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东风日产改良“大区制” 下半年目标“华东崛起”


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53083辆,同比增幅达105%——7月份的最新销售成绩再次证明了东风日产有别于其它合资车企的能力,另一家增幅惊人的合资车企为北京现代,增长幅度为173%,但其销量低于东风日产,为4.4万辆。

对此,东风日产副总经理任勇表示,与某些厂家一款车型去冲两万、三万不同,东风日产是比较均衡的。7月,公司旗下新天籁、新轩逸、TIIDA、骊威四款车型同时销量过万,这也是中国首个四款主力区隔车型销量过万的汽车厂家。“我们的工作一直是扎扎实实的,特别是在网络管理上,我们一直在尝试将大企业的规模优势与小企业的做事方式进行有创新的结合。”

“我们的体系竞争力有别于其他车企。”8月24日,东风日产销售总部副总部长陈斌波接受本报专访时说。

矩阵式“大区制”

今 年4月,东风日产正式调整其销售体系,在全国划分10个大区并分别任命大区总监,与以往东风日产派出的督导相比,大区总监的职权大为提升。事实上,近两年 来,为缩短网络反应时间,避免“一刀切”,激发经销商热情,国内车企纷纷建立大区制,但这种广泛存在于欧美大公司的“独立王国”式渠道架构,从目前案例来 看似乎还难以适应中国的实情?

一汽大众虽然保留了大区制,但市场决策权已收回总部;上海大众今年四月则明确表示不会实行大区制;奇瑞在是否实行大区制方面有过反复摇摆;据消息人士透露,一汽丰田试行的大区制也在悄悄地往总部收权。

在这样的背景下,东风日产做出设置大区制决定的依据何在?

“ 快速发展的市场中快速的反应比什么都重要。”陈斌波说,“这是我们做出上述决定的一个重要观点。”在做出设立大区制方案之前,陈专程到了美国考察,也仔细 地研究过国内相关案例。陈认为,目前大区制在国内还没有真正成功的。原因有两个,一是前方大区负责人能力不能很快达到要求,大区总监对职业素养的要求非常 高;另一个就是权力过大,总部的战略实施及控制力出现问题。

“虽然美国市场与中国市场一样非常大,区域各有特色,但我们不可能完全拷 贝,因为国内汽车业发展时间并不长,而又非常迅速,我们还缺乏像美国那样成熟市场下的职业经理人。事实上,在美国区域总监的职权是相当大的,他们几乎是一 个个‘独立王国’,总部职能部门功能是相对弱化的。”

陈表示,与美国及目前国内实行大区制的车企相比,东风日产有三个最大的不同:一是保留矩阵式架构,逐步推进;二是自我培养管理人才;三是有限授权。

陈 进一步解释称,目前,东风日产的销售体系仍然以总部各职能部门管理为主,区域销售为辅,两种体系并行渐进。在任命10名大区总监的同时,原来的督导并没有 废除。在职能部门管理与区域管理交叉过程中逐步向区域管理推进。职能部门将职权一点点地移交给各大区,东风日产计划用一年的时间来调顺这个体系。

大区制对于区域执行者及经销商的素质要求相当高,东风日产销售部部长杨嵩承认,目前人才储备不足是最大的瓶颈,“各区人才素质差次不齐,我们只能临时挑选一些相对合适的人才。”下半年,公司会启动相关人才的第二次培训,提供一些工具及情报支持。

陈 则强调,今年要在10个大区总监人当中淘汰30%。陈斌波认为,将人事权和评价权掌握在总部手中,是这个体系能否成功的关键。公司下半年将成立大区事务管 理局,主要是为一线总监提供总部沟通和支持平台,另外就是对各区总监工作进行跟踪评估。他希望明年年中,大区制能实现适当授权,包括网络、区域营销及财务 预算权等。

但东风日产矩阵式的大区制是否将最终走向美国式的“独立王国”? 杨嵩现在还不能做出判断。“这取决于两个前提条件,一个是人才;另一个更关键的是东风日产的整个授权体系达到这一步还需要很长的过程。”

尽 管如此,杨仍然认为,未来在二三线市场的竞争,除了合适产品之外,渠道的管理能力至关重要,在这个基础上才谈得上品牌、技术、价格的竞争力。“目前,我们 的大区制正在过渡阶段,在二三线城市的作用还没有表现出来。”但杨相信,实行大区制后,二三线城市的竞争手段区域差异将会体现得越来越明显。

五年前,公司二三线市场的贡献度只有30%,今年上半年这个数字已达到55%,杨预计,未来两年,可提高到60%。

杨说,公司仍存在南强北弱的问题。下半年公司将选择大的而做得不够好的市场去做重点突破,特别是实现“华东崛起”。目前公司在这一区域的市场占有率为5%,杨的目标提高到6.5%-7%。这也是行业平均占有率。

以“非汽车”的创意卖汽车

除 了在渠道架构上,东风日产正在进行一场区别于其他厂商的实验性改革外,杨认为,近年来,东风日产也一直在有意识地建立一支独特的营销团队,因而推动了公司 市场上一系列富有创意及成效的策略。“我们有一半的营销人才来自于汽车行业之外,特别是那些充分竞争的行业,这一比例远远高出其他汽车厂商,事实上,这已 经成为我们的人才战略之一”。

四年前加入东风日产的杨嵩此前负责大众消费品的营销工作。而更早一些的还有销售总部副总部长陈玮,其无汽车从业经验,但有很强的金融拓展能力,做过某银行分行行长,陈玮提振了东风日产的二手车业务及汽车金融方面的业务。而从2006年开始,东风日产甚至以一种百万年薪选秀营销总监的方式,高调地向市场宣布了公司“重研发轻经营”时代的结束。在这场选秀中,从事地产行业的葆旭东脱颖而出。2007年,又有从家电业加盟公司的市场部副部长郭伟。

陈玮将这些汇集于东风日产的营销人才戏称为“三无”人员,第一无日产背景,第二无东风背景,第三无汽车背景。“东风日产非常欢迎‘三无人员’。”

“这让我们与众不同,因为大多数汽车企业还没有从供不应求的时代走出来。”杨说,公司现在的营销职业经理人团队很多来自市场竞争激烈的行业,来自不同领域的人可以进行各种文化及创意的融合,这种力量不是仅仅内部流动可以激发出来的。

一般而言,合资公司中高级管理者多由中外两方委派。

从2007年首开国内汽车与网游结合的跨界营销,到2009年开始的安全驾驶训练营。不同行业的营销职业经理人确实给公司带来很多新经验和理念。

“我们的团队建设是用心颇深的,”任勇说,从《东风日产行动纲领》到快乐文化,公司一直用各种方式去激发斗志,“听说,我们出去的人到了别的企业,他们可以感觉到,找不到这种劲头。”

东风日产今年年初定的目标是38.8万辆, 1-7月份累计销量已达27.8万辆,但公司不打算提高上述目标。“因为全年没有新车型,我们可以腾出手来提升整个品牌。”杨嵩说,“做企业,很多更重要的事情不是轰轰烈烈的。”



東風 日產 改良 大區 下半年 目標 華東 崛起
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女生投資周記:萬事俱備只欠東風 王雅媛

2009-09-28  OD





香港上市的三個電容器製造商都公布了業績,分別是凱普松(00469)、德普科技(03823)及萬裕國際(00894)。凱普松半年虧了一千萬元,德普科技半年虧了二千萬元,而萬裕則半年賺了四千三百萬元。

削行政成本持盈保泰

萬裕公布上半年業績,很多方面都超出我的預期。首先,便是營業額的跌幅比筆者想像中大,跟去年同期比較,下跌了36%,接近2.5億元,主因來自台灣的生意額突然大跌逾兩億元。另意想不到的是其竟可在營業額下跌了36%的情況下保持不俗的盈利。

萬裕稅後盈利按年只跌20%,毛利率按年由21%升到24%,因集團優化了產品銷售組合,提升高毛利率的產品銷售,原因之一是集團的行政費用由去年七千多萬跌近40%,因其成功完成工廠自動化,令工廠人數由去年同期逾5,200人減至3,600人。

市盈率低股價有得升

萬 裕給我的感覺是萬事俱備,只欠東風,唯一欠的便是因台灣事件而流失了的定單。萬裕是全球第五大的鋁電解電容器製造商,頭四位的都是日本公司,但這次金融海 嘯,令萬裕搶走其他小型電容器生產商的生意,還因為日圓一直強勢,在日本大品牌又不願意減價下,萬裕有機會跟它們一爭長短。如果萬裕國際營業額回復到金融 海嘯前,單以今年上半年純利率9.6%及市盈率七倍計,股價應值兩元以上。



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东风30亿加码新能源 力搏一汽、上汽

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8月18日,东风股份新能源客车项目在湖北襄樊奠基,成为国内中西部地区首家规模化在建新能源客车阵地。

这是8月13日东风汽车集团发布30亿新能源汽车计划后,投向该领域的第一个大动作。

据 记者了解,东风股份新能源客车项目规划为年产能10000辆(单班制)新能源客车整车、20000台客车底盘。其中整车分两期建成:一期整车6000辆, 二期整车4000辆,客车底盘随一期整车项目一次建成。项目规划总投资17.4亿,规划总面积65万平方米,预计投资6.5亿的一期工程项目于今年内完 工。

“在新能源汽车领域,东风公司是起了个大早,赶了个晚集,被一汽和上汽抢了先。现在要奋起直追了。”一位接近东风公司高层的人士感慨道。

以东风电动车公司为平台,在新能源汽车领域蹒跚9年后,东风公司终于找到了新的新能源汽车发展方向。

30亿猛攻新能源

在一汽、上汽发布新能源汽车计划一年后,东风汽车大有后者居上态势,发布了雄心勃勃的30亿新能源汽车计划。

根据东风公司的新能源汽车战略规划,该公司计划未来5年投资30亿元用于研发及产业化,并计划到2015年中重混合动力汽车保有量达到10万辆,具备纯电动汽车产业化条件并形成5万辆产销规模,节能与新能源汽车产销量占到东风品牌乘用车的20%。

 东风公司副总经理周文杰表示,未来东风将把纯电动汽车作为中长期战略重点,混合动力汽车作为现阶段产业化目标,并与传统汽车节能技术相结合。

在产业化方面,到2015年,东风公司中重混合动力汽车保有量达到10万辆,具备纯电动汽车的产业化条件并形成5万辆产销规模,节能与新能源汽车的产销量占东风品牌乘用车20%。到2020年,东风新能源汽车达到与传统汽车同等的竞争力,市场保有量达到80万辆。

东风汽车新能源事业平台总监黄兆勤在会后透露,公司新能源汽车战略不仅包括整车,甚至包括蓄电池等汽车系统集成部分。

周 文杰介绍,东风公司将根据国家新能源发展战略,在传统内燃机的技术进步和电动汽车技术研发两个技术方向上持续发展,一方面研究传统内燃机汽车的节能减排和 替代燃料技术,在各种代用燃料、合成燃料、生物燃料以及氢燃料发动机技术等方面分阶段进行研发、应用和推进;另一方面加快混合动力汽车技术的完善和产业化 建设,进行纯电动乘用车等产品的研发与产业化。

据记者了解,今年4月,东风公司正式成立新能源汽车战略指导委员会,作为新能源汽车战略的专门决策机构,由东风公司董事长徐平亲自兼任主任。同时成立新能源汽车事业平台,承担公司新能源汽车战略规划的实施推进,协调管理各事业单元新能源汽车业务和资源。

东 风公司副总经理童东城称,公司新能源汽车将有16个重大专项,各子公司分工明确,其中东风汽车公司技术中心负责《纯电动轿车开发》、东风商用车公司技术中 心担纲《混合动力客车性能改进和升级开发》、东风汽车股份公司商品研发院领命《纯电动微型车、微型乘用车开发》、东风电动车辆股份有限公司负责《整车控制 器开发》等,从整车产品研发、核心技术、关键总成研发,以及传统汽车技术改进等方面着手,制定项目计划和推进措施。

“三纵三横”加“一撇”

对东风公司来说,就是这份相对迟来的计划,为公司找准了新能源汽车的方向。

周 文杰介绍,东风公司是国内最早从事新能源汽车研发的企业之一,早在“九五”期间,东风公司就开始节能和新能源汽车技术的研发,推出了纯电动的概念轿车和燃 料电池轻型电动客车。2001年,东风公司与湖北省科技厅等合作,正式成立电动车辆股份公司,负责整车控制技术的研发,建成了国内首家电动汽车工程研究中 心,并获得电机、电池行业质检资质。“十五”期间,东风公司又获得了国家863重大专项中的“混合动力客车开发”及“混合动力轿车开发”两个课题,各项指 标达到国内先进,其中混合动力客车率先在国内实现示范运营。“十一五”期间,东风公司将电动汽车的产品开发延伸到纯电动乘用车与商用车领域,东风公司目前 已经有十多款节能与新能源汽车车型上了国家的目录公告。

东风公司内部人士直言,当时该公司把全公司新能源汽车发展重任交付东风电动车公司,主攻方向为混合动力车。

尽管在电动车技术上领先,不过东风公司东风电动车是一个典型的“官、学、产、研”机构,公司资本金只有1亿元,资本和科研实力均有限,基本不能大规模实现电动车商业化。

另一厢,上述据东风公司内部人透露,在东风电动车研究新能源汽车的同时,东风公司各子公司在发展新能源汽车方面早已是潜流暗涌。“这是一个行业发展趋势,各子公司为了抢点战略制高点,并不完全按照东风公司新能源汽车规划进行。”

与此同时,国家新能源汽车发展方向在争议和摸索中,逐渐达成共识,为“三纵三横”战略:即传统的内燃机节能减排、混合动力车和未来的纯电动车,是为“三纵”;电池、电机和电控是为“三横”。

东风电动车的发展方向显然与科技部有一定差异。在电动车领域9年探索后,东风公司最终确定了新能源汽车的方向:在国家“三纵三横”的基础上,加了一“撇”,即“商业模式”。

周文杰介绍,按照东风公司新能源汽车规划,原由东风电动车公司独家承担的重任,调整为东风公司总部负责新能源汽车整车研发、共性的核心技术和关键总成开发,由东风技术中心和东风电动车具体承办,各子公司负责新能源汽车产业化。

力搏一汽、上汽

身为一个后来者,东风公司显然不相在这场新能源汽车大战中甘败下风。

2009 年3月,一汽集团拿出了新能源车发展战略规划。按照发展规划,一汽明确了在自主品牌轿车新能源技术研发方面,将把研发重点放在混合动力技术、Plug- in(插入式)混合动力技术和纯电动技术研发上。到2012年,一个年生产能力为混合动力轿车1.1万辆,混合动力客车1000辆的生产基地将在一汽建 成,当年计划实现的年产目标是:混合动力客车800辆,混合动力轿车1600辆。 

同年11月,上汽集团亦发宣称,对于新能源汽车发展明确 节点目标是2010年。届时,上汽的荣威750中混混合动力轿车将投放市场,实现综合节油率20%左右;2012年,节油50%以上的荣威550插电式强 混轿车将上市;同年,上海汽车的自主品牌纯电动轿车也要推向市场,真正实现零排放。与此同时,上海汽车将积极推动新能源汽车关键零部件的产业化。

不过,武汉理工大学汽车工程学院一位教授指出,相较于一汽和上汽,东风的新能源汽车战略更为具体,发展目标更为清晰。

目前,国家《节能与新能源汽车发展规划(2011年至2020年)》处于征求意见阶段,有消息称,中央财政对节能和新能源汽车的补贴将超过1000亿元。如此大的蛋糕,诱得国内各车企纷纷进军新能源汽车领域。位居国内三大车企之一,东风公司自然不愿放过这一机会。

中信证券一位汽车分析师指出,在新能源汽车核心技术尚未攻克、使用成本居高不,靠国家补贴才能量产的情况下,各大车企抢跑该领域,其产业化到底能做多远,各车企的新能源汽车发展目标能否实现尚是一个未知数。

在新能源汽车领域,对国内三大汽车集团和各车企来说,注定是一场持久战。

東風 30 加碼 新能源 力搏 一汽 上汽
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东风日产急行军:启辰玩内部整合

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自主品牌下自主整合?

