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运营商肉搏校园:每个新用户都是纯收益

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-13/2NMDAwMDE5NzA2Nw.html

“考上北大不容易,电信手机辐射低”——9月7日下午,一幅被部分网友评价为“雷人”的广告语,张贴在北京大学校园内著名的“三角地”。

作为北大校园信息发布的聚集地,“三角地”是该校人流最集中的区域之一。正因如此,对于欲极力拓展北大学生市场的电信运营商,“三角地”成了兵家必争之地。

广 告语的旁侧,便是北京电信位于北大校园的促销点。距离不到十米,北京移动“动感地带”的促销活动亦摆开阵势,现场的促销人员,不放过和每一个新生靠近的机 会——对于远道进京的“新同学”,更换手机卡,成为“必备动作”——他们即将成为北京地区电信运营商的又一个新增用户。

校园外的争夺,亦热度不减。在北京地铁四号线,北京移动“动感地带”和北京电信“天翼校园套餐”的广告牌交错出现。知情者透露,四号线途径中关村,此处广告费价格不菲,即便如此运营商依旧不惜本钱。

相比较高昂的广告投入,四号线的潜在市场更为可期——由南往北,民族大学、北理工、人大、北大、清华均途径四号线。对于争夺校园市场的运营商,这是校园外又一个重要的战场。

“每一年的新生促销,都是我们年度营销的重头戏。”中国移动某分公司一市场推广负责人坦言,现在校园市场的争夺可谓惨烈。

校 园市场争夺的背后,则是中国移动用户市场的增长放缓。2009年,中国的移动电话新增用户1.05亿,相比较2008年近9000万新增用户数,增幅仅千 万户。“新增用户数量的放缓,将是大趋势,未来一段时间还将持续。”电信行业专家付亮分析,在此背景下,校园市场是少有的新增市场。

更具战略意义的是,面对刚刚启幕的中国3G市场,大学生无疑是3G高端市场最大的潜在用户。“争夺校园市场,从某种意义上说是布局未来。”上述运营商人士直言。

深度捆绑

8月中旬,经历高考后的漫长暑假,家在揭阳的小寒(化名),等到了位于广州某大学的录取通知书。但意料之外的是,通知书中夹着一张广州移动赠送的“动感地带”手机号码,并附有55元话费。

对于即将去广州上大学的小寒,更换一张广州地区的电话卡,早已在其计划之列。到广州的大学报到后,小寒随即换上了寄来的“新号码”。

“我们这一届的新生,都在录取通知书中,收到了赠送的‘动感地带’新号码。”小寒告诉记者,这让他们很方便,“我觉得挺好的,反正我们也要换号了,而且还不用花钱。”

但在市场的另一面,却有另一种解读。当小寒漫步大学校园,发现相比较电信和联通的大力促销,移动这一次“安静了许多”。尽管电信和联通卖力促销,其对新生用户斩获寥寥。

“我们班上的同学,基本上都直接换上了寄来的号码,成为移动的用户。”小寒告诉记者。

本报记者了解到,除移动外,电信和联通在各地的分公司,在今年的新生入学中也采取过夹带录取通知书的营销方式。但这仅是吸引新生入网的第一步。

更激烈的争夺,是在学生用户的深度捆绑上。“尽管各家运营商针对校园市场的套餐相对优惠,但以语音业务为主的业务模式,其用户的粘性并不太高。”电信行业专家付亮认为,如何将校园业务与学生的学习生活“深度捆绑”,成为运营商争夺校园市场的新趋势。

本报记者获得一份广州联通针对某高校的促销单显示:“亲爱的同学,下发到你手中的中国联通手机号码卡为你在校就读期间与学校信息对口的号码。学校的有关信息(包括学生活动、考试信息、就业信息等)都将通过学校信息平台发送到此号码。”

“通过深度捆绑,把该运营商融入到学生的学习和生活中。而其他运营商甚至很难获得入网的机会。”付亮分析,区别于其他商品销售,电信商品的排他性较强,“尤其是学生群体,很难同时成为多家运营商的用户。”

前述中国移动一分公司人士直言,在校园促销中各家运营商都有排他性的愿望,但部分学校也正是基于此,有着包括收取进场费在内的权利寻租诉求:“双方作用下,校园市场的争夺既复杂又惨烈。”

低成本营销?

校园市场的低价格,成为业界关注的焦点之一。

本报记者了解到,在广东的部分高校新生报到期间,广东联通甚至打出了“充50元送500元话费”“充100元送800元话费”的大幅度优惠。而在北京市场,北京电信甚至推出了在校园内,长途市话合一0.1元/分钟的超低优惠。

“学生市场作为一个低收入人群,是一个对价格弹性极为敏感的群体。”上述中国移动内部人士告诉记者,对于校园市场的争夺,几家运营商之间最主要的比拼就是价格,对于自身而言,就是谁能把利润降得最低。

但这还是问题的表象,据本报记者了解,移动业务运营特定的成本与收入模型,或许才是运营商不计成本“肉搏”校园市场的背后支撑。

“对于基站网络已经覆盖的一定区域,其成本投入是相对固定的。”电信专家付亮分析,区别于固定电话业务,在一个固定的无线区域内,并不会因为增加新的移动电话用户,而增加相应的成本。

“从运营的角度讲,我们每增加一个新的用户,其收入几乎是纯收益。”上述运营商人士直言,“对于所谓低价促销,只存在赚多赚少的问题,而不存在亏本的问题。”

但在现实校园市场,实物促销盛行带来的高成本,却同样让运营商面临着一定的成本压力。本报记者走访多家北京高校发现,运营商校园促销点都是赠品密布。除了常规的存话费送手机之外,还有自行车、移动硬盘、电风扇、蓝牙耳机等价值不等的实物赠品。

“我们每年花在实物赠品上的成本逐年增加。”上述运营商人士直言,几家运营商相互比拼,“都是互相逼出来的。”

竞逐增量市场

惨烈的价格搏杀,从整体上摊薄了校园市场的利润。

一位接近广东移动的业界人士透露,在广州地区高校学生群体, ARPU值(每户每月收入贡献)约在50元左右。而根据中国移动2009年年报披露,2009年中国移动用户ARPU值平均在77元人民币。

“在目前的市场现状下,学生群体对运营商的利润贡献很有限。”广东移动一家分公司人士分析,除了学生自身属于低消费人群外,也与学生的整体数量有关,“学生用户一般不足区域用户数量的十五分之一。”

即便从当下看,校园市场并非是“利润牛奶”,但运营商的争夺丝毫未见减弱。

“从移动用户新增人数看,呈现放缓趋势。”上述中国移动内部人士分析,而在各家运营商的竞争中,发展和争夺新用户,无一例外地成为各家运营商市场推广的首要战略之一。

在此背景下,由于大学生群体的异地求学,所产生的增量市场,很自然的成为各家运营商竞逐的焦点。

不止于此,对校园市场的争夺,还为运营商日后的3G业务打下铺垫。值得关注的是,自2009年开始,三家运营商在校园推广中,都开始有意识地推广数据业务。例如,在今年北京电信的校园套餐中,均包含上网流量、WiFi时长赠送,而用于促销赠送的手机,均是3G手机。

“尽管学生属于低消费群体,但极愿意尝试新鲜应用。”前述中国移动内部人士告诉记者,发展学生市场更多地着眼于未来的市场培育,“形成对某一家运营商的使用依赖,对于未来的市场延续很重要。”


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用「碩市生」大軍 校園打頭陣

2010-11-08 TCM




一個問題:如果你的品牌是市場後進者,經濟規模與通路普及率遠遜於競爭對手,在幅員廣大的中國市場上毫無優勢,要怎麼做才能後發先至?

「用八○後年輕團隊,深耕年輕人市場!」對華碩電腦來說,成功逆轉局勢的答案就是讓年輕人跟年輕人直接打交道,但這說來容易,卻也困難。因為整個品牌行銷的成功之道,正與管理這群八○後所需要的新思維吻合。

今年第二季,國際數據資訊(IDC)的調查顯示,華碩打敗惠普等對手,以一一.五%市占率,排行第二,僅次於比它早十年耕耘中國市場的聯想;然而,十年前,中國筆記型電腦市場被國際品牌IBM、惠普以及聯想瓜分,華碩市占率不及一%,排名在十名之外。

透過一週訓練營,找到志同道合者 華碩電腦全球銷售副總裁許祐嘉,在二○○二年時任華碩中國區主管,面對一個被競爭對手盤據的市場,端出了秘密武器:「碩市生」。

許 祐嘉第一個抓住八○後優秀人才的秘訣,是找到「志同道合」的連結:首先,透過社團活動與年輕的學生產生連結,先從中甄選優秀的大學生。華碩選擇前提是「志 同道合」,人資部門會聯合其他部門的主管,舉辦為期約一週的訓練營,「你說你主動、有團隊精神,但是從普通面試過程,很難知道這是不是真的,但在一週的朝 夕相處之中,很容易就可以辨識,」許祐嘉指出,另一方面,參加訓練營的學員,也可以從課程之中,深入了解華碩的企業理念與文化,只有彼此可以相互認同,才 能夠拉近彼此的期望,減少日後的磨合。

第二個秘訣是創意放手:一旦成為碩市生一員,就可以向華碩申請資源,執行自己想做的品牌創意行銷,甚至包括這群人最重視的社會服務專案,都可以向公司申請,讓他們有自我成就的滿足感,而非接受命令做事。

第三個秘訣,則是透過碩市生執行市場調查研究工作,從3C市場最重要的年輕消費者手上,得到市場第一手訊息。

由於這群人擅長網路串聯,「想要了解年輕人要什麼,丟一個與消費行為或喜好有關的簡單問題,一小時之內就有答案。」許祐嘉描繪碩市生的能耐。

舉 例來說,華碩電腦二○○三年「校園機」,就是研究大學生的生活方式,了解他們高度仰賴筆電做為線上遊戲娛樂功能,但又希望便利攜帶,於是設計了全球第一個 在十四吋電腦中放入獨立顯示卡,可抽掉光碟機,又將重量縮減到兩公斤左右的機種,因為商品符合需求,成為當時熱銷的明星商品。

深入上百所大 學,建年輕人網絡 由於中國大學生與企業接軌的意識很強,碩市生的規畫很快獲得回響;十年來,隨著碩市生規模一年年擴大;今年碩市生總數已經超過四千五百名,深入中國四十六 個城市與省分、一百五十五所高校(大學),涵蓋了中國「一二一重點高校」的八○%,與校園年輕人的連結深度與廣度,令競爭品牌難以比較。

華 碩的做法至少帶來兩個好處:第一,3C產品三十歲以下消費者超過七成以上,是最主力的消費者,深度了解他們,重要性不言可喻,然而在中國市場,三十歲以下 消費人口高達四億,任何國際品牌的資源,都不足以建構涵蓋全國的年輕人網絡,碩市生幫助華碩深入中國,調查研究可以深入到六級縣城,對其他品牌形成競爭門 檻。

第二,以碩市生為核心,往外擴散,深入了解中國年輕大學生,從活動過程之中,還能夠持續挖掘人才。

然而,無論是聯想、惠普,這些華碩主要的競爭對手,無不設法舉辦各種酷炫流行的行銷活動,深入校園,華碩為何能夠獨樹一幟,吸引大學生認同,成為競爭優勢門檻?

八月十三日,上海市漕西北路上的百腦匯賣場,透過管道介紹,兩位八○後的華碩碩市生梁淼、李俊邑與《商業周刊》採訪團隊見面,談到他們最初從校園認識華碩品牌的經過,竟然是社會服務工作。

梁淼還記得,八○後的同學們都想要回饋社會,有各式各樣的點子,可是不容易獲得資源,可是那時透過碩市生的社團活動,他們發動了同學,捐出不要的書和衣服給震災災區的孩子,而捐贈的人可以獲得環保袋一只。

結 合社服活動,激起付出的熱情 在像這樣的社團活動過程之中,碩市生彼此以學長姊、學弟妹相稱,在活動中形成了強烈的向心力,並從其中獲得榮譽感;然而,在他們的認知之中,其實並不是為 了華碩這個品牌付出,而是因為活動本身讓他們的情感需求也獲得滿足,進而增加了對華碩這個品牌的認同。

福萊國際傳播諮詢公司(Fleishman Hillard)高級客戶主任于笑海分析八○後、九○後的年輕人,他們被誤解為自私自我的一代,然而,是充滿情感的一代,「他們在童年得到了充沛的愛,長大了也想付出愛,但是能夠付出的管道卻不多。」

八○後的大學生有很大的「共性」(共同點),他們需要「被需要」,而「我們給了渠道,讓他們展現他們的愛,」華碩中國業務總部副總經理鄭威進一步表示,如果再看年紀更輕的九○後都會年輕人,因為一出生社會就已經富裕,這個族群甚至比八○後更想付出。

而成長於網際網路發達,看慣各種商業手法的他們,會在網路上批判品牌過度商業操作。「他們在乎你是不是真的付出關心,而不是只想獲得品牌利益,」鄭威說明。所以在這些活動過程中,華碩並不做銷售,也不強制志願者用華碩電腦,因為重點是,「只有激起熱情,才有認同。」

一九八七年出生的陳希希是華碩電腦中國總部品牌團隊成員之一,她一人負責起華碩與中國科協合作的「科普計畫專案」,組織近千名八○後,甚至九○後的大學生下鄉,讓他們接受培訓,然後深入內蒙、雲南等上千個農村,教不識字的老農、小孩認識電腦。

她描述,因為這些大學生志願者高度認同自己參與的活動有價值,因此展現非凡熱情,當華碩請他們做二十份問卷時,居然有志願者一口氣做了一千份回傳,而志願者也在年輕人經常出沒的網路社群上討論他們所做的事,在貓扑、人人網等中國年輕人偏好的網站放上影片與紀錄。

這群年輕人就像是一群「青年軍」,上山下海,在實體與虛擬世界,散播著品牌活動的影響力。

根據中國「互聯網消費調研中心」(ZDC)十月份剛出爐的品牌調查,結果顯示,華碩躋身偏好度最高的三大筆記型電腦品牌之一。

中國在二○一二年,即將取代美國成為全球最大的筆記型電腦市場,而與年輕消費者的連結深度,將是全球電腦品牌決勝最重要的關鍵。「品牌關注度不會馬上變成銷售額,然而,五年、十年之後,這些事會發酵,就像十年前我們開始進入校園一樣。」鄭威表示。

延伸閱讀:華碩看八○後 他們在成長過程中得到大量的愛,也想付出愛

對應方法 1.用「碩市生」讓年輕人執行創意行銷手段,創造自我驅動力 2.以更長時間發覺志同道合者 ,並透過志願社會服務,滿足他們「給愛」的需要


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運營商校園大戰:如何爭奪3000萬消費者

http://www.yicai.com/news/2011/10/1158748.html

克有種錯覺,此時自己正置身某條商業街。

一位「黃T恤」攔住他說:「同學是新生嗎?新生可以憑錄取通知書免費使用行李車搬運物品。」黃T恤的背後,印著「M-ZONE」。還沒等「黃T恤」說完,又有一個人湊上前來,「同學,聯通送3G智能手機!」

這是中國傳媒大學的校園,吳克看見文化廣場前、食堂和宿舍門口擠滿了移動、聯通,甚至是健身房的促銷展台,佈告欄上方貼著騰訊微博、中糧悅活等產品廣告,大眾、奔馳在教學樓前隨意穿行……習慣了高中校園的他,這場景從沒出現過。

吳克剛上大一,現在他成了商家眼裡的金主,它們湧向他,企圖控制他的消費。

越來越多品牌開始重視校園市場,招商銀行曾推出首張學生信用卡Young卡、蘋果公司的經銷商將體驗店開進北京大學、可口可樂在開學和軍訓期間給學 生提供免費飲料、新浪微博開車去火車站迎接新生、Levi's總是在學校做Live秀、寶馬這類高檔車品牌也會去清華大學贊助活動,甚至連杜蕾斯都不想放 過校園……

「Levi's北方區總經理和我說,她並沒有期待現在,而是希望激發學生對Levi's的渴望,這種渴望聚集到他們工作後發第一個月薪水時爆發。」 新鮮傳媒Freshmedia CEO紀中展對《第一財經週刊》說。這家公司專門做校園營銷,曾給Levi's做過校園Rock Party。它的員工人數還不到50人,但全國高校中卻有8000多名學生是其兼職員工,他們或許正穿著M-ZONE的T恤在發宣傳單,也有可能正在一場 校園秀現場幫工,兼職的學生們是校園營銷產業鏈上的重要部分。

2004年,紀中展發現了校園營銷這門生意。當時並沒有多少商家重視校園市場,偶爾有品牌做校園宣傳,也是學生會做活動主動拉的贊助,這些品牌多來 自學長們開的公司或是學校周邊的餐廳。紀中展稱直到2006年,新鮮傳媒的年收入都只在100萬元人民幣徘徊,但最近這兩年增長了40倍,每年收入都在 4000萬元左右。「客戶數目並沒有快速增加,原因是它們對校園營銷的投入在猛增。」紀中展估算商家今年在高校投入的營銷資源將近200億,其中TMT和 快消行業的投入居前兩位。

3月,陳丹已經開始忙今年的高校迎新工作了,雖然離迎新的時間還有半年。他是北京移動海淀區的大客戶部銷售員,在公司內部,校園用戶一直被當成是集 團大客戶來操作。到了8月,陳丹和1000多名同事聚在一起預演迎新情境,物流車輛何時進校園、用時多久搭建好促銷展棚、禮品如何交接、遇到下雨天氣現場 要怎樣安排……這些都要掐表計時、提前有對策。

在陳丹的工作日程裡,6月前他必須完成海淀區30多所高校關鍵人物的拜訪工作,這決定了接下來和聯通、電信員工的競爭中自己所處的位置—7月,運營 商會爭著代學校向新生郵寄錄取通知書,裡面夾寄手機卡或廣告冊;8月底9月初,運營商都會免費提供車輛,到火車站、長途客運站接新生,在車上向新生銷售手 機卡;報名結束後,再搶著與校方共同策劃、承辦校園迎新晚會,運營商會提供場地布展、宣傳物料、獎品,在晚會過程中進行業務、品牌宣傳。也許是不知該如何 平衡,西安培華學院開了兩次迎新晚會,分別由移動、電信贊助。

