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東風的渠道冒險

在渠道資源越來越稀缺的情況下，東風要做的是讓汽車銷售渠道越來越「輕」，這將和目前重渠道的4S店模式有很大區別。

品牌影響力不夠，越來越同質化，而消費者對汽車質量的要求卻越來越高。這曾經一度是大部分國產汽車品牌高管們的夢魘，劉衛東也不例外。

劉衛東是東風汽車公司副總經理、東風乘用車公司總經理，分管東風風神、東風柳汽風行和鄭州日產等板塊。他的職責就是要讓東風汽車公司旗下所有自主品 牌在組織架構上充分融合。「自主品牌如果沒有創新和差異化，只有死路一條。所以我們進行做大膽的實驗和變革。」劉衛東不止一次地這樣講道。這一次，他將變 革的重點放在了東風旗下自主品牌的渠道商業模式上。

事實上，早在2011年12月，東風汽車集團就發佈了自主品牌「乾」D300計劃，宣佈5年投資300億元發展自主事業，目標是2016年之前，東 風總體自主品牌銷量達到300萬輛。在此次會議上，劉衛東表示，東風「大自主」在渠道上將實施「1+N」的實驗。1代表東風，N則是東風旗下所有自主品 牌，在不同區域根據不同的情況組合在一個展廳裡銷售，共享渠道資源。

對於起步稍晚的東風自主品牌來說，「乾」D300計劃的實現，並非手到擒來。面對激烈的競爭態勢，劉衛東提出了兩點，分別是關鍵技術研發生產和渠道 上商業模式創新。在渠道商業模式創新上劉衛東非常重視，他認為汽車銷售渠道注定會「快銷化」。事實上，在渠道資源越來越有限的情況下，劉衛東要做的是讓汽 車銷售渠道越來越「輕」，這將和現在重渠道的4S店有很大區別。

輕量化渠道的優勢在於協同作戰、共享資源，能給消費者帶來一定的實惠價值。重渠道的4S店模式則是對品牌附加值有很大的提升意義。最近幾年，在中國 市場已經開始出現對汽車渠道的兩極分化，經濟型車品牌的渠道開始越來越輕型化，豪華車由於品牌和利潤的需求仍然維持越來越重的渠道體系，寶馬甚至推出5S 店，奔馳在中國興建了全球第10家奔馳中心。

東風汽車公司渠道大整合的背後需要快速完成體系協同融合，這也是渠道商業模式改革的體系支撐點。東風汽車公司打出「大自主」戰略，旗下的東風風神、 東風風行、鄭州日產、東風小康等自主品牌在渠道和研發上整合資源，此外還將把東風合資品牌中的合資自主品牌納入到「大自主」協同的範疇。

據悉，東風雙飛燕品牌將會被強化，而東風汽車合資公司的合資自主品牌很有可能也要掛上雙飛燕的標識，並納入到東風「大自主」的體系當中。東風雙飛燕的表現將是衡量東風汽車公司現任領導班子的重要考核標準，也是東風汽車內心最重的感情訴求。

東風「大自主」渠道「1+N」計劃

東風風神成立於2007年，是中國各大汽車集團中最晚啟動的自主品牌項目，其首款車型S30於2009年投放市場，此後推出兩款S30的變形車，分 別為H30和H30 CRROSS。2010年東風風神年銷量約為2.7萬輛，2011年，東風乘用車公司全年累計終端銷售汽車28778輛，同比增長2.1%。而其原定目標 是4.2萬輛，增長50%。實際銷量和目標相差甚遠，東風風神連續兩年未能完成既定目標。

根據東風風神網站公佈的信息，到目前為止擁有130多家經銷商。以此計算，2011年平均每家經銷商的年銷量是221輛，這很難解決經銷商的生存問題，加上東風風神偏低的保有量，售後利潤微薄，目前一些東風風神經銷商已面臨較大經營困難。

中國汽車銷售的4S店模式已經接近極致，東風「大自主」則需要絕處逢生。雖然目前汽車市場在醞釀著渠道商業模式的變革，但是從未有企業高層領導如此明確提出，並放進企業戰略裡快速執行。

目前，東風「大自主」在整合工作上取得實質性推進的是渠道方面，被稱作「1+N」 模式，這個「1」代表東風，N則代表東風汽車旗下的所有自主品牌，東風風神、東風柳汽風行、鄭州日產、東風小康和未來合資自主品牌。根據區域狀況，所有東 風旗下的自主品牌可以在同一個展廳排列組合銷售。為此，劉衛東挖來有家電行業背景，曾在海信就職的職業經理人擔任銷售副總，就是想在汽車銷售上學習家電銷 售的長處。

目前，東風已經在網絡空白的湖北、東北和福建開始建立「大自主」網點，這樣的網點可在同一個展廳內銷售風神、風行和鄭州日產東風品牌這三個自主系列的車型。這種模式已經在去年底開始試點，2012年將視實際情況考慮是否大面積推廣。

