岳父一生都沒掙過大錢,雖然是做外科手術的醫生,但因為是在一個礦企下屬的醫院上班,工資經常都要拖欠兩三個月,頂多就是收了點患者送的煙,因此還染上了吸煙的毛病。身有糖尿病,腿腳也不利落。終生都省吃儉用。居然想用這些錢給女兒女婿買輛注定不斷貶值的車。當然,我岳父全心全意為女兒女婿的利益考慮,這也很讓我感動。我捫心自問,我要是退休後只有10多萬元, 不要說給女兒買汽車了,自行車也不會。

今天李**當選為新一任中國政府總理,且不論他面對的是房地產市場硬著陸的風險,透支的人口紅利和環境成本,連出租車司機被公司盤剝的份子錢黑心制度都要由新一屆政府來改革,更不用說觸動眾多利益集團的種種弊政了。所以李**這個職位,其實是份苦差事。奇怪的是門戶網站報導稱,他和李源潮同是厲以寧的學生。我估計厲以寧的學生們紛紛互相致電慶賀。為什麼慶賀?地球人都知道。

不論是哪一個社會,既得利益階層,或是已經成功的階層及家庭,很容易鞏固他們的地位、財富。一個高校畢業生,縱有創業的雄心,也有不錯的投資項目,20家銀行,未必有1家願意給其提供100萬元的貸款。但1個靠房地產暴富的億萬富翁,很可能有20個銀行為了把貸款貸給他使出36計,打得頭破血流。

在一個劇烈變革的時代,社會底層人士越有脫穎而出的機會。解放前中國天下大亂,於是很多農民出身的人,成為解放軍高級軍官。解放後,這種機會幾乎不存在了。改革開放初期,天下太平,但是經濟水平比較低。雖然一些回城知青,或是刑滿釋放犯,很難在國企裡找到工作,但開個小賣部,或是隨便販賣些什麼,在商品緊缺的時代,很容易就致富了。目前的中國,犯罪率持續大幅下降,中國經濟規模已是世界第二,但當中國人口紅利到了向下的拐點,中國經濟增長速度告別2位數時代後,社會底層的人面對的是越來越小的向上發展的縫隙。現在幾乎所有的商品,都是供大於求,任何一個事業,投資門檻可能是20年前的100倍,甚至是1萬倍,一般人根本賠不起。於是當老闆,越來越是老闆們的事。

有人說底層人士向上發展,要擴展人脈。這當然是一個不錯的思路,腿腳勤一些,臉皮厚一些,確實可以結識更多較高層次的朋友,不過這個社會的明規則是,朋友也是分階層和檔次的。1個千萬富翁是沒有多少興趣去赴3個百萬富翁(1線城市已經很少有人好意思說自己是百萬富翁了)的聚會的(越是富的人,對吃飯越沒有興趣,甚至這已經是他們的負擔了),千萬富翁想得比較多的是如何結識億萬富翁。想通過結識擁有較多資源的人,來獲得他們的無償幫助,恐怕非常難。

我想起《倚天屠龍記》中的一個情節,張三丰結識了郭襄,郭說讓他去找郭靖(郭靖當然會很喜歡他),但郭襄又告訴他,自己的極品姐姐很不好對付,讓他小心。二人分手後,張三丰偶遇一對農村小夫妻,女的不斷鼓勵男的要和大哥分家。張三丰心想,這對農民小夫妻尚有志氣獨立門戶,自己何必看郭襄姐姐的臉色過日子?於是張三丰獨立門戶,創立了武當派。

我的意思是,有點志氣的人,一般都不想通過給別人增加負擔的方式來實現發展。誰不討厭損人利己的人?