校園競爭中,沒有誰比這三家公司更激烈的了,8月中旬就開學的清華大學成了它們的首戰地。

劉若晴手裡正拿著中興G3手機走在校園裡,一位握著手機輻射檢測儀的電信員工追上來要給他的手機做檢測,電信最愛喊的口號是「考上清華不容易,電信手機輻射低」,它的展台前還立著大幅廣告—如果G3也算3G,那麼國美就是美國—這些並不是在宣傳自己,而是在諷刺對手移動。

移動和聯通也有自己的口號,來看看今年各大高校運營商的迎新橫幅吧,它們總是針鋒相對。「動感地帶,我的地盤,享受大學生活,拒絕做個翼(鳥)人」 —這是移動針對電信的口號;「走沃的高速路,讓他們在自己的地盤上摺騰去吧」—聯通這樣打擊移動;移動送給兩位競爭對手的:「移動LTE時代,神馬天翼、 沃派都是浮云」……這在通信行業被看作是「營銷技巧」,更惡劣的「技巧」還有剪斷對手的校園光纜,今年中國地質大學、武漢科技大學、浙江工業大學都發生了 這類事件。

此前衣服都由父母代為購買的吳克還有些不適應新校園,但他很快做出了人生第一筆重大消費—在選擇了188開頭的動感地帶手機號後,充了500元話 費,這樣他能得到一輛免費的自行車。排在隊列裡的同學,有人充值80元返了70元話費,也有人充500元拿到了一部新手機。在這座校園裡,動感地帶那枚橙 黃的標識隨處可見,同學們說「滿城儘是M-ZONE」,不光是校內,吳克發現學校周邊中國移動的營業廳也很密集。

謝佳覺得自己要比吳克「幸運」一些,她在收到錄取通知書那天就得到了一張動感地帶卡,儘管工信部曾對此下過禁令,但仍無濟於事,三家運營商都在這麼 做。「7月25日中國移動還打電話問我是不是中國傳媒大學南廣學院(位於南京)的新生,說通知書裡的電話卡可以開始用了,裡面有話費,當時心情大好。」

許多高校都把動感地帶手機卡作為開學必備品送給新生。在《第一財經週刊》的採訪中,中國人民大學的動感地帶卡是夾在錄取通知書裡發出去的,清華大 學、中央民族大學則把它放在新生開學領取的「新生袋」裡,中國農業大學的老師給班裡的同學每人發了一張,並告訴他們以後班級事務都會通過這個號碼傳達……

2011年有近650萬大學新生入學,而全國的2493所高校中,在校大學生約3000萬人,大公司們都在盤算著如何抓住這個機會。

剛出站口,劉暉就看見有人舉著北京大學的牌子,上面還寫著「新浪微博迎新接站」。他隨學長坐上新浪微博大巴,車從北京西站一路開往學校。為了抓住學 生用戶,新浪微博決定發展學生社團,儘管已經有了足夠多的公司人用戶,但這家公司希望自己的用戶群能更年輕些。這是互聯網公司偏愛的做法,騰訊、人人網等 都是如此,它們找來學校的活躍分子組織社團,給他發工資並提供活動經費。每年開學,這些社團和文學社、排球社一樣招新,不同的是,他們會有更多的資源,比 如組織迎新,清華、北大、中科大等學校的新生,成了新浪微博迎新大巴的首批乘客。

除了收到免費的手機卡,西安、瀋陽、武漢等地的許多學生開學還能喝到免費的可口可樂,液體被裝在小時候喝的那種玻璃瓶子裡,相比於現在販售的塑料瓶 裝可樂,玻璃瓶的包裝會讓人回想起喝到的第一瓶可口可樂,所以這個活動取名為「免費暢飲我的第一瓶可口可樂」,它成為了可口可樂125週年慶活動的一部 分。

這個面向年輕人的品牌,在校園裡總是出手大方,一台位於美國校園餐廳的可口可樂販賣機可真是酷極了,它看上去像是位聖誕老人,當前來購買可樂的女生 投下一枚硬幣後,這台機器開始源源不斷往外吐出瓶裝的可口可樂,餐廳裡開始騷動,同學們都圍過去分享這台販賣機的恩賜。這時可樂的出口伸出了一隻手,看樣 子除了可樂,它還想再來點別的,於是它又送出了鮮花、氣球、漢堡和比薩。可口可樂的這次校園營銷被拍了下來,它掛在視頻網站上像病毒一樣傳播。

可口可樂的競爭對手百事可樂更愛在校園裡來一場秀,比如百事的校園歌手大賽,這場針對80後的營銷做了近10年。校園選秀是大多數宣揚年輕的品牌愛 用的模式,它們抓住這一代年輕人的心理,冠以「夢想」之名,鼓勵他們秀個性、當偶像。因為沒有銷售任務,這類營銷比的是誰能製造更多的話題。Levi's 曾製作過一條長7米的褲子掛在北京大學的校園裡,它的Rock Party要的是傳達品牌主張,給學生們打上品牌烙印。

相比之下,通信運營商們的校園營銷真是枯燥得要命,中央民族大學的於瀚鵬發現除了實惠的排隊辦卡充話費,也就算電信的促銷有點特色,它在旁邊擺放了一個定製的籃球架,男生們可以在這玩投籃。

不過,運營商們的營銷效果總是立竿見影。

陳丹聽同事說8月27日那天,中國移動海淀校園充值總額上千萬。而9月,更多的高校開學,中國移動今年在海淀區去30多所高校做了迎新活動。這家公司稱其在校園市場的佔有率在90%以上。

儘管佔據絕對優勢,但陳丹發現,校園營銷越來越難做了。2008年時,陳丹開始做校園營銷,他覺得這還真是一門好做的生意,那時候,中國聯通還沒有 iPhone,也沒有3G和「沃」,它的品牌價值並未得到認可;中國電信剛推出天翼,還沒來得及進入校園市場。而中國移動自2002年3月推出年輕群體品 牌「動感地帶(M-ZONE)」時起,就開始了校園市場的佈局,它針對80後一代叛逆、自我的個性,喊出口號「我的地盤聽我的」,並找來周杰倫代言,這讓 該群體產生歸屬感。陳丹記得儘管當時的校園促銷策略還僅是校內通話優惠和短信套餐(20元內含300條短信息,30元內含500條短信息),但學生們很買 賬,直到2008年,短信套餐都還是移動校園營銷的最大賣點。

但到了2009年,聯通和電信都開始推3G,這是網絡一代年輕人喜歡的技術,兩家運營商將無線數據傳輸速率大幅提升的優勢帶入校園。「電信進入後, 三家運營商的校園大戰才算開始。」紀中展說。以前,移動和電信的銷售們私下還時常打配合戰,移動幫電信賣固話,電信則幫賣全球通,但現在,這個新進入者成 了移動最大的麻煩。

移動要做的是淡化3G概念。在福建師範大學裡,一則移動的廣告寫道—90%的用戶使用2G,我們相信群眾。不是「天翼」就能夠飛起來,你懂的!

除了短信套餐,移動開始強調GPRS套餐,如果你辦理35元的校園套餐,還會得到70M免費流量。即時通訊工具飛信也被重點提及,許多學校都通過該 軟件向學生群發短信,這是移動最愛提及的優勢。現在,陳丹還在忙著鋪設Wi-Fi接入點,海淀所有校園一共有3873個點,他和同事們已經鋪了2000多 個了。

相比聯通,陳丹覺得電信在校園裡是更強悍的競爭對手,「它們願意花心思」。電信的手機卡在一些學校成了一卡通,位於大興黃村的北京郵電大學世紀學院,學生們已經用電信的手機號刷卡吃飯了。

願意花心思的還有聯想,這家自稱傳統、穩重的公司,此前在校園市場上落後於宏碁、華碩,營銷上也缺乏新意,直到2009年,聯想開始自建校園店,副 總裁湯捷想對此做些改變,他們開始玩創意,5月聯想推出了ideapad Y450 NBA紀念版機型,湯捷希望借助NBA在各高校中的號召力,帶動聯想的銷量,但一直到7月底,該款機型的市場反應平平,銷量不超過20萬台。

「這些年輕人怎麼想的,他們的生活態度是什麼,我們不知道。所以需要在他們身上找到共鳴,這個共鳴只能來源於他們,而不是我們。」在8月ideapad Y系列學生機型面市前,湯捷決定把校園營銷交給學生來做。這次冒險的舉動,湯捷設定的試驗期限是20天。

2009年7月,J34項目組彙集北京聯想總部,他們由12名大學生組成,工作是籌備聯想 ideapad Y450的上市推廣和籌建聯想idea精英匯(學生社團)。

北京師範大學的向思也在其中,她通過幾輪面試進入了團隊,和其他同學開始了五天四夜的封閉會議。聯想和大學生們在Slogan上產生了分歧,其最先 擬定的是「超強配置享四年」,但這顯然不符合大學生的口味。團隊裡來自北京工商大學的呂大鵬喜歡質疑別人,他總愛問Why,同學們覺得也許可以從Why這 個思路著手,它代表了年輕人勇敢挑戰權威的Why精神,也是體現Y一代精神的「I'my」,最後他們決定用「小y」來稱呼該系列機型。但成為宣傳語,小y 顯然不夠。一天晚上,向思突然想到一句當紅的網語—彪悍的人生不需要解釋,她覺得彪悍和小y搭配在一起,很有80、90後的范兒,於是當晚提出這一建議, 「彪悍的小y」在團隊中達成共識。

在聯想全國的電話會議上,分區的同事反覆質疑聯想的該項目負責人毛凱:「彪悍的小y會不會太男性化?全交給學生能行嗎?」最終,聯想選擇了讓學生做 主。「要知道『彪悍』這個詞顯然不太符合聯想一貫的風格,但是聯想喜歡的不一定是大學生喜歡的,所以我們只能用大學生喜歡的。」湯捷說。

8月,全國358名聯想實習生開始了ideapad Y450的推廣銷售,他們讓「彪悍的小y」這句Slogan一夜之間爆紅天涯社區,三週時間百度已經能檢索到1700萬條關於小y的記錄,Y450不到一年的時間銷售了130萬台。

湯捷20天的試驗期已經無限延長,在產品的設計上,聯想發放1.5萬份問卷徵求學生的建議,最終確立了ideapad Y470跑車外觀造型。今年4月,聯想開始為校園營銷大賽做上百場宣講,之後還有海選、校園賽、省級賽、總決賽,8月份又有10名大學生進駐J34項目 組,他們為Y470做校園營銷方案。從4月初的校園宣講到總決賽,這本身就是一次營銷,因為已經有10萬多名學生參與其中。

現在,聯想稱其筆記本在學生市場的份額達28%,這個數字超過了第二名一倍。向思已經是聯想消費事業部的一名員工了,她的學弟學妹們也希望能像她一 樣,聯想抓住了大學生的就業需求,它開始每年暑期提供至少300個實習崗位給大學生們,而他們的任務,就是開學時營銷聯想的小y。

比起現在,更多商家在意的是學生們未來的使用習慣和購買決定,眼下不惜成本換來豐厚收益的通信運營商們也不例外,畢竟更換手機號並不是一件輕而易舉 的事情。消費心理學家Martin Lindstrom說,當我們要做出購買決定時,大腦會召回並掃瞄不計其數的記憶、事實和情感,並把它們壓縮成一個快速的反應。這就是Levi's北方區 總經理說的爆發—用你的第一個月的工資換來一條Levi's 501仔褲。

回憶一下你所鍾愛的品牌,它們有多少是在你的學生時代夢寐以求又渴望不可及的,而當你有能力得到它時,你的購買行為會讓你產生一種歸屬感。

寶馬深諳這一點,儘管還沒有幾個學生能依靠自己的能力買得起它的汽車,但這家公司早已在北大、清華、同濟等高校開始了巡展活動。一些投行、基金也不想放過在高校營銷的機會。

這些大學生,可都是它們未來的潛在客戶。

運營商 運營 校園 大戰 如何 爭奪 3000 消費者 消費
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再入校園 左丁山

2011-10-24  AD

地產基金董事總經理 S好多時不在香港,為尋找亞洲地產投資機會,幾乎個個禮拜都要飛一次,話約食午飯,講咗幾個月都未成事。呢日突然打電話嚟:「喂呀,如果咁啱今日未約人, 一齊食晏嘞。」左丁山適逢冇約會,正在心思思,食飯盒好呀,還是上 FCC,收到董事 S電話,合晒心水,於是立即一齊走上上海總會吃嫩雞煨 麪,好食吖,水準經常保持,但埋單時,價錢好似貴咗幾多噃?百二蚊一碗。前幾個月應該係幾十蚊啫!食物通脹逼人來,幾難頂。
基金 S話佢自己飛得太多,年紀漸大,認為自己應該慢下來,正安排自己升上神檯做主席,交棒俾年青人做董事總經理,因為飛少咗,有番啲時間,受邀請入咗香港大學 修讀一個碩士課程,後年攞碩士學位。左丁山聽到,幾乎噴 麪:「讀乜嘢碩士呀?讀嚟做乜,你唔駛靠張沙紙博升級啫。」董事 S話:「此乃我一生夢想,當年我考入港大建築系,想話做建築師,但因家窮冇錢,老竇叫我棄學去打工,等細佬妹可以讀上去。於是我以中七生資格,在社會打滾 咁多年,仔女已大學畢業,有碩士學位,我依家要一圓大學生之夢,入港大讀過,當然係讀我識得啲嘅地產課程!」左丁山大笑:「威記畢業,威到依家,算係咁 啦,你啲教授邊度有你識得咁多地產實務呀,你教番佢地啦!」
董事 S話:「實務當然我識晒,主要係學番啲理論去拋幾句啫,好似 Change Management咁,都要識噴口水㗎!」

 

以前香港冇咁多大學生,中學生只要肯上進,努力做事,出人頭地大有機會,董事 S係一個,佢話佢嘅同學亦係未上大學,由銀行最低層做到亞洲區主席,另一位由信差做到銀行交易室主管,威風八面,不過,呢啲機會過往在美資銀行先至有,在 英資洋行做 Boy出身,成世人最叻做到 Head Boy出入主席辦公室而已。當然,全港中學畢業生人辦就係曾蔭權,中七生做到特區政府之首,可說空前絕後嘅架勢堂人馬(所有創業家/企業家/大富豪唔計, 只計打工仔)!
食到一點半,董事 S話埋單咯,要返公司做功課,唔係基金投資啲「功課」噃,係港大碩士課程啲功課呀,搞好晒自有秘書編排整理,彩色打印,或 e俾教授,慳番佢唔少時間!

再入 校園 左丁 丁山
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全台最賺校園合作社 在屏東鄉下


2012-02-13 TCW




當屏東高中展開搶救校園合作社, 反對超商入駐校園的同時,同在屏東的內埔鄉內,卻發生了另外一個奇蹟。

這裡,遊覽車絡繹不絕,所有人排隊進入四十坪大小的商店裡搬貨,熱鬧 景象,不遜於台北一○一大樓或是新光三越百貨。

位在屏東縣內埔鄉,附近人口不超過五萬,距離市區約有二十公里的屏科大內,有一間年營業額破 億元、全台灣最賺錢的合作社。

五年來,全台約有六分之一的消費合作社,由於進貨成本或行銷方式不敵一般商店,撐不到幾年就關了。然而,過去 八年,屏科大的合作社卻能逆勢突圍,儘管淨利率近一成,年營收卻成長了二十倍,去年更突破一億元。

在這個缺乏資源、位在台灣最南端的技職大 學,有兩個人,在市場縫隙中找到別人認為毫不起眼的商機,共同孵出這個破億小金雞。

一位,是屏科大食品科學系教授謝寶全,他開發的薄鹽醬 油,去年就賣了五十七萬瓶,營業額高達五千多萬元,還讓醬油成為屏東名產;另一位,則是負責管理的屏科大合作社理事主席邱武霖。

這樣的好成 績,八年前,沒人預料得到。

研發專利把薄鹽醬油,變屏東名產

邱武霖接手合作社理事主席時,合作社的淨利還不到三十萬元,「繼 續和便利商店、大賣場賣一樣的東西,進貨價永遠比別人高,消費者也不想來,」他體認到,要和競爭者拉開距離,應該從市場區隔著手。台灣大學合作社理事主席 洪泰雄也指出,「BOT商店進駐學校後,對合作社影響真的很大。」

如果,不能只賣便利性,得賣「獨特性」,邱武霖心想:什麼商品是別人沒有 的?重新檢視貨架上的所有產品,有個東西引起他的好奇:不添加鉀離子的薄鹽醬油。

開發出這個醬油的正是謝寶全,從事學術工作前,他曾在食品 廠擔任產品指導,當時就發現業界有許多發酵技術無法突破,因此,鎖定這個市場缺口,長達十幾年的時間,他幾乎「睡」在實驗室和學校工廠,早在民國八十四年 便成功研發了薄鹽醬油。謝寶全手上還有十四張有關產品研發的專利證書,研發項目從乳酸菌到面膜無所不包。

打免費牌四天送四千瓶,做出口碑

然 而,產品再好,不做行銷也沒人知道。當時一瓶六十九元的薄鹽醬油,約比市售醬油貴三成,每天賣不到一百瓶。為了增加產品曝光率,謝寶全從銷售金中提撥三分 之一投入研發和行銷。每年的台北世貿生技展,謝寶全甚至站在世貿門口「送」醬油,四天展期就送出了四千瓶,「北科大校長、景文科大校長,當年全部都吃過我 的醬油,」他笑著說。

免費策略奏效,有些大專院校的教職員「試用」之後主動回購,「謝老師送醬油,一年都花到三十萬元以上,」邱武霖坦白當 時合作社不可能做平面或電視廣告,只能以這種鴨子划水的方式累積產品知名度。