广汽本田理念揭幕当天,东风日产宣布主品牌启辰旗下的首款概念车及品牌主张——“阅世界悦中国”。面对2012年首款量产车上市的目标,东风日产副总经理任勇给出了一条“先从自主整合来过渡”的超常规路线图。

从 2007年宣布开合资公司先河创立理念品牌,到2010年底该品牌量产车正式亮相,广汽本田用了三年时间,而东风日产决心将这个时间压缩至不足一年半。为 了确保首款车能在2012年投入市场,不同于通常新品牌建设的步骤,启辰将是在借助日方技术和平台的基础上,由中方主导进行自主整合的结果。

目 前启辰商品企划、品牌建设、产品研发、配套采购等都在同步进行,第一款概念车和第一款量产车的研发也是并行的。而日产的技术、制造、渠道体系显然必须发挥 基础性作用。启辰项目相应职能没有独立出原有部门“另立门户”,而是由部分人员兼任。相较之下,广汽本田的理念项目包括研发、采购在内完全由一支独立的团 队来操作。

东风日产技术中心副中心长徐建明透露,首款产品的发动机仍将采用日产品牌的产品,但整个车型不是日产产品的简单改型,自主研发的 技术是基于与日产合作多年的积累。他同时也坦承,“如果脱离日产的技术、研发平台和工具,启辰的研发将是无源之水。启辰在生产线上将肯定在东风日产体系内 生产,成熟的制造体系可直接应用。”这意味着启辰的身上有可能见到VQ发动机、CVT变速箱这些日产的核心技术。

今年东风日产召开了启辰品牌供应商招商大会,启辰品牌大部分供应商都已招募完毕。对其中部分新进入的供应商,东风日产的政策是,这部分供应商将先为启辰品牌做配套,未来择机供应日产品牌。

启 辰将在全国范围内进行三轮招商,第一轮招商大会已于11月召开,前两轮都只针对东风日产体系内经销商,第三轮才面向体系外经销商。而体系外经销商如果加盟 启辰品牌,则同时可获得东风日产合资品牌的经营权。这一条款不仅刺激体系外经销商加盟的欲望,还让原有经销商为了降低竞争性而主动加入启辰品牌的销售。

成本持久战

东 风日产声称,启辰品牌将主打二三线市场。“中国汽车业的未来在二三线市场。”国家信息中心信息资源部主任徐长明断言,目前像北京、广州、上海这样的一线汽 车市场的千人拥有量已经超过100辆,基本不再具备高速增长的条件,而二三线市场大多还处在汽车高速增长期的第一或者第二阶段,每年的增长率将超过 25%。而有调查报告显示,90%的乡镇居民认为5万元左右是他们在近几年内接受程度最高的汽车产品价格,这也是目前本土自主品牌主要产品的价格区间。

12 月20日,东风日产中级车新阳光时隔6年正式上市,售价8.28万-11.28万元。“作为合资品牌,目前把一款中级车做到8万基本已到极限。”一位业内 人士怀疑同样为中级车的启辰在短短一两年内,能够将成本在这一基础上再下探至五万元。“如果他们做不到这一点,与本土自主品牌在二三线市场的拼抢中将不会 占太多便宜。”

“我们的启辰将比国民的普遍需求高一点,而不是超越需求太多。”徐建明解释,在强调大空间、动力性强、可靠性高前提下,他们对于配置会做出适当安排。

东风日产采购部长秦华评价,日产采购模式不同于其他日系车企业。“日产与雷诺合资后,整理过零部件供应商,将此前参股的股份基本全部退出,改为欧美全球采购模式。”这为启辰降低成本扫清了障碍。不过他承认,降低成本还需要与供应商多次磨合。

合资技术内部转移?

“自主品牌在10万元以下的市场占据主流,但他们在产品品质、服务等方面与合资品牌是有一定差距的。我们有日产先进技术和生产作为依托,在日产品牌覆盖不到的细分市场,可以给予消费者更好的产品,同时扩大市场份额。”东风日产商品规划部副部长黄凯峰认为。

内资自主品牌和合资品牌之间还存在市场空间,市场需要级别低于合资品牌的产品,但如果使用目前日产品牌的零部件配套体系,便无法将成本降低到预期水平。且作为全球品牌的日产在品牌定位、消费者定位上要保持一致性,根据中国市场单独设计车型几乎不能实现。

据 媒体报道,日产汽车全球管理人士曾表示,东风日产推出启辰品牌与本田汽车等其他汽车生产商的举动类似,即把较传统的技术转移给合资公司,面向富裕程度较 低,但不断增长的中国市场推出低价经济型汽车。日产汽车与全球其他汽车生产商一样,正设法借助较传统的技术降低汽车价格,为中国消费者提供更为经济的车 型。

不管如何,2012年年中才推出市场的启辰对当年产销100万辆的目标没有太大影响,但面对在二三线城市庞大的潜下市场诱惑,在多家企业亮出合资自主品牌 战略的刺激下,一向以务实高效原则追逐市场的东风日产急不可待中推出启辰项目并不令人吃惊,他们也许更看重三年后的回报。2015年,东风日产声称,将实 现整车产销130万辆,产值2000个亿,税收200个亿,将比现在的数字翻一番。

東風 日產 急行軍 啟辰 辰玩 內部 整合
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東風的渠道冒險

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在渠道資源越來越稀缺的情況下,東風要做的是讓汽車銷售渠道越來越「輕」,這將和目前重渠道的4S店模式有很大區別。

品牌影響力不夠,越來越同質化,而消費者對汽車質量的要求卻越來越高。這曾經一度是大部分國產汽車品牌高管們的夢魘,劉衛東也不例外。

劉衛東是東風汽車公司副總經理、東風乘用車公司總經理,分管東風風神、東風柳汽風行和鄭州日產等板塊。他的職責就是要讓東風汽車公司旗下所有自主品 牌在組織架構上充分融合。「自主品牌如果沒有創新和差異化,只有死路一條。所以我們進行做大膽的實驗和變革。」劉衛東不止一次地這樣講道。這一次,他將變 革的重點放在了東風旗下自主品牌的渠道商業模式上。

事實上,早在2011年12月,東風汽車集團就發佈了自主品牌「乾」D300計劃,宣佈5年投資300億元發展自主事業,目標是2016年之前,東 風總體自主品牌銷量達到300萬輛。在此次會議上,劉衛東表示,東風「大自主」在渠道上將實施「1+N」的實驗。1代表東風,N則是東風旗下所有自主品 牌,在不同區域根據不同的情況組合在一個展廳裡銷售,共享渠道資源。

對於起步稍晚的東風自主品牌來說,「乾」D300計劃的實現,並非手到擒來。面對激烈的競爭態勢,劉衛東提出了兩點,分別是關鍵技術研發生產和渠道 上商業模式創新。在渠道商業模式創新上劉衛東非常重視,他認為汽車銷售渠道注定會「快銷化」。事實上,在渠道資源越來越有限的情況下,劉衛東要做的是讓汽 車銷售渠道越來越「輕」,這將和現在重渠道的4S店有很大區別。

輕量化渠道的優勢在於協同作戰、共享資源,能給消費者帶來一定的實惠價值。重渠道的4S店模式則是對品牌附加值有很大的提升意義。最近幾年,在中國 市場已經開始出現對汽車渠道的兩極分化,經濟型車品牌的渠道開始越來越輕型化,豪華車由於品牌和利潤的需求仍然維持越來越重的渠道體系,寶馬甚至推出5S 店,奔馳在中國興建了全球第10家奔馳中心。

東風汽車公司渠道大整合的背後需要快速完成體系協同融合,這也是渠道商業模式改革的體系支撐點。東風汽車公司打出「大自主」戰略,旗下的東風風神、 東風風行、鄭州日產、東風小康等自主品牌在渠道和研發上整合資源,此外還將把東風合資品牌中的合資自主品牌納入到「大自主」協同的範疇。

據悉,東風雙飛燕品牌將會被強化,而東風汽車合資公司的合資自主品牌很有可能也要掛上雙飛燕的標識,並納入到東風「大自主」的體系當中。東風雙飛燕的表現將是衡量東風汽車公司現任領導班子的重要考核標準,也是東風汽車內心最重的感情訴求。

東風「大自主」渠道「1+N」計劃

東風風神成立於2007年,是中國各大汽車集團中最晚啟動的自主品牌項目,其首款車型S30於2009年投放市場,此後推出兩款S30的變形車,分 別為H30和H30 CRROSS。2010年東風風神年銷量約為2.7萬輛,2011年,東風乘用車公司全年累計終端銷售汽車28778輛,同比增長2.1%。而其原定目標 是4.2萬輛,增長50%。實際銷量和目標相差甚遠,東風風神連續兩年未能完成既定目標。

根據東風風神網站公佈的信息,到目前為止擁有130多家經銷商。以此計算,2011年平均每家經銷商的年銷量是221輛,這很難解決經銷商的生存問題,加上東風風神偏低的保有量,售後利潤微薄,目前一些東風風神經銷商已面臨較大經營困難。

中國汽車銷售的4S店模式已經接近極致,東風「大自主」則需要絕處逢生。雖然目前汽車市場在醞釀著渠道商業模式的變革,但是從未有企業高層領導如此明確提出,並放進企業戰略裡快速執行。

目前,東風「大自主」在整合工作上取得實質性推進的是渠道方面,被稱作「1+N」 模式,這個「1」代表東風,N則代表東風汽車旗下的所有自主品牌,東風風神、東風柳汽風行、鄭州日產、東風小康和未來合資自主品牌。根據區域狀況,所有東 風旗下的自主品牌可以在同一個展廳排列組合銷售。為此,劉衛東挖來有家電行業背景,曾在海信就職的職業經理人擔任銷售副總,就是想在汽車銷售上學習家電銷 售的長處。

目前,東風已經在網絡空白的湖北、東北和福建開始建立「大自主」網點,這樣的網點可在同一個展廳內銷售風神、風行和鄭州日產東風品牌這三個自主系列的車型。這種模式已經在去年底開始試點,2012年將視實際情況考慮是否大面積推廣。

此外,還會在三四線城市打造類似汽車超市這樣的大賣場,消費者可在同一個賣場內買到東風集團下屬所有合資企業和自主品牌的產品,包括乘用車和商用車。據介紹,目前這方面的推進工作主要是由東風集團下設的東風汽車貿易有限公司來統籌,這樣的渠道模式從去年已經開始著手準備。

事實上,劉衛東並非坐鎮東風「大自主」後才開始思考渠道商業模式的創新。早在2009年他擔任神龍公司總經理期間,就曾召集包括龐大集團董事長龐慶 華、北京汽修副總楊小弟、以及圓通、廣物、中進汽貿、潤華、聯拓等在內約300位汽車營銷界知名投資人、神龍經銷商,共商神龍汽車渠道新模式,命名為「營 銷渠道發展大會」。

會上劉衛東表示,神龍旗下兩大合資品牌東風雪鐵龍和東風標緻在營銷渠道上將「貼得更緊」,在某些地區,特別是4S以下的經銷店,將考慮雙品牌渠道部分合併。

中國的很多三四級城市,維修是個很大的問題,出了問題要到中心城市、大城市去修,消費者感受到了明顯的不方便。汽車渠道變革一方面是解決銷售的問題,另一方面是售後服務的問題,所以神龍考慮在維修服務方面考慮兩個品牌共用。

「中國的汽車銷售渠道絕對不能只靠發展4S店,一定是3S、2S、1S多種模式共同發展。例如2S及以下,我認為兩個品牌可以一起銷售,既保證了兩 個品牌的特色,一些共用的資源例如維修可以整合。」劉衛東說。他表示汽車超市在美國大概10年前就開始有了,中國也已經開始有汽車超市了。具體形式就是, 在展廳對各品牌車輛進行小的區隔並進行銷售,維修儘量共用資源,特別是鈑金、噴漆,這些實際上和品牌的關係不大。

在那次營銷渠道發展大會上,神龍公司特別提出要「以方便客戶、輕量投資的原則,探索多種形式的網絡布建方式」。

隨著汽車市場競爭的日趨激烈,銷售渠道的發展正日益成為企業發展壯大的必要因素,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主 經營難、市場侷限等因素,已經不能滿足多方需求。劉衛東當時制訂的解決方案是:一方面將營銷網絡下沉,佈局二三級市場;另一方面,根據市場不同的容量、整 體的規模以及針對不同的區域,兩個品牌設立了大小不一的網點標準。不再要求統一的4S模式,在部分地區設立更便利、更適用的2S/2S+A、1S+A等模 式。這些舉措不僅豐富了渠道管理的形式,也大大減少了經銷商在前期硬件上的大規模投資。

從某種程度上,東風「大自主」的渠道變革承襲了這樣的變革思路。

變革的體系化匹配

渠道變革考驗的不僅僅是經銷商的變通能力,最大的考驗來自於東風內部的體系化梳理,大東風自主旗下幾個銷售公司,品牌如何在最短的時間內實現融合將決定渠道變革成敗的關鍵。

2012年2月21日召開的東風旗下自主品牌經銷商年會上,來自東北的一家東風風神汽車經銷商代表表示:「目前我們已經把區域調研情況上報給東風汽 車公司,如果有可能今年我店可以同時賣風神和鄭州日產兩個品牌。這是我們所期望的,畢竟風神的銷量一般,如果有更多的品牌共享資源,可以帶來更多的人流量 和銷售可能,同一區域風神和鄭州日產經銷商能夠協同作戰。」

東風風神湘潭九華專營店已經成為第一批試點單位,從2011年9月就開始風神、風行和鄭州日產在同一展廳銷售,在店面形象上著重雙飛燕品牌形象和 「百年東風」的印記,在售後資源可以相互共享。該店相關人士表示:「辦法是好的,但是融合一定要快,如果拖久了問題會越來越難以解決。」雖然東風旗下的這 三個品牌在產品形態上有所差異,但是價格集中在七八萬人民幣,會形成一定的競爭關係,最後熱銷車型很可能會吞掉冷門車型。同時在內部體繫上還非常的不嚴 謹,作為經銷商怎麼和這三個品牌對接?內部零部件供應體系,培訓體系如何解決?

未來進一步推廣「1+N」模式並達到一定規模,對組織架構的要求會比較高,如果處理不好會有很強的內耗。比如在返點、傳播的搭配等,如果在某區域內 某東風旗下的產品銷量明顯好過另外一個東風旗下的品牌的情況下,如何防止出現在品牌上大魚吃小魚的狀況?劉衛東擔任東風公司副總經理同時分管東風汽車技術 中心、東風風神、東風柳汽以及鄭州日產等板塊,為在組織架構上理清了協同的可能性。

就目前看,東風「大自主」在實驗階段是一個區域內幾個品牌之間互為二級,比如一個區域內有3家鄭州日產,2家東風風神,這3家鄭州日產的4S店可以從另外2家東風風神店進貨風神品牌並放在一個展廳銷售,反之亦如此。

為此東風開展了各項協同大會,不僅僅從渠道上「1+N」,在研發上也要形成這樣的協同力量。東風大自主乘用車協同目標是形成 「1+N」的佈局。協同工作有5項原則:一是各經營主體地位獨立性的原則;二是自願、平等協商的原則;三是做加法、互利共贏的原則;四是先易後難的原則; 五是在前進中調整的原則。

在這樣的背景下,以東風公司技術中心、東風乘用車公司、東風柳汽、鄭州日產四家單位和總部有關職能部門為主,公司成立了技術研發能力、商品平台、新 能源、品牌梳理與網絡渠道、動力總成和海外事業6個協同工作小組,就東風「大自主」乘用車的協同展開了前期研討和方案設計,同時由總部戰略規劃部乘用車事 業發展處牽頭,成立了協同工作推進辦公室,以做好有關組織和服務工作。

劉衛東承認渠道改革的風險巨大,對待中國汽車工業的發展要保持冷靜。但是東風的底氣來自於學習型、開放型的文化。劉衛東表示自己當年不過是大學畢業 生,拎著鐵桶、捲著鋪蓋就紮根在東風了,這麼多年對東風有著特殊的情感。而且當時他們一批年輕人大都成了東風中堅力量,非常的穩固。對於這一批人來說,現 在唯有放手一搏來證明內心的理想。

汽車渠道的「輕」與「重」

說到汽車渠道的商業模式,最近的中國汽車市場發生了一些有意思的事件。廣州本田(下稱廣本)的雅閣利潤下滑,廣本經銷商日子不如從前,位於深圳福田 區濱河大道的廣本濱河店,於2011年12月突然關張,轉做日產高端品牌英菲尼迪。濱河店是廣汽本田全國第418家特約店,深圳市第11家廣汽本田特約 店,從開張到結業不過短短3年。作為4S模式在中國的首位推廣者廣本卻也開始遭遇退網。

此外,有媒體報導,長安雪鐵龍高端品牌DS系列從2011年9月開始拓展4s店經銷商,但是到2012年2月份為止因無一家經銷商簽約。多位經銷商 反映,長安標緻雪鐵龍的建店標準太高,盈利基本無望。而廣匯汽車服務有限公司在新疆除了4S店以外自辦維修保養網點,如今即便是合資企業也不再是4S一統 天下。

這背後是汽車市場初期「重」渠道規範市場打品牌的階段,和黃金汽車市場10年後為了消費者價值逐漸讓渠道變「輕」的過程。當然,目前的渠道是兩極分 化,豪華車品牌還走在渠道越來越「重」的道路上,寶馬甚至打出5S店概念,奔馳也在中國成立了全球第10家奔馳中心銷售網點,不斷增強價值品牌帶來附加值 感受。而最早跳出4S壟斷模式的是資源薄弱的中國本土汽車品牌,但是卻也遭遇了一些發展過瘋狂的問題而出現退網的問題,這背後還涉及商業合作基本利益問 題。

1998年,廣本率先在中國市場推行4S店汽車銷售模式的合資公司。4S四位一體店,包括整車銷售(Sale)、零配件(Sparepart)、售 後服務(Service)、信息反饋等(Survey),這種汽車銷售模式最初發源於歐洲,卻在中國發揚光大。2005年《汽車品牌銷售管理辦法》出台, 該政策規定,必須取得汽車廠家授權方能銷售汽車。這一規定更為鞏固4S店「一統天下」,在法規上掃清障礙。4S店甚至一度成為各車企發展銷售渠道的唯一手 段,過去10年的汽車黃金時期,許多投資商也盲目地加入汽車銷售陣營,無論品牌大小,無論品牌影響力,皆以4S店形式銷售汽車。

可以說4S店滿足了當時汽車消費環境的需求,對於剛剛流行起來的私人汽車消費市場,處於懵懂期的中國車市,絕大部分中國消費者均為首次購車,不具備 判斷能力和經驗,在各種走私車、拼裝車及經銷服務商魚龍混雜的情況下,4S模式極大降低了消費者的選擇成本和風險.並為企業樹立了正規可靠的品牌形象,以 統一的店門形象設計,銷售售後一體化的設計,還有廠家認可的配件、維修服務獲得消費者的青睞,很快就成為市場主流的銷售渠道。

然而14年後的今天,中國汽車銷售環境發生了巨變,二次購車潮,80後互聯網一代的購車高峰都決定對於汽車銷售人們需要更加有價值的內容,而不是終 端品牌附加值帶來更高的消耗和對4S店的不信任感。同時,以一二級城市為主的4S汽車銷售模式,因為前期投資大、經銷商自主經營難、市場侷限等因素,已經 不能滿足多方需求。


東風 渠道 冒險
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新台幣、人民幣將直接結算 兩岸「貨幣直航」等待東風

http://www.infzm.com/content/82756

編者按:最近,人民幣匯率創出新高,人民幣離岸業務增長趨勢更是驚人。倫敦和台灣正在拼搶人民幣離岸市場第二名,因為接下來這兩地,都將迎來人民幣業務發展的小高潮。在此過程中,機構、市場、監管層做了哪些準備和努力?本期南方週末金融版聚焦於此。

新台幣與人民幣「直航」,將大大降低兩岸經貿往來和金融互動的交易成本。這項被各界看好的新金融合作,正在焦慮等待最後的東風。

從「最差」到「次優」

2012年11月1日起,兩岸可以直接運用雙方貨幣進行結算,不需通過第三方。

一單外貿生意成交後,貨款始終是一件頭疼的事情。

這是單不錯的生意,出口商陳旻最近賣給台灣客戶一批電子產品,貨值50萬美元,一個月之後,貨款打到公司的銀行賬戶上。不過,這些貨款使用卻要費些周折。「台灣客戶首先要將新台幣兌換成美元,然後轉賬到我們賬上,我們需要在國內採購原料,這些美元還得兌換成人民幣。」陳旻說。

像陳旻這樣的貿易商,心情常常會受匯率波動的影響,對他們而言,能夠降低風險的交易方式是什麼?