對於社會底層的人要想向上發展,或者在這個缺乏安全感的社會裡,讓自己心理上感到很踏實,比較安全,我個人覺得,有兩件事一定要做:

1、看書。

據說中國命相學認為,一個人命運,起決定作用的因素,按重要性排序分別是:命、運、風水、積德、讀書。這個似乎流傳比較廣,我第一次聽到這個,大概是10年前,3年前又聽一個講師提到這個,他還講了個有趣的比方:命是第一位的,好比一個人已經因殺人罪判了死刑,他讀再多的書都沒有用。當然,如果李雙江之子出來後,再殺了人,他就是不看書,也未必就被槍斃。

前4個因素不好主動地去掌握,但讀書是每個人都可以做的,尤其現在網絡這麼發達。回憶我從小到大,最遺憾的事,恐怕就是沒有足夠的書可讀。當然,書隨意可以得到,供應無限,也未必能保持長久的興趣。讀書最重要的不是掌握一種治感冒的方法,而是瞭解這個世界,認清發展的方向。一個人如果做的是紡織行業,他就是再聰明,再勤奮,也不會有多大的前途。看看巴菲特的伯克希爾公司最終賣掉紡織設備就知道了。不讀書的人,眼光一定不會很高,很容易就滿足了,也很容易錯過機會,甚至機會出現了,根本不知道這是機會。

這裡再說說我一個表妹的事。她在高中時,我就出巨資(大概90元)給她買了一套《10萬個為什麼》,一共12本,一再告訴她要多看看。但因為重視不夠,另外江蘇的應試教育排斥這種東西,結果沒有看。自然她的眼光就不會很高,今年春節結了婚,打聽下來,有可能嫁給了一位農民工。他老公的工作是隨建築施工隊在全國轉戰,去年還在北京,今年就去上海了。我問她妹妹是什麼學歷,她妹妹也不瞭解。但願是南京大學畢業的土木工程師吧。現在我這位表妹在老家一個肯德基店裡工作,有時候要上夜班。她家根本就沒有書架,也沒有閱讀群書的興趣和習慣。

我二表妹不久前來北京出差,分別見了我弟和我。瞭解到,她和男朋友努力在明年能有10萬以上的存款,以準備在江蘇南通市買房。奇怪的是,她準備先買車。再過一兩年才能有10萬,我無法想像什麼時候才能有住房的首付。

這裡順便多說兩句。在網上看到,很多中國女人喜歡往外國人身上靠,其實很多外國人就是在國內混不下去的社會垃圾。也看到,在中國一些城市的酒吧,或是一些聚會,外國男性來免費,中國女性要參加則有一定的金錢門檻,明碼標價。中國的女性同樣處於東亞,智商和日本、韓國的女性一樣高,不過更有優勢,那就是一直有向上發展的想法。而日韓的女人則甘當男人的附庸。看看中國的高校,女生的學習成績比男生要高很多。我記得我上大學的時候,班上11個女生,19個男生,有一次期末成績下來,21-30名,全部是男生。第一次英語6級考試,報考的女生全過,而男生只過了大概5個人。

但為什麼中國社會女子的社會地位,發展前途,事業成就,普遍不如男子?是因為男人力氣大?還是因為社會偏見?力氣的因素基本可以排除,社會偏見也是比較有限的。對於企業來說,能為企業帶來更多的價值,就是核心競爭力,和性別有什麼關係?我個人總結的原因是,中國的女生普遍不喜歡學習課本之外的知識,除教課書外,沒有閱讀的習慣。如果不能大量閱讀,怎麼能提高擇業、發展準確方向的概率?顯然,錯誤的方向,有可能就是南轅北轍,而正確的方向,可能事半功倍。

再聰明再有見識的人,如果缺乏足夠的信息,也很難知道準確的方向。這兩天看到一個文章,講的是為什麼徐海東抗日戰爭後期就不再指揮作戰,更缺席解放戰爭的人,為什麼能評上大將軍銜,而且只排在粟裕的後面。長征路上,毛澤東和張國燾分裂後,只有近1萬人的軍隊。當時已經做好了部隊被打散後去蘇聯境內避難的準備。毛澤東本人還做好了部隊被打散後,去白區做地下工作的準備。後來通過國民黨報紙,知道了陝北劉志丹、徐海東已經發展了較大的蘇區,這才準備去陝北。但徐海東是張國燾部下,張已另立偽「中央」,所以能否去陝北,不好決定。於是毛澤東給徐海東寫信借款1000大洋,投石問路。徐海東決定給(不是借)5000大洋。毛澤東非常感動。後抗日戰爭時期,徐海東重病,一次慶功大會上當場大吐血,毛澤東特意發電報:「安心養病,天塌不管。」