「學校的研發團隊,是合作社和一般商店做出差異的關鍵,」中興 大學前合作社理事主席白火城表示。

靠著主力商品打出口碑,屏科大合作社的年營業額,前三年每年至少都有四○%的成長,光是專利醬油便占總營 收的五成,其他自製商品則約占四成,食品科學系教授研發的產品是大宗,還有農場生產的薏仁漿、牛奶等,僅有一成營收是外來商品。

但,要增加 利潤,也必須引進外來商品。因為外面廠商可以貢獻高管銷費(合作社對自製品收取的管銷費用為售價的一二.五%,外來商品則為售價的二○%到三五%),約為 自製品的兩倍多。

可是過去缺乏管理機制,有些東西放在架上一個月可能賣不到五件,所以合作社學習超商建立一套貨品上架制度,依三個月的銷量 門檻來淘汰滯銷商品,五年來,利用自家產品培養了一群死忠顧客後,才把外來商品的比重調高到五成,雙管齊下來帶動營業額。

鼓勵消費社員買越 多,分紅也變多

為了衝高營業額,合作社甚至訂出新規則:消費額度達全年前一○%的人,可以領到現金股利,藉此鼓勵社員,也就是股東們多累計 消費,以去年的股利分紅來說,每位社員只要繳交五十元的入股金,都能分到至少二千七百元的交易分配金,「過去,我們有時候年終才分到一瓶鮮奶,自從他(邱 武霖)接之後,我們都領上千元的(合作社)福利金,」謝寶全說。這讓社員對合作社的向心力更高。

結合研發專長和行銷通路,小小的合作社,運 用企業經營手法,不但創造商機,也證明了在相對弱勢的環境中,只要善用資源,就能打造出屬於自己的競爭優勢。


全臺 臺最 最賺 校園 合作社 合作 屏東 鄉下
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哈佛校園對話「勇氣」王石

http://www.yicai.com/news/2012/04/1633482.html
在哈佛大學的演講台上,61歲的王石一張嘴,就露了英語還不靈光的「怯」:一個並不太難的單詞他費勁地說了三遍,直到發音正確才繼續。

台下的聽眾發出善意的笑聲,但他的表情仍然認真,並不時抬頭,不看講稿與大家進行眼神交流。他說這是別人給他的建議:說英語時不管是不是流利,一是要大聲,二是要抬頭。

二十多分鐘的演講結束,會場爆發出熱烈的掌聲,王石回到座位前,有點如釋重負般咧了一下嘴。坐在他前面的一位女生,轉過頭向他豎起大拇指。

會場裡的外國人也許不都清楚他是誰,但前來參加「哈佛中國論壇」的所有中國人卻沒人不知道他——中國企業家中的傳奇式人物、萬科集團創始人兼董事長王石。

「這個發言準備了多久?您覺得自己的英語水平怎麼樣了?」這麼長的講稿即便對於一個英語比他好得多的人來說也不是一件容易事。

「要說準備,一年前就開始了,」面對記者,王石笑著說,「這個稿子我寫了三天,剛才上台前還一直在那兒反覆看。」

「我的英語水平一年前真的很差,現在還是挺差,」王石很坦誠,一點也沒有因為這個問題而生氣。

「那為什麼非要用英語?會場有同聲傳譯,別的中國企業家全說的中文。」記者問道。

「我這個年紀來哈佛學習,就是要學習西方的文化,語言當然相當重要。我們這一代人一直都是啞巴英語,看點資料還行,但張嘴說那就是很大的障礙。是障礙,就得過,人總要有點勇氣,」王石回答說。

的確,說到王石,無論是否喜歡他的人都不得不承認,他是個有勇氣的人。

從當年率先「下海」創建萬科集團、最終成為中國房地產行業的「老大」,到如今耳順之年選擇隻身赴美遊學,王石曾經征服世界最高峰、去過南北極、50多歲學過滑雪又練滑翔……他一直在挑戰著自己。

在剛到哈佛的時候,王石曾經做過一場名為「人生的三座山峰」的演講。他說,這「三座山峰」中,第一座峰指創立萬科,第二座指兩次登珠峰,第三座就是來哈佛上學。

王石說,從1983年到1998年的15年時間內,他的全部精力放在萬科上,經營這個企業。之後開始登山和探險,一方面是要做一些自己喜歡的事情,另一方面也是在有意地「疏離」公司,以讓公司的管理團隊能獨立地健康成長。

按照他的說法,「領袖型、英雄般一呼百應式的東方傳統領導文化實際上不利於現代企業的健康發展」。

如今,在大多數人退休回家頤養天年的年紀,王石選擇了「再登一座比珠峰更難的山」——到美國學習。在世界最高等學府和十幾歲的孩子們一起學習,除了是對自己極限的又一次挑戰,王石其實還有著更多的打算。

「我計劃在60歲到70歲這個階段把更多的精力用到學校去,通過學習更多地和下一代交流,」王石說。

今年7月份,他將在北京大學光華管理學院教授MBA和EMBA課程。他說,希望有機會把個人以及他所創建的萬科當作一個案例,將人生的經驗及教訓與年輕人分享,算是他留給這個世界的財富。

「如果僅憑自己的經歷去講,那無論是對自己還是對學生都不負責任,所以我希望通過在哈佛的學習,提高理論水平,提高修為,」他說。

說到萬科,王石說他從來沒有離開過。「我仍然是萬科的董事長,每隔幾個月我都要回去,更不要提寒暑假,下周我還要回去開股東大會,」他說。

至於要在哈佛呆多久,王石沒有作出明確的答覆。

(新華社)


哈佛 校園 對話 勇氣 王石
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非常招聘季 校園裡的中國經濟信號

http://www.infzm.com/content/84437

校園招聘會上的經濟信號,別有意味。

史上最多的高校畢業生,遭遇了一股就業寒流。

外企、金融和航空業大幅縮減招聘規模,但國企依然在增長,地產則在高薪挑人。

眼看著春節越來越近,徐賁的心開始越來越緊。

徐賁是中山大學管理學院2013屆畢業生,在同學們眼中,「很優秀」。找工作前,他甚至通過分析自己的知識結構、興趣、能力以及對公司背景的瞭解,制定出了一個詳細的目標企業庫,進而鎖定9大企業,包括寶潔市場部、羅蘭貝格和中海地產培訓生。然而,當這9大企業全部將他拒之門外後,徐賁覺得,天都要塌了。

在英國《金融時報》2012年公佈的管理學碩士全球實力排行榜中,徐賁所在的管理學碩士項目位列第58位,躋身全球百強。然而,榮譽並沒有給他們帶來好運,徐的同學共有7人,目前為止,拿到offer的,僅有一人。其所在的管理科學系,共有18個人,目前簽了工作的也只有三分之一。而在往年的這個時候,至少已經有一大半人已經拿到了offer。

對應屆生來說,每年的9月-12月,來年的2月-5月是企業招聘高峰,而春節往往成為分水嶺——為了搶生源,一些大企業通常趕在春節前完成招聘,所以,年前這段時間特別關鍵。

但是,2012年的第一個招聘高峰都快結束了,徐賁們發現,一些往年的「招聘大戶」,要麼大幅削減了計劃,要麼根本就沒有動靜。

以外企中的明星——寶潔為例,2011年其在廣州招了30人,2012年招了20人,而2013年只招5人。

2012年12月3日,一場理工科專場招聘會在華南理工大學舉行,近2萬名畢業生撐著雨傘,將現場擠得水洩不通。冷雨中,學校還為用人單位和學生提供了薑湯。據組織方介紹,2011年的同一天,理工科的專場招聘會也在這裡舉行。但是,2012年入場企業減少了近50家,縮水近20%,而崗位數量也減少了10%-15%。不僅如此,前來華工宣講的企業也減少了二三十家,特別是製造行業,「像三一重工今年就完全沒有招聘計劃」。

對企業來說,招聘就是對未來的預期。而一年一度的應屆生招聘,則更是如此。縮減還是擴招,都是企業對未來一年甚至更長時間段內經濟形勢與自身狀況的判斷。

智聯招聘校園關係高級經理孟廣則告訴南方週末記者,「從目前的狀況來看,往年一直做校招計劃的企業雖然在繼續,但招聘的崗位數可能僅是2011年的80%-90%」。

2013年,中國普通高校畢業生規模將達699萬,是新中國成立以來,大學畢業生最多的一年。但他們遇到的,並非是好日子。

外企、金融和航空:縮減最為明顯

在招商證券一份筆試名單上,前兩頁幾乎都是國外金融專業的畢業生,其中不乏斯坦福、麻省理工和哥倫比亞大學等國際一流高校的學生,這讓國內高校的學生神經繃得更緊了。

在2012年的招聘季中,外企、金融和航空業,縮減最為明顯。

美國「財政懸崖」、歐債危機和新興經濟體增長放緩共同威脅著全球經濟復甦,外企自然首當其衝。

廣東外語外貿大學就業指導中心主任趙燁經常會和自己在四大會計師事務所工作的學生聯繫,她很早便看到了這一趨勢:「四大會計師事務所的客戶大多是外企,所以他們就是外企的風向標,平時他們都是以特別繁忙出名的,但是今年,像普華永道甚至開始讓員工休長假了。」

作為學生就業工作的直接負責人,趙燁儘管早有心理準備,但現實還是讓她倍感壓力。據她透露,2012年6月份,一些外企在和學校談的時候,給的招聘計劃還挺多的,但到了9月份,人數就少了很多。一些外企甚至只招了幾個在其中實習的學生,連招聘會也沒有參加。

而2011年發展迅速的航空業,2012年也冷清起來。

南方週末記者查詢資料得知,南方航空2012年的地面招聘為630人,2013年就縮減到了580人。

海航下屬一家做航空食品公司的人力資源負責人則向南方週末記者透露,海航2012年的應屆生還沒有消化完,所以,2013年其旗下的許多項目都沒有設立招聘計劃。

航空業的另一巨頭——東方航空,面臨的情況也與此類似。據東航山西分公司的飛行員趙晨光介紹,以前一個月中,他要飛九十多個小時,但從2012年下半年開始,每個月只需飛70個小時,甚至60個小時。

據趙介紹,中國民航正處於發展階段,所以每年都會有1000-1200個飛行員誕生。這些飛行員都是各個航空公司在他們讀高中時就招好,然後送到中國民航飛行學院統一培養的。但是經濟不好的時候,這些飛行員就要根據公司情況被分去有需要的地方。

2010年,與趙晨光一同畢業的22名山西生源的飛行員全部回到了東航山西分公司,而2013屆畢業的山西飛行員同樣也是二十多個,卻因為飛行員飽和,只有5個回到了家鄉,其餘都不得不去了外地。

趙晨光向南方週末記者解釋,航空發展之所以減速,主要是因為「這兩年國際經濟形勢不好,尤其是今年。大家錢少了,坐飛機出遊的、談生意的人,自然就少了。」

和航空業一樣,金融業也受到了宏觀經濟的直接衝擊。

2010年,暨南大學的金融專場招聘會上,提供的崗位是四千多個,到2012年,縮水了將近一半,只有2500多個。

應屆生網站的一位張姓負責人告訴南方週末記者,許多「有頭有臉」的券商,今年乾脆沒有進行校園招聘。

智聯招聘校園關係高級經理孟廣也注意到一個細節,往年,一些金融企業會在上半年補招一些人,但今年,許多公司春季招聘都沒有進行。

股市持續低迷,讓券商和投行的收入縮水。據媒體報導,自2011年開始,國信、廣發、銀河、中信等,已相繼裁員數千人。

羅蘭貝格戰略諮詢公司甚至預測,全球投資銀行領域在未來的幾年裡將再裁員4萬人,而且至少三分之一的投資銀行將縮減業務規模。

全球金融環境的惡化還帶來一個明顯的變化,就是一些海歸紛紛回國尋找機會。在招商證券一份筆試名單上,前兩頁幾乎都是國外金融專業的畢業生,其中不乏斯坦福、麻省理工和哥倫比亞大學等國際一流高校的學生。

這讓國內高校的畢業生們面臨的壓力更大。暨南大學新聞系應屆畢業生蕭晴告訴南方週末記者,不久前去優衣庫面試,只不過一個小小的店長職位,與她同組的5個人中,就有一個是澳大利亞的碩士,一個是英國的碩士,一個是華南理工大學的碩士,「大家輪著上場,到我的時候,我都不知道該說什麼了。」

新能源:一會冷一會熱

就在四年之前,新能源專業,還是各大高校的熱門專業。但是等到這批學生畢業時,卻成了冷門。

除了宏觀經濟的影響,一些受政策影響較大的行業表現也不一樣。

如屬於新能源產業之一的天然氣就延續了之前快速發展的狀態。三年前,大央企華潤集團下屬的華潤燃氣集團江門分公司只招了4個人,到2013年,就翻了一倍。

據該分公司中層吳健輝透露,其之所以能保持擴張狀態,是因為各地面臨節能減排壓力,天然氣代替煤,成為一些企業的首選。

但是,同樣是新能源,風力發電則沒那麼幸運,整個行業招聘只能用「悽慘」二字形容。中國規模最大的風機製造商——華銳風電科技股份有限公司,5月份解聘了數百名2012應屆畢業生,更別提招新的人了。據媒體報導,公司的老員工也陸續「被放假」,目前「被放假」人數已增至469人,佔到公司總人數的16%。

另一家風機製造商,遠景能源,2012年招了一百多人,但是2013年的招聘計劃,縮減了60%。

就在四年之前,新能源專業,還是各大高校的熱門專業。但是等到這批學生畢業時,卻成了冷門。

畢業於南京理工大學,2011年以本科往屆生身份進入遠景能源的劉暢告訴南方週末記者,在國企壟斷的能源行業,遠景能源其實並不知名,公司來他所在學校招聘時,都沒人投簡歷。但今年,他那些讀了研的同學反而搶著進他們公司,「都找我幫他們投簡歷。原因無他,很多同類的公司,今年都不招聘了。」

據劉暢介紹,今年企業招聘的四十個人,幾乎全部來自清華、北大、上海交大等名校。

「政府的政策完全左右風電的發展。」劉暢無奈地說。幾年前,在節能減排的呼聲之下,風電行業受一系列利好政策影響得以井噴式發展,甘肅一個瓜州縣,大概兩年時間,就立了將近2000颱風機。但是從2011年開始,風電產能過剩,地方審批權也回歸中央,直接導致整個行業——包括即將進入這個行業的應屆畢業生們——也由此進入了寒冬。

央企、國企:「蛋糕」好吃難吃到

央企、國企的招聘需求依然保持了迅猛增長的勢頭。不過,要想應聘成功,也並不容易。

與外企和金融、新能源等行業的疲軟相反,央企、國企的招聘需求依然保持了迅猛增長的勢頭。不過,要想應聘成功,也並不容易。

即將從英國萊斯特大學畢業的鄧欣選擇回家鄉山西發展,母親所在的一家煤炭運銷公司是她的首選。不久前,這家國企剛和山西其他幾個大型煤炭企業和集團作為整合主體,出資回購了一部分私人煤礦開採權,未來前景看好。

然而,跑了一圈關係下來,鄧欣發現,儘管她是公司子弟,還有海歸背景,但想要留在太原總公司實在太難了,因為「競爭」激烈,她只得被分到下面的分公司。

不久前,招商銀行濟南分行流出一份面試名單,網友們發現,多位考生的備註一欄被標註了「行長、銀監局領導、省政府朋友」等字樣。事後證實,名單屬實,為招行「內部資料」。

招商銀行給外界留下的印象一直是國內市場化程度最高、服務意識最好的銀行,然而,即便如此也未能倖免。

這對一些正在緊張地參加各種考試、面試,希望能在2013年7月份畢業前找到一個好的歸宿的畢業生們,無疑是傷口上撒鹽。

其實,在這種風氣面前,招聘的企業也很害怕。2014年才畢業的太原理工大學結構設計專業的研究生石磊,現在就開始擔心自己的工作問題了。他原本想進山西省、市的設計院,但他發現,這些設計院一般只在外省招人,因為本省的關係戶實在是太多了。「招了這一個,就得招另一個,我一個不招,你再有關係,你也進不來。」

地產:還在逆勢擴張

恆大地產保持著每年1300人左右的招新規模。每年為應屆生們津津樂道的恆大董事局秘書團也已經塵埃落定,將由來自全國TOP10高校的5女3男組成,每月起薪就高達一萬四千元。

在低迷的就業形勢中,有沒有哪一個行業是不受宏觀經濟影響,不被政策調控所困,逆勢飄紅的呢?