最佳選擇便是雙方使用同一種貨幣,此時的交易媒介相同,沒有匯兌風險,這也是為何歐洲各國要整合成一個歐元區的主要原因之一。

次優的狀況便是兩國採取彼此貨幣當成交易媒介,如此,雙方總共要承受一次性的匯兌風險;最差的情形便是兩國採取第三國的貨幣當成共通的交易媒介,當交易完成之後,再換回本國的貨幣,這樣雙方總共要承受兩次性的匯兌風險。2012年11月1日前,兩岸的情形就是如此。

2012年8月31日,兩岸終於邁出了金融合作最關鍵的一步,兩岸監管當局簽訂了「貨幣清算機制合作備忘錄」,並約定自簽署日60天內各自完成相關準備後備忘錄生效。

這意味著從2012年11月1日開始,新台幣與人民幣「直航時代」終於來臨,兩岸透過雙方的中央銀行或指定外匯銀行,「直接」運用雙方貨幣來進行貿易結算,不透過其他貨幣當成中間交易媒介。從此,兩岸經貿往來以及金融互動的交易成本將會大幅下降,而展望未來,這一次的備忘錄簽訂更為雙方央行換匯機制、人民幣第二離岸中心(第一中心已經在香港)的談判,做了最好的鋪墊。

而簽訂貨幣清算機制之後,陳旻這些貿易商的交易方式可以從最差情形,改善到次優情形,不但匯兌風險降低了一次,同時交易雙方也少了不少匯兌手續費。

這樣的具體節約金額到底有多少,保守估計,以兩岸目前每年高達1600億元人民幣的進出口交易總額,省下的匯兌手續費就達十億到十五億美元。

如果再加上台灣對大陸投資累計已超過1100億美元,而往來兩岸的商務和觀光旅客每年逾600萬人次,這些都需要匯兌費用,由此節約的金額將更加可觀。而台灣的前「行政院副院長」、現任永豐銀行董事長邱正雄更表示,國際清算銀行推估,一旦進行貨幣清算,將會出現倍增效應,兩個經濟體的交易總額將會膨脹到進出口總額的九倍,這是多麼龐大的數字,即便打個對折也是相當地驚人。

做大人民幣蛋糕

在開展人民幣業務的起跑線上,台灣銀行業者的搶跑準備已經開始。

2012年8月31日之後,台灣政府立即有所反應,台灣金管會於9月4日發佈的新聞稿表示,兩岸貨幣清算機制建立完成後,屆時OBU (Offshore Banking Unit,國際金融業務分行) 及DBU (Domestic Banking Unit,國內外匯指定銀行) 即得依該規定辦理人民幣業務,無須再向主管機關申請許可。

台灣的銀行業者動作更是積極,「貨幣清算機制合作備忘錄」一簽訂未待大陸動作,台灣當局立馬指定台灣銀行上海分行作為清算行,台灣工銀董事長、工商協進會理事長駱錦明就表明看好人民幣業務、人民幣公司債和資產證券化商品3項業務,他表示光從人民幣結算著手,估計一年至少可為台灣的銀行業帶來16億美元的商機。

而對台灣的銀行界人士來說,未來台灣可借鑑香港模式,陸續發展人民幣計價基金、債券、保單等人民幣金融產品。

台灣的外資銀行透過OBU(國際金融業務分行)已經提前開打人民幣定存利率戰。11月初,渣打(台灣)銀行再推出3個月定存年化利率2.75%,似乎有意火拚花旗(台灣)銀行10月推出年息最高達2.68%利率優惠,而澳盛銀行1到6個月定存年化利率也高達2.5%至2.8%之間。

這些定期存款利率高於同期的台幣定存近2%的差額,足以吸引大量台幣定存戶解約轉投人民幣定存的懷抱。而最近人民幣屢創新高的利好趨勢,讓台灣民眾對人民幣更添興趣,而各家商銀更是積極四處辦說明會,等待一起跑便積極投入推廣人民幣業務,台灣的華南銀行在10月份就一口氣連辦三場。

11月2日,台灣「央行」公佈國際金融業務分行(OBU)人民幣存款,持續創下高位,9月底達179.75億元人民幣,月增2.47%。到9月底為止,已開業營運的OBU銀行共62家,其中本地銀行的家數是37家,外資銀行有25家。

台灣取代香港?

台灣,下一步可能取代香港成為新的人民幣離岸中心。

輔導過多家台商在深圳中小板上市的富蘭克林諮詢有限公司總經理劉芳榮樂觀地表示,簽訂兩岸貨幣清算機制最大的受惠者就是台商,他指出,「這次突破讓大陸的台商與其他外商在真正公平的立足點上競爭。」

目前,在大陸經營事業的台商大多都是透過香港的OBU進行人民幣交換,受限於台幣的外幣地位不受大陸方面承認,在實際操作中,每個台商的財務經理也都疲於奔命地掌握台幣、美元、人民幣三者間複雜的三角匯兌關係。今後他樂觀認為,台灣的人民幣業務將大幅成長,甚至有朝一日台灣銀行業者對台商的人民幣業務取代香港也不足為奇。「因為香港沒有製造業,而台商卻大多是製造業者。」劉芳榮說。

台大高等研究院副院長、經濟系教授林建甫則對記者表示,隨著中國的崛起,光一個香港人民幣離岸中心肯定不夠,而台灣優勢在於兩岸貿易金額龐大,很有機會成為第二個人民幣離岸中心。

兩岸簽訂貨幣互換機制,受衝擊最大的就是香港,作為人民幣第一離岸中心的香港,10月時香港金管局總裁陳德霖就表示不畏懼競爭,他指出香港在這一塊除了先行者優勢之外,還具備了三項自身優勢,這包括了內地對外貿易中,有30%是通過香港,既有外貿亦引申外匯支付。同時從境外去內地直接投資(FDI),以及從內地對外投資(ODI)中,又有過半也是透過香港,再加上來自內地當局對香港的支持,港方相信他們擁有足夠的競爭力因應挑戰。

儘管兩岸貨幣清算機制已於11月1日生效,台灣早已選出台灣銀行上海分行作為清算行,但是大陸卻遲遲未選出人民幣在台清算行,所以台灣銀行業開展人民幣業務可能會有所延宕。

10月29日,台灣「央行」總裁彭淮南在「立法院」表示,中國將在十八大會議過後才會指定人民幣清算行,這意味著外界原預期將在10月底正式開始開跑的台灣離岸人民幣業務將略微延後。

(作者為台灣財經媒體工作者)


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鐵索連舟 東風漸盛? 名人堂

http://investhof.blogspot.hk/2013/06/blog-post.html
潮流行講排陣,小弟也來湊熱鬧。齊來看古書:

「三國演義」第四十七回:

龐統巧授連環計

統佯醉曰:「敢問軍中有良醫否?」操問何用。統曰:「水軍多疾,須用良醫治之。」時操軍因不服水土,俱生嘔吐之疾,多有死者。操正慮此事,忽聞統言,如何不問?統曰:「丞相教練水軍之法甚妙,但可惜不全。」操再三請問。統曰:「某有一策,使大小水軍,並無疾病,安穩成功。」操大喜,請問妙策。統曰:「大江之中,潮生潮落,風浪不息。北兵不慣乘舟,受此顛播,便生疾病。若以大船小船各皆配搭,或三十為一排,或五十為一排,首尾用鐵環連鎖,上舖闊板,休言人可渡,馬亦可走矣。乘此而行,任他風浪潮水上下,復何懼哉?」曹操下席而謝曰:「非先生良謀,安能破東吳耶?」統曰:「愚淺之見,丞相自裁之。」操即時傳令,喚軍中鐵匠,連夜打造連環大釘,鎖住船隻。諸軍聞之,俱各喜悅。後人有詩曰:

    赤壁鏖兵用火攻,運籌決策盡皆同。
    若非龐統連環計,公瑾安能立大功?

結局:

卻說曹操在大寨中,與眾將商議,只等黃蓋消息。當日東南風起甚緊。程昱入告曹操曰:「今日東南風起,宜預提防。」操笑曰:「冬至一陽生,來復之時,安得無東南風?何足為怪?」軍士忽報江東一隻小船來到,說有黃蓋密書。操急喚入。其人呈上書。書中訴說:「周瑜關防得緊,因此無計脫身。今有鄱陽湖新運到糧,周瑜差蓋巡哨,已有方便。好歹殺江東名將,獻首來降。只在今晚二更,船上插青龍牙旗者,即糧船也。」操大喜,遂與眾將來到水寨中大船上,觀望黃蓋船到…

操在中軍遙望隔江,看看月上,照耀江水,如萬道金蛇,翻波戲浪。操迎風大笑,自以為得志。忽一軍指說:「江南隱隱一簇帆幔,使風而來。」操憑高望之。報稱:「皆插青龍牙旗。內中有大旗,大書先鋒黃蓋名字。」操笑曰:「公覆來降,此天助我也!」來船漸近。程昱觀望良久,謂操曰:「來船必詐。且休教近寨。」操曰:「何以知之?」程昱曰:「糧在船中,船必穩重。今觀來船,輕而且浮;更兼今夜東南風甚緊;倘有詐謀,何以當之?        」操省悟,便問:「誰去止之?」…南船距操寨止隔二里水面。黃蓋用刀一招,前船一齊發火。火趁風威,風助火勢,船如箭發,煙焰障天。二十只火船,撞入水寨。曹寨中船隻一時盡著;又被鐵環鎖住,無處逃避。隔江炮響,四下火船齊到。但見三江面上,火逐風飛,一派通紅,漫天徹地

鐵索連舟,碰巧遇着濃烈東風,一船火起,整隊艦隊火起。君不見高息股﹑電力股艦隊之慘烈。

蚊型股你買我又買,自然抽到爆機,大江中也如履平地。人人跟同一個系統,一買立升,自然鐵索連舟…
鐵索 連舟 東風 漸盛 名人堂 名人
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東風本田壓力之旅

2013-07-29  NCW  
 

 

東風本田一改保守,于2012年下半年開始逆勢發力,但重重逆境之下,轉型不易◎ 本刊記者 何春梅 文47歲 的 日 本 人 水 野 泰 秀,2010年4月來到中國不久,

就趕上了南海本田零部件

廠停工,導致包括東風本田汽車有限公司(下稱東本)在內的四家在華整車組裝廠停產。緊接著日本地震導致產品單一的東本延遲了CR-V 新車上市。2012 年9月爆發的釣魚島事件,更把包括東本在內的日系車集體推至市場冰凍期。

作為新一任東本總經理,水野泰秀的壓力有點大。

2010年初上任東本執行副總經理的陳斌波,曾跟水野泰秀開玩笑, “怎麼回事,怎麼你一來公司的問題就這麼多?”碰上這些大溝大坎,自然和水野泰秀無關。不過,2010年東本的高管換屆,的確是東本壓力之旅的開始。 “我們壓力挺大。 ”在整個採訪過程中, “壓力”是陳斌波的高頻詞。

2003年7月,日本本田技研工業株式會社與總部在湖北武漢的東風汽車公司組成股比各占一半的合資公司東本。在發展七年之後,東本依然只有兩款產品、一個工廠。在陳斌波看來,2010年的東本只能算一個工廠,還不能算一家企業。

東本未趕上中國汽車市場黃金十年的開端。業內對東本的評價也很一致——保守。水野泰秀回憶稱,三年前被問得最多的就是“東本為何這麼保守?”“保守”的一個重要因素是,日方股東對東本的產品規劃起初並不明確。

陳斌波稱,自己當時連以後有多少個網點、工廠有多大規模都不知道。他曾跟日方攤牌,在沒有產品規劃的情況下,自己沒法將工作進行下去。

2010年,東本啓動了第二工廠建設,並于2012年7月正式投產,設計產 能24萬台 / 年,東本的新車攻勢自此開始,共投放了包括 CIIMO(思銘) 、ELYSION(艾力紳)等在內五款新車。

盡管遭遇隨後的釣魚島風波,東本2012 年仍實現了10.5% 增長,跑贏整體乘用車市場6.8% 的增長率,實現全年產銷 28.2萬輛。

這一逆勢增長來之不易。當前,本田在北美市場年銷量約160萬台,陳斌波稱,本田未來將加大中國市場的布局,目標是使之與北美市場齊平。而在當前日系車品牌危機未解,前景並不樂觀的局勢下,這個目標看上去像難以完成的任務。

水野泰秀稱,東本要迎來更具進取性的十年。7月16日,東本在誕生十周年之際,提出針對未來三年的短期規劃和未來十年的中長期規劃。未來三年將啓動第三工廠建設,未來十年則計劃達成超過100萬輛的年產銷規模,累計客戶突破1000萬。

推動日方重視中國

日方對中國市場態度的明朗,是東本一系列變革的開始。

本田在全球實行“地域負責制” ,公司組織結構特點是 “總部小、 部門少、人員少” 。高管是社長、副社長、會長;接下來就是各地域負責人,例如中國本部負責人倉石誠司,司職中國本田包括整車、摩托車、通用機械等在內的全部業務;第三層次就是東風本田、廣汽本田這種 “據點”的負責人,水野泰秀即屬這一層。本田的地域負責人在本地區決策上擁有很大自主權,且總部並不設專門的職能部門進行約束。2010年4月1日,原東本總經理倉石誠司升任本田中國本部長。2010年下半年,他提出了一個針對中國市場的全盤規劃。 “他對中國市場的發展深有感觸,非常明白東本的困難是什麼,為什麼會有這些問題。 ”陳斌波稱,倉石誠司想要本田在中國奮起直追。

而陳斌波的 “野心”則更大。倉石確定的東本第二工廠計劃初期產能是6萬輛 / 年,陳斌波力主提升到24萬輛 / 年。他認為本田必須加快步伐,而分期部署無疑是對投資的浪費。

在陳斌波看來,跟日本人溝通不是一件容易的事,事先一定要有足夠的心理準備。 “比如跟他們強調諸如成本高、市場競爭殘酷等問題,需要準備好相關數據,從不同角度反複解釋,他們才可能接受。 ”三年多下來,陳斌波基本摸清了門道,十分注意兩國的文化差異,“他們點頭並不一定表示他們同意,只是表示 ‘我知道了’ ” 。

日方對中國市場的重視逐漸形成共識。水野泰秀表示,中國市場如果不有所作為,將是很大的損失。

在陳斌波看來,本田的 “地域負責 制”也是一把雙刃劍,端賴中國本部負責人個人的決斷。雖然倉石誠司對中國市場足夠瞭解,但要他做出大變化仍非常困難。

從“小”轉“大”

東本一直想走一條有別于競爭對手的路,即滾動式發展,銷售能力大於生產能力。通過思域、CR-V、思鉑睿等細分市場定位精品車型,東本實現了其“小市場、大份額”的發展模式。

SUV 車型 CR-V 在過去數年發揮了關鍵作用。2012年 CR-V 年銷量16.9 萬輛,同比增長5.6%,成為國內首款達到70萬輛的單一品牌 SUV。但 CR-V 的地位已開始下滑,據中國企業工業協會的數據,今年上半年東本 CR-V 月均銷量1.4萬輛,而大衆途觀的月銷量是1.7萬輛,長城哈弗 H6是1.5萬輛。

東本需要尋找新的支撐點。陳斌波意識到,汽車市場的產品布局至關重要, “這就像打牌,手中的牌多了,打牌的方式也可以變化多端。 ”資深汽車分析師賈新光對財新記者分析稱,產品少而精的模式已應付不了激烈的競爭, “所有企業都崇尚野蠻生長,東本再不改變,根本抵擋不住。 ”中國乘用車市場正處於變化期,一方面市場進入理性增長;另一方面是消費成熟度提升,多元化、個性化消費成為潮流,東本的車型結構不變不行了。

陳斌波同時認為,汽車行業沒有規模將活不下去。過去的東本作為一家“小企業” ,在風險面前更容易把控;但“小”也意味著慢增長,可能錯失黃金市場窗口。2011年,東本在中國的整體市場份額僅為4.3%。

陳斌波想把東本帶入國內一線車企的行列。在去年接連導入五款新品的基礎上,東本還將于下半年導入ConceptS(概念)車型,這款針對中國市場研發、命名為 JADE(傑德)的車型,被視為東本繼 CR-V 之後新的增長極。據陳斌波介紹,該款車型是中日雙方研發人員針對中國80後甚至85後年輕消費者的需求推出的,是一款以中國市場為核心的全球首發車型。傑德承載了東本未來產品的發展方向,東本希望借此向消費者傳達走向“時尚、年輕、運動”的品牌形象。