此外，還會在三四線城市打造類似汽車超市這樣的大賣場，消費者可在同一個賣場內買到東風集團下屬所有合資企業和自主品牌的產品，包括乘用車和商用車。據介紹，目前這方面的推進工作主要是由東風集團下設的東風汽車貿易有限公司來統籌，這樣的渠道模式從去年已經開始著手準備。

事實上，劉衛東並非坐鎮東風「大自主」後才開始思考渠道商業模式的創新。早在2009年他擔任神龍公司總經理期間，就曾召集包括龐大集團董事長龐慶 華、北京汽修副總楊小弟、以及圓通、廣物、中進汽貿、潤華、聯拓等在內約300位汽車營銷界知名投資人、神龍經銷商，共商神龍汽車渠道新模式，命名為「營 銷渠道發展大會」。

會上劉衛東表示，神龍旗下兩大合資品牌東風雪鐵龍和東風標緻在營銷渠道上將「貼得更緊」，在某些地區，特別是4S以下的經銷店，將考慮雙品牌渠道部分合併。

中國的很多三四級城市，維修是個很大的問題，出了問題要到中心城市、大城市去修，消費者感受到了明顯的不方便。汽車渠道變革一方面是解決銷售的問題，另一方面是售後服務的問題，所以神龍考慮在維修服務方面考慮兩個品牌共用。

「中國的汽車銷售渠道絕對不能只靠發展4S店，一定是3S、2S、1S多種模式共同發展。例如2S及以下，我認為兩個品牌可以一起銷售，既保證了兩 個品牌的特色，一些共用的資源例如維修可以整合。」劉衛東說。他表示汽車超市在美國大概10年前就開始有了，中國也已經開始有汽車超市了。具體形式就是， 在展廳對各品牌車輛進行小的區隔並進行銷售，維修儘量共用資源，特別是鈑金、噴漆，這些實際上和品牌的關係不大。

在那次營銷渠道發展大會上，神龍公司特別提出要「以方便客戶、輕量投資的原則，探索多種形式的網絡布建方式」。

隨著汽車市場競爭的日趨激烈，銷售渠道的發展正日益成為企業發展壯大的必要因素，以一二級城市為主的4S汽車銷售模式，因為前期投資大、經銷商自主 經營難、市場侷限等因素，已經不能滿足多方需求。劉衛東當時制訂的解決方案是：一方面將營銷網絡下沉，佈局二三級市場；另一方面，根據市場不同的容量、整 體的規模以及針對不同的區域，兩個品牌設立了大小不一的網點標準。不再要求統一的4S模式，在部分地區設立更便利、更適用的2S/2S+A、1S+A等模 式。這些舉措不僅豐富了渠道管理的形式，也大大減少了經銷商在前期硬件上的大規模投資。

從某種程度上，東風「大自主」的渠道變革承襲了這樣的變革思路。

變革的體系化匹配

渠道變革考驗的不僅僅是經銷商的變通能力，最大的考驗來自於東風內部的體系化梳理，大東風自主旗下幾個銷售公司，品牌如何在最短的時間內實現融合將決定渠道變革成敗的關鍵。

2012年2月21日召開的東風旗下自主品牌經銷商年會上，來自東北的一家東風風神汽車經銷商代表表示：「目前我們已經把區域調研情況上報給東風汽 車公司，如果有可能今年我店可以同時賣風神和鄭州日產兩個品牌。這是我們所期望的，畢竟風神的銷量一般，如果有更多的品牌共享資源，可以帶來更多的人流量 和銷售可能，同一區域風神和鄭州日產經銷商能夠協同作戰。」

東風風神湘潭九華專營店已經成為第一批試點單位，從2011年9月就開始風神、風行和鄭州日產在同一展廳銷售，在店面形象上著重雙飛燕品牌形象和 「百年東風」的印記，在售後資源可以相互共享。該店相關人士表示：「辦法是好的，但是融合一定要快，如果拖久了問題會越來越難以解決。」雖然東風旗下的這 三個品牌在產品形態上有所差異，但是價格集中在七八萬人民幣，會形成一定的競爭關係，最後熱銷車型很可能會吞掉冷門車型。同時在內部體繫上還非常的不嚴 謹，作為經銷商怎麼和這三個品牌對接？內部零部件供應體系，培訓體系如何解決？

未來進一步推廣「1+N」模式並達到一定規模，對組織架構的要求會比較高，如果處理不好會有很強的內耗。比如在返點、傳播的搭配等，如果在某區域內 某東風旗下的產品銷量明顯好過另外一個東風旗下的品牌的情況下，如何防止出現在品牌上大魚吃小魚的狀況？劉衛東擔任東風公司副總經理同時分管東風汽車技術 中心、東風風神、東風柳汽以及鄭州日產等板塊，為在組織架構上理清了協同的可能性。