2、積累現金並投資。

通過自有資金的正確投資,是逐步致富的有效途徑,也是致富的次高境界。最高境界當然是用別人的錢致富,巴菲特如果不是通過保險公司的浮存金加槓桿投資,不可能如此富有。

通過腦力或是體力掙錢是非常有限的。農民工50歲以上,基本上沒有企業願意用。除非是會計、醫生、律師等越老越值錢的職業,不少職業的空間都受年齡的限制。所以要想早日擺脫為生存而工作的狀態,就必須把現金當成人生鬥爭的武器,通過投資致富。

既然是社會底層人士,自然不會有巨額遺產等著自己,爸也不叫李剛或是李雙江,那麼現金的積累,就是必然的一個過程。比較有錢途的人,一般會努力工作掙薪水,不花的錢儘量不花。

讀過一些價值投資方面的書的人,一般都會瞭解約翰.坦普爾頓和巴菲特這2位最終成為百億美元級巨富的人,年輕的時候是如何動腦筋節省每一分錢的。巴菲特父親雖然因為很偶然的原因成為國會議員,但一直不是什麼富人。巴菲特出生的時候,他爸因為窮得叮噹響,一度動員老婆回娘家,因為這樣可以吃飽飯。所以巴菲特財富的積累,完全靠自己。他大概只有10歲的時候就開始送報紙掙錢,早上大概5點鐘起床。累計送的報紙,有幾十萬份。

考慮到中國父母對子女的溺愛的陋習,出生於社會底層,也未必不是什麼壞事(一個小屁孩如果像李雙江之子那個操性,如此囂張,說不定早被人弄死了),特別是出生於錢不夠花的家庭。最悲哀的是,一些家庭並不富裕,卻富養孩子。以後愛滋病很有可能可以治癒,但富養孩子導致的一些毛病,可能永遠無法治癒。

一個人如果收入不錯,並有節儉的「惡名」,那當出現良好的投資機會的時候,他如果想融資,也有更多的渠道和額度。以我為例,我在2005年的時候能有200%的股票倉位,就是通過融資。我父母非常放心地把錢借給我。我現在要想借錢,也有不少渠道。一句話都不用講的渠道都有:券商根據股票賬戶的市值提供的最多50%,年利率8.6%的融資。當我確定股市有大機會時,可以在很短的時間內把槓桿放大近40%。但如果一個月光人士,股票賬戶只有1萬元,就是願意出30%的年利率,券商也不會做這種融資業務。

分清投資性支出和消費性支出,是中國底層人士需要做的第一步。一定要有這個意識。上文我這位二表妹,穿的居然是800元的羽絨服,怪不得要到明年才能和男友存下10多萬元。如果不能把資金持續地用於投資,取得投資收益,而是不斷地消費掉,不僅可能長期停留在社會底層,還可能因為社會的劇烈變化,導致晚年淒涼,並拖累下一代。為什麼小布什能當美國總統?如果沒有老布什,這種概率是多少?更具體地說,如果子女的教育上投入不足,如何立足於社會?最近看到一級圖片,講國外部分所謂的DIAO絲青年的狀況。非洲或是南斯拉夫畢業的就不提了。有個意大利的工業化學博士,37歲,畢業後當了環衛工人。一個美國女學生,28歲,大學讀了5年,有繪畫和商業管理的學位,但只能在咖啡廳裡當服務員。一個意大利女學生,有文學和哲學的博士學位,但做的是保姆的工作。一個30歲的雅典男學生,有土木工程學位,只能當廚師,為了保住工作,還要用業餘時間學烹飪課程。一個24歲的美國男學生,讀了4年多的傳媒,到了好萊塢,當的是餐廳服務員。

總之,社會是比較現實的,社會是比較殘酷的,中國經濟發展的成果,瓜分得差不多了。但社會底層的人,並不是沒有機會了。個人努力奮鬥從概率上並不能100%有所發展,但發展的機會能大大提高,如果多讀書,能少走彎路,盡快步入正軌,而現金最好把它當成人生鬥爭的武器。人無遠慮,恐有近憂。

有了現金,如何投資,當然是另一門學問。過去20年,特別是過去10年給很多人帶來巨大財富的投資渠道,在中國經濟增速告別10%增長後,未必能繼續成為財富增長器。
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