繼 ConceptS 之後,東 本 還 計 劃在2015年之前,再增加一大一小兩款SUV 車型,與既有的 CR-V 形成矩陣,還將推出高端 SUV車型。

至此,2015年,東風本田的產品線將由目前的5款增加到8款,涵蓋 SUV、緊湊型車、中級車、MPV 等車型,並在 SUV 陣容中形成大、中、小三個層面的全線覆蓋。不過,陳斌波稱,東本不會生產 “大路貨” 。 “不管是50萬台,或者2023年做到100萬台,東本永遠不是靠規模取勝的企業。 ”與此同時,去年7月投產的東本二工廠的產能也將陸續到位,最終東本整體將實現48萬輛的年產能,未來五年內實現年產50萬輛。陳斌波稱,未來幾年內東風本田每年將導入一到兩款新車型,最終依靠十款車型支撐起一廠與二廠的總體產能。

然而,隨著車型的增加、產能的擴張,東本在研發、生產、營銷、售後服務等各方面感受到的壓力也越來越大。

不定時 “炸彈”

在產能不足的時候,東本考慮的是如何加大投資、提升產能;隨著東本生產能力的逐步釋放,東本的挑戰就變成了如何提供消費者滿意的產品,如何調整營銷戰略。

“以前小規模的企業組織機構比較簡單,人也比較少,溝通、執行都比較容易。但是當一個企業發展到一定的規模以後,就不能繼續保持這種架構。 ”陳斌波認為,倘若東本整體系統不能夠適應將來多產品銷售體制,那麼到2015 年實現50萬輛年產銷的目標就無從談起,而他當前的挑戰就是如何重塑東本的整個體系。

陳斌波認為,所謂體系,是包括研發、製造、採購、供應、營銷等多個方面的整體競爭力。此前東本在製造領域相對較強,但現在必須不斷前移,進入最前端的產品規劃,尤其是規劃未來三四年後的車型。

對新產品的規劃面臨著很大的風險。陳斌波很擔心,東本即將推出的產品傑德,面對的是80後或者更時尚、更運動的消費群體,未來這個群體能不能按照東本的預期擴展到相當大的規模,是非常現實的挑戰。

市場競爭變得越來越激烈。今年上半年,主要乘用車製造商共推出近30款新車 / 改版車型,而今年下半年,約有40個乘用車新車型即將面市。東本產品的市場預期是,未來 CR-V、思域占自身全年銷量的大頭(80% 以上) ,傑德能做到約2萬輛,而艾力紳現在一個月只有1000多台銷量,思鉑睿銷量更小。

最大的挑戰還在營銷領域。在傑德研發前期所作的針對80後消費者的調查中,陳斌波發現, “過去推出的 CR-V、思域等產品的消費人群,基本和我們是同一個時代的人,在營銷策略和方式上會相對比較容易。但未來我們需要面對更加年輕化的產品,以及相對應的更加年輕的客戶,我們的挑戰就會在無形中變大。 ”當前東本在市場推廣方面已經啓動“一車一策” “一區一策”的策略,但這個工作相當繁複,尚需整個體系的配合。 “我們還需要通過一個核心的商務政策,在營銷上進行設定,來規範幾百家特約店的營銷行為,以更好地滿足市場需求。 ”陳斌波稱,除此之外,還有具體的銷售管理、線下推廣活動等,都需要不斷創新。

在渠道建設上,東本預計2013年年底全國4S 特約經銷商店的數量將達到380家,到2015年將達到450家。對於限購城市如北京、上海、廣州,東本今年的計劃是在數量上會減少或者基本不動,而二三線城市的布局也已基本成型,對於有潛力的三四線市場則會增加網點布局。

不過,陳斌波坦承,當前東本的渠道建設遇到了一個問題,即規模和收益如何平衡。 “有的地方一個月就賣10台車,建設4S 店誰也不願意去。 ”4S 店的布局仍需要和東本的銷量發展相匹配。

而渠道更大的風險在於,汽車流通業是一個重資產行業,6月中下旬國內貨幣市場一度出現隔夜利率升至30% 的所謂“錢荒”事件,也引起了東本的關注。陳斌波認為,當前政府會控制貨幣 發行的總量,可能會導致汽車流通行業在一段時間內資金緊張,甚至出現資金鏈斷裂等極端問題。

東本已開始準備經銷商網絡的退出機制。此前,浙江就有一家經營不善的東本經銷商退網。陳斌波稱,未來針對 經銷商網絡首先要做的是發現特約店經營可能存在的的風險,其次是提升網絡的能力,淘汰質次的經銷商。 “未來經銷網絡安全是一個很大的問題,不光是自主品牌,包括高端品牌、中端品牌,都會面臨這些問題。在市場壓力下,網絡的模式會發生變化,有一些地方的4S 店很可能虧本。 ”同時,作為日系車的東本,還面臨著敏感而微妙的政治風險。去年8月至9月,中日釣魚島爭端達到頂峰。在抵制日貨的呼聲中,不少日系汽車成了打砸的對象,10月,日系車在中國汽車市場中的佔有率從上年6月的逾20% 驟降至7.61%(參見本刊2012年第45期 “瓜分日系車市場” ) 。

釣魚島事件是陳斌波始料未及的。

他回憶稱,在去年9月之前,CR-V 的銷量一直走高,東本還雄心勃勃地預計 CR-V年銷量要突擊20萬台。但是, “後來,ELYSION(艾力紳)投放時,我們希望它能夠達到一個月1500台 -2000 台的銷量。在其投放的第一個月,確實達到了我們的預期。但受釣魚島事件的影響,後來很多工商採購都取消掉了。 ”其時,東本的銷量被腰斬,客戶劇減,公司整個系統的壓力很大。後來,陳斌波跟做保險的朋友針對類似事件碰撞出了一個 “安心保障險”的點子,給購買東本車型的客戶送安心保障保險服務。保障消費者在遊行、示威、暴亂、民衆騷亂等群體性事件中,因第三方惡意破壞所導致的車輛損失或人身傷害得到賠償/ 補償。釣魚島事件後,日產汽車和豐田汽車也紛紛開展為受損車主免費維修,或承擔除保險公司賠付之外的全部損失。

當前,中日兩國並未在解決島嶼領 土爭端方面取得進展, “釣魚島”仍是包括東本在內的日系車們,無法規避的一個不定時“炸彈” 。

本刊記者梁冬梅、實習記者王玨對此文

亦有貢獻

東風 本田 壓力 之旅
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雲游汪東風:輕貴族崛起 盧山林

http://xueqiu.com/7466783427/25521123
一個遊戲人看世界,世界都可以是遊戲。
2013-10-04  版權歸孕峰@云科技

$云游控股(00484)$ 港交所上市,市值10億美金。把這篇一年前寫的老文章重新翻出來,回味一下。

提要:頁游的興盛再次證明:由重而輕是趨勢。越輕,才越能從產品過度為服務,捲入更多生產者和消費者,最後有機會成為入口和平台

不同於熱鬧卻燒錢的視頻、電商、團購或者移動互聯網,頁面遊戲相當賺錢。2012年中國頁游的流水是100億。剛披露的數據稱4399上半年收入近5億利潤率20%。360收入有1/3來自頁游聯運。低調的Forgame雖然還是個陌生名字卻是頁游領頭羊,其研發的遊戲佔市場1/4的流水。這個規模已可以隨時上市。

2004年盛大上市。拉開了中國網絡遊戲十年迅猛增長、成為中國互聯網最大收入來源的序幕。8年過去,遊戲行業等到第二波。頁游跟傳統的網絡遊戲在產品形態、市場推廣、行業格局上都不同。盛大和網易們在頁游上還無作為。

網絡遊戲這個概念能囊括所有能在互聯網上玩的遊戲,需要被重新定義和區分。客戶端遊戲,就是角色扮演類為主的大型遊戲例如《傳奇》;頁面遊戲,在網頁上直接玩的遊戲,例如4399和7K7K上的玩意兒;社交遊戲,特指在社交網絡上的遊戲比如偷菜;手機遊戲,比如《捕魚達人》。

客戶端遊戲可稱為重遊戲。後面三種可稱為輕遊戲。

就以Forgame為例來解答兩個問題:第一,輕遊戲何以能與客戶端遊戲有不同格局。第二,目前領先的輕遊戲公司是否有機會做成平台以避免端游的悲哀——騰訊依靠社區用戶的黏性吃下半壁江山而老公司難以獲得持續成功。

由此也許能看清,在哪些其它領域將會同樣被「輕」力量主導。

大勢

人人可為媒體的博客誕生已十多年,卻是四年前才嶄露頭角的微博把絕大多數人真正變成媒體。博客只是功能,微博成就為平台。只因博客太重而微博夠輕。重是一道門檻,把普通用戶擋在門外。

跟Forgame創始人兼CEO汪東風喝茶。他斷定由重而輕是互聯網行業的大勢。遊戲當然不例外。

客戶端遊戲好比博客。頁面遊戲好比微博。端游需要下載軟件包安裝,需要高配置硬件,需要學習才能上手,需要一天幾個小時坐在電腦前面。這些「重」元素把它的玩家限定在一億以內。而頁游省略這些東西,只需點開一個頁面隨時能玩,十分鐘就下線。這令頁遊玩家已經突破3億。

既然更具優越性,為何輕遊戲沒有先於重遊戲而誕生?

兩個角度可做參考。第一,環境驅動。在頁面上直接玩遊戲需要足夠的寬帶和云端處理能力,否則只能下載客戶端。06年在線視頻網站開始發展,這為頁游07年發跡備下物質條件。第二,用戶驅動。大學生是早期網民的主力群體,也是端游主力,他們有時間、喜歡摸索和競爭。後來大量中年人群進入互聯網,他們沒時間,也對龐雜冗長的端游感覺無從下手,不少人連打字都不習慣。汪東風說,你看到網址導航站在中國受歡迎的程度,就能想像輕遊戲的生命力。

但博客和遊戲的競爭格局卻截然相反。無論博客還是微博都被新浪和騰訊拿下,而端游老公司裡除騰訊沒有第二家在頁游裡立穩腳跟。

端游是軟件基因。投入幾千萬、幾百人、幾年出一款作品,再在一兩個月內猛砸幾千萬廣告費,短時間內就定下生死,幾乎沒有回爐再造再重出江湖的可能。一錘子買賣,就像翻牌比大小。

頁游是互聯網基因。投入百來萬、幾十人、幾個月出一款作品,快速上線快速迭代,同步收集反饋不斷試錯。一個剛剛上線流失率高達99%的遊戲有機會在一個月內進化成一款成功遊戲,留存率提高20倍。同時推廣週期更長更有節奏,撒錢更均勻。

端游是產品,頁游是服務。習慣為一群每天一次、每次五小時的玩家服務的設計師,難以理解一群每天五次、每次五分鐘的玩家。對於前者,要猜測玩家喜歡什麼,對於後者,要傾聽他們在說什麼。

資本市場給端游公司的PE值一直低,因為上一款產品成功不能保證下一款遊戲同樣成功。盛大等老端游公司都只靠兩三款遊戲。汪東風認為這個標準可以區分軟件公司和互聯網公司,區分產品公司和服務公司。後者能保證多款產品連續、不斷成功。

這也是騰訊跟盛大們的區別。

從產品到軟件再到云端服務,由重變輕。這一脈絡不止在遊戲也不止在博客,而在所有領域。比如視頻和音樂業:從最開始的DVD,到BT軟件,再到在線視頻比如Hulu。比如圖書業:從紙質書,到PDF,再到在線閱讀器比如Zaker。

這是贏家和輸家的區別。

實操

汪東風自認Forgame是個互聯網公司。底氣不僅來自頁游是一種服務,也因中國前30的頁游裡Forgame獨佔10款。它能連續成功。

菲音是Forgame旗下專做研發的子公司。負責人黃凱向我講述如何讓一款遊戲由弱變強、甚至起死回生。請聽乾貨。

第一,高效執行。是否高效體現在菲音保持4-6月出新品的能力。別家在10月以上。

菲音自創立開始一直在廣州。廣東這地方務實低調。騰訊、網易、YY們是其代表。同志們對外界並不關注。給他一個目標,他會不加改變的去執行。如果在北京恐怕比較難。同志們也沒太多想法,習慣加班加點。

菲音最開始做遊戲,不找已經有遊戲經驗的人,相反找經驗不豐富甚至對遊戲接觸很少的人。在內部培養快速成長。這些人沒固有思維束縛。他不知道「應該」怎麼做,而是「做出來再說」。

端游公司也在做頁游,但做得不好。這群人有深度、理論好。玩家在端游裡每天有很多事要做,幾個小時都做不完。要盡一切辦法佔領用戶時間,讓它沉迷。而玩家玩頁游每天1小時就夠,只佔他空隙時間,玩10分鐘走開,下次回來再玩10分鐘。老遊戲人越是想發揮老一套,就離頁游用戶越遠。

創始人帶頭。黃凱同學每天都在公司直到晚10點以後離開。要讓同學們感覺到老大跟他們奮鬥在一起。黃凱每天只干兩件事。不是玩遊戲,就是找同學們不斷開小會。碰到問題就給他們疏導,同時把外面好的東西講出來讓他們接受。

第二,繼承。建立方法論把經驗傳下來。

菲音有分享機制。不單數據,文檔、代碼、教訓都要分享。是公司的硬性要求。有沒有不願分享的,黃凱說沒有。當一個事情成為習慣,習慣就是自然,自然就是基因。

要從老團隊調厲害的人到新團隊,補足它的弱點。新團隊跟老團隊要坐在一起兩個月,他們每天都在討論和聽見對方討論,自然就傳承。菲音十幾個團隊,每個團隊20-30人。一個新手聰明能幹的經過一個產品的磨練,半年就成老手。

比如一條鐵打的經驗,在1-15級裡不能給玩家任何挫折,要順暢。能不動腦筋就不要動腦筋,能自動行路就自動行路。端游裡一個月長一級,頁游裡一天長30級。因為頁游的進入門檻低並且用戶獲取成本低,所以來也容易去也容易,而且用戶廣泛,只有夠簡單才能讓玩家留下來,只有當他留下來一段時間熟悉了,才能加難度。

第三,產品離市場近。在什麼樣的時間就出什麼樣的產品。

2008年頁游剛起來,一款遊戲只要穩定能玩就要推出,是不是精品不重要。因為初期拼速度。沒必要做精品。況且大作是很多因素共同決定,不是想做就能做。陳天橋當初也這思路。盛大比網易早發跡三年,因為陳天橋看到機會就去韓國引進,丁磊就自己研發。

對特殊類型的產品不嘗試。因為用戶小眾,對策劃要求高。成功幾率小。

近兩年的用戶需求變化,對品質需求提高,要做90分的產品。競爭加劇導致推廣成本提高,單人獲取成本從五毛上升到三塊,對遊戲營收能力要求也提高。這兩塊五的差距須從遊戲裡賺回來。於是美術要加強,週期要延長,策劃和設計要創新。

同樣比照歷史,盛大到了中後期就沒有能超過《傳奇》的遊戲,研發實力跟不上。丁磊忍住三年寂寞,依靠《大話西遊》和《夢幻西遊》兩款自主研發超過盛大。

讓遊戲能連續成功,本質就是Forgame的平台計劃。我的能力為天下開發者所用,我們共享成功。開發者需要兩個東西,一是遊戲質量一是有效流量。如果我能讓開發時間縮短一半,質量穩步提高,再在我的推廣平台上跑,在我的遊戲體系裡交叉營銷。開發者就需要我。

汪東風想做成頁游裡的淘寶。

一個問題就自然來了。比照端遊歷史,網易研發實力強但沒能保證連續成功,盛大想做平台比如風雲計劃等等但失敗。騰訊把這哥倆都干趴下獨佔半壁江山。雖然頁游的確比端游更適合做服務、做迭代開發,但你不能迴避騰訊有必殺器。

觀局

汪東風在07年選擇進入頁游時琢磨過這個問題。也正因為此,他沒選社交遊戲。

同屬於輕遊戲,社交遊戲爆發比頁游早,也比頁游更輕。它拿下幾乎所有社交網絡上的用戶。不過問題是社交遊戲依附於社交網絡,依附於騰訊、人人、開心。獨立的遊戲開發沒前途。後來發生在五分鐘等等社交遊戲開發商身上的事證明了這一點。頁游不依附於社交網絡。

第二個原因是社交遊戲「太」輕,過猶不及。你只有兩三個玩點,偷菜、種菜,上手快膩煩也快。遊戲本身缺乏持久力。端游有100個玩點,頁游有50個玩點。獨立的開發有持久的價值。

第三,社交遊戲賣的是娛樂,端游和頁游賣的是榮耀。中國人不願為娛樂付費,音樂和電影就沒人付費。美國人願意為娛樂付費,於是有了Zynga。但當下中國人的特點是不滿足。有錢人沒安全感,沒錢人沒成就感,他們都想進入虛擬社會,尤其在端游和頁游裡容易獲得成就感。

現在從三個角度說明如何應對騰訊。

最重要是用戶。騰訊對用戶的掌控比三年前相對降低。今天三大頁游推廣平台除老騰訊外還有新崛起的360和4399。以及更多二三線平台,Forgame旗下的91Wan就是一家。它們借助流量聯盟覆蓋中國50%的網站。2012年小網站能從頁游拿到10億分成,這已經跟谷歌AdSense、百度聯盟和淘寶客在一個量級。

騰訊在端游的後來居上部分因為其社交網絡利於端游的社區性,但頁游不需要。端遊人群相對狹小,習慣聚集,比較容易在一兩個地方找到他們。但頁游是全民遊戲。頁游業的人走通了端游不具備的把海量零散用戶變現的鏈條。這給Forgame們機會以積沙成塔、獨立壯大。

第二是門檻。端游開發要幾百人,只有大公司、大投資能幹。頁游只要二十人其實核心也就幾個人。這就降低門檻,小團隊就能做。現在全國有上千個頁游團隊,但端游只有幾十個。所以頁游是游擊隊的打法,騰訊正規軍的打法不佔便宜。