就目前看，東風「大自主」在實驗階段是一個區域內幾個品牌之間互為二級，比如一個區域內有3家鄭州日產，2家東風風神，這3家鄭州日產的4S店可以從另外2家東風風神店進貨風神品牌並放在一個展廳銷售，反之亦如此。

為此東風開展了各項協同大會，不僅僅從渠道上「1+N」，在研發上也要形成這樣的協同力量。東風大自主乘用車協同目標是形成 「1+N」的佈局。協同工作有5項原則：一是各經營主體地位獨立性的原則；二是自願、平等協商的原則；三是做加法、互利共贏的原則；四是先易後難的原則； 五是在前進中調整的原則。

在這樣的背景下，以東風公司技術中心、東風乘用車公司、東風柳汽、鄭州日產四家單位和總部有關職能部門為主，公司成立了技術研發能力、商品平台、新 能源、品牌梳理與網絡渠道、動力總成和海外事業6個協同工作小組，就東風「大自主」乘用車的協同展開了前期研討和方案設計，同時由總部戰略規劃部乘用車事 業發展處牽頭，成立了協同工作推進辦公室，以做好有關組織和服務工作。

劉衛東承認渠道改革的風險巨大，對待中國汽車工業的發展要保持冷靜。但是東風的底氣來自於學習型、開放型的文化。劉衛東表示自己當年不過是大學畢業 生，拎著鐵桶、捲著鋪蓋就紮根在東風了，這麼多年對東風有著特殊的情感。而且當時他們一批年輕人大都成了東風中堅力量，非常的穩固。對於這一批人來說，現 在唯有放手一搏來證明內心的理想。

汽車渠道的「輕」與「重」

說到汽車渠道的商業模式，最近的中國汽車市場發生了一些有意思的事件。廣州本田（下稱廣本）的雅閣利潤下滑，廣本經銷商日子不如從前，位於深圳福田 區濱河大道的廣本濱河店，於2011年12月突然關張，轉做日產高端品牌英菲尼迪。濱河店是廣汽本田全國第418家特約店，深圳市第11家廣汽本田特約 店，從開張到結業不過短短3年。作為4S模式在中國的首位推廣者廣本卻也開始遭遇退網。

此外，有媒體報導，長安雪鐵龍高端品牌DS系列從2011年9月開始拓展4s店經銷商，但是到2012年2月份為止因無一家經銷商簽約。多位經銷商 反映，長安標緻雪鐵龍的建店標準太高，盈利基本無望。而廣匯汽車服務有限公司在新疆除了4S店以外自辦維修保養網點，如今即便是合資企業也不再是4S一統 天下。

這背後是汽車市場初期「重」渠道規範市場打品牌的階段，和黃金汽車市場10年後為了消費者價值逐漸讓渠道變「輕」的過程。當然，目前的渠道是兩極分 化，豪華車品牌還走在渠道越來越「重」的道路上，寶馬甚至打出5S店概念，奔馳也在中國成立了全球第10家奔馳中心銷售網點，不斷增強價值品牌帶來附加值 感受。而最早跳出4S壟斷模式的是資源薄弱的中國本土汽車品牌，但是卻也遭遇了一些發展過瘋狂的問題而出現退網的問題，這背後還涉及商業合作基本利益問 題。

1998年，廣本率先在中國市場推行4S店汽車銷售模式的合資公司。4S四位一體店，包括整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售 後服務（Service）、信息反饋等（Survey），這種汽車銷售模式最初發源於歐洲，卻在中國發揚光大。2005年《汽車品牌銷售管理辦法》出台， 該政策規定，必須取得汽車廠家授權方能銷售汽車。這一規定更為鞏固4S店「一統天下」，在法規上掃清障礙。4S店甚至一度成為各車企發展銷售渠道的唯一手 段，過去10年的汽車黃金時期，許多投資商也盲目地加入汽車銷售陣營，無論品牌大小，無論品牌影響力，皆以4S店形式銷售汽車。

可以說4S店滿足了當時汽車消費環境的需求，對於剛剛流行起來的私人汽車消費市場，處於懵懂期的中國車市，絕大部分中國消費者均為首次購車，不具備 判斷能力和經驗，在各種走私車、拼裝車及經銷服務商魚龍混雜的情況下，4S模式極大降低了消費者的選擇成本和風險.並為企業樹立了正規可靠的品牌形象，以 統一的店門形象設計，銷售售後一體化的設計，還有廠家認可的配件、維修服務獲得消費者的青睞，很快就成為市場主流的銷售渠道。

然而14年後的今天，中國汽車銷售環境發生了巨變，二次購車潮，80後互聯網一代的購車高峰都決定對於汽車銷售人們需要更加有價值的內容，而不是終 端品牌附加值帶來更高的消耗和對4S店的不信任感。同時，以一二級城市為主的4S汽車銷售模式，因為前期投資大、經銷商自主經營難、市場侷限等因素，已經 不能滿足多方需求。