有!地產行業!這成為了2013年許多應屆生的救命稻草。

珠海橫琴總部大廈發展有限公司人力資源經理胡景堃已經是第4年負責統籌校園招聘工作了,但這次招聘與以往不同,因為招新主要是為了橫琴口岸的地標建築,一座接近500米,與廣州東塔差不多高的摩天大樓。

胡景堃告訴南方週末記者,由於現在人力市場供過於求,而且自家商業地產定位看齊澳門葡京,所以2013年校招條件也應聲上漲,公司獵取的目標人才是「211工程」院校以上的尖子生,要經過幾道程序「層層測評,優中選優」。

但結果還是讓胡景堃感到意外,200人的職位,經篩選過的簡歷依然達到了四千多份,其中30%的學歷還是碩士生。

在2012年12月18日舉行的一個中國寫字樓發展論壇上,住房和城鄉建設部政策研究中心主任秦虹表示,城鎮化將帶來對生產和生活服務業的巨大需求,進而使商業地產面臨新一輪的宏觀機遇。

房地產調控政策顯然也沒有影響到大型住宅地產開發商的招聘熱情。保利地產2012年校園招聘計劃是200人,2013年,增加到了230人。

恆大地產則強勢保持著每年1300人左右的招新規模。每年為應屆生們津津樂道的恆大董事局秘書團也已經塵埃落定,他們將由來自全國TOP10高校的5女3男組成,每月起薪就高達一萬四千元。

地產商們的確沒有理由減少招聘計劃。據恆大地產公佈的銷售業績顯示,2012年1至11月份,恆大地產累計實現合約銷售額846.3億元,提前一個月完成全年800億元合約銷售計劃。

同樣在11月就提前完成年銷售任務的還有萬科地產。為慶祝北京萬科2012年度銷售額10月份即突破100億,北京萬科副總經理肖勁甚至扮起了風靡世界的「鳥叔」,大跳江南style。

據公開資料顯示,保利地產、中海地產、綠城集團等10家房企均已完成全年銷售目標。

「現在各大開發商都在不斷拿地,政府也在不斷拍賣,所以對於一些大牌的一線開發商來說,不但沒有從投資規模上縮減,還在擴大產業鏈,尤其是商業地產。」胡景堃向南方週末記者描述著蒸蒸日上的行業現狀。

非常 招聘 校園 裡的 中國 經濟 信號
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校園BBS已死?

http://www.iheima.com/archives/51325.html

作者:小謙

論壇是互聯網上一種能夠發佈信息、討論信息、進行信息聊天交流的電子信息服務系統,校園 BBS 就是一種更加集中於校園的信息論壇。隨著門戶、新媒體、微博、微信等互聯網產品的發展,包括校園 BBS 的國內論壇在近年的發展當中,都面臨著用戶數量急速下滑,用戶黏度降低之後難以提升的發展問題。小謙近日與已經成立了 8 年之餘的湖南大學愛晚紅楓某管理員對校園 BBS 的發展問題進行了探討,下面就來總結我們對於校園 BBS 的一些看法。

根據愛晚紅楓管理員的回憶,2008 年到 2010 年的時候,愛晚紅楓同時在線人數還是以萬作為單位,信息更新的頻率至少還能夠保持每天各大主要熱門板塊的帖子能夠沉沒下去。而如今,在線人數不到 1000 的情景已經非常常見。哪怕是幾個主要的板塊,要令自然的帖子被新帖壓下的話,沒有十幾天是難以完成這樣的任務的。

2011 年的時候,復旦大學 BBS「日月光華」宣佈將把 66 個人氣低迷的板塊列入關閉考察名單,而在此之前,將 BBS 當中冷門的板塊關閉已成常態。根據愛晚紅楓管理員的介紹,在幾年前,愛晚紅楓熱門板塊很多,其中湖大校園各大興趣活動社團的板塊熱門板塊也是相當之多的。

如今,愛晚紅楓的社團板塊已經關閉不少,既有的也難以保持高人氣的活躍狀態。2012年,CNNIC 發佈的《第 29 次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,2012年社區/論壇用戶為 1.4469 億人,增長率為負 2.3%,這是這款互聯網產品誕生十多年來的首次負增長。如今的論壇領域,天涯、貓撲等老牌廣而全的論壇已經逐漸被人們淡忘,校園 BBS 的境遇更是慘淡,難道校園 BBS 已經死亡?

但我們談及到這個比較現實的問題的時候,我們的沉默了一定的時間之後也都相信校園 BBS 不會就此消亡。於是下面我們就結合當年校園 BBS 火熱起來的一些原因和當前的一些成功論壇轉型案例討論了一下校園 BBS 的發展。

校園 bbs 火熱的原因有哪些?

歷史是一個推動前進的重要因素,雖然過往的舉措也許無法複製過去的成功,但也具備一定的參考價值。根據愛晚紅楓管理員的介紹,愛晚紅楓成立的時間已經很長了,在整個湖南省的校園 BBS 還沒有幾個的時候,湖大愛晚紅楓就開始在校園內流行起來。

在當時,國內的互聯網還處於起步的階段。論壇作為一種新潮的信息獲取和交流的渠道,是深受年輕一眾用戶的歡迎的。當同學們深受論壇交友交流大趨勢和諸如《第一次親密接觸》一樣引導人們使用信息交流新方式的書籍的影響之後,論壇成為了同學們休閒、交流、交換信息的重要平台。

雖然像天涯、貓撲一樣廣而全的早期論壇都能夠提供體驗較好的論壇服務,但論壇這種產品終歸只是把人與人直接聯繫的距離消除到幾近為零,要令信息產生相應的價值,發佈信息的人與接收信息人之間的距離已經還是沒能解決。

在這樣的情況下,以校園為基準的校園 BBS 建立之後,是有機會在短時間內就將本校的同學們都吸引過來,進行更加現實一點的信息交流交互的。如果以當前業界比較流行的市場分析模式來進行描述的話,依託於數以千萬計的中國校園大學生所產生的論壇服務需求,沒有太多的競爭對手,可謂是藍海一片!於是用愛晚紅楓管理員所說的「勢必火爆」來形容當時的校園 BBS 發展情景的話,也是非常有力的。

對此,小謙以為校園 BBS 火熱的原因最重要的是抓好的需求,抓住了一個細分卻又容易操作的市場。在需求這方面,校園 BBS 所滿足的需求不盡然都是傳統大而全的論壇用戶需求,校園 BBS 定位在校園之後,早就已經走上了比較超前的專注化的道路,需求已然被他們改造起來。這樣的模式,和那些專注地方性的論壇也是擁有一定的相似之處的。而對於市場,當你改造好了需求之後,市場自然就變藍了。如此一來,校園 BBS 就彷彿一款早在多年前就已然成為了一款超前互聯網產品,由於不斷發展的這些年裡未能更好的進行創新改進,沒有更好的發揮自己的優勢,所以漸漸被趨勢所推向後方。在這樣的情況下,繼續改造需求,為校園 BBS 創造新的市場,就成為了我認為可行的一條校園 BBS 發展之路。

學習成功的互聯網產品 校園 BBS 發展之路漸漸成型

愛晚紅楓管理員和我說過,有些校園 BBS 提供了資源下載服務,深受同學們的歡迎。這樣一句普通的境遇描述,令我一下子就對校園 BBS 的需求改造方法有了一個思路。當年校園 BBS 火熱起來,有很大的一部分原因是因為論壇當時本身就是一種在大學生生活當中流行的產物,基於他們對於論壇服務的需求,校園 BBS 才有機會迅速的迎來發展的巔峰期。需求大的需求能夠給我們帶來更多更大的需求挖掘和改造空間。

幾乎百分之九十九以上的大學生都會上網,當你把他們都拋去那個大學生的標籤,僅以一個普通用戶看待的話,你會發現他們是一群和大多數用戶一樣對電影、小說、音樂、信息等資源需求非常廣泛的一群人。這些資源是一個巨大的需求,我們能夠從這個巨大的需求當中挖掘到以校園為基準的細分需求。

就拿資源下載來說,不同的大學專業如果用得上計算機的話,可能會有不同的軟件使用要求。將相應的軟件分門別類的為同學們提供軟件下載服務就是將有資源下載需求的用戶需求更細分化到校園當中來。文學類同學可能會遇上教授安排閱讀書籍的任務,統一提供相應的資源服務,也是一種滿足需求的方式。至於社團類的資源,就拿吉他舉例,吉他記譜軟件、吉他譜子、吉他書籍、吉他鏡像資源都是能夠由論壇提供的。

將既有的一些廣泛性用戶需求挖掘到之後,進行以校園為基準的改造,更快更好的抓住校園內同學作為一個廣性互聯網用戶基於學校學習方面的一些需求,然後滿足,就能夠更好的體現論壇的價值。一個有價值的事物,無論他是論壇還是門戶,他都會如同愛你的親人眼中的你一般完美無缺。改造需求、開拓新市場,這是我總結的一條校園 BBS 發展主要路線。

要令校園 BBS 發展之路逐漸成型的話,我們必然還是需要付諸於行動,對校園 BBS 進行轉型的。對此,我結合了當前互聯網中一些具備參考性的互聯網產品,和愛晚紅楓管理員又進行了校園 BBS 具體轉型的進一步探討。

相比起科技界自媒體成風的趨勢,校園自媒體相對來說還比較落後。我建議愛晚紅楓緊跟時事腳步,在當前用戶自發生產話題不夠積極的情況下,通過實踐的方式由論壇服務方自主的生產話題,漸漸掌握用戶的信息需求方向。由於科技博客和幾大門戶的特色欄目更多的只是信息的展示,愛晚紅楓管理員認為如果僵硬的照搬過來的話,會令愛晚紅楓的論壇本質逐漸缺失,論壇的主元素更多的應該集中在信息話題的交流討論上,但他卻也還是認同高質量內容的。

關於高質量問題的產生,我首先和他談到了問答,但他自己本人卻對百度知道、問問有著一定的瞭解,知道那些問答平台已經深受水軍的毒害了。於是我向他推薦了知乎,粗略的對知乎高質量問答內容把控介紹知乎,愛晚紅楓管理員深感這類產品不錯。但我一句「這產品是由團隊打造的產品,沒有源代碼,更難以以個人的力量仿造出來」或許已經把他對這類產品的期待激情打壓了不少吧。

我認為高質量的內容重在內容,而並不在於內容的展示方式上。使用論壇的發帖功能,通過帖子發佈討論話題,然後再回覆高質量的內容,照樣能夠體現出高質量內容的價值出來。

因此,最終要將校園 BBS 的轉型落實到實際的話,我認為可以從以下幾個步驟走:

1、加強線下的論壇推廣和異化功能的使用 (根據愛晚紅楓管理員的介紹,以前的論壇版主招新更多的是集中在了線上) 走入校園班級和社團。活用論壇的群組功能,為社團、學生組織和班級搭建內部溝通的小圈子,許多社團其實都需要這麼一個除Q群之外的相對靜態的溝通場所(進行事物的討論、分配、投票、公告等,相當於一個獨立的貼吧),Discuz 的群組功能實現這個功能也不複雜,這一步的目的是將用戶固定住。

從已有的用戶中吸納有興趣也有一定能力的同學進入論壇版主團隊,負責團隊話題的引爆和2、高質量內容的引導。這方面,如果在一些班級和組織已經開始使用群組功能之後,深入從群組這一「小圈」向整個論壇的「大圈」中進行引導。

3、構建高質量內容提供團隊。我在與愛晚紅楓管理員討論的時候,有給他介紹過一個 PC 端的自媒體平台。根據他的介紹,愛晚紅楓存在著一定數量的湖大學術帝,他們對於深度高質量內容的生產做出了一定的貢獻。我認為,如果能夠以互聯網媒體拉專欄作家,開自媒體賬號的形式,吸引湖大附近整個長沙河西大學城學術帝入駐愛晚紅楓高質量內容提供團隊的話,形成愛晚紅楓既有的內容價值優勢。

4、開設資源版塊,軟件、遊戲、影視劇和學習資料等永遠是大學生(尤其是外網流量或帶寬受限的大學)上網的第一需求。上傳畢業論文、實習範文、常用專業軟件等資源,將根據廣性互聯網用戶需求而改造的基於校園的用戶需求滿足,維護並開拓好又新改造需求而打造的市場。

上述就是我和愛晚紅楓管理員對於校園 BBS 發展的一些看法,對此,您有何指點?

校園 BBS 已死
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人人網退回校園,原因及風險

http://new.iheima.com/detail/2013/1130/56725.html

一句話點評:人人網作為社交網站淨營收下滑,而新浪微博一直處在收入增長期,加上傳統社交巨頭騰訊的存在,人人網被邊緣化的風險非常大。

社交平台混戰,人人網退回校園

由於新浪微博的出現,最近三四年的時間,人人網賴以生存的強社交關係附屬人群大規模地出現遷移,年輕群體(尤其是大學生群體)大範圍地活躍於新浪微博,減少了人人網的登陸駐留時間。與此同時,人人網並沒有做出搶眼的創新來拉動用戶回流和提高活躍度,雖然模仿了Facebook的時光軸,但時光軸的重要應用-相冊功能最普遍被使用的依舊是QQ空間。人人網無法在pc端、移動端創造足夠吸引力的產品和體驗,在持續對抗QQ空間的過程中,運營遠大於了產品創新和平台創新,沒有抓住微博用戶規模過億前的平台化寶貴時間窗。

人人網雖然比較早的推出了sso類開放接口,但是,人人網沒有抓住自己的先發優勢,在運營和營銷方面沒有足夠的張力,人人登陸的價值也隨之降低。在open graph方面,騰訊後來居上,百度則利用流量槓桿實現了百度分享等微觀數據聚合,人人網沒有在平台級別培育出讓人拍手稱快的第三方公司,沒有重視和培養基於人人網的社交開放生態產業鏈。即使在遊戲平台方面,人人網依舊沒有足夠地平台化,現在人人網的遊戲收入規模與未上市的chinaz姚劍軍投資的遊戲公司差不多,不及當年開心農場被騰訊收購後的第一年收入水平。

不能再拿人人網跟Facebook相比了

平台公司重在格局的構建,一個社交平台級公司基本上需要開放的sso、收入分成、個人或組織品牌傳播、計算能力、關係圖譜。

人人網由於成立時間長,已經度過初期的各種品牌建設紅利期,推薦的小站是和豆瓣小站類似產品(更接近tumblr),而在各種品牌公共機構和電視台綜藝娛樂節目營銷中,人人網或人人小站基本都沒有被列為前三、甚至前五的選項,這意味著人人網的產品品牌和平台的價值需要重新來進行推動或創新。

由於中國互聯網有騰訊QQ的存在,很多同學關係的集結地在QQ群裡,在移動互聯網時代,微信群也起到了同樣的作用,人人網的招牌校友同學關係事實上不像美國的Facebook那樣凝聚,即使Facebook也早已不再以這種關係作為自己的品牌宣講了。不能再拿人人網跟Facebook相比了。

筆者認為,人人網錯失成為主流平台公司的原因在於沒有開放式地經營好平台與大小品牌、第三方遊戲的認知鴻溝,生態鏈的中部一直虛弱,沒有形成健康的生態鏈自成長體系。

人人需要有牛逼的小弟負責創新

新浪微博、QQ空間的持續強勁走勢,讓人人網被淡化,人人網甚至這兩年都沒有像樣的刷存在感的宣傳,人人網苦心經營的白領人群被新浪微博瞬間拉走了,而人人似乎沒有什麼好的應對,也沒有通過收購來補足自己的產品線。一旦新浪微博在第四季度實現盈利,那麼,新浪微博獨立上市就會很快提上日程,人人網的表現不是中國的Facebook,而新浪微博的表現卻要好於Twitter。

移動互聯方面,微信、微博已成為強勢平台,陌陌等新秀表現不俗,網易新聞、搜狐新聞等客戶端佔據閱讀時間,如果人人在產品方面沒有大的創新,很難在移動端有一流的表現。現在人人推行重回校園的理念,能否抓住90後年輕校園主流網民還得先打個問號。

人人網這樣一個老牌社交網站,如果內部無法有好的創新,如果陳一舟無法激活內部創新,又無法引入外部創新,僅靠運營想突圍是不太現實的事情。儘管最近一年新浪微博的產品經理出現集體腦缺氧現象,但微博卡位基本完畢,有相對足夠時間讓他們接上氧氣瓶。也許陳一舟需要好好發現屬於自己的一個張小龍,舟哥負責炒股,有牛逼的小弟負責創新。

微信公眾號:socialpr 名稱:社交革命


人人 退回 校園 原因 風險
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩週的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麼久,離校了為什麼還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平台(我們起了一個名字叫「即可達微信外賣」),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平台樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店舖

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麼辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平台都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店舖每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意製作的一個合作方案(當然這時候我們其實手裡什麼都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店舖。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麼不找外賣送的最好的店舖合作?那我告訴你那家店舖不干,但是後來還是加入了我們)這樣每家店舖跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店舖收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店舖那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不干,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店舖的訂單,這樣他們店舖出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一台佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不干了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麼都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店舖成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店舖貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:「即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊」。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店舖第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店舖中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店舖和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平台上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平台粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為瞭解決這個辦法,我們後來增加了同類店舖數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平台合作的店舖達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麼辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店舖訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平台發佈公告恢復正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天週日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麼,很輕鬆的給他點了一杯奶茶我倆閒聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平台要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平台是工具性平台,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平台更多是發佈新增哪些店舖,哪裡搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麼辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不干了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平台如果已經穩定了下一步該怎麼辦

當時平台已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這裡不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。

校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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校園微信外賣實踐, 四個月營業額破百萬

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144959.html

i黑馬:本文作者和他的合作夥伴在校園創建了微信外賣公眾號,從總資產僅有900元,在幾乎零成本情況下將團隊組建起來。4個月的運營,微信外賣項目實現了營業額突破百萬,送出外賣訂餐7萬多份的成績。

\暢談了一夜,創業項目確立

2013年8月完成了在校期間的學業,大四整整一年要出實習,和所有大學生想的一樣,先工作一段時間長長經驗。我和好友曹陽(後來創業的合作夥伴)開始了為期兩周的投遞簡歷和面試的循環過程,直到最後應聘去了房地產中介賣房子。第一天工作結束後回到住處我倆就想,大學折騰了那麽久,離校了為什麽還要想著安逸的工作受別人指揮?這份工作我們做了一天就沒再去了。

這時候學校正好開學,我倆從朋友租的房子搬到了學校寢室。(因為大四即使你不在學校,住宿費和書費學費都是要交的)在學校逗留了幾日,我只剩下300元,曹陽還剩600元。有一天半夜1點多,曹陽突然給我打電話,說他想到了一個創業方向。曹陽連夜來到我寢室,我倆一直聊到早晨5點多。睡了幾個小時然後就開始上網查閱資料,把我們的想法逐步完善。

一開始想的是微信個人號,後來一想不行,還得用微信公眾平臺(我們起了一個名字叫“即可達微信外賣”),然後上網搜了幾家第三方做微信開發的公司,選了其中一家專門做外賣的第三方平臺樂外賣。當然他們也是一家創業型公司,每次我和他們說的要求基本上都會盡快實現。