第三是開放。這是大勢。如果騰訊有個強大的開發團隊,他們就有動力離職單干,反過來跟騰訊分賬而不是找騰訊要工資。強人不喜歡在大公司打工、追求獨立和自由。這是人性。

汪東風是個連續創業者。此人愛學習、會總結,踏實而狡黠。

Forgame之前的創業項目是04年開始的電子雜誌ZCOM。但時機錯了。PC時代要把雜誌硬搬上網絡還挺難,人在PC前是緊張狀態,工作之外就想聽音樂玩遊戲放鬆,輪不到雜誌。如果到這兩年的移動時代來搬就容易,閱讀填充碎片時間。ZCOM雖然起早了幾年但目前還活得不錯。不過汪東風08年就轉向Forgame。更短的時間裡有更大的收入。

自此汪東風對創業有了判斷:做對事比找對人重要。在正確的時間做對事情就成功了一半。其次是團隊。那問題是對於頁游,2008跟2012年兩個時間點當做怎樣的不同的事?這一點汪東風跟蔡文勝一致。

蔡文勝大名鼎鼎,也是另一家頁游代表4399的投資人和董事長。現在的頁游相當於07年的端游,在第二階段,單獨的頁游要冒出來挺難,整合才有競爭力。於是本來平台定位的4399也做研發。這與Forgame思路契合,旗下包括研發集團比如菲音和運營平台91Wan。產銷一體,相互扶持。

但再過5年頁游就會到第三階段。相當於今天的端游,市場飽和,格局穩固。估計有500億市場,老大拿下30%就是150億。150億是百度去年的收入,除百度阿里騰訊以外還沒有第四家收入超過150億的純互聯網公司。

既然這幫人看到頁游的機會,那頁游之後呢?判斷相當一致:手游。2012年的手游相當於2008年的頁游。出了一兩款好產品,但離格局奠定還要四五年。手游比頁游更重要。因為第一規模更大,第二更有希望成就平台。

蔡文勝說,平台就是其它東西的入口。比如微博就是比如視頻、電商、遊戲等等的入口。移動互聯網上,只要殺手級應用就可能成為入口和平台。遊戲和工具都有可能。開心網的偷菜如果在手機上就會是個平台。

如何做平台,汪東風又更說深了一層。手機號碼給出人的唯一身份,手機上形成一個完整關係鏈。可以在遊戲人群裡再組織這些關係鏈。如果一家公司把所有遊戲的積分打通,再把關係鏈打通,就能讓朋友間相互推薦,個性化推薦,可想像的很多。手游的碎片化更重,研發團隊也很小,需要平台支持。

中國有600萬個人網站,於是成就了百度。如果中國有幾十萬個遊戲開發團隊,會成就一個什麼樣的東西。

汪東風的遊戲觀

單機遊戲時代是美日主宰。端游時代是韓國崛起。頁游雖在歐洲誕生,卻在中國興盛,我們有機會統治世界。頁游在亞洲有市場,台灣、韓國、越南、泰國、馬來西亞加起來,接近中國的市場規模。

單機遊戲和端游我們進口。頁游我們是出口。

文化不同導致遊戲機制不同。歐美喜歡公平制遊戲,你不能花錢買把寶刀就把我秒殺了。中國的沒錢人在遊戲裡免費娛樂,有錢人就充分找到尊重。玩遊戲是個便宜的有成就感的方式,爽快感持久。

微博也是遊戲。有成就、榮耀、交互、驚喜四元素。有成長系統、交互系統。但微博還缺少最重要的經濟系統。現在名博們獲得利益都在微博體系之外,新浪收不著錢。這在遊戲裡就被叫做外掛,外掛就是腫瘤,不治就會癌變。新浪微博一定要盡快建立經濟系統。

9158視頻聊天也是遊戲。真人遊戲。遊戲化就能讓中國人掏腰包,媒體、娛樂不能讓中國人掏腰包。社會發展分四個階段:工具(能用就行)——器具(要精美)——道具(代表身份)——玩具(自我享受)。中國處於道具階段,榮耀飢渴追求成就。歐美是玩具階段。

起點中文網也是遊戲。四大元素和三大系統都有。讀者「打賞」作者也是道具。唱吧其實也是遊戲。

一個遊戲人看世界,世界都可以是遊戲。
雲遊 東風 貴族 崛起 山林
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東風汽車接近完成收購標致雪鐵龍14%股份

來源: http://wallstreetcn.com/node/76863

東風汽車8億歐元收購法國標致雪鐵龍(PSA)14%股份談判已經接近完成,中國車企利用歐洲汽車業困境大舉收購優質資產。 路透消息源稱,標致-雪鐵龍的最大股東標致家族周一投票通過了與東風及法國政府入股協議,後兩方將籌措多達40億歐元(55億美元)的新資本,增資協議預期最早在周三公布。 東風將購入標致雪鐵龍約14.1%的股權,交易價格為8億歐元。此外法國政府同樣會以8億歐元,入股標致14.1%股權。東風汽車預計還將公布與西班牙桑坦德銀行合作展開歐洲汽車貸款融資業務。 這筆交易完成後將進一步加強東風與標致現有合作,提高雙方在中國的產量,並幫助東風進入東南亞汽車市場。 東風汽車還能通過收購與標致共享研發技術,其中包括標致的空氣混合動力技術HYbridAir,該技術把汽油發動機與空氣壓縮技術合二為一回收能源實現節油。 標致家族目前擁有公司25%的股權,但掌控38%的投票權。交易完成後將會使標致家族的持股降至14%,與法國政府和東風的持股一致。 法國政府同樣將以8億歐元,入股標致14.1%股權。交易完成後,標致家族﹑東風汽車及法國政府,將持有同等的權益。 如果目前標致雪鐵龍汽車的最大股東標致家族投票通過了交易方案,該汽車公司將在周三財報後宣布資本重組交易備忘錄。 過去6年來歐洲汽車業持續滑坡讓標致雪鐵龍集團遭受重創,該公司旗下的汽車金融部門目前正接受法國政府70億歐元貸款擔保支持,但是這項救助將在明年到期。 路透消息源稱,標致雪鐵龍計劃以每股7.5歐元,向東風汽車和法國政府特別出售新股,這個價格比該汽車公司周一收盤價折價41%,標致雪鐵龍還可能向現股東增發新股。 標致家族向東風及法國政府售股的計劃可能是其存活的最後機會,此前該公司與美國通用汽車合作談判最終沒能達成協議。
東風 汽車 接近 完成 收購 標致 雪鐵龍 14% 股份
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東風汽車確認收購法國標致雪鐵龍14%股份

來源: http://wallstreetcn.com/node/76863

更新: 東風汽車周二宣布以每股7.5歐元的價格,認購價值8億歐元(66.8億元)的標致雪鐵龍定向增發股份。這將成為汽車央企迄今最大一筆海外收購。交易完成後,東風、法國政府和標致家族三方將均持有標致雪鐵龍汽車14%股份,形成三方控股。 經過長期的艱苦談判後,中國第二大汽車集團東風成功入股歐洲歷史最悠久汽車品牌,這將是汽車央企迄今最大一筆海外收購。 《華爾街日報》對此的點評是,標致家族終因把控方向盤過緊而失去了對其汽車王朝的控制權,而雄心勃勃的新兵東風則將展開自己全球性擴張。 原文: 東風汽車8億歐元收購法國標致雪鐵龍(PSA)14%股份談判已經接近完成,中國車企利用歐洲汽車業困境大舉收購優質資產。 路透消息源稱,標致-雪鐵龍的最大股東標致家族周一投票通過了與東風及法國政府入股協議,後兩方將籌措多達40億歐元(55億美元)的新資本,增資協議預期最早在周三公布。 東風將購入標致雪鐵龍約14.1%的股權,交易價格為8億歐元。此外法國政府同樣會以8億歐元,入股標致14.1%股權。東風汽車預計還將公布與西班牙桑坦德銀行合作展開歐洲汽車貸款融資業務。 這筆交易完成後將進一步加強東風與標致現有合作,提高雙方在中國的產量,並幫助東風進入東南亞汽車市場。 東風汽車還能通過收購與標致共享研發技術,其中包括標致的空氣混合動力技術HYbridAir,該技術把汽油發動機與空氣壓縮技術合二為一回收能源實現節油。 標致家族目前擁有公司25%的股權,但掌控38%的投票權。交易完成後將會使標致家族的持股降至14%,與法國政府和東風的持股一致。 法國政府同樣將以8億歐元,入股標致14.1%股權。交易完成後,標致家族﹑東風汽車及法國政府,將持有同等的權益。 如果目前標致雪鐵龍汽車的最大股東標致家族投票通過了交易方案,該汽車公司將在周三財報後宣布資本重組交易備忘錄。 過去6年來歐洲汽車業持續滑坡讓標致雪鐵龍集團遭受重創,該公司旗下的汽車金融部門目前正接受法國政府70億歐元貸款擔保支持,但是這項救助將在明年到期。 路透消息源稱,標致雪鐵龍計劃以每股7.5歐元,向東風汽車和法國政府特別出售新股,這個價格比該汽車公司周一收盤價折價41%,標致雪鐵龍還可能向現股東增發新股。 標致家族向東風及法國政府售股的計劃可能是其存活的最後機會,此前該公司與美國通用汽車合作談判最終沒能達成協議。
東風 汽車 確認 收購 法國 標致 雪鐵龍 14% 股份
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東風汽車哭暈在廁所:一億存款不翼而飛變164.2元 唐朝

來源: http://xueqiu.com/8290096439/35648299

「老唐註:看東風這個舊案子,推測老窖丟存款可能也是這麽個流程:
    1.老窖把錢存進銀行,並承諾一段時間(如一年內)不取;
    2.銀行內鬼拿到老窖全套開戶資料,偽造預留印鑒;
    3.老窖內鬼將假印鑒拿回去掉包真印鑒,然後轉款挪用,計劃在到期前歸還。
    結果某環節出故障,到期沒能補上窟窿。
    這樣能解釋“老窖喊冤枉(印鑒無使用記錄)+銀行不認帳(銀行見的真印鑒)+老窖計提減值”的現狀」

            東風汽車哭暈在廁所:一億存款不翼而飛變164.2元
                                        2015-01-22 
     一次例行的年終對賬,令東風汽車公司發現,一億元存款“不翼而飛”。警方調查發現,原來資金被一外部人員勾結銀行工作人員挪用。而類似案件,在武漢不止一起。

  今年1月8日至9日,湖北省高級人民法院公開審理了這起武漢金融“窩案”。在這次二審審理中,李誌勇等人挪用企業的銀行存款,共6.3億多元。

  李誌勇原是武漢證券公司客戶經理。他在2003年到2009年,以高額好處費為誘餌,將存款單位資金引存到他指定銀行,並與銀行工作人員勾結,采取偽造金融票證、私刻存款單位銀行預留印鑒等手段挪用資金,作案13起。

  李誌勇勾結的銀行職員,涉及中國建設銀行、中信銀行、中國工商銀行、廣發銀行、華夏銀行等6家銀行。隨著該案審理,李誌勇背後的利益鏈條也浮出水面。

 1億元變164.20元

  東風汽車公司1億元存款被轉走,曝光李誌勇勾結銀行工作人員挪用存款窩案

  一次例行的年終對賬,令東風汽車公司發現一億元的存款不翼而飛。

  2010年2月1日,東風汽車公司財務人員與中信銀行武漢梨園支行(以下簡稱“中信梨園支行”)對賬時被告知,公司持有的1億元的存款單是假的,公司在該支行的賬上僅有164.20元。次日,東風公司向武漢市公安局經偵大隊報案。

  警方調查發現,這是一起策劃得十分周密的公款挪用案,資金流向了李誌勇等人的賬戶。

  東風公司在銀行的存款怎會被私人取走?

  警方調查發現,李誌勇因急需資金周轉,勾結中信梨園支行客戶經理潘曉翔,拿到東風公司全套開戶資料,私刻了東風公司的印鑒。2009年9月、10月,李誌勇安排工作人員用私刻的東風汽車公司社保中心印鑒、授權書等分兩次把東風汽車公司存在中信銀行梨園支行的1億元轉走挪用。

  李誌勇還通過潘曉翔拿到中信梨園支行印鑒,偽造了虛假的開戶資料和存款回執,並通過銀行工作人員交給東風汽車公司。

  潘曉翔從李誌勇處獲得好處費45萬元。

  在這一案件中,東風汽車公司將資金存入中信梨園支行並被李誌勇鎖定並非偶然。急需用錢的李誌勇找到了一家房地產策劃代理有限公司法定代表人劉峰,劉峰也是一位“中間人”,可以幫忙尋找掌握大量現金的“金主”。

  在劉峰介紹下,東風汽車公司社會保險中心計劃財務科科長黃潔將公司的1億元資金存入中信梨園支行,東風汽車公司收取0.5%溢出利息(即銀行為吸儲,承諾給儲戶在國家規定利率以外更高的利息)。

  隨著檢察機關的進一步調查,持續數年的挪用資金及公款“窩案”浮出水面。這十余起案件中,由李誌勇、拉存款掮客、存款者及銀行工作人員組成的利益鏈條也逐漸清晰。

  操盤者

  李誌勇因公司資金缺口決定挪用存款,是一系列案件的主謀

  在一系列案件中,李誌勇都是幕後“操盤人”,控制著各個環節的呼應配合。

  判決書顯示,2006年的時候,李誌勇名下的公司因收購新公司和投資新項目,在資金上出現較大缺口。

  為了還錢及解決資金周轉問題,在別人的介紹下,李誌勇決定挪用其他單位在銀行的存款。

  2007年7月,李誌勇認識了萬達實業投資公司老板田勇,田勇自稱和洪山區拆遷辦主任楊永剛的關系很好,可以說服洪山區拆遷辦將1億元資金引到銀行長期存放。但這筆錢拿出來後,田勇也要使用部分。

  李誌勇供述,為了把這筆錢從銀行中取出,他找到了湖北建設銀行曜興支行客戶經理潘振坤,兩人設計了一套行動方案:由潘振坤到洪山區拆遷辦上門辦理開戶的手續,並將洪山區拆遷辦開戶時在預留給銀行印鑒偽造後,替換出真印鑒,李誌勇和田勇就可以持真印鑒挪用這筆存款。

  這套方案進行得頗為順利,2007年8月上旬,潘振坤等人偽造並替換了印鑒,8月中旬和12月,田勇分兩次將洪山區拆遷辦存在武漢建行曜興支行的1億資金轉走,並與李誌勇分別挪用。

  因為田勇與拆遷辦領導的關系,洪山區拆遷辦不會到銀行來取錢。李誌勇則安排潘振坤每月拿著一張假對賬單給洪山區拆遷辦。

  截至2010年1月,兩年多時間,洪山區拆遷辦一直未發現該筆1億元政府拆遷補償專用資金存款已經被李誌勇非法轉出挪用。直至2014年6月,此案第二場一審判決書顯示,洪山區拆遷辦的該筆一億元款項未被追回。

  判決書顯示,此案之後,李誌勇一直用類似的方法挪用多家公司、單位的存款:即找有資金的存款單位到指定銀行存款,對方配合在一定時期內不查賬不動用賬上的資金,然後通過勾結銀行工作人員將對方單位預留在銀行的印鑒卡調換出來私刻章,然後用假章在銀行將錢轉出來挪為己用,並制作假的存單應付存款單位。

  李誌勇一開始的數次挪用資金多是為了炒股和經營。但不久,由於無法及時償還挪用資金,他開始拆東墻補西墻。

  一審中,李誌勇因挪用公款罪、挪用資金罪、騙取貸款罪、行賄罪等被判處有期徒刑20年,並處罰金人民幣五萬元。

  中間人

  中間人有人脈,知曉資金供需信息,從中牽線搭橋,獲取高額中介費

  在挪用公款利益鏈條中,中間人首先起到了介紹資源、關系的作用。

  挪用存款不被發現,除了制作各種假單據,一個重要條件是,存款單位一定時期內不取錢或轉賬。這往往需要存款方的配合。而中間人一方面掌握諸多資金源,另一方面也動用個人關系,讓存款方作出這一承諾。而他們每介紹成功一單存款,都從李誌勇處獲得不菲的“中介費”。

  前述介紹洪山區拆遷辦1億元資金的田勇就是中間人。此外,在挪用東風汽車公司1億元存款時,劉峰作為中間人,介紹東風汽車公司的財務科科長黃潔將存款存入指定銀行。

  在挪用存款事件暴露時,中間人還能為李誌勇起到緩沖的作用。

  李誌勇和田勇挪用洪山區拆遷辦1億元資金後,2010年1月,洪山區拆遷辦會計向敏收到一封建設銀行湖北分行的銀行對賬單,發現存在武漢建設銀行曜興支行的1億元資金竟然只剩下了一萬余元。之前兩年,曜興支行送來的對賬單卻並沒有顯示異樣。

  一審判決書顯示,洪山區拆遷辦的財務工作人員找到中間人田勇,田勇就一直周旋在拆遷辦與曜興支行之間,而洪山區拆遷辦也一直沒有報案。

  田勇不僅僅幫李誌勇拉存款,一審判決書顯示,他此前還曾經幫江夏農村商業銀行從洪山區拆遷辦拉了1億的存款。

  武漢市農業銀行一位工作人員告訴新京報記者,武漢有很多“玩資金”的中間人。他們在當地具有極深的人脈,知曉各方面資金供需信息,從中牽線搭橋,並獲取高額中介費。

  一審中,劉峰因挪用公款罪、對非國家工作人員行賄罪,執行有期徒刑十二年,並處罰金人民幣三萬元。

 被勾結的銀行員工

  銀行員工通過私刻公章、銀行印鑒等手段轉走存款

  2006年10月,李誌勇來到中國工商銀行香港路分理處,他讓手下員工去領武建富強公司的支票。領支票時,盡管李誌勇提供了武建富強公司的印鑒,但卻無法通過工行的電子驗印。

  工行香港路分理處副主任晏曉看到了這一情況,他讓工行工作人員“人工驗”,通過後,李誌勇拿到了支票,並轉賬1000萬到自己名下公司的賬戶上。

  一審判決書顯示,這是李誌勇第一次挪用其他公司的銀行存款。在挪用前,他首先搞定了銀行內部關系。

  2006年9月,李誌勇首先找到了工行香港路分理處副主任晏曉,共同商議違規轉出資金的辦法並要求其操作時提供方便,晏曉表示同意。隨後,晏曉私自將存款企業預留在銀行的客戶印鑒複印件提供給李誌偽造私刻,並幫助李誌勇利用私刻印鑒將存款企業1000萬元存款全部轉入其公司賬戶。

  北京金臺律師事務所的陳誌平律師在了解李誌勇案情後分析說,案件中多達20多個實施細節,任何一個細節出現紕漏,犯罪就無法得逞。而銀行工作人員違規操作,轉出資金,則是整個鏈條中關鍵的環節。一審判決書顯示,李誌勇主要通過對銀行工作人員拉攏腐蝕,相互勾結。采取私刻存款單位公章、銀行印鑒及更換客戶銀行印鑒卡,以及使用偽造的轉賬支票等手段轉走存款。

  一審判決書顯示,李誌勇案涉及中國建設銀行武漢曜興支行、解放公園路支行、江岸支行永清支行;廣東發展銀行武漢分行江漢支行;中國銀行漢陽支行;華夏銀行開發區支行;中國工商銀行硚口支行、香港路分理處共6家銀行,9所支行。

  存款方

  單位財務負責人或單位領導將存款存入指定銀行謀取高額回報

  在利益鏈條中,存款單位是受害者,它們的存款被轉走,最終三家單位的存款沒有完全追回,共計1.7億多元。其中主要是洪山區拆遷辦的1億元存款和保利公司的7000萬元存款。

  為何一再有單位和公司陷入李誌勇布下“局”中?這與單位的財務負責人或單位領導從中牟取高額回報不無關系。

  武漢市人民檢察院的起訴書顯示,2009年年初,李誌勇為了拉存款,通過中間人找到保利博高華(武漢)公司的財務總監代小勇,許諾以好處費。

  2月至3月,保利公司先後共轉款1.1億元到武漢建行解放公園路支行賬戶上,隨後被李誌勇轉走。代小勇獲得650萬元好處費。

  一審判決書顯示,保利公司財務人員多次發現賬戶異常,向代小勇匯報,代小勇因收受了好處費,一再出面壓下工作人員的質疑。

  在東風汽車公司挪用存款案中,黃潔供述,當中間人找到她提出希望引存東風公司的存款時,黃潔考慮到在之前引存保利公司的存款時,拿了李誌勇好處費,怕事情曝光,於是同意了幫助引存1億存款。

  判決書還顯示,李誌勇通過不斷挪用新存款,拆東墻補西墻,以防止挪用存款的事情被發現。

來源:新京報 作者:蘇曼麗 郭永芳
東風 汽車 哭暈 暈在 廁所 一億 存款 不翼 翼而 而飛 飛變 164.2 唐朝
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2015年的體育板塊:政策驅動東風依舊,資本驅動來勢兇猛

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本帖最後由 優格 於 2015-1-27 11:08 編輯

2015年的體育板塊:政策驅動東風依舊,資本驅動來勢兇猛
作者:格隆匯  李音臨


從2014年8月起,由於國務院層面對於體育產業振興政策頻出,大陸資本市場對於體育行業的關註度持續升溫,從2014年8月1日到2015年1月22日收盤,體育指數接近翻倍,個股表現也洶湧澎湃。









而在體育板塊洶湧澎湃的浪潮之外,中國體育行業實體也不斷爆發出令人耳目一新的氣象——沈淪多年的國足亞洲杯小組賽三戰全勝進入8強,雖然最後因實力差距較大負於澳大利亞,但新一代國足的拼搏韌勁有目共睹;而另一方面,資金大鱷則頻繁出手:海外市場,萬達集團宣布以4500萬歐元(約合人民幣3.24億元)購得西班牙馬德里競技俱樂部20%的股權;國內聯賽,上海上港俱樂部新東家打出2015預算5億,誓與恒大一拼高下。實體產業和資本市場的雙雙火爆,我們有必要研究分析這背後的原因,以及可選擇的投資標的。

關於中國大體育產業鏈從政策到人才多個環節的研究,廣發輕工團隊所著深度頗多,不再一一贅述。在本文中,我們嘗試探討究竟什麽是優秀體育公司的業務本質?也嘗試從資金面的角度來理解,究竟什麽是體育板塊行情最大的驅動力?



一、優秀體育公司本質:有粘性地經營明星與粉絲的生意

體育類公司的業務模式雖然表象繁多,但如果萃取其本質,就是能以強大粘性經營明星和粉絲的生意。具體來說,典型的體育業務——賽事舉辦、廣告營銷、人才培養等等,都是在粉絲們感興趣的領域深耕細作,尋找或培養水平過硬的運動員,包裝成明星,再營造明星和粉絲多層次的互動(比如球迷會、廣告代言、比賽後的近距離接觸等)。在這個過程中,相對於影視明星可扮演多樣化角色不同,體育明星的競技風格大多穩定,無論是與忠心粉絲們(比如俱樂部的球迷會)的互動,還是為風格契合的品牌商代言,都會相對穩定;同時,粉絲群體的崇拜心理也相對其他領域更加穩定,以足球聯賽為例,大部分俱樂部都是當地唯一一張足球名片,當地球迷基於地域情節,忠誠感天然具有穩定性。也就是說,體育產業既擁有明星粉絲的互動效應,又相對具備穩定性,這就是體育類公司業務經營的粘性所在了。


而粘性的關鍵,在於經營:粉絲需要科學組織(比如各個俱樂部的球迷會),明星需要包裝培養,聯系兩者的活動(比如賽事、見面會、慈善活動等)需要切中雙方痛點,一旦體育經營者獲取了此類活動的法定所有權,並作到了讓雙方都滿意的品牌口碑效應,粘性就形成了——而且基於上文的邏輯,無論是粉絲還是體育明星,其穩定程度很高,因此無論體育類公司經營的是賽事組織、廣告營銷還是人才培養,都需要在一開始舍得投入打造切中雙方痛點的活動,持續投入2~3年,形成深入人心的品牌效應(同時擁有法定所有權而不僅僅是運營權),未來現金流持續穩定增長是可預期的。因此我認為,體育類公司的核心競爭力就是:充沛的資金或融資能力+進行科學高效前期投入以打造並占有品牌粉絲明星資源。


比如耐克公司的發展壯大,就是在不斷前瞻美國市場運動潮流趨勢緊抓本土市場的同時,運用自身巨大的財力將知名球星、球隊收入旗下,以及運用自身的影響力舉辦倍受關註的耐克巔峰賽,開始由球員資源向賽事資源的轉型,進一步擴大自身的知名度。美國本土經常參加體育活動的人口超過85%,以中國巨大的人口基數,只要超過40%的體育人口比例就意味著高達5、6億的經常運動人口,同時代表著巨大的粉絲群體。






二、2015年體育板塊的驅動力:政策驅動東風依舊,資本驅動來勢兇猛

既然品牌粉絲體育明星等資源的占有是核心競爭力,並且根據2014年多項中央政策鼓勵的方向,體育產業體制內資源市場化交易和民間賽事自由舉辦都將層出不窮,因此在2014年下半年體育板塊的政策驅動力在2015年持續存在,但是更迅猛推動資本市場行情和上市公司戰略的,則是新一輪驅動力——頻繁的資本運作。


資本運作,無非是融資+投資,融資容易理解,上市公司天生具有優勢;投資方向則成為篩選上市公司標的重要考量,我們從中國體育產業兩大主線(競技體育和全民健身)的運行邏輯來分析資本運作的投資方向。


競技賽事領域,強者恒強的“二八”效應非常明顯,粉絲大量集中在明星球員和豪門球隊上。這個領域以足球籃球為代表,場內球星激烈拼殺,場外粉絲情緒高漲,競技賽事中直接的運營方俱樂部由於需要支付大量薪酬給明星球員教練,盈利波動巨大;但是圍繞俱樂部和賽事的商務權益代理、人才培養球員經紀、球迷會組織造勢等業務屬於輕資產運營,也是活躍賽事氣氛的重要環節,上市公司投資集中在這些環節,前期支出遠小於投資俱樂部,而後期回報則穩定的多。


全民健身領域,國內主要參與形式包括青少年足籃球活動和城市跑步運動等。不同於競技比賽的明星效應,粉絲們直接的參與感、體驗感是全民健身領域最大的吸引力所在。以城市跑步活動為例,現在的國內馬拉松賽事參賽人數已超過75萬人次,參賽選手涵蓋運動員、學生、白領、公務員等等,賽事種類也拓展為全程馬拉松、半程馬拉松、迷你馬拉松等多種形式。每一場馬拉松賽事都異常火爆,甚至出現報名人數過多而要進行抽簽的情形,媒體對比賽進行密集報導,群眾熱情空前高漲。目前國內城市跑步參與人數不斷增加的同時,活動形式也開始走向趣味化,提升公眾的參與感、體驗感。從前馬拉松奪冠往往是黑人選手具有強大優勢,國人很難拿到名次獲得成就感。近年來馬拉松的參賽形勢逐漸趣味化,參賽者可以化身“唐僧”、“蝙蝠俠”等角色參加比賽,即使拿不到好的名次,也可以在比賽中獲得快樂,實現“快樂運動”的主題。




因此在全民健身領域,由於無須支付體育明星巨額費用,上市公司如果投資這一領域,則著重需要自主創新賽事品牌,營造粉絲們娛樂互動的方式打響口碑,同樣是在前期投入的基礎上,後續能享受到賽事品牌的溢價。

而資本運作也並不全是簡單地自行投資,多種金融工具的使用也將層出不窮。比較典型的是並購基金在體育領域中的使用:由於上述不少領域需要前期的投入來換取後期的回報,但是對於上市公司本身來說,前期投入過大將影響自身利潤情況,作為定期報表披露有可能對市場情緒形成利空,但是利用並購基金就可以有效規避,項目放在基金體內而非上市公司,前期投入花費的是基金資產,後期有回報則讓上市公司並購,對基金持有人形成長期收益,且不用在上市公司賬面上出現短期利潤下降。






同時,並購基金也在上市公司資金暫時不足的情況下提供了長期資金杠桿,利用較少的自有資金就撬動了資金需求巨大的並購行為;參與並購基金的相關方還可以引入體育產業非上市企業一起參與,這些專家經驗豐富,可為上市公司提高專業、法律、政策監管方面的專業指導,有利於提高產業並購交易的成功率,起到協調利益一致的作用;而且並購基金大部分采取有限合夥企業的模式,信息披露義務僅以滿足債權人保護和政府監管為限,既為企業節省了信息披露的較高成本,也較好地保護了商業秘密。

綜上所述,2015年的體育產業和上市公司發展,將在2014年政策東風繼續鼓勵之外,迎來資本推手和金融工具的新一輪驅動力。上市公司的融資能力優勢,加上各類金融工具協調了各方利益訴求一致,必然讓2015年的體育板塊異彩紛呈!而在上面我們分析了篩選標的的關鍵:上市公司融資能力強弱+專業性運營能力,專業性運營能力取決於公司過往的經歷或合作夥伴,而融資能力強弱和並購基金等金融工具的運用則在公開信息報表上可查,A股的雷曼光電、貴人鳥、中體產業、探路者和國旅聯合,港股的智美集團都是值得深入研究跟蹤的標的。



2015 年的 體育 板塊 政策 驅動 東風 依舊 資本 來勢 兇猛
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消息人士稱東風乘用車高管黎崢被查

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4573313.html

消息人士稱東風乘用車高管黎崢被查

一財網 李揚 2015-02-06 15:48:00

公司高管接連遭受調查,企業內部仍有人“頂風作案”。東風集團內部人士告訴記者,由於涉嫌在招標過程中收受賄賂,近期,東風乘用車公司營銷總部市場部部長黎崢被某第三方公司舉報,目前正在接受調查。

2月5日晚,中紀委網站發布了中央巡視組在東風汽車(600006,SH)的專項巡視情況,指出東風公司目前存在的部分領導幹部的親屬違規經商辦企業、與東風公司存在關聯交易“靠山吃山”的問題;“四風”整改不力,頂風違紀問題突出,存在公款吃喝、公車私用、公款購買贈送購物卡等違反中央八項規定精神等問題;以及對2011年原中央第四企業金融巡視組反饋意見沒有認真整改,致使領導幹部親屬違規經商辦企業問題愈演愈烈等諸多問題。

有東風集團內部人士對《第一財經日報》記者表示,“在2011年原中央第四企業金融巡視組曾針對東風集團內部領導班子個別成員、公司高管的親屬在公司範圍內經商辦企業等問題提出過整改意見,但並未得到改正”。據其指出,在上述領導班子中,主要以前東風汽車有限公司董事,東風汽車集團股份有限公司董事、執行副總裁周文傑以及前東風汽車公司總經理助理、東風汽車有限公司副總裁、黨委常委、東風日產乘用車公司副總經理任勇為代表。在此之前,有媒體報道稱,周文傑的親人曾涉嫌在公司經營範圍內辦企業,而任勇也被媒體揭露稱其曾提拔親朋進入公司管理層內。

2013年初,周文傑被國務院國資委免去東風汽車公司黨委常委、副總經理職務,退居二線,但在2014年初,周文傑仍因涉嫌重大貪腐案被“雙開”,2014年底,任勇也因涉嫌貪腐問題被調查,後被東風汽車公司免去東風汽車公司總經理助理、東風汽車有限公司副總裁、黨委常委、東風日產乘用車公司副總經理任勇的職務。

公司高管接連遭受調查,企業內部仍有人“頂風作案”。中央巡視組反饋消息稱:“同時,巡視組還收到反映一些企業領導人員的問題線索,已按有關規定轉中央紀委、中央組織部及有關部門處理。”

上述東風集團內部人士告訴記者,由於涉嫌在招標過程中收受賄賂,近期,東風乘用車公司營銷總部市場部部長黎崢被某第三方公司舉報,目前正在接受調查。隨後,東風乘用車內部人士也向記者證明了上述消息。

“不按市場規律辦事,出事是遲早的。”上述東風集團內部人士如此表示對此事的看法。據了解,在過去幾年中,東風汽車集團內頻發貪腐案件。其中包括2010年6月,東風汽車爆出1.1億元社保基金被非法挪用,其涉案人員包括當時的東風公司黨委委員、紀委常委、人事部長汪向東等重要人物。

有分析師此前曾對《第一財經日報》記者表示道,汽車行業尤其車企巨頭在銷售、公關以及廣告等部門因涉及到龐大的利益,往往容易滋生腐敗等問題。東風之外,在此之前,一汽多位高管也因貪腐問題而被調查。

編輯:彭海斌
消息 人士 東風 用車 高管 黎崢 崢被 被查
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中央巡視組:東風公司幹部親屬違規經商,“靠山吃山”問題突出

來源: http://www.eeo.com.cn/2015/0206/272232.shtml

經濟觀察網 記者 周和雙 根據中紀委監察部網站消息,2月3日,中央第十三巡視組組長朱保成,副組長王海沙向東風公司黨委書記、董事長徐平傳達了習近平總書記關於巡視工作的重要講話精神,並反饋了專項巡視情況。

在2月3日向東風汽車公司反饋巡視情況時,朱保成指出,東風公司黨委深入貫徹黨的十八大和十八屆三中、四中全會精神,認真貫徹習近平總書記系列重要講話精神,不斷加強紀檢監察工作,在黨風廉政建設和反腐敗工作上取得了一定成效。但幹部群眾也反映了一些問題,主要是:部分領導幹部的親屬違規經商辦企業、與東風公司存在關聯交易,“靠山吃山”問題突出;對2011年原中央第四企業金融巡視組反饋意見沒有認真整改,致使領導幹部親屬違規經商辦企業問題愈演愈烈;公款出國(境)旅遊問題突出,管理失控,出國(境)辦理公務審批管理不嚴,任務重複、超天數、超人數現象普遍;“四風”整改不力,頂風違紀問題突出,存在公款吃喝、公車私用、公款購買贈送購物卡等違反中央八項規定精神等問題;黨風廉政建設主體責任落實不到位,對公司發生的典型違紀違法案件沒有進行通報和警示教育;公司紀委落實監督責任不到位,對多起舉報違反中央八項規定精神的問題沒有及時組織查處;選人用人中“帶病提拔”影響惡劣,幹部交流不夠。

在向東風汽車黨委反饋專項巡視情況時,朱保成還表示,巡視組還收到反映一些企業領導人員的問題線索,已按有關規定轉中央紀委、中央組織部及有關部門處理。對此,東風汽車公司董事長徐平表示,“我們堅決按照中央的精神和巡視組的要求,對中央巡視組反饋的意見,全力抓好整改落實,堅定不移地抓好公司黨風廉政建設和反腐敗工作。”

根據中央統一部署,2014年11月27日至12月27日,中央第十三巡視組對東風公司開展了專項巡視。據了解,專項巡視期間,中紀委監察部網站多次發布東風反腐進展,其中兩次為通報“國務院國資委紀委消息”,分別涉及兩位東風高管“正接受調查”,一位是東風汽車公司總經理助理、東風汽車有限公司副總裁、黨委常委任勇,另一位是東風汽車公司原黨委副書記、工會主席,原東風朝陽柴油機有限責任公司董事長範仲。

此外,中紀委監察部網站還兩次發布東風汽車公司內部反腐進展。2014年12月22日,中央紀委監察部網站發布“東風汽車通報27起違反中央八項規定問題精神問題”的消息,稱東風汽車公司黨委決定給予34人黨政紀處分。2014年12月31日,中央紀委監察部網站繼續發文稱,12月31日,東風汽車公司黨委召開黨委常委會,認真學習貫徹12月29日中央政治局會議精神,對8家下屬企業17起違反中央八項規定精神、公款出國(境)旅遊問題進行嚴肅處理,東風汽車公司黨委決定給予19人黨政紀處分。