前期如何運作O2O項目

1.談店鋪

前面說到我倆總資產加起來只有900元,,而系統那邊要1000元,無線打印機一個要600元,還需要宣傳費用。怎麽辦?我倆就用起了空手套白狼的伎倆,系統那邊平臺都談妥弄好,只是錢還沒有交付,去了幾家經常吃飯的小餐館,問他們:如果我們能給你家店鋪每天帶來100份餐的訂單,你們願不願意和我們合作?並拿出我們特意制作的一個合作方案(當然這時候我們其實手里什麽都沒有只有這個概念),很顯然商家是默許的。我們找了一個學校外賣送的第二好的店,還有四個業績平平種類不同的店鋪。後來證明我們這樣的選擇是對的。(如果你問我為什麽不找外賣送的最好的店鋪合作?那我告訴你那家店鋪不幹,但是後來還是加入了我們)這樣每家店鋪跑了一星期他們終於答應了。我們從每家店鋪收720元無線打印機押金,每個月從720元中扣除100元打印機的租金,如果運營不好停業每個商家的損失可能也就是租金。我們負責宣傳負責配送,收取外賣營業額的15%,這樣店鋪那邊收上來3600塊錢。基本上商家談妥了,告訴他們9月11日開業(距離開業還有5天)。

2.談第三方外賣系統

我們拿著3600元加上我倆身上的900元就開始和外賣系統商周旋商量,因為他們也是初創公司,也在摸索前進,當時只做百度推廣。最後談成的合作方案是每個打印機600元出售,如果商家不幹,我們也只是付幾個月的租金,系統先充值100元的1000單。這樣我把錢付給他們。我們還有一個總機是接收所有店鋪的訂單,這樣他們店鋪出單和我們總部出單同步,10分鐘以後我們派人去取餐提高效率。總機是900元,軟磨硬泡這900元我們先欠他們。這樣我們的風險也就幾乎沒有了。 因為可以退機器!他們發貨了,系統已經被我接好了。(距開業還有4天)

3.招聘員工

這個時候我們只剩下900元錢,花了600買了一臺佳能打印機,100塊錢買紙(自己印傳單做廣告),到此時只剩下200元,回寢室就開始印宣傳單。招聘員工要10個人,每個寢室樓有1個人負責。我們當初的招聘廣告打的是月薪可達2000,當時學校那些送外賣的1個月也就600元。每個寢室樓一天要有100訂單的量,每個人也就能賺2000多了。後來證明其實我倆這個大膽預測是正確的。我倆開始滿校園貼傳單,貼完1小時後就來了一個應聘電話,我倆親切地去和她談我們這個大夢想,第二天她就告訴我不幹了(還沒開始,就辭職了)。當然後來兩天之後還是招來了10個人。現在想想當時我們就像一個大忽悠,什麽都沒有,就靠講就談好了商家、系統商和員工。真的是謝謝他們。有了他們的相信才有了我們這個創業故事。(距離開業還有2天)

如何宣傳運營解決困難

打印機也到了,我們在店鋪成功調試,一切正常。萬事俱備就差開始了。

我們制定了初步的宣傳推廣方案,原先我就有一個在學校影響力還不錯的人人網新聞主頁,這時候正好派上用場,還有就是最屌絲的宣傳方法——印傳單、發傳單、拉條幅、店鋪貼二維碼、發百度貼吧、發人人網、發微信朋友圈,等等。廣告語寫著:“即可達,一個可以將外賣送到您寢室床頭的外賣團隊”。同時把微信二維碼、微信號及經營品種都印上傳單條幅,兩天的宣傳為我們積累了500多個粉絲。

開業的前一天晚上,編輯了第一條圖文消息:即可達微信外賣的使用規則和第二天的優惠活動(每家店鋪第一單免費)。第二天(2013年9月11日10:00)我在寢室發送了正式開始送餐的消息,從那一刻起店鋪中的無線打印機開始了繁忙的工作,這種場景一直持續了4個多月。

第一天顯然手忙腳亂,超過了店鋪和我們的預期,主要問題是做不出來和送不過來。

一天下來營業額2000多元,可這一天我們卻賠了200多 ,由於外送不及時,同學上課等不及就走了,這些餐我們都要拿回總部自行處理。那時開始到後來幾個星期,每天都有這樣的情況發生,而訂餐額也越來越多。當時這個微信外賣在學校已小有名氣,之後我們再沒有發過傳單,微信平臺上的粉絲更是每天以80左右的粉絲量增加,一個月之後平臺粉絲破3000人,外賣額每天達到5000元。

這時候我們的合作店家還是5家,飯店餐品依然出現按時做不出來的問題。為了解決這個辦法,我們後來增加了同類店鋪數量,分攤高峰時期的訂單額。陸陸續續,與平臺合作的店鋪達到13家,送餐員工20多人,每天營業額超過1萬元,飯店餐品出餐慢的問題也基本解決。

時間到了哈爾濱的冬天,外賣量一天比一天多,送餐員在寒冷的冬天送餐越來越辛苦,一批又一批的送餐員辭職,每次送餐員辭職的時候空缺的位置都會影響送餐效率,影響用戶體驗。後來我們指定了一套送餐員入職辭職規則:幹不滿半個月沒有工資,辭職要提前一星期和主管說。這有效的控制了兼職員工流動性大的問題,流動的人,固定的崗位。

實戰運營中的一些細節

有一天下大雪,如果停業了,影響了用戶的體驗,以後可能你就是不負責任的服務商,如果送,那一天訂單肯定暴增,人員不夠加上送餐辛苦,怎麽辦?當時決定那天照常送,但是限額送,每筆訂單滿30才送,平常是一份起送。既控制了量,又不算影響用戶。那天我們的營業額確實少了點,賣了8000多,但是我們送餐員只送了大概200多單,而平常送8000至少要送500~600單。有效避免了惡劣天氣尷尬的送與不送的問題,送餐員送一趟比以前賺的多了跑的還少了,他們也是高興的,店鋪訂單沒影響,顧客怨聲也少。這個緊急策略是正確的。第二天平臺發布公告恢複正常送餐,一份起送。那天我們也把一些儲備送餐員叫過來,那一天周日雪停了,我們送了23000元的訂單,1500單,達到了歷史最高。後續也穩定在15000日流水左右。

有兩個顧客打電話投訴說有一個送餐員態度不好,進屋也不敲門。經過一個星期觀察,問其他員工,確實像顧客投訴的那樣。有一天我讓她去我們總部旁邊的奶茶店等我,有事情和她說,之後我讓財務算出她的工資,我去沒有多說什麽,很輕松的給他點了一杯奶茶我倆閑聊了一小會兒,把工資給她告訴她以後我會經常過來玩。她是我辭退的第一個員工,也是唯一一個。

放寒假了就要考慮平臺要不要繼續發消息,送餐員工資要不要全部結清。得出的結論是:如果你的平臺是工具性平臺,這期間沒有繼續充當工具,就不要發東西。平常微信平臺更多是發布新增哪些店鋪,哪里搞活動等等。對用戶看來有誘惑的內容。而不是無關緊要的心靈雞湯。

當然送餐員工資也不能全部結清,因為這是兼職工作,對他們來講是一個可有可無、可做可不做的工作。如果第二學期他們不做了怎麽辦?只有先扣著這些錢,他們才覺得要有擔當,不會說走就走。後來第二學期他們準時都來上班了,其中80%的人告訴我幹完這一星期就不幹了。我心知肚明。但有一個小姑娘直接就不來了,每天還發短信要工資,我告訴她我不差你幾百塊錢,你按照我之前說的開學回來堅持一個星期,之後工資就全開。她沒有來。她沒有領到剩下的工資,而其他堅持一星期辭職的人都得到了全部工資。

平臺如果已經穩定了下一步該怎麽辦

當時平臺已經穩定,我們也有了主管負責人員分配,財務負責收賬發工資。基本上我們兩個創始人解放出來。我們原計劃再往下走,準備往校外擴張的時候,被學校勒令停業。這里不想多說了。這時候我們實際運營了4個多月,營業額100多萬,送了7萬多份餐。為學校累計提供150多個學生兼職崗位。

這就是我和曹陽的創業故事。



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校園 微信 外賣 實踐 四個 個月 營業額 營業 破百 百萬
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十年校園外賣親歷:外賣平臺是怎麽死的?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145762.html

i黑馬:要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的。高校餐飲行業十年從業者分享親身經歷,激烈競爭中,高校餐飲外賣是如何死掉的,他是如何一步步做好高校餐飲外賣生意的。

\本人從事高校餐飲行業已經十年,最近一年多時間,外賣O2O尤其盛行,微信外賣平臺也計各種外賣平臺的競爭已經白熱化,其慘烈程度不亞於當年的千團大戰,但可以說百分之九十以上的外賣平臺都不賺錢。

我想說的是,要做好任何一個行業的O2O,必須要有這個行業足夠的積累和經驗,幾個月乃至一兩學期的積累肯定是不夠的,如果缺少行業積累,僅憑互聯網工具就想顛覆這個行業,未免太傻太天真,跟遊神跳蚤有什麽區別?

在這個苦逼的外賣行業,我堅持了十年,為何我會堅持這麽長時間?這是我的事業,我養家糊口安身立命買房買車全靠這個,無所謂愛與不愛,必須堅持,不管面臨多大競爭,也要硬上死磕。希望我的教訓和經驗,能夠給外賣平臺的從業者帶來真正的幫助。

我的校園外賣經歷

最早在成都理工大學讀大三的時候,拉了另外兩個同學做合夥人,共同投資2500元,於是請廚師、租民房,開始了我們的外賣事業。生意不好時,親自騎著三輪車,端起外賣箱到各棟寢室樓道去叫賣,多次被樓管阿姨和保安驅逐出來。後來改變營銷方式,到各個寢室去發傳單,有了訂單我們自己親自去送。再後來又在學校芙蓉食堂二樓租了一個鋪面,相信在理工呆過八九年以上的校友應該知道“雨花食堂”,那時一個盒飯的價格也就四元左右,我們的外賣一天的營業額能達到兩千多,我們一個合夥人一個月的收入都是六七千,抽的煙都是中華。

直到租房合同到期,我們又輾轉到現在的地址,一直經營到現在仍在營業,幾乎成都理工大學百分之八十以上的師生都知道我的店,有幸理工校長也曾光臨過本店。先後在成都理工大學、西南交通大學、西南石油大學經營過餐廳堂吃和微信外賣平臺,有幸的是我把微信外賣平臺都做到盈利了,在這十年的外賣生涯中,聘請的外賣兼職不下400人,積累了寶貴的外賣配送經驗。我就是成都理工外賣第一人,其實就是個送外賣滴!

外賣在成都校園市場的慘烈競爭

三年前誕生一個名為“時時送”的外賣平臺,主營超市商品,後來增加了簡餐,訂餐方式主要是網站和電話,幾個月時間迅速擴展到成都二十幾所高校,包括交大、理工和西南石油,可惜好景不長,那樣開實體店的重模式以及那麽薄的利潤無法支撐其繼續發展,到目前絕大部分店已經關門謝客。

後來又出現一家名為“易吃網”的外賣平臺,主要訂餐方式還是網站,電話和微信公眾平臺也可以訂餐,這是我所知道的最早的微信訂餐平臺,也是在幾個月之內迅速擴展到成都二十幾所高校,還提供配送,交大和理工均有,可惜很多校區還沒有開展起來就夭折了。

零點校園其實是比較早的,真正大規模發展是在去年,在成都也有二十多個點:西南交大和電子科大相繼做到月流水二十幾萬和三十幾萬,成都理工其實也做得不錯,是零點站里發展最快的;也是2013年零點十佳站之一,呵呵,站長就是本人。不過後來在這些大平臺的PK下,很多零點的平臺都不堪一擊,不得不放棄或轉型。

去年底到今年上半年,淘點點、美團、餓了麽這些大平臺相繼來到成都,都不約而同的選擇了成都理工,真是兵家必爭之地,似乎拿下了理工,就掌握了主動權,勝券在握一樣。“既不從商家那里提成,同時還補貼消費者飲料且每單均免三到五元”的促銷活動,攪得這個市場一片混亂,更是整得其他小平臺如“點外賣”、“校園通”、“ZM外賣”極其被動,有的已經名存實亡。

外賣平臺運營的細節在這里也不累贅,如果你是希望通過自己的實踐慢慢積累經驗的話,我勸你洗洗睡了,不如跟著有經驗的人學習一段時間再開始。連三大平臺之間都在相互學習模仿,我們為何還要傻傻的去摸索經驗?那篇“四個月一百萬營業額”里面講的方法,看看就是了,不要期望自己也有那樣的好運;那篇“外賣O2O的三大痛點,剛開始做的幾個月甚至一年,的確也很容易陷入那樣的誤區,想避免怎麽辦?跟著有多年經驗的團隊或平臺學習,自然也就能繞過那些誤區。

眾多外賣平臺是怎麽死的?

我接觸過幾百個校園外賣平臺,分析主要有以下三種原因:一是缺乏經驗、執行力又不到位、個人能力又差,這樣的平臺遲早會死掉;二是在大平臺的“燒錢促銷又不從商家提成”的措施下被PK死的,沒有配送的平臺更是不堪一擊,這個原因目前死得最多;三是即便有配送,但是業務量和統籌安排無法支撐配送團隊,反而被配送給拖死的。這是一個悖論,要想把外賣平臺做好,必須要做配送,但是配送一旦做不好,反而成為外賣平臺的負擔。

要做好校園微信外賣平臺,我認為這三個條件必不可少:

一是行業積累,必須要有餐飲經驗,即使你沒有餐飲經驗,你們團隊或者你們的指導老師至少要懂餐飲,這個經驗的好處是能夠幫助你的平臺從行業深度去整合各種資源,你甚至可以指導你的合作商家如何采購更質優價廉、炒菜過程該放哪些調料火候如何把控做出來的菜才更好吃、哪些竈更節能等等,這個才是能夠幫助商家降低成本提高效率,從而提升外賣平臺競爭力的有效措施;

二是高效的信息處理平臺,微信公眾號,找一家用戶體驗極好的微信第三方技術提供商,這里不推薦app,推廣成本太高,我等屌絲是沒有那個財力去推廣app的,如果你是土豪,那我管不著;

三是校園外賣通行證,在這個受政策影響極大的市場,如果你沒有校園外賣通行證,隨時做好停業的準備吧。

可以說,外賣平臺的核心已經不是微信第三方技術或是app,關鍵是配送,但這個配送又是極其複雜的,僅憑博士的客觀數據分析,也很難在大眾化的外賣市場提高多少效率,重要的還是餐飲行業經驗和平臺運營經驗的積累,也只有這樣的行業積累,結合數據分析專家的統籌安排,才能在配送這塊做得更好。

希望以上的描述能夠給這個行業的從業者帶來真正的幫助。

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十年 校園 外賣 親歷 平臺 臺是 怎麼 死的
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電商巨頭布局金融 京東推校園白條

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0926/146137.html

i黑馬:京東推出校園白條,為學生提供“先消費後付款”信用服務,信用額度在3000到5000元之間。當電商企業發展較為成熟時,勢必積累了海量的用戶消費數據,金融的關鍵在於個人數據和風險控制體系,這讓兩者的結合變得自然而然,京東涉足金融的邏輯也是基於自身積累的大量數據,此次消費金融戰略中更是提出了厚數據分析的概念

\9月24日,京東消費金融戰略發布會上,京東公布了上線半年的白條數據,並推出校園白條。開場京東找了近10個誘人的外國帥哥,扮演不同的身份,走了下T臺,其中身份有商旅人士、奶爸、學生族、有車族等。借此京東想表達的是平臺希望能滿足各式消費社群的需求,而消費金融則是為了讓消費者有更多方式、更好的體驗去購物,金融與電商將有更多的結合與延伸,這是可預見的電商的未來。

金融是電商的未來,並非說金融取代電商,而是基於電商厚實的數據積累,金融的延伸將帶來更多商業利益,為電商帶來新的活力。京東消費金融業務高級總監許淩認為:如果可以為消費者提供打白條買車、裝修房子,並且不需要跑銀行,不需要銀行的複雜材料,不需要抵押和貸款,你只要在電腦、在手機端簡單點擊就可以實現,這樣就非常具有吸引力。

阿里京東前後腳

阿里巴巴與京東是國內兩大電商寡頭,近年來都在積極延伸其金融業務。有意思的是,阿里巴巴與京東的金融布局進展大部分是前後腳,阿里巴巴先走一步,隨後京東便會迅速跟上,因此,兩者的金融業務存在或多或少的差距。

首先是第三方支付領域。阿里巴巴2003年創建了支付寶,有了支付寶在交易中的保障,阿里巴巴電商業務快速成長起來,多樣的電商交易場景,反過來培養了用戶支付寶的使用習慣。如今支付寶在第三方支付領域優勢較為明顯,支付寶錢包在移動支付市場同樣領先,市場份額達到近8成。相比京東第三方支付則較弱,雖然京東收購了網銀在線,但在第三方支付市場並未掀起波瀾,對於同樣想打造生態系統的京東,擁有自己的第三方支付更多是在於保證自身生態鏈條的完整性,京東並沒太多選擇。

其次是供應鏈金融。阿里小貸致力於為小微企業解決資金問題,目前為小微企業提供金融服務已經成為阿里重要的金融業務,而這個市場也非常廣闊。京東針對供應商,也推出了京保貝業務,同樣為企業提供金融服務,而京東小貸公司也已經完成註冊。

最後是眾籌業務。阿里巴巴去年推出了眾籌平臺淘寶眾籌,目前累計籌款金額已達4208萬。京東則在今年7月上線了其眾籌業務“湊份子”。

消費金融是個例外

與上述金融業務阿里巴巴先行不同的是,消費金融是個例外,京東首先嗅到了消費金融的機會。今年二月京東白條上線,消費者經過申請,可以享受先消費後還款的信貸服務。此次消費金融戰略發布會中,京東公布了半年來白條的相關數據。白條用戶月訂單數增長33%,月消費金額增長58%,55%白條用戶使用了分期付款服務,其客單價比非白條用戶高50%。由數據簡單來看,白條業務對消費者確實起到促進消費的作用。阿里巴巴旗下的天貓則在六月上線了分期購服務,從功能上看,兩者幾乎沒有區別。

筆者曾在《貓狗大戰情未了,天貓分期購叫板京東白條》一文中分析了白條與分期購各自的優劣,目前來看,似乎京東白條發展更順一些。相比天貓,主營3C產品的京東,商品客單價上賒購需求更大,而這些商品又不同於房子、汽車,一般銀行信貸服務難以滿足這種賒購需求;另外京東白條費率略低於銀行信貸,天貓分期購費率與銀行信貸接近,在其他購物因素差別不大的前提下,消費者很容易選擇前者。不過背靠阿里小貸與支付寶,天貓分期購潛力不可小視,在風控體系與業務形式靈活度上,分期購騰挪空間更大。

校園白條盤活消費

公布消費金融戰略同時,京東正式推出校園白條,許淩表示,未來會針對不同用戶的需求,推出更多相應的白條產品。校園白條無疑是一款針對性更為明顯的白條產品。目前校園白條正在國內重點高校做試點,為學生提供“先消費後付款”信用服務,信用額度在3000到5000元之間。將首先在移動端上線,憑借學生證、身份證和借記卡,在京東金融APP上申請開通。

京東主流用戶群體是那些已有一定工作時間,收入中檔偏高的消費者,學生其實不在這個群體里面。但是從高校經歷過來的人就知道,大學時我們常常想買某樣東西,卻苦於沒錢最後打消念頭,或者努力攢錢,可見高校學生的賒購需求。申請簡單,門檻較低的校園白條正好能夠滿足學生這一需求,觸發學生的潛在消費,擴展京東有限的用戶群體。高校學生是標準的互聯網居民,並且馬上成為擁有穩定可支配收入的工作者,校園白條實際上在給京東培養未來忠誠的用戶。

當電商企業發展較為成熟時,勢必積累了海量的用戶消費數據,金融的關鍵在於個人數據和風險控制體系,這讓兩者的結合變得自然而然,京東涉足金融的邏輯也是基於自身積累的大量數據,此次消費金融戰略中更是提出了厚數據分析的概念。成熟的電商企業業務線往往延伸至產業的上下遊,此外橫向產業的延伸也在逐步增多,支付、信貸、集資、理財等這樣關系緊密的金融業務已經成為整個生態體系中重要的組成部分,阿里巴巴、京東兩個寡頭都在為此布局,金融則是其中不可或缺的一枚棋子。

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校園分期金融 忽悠還是剛需?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148200.html

\主打校園信用消費市場火了,本周,趣分期宣布獲得B輪融資,估值約10億人民幣。
 
分期消費的概念已經不算新鮮,因為這是信用卡一直都在做的事。可以說趣分期是虛擬金融,但這也不是新模式,京東還有白條、延遲30天還款呢。在趣分期的商業模式中,分期的資金其實不是趣分期自己的,而是另一端的投資方。趣分期就是一個P2P,對接兩端:債權人、投資人。
 
趣分期的火熱,其實並不在於當下的校園。雖然他們主打的口號是大學生分期購物,未來一定會快速轉型。原因如下:
 
校園是入口,不會是未來核心。如果主打3C品類和只做校園,趣分期很難獲得如此高的估值。首先3C屬於低頻消費,一個4000元的iPhone5s,趣分期賺1%的分期手續費也就40元錢,這中間還要和債券投資人分成,因為借出款項的是投資而不是趣分期。

另外,在這40塊錢的生意中,趣分期還要承擔債權人違約風險、催款、出事後先行墊付等。一個5S分期,趣分期在過程中要涉及大量的工作:評估風險、簽合同、賣出債券、後續跟蹤。據說趣分期目前已經發展到了1000多人的校園推廣隊伍。這個生意有多重和苦逼,一目了然。
 
說校園不是未來核心的另一原因是學生客單價太低。現在從用戶模式來評估,用電子商務的邏輯來說,用戶是分為不同級別的,比如京東把用戶分為:鉆石、金牌、銀牌、銅牌等。大學生這個群體評估為哪個級別呢?對趣分期來說,先不管用戶身份,當然希望用戶經常來分期,因為分期越多,平臺賺得越多。

另外一個是分期總價越高越好,因為高客單價,才有分期的價值,幾十萬的客單價,手續費也越多。我們還是拿5S舉例,趣分期通過手機切入一個學生用戶。下一次的分期是什麽呢?車?房?這些顯然不太可能。因為學生還沒有到這個消費年齡。做旅遊、教育的分期呢?這個理論上是可行的。幾千元的客單價都大部分學生來說仍然是一個負擔。但不知道規模能做多大。
 
校園之於趣分期,只是一個切入口。趣分期可以通過學校的運營情況來分析數據,當作早期試驗田。最典型的比如風控。據說現在趣分期除了要求學生提供銀行流水、父母電話,連每學期的成績單都要提供,以便做出好的風控。既然都當作入口了,那趣分期是否要賺學生的錢,已經不重要了。校園的分期,可以給趣分期提供巨大的運營幫助,以減小一下子進入社會市場的風險。
 
趣分期打出的概念是校園方向,但不要被忽悠了,對比的話,可以參照送外賣的那家,名叫餓了麽。
 
低客單價是現在,非標、高客單價是未來。目前的分期,不管是趣分期還是電商網站,主流的分期數額還是1萬元以內的商品。比如iPhone5S、數碼相機、電腦等。他們有一個共同點是客單價相似,標準化程度高。標準化程度越高,售賣的越容易,因為消費者對商品本身已有認知。比如iPhone,對趣分期來說,並不需要在自己的網站上大肆宣傳5S的性能有多好、待電時長多牛逼。這個商品一放出來,消費者就知道了。
 
標準品的好處是省去宣傳,但壞處同樣有。不知道有沒有人想過,對於非常標準化的商品,平臺核心的競爭力是什麽?價格,是的。這是最核心的。其次是物流。比如同樣的iPhone5S,京東和國美價格一樣,你可能就選擇京東了。對於分期平臺來說,標準品的競爭就落到了分期利率了。誰的利率低,誰就可以搶占用戶。而標準品是最容易打價格戰的,3C數碼、圖書,這些都是價格品類。所以,未來的趣分期一定不會把精力放在iPhone5S、6、6Plus分期上,因為這個沒有差異化。
 
差異化,只能是非標品。比如房子、旅遊等。差異化的好處體現在競爭上,避免了5S只能拼利率的激烈競爭。而非標、高客單價的利潤率也更高。目前的幾千塊的標準品,只相當於一個用戶引流品類。並且,未來隨著競爭者的進入,一個5S的分期費用會越來越低。甚至,我覺得分期零利率都可能到來。就當是純戰略品類。
 
核心還是鎖定人。校園、低客單價都不是趣分期的核心,對於趣分期來說,未來的核心還是在圈人上。找到優質的借款方,然後鎖定。只要優質的借款人和趣分期發生一次交易,趣分期就可以拿到這個人的所有數據。消費能力、習慣、大致喜好。有了數據後,則可以關聯到下一次交易。比如一個大四學生在趣分期分期買了部腎6,現在這個人要實習了,他可能要出來租房和尋找實習單位。租房還是要分期。由於趣分期有了用戶的數據,就可以個性化的推送租房的分期。當然,這個只是理論和邏輯,趣分期能不能做到,還要看數據分析能力。
 
這一輪的分期熱,校園消費只是表象而已,核心是線下優質的流量重新再發現。這個模式的好處是把消費鏈條做了重新分配,原來是貨匹配人,通過這一輪的消費金融,將逐漸變成人匹配貨。就像上文中提到的,一個人要工作租房了,分期平臺是可以提前預測出來的。因為分期平臺有他之前的數據。用戶的消費,可以直接和分期平臺發生關系。離用戶近,離交易近。
 
校園只是一個入口,萬不可當作是分期平臺的全部用意。
 

【專欄】校園移動互聯網:一塊難下口的肥肉

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148173.html

i黑馬註:在移動互聯網垂直領域創業者心中,高校市場一直是他們虎視眈眈的一塊肥肉。然而,由於高校社群的封閉性和特殊性,無論是大平臺還是小公司,在實際的運營推廣中,依然會發現這塊“肥肉”難以下口。
\來源:黑問專欄
作者:金鑫shinking


在我國,目前各類大學生數量約在2000萬左右,其一年的開銷,包括教育費用、娛樂休閑、交友的費用,平均每人每年4000元,這就意味著有800多億的高校市場。另外,大學生有著相對更長的智能手機使用時間,而學生時期又是一個人的產品使用習慣形成時期。因此在移動互聯網垂直領域創業者心中,高校市場一直是他們虎視眈眈的一塊肥肉。

然而,由於高校社群的封閉性和特殊性,無論是大平臺還是小公司,在實際的運營推廣中,依然會發現這塊“肥肉”難以下口。

高校需求多樣化 功能服務難複制

大學生的需求豐富多樣,然而不同高校有不同“個性”,很難提供服務統一化的服務

就拿目前專註該領域的一家南京創業團隊舉例。剛開始他們在東南大學做“你好東大”APP試點運營,由於產品提供的“查跑操”(次數)功能是學生們的剛性需求,因此僅發3天單頁就新增了5000個用戶。然而,並非所有學校都需要查跑操,同一功能在其他學校可能完全不適用。

再說說“訂外賣”服務,有的學校有提供送外賣服務的學生團隊,有的沒有;有的校園周邊商家可提供配送,有的市場穩定飽和不需要外賣。而這些外賣服務質量也都參差不齊,這就給服務的整合和監控帶來了難度。若自己去建立配送團隊,不僅會加劇運營成本,還有可能被餓了麽、美團外賣等有錢、任性的土豪們玩死。

由此可見,因為每所大學的管理方式和運營環境不盡相同,因此某些功能和服務無法在短時間內快速複制。

細分領域易切入 想做平臺不容易

那麽,大學生是否就沒有通用的需求呢?答案當然是否定。能想到的有兩大類,一類是“查課表”、“查成績”等教務必備工具,另一類是“找兼職”、“訂車票”等和大學生相關的生活服務。前者已得到市場驗證,如超級課程表,後者業內尚未出現代表性產品。

就推廣而言,工具類產品在初入校園時的確可以迅速擴大用戶基數,但這很難是未來的發展趨勢。在競爭激烈的移動互聯網行業,想要形成核心競爭力,就需要在產品背後構建完善的服務體系。可預見的是,盡管學生對生活服務的總體需求很大,但由於涉及的行業眾多,創業公司想“一口吃個胖子”做平臺是不現實的。因此,從某一垂直服務領域切入對可能是個不錯的選擇。 

如,針對目前兼職市場監管混亂、兼職信息不透明的現狀,原“你好東大”團隊推出了“同學幫幫”APP,主要為大學生提供靠譜的兼職崗位和配套保障服務。筆者試用後發現,所有兼職雇主均屬認證商家,提供的也均為直招職位,充分保證學生可拿到一手的薪資。而“同學幫幫”扮演的是技術和安全保障平臺,在報名流程上也更加精簡,省略了中介和校園兼職代理,從而提高雇主招募和學生應招的效率。另外,該產品還提供舉報賠付服務,提高了學生對以往兼職信息的信任感,相比同類產品更重視用戶體驗。從初期推廣情況來看,該產品因學生的口碑傳播產生了較為明顯的良性影響。

然而,無論從事哪一細分領域,都只是校園生活服務的冰山一角,僅能服務於其中一小部分學生。想要成為平臺產品,吃下高校市場這一整塊“肥肉”,創業者們還有很長一段路要走。

將產品做到極致 與學生合作運營

目前,專註高校市場的移動互聯網創業團隊有不少,大部分還是學生團隊,產品普遍質量較差;還有依賴於微博、微信等社交平臺的校園電商,他們服務的對象也局限於其所在的學校或周邊學校。盡管這些團隊有各種缺點,但大部分也確實為學生提供了便利。因此校外的創業公司若想要粗暴進入,就會面臨“不接地氣”的窘境。

那麽創業公司還有機會嗎?顯然,若能發揮研發和產品的優勢,把用戶體驗做到極致,並利用好上述的校園資源,還是能形成強大競爭力的。最快的方法是針對某一類目或功能,找到相關學生組織或關鍵負責人,根據其意願、規模和能力,建立差異化的合作模式,讓學生團隊或個人來對所在類目負責。一方面,對一些學生來說,他們樂於用這種方式證明自己的能力;另一方面,對公司來說,既減輕了運營負擔,又可以快速拓展有效用戶。 

值得註意的是,找到合適的合作機會需要天時地利人和。一旦有學生做了不靠譜的事,用戶只會吐槽產品本身。

重視和用戶的關系 制造口碑傳播

說完了運營,再談談推廣。

一般的APP推廣最講究的是在應用市場的排名、搜索引擎的優化等。但對於高校市場,由於其地理位置相對集中,所以傳統地面推廣會更加精準有效。但即便如此,也可能遭遇“不可抗力”——主要體現在高校行政力量的幹預,故線下渠道也需講究方式方法。對此,“同學幫幫”團隊也分享了他們的推廣經驗:通過贊助校園活動來植入產品,或者招募兼職學生來掃樓發單,在性價比和風險控制上要比在校內做地面活動更有優勢。

另外,口碑營銷也是容易被創業者忽視的一點。大學生是一個群體效應很強的群體,相對其他營銷方式,他們更信任熟人或準熟人的推薦。因此一款APP產品想要進入這個群體,最有效的方法是先通過各類社交媒體和潛在的目標用戶做朋友,讓一小部分學生先使用和認同它,再通過開展線上線下活動維系用戶關系,讓他們成為口碑傳播的源泉。

當然,用戶運營可是個細致活兒,需要付出的可不只是耐心,有時候更看重個人魅力。

校園移動互聯網是個讓不少創業者口水直流的肥肉,如何完全吞到肚子里是讓各家創業者頭疼的事情。就目前來看,與其各自為營,不如專註於細分領域,反正肉一直都在。小公司們既然無法整吞,不如坐在一起學習怎麽肢解它。不過需要註意的是,無論結果如何,巨頭們只需躲在後面等著他們乖乖送到自己嘴邊就可以了。
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互聯網上的大學生金融生意,校園白條 PK P2P平臺

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0323/149405.html

黑馬說:自去年以來,互聯網金融開始延伸到大學生市場,這個被銀行拋棄的市場如今成為創業者們爭搶的香餑餑。隨著P2P市場持續升溫,越來越多的平臺開始開拓細分市場。

 
\文 | 本刊記者 崔婧

6年前,中國銀監會出臺規定,叫停了銀行向大學生發放信用卡,由此大學生向銀行借款提前消費的路被封,即便是現在,大學生申請銀行信用卡也很難,不僅申請周期長、步驟複雜而且額度也很少。
 
不過,大學生這塊市場卻被P2P創業公司們撿了起來。他們紛紛擠入大學生市場的背後是巨大的市場規模。據資料顯示,中國每年有500萬左右大學新生進入校門,光2014年全國在校的大學生達2500萬人,他們對於手機、電腦等3C產品需求大量存在。在這數千萬大學生中,50%有借款需求,30%有過真正的借款行為,潛在借款需求量巨大。
 
隨著P2P市場持續升溫,越來越多的平臺開始開拓細分市場。我來貸、拍來貸等都是針對大學生借貸的P2P平臺。我來貸為大學生提供 300-3000元額度的小額貸款。通過風控技術的支持,能夠做到 1 天之內完成全線上審批,發放貸款。
 
與其他平臺針對大學生借貸產品相比,創始人龍沛智認為他們有兩大優勢,一是提供更靈活的現金貸。現金可以用到吃飯、旅遊等不同的場景,而不僅僅局限在買3C產品上,二是全線上服務更靈活,客戶無需面對面簽合同摁手印,體驗更佳。
 
趣分期和分期樂是另一種模式:大學生進行分期付款購物的平臺。不僅提供借款服務,還有類似於信用卡網上商城的購物平臺,學生選擇產品、分期數目之後,網站會自動生成每期月供,學生確認提交訂單後,網站會在規定時間內發貨,由學生按時分期還款。
 
它們搭上了互聯網金融風潮,創業時間不長,但增長迅速。分期樂獲得了俄羅斯著名風投機構DST的1億美元投資。趣分期也完成規模達1億美元的C輪融資。而且,類似的大學生分期付款的互聯網金融公司不斷出現,大有當年團購領域“百團大戰”的態勢。
 
現在,看中這塊市場不僅僅是初創公司,京東等大公司也盯上了這個領域。今年1月份,京東金融就推出了針對大學生群體的京東白條服務—校園白條。3月23日,校園白條在全國百余所學校正式啟動“新學期我拼了”系列活動,作為京東金融2015年三大重點之一,校園白條把金融創新與電商相結合,旨在為大學生提供更多京東個性化定制服務。
 
對於不能辦信用卡的大學生來說,校園白條其實是一個不錯的體驗,其信用額度為3000-8000元,擁有30天免息,並可選擇最高24期的分期還款,學生可通過移動端還款,可通過關註校園白條微信服務號,完成在線申請審批,隨後到所在學校的校園金融服務站開通校園白條,整個授信過程約為3-5分鐘。
 
目前通過校園白條服務借來的個人消費貸款,所購商品還限於京東電商平臺上。京東消費金融業務總監許淩希望能借此打通京東生態圈,將校園資源融入到京東各個業務線中。“京東的電商場景天然能與消費金融相結合,了解學生真實的消費需求,同時發掘和培養校園信用體系。此外,當大學生有就業或創業需求時,京東金融可以為其提供相應的機會和指導。例如,京東眾籌平臺上有很多初創企業,可以與大學生實現人才對接。”許淩說。
 
與之相比,創業公司的不同是能夠形成開放平臺,並不局限於某一家電商平臺的產品,是全網商品都可以合作。而京東則可以整合商品銷售部與個人消費信貸的利潤比例,實現整體利潤最大化。在商品采購方面,京東還可以通過大量采購壓低進貨價格並盤活庫存。
 
事實上,在大學生市場之外,趣分期等創業公司也將目光投向了白領市場,推出的“來分期”服務,消費方向可以是購物,也包含裝修、旅行、買房、買車等。這實際上是更全面的個人消費信貸服務,與銀行提供的個人貸款服務基本上重合。
 
京東校園白條還是P2P創業公司?其實,要在眾多競爭者中脫穎而出,考驗的是各家公司的綜合實力,不僅是技術,風險控制更是重中之重。對消費者來說,個人信用適用範圍會更廣,對用戶自身起到的作用也會更大。

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瘋狂的校園生意之路:開啟於分期,鼎盛於銀行

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0616/150022.html

黑馬說:在過去的8個多月的時間里,校園市場的融資額度已經超過上億元。小到一個武漢的妹子僅憑一個擁有3萬多微信粉絲就能融資上百萬,大到一些立足於校園的生活服務平臺,輕松獲得千萬美金的融資。資本的瘋狂為什麽大家都看上了校園市場呢?