中央 巡視組 巡視 東風 公司 幹部 親屬 違規 經商 靠山 吃山 問題 突出
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困境反转,借助融资租赁东风再次起航——宝德股份深度研究 大帅周


http://xueqiu.com/1283641115/36703160
一、从创业板C28说起
        2009年10月30日$特锐德(SZ300001)$ 上市交易为标志创业板启动,创业板指以2010年6月定基1000点,截止2015年2月13日1825点,涨幅82.5%。创业板第一批上市企业共有28家,平均市值扩张348%,以$机器人(SZ300024)$$网宿科技(SZ300017)$ 为代表,2014年10月30日,深交所举办创业板五周年活动,创业板首批28家企业再次聚首,这些企业领导者纷纷出席,期间滋味冷暖自知。
       $宝德股份(SZ300023)$ 市值扩张为43%,排名27位,而排在其后的$中元华电(SZ300018)$ 处于重大事项停牌阶段。
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二、宝德股份简介
     公司的主营业务为石油钻采设备电控自动化产品的研发、设计、制造、销售、服务及系统集成,涉及陆地、海洋及特殊环境下石油钻机设备电控自动化系统解决方案。公司控股股东赵敏技术出身,获得过国家科技进步二等奖,妻子邢连鲜为大学教授,持股比例58%,公司9000万总股本。 
     公司主营的石油钻采电控系统在整个石油钻机设备系统中约占总价值的15%-20%,公司行业占有率在8%左右,属于第二梯队,由于石油钻采行业不景气以及竞争激烈,主要原因在于几个石油集团的石油钻采电控系统的订单主要分发给关联企业,公司业务于12、13年陷入亏损,但公司拥有12000米钻机电控系统领域技术,国内独家,海洋深水钻井船领域,目前公司是国内唯一一家掌握海洋深水钻井船绞车主动补偿控制系统生产技术的厂家。公司产品线有石油装备、工业自动化和冶金领域控制系统,契合工业4.0战略。   
    公司发力转型为融资租赁公司,拟以发行股份及支付现金方式向重庆中新融创购买其持有的庆汇租赁90%的股权。其中以16.67元/股的价格拟向重庆中新融创发行22,945,410股,向控股股东赵敏等五名特定对象合计发行股份数量为13,497,300 股。完成后总股本由9000万股增至1.2644亿股,控股股东赵敏和一致行动人邢连鲜(赵敏之妻)持股由原来的58.31%下降为47.99%,重庆中新融创持股18.15%,成为第二大股东。此次定增不构成借壳,但属于重大资产重组,目前审核进度是公司于15年2月6日收到证监会二次反馈,按照规定,公司须在3月5日前递交补正材料,预计证监会受理决定会在3月20日前,而公司年报预约披露在3月20日,而公司发布业绩快报,14年盈利1570万,届时公司将解除退市风险。
     除此之外,公司2014年11月收购陕西华陆化工环保有限公司60%股权进军环保领域,为公司业务转型加码。
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三、宝德股份驱动因素
1、公司完成并购后,融资租赁业务将成为公司主要业务,融资租赁业务带来跨越式发展
(1)  融资租赁目前处于行业野蛮生长阶段,类似于09年的信托行业,行业总统规模在3万亿左右,在未来几年可以看到10万亿的空间,“大行业、小公司”这个最适宜企业成长的格局可以观测到未来领军企业的加速成长。
    据中国租赁联盟统计,在2006-2013年八年间,业务总量由2006年约80亿元增至2013年约21,000亿元,增长超过200倍。2009年-2013年,我国融资租赁业年均复合增长率超过50%。截至2014年底,全国融资租赁企业总数超过2000家,比上年底增加近1000家。融资租赁合同余额达到3.2万亿,比上年底增加1.1万。可以说融资租赁是金融服务业中的朝阳行业。根据商务部网站信息,世界主要发达国家渗透率在20%-30%,而我国融资租赁交易规模仍为5%左右,融资租赁行业为下一个金矿。
    以上为自上而下的观测融资租赁发展,自下而上通过同业公司捕捉行业信息。A.和佳股份:子公司恒源租赁成立于2012年8月,即实现租赁合同额约4,400 万,恒源租赁2013年取得融资租赁合同额约3亿元,2014年1-6月取得融资租赁合同额已超过5亿元。2013年恒源租赁实现收入1,802.91万元,净利润1,237.71万元;2014年上半年实现收入3,819.53万元,净利润2,289.58万元,14年融资租赁利润增长预计在300%以上。恒源租赁注册资本目前为4.4亿,公司计划募集资金增资5亿,达到约10亿规模。
B.盛运股份:公司参股丰汇租赁45%。根据公司披露的数据,丰汇租赁2013年上半年实现净利润约8093.3万,14年上半年实现净利1.8亿,依旧翻番的业绩。丰汇租赁注册资本3亿元,14年5月份计划将注册资本扩张到10亿元。
   以上可以判断,目前注册资本在3-4亿阶段,业务得到100%以上增长是属于自然增量,以及随着融资租赁业务的发展,增加注册资本金将带来收入的几何级扩张,特别是融资租赁业务可以放大到资本金10倍,在公司加速成长的最初几年看不到业务发展的天花板,而坏账的行业风险在这几年也不会暴露
(2)  庆汇租赁的价值判断
1)中植系重点加持,管理团队优异
庆汇董事长:李妍先生,曾任丰汇租赁总裁;
庆汇总裁:张冠宇先生,曾任融丰租赁副总裁;
庆汇副总裁:冯海涛先生,曾在日新租赁(中国)有限公司、恒信金融租赁有限公司、丰汇租赁有限公司,分别担任项目经理、项目主管、副总裁等职务;
庆汇副总裁:亢迪先生,曾任职长江租赁有限公司业务主管、渤海租赁股有限公司战略与创新部总经理等职务。
2)在手项目保证
目前庆汇租赁银行审批及尽调中的共计39.5亿,签订战略合作协议的有260亿。
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3)庆汇租赁的业绩承诺偏保守
   庆汇租赁给出了业绩承诺,如下表: 

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  但依据$凯撒股份(SZ002425)$ 1月底收购庆汇租赁时公告,承诺2014-2015年1.0亿、1.4亿,原因在于超出标准30%部分激励给庆汇高管,庆汇由中植系今年重组整合,重赏之下,必有勇夫。
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    除此之外,判断仍有超预期可能,与庆汇租赁关系紧密又及其相似的丰汇租赁$盛运股份(SZ300090)$ ,业绩屡超预期:
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     利润调节的后手:庆汇租赁的控制人重庆昊诚拓天与盟科投资之母公司盟科置业集团于2013年9月26日签订了《关于庆汇租赁业务发展的合作协议》,协议约定,盟科置业同意利用其资源支持庆汇租赁业务的发展。而盟科投资为丰汇的大股东。在庆汇2014年1-7月份的收入中,盟科投资贡献了13%。未来业绩承诺不达预期时的一个后备方案。
4)与原有业务的协同
     目前庆汇租赁的下游客户主要有中宸高速、盟科投资、大连特钢、华宝汽车,与宝德所处的石油钻采领域没有交集,有望进入新的领域,与此同时宝德近期收购的陕西华陆化工环保有限公司客户主要分布在石化、钢铁冶金和煤炭能源领域也为庆汇租赁提供合作的可能。
2、公司传统业务筑底,海外业务拓展初见成效
         宝德股份在2012年在美国开立子公司,2014年上半年海外业务收入2800万,占比42%,2014年公司实现收入90,75万元,较2013年同期增加102.94%,主要是由于公司加大新客户和海洋产品的拓展力度;同时公司海外市场推广初见成效,致使报告期内销售额大幅上升。与此同时,公司重点研发项目三个,包括海外智能抽油机控制系统、无线传感器、独立防摇控制系统,目前已完成中试,进入市场推广阶段,2014年上半年已形成销售收入,且该类产品与其他产品相比毛利较高
2、进军环保领域,业绩超预期是大概率事件
     陕西华陆化工环保有限公司是专业从事化工领域环保技术开发、工程设计、设备制造、工程总承包及运营服务的综合性环保公司。公司研发了多项专业技术工艺,现拥有5项专利权,具备环境工程(水污染防治工程)专项设计资质和环境工程专业总承包资质。
    公司主要业务模式为工程项目总承包(EPC)、装备供应(PC)、技术服务(C)和托管运营(C)。公司标的资产评估价为1亿,其中14年评估净利润为1186万,收购PE为8倍左右,远低于A股上市行业40倍PE,目前公司在手合同有:
a.新疆奎山宝塔石化有限公司总承包合同
2013年06月18日,华陆环保与新疆奎山宝塔石化有限公司就新疆奎山宝塔石化有限公司 800 万吨/年重油制烯烃、芳烃及配套循环经济综合利用项目中“600m3/h 污水处理和480m3/h深度水回用”签订 EPC总承包合同,合同金额为 14500 万元。
b.包钢集团设计研究院项目设计合作协议
2014年7月,华陆环保与包钢集团设计研究院就包钢稀土高科技股份有限公司稀土生产“三废”综合治理改造项目签订设计合作协议,合同金额为 400万元。
c.咸阳瑞盛水处理有限公司技术服务合同
2013年12月12 日,华陆环保与咸阳瑞盛水处理有限公司就新疆奎山宝塔石化有限公司脱盐水站及凝结水工程投标签订技术服务合同,合同金额为 310万元。
d.山西国新和盛新能源有限公司总承包合同
2014年7月,华陆环保与山西国新和盛新能源有限公司就 20万吨/年碳四深加工项目污水处理工程签订总承包合同,合同金额为246万元。
e.江苏海蓝净化设备有限公司技术咨询服务合同
2013 年 12 月,陕西华陆化工环保有限公司与宜兴市海蓝净化设备有限公司就新疆奎山宝塔石化有限公司 600m3/h 污水处理和 480m3/h 深度水回用项目签订技术服务合同,合同金额为 100万元。
f. 内蒙古包钢稀土(集团)高科技股份有限公司稀土生产“三废”综合治理技术改造工程——包头华美稀土硫酸铵废水处理系统。
2015年2月5日,签订了《建设项目工程总承包合同》(以下简称“本合同”),合同金额为人民币 9633万元。
      华陆环保以EPC和技术服务为主,在华陆环保进入宝德股份之后,将会得到资金补给,为未来EPC业务奠定基础,考虑到华陆环保千万级别的利润,特别是业绩承诺为2014-2016年年均1600万净利润,超出部分50%奖励华陆环保,成长性可期。宝德落在一枚,日后有望有超预期收获。
四、宝德股份盈利预测
     宝德股份盈利预测较为简单,按照传统业务、融资租赁业务和环保业务进行拆分,如下表:
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五、宝德股份投资判断
1、宝德股份的安全边际
      配套融资中,实际控制人赵敏先生自掏腰包认购1.37亿,大股东融资通过股权质押,锁定期3年,参与成本为16.7元/股;按照8.0%的年息成本,3年期时间成本在21.0元/股。
2、股价滞涨,持股集中度集中
     从股价来看,随着14年年底“19”行情,股价由22.6元下探至14.24元,跌幅37%,在15年1月开始创业板大反弹开始,股价处于滞涨阶段,但持股集中度上升,筹码在低位完成换手。
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3、敏感时间节点
    按照原定计划公司在1月26日提交证监会重组委员会反馈材料后有望在年前过会,但公司2月6日收到二次反馈意见,公司须在3月5日前提交材料,考虑到春节假期因素,预计公司在3月5日提交材料,推测3月20日重组委员会审议方案,同时,3月20日为公司年报披露日,自此之后公司将消除退,市风险,股票将重回机构配置视线,3月20日前为敏感时间窗口,此其一
   预计公司在4月30日前完成此次重组,预计一季报能够并表,公司业务属性将发生重大变化,4月30日为敏感时间窗口,此其二
   公司配套融资增资2.25亿,加上现有货币资金1.0亿,合计现金超过3亿,与此同时公司资产负债率为15%,不排除增加负债方式可以腾挪资金,考虑到庆汇超过200亿的储备项目,判断公司有望在庆汇并表后迅速进行增资,将庆汇租赁的注册资金由3亿增加到5亿以上,半年报8月31日为敏感时间窗口,此其三
4、投资判断:勇者不惧!
    在假设重组顺利完成的前提下,宝德股份具有足够的安全边际,有具有诸多超预期因素,宝德股份在3月份看高至20元附近,在4月底看高至30元,特别是$宝德股份(SZ300023)$将 通过不断超预期的业绩将带来的戴维斯双击,此时宝德将充分展示其市值弹性,值得长期跟踪
5、风险因素
   并购重组不达预期。
困境 反轉 借助 融資 租賃 東風 再次 起航 寶德 股份 深度 研究 大帥
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中國海外(688)業績表現優秀,地產東風已來

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中國海外(688)業績表現優秀,地產東風已來
作者:鄭嘉梁


業績表現優秀:中海外2014年全年營業額1200億港元(下同),同比增45.5%,股東應占溢利276.8億元,同比增20.1%,核心凈利為238.3億元,同比增25.6%,業績好於市場預期。公司的毛利率和凈利率分別為32.7%和23.1%,均高於行業平均水平。末期派發股息35港仙,加上中期的20港仙,全年派息達到55港仙,同比增加17%。在2014年整體房地產市場低迷的情況下中海外表現非常穩定。公司2014年全年的合約銷售額為1408億元,2015年銷售目標為1680億元,同比有20%的增長。隨著市場回暖以及各種房地產政策的放松,公司將繼續保持行業龍頭的地位。

註入母公司資產:完成整合母公司資產中建地產,總計土地儲備1091.7萬平米,主要位於一、二線城市。公司以每股25.38港元向母公司增發16.86億股(相當於當前發行股數的20%)給母公司作為收購代價,總計428億港元。該發行價較業績公布前一天股價的溢價10.8%,顯示了母公司對公司的支持和信心。完成資產註入後,公司總的土地儲備將增加29.1%至4830萬平米,提升了公司的整體實力和行業競爭力。為公司業績持續增長打下了基礎。

財務狀況穩健:截止2014年底,公司持有現金512.8億港元,同比增加23.6%,一年內到期貸款225.4億元,僅占總借貸額的23.8%。凈負債比例為32.4%,比去年略有提升,但仍然維持在行業較低水平。平均融資成本為4.3%,較同行業有較大優勢。公司的財務狀況穩健。

目標價為38港元,維持買入評級:根據最新盈利預算,我們給予公司12個月38港元的目標價,隨著整體房地產行業回暖,公司的估值水平也將得到提升,該目標價與其15年34港元的每股NAV相比有12%的溢價,相當於15年10.6倍的市盈率,上升潛力為25%,維持為買入評級。

(來自第一上海)

格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。


中國海 中國 688 業績 表現 優秀 地產 東風 已來
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CW Group (1322)再跟進:借力工業4.0的東風厚積薄發

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2334

CW Group (1322)再跟進:借力工業4.0的東風厚積薄發
作者:三亞愚夫

自從格隆大佬透露“解放軍”即將跨過香江,號召大家旗幟鮮明地做多港A股之後,港股市場經歷了一個脈沖式的躍進,上了一個臺階。在格隆匯公布的港A100指數公司中,格隆號召大家相出能漲10倍的優秀公司來,於是有了不少的文章。敝人每期必讀,收獲良多。為了不辜負這個偉大的時代,我也就鬥膽和大家分享一下我的體會。

敝人在工業公司服務近30年,卻自稱經濟學家(可以拍磚哈)。這主要因為我真不懂技術的深處,但是但是,我喜歡給技術和技術公司相面,手藝不太精哈。

中國目前在工業領域能和五百強真正交手的實在不多,這就是中國推行工業4.0的核心所在。一路一帶最終如果沒有工業4.0的成功作為基礎,恐怕要打大折扣。而制造業是工業的基礎。那麽這個基礎今天誰能打好呢?或者說,誰能夠為中國工業4.0和制造業2025做出特別貢獻呢?

格隆匯港A股100中還真有這麽一家。遺憾的是,她已經被格隆匯杜鏞大俠相中並推薦給大家了。可我發現,她好像也沒有受到什麽特別的恩寵,所以我就覺得有必要再畫蛇添足一番。

她,就是剛公布2014年報的創達,CW Group Holding(下文簡稱CW)。這家具備工業4.0概念的企業自2012年上市以來一直比較低調,但其業務增長潛力卻愈發令人不容小覷, 讓我很想為她看相。

截止 2014 年12 月底,CW的收入由2013年的 9.76億漲至 16.55億,增幅達69.5%;毛利由1.92億升至2.98億,增幅達55%;凈利潤由1.3億增至1.82億,增幅達39.7%。靚不靚?

從CW的收入增長來看,主要貢獻來自於精密工程解決方案和銷售電腦數控加工中心兩大業務單元,占據總收入的95%。

那麽這兩項業務在工業4.0概念中的意義到底是什麽?為什麽形成了CW高不可攀的業務壁壘?