文 | 陸海天


 
未雨綢繆:優質客戶挖掘殆盡,學生市場是新的增長點!
 
根據中文互聯網數據中心今年發布的數據顯示,截至到2014年12月,我國網民規模達6.49億,全年共計新增網民3117萬人。互聯網普及率為47.9%,較2013年底提升了2.1個百分點。但是, 數據顯示近年來非網民的上網意願持續降低,肯定上網或可能上網的比例,從2011年的16.3%逐漸下降至2014年的11.1%,未來非網民的轉化難度將進一步加大、網民規模的增速將繼續減緩。
 
與此同時,數據還顯示中國網民的構成中,學生占到了四分之一,而最有價值的白領人群僅為15%。事實上,如果我們觀察目前市場上存在的各類產品和服務,你就會發現針對白領人群的產品才是主流的互聯網產品,因為他們最有購買能力。
 
這導致的結果是獲取白領用戶的成本居高不下。這些年多次出現各種創業的思潮,無不是因為互聯網公司彼此的激烈競爭,導致在傳統互聯網領地里(白領服務市場)創業成本越來越高造成的結果。
 
面對這樣的創業環境,如何選擇創業方向呢?投資機構和創業者都將目光瞄向了學生市場,其中大學生市場由於數量巨大(2000萬在校大學生,加上大專和中專就是3000萬,容易形成規模效益),用戶聚集(用戶都住在高校,推廣成本較低),相對較高的購買力,離核心市場近(畢業後絕大多數直接變成白領階層),需求巨大且鮮有被滿足(受制於購買力,大學生的各種需求都必須放棄,但是無論是性欲、食欲等各種欲望都是人生最強的時候)等特點,引發了創業者和資本的合力角逐。
 

九死一生:從入口之爭到生態之爭
 
因為大學生市場的巨大價值(那怕是針對大學生這個群體做軟件分發,都是一個不得了的生意),使得大學生市場成為了互聯網經濟下一輪增長的風口之一。
 
其實,對大學生市場的爭奪並非是近幾年才發生的事情,上一次對大學生市場的熱議源於眾多針對大學生的社交網站的大發展,比如王興的校內網,在相當長的時間里,中國出現了本科生主要用人人網,專科生用QQ校友,中學生主要用51的奇特情況,這幾個互聯網渠道並駕齊驅,修築了到達大學生最近的道路。但是隨著老一輩社交產品魅力的衰退,用戶的老去和身份轉化,以及移動互聯網時代微信壓倒一切的挑戰,以人人網為代表的這一類能夠籠絡學生用戶的產品失去它曾經的渠道價值。更讓人無奈的是,由於都沒有達到壟斷的程度(渠道的價值和市場地位接近壟斷的程度成正比),匱乏的變現手段讓這些渠道的經濟效益無從體現,事實上人人網從興起到衰落都沒有盈利過!
 
雖然如今隨著移動互聯網的發展,社交產品依然是構築進入大學生市場的渠道的創業方向之一,但是整個產業的創業方向卻悄悄起了變化。除了社交產品外,各種工具應用、020服務紛紛殺進大學生市場。比如,筆者此前介紹過的大學生兼職工具兼職貓,以及最近非常火的提供包含校園金融服務的O2O平臺52校園。關於兼職貓這類工具的介紹,大家可以查看筆者此前的視頻節目()。相比於工具這類產品,我更關註目前這些試圖提供針對大學生本地生活服務的網站是如何把服務做深的,最終將競爭的深度推進到生態這個層面的。
 
關於大學生的本地生活服務從來就不是一個新概念,很多年前就已經存在。曾經四川有一個叫什麽一米陽光的項目,允許大學生通過一米陽光下單,他們分布在各個高校的自營小賣鋪則提供倉儲和物流服務,充當幫助大學生送煙送酒送套的跑腿工。最多的時候覆蓋過100多所高校。可以說,這也是一種入口,物流也算一種壁壘,但是太淺了。這些生意之所以做不大,甚至半路而亡,就是因為他們壓根不解決核心問題,壁壘特別淺造成的。
 
首先,受制於購買了,只能滿足低級需求。中國現代教育的發端比較遲,近七八成的大學的歷史都不太久,這導致眾多大學是遠離核心商圈。與此同時,受制於學生的購買力水平,大學周圍的商家很難有動力提供高質量的產品和服務。簡單講就是又偏又窮大學生享受不到優質的產品和服務。而反觀早期的這些大學生活服務平臺(現在很多還是這樣)頂多就是選幾種簡單的商品弄上線,優質的服務線下找不到,線上也找不到。導致這樣的互聯網平臺缺乏吸引力,也缺乏對抗競爭對手的壁壘。
 
其次,對大學生消費潛力的挖掘不夠。其實大學生的消費特征非常特殊,簡單講就是消費需求旺盛,消費能力很強,但是消費預算有限。啥意思?大學生的個人消費本質上要劃到家庭支出里面去,他花的是父母的家庭收入,而不是他的收入(不考慮大學生自身有收入的情況)。他的消費能力可以很強,比一般人甚至更強,一個成年白領自己花的是自己掙來的,而大學生花的則多是兩個人(父母)的收入。但是他的消費預算常常有限,因為消費者和支付方不是同一個人。就是一個東西一千塊,大學生看看口袋,里頭只有800塊錢,這個時候他雖然想要,也買不起。但是,如果它每個月付200塊來買這個東西,他完全可以買下來,也願意買下來。因此,如何在極小的預算框架下買到更多的產品和服務是大學生消費服務的核心需求和痛點!
 
所以,如果只是采用一般的現金結算,不引入金融服務,差不多就像和一個貧困的人做生意一樣,你很難掙得錢。但是,如果引入分期,則有可能改變大學生背後家庭整個的預算結構,而差不多獲得了兩個成年消費者。(其實,本質上是一個數學題,假設一個大學生一個月只有兩千塊生活費,那麽你最多賺它兩千塊,但是他的家庭月支出預算很可能高達兩萬元,你會傾向於和誰做生意呢?)
 
但是傳統的大學生活服務平臺送煙送酒送套這種低端服務,乃至那些單純的校園周邊的消費團購和都不足以深度利用好大學生的這一消費特征。
 
第三,這些傳統的大學本地生活網站,碰上提供分期服務,擁有自己的金融生態的大學生本地生活服務平臺就是死路一條。那些傳統的大學本地生活服務網站由於同質化嚴重,根本沒有形成強力的渠道價值。正當行業不知道怎麽走的時候,分期類產品的爆發帶來了新的思路。
 
正如筆者上文所說的,如果發現了大學生消費者有分期付款的需求,而家長也樂於買單,那麽分期類的金融服務就如同給本地生活服務平臺插上了翅膀,使得它們在競爭中具備了巨大的優勢。那這種優勢又是怎麽產生的呢?
 
分期的模式是一種降維戰爭,它極大地促進了產品和服務的豐富程度。分期付款就是最簡單的杠桿。杠桿的比例越高,意味著釋放的消費能力越大。對於商家來說,它不用承擔分期付款的風險,而能夠賣出更多的商品,何樂而不為呢?以當下最火的52校園為例,這個發端於深圳的項目,目前已經覆蓋數十個城市,由於擁有自己的獨立的交易閉環,堅持服務本地化模式,它便捷的信用認證體系,強大的資金支持,讓大學生可以輕松在它的平臺上完成身份認證,並取得使用資格。

良好的規則讓充沛的資金發揮到極致,極低的壞賬率使得模式的運轉健康有序。由於分期付款模式的成熟和出現,以及風險被牢牢控制的特點,幾乎全網的大型電子商務平臺都在和它合作。無論是京東、蘇寧、國美在線的手機,還是唯品會的國際大牌,亦或是樂蜂、聚美優品的美妝產品,以及其它各種電子商務網址提供的產品,它都能分期出售。於此同時,它把大學校園生活能想到的開支都納入到分期的行列。一個大學生無論是交房租,報雅思、看電影、乃至創業產生的支出都可以分期付款。不是52校園創造了這些產品和服務,而是一個個市場主體,基於對利潤的渴求,自發地加入到這個模式中來,而消費獲益,平臺得到大發展。
 
分期的模式顛覆了大家對校園市場的一般認識,獲得了資本的極大支持。誰都知道資本是另一種優勢,融資的先後快慢對於項目的生死影響巨大。且不說去年某分期項目驚人融資速度,全國各地都湧現出了大量的基於分期模式的校園消費服務項目。對於資本來說,這個模式的核心價值不是促進了消費,因為只有商家關心消費,學生關心能有多少錢歸自己使用。而對於資本來說,分期模式在大學生群體中的紅火,帶來兩個影響和一種可能。
 
影響一,未來5年至少會有2000萬大學生變成了分期模式的用戶,這個數量無論對於那一家金融機構都是驚人的數字,而這個大學階段的分期網站就是最好的賣信用卡等金融產品的絕佳渠道。很可能未來這些年輕人的第一張信用卡就是這個平臺辦理的,而他未來漫長50年人生長途的消費都與這個平臺推出和介紹的金融平臺息息相關。
 
影響二,過去4年一切的信用記錄和消費數據都掌握在平臺的手中。分期消費平臺完全可以掌控用戶的消費習慣,履約能力,風險偏好等一切大數據所需要的元素材料。就算不圍繞大數據做業務,單單這四年的征信數據就是一家數百億美金的公司。
 
一種可能,大學生態第一次因為分期平臺的出現,最終被整合成一個更加獨立的生態。而這個分期平臺,會成為大學生這群體的央行。它的能量大到可以影響莫種產品的供給。比如,對購買某家電腦公司最新計算機產品大幅度降息,你猜猜會帶來什麽結果?最好的推廣渠道,最好的促銷渠道,最好的支付渠道(對校園消費來說),微觀層面的調控渠道都有了,它不想做大學央行都難!
 
因此,這個市場的競爭早就從入口的戰爭變成了對生態爭奪戰。誰能最先把生態體系建設完成,誰就能淘汰掉競爭對手,進而構築出新的壟斷。
 
 
返璞歸真:發現了分期的孩子,在努力變壯變重

分期那麽牛,創業者和投資人當然不會放過這個新商業模式。因此,大批的基於分期這個框架的項目如雨後春筍一般的湧現。而目前市場上有兩個代表,一個是北方的某分期平臺,堪稱天派的代表,另一個是南方的52校園,這家公司非常穩健,堪稱地派。

先說天派,在這個團隊的理解里,分期市場的路子實際上和早期互聯網李彥宏、馬雲等大佬遭遇的互聯網市場一樣,快速拿資本的錢,跑馬圈地,一揮手就是一個行業。但是這個過分推進速度的模式。暴露了非常多的問題。

首先,金融有金融的規律,互聯網可以顛覆商業模式,但是不能無視人性。人性是什麽?壞的制度可以把好人也變成壞人。金融首要的工作是風控體系。一個完美的風控體系,需要三個要素。

第一、對的人,第二,真實且大量的數據,第三,對人性的把握(互聯網金融還要把這些指標數據化,而在傳統金融機構那里,這個東西則是老風控稱為經驗的東西)。這三者構成風控模型的前提。

對的人,確保模式不會走向歧途。該平臺,依靠人力地推,盡可能地與更多的大學生家庭建立債權債務的關系,以至於某高校教師批評這家公司如瘟疫一般,最近更是爆出由於拓展太快,壞賬率極高。其實,壞賬率是可以理解的,這家分期平臺離學生太遠,依靠學生代理去辦理業務,這些沒啥經驗的代理受北京的遙控管理,因為業務發展的要求,接受的培訓也非常有限,匆匆上崗。

真實且大量的數據。目前來看分期平臺要想獲得這些數據,需要做的事情最重要的是能夠掌控和促成更多的交易。由於該平臺提供的可享受分期服務的商品比較少(基本上是一些電商網站上的商品),而且學生消費最大的一頭本地生活服務它鮮有觸及,雖然近期投資了一家校園便利店連鎖,但是產品和服務仍舊不夠,因而降低了平臺的吸引力。

至於對人性的把握,對於一個交易量巨大的平臺來說,顯然不能只靠人工去做風控。因此需要對數據進行挖掘和分析。但是由於該平臺日常生活中的交易數據非常有限,因而在評估學生實際的誠信情況時,其實非常困難,人工一高,平臺承受不了,且流程繁瑣,用戶體驗也特別差。

因此,我們把這個叫成代價吧,只是現在這種代價有擴大的趨勢。這不是通過替換風控總監就能改變的問題,是模式的問題。
 
另外一種,則是以南方的52校園為代表,它走的路子是沈到校園里面去,在各個大學城建立服務站點,就近提供各種生活服務。它的想法非常簡單有效,就是把金融分期服務變成大學生眾多本地生活服務的一部分。
 
一方面,它集中了過去各種本地生活服務平臺的優點,有自己的物流體系,高度了解周邊商家的需求和學生的需求,為他們交易構築橋梁,實現共贏。它掌握現金流向,交易數據,對每一步交易提供金融服務。而且它的各種服務足以覆蓋大學生活的方方面面。一個學生只需通過它的平臺,足以購買到所有能想到的產品和服務。

這樣做的好處,不僅僅是提高了交易量,獲取了大量的學生數據,更重要的是確實讓商家看到了平臺的價值,引來更多B端商家的入駐。
 
另一方面,它在金融服務方面給予學生最大的信任和便利。在52校園,同學們只需要提供身份證、學信網的信息就可辦理代付服務。然後,可以依靠平臺完成支付訂單代付,而且沒有任何首付款。而52校園更是把校園周邊和其它優質商家直接引入到平臺上,學生可以依托代付服務,直接消費。
 
值得註意的是,它的整個體系,不僅僅是依托網站,更是依托自己在各個大學城的服務點展開的。它的服務點非常像小米之家的定位,是一個用戶的社群活動中心。大學生沒有自己的星巴克,沒有自己的3W咖啡,但他們可以擁有這樣一個屬於自己的空間。它的服務點就像大學里的社團工作室,是學生、商家和平臺的互動中心。這個服務點集服務中心,征信中心,銀行,社交場所和孵化器等功能於一體。學生在這里可以辦理業務,查詢誠信記錄,也能社交遊戲,還能申請投資,發起項目等眾籌等。
 
沈在大學之中,也是它整個風控體系的重要組成部分。它不僅僅可以就近指導和監督風控團隊與業務團隊,一旦發生違約可以就地執行催收,和校方取得聯系,使得追償成為可能,壞賬率得到極大的降低。
 
極低的壞賬率使得整個模式運轉的更加健康,也使得項目的發展更加順利有序,目前52校園正在成為優質的電商校園渠道服務商,一個大學里的小阿里巴巴正在初見端倪,並且它做到了馬雲沒有做的哪個東西,它叫社群。
 
最後還有一點,就是像52校園這種產品一定會崛起的原因。分期類產品更符合這一代人的口味。一代人有一代人的互聯網。90後年輕人成長環境與80後完全不同,他們生活在一個完全不知道什麽是匱乏的時代。相比於不少80後在消費面前的負罪感,不少90後鮮有這種感受,這是因為他們潛意識里的抗風險能力更強。雖然,他們活著的這個世界也許並不是這樣,但是縱使劉瑜這樣的知識分子評判沒吃過西紅柿偏說西紅柿不好的邏輯如何欠缺理性,也無法改變人本來就是這種依托本能行動的動物。這一代人,就是消費的一代,就是拜物教,就是有今天花明天的錢的勇氣和樂觀心態,從謹慎的消費到更從容的消費是這個時代進步的一部分。
\版權聲明:本文述者陸海天,由i黑馬編輯,文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

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BAT有增有減 互聯網2015校園招聘盤點

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682548.html

BAT有增有減 互聯網2015校園招聘盤點

一財網 霍光 劉佳 趙陳婷 關健 2015-09-08 17:46:00

《第一財經日報》記者多方了解到,目前互聯網企業對人才的渴求依然明顯,校園招聘也在緊鑼密鼓地展開。不過,企業們對人才的要求可能會更加嚴格,除了優中選優,技術類人才2015年更受青睞。

又到一年開學季,也是畢業生開始被各種招聘、宣講所圍繞的時節。

在眾多行業中,互聯網在過往幾年,也屬於較熱門的第一梯隊之中。不過,在2015年的經濟形勢下,大家不由地疑問,互聯網企業的招聘還會持續嗎?

《第一財經日報》記者多方了解到,目前互聯網企業對人才的渴求依然明顯,校園招聘也在緊鑼密鼓地展開。不過,企業們對人才的要求可能會更加嚴格,除了優中選優,技術類人才2015年更受青睞。

阿里:名額縮減

9月7日,阿里校招團隊負責人曲洋向《第一財經日報》記者表示,目前阿里2016年校招已經發放1407份錄用意向書,此外,加上正在進行中的實習生轉正及專場面試,還將陸續發出幾百份offer。

《第一財經日報》記者從幾位阿里內部人士了解,2015年9月1日阿里巴巴內部召開了一個人才策略調整的會議,這實際上成為左右2015年校招變化的直接因素。據稱會上的總體思路是,為應對阿里巴巴組織變革,需要對人才戰略進行調整,優中取優,從“平凡人做非凡事”的口號變成“非凡人做非凡事”。校招名額縮減是執行該政策的結果之一。9月1日下午,在開完上述人才策略調整會議後,阿里在其校招官網和官微上發布了說明,其解釋稱:由於集團人才戰略調整,阿里巴巴2016校招名額確定將要縮減,各崗位將執行更加嚴格的“擇優錄取”標準,也就是說,按原定名額有很大幾率被錄取的同學,現在不得不面臨更加激烈的競爭。

百度:略有上浮

“2016年百度校園招聘人數將突破1500人,預計比2014年略有上浮。”9月8日,百度方面對《第一財經日報》記者透露了2015年的校招規模。

在擴大2016年校園招聘規模的同時,百度也擴大了職位招聘範圍。以往百度校園招聘大部分職位為技術崗等,而此次百度校園招聘在以技術為主要崗位上,增加了HR、商務拓展、商業分析師等職位,旨在吸納多元化的人才。

有業內人士認為,百度“大手筆”招攬優秀人才,是為了深化其連接3600行的O2O戰略儲備人才隊伍。在這背後,百度它已把最大一筆投資(三年200億)押註在糯米上,此外,百度2015年上半年的投資主要圍繞O2O展開。

值得一提的是,除了常規的校園宣講之外,百度的“百赴美計劃”和“4S計劃”是百度校園招聘吸引人才的重磅項目之一。

其中,“4S計劃”(Super Search Shining Star),是百度專為培育優秀搜索技術人才而推出的,要求專業能力上在某一個或多個互聯網搜索技術上,百度會提供高於一般校招標準的Special offer,將參與最強的技術和平臺;“百赴美”計劃將技術能力超群的學生直接派往百度在美國矽谷的研發中心,相信這應當是百度對未來核心研發智囊的培育計劃之一。

騰訊:與往年持平

在騰訊校園招聘的官網上,記者了解到,在2014年2015年校園招聘中,騰訊公司的招聘團隊覆蓋了全國多個城市,並錄用1000多名學生。

2015年3月,騰訊校園招聘官網曾發布的一條針對2016屆畢業生的校園招聘信息顯示,騰訊有1000多個崗位虛席以待,招聘崗位涉及技術、視覺設計、策劃、商業分析等眾多崗位。當被問及騰訊的2016校園招聘與其他競爭對手相比最大的優勢是什麽?騰訊方面的回答稱,豐富的實習崗位提供了多元化的發展平臺,尊重個性、輕松自由的工作環境、有趣的實習工作讓畢業生更明確未來的職業發展方向。

京東:將招超過3000個崗位

9月8日,京東方面向《第一財經日報》記者透露,2015年京東開放給應屆畢業生的崗位種類超過80個,崗位數量超過3000個,從崗位類型上,有技術研發類、金融類、物流類、營銷類、職能類,運營類等等,工作地點覆蓋了北京、上海、廣州、成都、武漢、西安、南京、沈陽等各大城市。

網易:擴招至2000人

在網易的官方網站的Q&A部分,提到“2015年網易互聯網全面擴招,預計將發出近2000份offer”,並特別提到,“對於技術類、產品類崗位更是不限人數”。值得一提的是,網易校招啟動的也很早,從8月中旬就開始,足足比大部分企業提前了一個月,也顯示出其搶人的決心。

58同城:增招23%

9月8日,58同城方面向《第一財經日報》記者透露2013屆實際入職92人,2014屆實際入職152人,2015屆實際入職566人,新一年校招,我們預計招收700人。按這一比例計算,2015年其招聘人數較2014年上漲了23%。

還有哪些企業在進行校園招聘?

以上企業的招聘計劃,只是互聯網企業的“人才圈地運動”的冰山一角。《第一財經日報》記者查閱多家互聯網企業網站,發現搜狐、滴滴快的、愛奇藝等互聯網企業都擬定了詳細的校園招聘行程和計劃。雖然沒有公布人數,但聲勢都不小。

眾多招聘企業中,大部分將日程安排在9月中旬開始,例如,滴滴快的第一場宣講選在9月14日;美團的第一場宣講在9月9日開始,等等。不過,在簡歷截止時間上,大家緊迫程度各不相同,例如,大眾點評的首批簡歷(南京、武漢、西安)就截止到9月15日,但上海和“隱藏批”截止到11月1日;而滴滴快的則將全部截止日期都定在10月31日,備足了兩個月的宣傳期。更晚一些的,像酷派,則將整個宣講流程從10月開始持續到11月。

職位方面,互聯網企業2015年不約而同地更多放出了大量技術類的職位。這也許是目前市場狀況下,大家選擇“練內功”的結果。

編輯:胡軍華

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從校園網上便利店看O2O成敗的三個核心問題

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1001/152227.shtml

 

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最近去了深圳和無錫,兩地兩團隊都在籌備校園網上便利店項目。具體模式是在寢室樓招募樓長(學生代理),樓長備貨超市商品在寢室,本樓寢室學生用手機訂貨,樓長送貨上門,因為距離近,所以基本能做到5分鐘送貨上床。

校園網上便利店邏輯上看有可行性,寢室學生有購買超市商品的需求,網上便利店價格不貴,還能5分鐘送貨上門,總會吸引一些客戶。只服務寢室樓學生,目標顧客集中,推廣相對比較容易。備貨在寢室,從寢室送貨,響應時間快,效率高。

類似項目幾年前就有團隊在做,最近2年智能手機普及,線上訂貨更方便快捷,網上便利店更具有可行性,最近校園O2O火爆起來,59store、宅米、笑呵呵、俺來也、夜購、小麥公社、木屋創品等都在專攻校園市場,部分團隊拿到幾千萬到過億融資。

深圳和無錫的團隊都問了我同樣的問題:這個項目應該做嗎?應該怎麽做?要註意什麽?未來會不會被59store等拿到大額融資的先行者吃掉?我把針對這些問題的回答寫成3點,這3點不僅適用於校園網上便利店項目,還普遍適用於各種零售O2O項目,供讀者參考。

問題一:零售O2O項目發展階段問題

深圳項目的創始人告訴我說,他覺得市面上的O2O項目太燒錢,他想做一個不燒錢的O2O,做成一個小而美的生意,不追求融資上市,能賺到合理利潤就好。

我回答他說這個想法是不現實的,等你真能盈虧平衡,一定有投資人來投資你,難道資本市場的錢送上門你也不要?如果你的競爭對手要了錢並且燒錢和你競爭,你怎麽辦?

其實O2O這類創新項目有固定規則,不同階段就要側重做不同的事,節奏不能錯亂。第一個階段是快速試錯能力,需要在靈活調整中明確商業模式,找到市場切入點,實踐證明項目可行性。第二個階段是搭建組織和規範流程能力,要把項目從依靠個人管理轉化成公司化流程化管理,為複制發展擴張打基礎。第三個階段是學會高調,吸引註意力,快速獲得資源的能力。進入第四個階段的時候公司已經有較大規模,此時要考慮整個行業和生態的事情,相對更複雜。

有的時候粗獷發展比精細化管理更有價值,戰略決定戰術,追求速度的時候經常會影響質量。比如超市行業之前十幾年都流行收取通道費和生鮮聯營。通道費和聯營生鮮讓超市更輕,能更快速複制發展,在開店就能賺錢的時代,比拼的是誰能更快開店,占領黃金地段。最近幾年隨著超市飽和,精細化管理就顯得更加重要,永輝依靠自營生鮮成為一匹黑馬,引發了自營生鮮的潮流。各大超市都開始重視供應鏈,在培養自己的買手,其中樂城超市是買手超市的先行者。總之操作零售O2O項目時,一定要思考目前處於哪個階段,應該側重什麽,什麽時候應該追求速度,什麽時候應該追求質量。

問題二:如何判斷零售O2O項目可行性

校園網上便利店模式可行嗎?我問深圳團隊中某成員這個問題,他是這樣回答的:“當然可行,因為很多學生晚上都待在寢室,當他們想吃東西的時候,想喝飲料的時候,需要宵夜時就會選擇我們,因為只有我們送貨上門最快捷方便,我們能做到5分鐘送貨上門,而校園實體超市基本不會提供送貨上門服務。” 我回應他說你這樣的論證方式沒有說服力,這叫定性論證,而非定量論證。我可以反駁說學生習慣晚餐後到處逛逛,順便就把夜宵的食物購買了,不少學生晚上也會出去走走,對於學生而言時間不是問題。還有此模式客單價低,學生代理賺錢太少,會不會無法持續經營。

什麽叫項目可行,什麽叫不可行。這需要定量論證,需求一定是有的,問題在於需求量能否支持學生代理持續經營校園網上便利店。訂單量是否足夠,平均客單價多少,平均毛利多少,能否盈虧平衡。如果有10個學生代理經營小店,最後堅持下來的有幾人,其中堅持下來的感覺怎麽樣,是否認為付出等於收益。

事情是否能做成,有2個維度,一是項目本身可行性,二是執行力。選擇做什麽往往比怎麽做更重要,選對了項目付出20%的精力,能得到100%的回報,選錯了項目100%的努力只能得到20%的回報。要判斷校園網上便利店是否可行最直接的辦法就是找59store的學生代理問問,存活率多少,感覺如何。也可以先搞幾個點試試,用試錯的思維測試項目可行性。

問題三:如何提升零售O2O項目成功率

如何快速試錯找到最佳的商業模式是創業者面臨的重要問題,校園網上便利店,都是備貨在學生代理寢室,都是快速送貨,但做法細節不同,結果就會不同。開始階段要嘗試不同的組合方式,記錄並且對比新客引入成本、複購率、購物頻次、客單價等,以此找到最佳結合點。

規則方面:送貨時限如何承諾,真能做到5分鐘送貨上門嗎,是宣傳“5分鐘送貨上門”還是“最快3分鐘送貨上門”。起送金額多少合適?3元?5元?8元?還有營業時段,售後方式等。

商品方面:經營哪些SKU,多少數量,如果商品太少,會影響顧客體驗,如果商品太多,可能滯銷或者受到寢室空間限制。能否提供適用的周轉箱最大化利用商品擺放空間,能否用零售行業品類管理工具優化商品結構。價格策略如何,是否采用檔期促銷活動吸客。

體驗方面:看了無錫團隊的移動端,感覺太複雜,網上便利店的核心是“便利”,快速完成購物流程才是開發移動端的核心基點。考慮送一些有廣告提示作用的贈品放到寢室,比如鼠標墊,玩電腦時訂購快送商品比較符合消費場景。還可以在提升學生代理積極性上嘗試,讓學生代理做一些投入,共同承擔風險,加強培訓,給予激勵等。

做零售O2O項目,還需要考慮終局問題,即本行業最終形態是怎樣的,那種可能性比較大。校園網上便利店未來可能存在以下幾種終局狀態:01、一家獨大,一個大型平臺覆蓋全國高校,占領80%市場份額。02、區域為王,全國不同區域存在多個校園網上便利店平臺,誰也吃不下誰。03、校園網上便利店發展成綜合平臺,提供符合校園需求的多種服務,比如兼職、金融、快遞、服務等。04、垂直平臺為王,校園網上便利店未來只能成為購物平臺,無法擴展業務範圍。 思考終局,看準終局才能少走彎路,甚至在對手走錯時拐彎超車,要洞察終局,就要對所處行業,所服務的用戶深入理解。

以上就是校園線上便利店的三個問題,其中第一個問題描述的“階段側重”吻合幾乎所有零售O2O項目,第二個問題的主要說了判斷項目可行性的根本辦法,第三個問題的終局思路也適合大部分創新項目。

版權聲明:本文作者張陳勇(微信csdso2o) ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。


從校園網上便利店看O2O成敗的三個核心問題

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1001/152227.shtml

 

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最近去了深圳和無錫,兩地兩團隊都在籌備校園網上便利店項目。具體模式是在寢室樓招募樓長(學生代理),樓長備貨超市商品在寢室,本樓寢室學生用手機訂貨,樓長送貨上門,因為距離近,所以基本能做到5分鐘送貨上床。

校園網上便利店邏輯上看有可行性,寢室學生有購買超市商品的需求,網上便利店價格不貴,還能5分鐘送貨上門,總會吸引一些客戶。只服務寢室樓學生,目標顧客集中,推廣相對比較容易。備貨在寢室,從寢室送貨,響應時間快,效率高。

類似項目幾年前就有團隊在做,最近2年智能手機普及,線上訂貨更方便快捷,網上便利店更具有可行性,最近校園O2O火爆起來,59store、宅米、笑呵呵、俺來也、夜購、小麥公社、木屋創品等都在專攻校園市場,部分團隊拿到幾千萬到過億融資。

深圳和無錫的團隊都問了我同樣的問題:這個項目應該做嗎?應該怎麽做?要註意什麽?未來會不會被59store等拿到大額融資的先行者吃掉?我把針對這些問題的回答寫成3點,這3點不僅適用於校園網上便利店項目,還普遍適用於各種零售O2O項目,供讀者參考。

問題一:零售O2O項目發展階段問題

深圳項目的創始人告訴我說,他覺得市面上的O2O項目太燒錢,他想做一個不燒錢的O2O,做成一個小而美的生意,不追求融資上市,能賺到合理利潤就好。

我回答他說這個想法是不現實的,等你真能盈虧平衡,一定有投資人來投資你,難道資本市場的錢送上門你也不要?如果你的競爭對手要了錢並且燒錢和你競爭,你怎麽辦?

其實O2O這類創新項目有固定規則,不同階段就要側重做不同的事,節奏不能錯亂。第一個階段是快速試錯能力,需要在靈活調整中明確商業模式,找到市場切入點,實踐證明項目可行性。第二個階段是搭建組織和規範流程能力,要把項目從依靠個人管理轉化成公司化流程化管理,為複制發展擴張打基礎。第三個階段是學會高調,吸引註意力,快速獲得資源的能力。進入第四個階段的時候公司已經有較大規模,此時要考慮整個行業和生態的事情,相對更複雜。

有的時候粗獷發展比精細化管理更有價值,戰略決定戰術,追求速度的時候經常會影響質量。比如超市行業之前十幾年都流行收取通道費和生鮮聯營。通道費和聯營生鮮讓超市更輕,能更快速複制發展,在開店就能賺錢的時代,比拼的是誰能更快開店,占領黃金地段。最近幾年隨著超市飽和,精細化管理就顯得更加重要,永輝依靠自營生鮮成為一匹黑馬,引發了自營生鮮的潮流。各大超市都開始重視供應鏈,在培養自己的買手,其中樂城超市是買手超市的先行者。總之操作零售O2O項目時,一定要思考目前處於哪個階段,應該側重什麽,什麽時候應該追求速度,什麽時候應該追求質量。

問題二:如何判斷零售O2O項目可行性

校園網上便利店模式可行嗎?我問深圳團隊中某成員這個問題,他是這樣回答的:“當然可行,因為很多學生晚上都待在寢室,當他們想吃東西的時候,想喝飲料的時候,需要宵夜時就會選擇我們,因為只有我們送貨上門最快捷方便,我們能做到5分鐘送貨上門,而校園實體超市基本不會提供送貨上門服務。” 我回應他說你這樣的論證方式沒有說服力,這叫定性論證,而非定量論證。我可以反駁說學生習慣晚餐後到處逛逛,順便就把夜宵的食物購買了,不少學生晚上也會出去走走,對於學生而言時間不是問題。還有此模式客單價低,學生代理賺錢太少,會不會無法持續經營。

什麽叫項目可行,什麽叫不可行。這需要定量論證,需求一定是有的,問題在於需求量能否支持學生代理持續經營校園網上便利店。訂單量是否足夠,平均客單價多少,平均毛利多少,能否盈虧平衡。如果有10個學生代理經營小店,最後堅持下來的有幾人,其中堅持下來的感覺怎麽樣,是否認為付出等於收益。

事情是否能做成,有2個維度,一是項目本身可行性,二是執行力。選擇做什麽往往比怎麽做更重要,選對了項目付出20%的精力,能得到100%的回報,選錯了項目100%的努力只能得到20%的回報。要判斷校園網上便利店是否可行最直接的辦法就是找59store的學生代理問問,存活率多少,感覺如何。也可以先搞幾個點試試,用試錯的思維測試項目可行性。

問題三:如何提升零售O2O項目成功率

如何快速試錯找到最佳的商業模式是創業者面臨的重要問題,校園網上便利店,都是備貨在學生代理寢室,都是快速送貨,但做法細節不同,結果就會不同。開始階段要嘗試不同的組合方式,記錄並且對比新客引入成本、複購率、購物頻次、客單價等,以此找到最佳結合點。

規則方面:送貨時限如何承諾,真能做到5分鐘送貨上門嗎,是宣傳“5分鐘送貨上門”還是“最快3分鐘送貨上門”。起送金額多少合適?3元?5元?8元?還有營業時段,售後方式等。

商品方面:經營哪些SKU,多少數量,如果商品太少,會影響顧客體驗,如果商品太多,可能滯銷或者受到寢室空間限制。能否提供適用的周轉箱最大化利用商品擺放空間,能否用零售行業品類管理工具優化商品結構。價格策略如何,是否采用檔期促銷活動吸客。

體驗方面:看了無錫團隊的移動端,感覺太複雜,網上便利店的核心是“便利”,快速完成購物流程才是開發移動端的核心基點。考慮送一些有廣告提示作用的贈品放到寢室,比如鼠標墊,玩電腦時訂購快送商品比較符合消費場景。還可以在提升學生代理積極性上嘗試,讓學生代理做一些投入,共同承擔風險,加強培訓,給予激勵等。

做零售O2O項目,還需要考慮終局問題,即本行業最終形態是怎樣的,那種可能性比較大。校園網上便利店未來可能存在以下幾種終局狀態:01、一家獨大,一個大型平臺覆蓋全國高校,占領80%市場份額。02、區域為王,全國不同區域存在多個校園網上便利店平臺,誰也吃不下誰。03、校園網上便利店發展成綜合平臺,提供符合校園需求的多種服務,比如兼職、金融、快遞、服務等。04、垂直平臺為王,校園網上便利店未來只能成為購物平臺,無法擴展業務範圍。 思考終局,看準終局才能少走彎路,甚至在對手走錯時拐彎超車,要洞察終局,就要對所處行業,所服務的用戶深入理解。

以上就是校園線上便利店的三個問題,其中第一個問題描述的“階段側重”吻合幾乎所有零售O2O項目,第二個問題的主要說了判斷項目可行性的根本辦法,第三個問題的終局思路也適合大部分創新項目。

版權聲明:本文作者張陳勇(微信csdso2o) ,文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。


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