首先,我們來簡單回顧一下工業4.0的特點。

關於這個來自德國的熱詞,是“第四次工業革命”的簡稱。關於它的概念流傳著很多說法與認知,但基本上大家都有這樣一個共識:在工業4.0之前,制造業生產有著高度標準化和縱向整合的特點,雖然具備規模效益,但牽一發而動全身,想要及時應對市場變化、作出快速調整和改變卻很難。盡管工業3.0的信息化革命提高了自動化生產的效率,使“智能”可以替代勞力,甚至一部分“腦力”,但終歸是人與機器的對話,而無法達到機器與機器對話的境界。

而工業4.0的主要特色,就是要搭建更加智能的生產設備,並開發相應地管理系統來實現大量的信息處理和分析,並及時反饋到生產流程中,打通所有生產環節的數據壁壘,形成一套網絡世界與物理世界的交互系統(Cyber Physical System)。這就是2011年德國漢諾威工業展(Hannover Messe)上所提出的工業4.0概念的核心。

所以在工業4.0的環境下,工廠可以更輕易實現產品的高度定制化和快速組合,不僅能夠提高生產效率,還能及時對市場和供求做出反應,在數量和品類方面進行調整和改動,提高銷量,降低庫存,減少資源浪費。

甚至在更理想的狀態下,當供應鏈上更多環節加入數字化管理洪流,機器所產生出的海量工業數據不僅能夠造就智能工廠,還能在全產業甚至全社會範圍內進行最優配置。

而CW正是在這個工業4.0的浪潮中扮演著先鋒者的角色。

大家知道,這家總部位於新加坡的公司主要的業務增長來自精密工程解決方案和銷售電腦數控加工中心。前者主要為客戶度身打造一站式解決方案,設計自動化生產線組合,並設立、調試和維護高端機床;後者為生產和銷售CW自有品牌或第三方品牌的電腦數控加工中心。這兩項業務都是工業4.0環境下的智能工廠所必不可缺的環節。

CW的技術和業務門檻很高,不容易被抄襲複制。而隨著工業4.0帶來的產業結構調整,相關需求卻源源不絕,所以該集團業務可謂蒸蒸日上。目前,CW擁有逾200家客戶,分布在航天、航海、石油、汽車、太陽能等多個行業。客戶遍及東南亞、中國大陸、香港地區和歐洲。

盡管CW上市以來作風低調,但其實在國際市場已經有些名頭,其客戶中不乏世界頂尖生產商,包括惠普、豐田、本田、波音、聯合科技(UTC)旗下的航天設備企業漢勝工業設備(Hamilton Sunstrand)、飛機引擎及國防設備生產商勞斯萊斯(Rolls-Royce)及制造業巨擘霍尼韋爾(Honeywell)等,甚至還有被稱為德國機械之王的德瑪吉(DMG,世界最大高端精密機械制造商)

以勞斯萊斯為例,CW承建了該公司新加坡汽車發動機四條生產線中三條的一站式工程服務,從生產流程的布局、數控機床的設計、軟件編程,到機械手和工業機器人的部署及物料采購,均有涉及。換句話說,假設勞斯萊斯想生產一款飛機引擎,CW便有能力以效率最高的方式,從全世界各地搜尋最合適的部件,幫勞斯萊斯組成最智能的生產線,並協助對其設備進行監測、管理和維護。做個比喻,CW就好像一家室內智能設計的公司,業務主提出要求,無論是要空間全聲控、還是室內恒溫節能等等,CW都能根據要求提供整體設計和解決方案,並制造或從各處搜羅來各式各樣符合需求的智能化設備及其配套裝置,入戶進行安裝和調試,並提供售後維護。

當然,這樣的解決方案不是只有CW一家可以做。那麽作為相面人士,在無法深刻理解該行業具體術語和指標的情況下,我們怎麽知道CW的門檻高呢?

CW能形成技術壁壘首先要感謝新加坡在重工業方面的早期投入,歐美向亞洲轉移高端制造業的時候,紛紛將技術敏感的亞洲基地設立在新加坡,無疑對其本土技術發展和對產業的熟悉度都產生了至關重要的作用,遠遠領先於中國相關產業的龍頭企業。

而CW的技術能力從其客戶資源上也可見一斑。首先,這些客戶是世界頂尖生產商,對合作方的資質認證相當嚴苛,沒有兩把刷子不可能接的下來這麽多高端客戶的業務;再有,CW客戶的產品動輒用於航天科技、深海與陸地探油或是國防設備等方面,因此對產品質量要求極高,對零部件誤差的容忍度也低至小數點後四位,不是一般企業可以進入。而對於CW來說,一旦贏取了這些客戶的信任,在維系老客戶和繼續開疆擴土上面,面對的外來競爭都相對較低。

而事實上,我們從CW這幾年的業務發展版圖上可以看到這個趨勢。2013年,CW的主要客戶來自新加坡、馬來西亞、印尼、泰國和印度,東南亞地區的業務收入占了公司總收入的約83%。

但在2014年的年報中,公司在歐洲的業務額從2013年的166萬港元上升到2014年的1882萬港元,增長了10倍不止。目前,CW已與DMPG集團取得了深層次的合作,並於 2014 年 4 月在瑞士組建了一個專業團隊。公司預計在2015年將正式啟動與DMPG的合作項目,該項目的價值在2016年有望到達1-3億歐元。據悉,CW也在力爭於美國新能源市場取得突破。

當然,去年CW業務增長最快的地區還是中國。該公司在中國區的收入由2013年的3700萬港元暴漲至2014年的3.2億港元,增長近9倍。目前CW在中國區的業務額已經占到公司總收入的19.2%,緊隨泰國和印度成為業務大戶。

CW此前就已經表示,鑒於中國在石油、天然氣、汽車和航空航天等領域的快速增長,他們會進一步將其業務重心移至中國,加速在這個新興市場的持續增長。

這個策略顯然符合中國產業結構調整的政策方向,CW在中國市場恐要一路借著東風更加厚積薄發。

前不久,由四部委聯合起草的《中國制造2025規劃》已上報國務院。4月28日,在一季度工業通信業發展情況發布會上,工信部發言人、總工程師王黎明表示,將爭取盡快發布“中國制造2025”。《規劃》提出了9大任務、10大重點發展領域和5項重點工程。其中,10大重點發展領域包括新一代信息通信技術產業、高檔數控機床和機器人、生物醫藥等,5項重點工程則包括此前被外界寄予厚望的智能制造。同時,工信部還特意提到要結合“互聯網+”的信息化運用。

另從工信部獲悉,智能制造推進工作將率先在智能工廠流程制造、離散制造、以個性化定制和電子商務等為代表的智能制造新業態和模式、智能裝備和產品、智能化管理、智能服務6大領域展開試點。隨著“中國制造2025”的穩步推進,智能制造有望成為未來中國制造業轉型升級的重要路徑之一。

上述消息對CW來說無疑又是一條重大喜訊。

中國正在積極進行結構調整和產業升級,加大力度推進高端設備制造業的升級換代,對高端數控機床的需求日益增大。但在技術方面,國內企業卻與歐美先進國家仍有很大距離。中國其實非常需要像CW這類為各領域高精密工業制造企業量身定制設備裝配及生產線的供應商。而對於與歐洲技術接軌緊密的CW來說,通過中間人的角色,將精密工程技術轉移,為中國客戶帶來國外先進的大型工業裝備,並負責設計、組裝、運營和維護,顯然能為CW集團帶來巨額收益。您說是不是啊?

目前,CW已經在國內積累了廣泛的客戶和官方資源,正在積極尋求與國內大型企業的合作。隨著國內政策對航空航天和能源產業的進一步扶持,相信相關領域的高端制造需求和生產動能將會進一步釋放,這無疑將造福為國內廠商提供定制化裝配生產線的CW集團。

另外杜大俠已提到,CW在2015年很可能獲得大額銀行或產業基金融資,這將有利於該集團在中國高端制造業市場的突進,其中國區業務有望在未來兩年實現井噴增長。

最後我要說,一個公司是否能夠成為一個偉大的公司,人就是老板當然重要,但也需要她正好在乘風破浪的做一件偉大的事情。曾經多少偉大的牛人在江郎才盡後仍然夢想當初的輝煌,那是令人欽佩但基本沒有希望的。許多牛人在已經紅海一片的市場里奮鬥,希望是相當的渺茫。

CW Group, 在一個成熟且已經爆發的市場上,挖了很深的護城河,成了藍海俱樂部的角兒。而且,新加坡總部,香港上市,全球市場,我相信她的治理結構,她將是大中華地區一個偉大的公司。看著香港市場隨處可見的市值一百億二百億的公司,怎麽看都沒有CW Group 的顏值,但CW居然連個零頭都不夠,實在說不過去。不過話說回來,這個現狀恐怕即將成為歷史。


重要聲明:
1)本文參考了格隆匯成員杜鏞大俠2015年4月7日發表在格隆匯的文章;也參考了“財經”雜誌記者王宇於2015年4月13日發表在該雜誌上的文章:工業4.0:數據驅動制造業。
2)個人相面看法,不構成任何投資建議。錯謬之處,歡迎拍磚指正。
3)本人持有其股票。


格隆匯聲明:本文為格隆匯會員個人文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的海外投資研究交流平臺,並未持有任何關聯公司股票。


CW Group 1322 跟進 借力 工業 4.0 東風 厚積 薄發
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吉林省委副書記竺延風接掌東風

來源: http://www.infzm.com/content/109358

資料圖:竺延風 (cfp/圖)

據國資委新聞中心官微消息,5月6日,東風汽車公司召開中層以上管理人員大會。中共中央組織部幹部五局局長毛定之宣布了黨中央、國務院關於東風汽車公司主要領導變動的決定:竺延風任東風汽車公司董事長、黨委書記;免去徐平東風汽車公司董事長、黨委書記職務,另有任用。

澎湃新聞消息,今年54歲的竺延風曾是中國三大汽車集團中最年輕的帥才,38歲就出任有著“共和國長子”之稱的一汽集團“掌門人”。1961年出生的竺延風是浙江奉化人,1983年他從浙江大學化工系化工自動化及儀表專業畢業後,就進入一汽,從熱電廠儀表車間技術員開始幹起,歷任一汽進出口公司經理、一汽副總經理等職。

和竺延風打過交道的媒體人表示,竺“強勢”,“行事大膽”。1999年,竺延風剛一出任總經理,便對一汽內部大刀闊斧地重組,賣掉或者關掉產能低下的生產廠,放棄了一汽過去縱向整合的策略,清理效率低下的零配件廠。2002年,竺延風當選為CCTV中國經濟年度人物。

當時,一汽、上汽和東風占據了中國汽車市場70%以上份額。有趣的是,2007年末,徐建一接替竺延風,正式掌舵一汽集團。竺延風則步入仕途,調任吉林省委常委、副省長,後任省委副書記。現在對於從官場再度返回央企的竺延風而言,8年似乎是他的一個輪回。

關於一汽、東風兩大央企換帥重磅消息早已在媒體圈內流傳。對此,5月5日,東風股份發布公告稱,為保證信息披露的公平、公正,該公司申請公司股票自2015年5月5日起停牌,待上述事項核實並刊登公告後複牌。此外,一汽集團旗下上市公司一汽轎車也於同日停牌。

如今傳聞正變成了現實。據第一財經日報消息,在三十年中國汽車工業發展歷程中,尚未出現過競爭對手互換帥的先例。對此,業界分析人士認為,背後或許有全新的思維主導著央企改革。東風汽車公司與一汽集團實力相當,去年分別以380.25萬輛以及308.61萬輛的銷量位居十大車企銷量的第二和第三。

值得註意的是,汽車行業大佬們換帥的背後或許也隱藏著反腐的壓力。

此前,中央巡視組在2014年進駐一汽集團以及東風汽車公司,兩家公司的數十名高管被帶走和數百名員工受處分。其中,2015年3月,一汽集團董事長、黨委書記徐建一涉嫌嚴重違紀違法,於兩會結束後被帶走。截至目前,一汽集團董事長空缺已有一個多月。

21世紀經濟報道消息,目前,東風和一汽的下屬子公司不斷有高管離開。4月底,東風雷諾、東風裕隆和鄭州日產三家東風的子公司,都有負責市場和銷售的高管遞交離職申請。

“大批管理者落馬和處分,一汽和東風內部觸動很大,內部原有的一套運行規則被洗牌,很多高管選擇離開,留下來的也很迷茫,不知道怎麽做事情。”接近東風的知情人士稱。

此外,對於東風汽車公司與一汽集團合並的傳聞,汽車分析專家孫木子對第一財經日報表示,這兩家車企當務之急是重構內部秩序,理順內部經營管理,短時間內應該不會出現並購重組。這兩家車企1+1整合的難度極其大,大到難以想象,一汽集團以及東風汽車公司旗下均有多家合資企業,一旦合並涉及多方利益,各種利益關系極其難以平衡,合並可能性很小。

吉林 省委 書記 竺延風 接掌 東風
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一汽借“東風” 徐平履新面臨五大重任

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4615049.html

一汽借“東風” 徐平履新面臨五大重任

一財網 孫銘訓 2015-05-07 13:57:00

相對於東風汽車,一汽集團亟待解決的問題頗多,包括:如何盤活已經面臨退市風險的一汽夏利,如何做好備受關註、但不叫好、不上量的紅旗轎車,如何處理一汽-大眾股權調整,怎麽光複一汽解放的市場地位,如何實現一汽集團的整體上市。

中央組織部為一汽集團借來“東風”,調徐平任一汽集團董事長。

2015年5月7日,中共中央組織部幹部五局局長毛定之在長春宣布了黨中央、國務院關於徐平任中國第一汽車集團公司(下稱“一汽集團”)董事長、黨委書記的任命決定。

一位不願具名的業內人士告訴《第一財經日報》記者:“徐平在東風長袖善舞,但要解決一汽集團問題,需要他充分挖掘和調動一汽集團自身的優質資源。”

相對於東風汽車,一汽集團亟待解決的問題頗多,包括:如何盤活已經面臨退市風險的一汽夏利,如何做好備受關註、但不叫好、不上量的紅旗轎車,如何處理一汽-大眾股權調整,怎麽光複一汽解放的市場地位,如何實現一汽集團的整體上市。

上述人士告訴《第一財經日報》記者,徐平在東風系能夠成功,主要得益於其大部分業務都已合資化,包括其商用車也分別是與日產、沃爾沃的合資業務。唯一沒有合資的就是其自主品牌風神,但風神卻處在眾多自主品牌中發展最差的一列。並且東風能入股PSA標致雪鐵龍,也確實是因為這個公司只能依靠東風。

相反,“一汽集團的合資夥伴——大眾、豐田——都足夠強勢”。兩大合資公司業績突出,一汽很難從合資公司中獲得技術支持。要解決自主品牌的發展,一汽集團只能依靠自己,好在“它優勢在於自身實力強大,在商用車開發方面,一汽積累了非常豐富的經驗,甚至東風商用車的制造基礎都是來自一汽,其次一汽還在新型發動機研發方面走在了前列,而且一汽還在科技人才儲備方面優於國內其他汽車企業”。

上述人士指出,徐平解決一汽問題的關鍵在於“對夏利問題的處理”。“一汽夏利涉及整個一汽集團自主品牌規劃和未來的整體上市,是解決所有問題的關鍵”。

根據預測,未來一汽集團的整體上市計劃是由一汽股份整合一汽轎車(000800.SZ),吸收合並ST夏利(000927.SZ)和股權調整後的一汽-大眾,其中ST夏利的主營業務包括天津夏利品牌轎車的生產和銷售,而天津一汽豐田有限公司為該公司的參股公司,為一汽夏利、一汽集團、豐田汽車公司和豐田汽車(中國)投資有限公司以30∶20∶40∶10的比例共同投資設立。

受夏利品牌拖累,ST夏利2014年報出16.59億元的虧損,下滑幅度達245.71%。這是ST夏利繼2013年凈利潤虧損4.80億元之後,再創虧損紀錄。為爭取撤銷退市風險警示,ST夏利董事會取了“強化商品力、加快產品結構調整、不斷推出新的產品”等六大措施自救。

但實際上影響上市公司業績的關鍵是夏利品牌定位,按照此前一汽集團的規劃,天津夏利只能在A0級轎車“施展”,比如此前推向市場的夏利系和威誌系轎車,都未能突破這個範疇。

這樣的戰略,使得天津夏利在產品發展上受局限頗大,在中國汽車市場快速發展的時期尚未察覺,但隨著中國汽車市場進入升級換代的時期,ST夏利一下子就走到了瀕臨破產的邊緣。

如果一汽集團不能給夏利一個清晰的未來規劃和救市計劃,勢必影響整個公司的上市進程、整體估值,以及未來上市公司業績。其次如果夏利品牌的定位不夠清晰,所謂的救市也不治根本,未來甚至影響奔騰產品的發展和規劃。

徐平簡歷:

徐平,男,漢族,1957年1月出生,安徽巢湖人,1987年10月加入中國共產黨,1982年2月參加工作,合肥工業大學電氣工程系發電及電力系統專業畢業,大學學歷,工學學士,清華大學工商管理碩士,研究員級高級工程師。

1978.03-1982.01 合肥工業大學電氣工程系發電及電力系統專業學習,獲工學學士學位;

1982.02-1992.07 第二汽車制造廠(1992.09正式更名為東風汽車公司)熱電廠技術科科員、生產辦副主任、生產技術科科長、副總工程師、值班主任;

1992.07-1992.11 中國第二汽車制造廠熱電廠副廠長;

1992.11-1995.03 東風汽車公司熱電廠副廠長(1994.05評為高級工程師);

1995.03-1997.07 東風汽車公司熱電廠廠長;

1997.07-1997.11 東風汽車公司工會負責人;

1997.11-1998.09 東風汽車公司工會主席(1997.12增補為中國機械冶金工會第三屆全國委員會委員);

1998.09-1999.06 湖北省總工會副主席、東風汽車公司工會主席(1998.10當選為中華總工會第十三屆委員會執委);

1999.06-2001.07 湖北省總工會副主席、東風汽車公司工會主席兼東風汽車公司載重車公司黨委書記(2000.06評為研究員級高級工程師);

2001.07-2001.12 東風汽車公司黨委書記、副總經理,湖北省總工會副主席、東風汽車公司工會主席兼東風汽車公司載重車公司黨委書記;

2001.12-2003.07 東風汽車公司黨委書記、副總經理;

2003.07-2005.06 東風汽車公司黨委書記、副總經理,東風汽車有限公司董事、黨委書記兼副總裁(2005.05全面主持東風汽車公司的工作);

2005.06-2010.06 東風汽車公司總經理、黨委書記,東風汽車有限公司董事長、黨委書記,神龍汽車有限公司董事長。

2010.06-2015.05 東風汽車公司董事長、黨委書記。

編輯:吳狄

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